1.

4 Podstawowe parametry projektw

Zgodnie z przedstawion definicj, istot projektw jako zoonych przedsiwzi jest ich okrelono. Dotyczy ona podstawowych wielkoci charakteryzujcych projekt, inaczej podstawowych parametrw projektu, takich jak16: spenienie wymaga (performance), koszty realizacji (cost), czas realizacji (time). Celem realizacji projektu jest osignicie wszystkich okrelonych wyej parametrw na zaoonym poziomie (rysunek 1.3). Sprowadza si to do prostej reguy: dobrze (spenienie wymaga), tanio (koszty) i szybko (czas). Spenienie wymaga odnosi si do wymogw jakociowych dotyczcych wyniku projektu. Poniewa projekty dotycz obiektw zoonych, wymagania stanowi w praktyce obszerne i zoone zestawy (katalogi) wymaga. W przypadku niektrych projektw np. budowlanych zakres i sposb opisu wymaga s sformalizowane. Istotne jest, aby byy one sformuowane jednoznacznie, ale nie ograniczay inwencji twrczej wykonawcw.
E. Frese, Grundlagen der Organisation, Verlag Gabler, Wiesbaden 1984, s. 463. Patrz: R.D. Archibald, Managing High-Technology Programs, John Wiley & Sons, New York 1976, s. 18; M. Rosenau, Project Management for Engineers, Lifetime Learning Publications, Balmont 1984, s. 3. 1 5 Wprowadzenie do zarzdzania programami, Coopers & Lybrand, Warszawa 1995. 1 6 Patrz: J.R. Meredith, S.J. Mantel, Project Management a ManagerUil Approach, John Wiley & Sons, New York 2000, s. 4.
1 4 1 3

15.

20

RYSUNEK 1.3. Spenienie wymaga, koszty i czas jako cel realizacji projektu
Spenienie wymaga

> Koszty

rdo: J.R. Meredith, S.J. Mantel, Pro/ect Management John Wiley & Sons, New York 2000, s. 4.

o ffianagertat Approack,

Parametr kosztowy jest najczciej wyraany w postaci limitu nakadw i kosztw, ktry nie powinien by przekroczony. Limit ten powinien take dotyczy gwnych czci skadowych projektu. Czas jako parametr projektu mona interpretowa dwojako: 1) okrela on okres, w ktrym projekt powinien by zrealizowany, 2) okrela terminy kalendarzowe realizacji projektu. Parametr ten, podobnie jak parametr kosztowy, mona take odnie do gwnych czci skadowych projektu. Niektrzy specjalici ds. zarzdzania projektami17 wprowadzaj jako dodatkowy parametr zakres projektu (scope). Jest to istotne w przypadku przedstawiania zalenoci wystpujcych midzy podstawowymi parametrami projektu (rysunek 1.4). Koszty projektu s funkcj jego zakresu (Z), wymaga (W) oraz czasu (C), K=f(Z, W, C). Zakres projektu natomiast zaley od: wymaga odnonie do wynikw projektu, wyznaczonego limitu kosztw i czasu przeznaczonego na realizacj projektu itd. Zalenoci przedstawione na rysunku 1.4 wskazuj, e podstawowe parametry projektu s ze sob cile powizane. Nie mog wic by okrelane autonomicznie, lecz z uwzgldnieniem wzajemnych ogranicze i oddziaywa.
Patrz: J.P. Lewis, The Project Manager's Desk Reference, McGraw-Hill, New York 1999.

21

RYSUNEK 1.4. Zalenoci midzy podstawowymi parametrami projektu

Wwymagania K koszty C czas Zzakres

Rodzaje projektw
W praktyce mamy do czynienia z bardzo du rnorodnoci projektw. Jednak mona uporzdkowa projekty, grupujc je wedug specyficznych cech (rysunek 1.5). Ze wzgldu na pierwsz cech rnicujc projekty pochodzenie zlecenia na opracowanie projektu mona wyrni zlecenia zewntrzne lub wewntrzne18. Zlecenia zewntrzne pochodz od klientw przedsibiorstwa. Wwczas przedmiotem jego dziaania s unikatowe produkty, ktrych wykonanie wymaga realizacji zoonych przedsiwzi operacyjnych. Przykadowo s to projekty: obiektw budowlanych rnego rodzaju budynkw mieszkalnych, budynkw uytecznoci publicznej, budowli przemysowych, obiektw infrastruktury itd.; wytwarzania zoonych obiektw technicznych statkw, samolotw, duych maszyn i urzdze itp.; produkcji filmw; przygotowania i realizacji wielkich kampanii promocyjnych; prowadzenia zoonych prac badawczych.
18 E. Frese okrela te projekty jako podlegajce i nie podlegajce oddziaywaniom zewntrznym por.: E. Frese, Grundlagen..., jw., s. 465-468.

22

RYSUNEK , 1.5. Rodzaje projektw

Wedug pochodzenia zlecenia wewntrzne Projekty zewntrzne Projekty zorientowane procesowe Projekty zorientowane obiektowo Projekty o niskim Wedtug stopnia nowoci stopniu nowoci Projekty o wysokim stopniu nowoci Projekty wielkie Wedtug rozmiaru Projekty due Projekty mat

Wedug orientacji

Rodzaje projektw

Zlecenia wewntrzne to zlecenia kierownictwa przedsibiorstwa wynikajce z potrzeb wasnych przedsibiorstwa. Projekty takie s wykorzystywane do usprawnienia dziaalnoci przedsibiorstwa, na przykad wewntrzne projekty badawczo-rozwojowe, wprowadzanie nowych produktw na rynek, rozwj sieci dystrybucji, projektowanie oraz wdraanie duych systemw informatycznych, przygotowanie i wdraanie projektw restrukturyzacyjnych oraz instalacja zoonego wyposaenia19. Przebieg projektw wykonywanych na zlecenie zewntrzne jest odmienny od tych wykonywanych na zlecenie wewntrzne. Z jednej strony przedsibiorstwa wykonujce projekty na zlecenia zewntrzne s zazwyczaj lepiej przygotowane do
Por.: R.G. Schroeder, Operations Management. Decision Making in the Operations Function, McGraw-Hill, New York 1993, s. 531.
19

23

zarzdzania projektami zarwno pod wzgldem metodycznym, kadrowym, jak i organizacyjnym. Realizacja takich projektw angauje przede wszystkim suby operacyjne przedsibiorstwa. Z drugiej strony realizacja projektw wykonywanych na zlecenie zewntrzne powoduje zwikszenie problemw i nakadw na koordynacj projektw oraz wzrost niepewnoci planowania i realizacji tych projek tw. Wynika to z koniecznoci komunikowania si przedsibiorstwa ze zleceniodawc, zapewnienia sprawnego obiegu informacji midzy tymi podmiotami, jednoznacznego podziau odpowiedzialnoci oraz waciwego ksztatowania terminw i kosztw. Drug istotn cech rnicujc projekty jest ich orientacja. Projekty mog by zorientowane obiektowo lub zorientowane procesowo. Projekty zorientowane obiektowo maj na celu stworzenie lub zmian obiektw materialnych. S to obiekty rnego rodzaju: produkty, obiekty budowlane, systemy techniczne itd. Projekty zorientowane procesowo maj na celu stworzenie lub zmian procesw i systemw dziaania. S to procesy technologiczne, procesy informacyjno-decyzyjne, procesy dystrybucyjne, systemy organizacyjne20 itd. Omawiany podzia projektw jest istotny ze wzgldu na zrnicowane konsekwencje dla przedsibiorstwa. Po zakoczeniu realizacji projektw zorientowanych obiektowo nie ma dalszych zmian w funkcjonowaniu przedsibiorstwa. Przykadowo, projekt modernizacji technologicznej wydziau produkcyjnego wymaga wprawdzie dokonania zmian w zakresie organizacji i zarzdzania, jednak po jego zakoczeniu dalsze istotne zmiany w tym zakresie nie s w zasadzie dokonywane. W przeciwiestwie do tego projekty zorientowane procesowo powoduj zmiany w funkcjonowaniu przedsibiorstwa take po ich wdroeniu. Przykadowo, projekt informatyzacji okrelonej dziedziny zarzdzania przedsibiorstwem np. rachunkowoci i finansw pociga za sob zmiany organizacji i zarzdzania w innych dziedzinach funkcjonowania przedsibiorstwa. Przedstawione zrnicowanie projektw powoduje zrnicowanie zakresu, treci i znaczenia kocowych faz realizacji projektu, a mianowicie nadzoru nad realizacj projektu i wykorzystania projektu. Kady rodzaj projektu stawia inne wymagania wobec organizacji dziaalnoci przedsibiorstwa. Trzeci cech rnicujc projekty jest stopie ich nowoci i oryginalnoci. Kady projekt, zgodnie z definicj tego pojcia, charakteryzuje si okrelonym poziomem oryginalnoci. Upraszczajc, mona podzieli projekty na dwie klasy: projekty o wysokim stopniu nowoci i projekty o niskim stopniu nowoci21. W tym
20 Por.:E. Frese, Grundlagen...,}*/., s. 466-468. J. Zieleniewski okrela te dwa rodzaje procesw jako: statyczne" projekty wytworu i kinetyczne" projekty dziaa zmierzajcych do wytworzenia projektowanej rzeczy lub spenienia usugi. Por.: J. Zieleniewski, Niektre waciwoci i rodzaje projektowania, w: Metodologia projektowania inynierskiego, praca zbiorowa pod red. W. Gasparskiego, PWN, Warszawa 1973, s. 85. 2 1 Por.: E. Frese, Grundlagen..., jw, s. 466-468.

24

miejscu naley zaznaczy, e nie chodzi tu tylko o nowo w ogle, lecz take 0 nowo dla wykonawcy projektu. Projektami o wysokim stopniu nowoci (oryginalnoci) s na przykad projekty badawczo-rozwojowe dotyczce nowych, oryginalnych rozwiza technicznych (samochodu z napdem elektrycznym, budowli wznoszonej za pomoc nie stosowanych dotychczas technologii itp.), natomiast projektami o niskim stopniu nowoci (oryginalnoci) s przykadowo projekty modernizacji samochodw o tradycyjnym napdzie benzynowym, projekty wznoszenia standardowych budowli (hal przemysowych itp.). Czwart cech rnicujc projekty jest ich rozmiar, mierzony zakresem czynnoci skadowych, czasem realizacji, liczb zaangaowanych wykonawcw lub/i kosztami realizacji. Wedug tego kryterium projekty mona podzieli na mae, due i wielkie. Przykadem maego projektu jest budowa domu jednorodzinnego, duego projektu budowa hotelu, natomiast wielkiego projektu budowa lotniska. H.-D. Litke podaje klasyfikacj projektw wedug ich rozmiarw, opierajc si na trzech kryteriach: liczebnoci zespou projektowego, pracochonnoci 1 koszcie projektu (tablica 1.3).
TABLICA 1.3. Rodzaje projektw wedug ich rozmiarw
>' Rodzaj projektw
%<:>.' .

