UNIDAD I: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN El fenmeno social ms importante del siglo XX ha sido la aparicin y formacin de organizaciones, las que en los

ltimos aos se han vuelto ms grandes y ms complejas. Pero las organizaciones no funcionan solas. Hay que administrarlas. Y saber administrarlas bien para que sean cada vez ms exitosas en la labor para la que han sido creadas. Lo que se administra son las organizaciones. El administrador debe ser un diseador de organizaciones. La organizacin es como el cuerpo humano de la administracin, es el campo de accin de la administracin. La administracin comprende el cuerpo de conocimientos que se van a aplicar para poder administrar las organizaciones. El administrador es la persona que utiliza y aplica ese cmulo de conocimientos. Ah es donde la administracin es un arte: en su aplicacin, ya que la persona utiliza y aplica esos conocimientos es el Administrador, y su forma de administrar depende de sus habilidades, actitudes, valores y an de sus fobias. Si pudiramos caracterizar a nuestra era, la llamaramos la era de las organizaciones. El colegio al que asistimos, la empresa en la que trabajamos, la universidad en la que estudiamos, el banco con el que tenemos relaciones, etc.

CAPTULO 1: la administracin La administracin es un rea de conocimiento cuyo campo de accin son las organizaciones. Se administran organizaciones. Concepto de administracin No hay un concepto unificado de lo que es administracin. Len Blank Bubis: Administracin es el campo del conocimiento que utiliza y aplica un administrador para disear organizaciones y coordinar sus actividades de forma eficiente, tomando en cuenta el medio ambiente externo y la tecnologa utilizada, para que las organizaciones puedan ser cada vez mas eficaces en la misin para la cual fueron creadas. Otras definiciones: Agustn Reyes Ponce: La administracin es la tcnica que busca obtener resultados de mxima eficiencia, por medio de la coordinacin de las personas, cosas y sistemas que forman una empresa Robert J. Thierauf, R.C. Klekamp y D.W. Geeding: Administracin es el proceso de ubicar las entradas o inputs de una organizacin (recursos humanos y econmicos) planeando, organizando, dirigiendo y controlando con el propsito de producir salidas o outputs (bienes y servicios) que desean los clientes de modo que se obtengan los objetivos de la organizacin. En el proceso se realiza trabajo con, y a

travs, del personal de la organizacin en un medio ambiente de negocios siempre cambiante. Warren B. Brown y Dennis J. Moberg: Administracin es integrar los recursos humanos y materiales hacia objetivos organizacionales comunes. Objetivos de la administracin La Administracin estudia las actividades dentro y entre sociosistemas, y su objetivo es la bsqueda permanente de respuesta a dos interrogantes: Qu es una Organizacin? Cules son los mecanismos que hacen que funcione bien? Hay tres tareas, tienen la misma importancia pero son esencialmente diferentes, deben ser ejecutadas por la administracin para que la institucin a su cargo pueda funcionar y realizar el aporte que le corresponde: 1) Perseguir el propsito y la misin especfica de la institucin 2) Obtener un trabajo productivo y lograr que el trabajador consiga resultados. 3) Encauzar las influencias y las responsabilidades sociales. Funciones de la administracin PLANEACIN La planeacin comprende el investigar y analizar las condiciones futuras para escoger un curso de accin que la organizacin va a seguir, tomando en cuenta el medio ambiente externo y las capacidades internas de la organizacin. ORGANIZACIN DISEO ORGANIZACIONAL Se refiere a la forma como se asignan, se agrupan y se relacionan las personas, los recursos y la tecnologa para formar sistemas y subsistemas con el objeto de poder implementar la estrategia seleccionada y as poder obtener los objetivos y la misin de la organizacin. DIRECCIN Comprende el motivar y guiar a las personas para que utilicen los recursos asignados y la tecnologa propia del subsistema y logren que los subsistemas puedan implementar la estrategia seleccionada para as poder obtener los objetivos y la misin de la organizacin. Para ello, se debe estudiar y comprender el comportamiento de las personas y grupos dentro de un contexto organizacional.

