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01 de Diciembre de 2008 - 17:31

Los mejores empleadores del Ranking Apertura 2008 (Parte I)

Compromiso a través de la satisfacción de sus empleados. Desarrollo de carrera, flexibilidad y beneficios, los ejes
sobre los que se cimentan las políticas de RR.HH. El Top-5 de las empresas con más de 1000 empleados.
>> por Florencia Radici

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Los presidentes son los primeros en aceptar las propuestas de foto. No importa
si significa jugar con globos, cocinar, enrollarse con papel o sentarse en el
pasto. Todos charlan con sus empleados y colaboran para lograr el clima
ameno y de compañerismo que transmiten las imágenes. No es para menos:
sus compañías ingresaron al selecto Top-5 del ranking de mejores
empleadores que anualmente elabora APERTURA. ¿El desafío? Qué hacer
cuando parece que todo está hecho y la flexibilidad, los beneficios atractivos y
el work - life balance pasan a ser aspectos que los empleados dan por sentado.
Una nueva generación que avanza, la convivencia con los que están, creación
de compromiso y el consenso de los objetivos son los temas que dominan la
agenda.

En AmEx, los globos tienen su motivo: este año –y por primera vez– la
compañía se consagró como la mejor empleadora en la categoría de más de Herramientas
1000 empleados. La consolidación de la financiera no sólo provino de sus
políticas: fue una de las más reconocidas por el voto de sus pares, que la del.icio.us Meneame
consideran un referente en RR.HH.“El gran desafío es que la gente no sólo esté
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satisfecha, sino ir al próximo nivel: el compromiso”, resume José María Zas,
presidente de la compañía. “Para ello, en los últimos cuatro años nos Bookmark
Fresqui
enfocamos en la diversidad y el work - life balance”, avanza Sergio Sosa, Technorati
director de RR.HH. Las medidas ya son un clásico: obra social para parejas del Barrapunto
Barrapunto
mismo sexo, trabajo para discapacitados, licencias de maternidad y paternidad
extendidas, horario flexible y casual day , algunas de ellas. “No te garantizan el Enchilame
Neodiario
éxito per sé”, asegura Zas, y avanza: “La empresa puede darte los elementos,
pero llega un momento en el que uno tiene que asumir sus responsabilidades y Facebook
ver cómo maneja la agenda”. Para ello, AmEx reforzó los procesos para
aumentar la eficiencia: disminuyó el spam de supervisores para atender mejor
los problemas de sus empleados y focalizó en programas de entrenamiento.

Otro punto es la necesidad de revalorizar la agenda organizacional. “Se ve a

alguien pensando y se tiende a creer que no está trabajando, pero hay que
recordar que, sin pensamiento, no hay innovación ni creatividad”, asegura Zas.
Así, se reforzó el trabajo virtual en la mayoría de los puestos, proveyendo
laptops, conexión a Internet y sistemas de telefonía. “No creo que lleguemos al
100 por ciento virtual, pero sí que los empleados puedan trabajar desde su
casa, al menos, algunos días de la semana”, adelanta Sosa.

El avance de la Generación Y es otro aspecto que la pone a prueba. “La gente

quiere del trabajo algo nuevo, con un modelo más cortoplacista, menos esclavo
y con límites, para disfrutar de su vida”, afirma Zas. Para ello, analiza en el
futuro implementar flexibilidad en los beneficios, adaptándolos a las
necesidades individuales. “Se les indica la compensación total y ellos eligen
cómo la prefieren”, explica Zas. Sin embargo, aclara que “en la práctica, hay
que tener en cuenta aspectos legales”.

El semillero de AmEx cubre un 90 por ciento de las vacantes, apoyado en un

plan de carrera y el programa de Jóvenes Profesionales (JP) que inauguró el
año pasado y en el que ingresaron 12 nuevos empleados, quienes rotaron por
diferentes áreas. “Estamos repensando si no queremos cubrir el 85 por ciento
interno, porque es sangre nueva, con otras experiencias y una perspectiva

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diferente”, desliza Zas. Confiesa que la empresa no está exenta de la

competencia por el talento. “Flexibilidad y mejores condiciones es lo mínimo,
pero no definen el éxito: hay que trabajar en identificar a los futuros líderes”,
asegura el número uno, para quien comprender a la nueva generación es la
clave del negocio. “Ser exitosos en adaptar las medidas y lograr que convivan
todos los grupos nos ayuda a entender mejor la globalidad de nuestros
clientes”, cierra.  