Liczebno zespou projektowego

Pracochonno projektu (osobolata) <0,4 0,4-50 >50

Koszt projektu (min DEM) <0,l 0,1-10 >50

Mae projekty rednie projekty Due projekty

< 6 650 >50

r d o : H.-D. Utke, Proje/ctmanogement. Methoden, Techniken, Verhaitensweisen, Carl Hanser Verlag, Miinchw/Wien 1995, s, 85.

Istotnym kryterium podziau projektw jest rwnie dziedzina ich zastosowania. Wedug tego kryterium mona wyrni przykadowo: projekty przemysowe, projekty budowlane, projekty publiczne, projekty spoeczne, projekty kulturalne, projekty sportowe itd. Podzia ten moe by kontynuowany, jeli posuymy si bardziej szczegowym wyodrbnieniem dziedzin zastosowania projektw. Przykadowo, projekty budowlane mona dalej podzieli na projekty budownictwa mieszkaniowego, projekty budownictwa przemysowego, projekty infrastrukturalne itd.

25

1.6 Zarzdzanie projektami

Realizacja projektw, podobnie jak funkcjonowanie przedsibiorstwa, ob muje trzy rodzaje dziaa (rysunek 1.6): dziaania operacyjne (podstawow dziaania wspierajce (pomocnicze) i dziaania kierownicze (zarzdcze).
RYSUNEK 1.6. Rodzaje dziaa zwizanych z wykonawstwem projektw Dziaania kierownicze (zarzdcze) Oczekiwa ny rezultat Zaspokojenie ' jw tr ze b '

Potrzeba Wielko wejciowa

Dziaania operacyjne (podstawowe)

Dziaania wspierajce (pomocnicze)

________________ I

Okrelenie projektowe" odnosi si w tym przypadku do pierwotnego znaczenia pojcia projekt".

Dziaania operacyjne (podstawowe) polegaj na transformacji wielkoci wejciowych projektu na oczekiwany jego rezultat. Inaczej mwic, s to dziaania bezporednio zwizane z powstawaniem przedmiotu projektu. Ich punktem wyjcia s konkretne potrzeby, a rezultatem zaspokojenie tych potrzeb. Wyrnia si dziaania operacyjne projektowe22, polegajce na sporzdzeniu opisu przedmiotu projektu (zazwyczaj w postaci dokumentacji projektowej), i wykonawcze, polegajce na materialnej realizacji przedmiotu projektu. Przykadowo, do dziaa operacyjnych mona zaliczy procesy projektowania budowli i jej wznoszenia. Dziaania wspierajce (pomocnicze) polegaj na wspomaganiu dziaa operacyjnych oraz kierowniczych przez stwarzanie warunkw do ich sprawnej i efektywnej realizacji. Zalicza si do nich obsug prawn, ksigow, informatyczn, administracyjno-biurow realizacji projektw itp. Dziaania kierownicze (zarzdcze) polegaj na harmonizowaniu dziaa operacyjnych i wspierajcych. Obejmuj one: wyznaczanie celw, planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie i koordynowanie. Uwzgldniajc podzia dziaa, zarzdzanie projektami mona okreli jako zesp dziaa kierowniczych zwizanych z realizacj projektw oraz zbir wykorzystywanych w tych dziaaniach zasad, metod i rodkw. Jest to wsze, 12

26

instrumentalne okrelenie zarzdzania projektami. Szersze okrelenie traktuje zarzdzanie projektami jako dziedzin wiedzy teoretycznej i praktycznej znaj dujcej zastosowanie w zarzdzaniu projektami. Zarzdzanie projektami wedug definicji amerykaskiego Project Manage ment Institute to dziedzina zarzdzania zajmujca si zastosowaniem dostpnej wiedzy, umiejtnoci, narzdzi oraz technik w celu spenienia potrzeb i oczekiwa zleceniodawcw projektw 23. W. Kruger okrela zarzdzanie projektami jako koncepcj zarzdzania zoonymi przedsiwziciami 24. Pomidzy obydwoma okre leniami zarzdzania projektami wystpuj wzajemne, cise zwizki: zarzdzanie projektami jako dziedzina wiedzy tworzy rdo wiedzy dla zarzdzania projektami w konkretnych sytuacjach. Aby podkreli specyfik zarzdzania projektami, warto przytoczy na koni ec charakterystyk zarzdzania projektami podan przez E. Turbana i J.R. Mereditha (tablica 1.4), ktra okrela typowe cechy projektw, gwne cechy zarzdzania projektami oraz symptomy niewaciwego zarzdzania nimi.
TABLICA 1.4. jfijtfCcchy charakterystyczne *-4. . projektw Wyjtkowo Dugotrwao |oiono

Charakterystyka zarzdzania projektami

Cechy charakterystyczne zarzdzania projektami Niepewno Nieprzewidywalno Trudnoci realizacyjne Symptomy niewaciwego zarzdzania projektami Przekroczenie kosztw Odstpstwo od planu Niespenienie wymaga technicznych Problemy z egzekucj umw Zakcenia komunikacyjne Trudnoci koordynacyjne Krytyka ze strony opinii publicznej, niech do odwanych decyzji Ataki ze strony konkurentw

Zsaczny udzia wykonawcw ze-* Uzalenienie si od partnerw wntrznych zewntrznych %ensywne wspdziaanie ffietostronne zalenoci
i

Trudnoci w zakresie planowania Konieczno wizualizacji Szczeglna kontrola ze strony naczelnego kierownictwa Szczeglne zainteresowanie naczelnego kierownictwa

pysokie ryzyko I

|pe potencjalne korzyci

ti i o: E.Turban, J.R. Meredith, Fundamentals of Monagement Science, Business Publications, Piano 1985,

;* W.R. Duncan, A Guide..., jw., s. 6. W. Krtiger, Projektmanagement, w: Handworterbuch der Betriebswirtschaft, Schaffer-Poeschel "Stuttgart 1993, s. 3359. Podobn definicj podaj take i. Heizer, B. Render, Operations ent, Prentice Hali, Upper Saddle River 1999, s. 48.

27

1.7 Krtka historia zarzdzania projektami

Zarzdzanie projektami ma rodowd praktyczny. Do jego powstania i rozwoju przyczyniy si potrzeby planowania i kontroli realizacji wielkich projektw niemoliwych do zarzdzania za pomoc tradycyjnych metod. Pierwszym impulsem nowoczesnego zarzdzania projektami bya realizacja amerykaskiego projektu Manhattan powiconego budowie bomby atomowej, rozpoczta w 1941 r. Przy okazji tego projektu opracowano specjalne metody planowania i kontroli realizacji. Ze wzgldu na tajemnic wojskow metody te nie byy pocztkowo upowszechniane. Zastosowano je ponownie i udoskonalono przy okazji realizacji amerykaskich programw wojskowych (np. projekt Polaris) oraz projektw kosmicznych (np. projekt Apollo). Pierwsze cywilne zastosowania metod zarzdzania projektami miay miejsce pod koniec lat 40. w zwizku z uruchomieniem amerykaskich programw pomocowych dla Europy (tzw. plan Marshalla). W nastpnych latach rozwj zarzdzania projektami zwizany by z realizacj wielkich projektw (rysunek 1.7). Na przeomie lat 50. i 60. ubiegego wieku zarzdzanie projektami weszo szeroko
RYSUNEK 1.7. Projekty, ktrych realizacja przyczynia si do rozwoju zarzdzania projektami

Jager' 90 Spacelab Airbus A320 Komputer osobisty IBM Reaktor SNR Program rakietowy Ariane 1980

1990

Myliwiec Tornado 1970

1960 Program Apollo (NASA) ^ Program Polaris (US-

1950
1940

Navy) Telewizor kolorowy (USA)

Manhattan Engineering District Project (bomba atomowa) Lata

rdo: H.-D. Utke, Projektmanagement Methotkn. Techniken, Verhaltensweisen, Carl Hanser Verla& Miinchen/Wien 1995.

28

do zastosowa cywilnych. W tym okresie opracowano i udoskonalono podstawowe metody zarzdzania projektami, czyli metody sieciowe 25: CPM (Critical Path Method) w 1957 r., PERT {Program Evaluation and Review Techniue) w 1958 r., MPM {Metra Potential Method) w 1958 r., GAN {Generalized Activity Network) w 1962 r., PDM {Precedence Diagramming Method) w 1964 r., GERT {Graphical Evaluation and Review Techniue) w 1966 r.

Momentem przeomowym dla rozwoju zarzdzania projektami byo opubli kowanie w 1966 r. przez lotnictwo wojskowe USA serii poradnikw opisujcych dowiadczenia zarzdzania projektami, znanych jako System Program Management26. Lata 70. ubiegego wieku to okres intensywnego rozwoju zarzdzania projektami, zarwno praktycznego, jak i teoretycznego. W tym czasie opracowano i zweryfikowano praktycznie gwne rozwizania instytucjonalne zarzdzania projektami. Rozwj zarzdzania projektami w latach 70. zosta zahamowany ze wzgldu na barier obliczeniow. Pokonanie jej stao si moliwe w latach 80. i 90. ubiegego wieku w zwizku z pojawieniem si na rynku tanich i wydajnych komputerw. W tym okresie opracowano najwaniejsze programy obliczeniowe z zakresu zarzdzania projektami. Pod koniec ubiegego wieku zarzdzanie projektami wzbogacono o personalne oraz kulturowe problemy i ich rozwizania. Obecnie zarzdzanie projektami stanowi rozbudowan i kompletn dziedzin zarzdzania dysponujc sprawdzonymi praktycznie metodami zarzdzania, roz budowanym systemem ksztacenia oraz licznymi stowarzyszeniami rozwijajcymi i propagujcymi wiedz z tego zakresu. Potwierdzeniem odrbnoci zarzdzania projektami jako samodzielnej dziedziny zarzdzania jest pojawienie si nowej grupy zawodowej menederw (kierownikw) projektw.

1.8 Cykl ycia projektw

Badania prawidowoci realizacji projektw zmierzaj do opracowania cyklu ycia projektu 27, tj. modelu realizacji projektu w czasie, okrelajcego zr nicowanie sytuacji wystpujcych w trakcie jego realizacji. Sytuacje te nazwano fazami cyklu ycia projektu. Badania te nie doprowadziy do jednego, powszechnie
35

G. Altrogge, Netzplantechnik, w: Handwrterbuch-., jw., s. 2908USAF: System Program Management Procedures, AFSCM 375" 1966, nr 5. 27 Analogicznie do badania zachowania rynkowego produktu opisywanego za pomoc cyklu ycia produktw.
26

29

akceptowanego, uoglnionego modelu przebiegu realizacji projektw ze wzgldu na ich rnorodno. Majc to na uwadze, autorzy poradnika z zakresu zarzdzania projektami firmowanego przez amerykaski Project Management Institute okrelili bardzo oglny schemat cyklu ycia projektu (rysunek 1.8).
RYSUNEK 1.8. Oglny schemat cyklu ycia projektu

Czas rdto: W.R. Duncan, A Cuide to the Project Mongement Body of Knowledge, Project Management Institute, Four Campus Boulevard 1996.