CONTROL Trata de determinar si la estrategia seleccionada se implementa tal como se ha formulado, qu dificultades se encuentran, comparar resultados obtenidos contra resultados propuestos y realizar los ajustes y correcciones necesarios. Eficiencia y eficacia en la administracin Eficiencia (medios) Uso de Recursos Desperdicio alto Desperdicio bajo Eficacia (fines) Logro de Metas Logros altos Logros bajos

La Administracin se esfuerza por: Desperdicio bajo de recursos (alta eficiencia) y logro alto de metas (alta eficacia)

La eficiencia se refiere a qu tan bien se desarrollan las actividades internas en la organizacin sin tomar en cuenta el medio ambiente externo. La eficacia se refiere a cmo actan las organizaciones, tomando en cuenta el medio ambiente externo as como las actividades internas de la organizacin. EJEMPLO En la fbrica pueden estar trabajando de la siguiente manera: aprovechando el cuero al mximo, siguiendo las programaciones establecidas, sin errores en las interpretaciones de las comunicaciones, etc. Es decir, estn trabajando con eficiencia. Pero puede que el zapato producido no guste, que los modelos de los zapatos sean pasados de moda, que los precios sean altos y que el zapato no se venda. Es decir, que la fbrica no ha sido eficaz. Una organizacin puede ser eficiente sin ser eficaz. Pero no es eficaz si no es tambin eficiente. CAPTULO 2: la organizacin Concepto de organizacin Len Blank Bubis: es un sistema socio-tcnico compuesto de personas, recursos y tecnologa organizados en forma tal que puedan realizar un propsito. Es un sistema socio-tcnico ya que en l intervienen personas (que conforman el aspecto socio o social) y recursos y tecnologa (que conforman la parte tcnica).

Una organizacin es tambin un sistema de entradas y salidas. En una organizacin entran personas, recursos (dinero, materiales, equipo, etc) y tecnologa; los que sufren un proceso de transformacin y salen: bienes, servicios y la imagen de la organizacin. Otras definiciones: Robert Miles: coalicin de de grupos de inters, que comparten una base comn de recursos, que rinden homenaje a una misin comn y que depende de un contexto mayor para su legitimidad y desarrollo. Richard Hall: colectividad con unos lmites relativamente identificables, un orden normativo, rangos de autoridad, sistemas de comunicaciones y sistemas de pertenencia coordinados. Esta colectividad existe de manera relativamente continua en un medio y se embarca en actividades que estn relacionadas, por lo general, con un conjunto de objetivos. Richard Osborn, James Hunt y Lawrence Jauch: colectividad de personas que pueden entrar a formar un contrato que los compromete jurdicamente. Se utiliza la capacidad jurdica para hacer contratos porque se requiere: a. Que la entidad sea reconocida por otros b. Que pueda actuar como una colectividad Caractersticas de una organizacin Son entidades relativamente permanentes: esta caracterstica permite a las organizaciones continuar su existencia aunque se cambie la Alta Gerencia y permite predecir que har una organizacin en un futuro. Poseen una estructura: para que las organizaciones cumplan la misin para la cual fueron creadas, deben regular y prescribir las actividades en la organizacin y fijar los niveles de toma de decisiones. Estn orientadas hacia el logro de objetivos: las organizaciones han sido creadas con un propsito especfico y deben fijar y lograr objetivos para poder cumplir esa misin. Utilizan la especializacin: Si varias personas forman una organizacin, no podrn realizar su labor a menos que se especialicen.

Elementos de una organizacin Las organizaciones constan de: Personas: que toman decisiones y las ejecutan. Las personas son la parte ms importante de la organizacin.

Recursos: son los elementos materiales necesarios para el funcionamiento de la organizacin. Por ejemplo, recursos fsicos, financieros, etc. Es conveniente aclarar que las personas no son recursos. Conocimiento tecnolgico: es el conocimiento necesario para producir bienes y servicios. Conocimiento administrativo: es el requerido funcionamiento una organizacin, de manera eficaz. para poner en

Medio ambiente interno o clima organizacional: consiste de una serie de caractersticas propias de una determinada organizacin (y/o de sus subsistemas), que pueden ser percibidas por los miembros de la organizacin, y que pueden afectar la forma como la organizacin (y/o sus subsistemas) trata con sus integrantes y con el medio ambiente externo. Medio ambiente externo: compuesto por las otras organizaciones y sectores de la sociedad que influyen y afectan la organizacin. Aunque el medio ambiente externo (M.A.E.) est fuera de la organizacin, se toma en cuenta pues tiene una gran influencia sobre las organizaciones.