El gen Y avanza
“El año pasado me sentía muy cómodo diciendo que no usaba BlackBerry. Pero
no escribimos en bronce: hoy lo pruebo para los viajes porque es más cómodo
que la laptop”, admite Miguel Kozuszok, presidente de Unilever, la compañía de
consumo masivo que, en esta edición, lidera el segundo puesto del podio.
Enseguida, aclara: “La idea no es estar conectados todo el tiempo porque se
pierden la productividad y la perspectiva del negocio”.

¿Cuáles fueron las novedades? Por un lado, reclutamiento de JP en cuatro

países: la Argentina, Uruguay, Paraguay y Chile. “De arranque, les planteamos
un horizonte más amplio”, explica Kozuszok. También se enfatizó lo digital y el
contacto con las universidades para el reclutamiento. Por otro lado, fue el
primer año del programa Sumar, en el que Unilever se asoció con una ONG
para contratar merchandisers de supermercados. “Con esto, ganaron la
compañía, los chicos que logran encauzarse y entrar a un trabajo real y los que
hicieron de tutores internos”, cuenta el número uno. Manifiesta que analizan
repetirlo.

Muchas de las medidas en las que Unilever picó en punta surgieron de los
empleados. “Invertimos en captar y comprender los cambios sociales y sus
repercusiones en el trabajo, porque, a veces, los pedidos son concretos. Pero
otros están latentes”, indica Pablo Maison, director de RR.HH. Algunos
ejemplos: tres semanas de vacaciones cuando se nombra jefe a un joven,
licencia extendida de paternidad (los hombres se guardaban días de
vacaciones para el momento del parto), medio día de cumpleaños (porque
querían almorzar con sus compañeros, pero después volver a su casa) y
pasantías para hijos de empleados. Otro aspecto que Unilever enfoca es la
flexibilidad. Así, reforzó el empowerment para que los empleados reconozcan
qué se espera de ellos. “La gente sabe cuál es su responsabilidad y su meta;
más que la cantidad de horas, se mide la tarea”, afirma Kozuszok.

El plan de desarrollo profesional y la posibilidad de una carrera internacional

son sólo algunos de los factores por los cuales resulta atractiva para la
Generación Y, un target en el que se focalizan internamente. “Tratamos de
encontrar los terrenos comunes con las otras generaciones y vamos
encontrando la mezcla, aunque es prueba y error”, dice Kozuszok. Además, la
firma posee un programa de pasantías para captarlos desde antes.
“Entendimos que chicos que tenían que dar una cuota más de sacrificio porque
estaban estudiando hablaba de un perfil cercano al de las otras generaciones”,
asegura el CEO, quien resume las claves para la retención: “Calidad de vida,
desafío profesional y recompensa”.

El podio lo completa Kimberly-Clark, que, en su primer año en el ranking, logró

ubicarse en el Top-3. Pablo Latrónico, vicepresidente Latin American
Operations de la región River Plate, explica por qué cree que se logró. Por un
lado, la empresa agrupó las áreas en una misma oficina. “Y se van a cumplir
dos años desde que separamos la operación comercial, que compartíamos con
Unilever, un proceso en el que incorporamos 200 personas y promovimos a
otras”, recuerda. “Como última etapa –continúa–, diseñamos la visión y los
pilares de la compañía entre 100 gerentes, directores y jefes”. El eslogan
elegido, “Construyendo la compañía que soñamos”, se repite en las luminosas
oficinas de Puerto Madero y en las tres fábricas que posee en el país (Pilar,
Bernal y San Luis).