Wielu specjalistw ds. zarzdzania projektami podjo prb konkretyzacji tego modelu, dzielc cykl ycia projektu na mniej lub wicej faz. Obszerny przegld koncepcji strukturalnych cyklu ycia projektw przytacza E. Frese28. Zestawienie najnowszych koncepcji jest podane w tablicy 1.5. Odmienno pogldw co do struktury cyklu ycia projektw wynika zarwno ze zrnicowania obiektw, jak i z przyjcia rnych podej metodologicznych w zarzdzaniu projektami29. W niniejszym opracowaniu bdziemy si posugiwali modelem cyklu ycia projektu przedstawionym na rysunku 1.9. Zgodnie z nim cykl ycia projektu dzieli si na cztery fazy: 1) definiowania projektu, 2) planowania i organizowania wykonawstwa projektu, 3) wykonawstwa projektu, 4) zakoczenia projektu. Poszczeglne fazy rni si od siebie co do: charakteru dziaalnoci, etapw wchodzcych w ich skad, nakadw i kosztw na ich realizacj oraz uczestnikw.

Patrz: E. Frese, Grundlagen..., jw., s. 465. Problem podejifcioetodycznych stosowanych w zarzdzaniu projektami zostanie przedstawiony w rozdz. 5.
29

23

30

TABLICA 1.5. Koncepcje faz cyklu ycia projektu Autor koncepcji J.P. Lewis R. Keeling Koncepcja Konceptualizacja Definicja Planowanie Projektowanie Wdroenie (wykonanie) Realizacja Studia gwne Fazy cyklu ycia projektu Rozwj Zakoczenie Wczenie Studia szczegowe Ocena i zakoczenie Budowa systemu Wdraanie systemu Wyczenie z uytkowania Zastosowanie Zakoczenie

W. Kriiger R. Haberfellner

Impuls Impuls

Planowanie Studia wstpne

J.R. Meredith, S.J. Mantel Koncepcja

Selekcja

Planowanie, sterowanie, monitorowanie, kontrola

rdo: J.P. Lewis, The Project Manager s Desk Reference, McGraw-Hill, New York, s. 13-15; R. Keeling, Project Management. An International Perspecttoe, Sc. Martin Press, New York 2000, s. 9-17; W. Kriiger, Projektmanagemcnt, w. Handwrterbuch der Betriebswirtschaft, Schaffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1993, s. 3562; R. Haberfellner, Systems Engineering. Eine Methode zur Ldsung komplexer Probleme, Zeitschift fiir Organisation" 1973; J.R. Meredith, S.J, Mantel, Project Management o Manageriat Approach, John Wiley & Sons, New York 2000, s. 14-18.

Model cyklu yda projektu

Faza definiowania projektu

Faza planowania ' organizowania wykonawstwa projektu Dziaalno organizacyjna i planistyczna Okrelanie struktury projektu Planowanie przebiegu projektu Planowanie zasobw projektu Organizowanie wykonawstwa projektu Dziaalno wykonawcza, kontrolna i koordynacyjna Wykonawstwo projektu Kontrola wykonawstwa

Charakter dziaalnoci

Dziaalno koncepcyjna

Dziaalno
wdroeniowa i sprawozdawcza

Inicjowanie projektu Definiowanie projektu Organizowanie zespou projektowego

projektu
Koordynacja wykonawstwa projektu Wysokie, rosnce do maksymalnego

Niewielkie, wolno rosnce

Zleceniodawca , kierownictwo' przedsibiorstwa specjalici odpowiedzialni z a projekt

Poziomu Zesp projektowy,

kierownictwo jednostek wykonawczych Jednostki wykonawcze zes Pf projektowy Jednostki

wykonawcze,
zesp projektowy, kierownictwo przedsibiorstwa, zleceniodawca'

koszty czne (K,) --------- koszty dziaalnoci wykonawczej (Kw) - - koszty dziaalnoci kierowniczej (K-\

(/g

1.9 Obszary problemowe zarzdzania projektami

Problematyka zarzdzania projektami jest zrnicowana. W ramach pod stawowego podziau wyodrbnia si cztery gwne obszary problemowe: funkcjonalnego zarzdzania projektami (rozdzia 2), instytucjonalnego zarzdzania projektami (rozdzia 3),

32

 personalnego zarzdzania projektami (rozdzia 4), metod zarzdzania projektami (rozdzia 5). Podzia problemowy zarzdzania projektami przyjto w niniejszej ksice jako podstaw strukturyzacji jej treci. Funkcjonalne zarzdzanie projektami zajmuje si poszukiwaniem odpowiedzi na nastpujce pytania: Co jest przedmiotem projektu? Jakie cele powinny by osignite i jakie zadania musz by w zwizku z tym wykonane? Kiedy i w jakiej kolejnoci powinny by wykonane zadania? Jakie zasoby powinny by zaangaowane do realizacji projektu i po szczeglnych jego zada? Instytucjonalne zarzdzanie projektami zajmuje si poszukiwaniem odpowiedzi na nastpujce pytania: Jak powinny by podzielone zadania, kompetencje i odpowiedzialno w ramach projektu? W jaki sposb realizacja projektu powinna by wczona do struktury organizacyjnej przedsibiorstwa? Jaki powinien by obieg informacji midzy elementami struktury? Personalne zarzdzanie projektami zajmuje si poszukiwaniem odpowiedzi na nastpujce pytania: Jakie wymagania odnonie do wiedzy, umiejtnoci i motywacji uczest nikw realizacji projektu wynikaj z zada projektu i kto moe je speni? Jakie dodatkowe zadania z zakresu szkolenia, rozwoju i motywacji pracownikw naley zrealizowa? Jakie charakterystyczne wartoci, style kierowania i wzory zachowa powinny obowizywa przy realizacji projektu i jak si one maj do kultury przedsibiorstwa? W przypadku wszystkich przedstawionych obszarw problemowych istotne jest te poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, jakie metody umoliwi rozwizanie problemw funkcjonalnych, instytucjonalnych i personalnych zarzdzania projektami. Bardziej szczegowy podzia zarzdzania projektami na obszary problemowe zawarty jest w metodykach zarzdzania projektami, omwionych w rozdziale 5 niniejszej ksiki.

ROZDZIA 2

Funkcjonalne problemy zarzdzania projektami i ich rozwizania

2.1 Model funkcjonalny zarzdzania projektami

Kada dziaalno, take ta, ktrej przedmiotem jest realizacja projektw, wymaga stworzenia odpowiednich ram dziaania w postaci procesowej (dynamicznej) i instytucjonalnej (statycznej1). W niniejszym rozdziale przedstawiono problemy i rozwizania realizacji projektw w ujciu dynamicznym, okrelanym take jako funkcjonalne2. Podstawowym, funkcjonalnym problemem zarzdzania projektami jest okrelenie struktury realizacji projektu, tzn. skadajcych si na dziaa i ich powiza. O rozwizaniu tego problemu bya mowa w podrozdziale 1.8, powiconym cyklowi ycia projektw. Szczegowy opis struktury funkcjonalnej realizacji projektu, przyjty jako podstawa dalszych rozwaa, przedstawiony jest na rysunku 2.1. Obejmuje on, zgodnie z opisanym wczeniej podziaem dziaalnoci projektowej, dziaania trojakiego rodzaju: zarzdzanie projektem, wykonawstwo projektu i wsparcie realizacji projektu. Podstawow dziaalnoci z zakresu realizacji projektu jest jego wykonawstwo, bowiem angauje zdecydowan wikszo czasu, zasobw ludzkich, rzeczo-

1 Podzia na organizacj statyczn i dynamiczn jest stosowany ze wzgldu na niemoliwo jednoczesnego u jcia dynamicznych i statycznych aspektw organizacji. Patrz: J. Zieleniewski, Organizacja i zarzdzanie, PWN, Warszawa 1975, s. 268. W niemieckojzycznej teorii organizacji te dwa aspekty s okrelane jako organizacja przebiegw (Ablaufarganisation) i organizacja struktury (Aufbauorganisation). 2 Okrelenie to pochodzi od pojcia funkcji rozumianej jako powtarzalne dziaanie.

34

Ml

t
.
09

0 JS

1 gS
^ a
O)

"o -O

P
info

ii
ge

iii
i t
.92 -,

.3 3

Iii
.SL

|f
o. S i5
ra

ii
!
o&

i1-

^ p

o iS

i *
Tu

S.

sil

fl

is#

wych i finansowych oraz decyduje o wynikach projektu. Sprawne i efektywne wykonawstwo projektw wymaga odpowiedniego wsparcia, ktre obejmuje takie dziaalnoci, jak: obsuga ksigowo-finansowa, obsuga kadrowa, obsuga prawna, obsuga informatyczna i techniczna oraz obsuga administracyjno-biurowa. Rol zarzdzania projektami jest harmonizowanie dziaalnoci wykonawczej i wspierajcej. Zarzdzanie projektami skada si z dwch faz: dziaalnoci przygotowawczej, poprzedzajcej wykonawstwo projektu, oraz z dziaalnoci kontrolno-koordynacyjnej towarzyszcej mu. Dziaania z zakresu zarzdzania projektami stanowi realizacj poszczeglnych funkcji zarzdzania: wyznacza nia celw, planowania, organizowania, motywowania, kontrolowania i koordynowania. W fazie przygotowawczej zarzdzania projektami realizowane s nastpujce etapy: inicjowanie projektu, definiowanie projektu, wyznaczanie celw projektu, powoanie i organizowanie zespou projektowego, j okrelanie struktury projektu, j planowanie przebiegu projektu, i planowanie wykorzystania zasobw projektu, organizowanie wykonawstwa projektu.

Dziaania te s kontrolowane i koordynowane, a wic ta faza zarzdzania projektami obejmuje dodatkowo etapy: kontrolowania przygotowania wykonawstwa projektu, koordynacji przygotowania wykonawstwa projektu. W fazie kontrolno-koordynacyjnej zarzdzania projektami realizowane s nastpujce etapy: kontrola wykonawstwa projektu, koordynacja wykonawstwa projektu, zamknicie projektu. Poszczeglne dziaania s ze sob powizane, tworzc skomplikowan struktur realizacji projektw (rysunek 2.1), Mona wic powiedzie, e zarzdzanie projektami jest samo w sobie zoonym projektem. W dalszej czci niniejszego rozdziau omwiono poszczeglne etapy zarzdzania projektami wedug kolejnoci ich wystpowania.