Clasificacin de las organizaciones Se puede clasificar a las organizaciones con base a: Su propiedad u origen de recursos (pblicas, privadas, de economa mixta) Su tamao (pequeas, medianas, grandes) Su actividad econmica (agropecuarias, industriales, comerciales, servicios, etc) El uso de utilidades (con nimo de lucro, sin nimo de lucro) Lo que producen (bienes y servicios) Entre otros Funciones y reas funcionales Las organizaciones se pueden definir desde un punto de vista operacional, como un conjunto de reas Funcionales que actan en forma integrada con el objeto de lograr un resultado. Llamamos rea Funcional a un grupo de actividades que tienen las mismas caractersticas operativas. En las empresas u organizaciones, las siguientes son las principales reas o funciones denominadas bsicas:

a. Funciones Fines: Son aquellas funciones que justifican la existencia de la organizacin. 1. Produccin: comprende las actividades que se realizan para la elaboracin del producto o prestacin del servicio, podemos identificar las siguientes funciones: Investigacin y desarrollo de productos Ingeniera Industrial, planeamiento del uso del recurso humano, instalaciones, maquinarias y herramientas. Ingeniera de fbrica, determinacin de las especificaciones sobre instalaciones, edificios, servicios y mantenimiento de los mismos. Planeamiento y control del proceso de produccin, preparacin y fiscalizacin del cumplimiento del calendario de produccin y dems instrucciones adicionales necesarias para llevar a cabo las rdenes de produccin. Compras, obtencin de materias primas, materiales e insumos necesarios para las operaciones de la empresa. Fabricacin, manufactura de los productos a vender cambiando las formas, composicin y combinacin de materiales. Almacenes, guarda y despacho de los insumos utilizados para la fabricacin del producto y de los productos terminados. Control de produccin, establece los lmites aceptables de variacin en los atributos cualitativos y cualitativos de la produccin e informa sobre el estado en que se mantiene el producto dentro de esos lmites.

2. Comercializacin: comprende las actividades dirigidas a colocar la produccin en el mercado consumidor, podemos identificar las siguientes funciones: Determinacin del producto Entender en las actividades de publicidad y promocin Actividades de distribucin del producto Intervencin en la determinacin de precios y condiciones de venta. Direccin de las operaciones de venta Definir la distribucin fsica de los productos Realizar las tareas de investigacin en comercializacin

b. Funciones Medios: comprende las reas que apoyan la realizacin de las funciones fines. 1. Personal: comprende las actividades de obtencin, mantencin y utilizacin de los recursos humanos, para el logro de los objetivos de la organizacin. Estas actividades requieren realizar anlisis de cargos, seleccin de personal, entrenamiento, remuneraciones, capacitacin, relaciones con los sindicatos, etc. 2. Finanzas: comprende las actividades de obtencin y aplicacin de los fondos de la empresa:

 Planificacin de las necesidades de fondos y proyeccin del uso de los mismos. Negociacin con el mercado financiero y acreedores Conduccin de las actividades relacionadas con el otorgamiento de crditos y cobranzas Administrar coberturas de seguros Atencin de las obligaciones impositivas Atender las actividades de tesorera 3. Informtica: comprende la registracin, almacenamiento, procesamiento y recuperacin de informacin sobre las actividades y los recursos humanos y materiales de la Organizacin. Las actividades que comprende esta funcin son el anlisis de sistemas, programacin y operacin. 4. Relaciones Pblicas: comprende la elaboracin y puesta en prctica del programa destinado a lograr la comprensin u aceptacin del pblico. Para llevar adelante esta labor deben llevarse adelante relaciones con la comunidad, los socios, el personal, proveedores, clientes, el estado, otras empresas, otras organizaciones, el asesoramiento legal y la representacin jurdica.

CAPTULO 3: el administrador Concepto de administrador El administrador, o sea la persona que utiliza y aplica los conocimientos administrativos, es la piedra angular de la administracin de organizaciones. Los administradores son necesarios para convertir un conjunto de entradas desorganizadas (personas, equipos, materiales, tecnologa, dinero, informacin) en una organizacin til y eficaz. El administrador es el responsable del xito o del fracaso de la organizacin. Caractersticas del administrador a. Es el centro neurlgico de la Unidad de la Organizacin que se encuentra a su cargo: para satisfacer esa funcin es necesario que desempee diversos roles o formas organizadas de conducta que dependen de la posicin que ocupa en la Organizacin y del rea en la cual se desempea. La eficacia y la eficiencia dependen en alto grado de la comprensin del rol que debe desempear en la Organizacin. b. Responsabilidad por la mxima contribucin con los objetivos: la administracin no est en condiciones de adoptar decisiones racionales y responsables a menos que selecciones, desarrolle y pruebe a los hombres que deben aplicarlas y obtener resultados, es decir, los gerentes del maana. Parecera apropiado destacar que el primer criterio de la identificacin de las personas de una Organizacin que asume responsabilidad administrativa no es