Creando la marca propia

El siguiente paso fue el programa de beneficios. “Los teníamos, pero los
ordenamos bajo una marca: Vivir Bien Kimberly-Clark”, explica Martín Chávez,
director de RR.HH. Debajo, se estructuran cuatro áreas: trabajo, esparcimiento,
salud emocional y salud física. Dentro de trabajo, hay casual day, tarjeta de
beneficios, desayunos con el CEO y horario flexible, entre otros. “Se respeta.
Yo prefiero venir temprano y, tipo 6.15 irme, porque volvés energizado”,

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asegura Latrónico. En salud física, ofrece, por ejemplo, cobertura médica

privada y pausas con masajes. La pata de la salud emocional es ICAS, “un
programa de asistencia al empleado: cualquiera puede llamar y recibir ayuda
legal o psicológica”, cuenta Chávez. El esparcimiento está cubierto con
festejos, Family Day y la Maratón Kleenex. “Tener una marca genera vínculos
emocionales, lealtad y compromiso”, resume Chávez.

Con una edad promedio en el head office menor a los 32 años, en Kimberly
decidieron adaptarse. “Tienen un ritmo y si no lo hacés, te lo imponen”, opina
Latrónico. Captan a los jóvenes a través de un plan de pasantías. El año
pasado, se postularon 2700 personas, se entrevistaron 240 y, finalmente,
ingresaron 18. “Empezamos en este estadío porque, si voy a buscar el talento
al JP, ya lo perdí”, sentencia Chávez. “Las reglas claras, el plan de carrera y la
cultura ganadora nos hacen atractivos”, aseguran a dúo.

El mayor salto de este año fue para Cervecería y Maltería Quilmes, que escaló
más de 10 puestos y se posicionó cuarta. ¿Por qué? “La compañía está
inmersa en un proceso de cambio cultural desde el año pasado”, afirma
Fernando Massuh, director de RR.HH. de Quilmes. “Fue posible porque ya
tenía procesos, pero ahora cambiaron y dispararon el potencial”, añade. Los
puntos principales de la cultura, según el ejecutivo, se resumen en: orientación
a resultados y costos, disciplina en procesos, fijación de objetivos cruzados,
sistema de remuneración más agresivo que la media, meritocracia y plan de
desarrollo individual. “Además, el incorporarse al mundo InBev permite mayor
proyección de desarrollo y oportunidades”, explica Massuh de la compañía que
en los últimos dos años promocionó entre el 20 y el 30 por ciento del personal
fuera de convenio. Quilmes trabaja internamente en lograr una visión común y
nuevas instancias de comunicación. “Hicimos hincapié en la relación gerente-
empleado –avanza Massuh– porque, para cada uno, la empresa es el jefe y la
relación día a día”.
“La mesa directiva de la compañía está formada por gente del semillero, salvo
un caso”, agrega el ejecutivo, quien ingresó a Quilmes como JP. El programa
nació en 1991 y el año pasado entraron 19 personas, quienes viajaron a
Bélgica para un encuentro con los demás JP de InBev.

Captar desde antes

La cervecera también posee un plan de pasantías. De ellos, 85 a 90 por ciento
pasa a planta permanente o se incorpora como JP, asegura Massuh. La clave
para retenerlos, indica, está en “darles desarrollo y crecimiento profesional”.
Dentro del área de capacitación, ofrece un master interno con la Universidad de
San Andrés que cursan 35 personas, entre jefes y gerentes. Otra novedad fue
el programa “Gente que vende”, a través del cual empleados de diferentes
áreas acompañaron a un vendedor durante un día. “Fue para entender los
procesos y cómo se podían mejorar”, explica Massuh.

Quilmes no está sola en el cuarto puesto: comparte la posición con Accenture,

que este año subió un escalón. Los números sorprenden: en los pasados 12
meses, tomó más de 2000 personas. Pero creció poco más del 30 por ciento.
¿El motivo? La rotación, en el orden del 18 al 20 por ciento, según las áreas. Es
que, si bien la edad promedio de los empleados es de 27/28 años, muchos de
los que se van son recién recibidos. “Es un público joven que elige dónde
trabajar”, asegura Gastón Podestá, director de RR.HH. “El descubrimiento fue
que no hay una medicina para todos, sino que depende de cada grupo. Por
eso, adaptamos las políticas: cada uno tiene diferentes planes de carrera,
salarios y beneficios”, completa su presidente, Roberto Álvarez Roldán. La
clave, coinciden, está en la flexibilidad y la prueba. De los pedidos de los
empleados surgieron, por ejemplo, clases de coro, pilates y torneos de fútbol.
Las demandas también se decantan por horario flexible, trabajo virtual y
compensación. “Quieren resultados ya y un año es largo plazo”, afirma
Podestá.