36

2.2 Inicjowanie projektu

Inicjowanie projektu obejmuje nastpujce czynnoci: 1. 2. 3. 4. 5. Analiz potrzeb. Formuowanie inicjatyw projektw. Zgaszanie inicjatyw projektw kierownictwu. Analizowanie i ocenianie inicjatyw projektw. Przyjcie inicjatywy projektu przez kierownictwo do dalszego opracowania bd jej odrzucenie.

Inicjowanie projektw moe mie miejsce poza przedsibiorstwem realizujcym projekt lub wewntrz przedsibiorstwa. Schemat postpowania jest w obu przypadkach podobny. Ze wzgldu na zoono, kosztowno i dugotrwao projektw, a take zwizane z nimi ryzyko inicjatywy projektw musz wynika ze szczegowych analiz potrzeb przedsibiorstwa. Mog to by analizy rynkowe, organizacyjne, ekonomiczne, spoeczne i inne. Wystpuj one w postaci planw dziaalnoci rynkowej, planw strategicznych, programw restrukturyzacji, planw marketingowych, programw poprawy jakoci itp. Opracowania te zawieraj zazwyczaj zestaw rekomendowanych dziaa usprawniajcych, mniej lub bardziej zoonych, krtko-, rednio- i dugookresowych. Cz z tych dziaa, zoonych i dugookresowych, ma charakter projektw. Pojawienie si takich rekomendacji moe by traktowane jako inicjatywa projektw. Stosunkowo rzadko zdarza si sytuacja zgaszania inicjatyw projektw nie zwizanych z szerszymi planami przedsibiorstwa. Moe to dotyczy mniejszych projektw odnoszcych si do autonomicznych dziedzin dziaalnoci przedsibiorstwa. Aby inicjatywa projektu staa si przedmiotem dalszych rozwaa, musi by odpowiednio sformuowana. Odpowiednio oznacza w tym przypadku krtko i wzowato". Sformuowanie inicjatywy projektu powinno si koncentrowa przede wszystkim na uzasadnieniu koniecznoci podjcia projektu, tzn. wykazaniu korzyci z jego realizacji i negatywnych konsekwencji jego zaniechania. Celowe jest rwnie dokadne oszacowanie przewidywanych nakadw (kosztw, pracochonnoci, czasu itp.) na tyle, na ile jest to moliwe w tym stadium. Zgaszanie inicjatyw projektw polega na przedstawieniu ich kierownictwu lub innej wytypowanej w tym celu komrce organizacyjnej. Inicjatywy projektw poddawane s analizie i ocenie z punktu widzenia niezbdnoci realizacji projektu oraz moliwoci jego realizacji (finansowych, ludzkich, organizacyjnych, technicznych itd.)-

Analizy i oceny projektw dokonywane s przez wytypowanych specjalistw. W przypadku wielkich projektw przeprowadzane s zazwyczaj zespoowo. Na podstawie analiz i ocen inicjatyw projektw kierownictwo przedsibiorstwa podejmuje decyzj o przekazaniu ich do dalszego opracowania. Przyjcie inicjatywy projektu nie rozstrzyga jeszcze o jego realizacji. Nastpi to dopiero po przeprowadzeniu szczegowych analiz w dalszych etapach zarzdzania projektami. Procesy inicjowania projektw s sabo sformalizowane. W duych instytucjach realizujcych bd finansujcych wiele projektw, takich jak instytuty badawczo-rozwojowe, firmy konsultingowe, fundacje wspierajce dziaalno kulturaln oraz spoeczn itp., mog obowizywa wewntrzne regulacje dotyczce zgaszania inicjatyw i wymagania co do formy ich opisu. Spord uniwersalnych metod do inicjowania projektw stosowane s najczciej techniki list kontrolnych oraz formularze.

2.3 Strategia przedsi biorstwa jako podstawa wyznaczania celw

Projekty powinny by zgodne z celami przedsibiorstwa. W tym miejscu naley wyjani, jakie cele wyznacza sobie przedsibiorstwo i na czym polega ich realizacja. Z punktu widzenia horyzontu czasowego cele przedsibiorstwa mona
RYSUNEK 2.2. Cele i poziomy zarzdzania w przedsibiorstwie
Cele przedsibiorstwa

Cele krtkookresowe Zapewnienie cigoci i sprawnoci biecego funkcjonowania przedsibiorstwa - cigo sprzeday - cigo produkcji cigo wykorzystania potencjau cigo dostaw - pynno finansowa

Cele redniookresowe

Cele dugookresowe

Zapewnienie korzystnego wyniku przedsibiorstwa

Zapewnienie istnienia i rozwoju przedsibiorstwa

-wielko sprzeday - przychody ze sprzeday -zysk - udzia w rynku - rentowno - produktywno - warto dla akcjonariuszy

pozycja konkurencyjna nowe obszary dziaalnoci Innowacyjno dezinwestowanie sprawna struktura dziaalnoci - sprzyjajca kultura przedsibiorstwa

Zarzdzanie operatywne

Zarzdzanie taktyczne

Zarzdzanie strategiczne

38

podzieli na trzy grupy: cele krtkookresowe (do 1 roku), cele redniookresowe (od 1 roku do 3 lat) i cele dugookresowe (od 3 do 5 lat i wicej). Z poszczeglnymi celami przedsibiorstwa s zwizane odpowiednie poziomy zarzdzania. I tak, zarzdzanie zmierzajce do osignicia celw krtkookresowych okrelane jest jako zarzdzanie operatywne, zmierzajce do osignicia celw redniookresowych jako taktyczne, a zmierzajce do osignicia celw dugookresowych jako strategiczne. Powizanie celw i poziomw zarzdzanie przedsibiorstwem przedstawione jest na rysunku 2.2. Projekty jako dugookresowe, kompleksowe i zoone przedsiwzicia stanowi w zdecydowanej wikszoci instrumenty zarzdzania strategicznego przedsibiorstwem. Strategia przedsibiorstwa powinna by traktowana, zgodnie z przyjt w teorii i praktyce zarzdzania strategicznego interpretacj, jako zoony, wieloszczeblowy system opracowa strategicznych. System ten, przedstawiony na rysunku 2.3, obejmuje opracowania strategiczne trzech poziomw3. Na najwyszym poziomie, tzn. na poziomie przedsibiorstwa, jest opracowywana strategia oglna przedsibiorstwa, okrelana take jako strategia portfelowa. Ma ona odpowiedzie na pytanie, w jakich dziedzinach dziaalnoci biznesowej (Strategie Business Unit SBU) przedsibiorstwo powinno dziaa w horyzoncie strategicznym lub, inaczej mwic, jaki ma by docelowy portfel (zestaw) dziaalnoci biznesowej przedsibiorstwa. Odpowied na to pytanie wymaga okrelenia docelowej struktury dziaalnoci biznesowej przedsibiorstwa, opcji strategicznych prowadzcych do jej osignicia, sposobu zrwnowaenia struktury i moliwych efektw synergicznych. Na niszym poziomie, tzn. na poziomie poszczeglnych dziedzin dziaalnoci (SBU), s opracowywane strategie biznesowe. Maj one odpowiedzie na pytanie, jak rozwija poszczeglne dziedziny dziaalnoci biznesowej. Wymaga to okrelenia szczegowych zmian, oszacowania spodziewanych efektw i niezbdnych nakadw. Realizacja strategii biznesowych wymaga dalszego uszczegowienia rozwiza strategicznych na poziomie obszarw funkcjonalnych dziaalnoci przedsibiorstwa. Wynikiem tego jest opracowanie nastpujcych strategii funkcjonalnych: marketingowej, operacyjnej, kadrowej, organizacyjnej, finansowej itd. Ze strategii funkcjonalnych wynikaj zoone przedsiwzicia, ktrych realizacja jest niezbdna, aby wdroy strategie, czyli projekty. Projekty te mog by dwojakiego rodzaju: ograniczajce si do jednego obszaru funkcjonalnego przedsibiorstwa lub dotyczce kilku takich obszarw (rysunek 2.3). Projekty stanowice realizacj strategii mog by wykonywane wasnymi siami lub s zlecane jako projekty zewntrzne wyspecjalizowanym firmom.

Por. W.L. Hill, G.R. Jonas, Strategie Management Theory. An lntegrated Approach, Houghton

Mifflin, Boston 1995.

39

ra ra O)
03
1=

-o

to

OJ

o. o

u u) o

.s.
'u
^

|,

dzi a

cc co

I
O)

"&)

cz

ar
'&

Mark

c yj

TO

i p o

2.4 Definiowanie projektu

Definiowanie projektu jest realizowane przez suby oraz komrki przedsibiorstwa kompetentne do jego analizy i oceny. W przypadku duych, zoonych projektw moe by powoany specjalny zesp analityczno-oceniajcy. Etap definiowania projektu obejmuje nastpujce czynnoci: 1. 2. 3. 4. 5. Sprecyzowanie projektu. Analiz i ocen ryzyka projektu. Ocen nakadw i korzyci zwizanych z realizacj projektu. Podjcie przez kierownictwo decyzji o realizacji projektu. Wyznaczenie celw realizacji projektu.

Definiowanie projektu rozpoczyna czynno sprecyzowania projektu, ktra polega na sporzdzeniu takiego jego opisu, ktry byby wystarczajcy do przeprowadzenia niezbdnych analiz i ocen, a w ich rezultacie do podjcia decyzji o realizacji bd zaniechaniu projektu. Sprecyzowanie projektu wymaga zgromadzenia interdyscyplinarnej wiedzy. Z tego wzgldu jest dokonywane przez fachowcw z dziedzin zwizanych z projektem. Do zbierania informacji stosowane s uniwersalne techniki gromadzenia informacji: np. analizy dokumentacyjne, ankiety, wywiady. Istot precyzowania projektu jest sporzdzenie kompleksowego opisu najwaniejszych okolicznoci realizacji projektu. Zakres opisu powinien by dostosowany do specyfiki projektu jego zoonoci, stopnia nowoci a take przyjtych zasad opisu. W literaturze przedmiotu s opisywane rne techniki przydatne przy precyzowaniu projektu: techniki badania opinii ekspertw, listy kontrolne, programy postpowania, graf problemu itp. Nastpn czynnoci jest analiza i ocena ryzyka projektu. W teorii i praktyce zarzdzania pojcie ryzyka interpretowane jest w rny sposb. Przez pojcie ryzyka rozumie si: po pierwsze, niebezpieczestwo strat, moliwo powstania szkody lub niebezpieczestwo nieudanego wyniku gospodarczego; po drugie, moliwo negatywnego odchylenia midzy planem a zrealizowanym wynikiem; po trzecie, mierzaln niepewno. W niniejszej publikacji przez pojcie ryzyka rozumie si niebezpieczestwo wystpienia bdw w procesie zarzdzania projektem, ktre moe prowadzi do powstania negatywnych odchyle midzy osignitym i zamierzonym wynikiem projektu4. Przyjmujc t definicj, mona z jednej strony przypisa ryzyko do poszczeglnych faz i etapw zarzdzania projektami, z drugiej za wskaza na rnorodne przyczyny powstania ryzyka.
* G. Vogler, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Westdeutscher Verlag, Opladen 1976, s. 114.