el mando sobre los individuos, es la responsabilidad por la contribucin. La funcin ms que el poder debe ser el criterio distintivo y el concepto organizador. Como el Administrador es un individuo que asume la responsabilidad de los resultados finales de la empresa, y contribuye a los mismos, el cargo debe implicar siempre un desafo mximo, resumir en s mismo la responsabilidad mxima y realizar la mxima contribucin. c. El Administrador debe ser dirigido y controlado por los objetivos del desempeo ms que por su propio jefe: el cargo de un administrador debe basarse en una tarea cuya realizacin es indispensable para alcanzar los objetivos de la empresa. Debe ser siempre una tarea real, que realice una contribucin visible, y si es posible mensurable al xito de la empresa. Debe implicar el alcance y la autoridad ms amplios, y no los mas estrechos. d. El cargo debe tener su propia autoridad y su propia responsabilidad, pues los administradores deben administrar: las actividades que deben ejecutarse y los aportes que es necesario realizar para alcanzar los objetivos de la empresa deben determinar siempre cules son los cargos gerenciales necesarios. e. Es el responsable de la coordinacin de las actividades de su sector: para lo cual organiza el trabajo propio y el de los individuos bajo su dependencia, establece adecuada comunicacin, asigna recursos, resuelve conflictos, efecta negociaciones, motiva al personal, toma e implementa decisiones y evala las acciones realizadas por el grupo a su cargo, en un escenario dinmico y complejo. f. Tiene que integrar su trabajo con el de otros miembros de la organizacin, el trabajo del administrador o gerente es vital para que las organizaciones cumplan su cometido. Puede definirse el trabajo de un Gerente como el planeamiento, la organizacin, la integracin y la medicin. Necesita integrar su labor con el trabajo de la unidad de la que forma parte. Necesita integrarse colateralmente, es decir, con las personad de otras reas y funciones que utilizarn el trabajo que l realiza. El Gerente tambin tiene que integrarse en sentido descendente, es decir, con trabajo de las personas subordinadas a l. g. Debe crear un Conjunto Autentico que es mayor que las partes: una entidad productiva que rinde ms que la suma de los recursos incorporados a ella. Esta tarea requiere que el Administrador confiera efectividad a los elementos reales existentes en sus recursos, sobre todo en los recursos humanos y que neutralice sus elementos defectuosos o dbiles. Es el nico modo de crear un conjunto autntico. La tarea requiere tambin que el Administrador equilibre y armonice las funciones principales de la empresa. La tarea de crear un conjunto autntico tambin requiere que en cada uno de sus actos el Administrador considere simultneamente el desempeo y los resultados de la empresa como un todo, as como las distintas actividades necesarias para realizar un desempeo sincronizado.