El foco estuvo en posicionar a Accenture como “tierra de oportunidades” y

todas las acciones se encolumnaron en este programa. “Algunos resultados:
hicimos 1400 promociones, más de 300.000 horas de capacitación,
voluntariado, actividades deportivas y sorteos”, enumera el ejecutivo.

Beneficios a medida
Como novedad, Accenture realizó focus groups con ex empleados, para
conocer qué es lo que más extrañan. “Lo hicimos con gente de entre 30 y 40

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años y, ahora, buscamos un segmento más bajo”, comenta Álvarez Roldán. El

segundo proyecto es la inauguración de un centro de operaciones en La Plata,
localidad en la que, detectaron, vivían muchos de sus empleados. “La idea es
que esté funcionando en diciembre, con 500 personas”, apunta el presidente
que, por cada puesto que cubre, entrevista entre ocho y 10 candidatos. El foco
para el futuro está en diseñar planes a medida y que cada joven pueda elegir
su canasta de beneficios. Sin embargo, Podestá no quiere anticipar demasiado:
“Probablemente, antes de fin de año, tengamos algún lanzamiento. Es lo que
se viene”.

Cerrando el Top-5 acelera Ford, la única automotriz dentro del grupo. Enrique
Alemañy, su presidente, resume por qué: “Trabajo en equipo, identificación con
la marca y el proyecto, un esquema de puertas abiertas y baja rotación”.
Verónica James, directora de RR.HH., utiliza una metáfora: “Somos parte de un
mismo equipo, con diferentes responsabilidades. Como en un auto, el motor y
las ruedas son importantes pero no existen sin el otro”. La automotriz plantea
una modelo de empresa “familiar” con valoración del semillero.

¿Cuál es la clave para una baja rotación? Según James, una combinación de
“ambiente, beneficios competitivos, promociones internas y consistencia”. La
convivencia entre generaciones también. “Se logra una excelente relación por
el complemento de la experiencia y la madurez con las nuevas ideas, la visión
fresca y las ganas de crecer”, sostiene Alemañy, quien advierte que “en Ford no
podría sobresalir alguien que sea estrella, pero solo piense en su éxito”. La
compañía trabaja con comités de desarrollo profesional, a los que sumó una
pata que pedían los empleados: plan de capacitación “a medida”. “Por eso,
ofrecemos una canasta de beneficios: sabemos que no todos tienen la misma
valoración”, explica James. El otro punto es work - life balance. “No es sencillo:
la carga de trabajo es difícil de satisfacer porque los proyectos están y hay que
cumplirlos. No hay magia”, reconoce Alemañy. Por ello, James adelanta que
están trabajando “en nuevos programas de flexibilidad y una reingeniería de las
comunicaciones internas”. Como en todas las empresas del ranking, captar,
retener y desarrollar el capital humano es el desafío y el activo más importante.

Cómo se hizo
El estudio que publica APERTURA se elaboró sobre la base de un cuestionario
de 65 preguntas, respondido por los directores de RR.HH. de las compañías.
La encuesta se estructuró en cinco áreas temáticas: carrera profesional,
remuneración, entorno laboral, horario y condiciones, y capacitación. En cada
una, se indagó en aspectos como plan de carrera, política de remuneración y
servicios en el trabajo, entre otros. También se realizaron preguntas
independientes al empleado más antiguo y al más nuevo del plantel,
debidamente identificados. Los directores respondieron, además, cuáles son, a
su juicio, las empresas con mejor gestión en el área de RR.HH. Las citadas
obtuvieron un bonus. Participaron más de 160 empresas, pero sólo se publica
el Top-25 de cada segmento.

Comentario (1)

por sandra

obrigado por ter te preocupado biejos nos vemos quinta feira

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