41

Zarzdzanie ryzykiem jako wyodrbniona dziedzina zarzdzania zostao? przejte z dziaalnoci ubezpieczeniowej5. Obejmuje ono nastpujce zagadnienia:;; identyfikacj ryzyka, szacowanie ryzyka, kontrol ryzyka oraz ograniczanie ryzy-j: ka6. Zarzdzanie ryzykiem projektu wykracza poza zakres etapu definiowania! projektu, w ktrym nastpuje identyfikacja i szacowanie ryzyka, natomiast kontrolaf i ograniczanie ryzyka s dokonywane w nastpnych etapach. ( Ze wzgldu na zoono projektw czne oszacowanie ryzyka projektu jest w zasadzie niemoliwe. Konieczne jest przeprowadzenie analizy ryzyka, tzn. jego podziau na elementy skadowe, i dokonanie ich opisu oraz oddzielnego oszacowania. Na czne ryzyko projektu skadaj si elementy rynkowe, organizacyjne, techniczne, finansowe, kadrowe itd. Poza tym ryzyko wystpuje w rnych etapach I procesu realizacji projektu i wie si z rozmaitymi miejscami zarwno z otoczeniem zespou projektowego, jak i z jego stanowiskami oraz komrkami organizacyjnymi. Ryzyko projektu moe by zwizane w rnym stopniu z poszczeglnymi elementami wyniku projektu: wymaganiami, kosztami i czasem projektu. Przedstawione rozwaania wskazuj na zoono problematyki ryzykai projektu. Odpowiednio do tego powinny by zastosowane waciwe metody analizy ryzyka7. Wyniki analizy i oceny ryzyka na tym etapie definiowania projektu su dd zadecydowania o celowoci realizacji projektu. W przypadku podjcia decyzji o realizacji projektu konieczne jest opracowanie dziaa redukujcych ryzyki (optymalizacja ryzyka), a w trakcie wykonawstwa projektu kontrolowanii ryzyka i podejmowanie odpowiednich przeciwdziaa. W przypadku projektw o wysokim ryzyku jakociowym co do osignici, zaoonych wynikw moe by zastosowany system zapewnienia jakoci podobn; do tych stosowanych w przedsibiorstwach. Musi on by opracowany w f; przygotowania wykonawstwa projektu (planowanie jakoci projektu), a zastosow ny w fazie wykonawstwa projektu (b adanie jakoci projektu oraz sterw jakoci projektu). Zarzdzanie jakoci projektu, podobnie jak zarzdzanie ry; kiem, stanowi odrbny, zoony problem opisany szczegowo w obszerni literaturze przedmiotu8. Przeprowadzone analizy stanowi podstaw oceny celowoci realizacji projel tu, ktra opiera si na porwnaniu spodziewanych korzyci i niezbdnych nakad1 na realizacj projektu. W przypadku projektw mamy do czynienia ze zoony:
W. Karten, Risk Management, w: Handworterbuch..., jw., s. 3825. G.D. Duncan, A Guide..., jw., s. 112. 7 Obszerne omwienie problematyki ryzyka projektw mona znale w: Y.Y. Cho E.M. Brown, Zarzdzanie ryzykiem projektu, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2001. 8 Patrz np.: K. Szczepaska, Kompleksowe zarzdzanie jakoci TQM, Wydawnictwo malizacyjne Alfa-Wera, Warszawa 1998 oraz W. Flis, System zarzdzania zgodny z wymaganiami nor, ISO 9001:2000 w organizacji realizujcej przedsiwziecia, V Konferencja Project Management, SPA Szczyrk 2001.
6 5

42

korzyciami i nakadami, obejmujcymi zarwno elementy jakociowe, jak i ilociowe (elementy dajce si wyrazi pieninie i takie, ktrych nie mona wyrazi w ten sposb). W zalenoci od tego, jakie elementy korzyci i nakadw s wczone do oceny, mamy do czynienia z rnymi sytuacjami (tablica 2.1) oraz technikami oceny. Opis tych ostatnich mona znale w literaturze przedmiotu9.
TABLICA "^ - ^_^^ kMaay KorzySd ^^"^^ ---^

2.1. Przegld sytuacji i technik oceny projektw

Nie brane. pod uwag Nie da&Ce si wyrazi Dajce si wyrazi w jednostkach pieninych w Jednostkadi pieninych Analiza wartoci uytko- Rachunek dochodw Analiza skutecznoci

Sie s brane pod uwag

wej

Mie dajce si wyrazi Analiza nakadw w jednostkach pieni-

Analiza wartoci uytkowej i nakadw

nych
Dajce si wyrazi w jed- Rachunek kosztw Analiza wartoci uytko- Rachunek zyskw nostkach pieninych wej i kosztw Rachunek inwestycyjny Analiza skutecznoci i kosz-

tw ----------------------------------------------. Dusseldorf

Na podstawie wynikw analiz oraz ocen kierownictwo podejmuje decyzj o przystpieniu do realizacji projektu. Decyzja ta musi by potwierdzona po zakoczeniu fazy przygotowania projektu, w ramach ktrej zostaj skonkretyzowane i sprecyzowane elementy wpywajce na ocen efektywnoci projektu. Etap definiowania projektu koczy si wyznaczeniem celw realizacji projektu, ktre dotycz, zgodnie z wczeniejszymi rozwaaniami, trzech elementw: wymaga co do wynikw projektu, kosztw i czasu realizacji projektu. Aby cele mogy by punktem wyjcia do realizacji projektu, musz: by dokadnie opisane oraz osigalne dla tych, ktrym zostay wyznaczone, uwzgldnia powizania z innymi celami i by mierzalne lub umoliwia okrelenie stopnia ich spenienia10. Cele speniajce te warunki s okrelane jako zoperacjonalizowane.

Patrz np.: H. Schmitz, Systemtechnik in Betrieb und Verwaltung. Teil 2: Verfahren und praktische Beispiele zur Abwicklung komplexer Aufgaben, VDI-Verlag, Dusseldorf 1978. 1 0 REFA-Methodenlehre der Organisation fur Buro und Verwaltung. Teil 1: Grundlagen, Yorabauflage, Darmstadt 1981, s. 51.

43

2.5 Organizowanie zespou projektowego

Etap organizowania zespou projektowego obejmuje nastpujce czynnoci: 1. 2. 3. 4. Wybr instytucjonalnej formy realizacji projektu. Powoanie kierownictwa projektu. Powoanie innych organw kierowniczych projektu. Organizowanie pracy zespou projektowego. f 5. Pozyskanie pracownikw zespou projektowego. \ 6. Opracowanie planu pracy zespou projektowego. { 7. Zatwierdzenie organizacji i planu pracy zespou projektowego przez j kierownictwo. Przez pojcie instytucjonalnej formy realizacji projektu rozumie si zakres, i sposb powizania organizacji projektowej z trwa struktur organizacyjn | przedsibiorstwa realizujc jego powtarzalne dziaania. Wybr dokonywany jest. zazwyczaj spord nastpujcych, sprawdzonych praktycznie form: organizacji liniowej, organizacji liniowo-sztabowej, organizacji macierzowej, czystej" organizacji projektowej, spki-crki projektowej, zewntrznej organizacji projektowej.

Szczegowe omwienie poszczeglnych form instytucjonalnych realizacji projektw zawarto w rozdziale 3. Zestaw kryteriw podany w tablicy 2.2 uatwia wybr formy. Nastpnie kierownictwo dokonuje powoania kierownika projektu, biorc pod uwag specyfik projektu, jego znaczenie, form instytucjonaln organizacji projektowej itp. W przypadku bardziej zoonych rozwiza organizacyjnych moe wystpi konieczno powoania innych organw kierowniczych, np. komitetu sterujcego. Kierownik projektu organizuje prac zespou projektowego i pozyskuje jego uczestnikw. Zagadnienia organizacji zespou projektowego s przedstawione w rozdziale 4. Typowy podzia zada stosowany przy realizacji projektu jest przedstawiony na rysunku 2.4. W zarzdzaniu projektami jest stosowany nastpujcy podzia rl: planista, decydent, uytkownik i obsuga (serwisant)11. Planista prowadzi badania zwizane z projektem, okrela sabe punkty istniejcych systemw, projektuje, buduje i dokumentuje nowe systemy. W tym
11

W. Kriiger, Projektmanagement, w: Handwdrterbuch..., jw., s. 3564-3565.

44

S -o

-9

a
N T3

aa
o o.

a
&
ST3 o

1
ffi

1 1 !
0

-3

i &

aa

i
a

i r
u

1
a

a-

9
a

i
a .

i
I
o 73 u

3 o .

I
g

2
o.

3
O

13

RYSUNEK 2.4. Typowy podzia zada stosowany przy realizacji projektu

Zleceniodawca projektu Inicjowanie projektu okrelenie celw i priorytetw kontrola oraz zmiana celw, terminw i zasobw uruchamianie kolejnych faz projektu informowanie opinii publicznej i zaogi wybr alternatyw Zesp informacyjny i uzgadniajcy

Uczestnicy: przedstawiciele fachowych dziedzin (uytkownicy) udziaowcy zewntrzni (wedug potrzeb)

Kierownictwo projektu '"opracowanie koncepcji rozwiza' sterowanie projektem a do jego wdroenia ocena rozwiza wczenie uytkownikw motywowanie zespou projektowego Zesp projektowy - identyfikacja i analiza obszaru problemowego - analiza sabych i mocnych stron, projektowanie wariantw rozwiza - ocena i testowanie rozwiza - budowa prototypu lub systemu instalacja/implementacja

Zadania: uzgodnienie skutkw i wymaga fachowych w zakresie kompetencji wspieranie fachowe zleceniodawcy projektu, kierownictwa projektu i zespou projektowego udzia w dyskusji na temat rozwiza cakowitych i czciowych z punktu widzenia ich wykonalnoci zapewnienie akceptacji rozwiza

r d f o: W. Kriiger, Projektmanagement, w: Handwrterbuch der Betriebswirtschaft, Schaffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1993, s. 3564.

sensie planistami s kierownik projektu i zesp projektowy, w razie potrzeby wspierani przez zewntrznych i wewntrznych doradcw. Decydent inicjuje podjcie prac nad projektem poprzez wystawienie zlecenia, okrela zaoenia, cele, terminy oraz budet, dostarcza zasoby do realizacji projektu, a take podejmuje decyzje porednie i kocowe. Decydentami mog by zewntrzni zleceniodawcy lub wewntrzne instytucje i gremia. Uytkownikiem jest osoba lub jednostka organizacyjna korzystajce z wyni-

46

kw realizacji projektu, a wic te, dla ktrych s projektowane rozwizania. Uytkownikiem moe by osoba lub instytucja zewntrzna, a take jednostka wewntrzna. Obsuga obejmuje jednostki utworzone w celu wspierania realizacji duych projektw lub wielu projektw (np. biura projektowe, asystenci projektu). Wykonuje ona specjalne usugi, takie jak szkolenie, wsparcie metodyczne, dokumentacja, rozliczenie. Podstaw dziaalnoci zespou projektowego stanowi plan, ktrego wanym elementem jest budet realizacji projektu12. Organizacja i plan dziaalnoci zespou projektowego podlegaj zatwierdzeniu przez kierownictwo odpowiedzialne za realizacj projektu.