h. Es tarea del Administrador Armonizar, en todas las decisiones y todos los actos, los requerimientos del futuro inmediato y el futuro de largo plazo: no pude sacrificar ninguno de ellos sin amenazar a la propia empresa. Todo lo que el Gerente hace debe ser eficaz en lo inmediato as como en relacin con los objetivos y principios bsicos de largo plazo. Y donde no puede armonizar las dos dimensiones temporales, por lo menos tiene que equilibrarlas. Debe calcular el sacrificio que impone al futuro general de la empresa para proteger sus intereses inmediatos, o el sacrificio que realiza hoy en beneficio del futuro. Debe limitar todo lo posible el dao que inflige. Vive y acta en dos dimensiones temporales, y es responsable del desempeo de toda la empresa y del papel que l mismo representa. i. Debe tener Capacidad de Gestin para transformar objetivos en resultados concretos: articulando oportunidades con fortalezas y superando debilidades enfrentadas con amenazas. j. Tener condiciones personales: estas le permitirn lograr eficacia, eficiencia y productividad. Tambin le permitir evitar que se despilfarren los talentos y recursos, y que se desaprovechen oportunidades. El Administrador se constituye en impulso o freno para el crecimiento econmico o el desarrollo social. Para ello, un buen Administrador tiene que determinar prioritariamente ante qu tipo de Organizacin se encuentra y en qu contexto acta la misma. Habilidades Administrativas Como puede usted apreciar en la discusin anterior, el trabajo de un gerente es variado y complejo. Los gerentes necesitan ciertas habilidades para realizar los deberes y actividades asociados al hecho de ser gerentes; en otras palabras, para llevar a cabo lo que hace un gerente. Qu tipos de habilidades necesita un gerente a fin de ejercer la administracin?. En investigaciones realizadas a principios de la dcada de 1970, Robert Katz descubri que los gerentes necesitan tres tipos esenciales de habilidades o capacidades: Conceptuales-Humanas-Tcnicas. a. Habilidades Tcnicas: los gerentes de primera lnea, igual que muchos gerentes de nivel medio, participan intensamente en los aspectos tcnicos de las operaciones de la organizacin. Entre las habilidades tcnicas figuran el conocimiento y el dominio de una determinada especialidad, como ingeniera, computacin, finanzas o manufacturas. Por ejemplo, un gerente de cuentas por pagar debe dominar las reglas y los formularios estndar de contabilidad, para ser capaz de resolver los problemas y responder las preguntas que sus empleados de cuentas por pagar le pudieran hacer. Katz estim que las habilidades tcnicas se vuelven menos importantes a medida que el gerente avanza a niveles ms altos de la administracin, pero hasta los ms altos gerentes necesitan cierto dominio de la especialidad de la organizacin. b. Habilidades Humanas: la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como en grupo, es una habilidad humana. Puesto que los gerentes tratan directamente con personas, esta habilidad es vital. De

hecho, Katz afirm que las habilidades humanas conservan la misma importancia en los niveles ms altos de la administracin o en los ms bajos. Los gerentes que tienen buenas habilidades humanas logran extraer lo mejor de sus colaboradores. Saben comunicarse, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza. c. Habilidades Conceptuales: los gerentes tambin requieren de habilidad para pensar y conceptualizar sobre situaciones abstractas. Es necesario que sean capaces de contemplar la organizacin como un todo y las relaciones entre sus diversas subunidades, y tambin de visualizar cmo encaja la organizacin en su ambiente ms general. Estas habilidades son esenciales para la toma de decisiones eficaces y porque todos los gerentes estn involucrados en la toma de decisiones. Los gerentes de todos los niveles necesitan habilidades conceptuales, pero Katz explic que esas habilidades se vuelven ms importantes a medida que se asciende a las posiciones administrativas altas. El administrador emprico y el administrador que ha estudiado Administracin y Organizaciones La experiencia en administracin es mas importante porque: La experiencia proporciona una buena fuente de conocimientos que se utilizan en situaciones prcticas. La educacin universitaria es a veces tan terica que no toma en cuenta las condiciones reales. La experiencia es conocimiento aplicado mientras que la educacin universitaria trata con teoras que pueden tener o no tener, aplicacin prctica. La experiencia le permite a uno utilizar lo que est aprendiendo. La educacin formal sola no permite esto. La educacin universitaria en administracin es mas importante porque: La educacin universitaria provee las bases para la experiencia. Sin una educacin formal, lo que uno experimenta puede tener poco significado. La educacin universitaria ayuda a una persona a tratar y entender a personas que tienen diversas y diferentes experiencias. La educacin universitaria es un enfoque organizado para aprender. Una persona puede aprender ms en menos tiempo con la educacin universitaria que por medio de la experiencia. En las empresas, la educacin universitaria es ms importante que la experiencia. Los ascensos en las empresas se dan ms fcilmente a personas con educacin universitaria que a las personas que no la tienen.

La experiencia le da a uno ms confianza que la educacin universitaria. Cuando una persona sabe que con su experiencia puede lograr algo, y hacerlo bien, se tendr ms confianza y creer ms en s.