2.6 Okrelenie struktury projektu

Struktura projektu, ktr okrela zespl projektowy, to zestaw czynnoci i ich wzajemnych powiza. Okrelenie struktury projektu obejmuje: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Sprecyzowanie celw projektu. Zebranie dodatkowych informacji dotyczcych projektu. Ustalenie kryteriw podziau projektu. Okrelenie struktury hierarchicznej projektu. Okrelenie struktury koordynacyjnej projektu. Zatwierdzenie struktury projektu przez kierownictwo.

Cele projektu okrelono oglnie, definiujc projekt. W tym etapie naley je sprecyzowa, co moe wymaga zebrania dodatkowych informacji, oraz podzieli na cele czstkowe. Sprecyzowania celw projektu mona dokona za pomoc innych technik, m.in. techniki drzewa celw. Strukturalizacja projektu moe by prowadzona dwojako: odgrnie (top down) lub oddolnie (bottom up). Najczciej stosowana jest strukturyzacja odgrna. W tym przypadku przed przystpieniem do podziau projektu na czci skadowe naley okreli kryteria podziau. W teorii organizacji i zarzdzania jako kryteria podziau wymieniane s najczciej: funkcja, obiekt, ranga, faza i cel. Jednak naley pamita, e podzia projektu stanowi zaledwie pierwszy krok w okrelaniu jego struktury. Drugim krokiem jest synteza elementw projektu. Z tych wzgldw naley dodatkowo uwzgldni kryteria syntezy, tzn. podmiot i rodki pracy (w tym wykonawcw, przestrze i czas)13. Przy doborze kryteriw naley pamita, e
li

Ta czynno zarzdzania projektami jest take okrelana jako integracja projektu. 13 E. Kosiol, Organisation der Unternehmung, Verlag Dr Th. Gabler, Wiesbaden 1962.

47

podzia ten stanowi podstaw planowania realizacji projektu oraz kontroli i koordynacji jego wykonawstwa. Gboko podziau zaley od zoonoci projektu obejmuje od dwch nawet do kilkunastu szczebli (w przypadku bardzo zoonych projektw). Aby dokona podziau, mona si posuy technik podziau G. Schmidta, omwion w rozdziale 5. Struktury projektw przedstawia si dwojako: jako struktury hierarchiczne lub struktury kooperacyjne. Struktury hierarchiczne okrelane s relacjami nadrzdnoci, podrzdnoci i wsprzdnoci czci skadowych projektu. Nadrzdno czci skadowych proje ktu wynika z faktu, e na ich realizacj skadaj si czci skadowe o mniejszej zoonoci, okrelane jako podrzdne. Wobec siebie s one czciami wsprzdnymi. Im bardziej zoony projekt, tym wicej szczebli podziau, midzy ktrymi wystpuj relacje nadrzdnoci i podrzdnoci. W rezultacie, tworzy si wieloszczeblowa struktura hierarchiczna projektu. Struktury kooperacyjne okrelaj zalenoci wystpujce midzy wspzalenymi czciami projektu. Wynikaj one z tego, e rozpoczcie realizacji pewnych czci projektu jest uwarunkowane zakoczeniem innych jego czci. Realizacja
RYSUNEK 2.5. Struktura hierarchiczna i struktura kooperacyjna projektu

A2 A\

>11.3

A2.2

struktura hierachiczna

> struktura kooperacyjna

48

projektu oparta jest wic w tym ujciu na wspdziaaniu (kooperacji). W rezultacie, powstaje zoona struktura kooperacyjna projektu. Struktura projektu stanowi wic poczenie dwch struktur (rysunek 2.5): struktury hierarchicznej i struktury kooperacyjnej (work breakdown structure). W niektrych projektach dominuje struktura hierarchiczna, w innych struktura kooperacyjna. W zalenoci od tego, z jak sytuacj mamy do czynienia, do planowania i kontroli realizacji projektu stosuje si rne metody. Planowanie i kontrola realizacji projektw opisanych za pomoc struktur hierarchicznych dokonywane s przede wszystkim z wykorzystaniem techniki LOB i technik drzewa zalenoci, natomiast projektw opisanych za pomoc struktur kooperacyjnych z wykorzystaniem technik sieciowych i harmonogramw. Techniki te s szczegowo omwione w rozdziale 5. W przypadku bardzo zoonych projektw ich struktury koordynacyjne mog by tworzone na kilku szczeblach struktury hierarchicznej, W tej sytuacji mamy do czynienia z wieloszczeblowym systemem planowania i kontroli realizacji projektu. Do opisu struktury projektw mog by stosowane nastpujce techniki: listy strukturalne kooperacyjne, listy strukturalne hierarchiczne, graficzne schematy strukturalne: zwyke i blokowe, wykresy sieciowe pierwszego i drugiego rodzaju, macierze i schematy powiza, wykresy Ishikawy.

Techniki te su do przedstawienia zarwno struktury hierarchicznej, jak i kooperacyjnej projektw (tablica 2.3). Przegld technik opisu struktury projektw przedstawiony jest w tablicy 2.4, a ich omwienie znajduje sie w rozdziale 5.
TABLICA 2.3. Obszary zastosowania technik opisu struktury zoonych przedsiwzi
Obszary zastosowania

j, A .. - r ;--

nt

op$tt

*,

struktury hierachiczne

struktury kooperacyjne

Listy strukturalne kooperacyjne Listy strukturalne hierarchiczne Graficzne schematy strukturalne zwykle Graficzne schematy strukturalne blokowe Wykresy sieciowe pierwszego rodzaju Wykresy sieciowe drugiego rodzaju Macierze powiza Schematy powiza Wykresy Ishikawy

49

Struktura kooperacyjna projektu stanowi podstawowy instrument zarzdzania projektami: specyfikacji zada, planowania wynikw, terminw oraz kosztw,kontroli realizacji projektu, raportowania, dokumentacji, podziau pracy midzy| wykonawcw i tworzenia baz danych projektowych14. Czynnoci struktury koope-| racyjnej s szczegowo opisywane co do wymaga i ogranicze w postaci tzw.J pakietw roboczych {work package). Stanowi one zalecenia robocze dla wyko-i nawcw szczegowych czynnoci projektu. I

2.7 Planowanie jako podstawa zarzdzania projektami

Planowanie jest najwaniejsz funkcj zarzdzania. Organizowanie dziaania odbywa si na podstawie planu, wykonawstwo jest realizowane wedug przyjtego| planu, jego kontrola i koordynacja rwnie opieraj si na planie dziaania. Plan, wedug T. Kotarbiskiego, to zaakceptowany opis moliwego w przy-l szoci doboru i ukadu czynnoci zjednoczonych wsplnym celem lub moliwego) w przyszoci doboru i ukadu czci skadowych wytworu czynnoci tak zjed-| noczonych"15. T. Kotarbiski sformuowa warunki dobrego planu nastpujco: Plan jest wtedy dobry, kiedy prowadzi do dziaania sprawnego, a w szczeg-] noci gdy jest: celowy, tzn. doprowadzajcy do postawionego celu, wykonalny, tzn. moliwy do zrealizowania, teoretycznie i praktycznie konsekwentny, tzn. zgodny wewntrznie i nie, zawierajcy sprzecznoci, operatywny, czyli przejrzysty i czytelny, tzn. nie sprawiajcy trui w zrozumieniu (komunikatywny), racjonalny, czyli ugruntowany poznawczo, tzn. oparty na rzetelnej wiedzy, gitki, tzn. dopuszczajcy zmiany w trakcie realizacji, optymalnie szczegowy, tzn. nie za szczegowy i niezbyt oglny, odpowiednio dugodystansowy, tzn. obejmujcy moliwie naj przedzia czasu, czasowo okrelony, tzn. zawierajcy termin prekluzyjny (wyznacza obowizujcy) wykonania, kompletny, tzn. zupeny, obejmujcy cao zadania i istotne jego wzgldy
1 4 Patrz: BJ. Madauss, Handbuch Projektmanagement, Schaffer-Poeschel Verlag, Stuttgart! s. 193-194. 1 5 T. Kotarbiski, Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Wrocaw 1982, s. 74. 1 6 T. Kotarbiski, Sprawno i bd, jw., s. 160-162.

52

Planowanie jako podstawa zarzdzania stosowane jest ze wzgldu na jego zalety jako wytycznej dziaania. Jednak naley pamita, e jest ono obarczone take licznymi wadami (tablica 2.5). Potencjalne wady planowania nie podwaaj celowoci zastosowania go w zarzdzaniu projektami. Jest ono niezbdne ze wzgldu na zoono i unikatowo obiektw powstajcych w trakcie realizacji projektw oraz zwizanych z tym problemw. Aby planowanie byo skuteczne, musi by kompleksowe. Oznacza to objcie nim wszystkich wanych elementw dziaania.
TABLICA 2.5. Zalety i wady planowania Zalet? Wady Celowe dziaanie Podstawa sterowania Moliwo delegacji uprawnie Oszczdno Unikanie bdw Wydatki Nakady czasu Ograniczenie elastycznoci Jednorazowe zdarzenia Niepewne prognozy

r 6 d I o; N.H. Nurman, Mmmistrative Action The Ttcbniques af Organlzation and tAanagement, London 1963, s. 78.

Planowanie przedsiwzi opiera si na nastpujcych stwierdzeniach: na realizacj projektu skada si wykonanie wielu zada czstkowych; kade z nich oznacza okrelone dziaanie mylowe ( mentalne) lub/i fizyczne, kade zadanie odnosi si do okrelonego przedmiotu dziaania (obiektu) materialnego lub ludzkiego, kade zadanie wymaga zastosowania rodkw pomocniczych (rzeczo wych) sucych realizacji dziaania, kade zadanie jest realizowane w okrelonym czasie i w okrelonej przestrzeni. Z powyszego wynikaj nastpujce czynnoci planistyczne17: 1. Podzia celw projektu na cele czstkowe i zadania (analiza zada). 2. Przyporzdkowanie zadaniom waciwych dziaa (analiza czynnoci). 3. Okrelenie obiektw dziaania (analiza obiektw dziaania). 4. Przydzia rodkw do poszczeglnych dziaa (analiza zasobw).

11

E. Kosiol, Aufgabenanalyse, w. Handwdrterbuch der Organisation, C.E. Poeschel Verlag,

Stattgart 1979, s. 201-202.

53

5. Okrelenie przebiegu dziaa w czasie (analiza czasowa przebiegu projektu)-! 6. Okrelenie przebiegu dziaa w przestrzeni (analiza przestrzenna przebiegu] projektu).

2.8 Planowanie przebiegu projektu

Podstaw planowania przebiegu projektu stanowi jego struktura, okrelona w poprzednim etapie. Przez pojcie planowania przebiegu projektu rozumie si powizanie elementw struktury projektu z czasem i miejscem ich realizacji". Planowanie to obejmuje nastpujce czynnoci: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Okrelenie czasu realizacji czynnoci projektu. Planowanie terminw realizacji czynnoci projektu. Obliczenie rezerw czasu. Okrelenie krytycznych elementw projektu. Weryfikacj przebiegu projektu. Zatwierdzenie planu przebiegu projektu przez kierownictwo.

Punktem wyjcia jest okrelenie przewidywanego czasu trwania czynnoci) tworzcych struktur projektu. W przypadku projektw o niskim stopniu nowocil dysponujemy zazwyczaj bogatym dowiadczeniem w realizacji podobnych czynno-j ci, co pozwala na dokadne (deterministyczne) okrelenie czasu trwania czynnoci.} W niektrych dziedzinach (np. w budownictwie) istniej katalogi zawierajc normatywy pracochonnoci realizacji poszczeglnych czynnoci opracowane na podstawie oblicze analitycznych i uoglnienia dowiadcze praktycznych rnyc wykonawcw. W przypadku projektw o wysokim stopniu nowoci (np. w projek-j tach badawczych), gdzie brak jest dowiadcze w realizacji podobnych czynnocij musz by stosowane inne, szacunkowe metody okrelania czasu trwania czynne ci. Zazwyczaj, aby zwikszy ich wiarygodno, wykorzystuje si zasady rachii ku prawdopodobiestwa i w zwizku z tym s okrelane jako stochastyczne, okrelania nakadw czasu na realizacj czynnoci projektu mog by stosowa rnorodne techniki (tablica 2.6). W miar dokadne okrelenie czasw trwa czynnoci projektu ma podstawowe znaczenie dla planowania i kontroli realizac projektw. Gwn czynnoci etapu planowania przebiegu projektu w czasie je okrelanie terminw realizacji czynnoci projektu, dokonywane w neutralnyc (kolejnych) lub kalendarzowych jednostkach czasu. Terminy wyraone w neut
18

O. Schneck, Lexikon der Betriebswirtschaft, Deutscher Tachenbuch Verlag, Miinchen 1993f

s. 4.

54

TABLICA 2.6. Techniki okrelania czasu realizacji czynnoci projektu

Charakterystyka Technika analityczna Technika analogii Technika multiplikacyjna Technika oceny waonej Nakady czasu s okrelane na podstawie oblicze analitycznych czasw trwania elementw czynnoci Nakady czasu s okrelane na podstawie analogii do czynnoci zrealizo wanych wczeniej podobnych projektw Nakady czasu s okrelane poprzez przemnoenie produktw/wynikw czstkowych czynnoci przez nakady dla tych produktw Nakady czasu s okrelane poprzez zestaw czynnikw wpywajcych na czas trwania czynnoci, ustalenie ich wagi i obliczenie wyniku za p omoc specjalnych wzorw Nakady czasu s okrelane za pomoc analizy korelacji Nakady czasu s okrelane za pomoc struktury procentowej nakadw ustalonej na podstawie zrealizowanych wczeniej, podobnych projek tw Specjalna technika szacowania nakadw , opracowania oprogramowania

Technika parametryczna Technika procentowa

Technika punktw funkcjonalnych

rdo: H-D. Litke, Pro/ektmonogement..., jw.

nych jednostkach czasu okrelaj terminy realizacji czynnoci projektu w od niesieniu do terminu rozpoczcia projektu. Na przykad termin 25 rozpoczcia czynnoci A projektu oznacza, e powinna si ona rozpocz w 25 jednostce czasu (np. w 25 dniu) od chwili rozpoczcia projektu. Terminy wyraone w kalen darzowych jednostkach czasu okrelaj konkretn (kalendarzow) dat realizacji czynnoci projektu, np. 12.12.2003 termin rozpoczcia czynnoci A. Zazwyczaj najpierw terminy s planowane w jednostkach naturalnych, a na stpnie okrelane w jednostkach kalendarzowych. Przejcie z planu przebiegu okrelonego w jednostkach naturalnych do planu przebiegu okrelonego w jedno ttkach kalendarzowych nie jest automatyczne ze wzgldu na wynikajce z kalen darza przerwy w wykonywaniu czynnoci (wita, dni wolne od pr acy itp.). Oczywicie dla kierownictwa zatwierdzajcego plan przebiegu projektu jest istotny plan kalendarzowy, gdy okrela on rzeczywiste terminy realizacji projektu. Planowanie przebiegu projektu rni si zasadniczo w zalenoci od rodzaju struktury pr zyjtej jako podstawa planowania hierarchicznej bd kooperacyj nej. W przypadku struktury hierarchicznej planowanie przebiegu ma charakter bardzo oglny. Wynika to z trudnoci oszacowania czasw realizacji czynnoci skadajcych si na projekty. Planowanie przebiegu opiera si na okrelaniu wymaganych terminw realizacji poszczeglnych czynnoci w powizaniu z zapo trzebowaniem na niezbdne do tego rodki. Jest ono zorientowane przede wszyst kim hierarchicznie, co oznacza, e jego gwnym celem jest spo wodowanie, aby

55

realizacja czynnoci niszego rzdu nie powodowaa przekroczenia terminw realizacji czynnoci wyszego rzdu. W przypadku zagroe dokonywana jest alokacja i koncentracja rodkw, majce na celu dotrzymanie terminw krytycznej czci projektu. Do planowania przebiegu projektw opartych na strukturze hierarchicznej stosowane s technika LOB i techniki drzewa zalenoci (patrz rozdzia 5). W wikszoci przypadkw planowanie przebiegu projektw opiera si na strukturze kooperacyjnej projektu (ewentualnie wieloszczeblowej) opisanej za pomoc wykresw sieciowych. Inne formy opisu struktury kooperacyjnej, np. harmonogramy, mog by stosowane jako pomocnicze lub uzupeniajce. Techniki planowania przebiegu projektu stanowi podstawowe instrumentarium zarzdzania projektami, okrelajce jego odrbno metodyczn od zarzdzania przedsibiorstwem. S one dobierane do specyfiki projektw. Decydujce s w tym przypadku nastpujce cechy charakterystyczne projektw: dominujcy typ struktury projektu: hierarchiczna lub kooperacyjna, okrelono struktury projektu: deterministyczna lub stochastyczna, okrelono czasu realizacji czynnoci projektu: deterministyczny lubi stochastyczny. Przegld technik planowania przebiegu projektw jest podany w tablicy 2.7. Najwaniejsze techniki planowania przebiegu projektu s szczegowo omwione) w rozdziale 5. Okrelenie terminw rozpoczcia i zakoczenia wszystkich czynnoci skadajcych si na projekt jest rwnoznaczne z okreleniem terminw rozpoczci i zakoczenia caego projektu. Pozwala to w niektrych przypadkach na wyliczenia rezerw czasu. Rezerwy czasu wynikaj z ukadu czynnoci w strukturze projektUif czyli, inaczej mwic, ich zalenoci przyczynowo-skutkowych oraz zwizanyc z tym ukadem terminw rozpoczcia i zakoczenia czynnoci. W zalenoci zastosowanych technik planowania obliczane s rne rezerwy czasu. Pozwalaj
TABLICA 2.7. Przegld technik planowania przebiegu projektw >v "" Struktura N. projektu CzynnoJcf ^v arojektu N. Hierarchiczna '' zdeterminowana Harmonogramy (wykresy Gantta) Technika sieciowa CPM Technika sieciowa MPM Kooperacyjna
stochastyczna

Zdeterminowane Technika LOB Techniki drzewa zalenoci PATTERN CPE

Stochastyczne

Techniki drzewa decyzyjnego Technika sieciowa PERT Technika sieciowa <

56

one na okrelenie krytycznych elementw projektu, co stanowi nastpn wan czynno planowania przebiegu projektu. Elementami krytycznymi projektu s te jego elementy, ktrych realizacja ma decydujce znaczenie dla realizacji celw projektu: spenienia wymaga jakociowych, nieprzekraczania terminw oraz kosztw realizacji. Konieczno okrelenia krytycznych elementw projektu wynika z jego zoonoci. Projekt skada si, jak wiadomo, ze znacznej liczby elementw powizanych hierarchicznie i/lub kooperacyjnie. Znaczenie ich z punktu widzenia celu projektu jest rne i zmienne w czasie. Poniewa rwnoczesne szczegowe kontrolowanie i koordynowanie wszystkich elementw projektu jest niemoliwe lub niecelowe ze wzgldw ekonomicznych, w praktyce stosowana jest taktyka ich podziau wedug znaczenia dla realizacji celu oglnego projektu. Nastpnie stosuje si zrnicowane formy kontroli. Grupa elementw majca decydujce znaczenie dla realizacji celu oglnego projektu okrelana jest jako krytyczna. W strukturach kooperacyjnych grupa takich elementw jest nazywana ciek krytyczn projektu. Okrela ona cig czynnoci projektu od jego pocztku do koca, ktry ma decydujcy wpyw na dotrzymanie zaoonego terminu zakoczenia projektu. W strukturach hierarchicznych za krytyczne uwaa si te elementy projektu, ktrych realizacja moe negatywnie wpyn na realizacj elementw wyszego poziomu. Odpowiednio wczesna identyfikacja elementw krytycznych, tzn. dokonana ju na etapie planowania, stanowi warunek skutecznej i efektywnej realizacji projektu. Drugim warunkiem jest okrelenie przyczyn wystpienia sytuacji krytycznych. Do okrelenia przyczyn mona si posuy schematem przyczyn powstawania problemw, a take arkuszem krytycznej oceny i analizy oraz wykresem fehikawy. Analizy przebiegu projektu i jego krytycznych elementw powinny by wykorzystane do weryfikacji przebiegu projektu w czasie: uproszczenia przebiegw, czenia zbyt rozdrobnionych czynnoci i eliminowania sytuacji krytycznych. Wyznaczane s take najwaniejsze terminy kontrolne realizacji projektw, okrelane jako kamienie milowe" (mile stones). Plan przebiegu projektu podlega zatwierdzeniu przez kierownictwo odpowiedzialne za realizacj danego projektu.

2.9 Planowanie zasobw projektu

Nastpnym etapem zarzdzania projektami jest planowanie zasobw niezbdnych do realizacji projektu, ktre obejmuje nastpujce czynnoci: 1. Okrelenie zapotrzebowania na zasoby w trakcie poszczeglnych czyn noci projektu.