Roles de la Administracin A fines de la dcada de 1960 Henry Mintzberg realiz un estudio detallado de las actividades de cinco gerentes del nivel ms alto. Lo que l descubri puso en duda varios conceptos aceptados desde mucho tiempo atrs acerca del trabajo del gerente. Por ejemplo, en contraste con las opiniones predominantes en esa poca, segn las cuales los gerentes eran pensadores reflexivos que procesaban informacin cuidadosa y sistemticamente antes de tomar decisiones, descubri que sus gerentes se dedicaban a un gran nmero de actividades muy variadas, que no mostraban pautas definidas y eran de corta duracin. Los gerentes disponan de poco tiempo para ejercitar el pensamiento reflexivo porque estaban sometidos a constantes interrupciones. La mitad de las actividades de esos gerentes duraban menos de nueve minutos cada una. Adems de esos conocimientos sobre la actividad de los gerentes, Mintzberg propuso un esquema de categorizacin para definir el quehacer de los gerentes, basndose en gerentes reales en plena accin. Segn este trabajo los gerentes desempean 10 roles diferentes, roles que estn muy relacionados entre s. La expresin Roles de la Administracin se refiere a ciertas categoras especficas del comportamiento de los gerentes. (Piense en los distintos roles que usted desempea, los diferentes comportamientos que otros esperan de usted y los distintos trabajos que debe usted realizar en esos roles: como estudiante, hermano, empleado, voluntario y as sucesivamente.) Categoras especficas del Comportamiento Administrativo.

Los Roles Administrativos de Mintzberg Rol 1. Interpersonal Descripcin Todos los gerentes deben realizar tareas que incluyen a personas (subordinados e individuos fuera de la organizacin) y tambin otros deberes que son de carcter ceremonial y simblico Jefe simblico; est obligado a realizar varios deberes de rutina de carcter jurdico o social Responsable de la motivacin y activacin de sus subordinados. Responsables de la formacin del personal, Ejemplo de actividades identificables

a. Figura destacada

Saludar a los visitantes. Firmar documentos legales

b. Lder

Realizar prcticamente todas las actividades que involucran a subordinados.

c. Enlace

capacitacin y deberes conexos. Mantiene una red de contactos e informadores externos, desarrollada por s mismo, que le proveen favores e informacin. Recibir, recabar y divulgar informacin Busca y recibe informacin especial muy variada (en su mayora, de actualidad) para adquirir una comprensin profunda de la organizacin y el ambiente; se perfila como el centro nervioso de informacin interna y externa sobre la organizacin. Transmite a los miembros de la organizacin informacin recibida de fuera de la misma o de subordinados; parte de la informacin es factual y otra parte implica la interpretacin e integracin de diversas posiciones de valor de factores de influencia organizacional Transmite informacin hacia el exterior de la organizacin sobre los planes de sta, las polticas, las acciones, los resultados, etc. Hace las veces de experto en industria; a la que pertenece la organizacin. Este rol gira en torno de la seleccin de opciones Busca oportunidades en la organizacin y su

Responder correspondencia. Realizar trabajo externo. Desarrollar otras actividades en las que intervienen personas ajenas a la organizacin.

2. De Informacin a. Monitor

Lectura de publicaciones peridicas e informes; mantener contactos personales.

b. Divulgador

Realizar reuniones informativas; hacer llamadas telefnicas para transmitir informacin.

c. Portavoz

Realizar reuniones del consejo directivo; proveer informacin a los medios de comunicacin.

3. De Decisin a. Empresario

Organizar sesiones de estrategia y revisin

ambiente, e inicia proyectos de mejoramiento para introducir cambios; supervisa el diseo de ciertos proyectos. b. Controlador de Responsable de aplicar perturbaciones medidas correctivas cuando la organizacin enfrenta perturbaciones importantes e inesperadas. c. Asignador de recursos Responsable de la asignacin de recursos organizacionales de todo tipo: en efecto, se ocupa de tomar o aprobar todas las decisiones importantes de la organizacin. d. Negociador Responsable representar organizacin negociaciones importantes.

para el desarrollo de nuevos programas.

Organizar sesiones de estrategia y revisin en relacin con perturbaciones y crisis

Elaborar programas; solicitar autorizacin; realizar cualquier actividad en la cual intervengan actividades de elaboracin de presupuestos y la programacin del trabajo de los subordinados. de Participar en la negociaciones en contractuales con sindicatos.

Conclusin: en un buen nmero de estudios de seguimiento, se ha puesto a prueba la validez de las categoras de roles de Mintzberg, en diferentes tipos de organizaciones. La evidencia confirma, en general, la idea de que los gerentes desempean roles similares, independientemente del tipo de organizacin o el nivel que ocupen dentro de ella. Sin embargo, la importancia que los gerentes dan a los diversos roles parece cambiar segn su nivel en la organizacin.

BIBLIOGRAFA Blank Bubis, Len (1990). LA ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES: UN ENFOQUE ESTRATGICO. Cali. Centro editorial Universidad del Valle.

WEBGRAFA
http://www.isteec.edu.ar/admorg.pdf