57

2. 3. 4. 5. 6. 7.

Planowanie zasobw ludzkich i materialnych projektu. Planowanie kosztw projektu. Planowanie finansowania projektu. Budetowanie projektu. Zatwierdzenie planu zasobw projektu przez kierownictwo. Podjcie decyzji o przystpieniu do wykonawstwa projektu.

Etap ten jest czsto okrelany jako planowanie kosztw projektu. Wprawdzie koszty s wanym, ale nie jedynym skadnikiem zasobw. Oprcz nich istotne s j take zasoby ludzkie i materialne. R. Keeling okrela zestaw zasobw zuywanych do realizacji projektw j symbolem 7M19. Obejmuje on: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) rodki finansowe (money), materiay (mateals), towary (merchandise), maszyny i urzdzenia/wyposaenie (machinery), zasoby ludzkie (manpower), kierownictwo i specjalistw (management, professionals and speciatists),\ ruch (movement).

Wykorzystanie zasobw jest zrnicowane i zaley od projektu (tablica 2.8). |

TABLICA 2.8. Wykorzystanie zasobw w rnych rodzajach Projekty Projekty Projekty ,
konstruk- technolo- zmian cyjne giczne zachowa uczestnikw' organizacji
X X X

projektw
Projekty artystyczne

^^- ^^

" ' . Rodzaje prefektw

rodki finansowe
Rodzaje zasobw

X X X

Materiay Towary Maszyny

'^"^^-^
X

i
X 1

X X X X X X X X X X X X X X

Maszyny wyposaenie specjalne Zasoby ludzkie Kierownictwo i specjalici Ruch

r d o : R. Keeling, Project..., jw., s. 67.

x x

1 1

R. Keeling, Project..., jw., s. 67.

58

Etap planowania zasobw rozpoczyna okrelenie zapotrzebowania na zasoby ludzkie i materialne w trakcie poszczeglnych czynnoci projektu. Do okrelenia zapotrzebowania na zasoby s zazwyczaj wykorzystywane szczegowe opisy wymaga dotyczcych realizacji czynnoci w postaci tzw.jjki.kw. roboczych. Nastpna czynno planowania polega na przydziale zasobw do poszczeglnych czynnoci. Problem planowania polega na tym, e kade dziaanie, a zwaszcza projekty, s realizowane w warunkach ograniczonych zasobw. Chodzi wic
RYSUNEK 2.6. Planowanie wykorzystania zasobw
i) Zapotrzebowanie na zasoby

Poziom zasobw, jakim dysponujemy

B
0 2 4 6 10

12

14

16

18
2 0

20

Czas

b) Wyrwnanie wykorzystania zasobw

18

Poziom

zasobw,
jakim dysponujemy Czas

10

12

14

16

rd o: H.-D. Litke, Projektmanag ment..., jw.

59

o to, aby projekt by wykonany zgodnie z zasad ekonomicznoci (oszczdnoci), czyli przy minimalnym zuyciu zasobw. Wymaga to optymalnej alokacji zasobw (rysunek 2.6). Wykorzystanie zasobw jest cile powizane z czasem trwania czynnoci, dla ktrej s przeznaczone. Z tego powodu planowanie wykorzystania zasobw jest dokonywane w powizaniu z technikami planowania przebiegu (omwionymi w rozdziale 5), a wyniki planowania zasobw mog powodowa konieczno zmiany planu przebiegu projektu. W zasadzie wszystkie techniki planowania przebiegu maj rozszerzenia umoliwiajce planowanie za ich pomoc zuycia zasobw. Przegld technik planowania zasobw projektu podany jest w tablicy 2.9. Plany zuycia zasobw projektu musz by przeliczone na plan kosztw projektu, opracowywany za pomoc powszechnie stosowanych technik. W tym momencie naley porwna plan kosztw z szacunkami kosztw dokonanymi w etapie definiowania projektu. W przypadku stwierdzenia istotnych odchyle trzeba powtrnie oceni efektywno projektu. Tylko niewielkie projekty bywaj finansowane ze rodkw wasnych przedsibiorstwa. W wikszoci przypadkw konieczne jest pozyskanie rodkw zewntrznych (poyczki, kredyty, obligacje, konsorcja, udziay kapitaowe itp.). Okrelenie zapotrzebowania na rodki oraz rde i warunkw ich pozyskania stanowi tre nastpnej czynnoci planowania finansowania projektu. Wykorzystane mog by wszystkie sposoby finansowania uznane za celowe i efektywne. Nastpn czynnoci tego etapu jest sporzdzenie budetu projektu, czyli planu wydatkw zwizanych z realizacj projektu20. Budet uwzgldnia podzia rodkw na poszczeglne czynnoci projektu i ich czci skadowe, rodzaje wydatkw, odcinki czasu, podwykonawcw itd. Stanowi on podstaw kontroli kosztw realizacji projektu. Do sporzdzania budetu projektu stosowane
TABLICA 2.9. Przegld technik planowania zasobw projektu
Zasoby Metody planowania Harmonogramy (wykresy Gantta) Ludzkie i materialne Harmonogramy wykorzystania maszyn i urz dze, harmonogramy wykorzystania pracownikw, harmonogramy zuycia materiaw (zapasw) Technika planowania wykorzystania zasobw oparta na technice CPM i PERT PATTERN CPE CPM-COST PERT-COST PATTERN CPE Nominalna! (nakady, ko

Techniki sieciowe

Techniki drzewa decyzyjnego

20 Wicej na temat budetu: P. Horv&th, Controlling, Verlag Franz Vahlen, MUnchen 19 s. 255-274.

60

techniki budetowania. Plan zasobw projektu (w tym budet projektu) podlega zatwierdzeniu przez kierownictwo odpowiedzialne za realizacj projektu. Na zakoczenie tego etapu kierownictwo podejmuje decyzj o przystpieniu do wykonawstwa etapu lub o rezygnacji z wykonawstwa projektu.

2.10 Organizowanie wykonawstwa projektu

Organizowanie wykonawstwa projektu polega na zapewnieniu sil i rodkw niezbdnych do jego realizacji. Na etap ten skadaj si nastpujce czynnoci: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Pozyskanie rodkw finansowych na realizacj projektu. Planowanie podziau zada z zakresu wykonawstwa projektu. Poszukiwanie dostawcw i podwykonawcw projektu. Kontraktowanie dostaw i usug. Opracowanie systemw motywacyjnych wykonawstwa projektu. Opracowanie systemu zapewnienia jakoci projektu. Zatwierdzenie przez kierownictwo organizacji wykonawstwa projektu.

y Pozyskanie rodkw finansowych na realizacj projektu oznacza: podpisanie umowy poyczki bd umowy kredytowej, zawizanie konsorcjum itd. W przypadka wikszych projektw zadania wchodzce w skad projektu tylko w czci mog ty wykonane wasnymi siami przedsibiorstwa. Zazwyczaj cz zada przeka-i aywana jest wyspecjalizowanym firmom (podwykonawcom). Na tym etapie naley iekona analizy zada z punktu widzenia moliwoci ich wykonawstwa oraz ;;fltoeli zarwno wykonawcw wewntrznych (z przedsibiorstwa), jak i wykoSw zewntrznych (spoza przedsibiorstwa). Poza tym wykonawstwo projektu _jane jest z pozyskaniem rnego rodzaju dbr: surowcw, materiaw, fabrykatw, wyposaenia itp., a zatem potrzebni s dostawcy. W ramach organizowania wykonawstwa projektu naley dokona analizy cjalnych dostawcw i podwykonawcw, przesa im zapytania ofertowe, J6 i przeanalizowa oferty, a w kocu wybra ograniczon grup dostawcw dwykonawcw do przeprowadzenia negocjacji. Gdy projekty s finansowane idkw publicznych, do wyboru dostawcw i podwykonawcw musz by vane specjalne, sformalizowane procedury opisane szczegowo w ustawie ^jwieniach publicznych21. IisOpracowanie tzw. krtkiej listy potencjalnych dostawcw i podwykonawcw * podstawie przeprowadzonych analiz pozwala na podjcie nastpnej czynnoci,
y, Realizacja projektw w sektorze publicznym a ustawa o zamwieniach publicznych, tncjaProject Management, SPMP, Szczyrk 2001.

61

-;

tzn. kontraktowania dostaw i usug. Czynno ta obejmuje negocjacje oraz zawarcie odpowiednich umw z potencjalnymi dostawcami i podwykonawcami. Podstaw negocjacji s, z jednej strony, sformuowane wczeniej wymagania jakociowe z drugiej za kalkulacje kosztw robt przeprowadzone w poprzednim etapie. Zakres zlece moe by rny i zaley od specyfiki projektu oraz moliwoci wykonawczych przedsibiorstwa realizujcego projekt. W niektrych dziedzinach, np. w budownictwie, obowizuj cile okrelone zakresy podziau midzy wykonawcw i podwykonawcw projektu. Jedn z takich form wspdziaania moe by zlecenie generalne22. W tym przypadku przedsibiorstwo wykonuje projekt pod klucz", tzn. odpowiada zarwno za wykonawstwo projektu, terminy oraz koszty jego realizacji, jak i za organizacj wykonawstwa. System ten wymaga od przedsibiorstwa sprawnych oraz kompetentnych sub przygotowania, kontroli i koordynacji wykonawstwa projektu. W systemie tym realizowane s wielkie projekty budowlane o znaczeniu strategicznym. Inn form realizacji projektw budowlanych s tzw. zlecenia cakowite, ktre obejmuj peny zakres rzeczowy projektu, zarwno projektowanie inynierskie obiektu, jak i jego wykonawstwo. Specjalistyczne roboty budowlane mog by zlecane podwykonawcom. Ten system realizacji projektw budowlanych wymaga kompetentnego nadzoru i koordynacji po stronie zleceniodawcy oraz wykonawcy. Wreszcie trzeci form realizacji projektw budowlanych s tzw. zlecenia dzielone. Realizacja projektu w tej formie jest podzielona na okrelon liczb robt przeznaczonych do wykonania przez wyspecjalizowane przedsibiorstwa. Przedsibiorstwa wsppracuj ze sob na zasadzie wspwykonawstwa, przy czym koordynacj dziaa poszczeglnych wspwykonawcw zajmuje si odpowiednia suba zleceniodawcy. W przypadku duych projektw koordynacj dziaa wspwykonawcw, z upowanienia zleceniodawcy, moe si zaj generalny wykonawca inwestycji. Kady ze wspwykonawcw moe z kolei zleci przydzielony mu zakres robt innemu podwykonawcy. W tej formie realizowane s bardzo skomplikowane, wielkie projekty budowlane. Forma ta wymaga zarwno bardzo dobrego przygotowania sub nadzoru zleceniodawcy, jak i sprawnego wspdziaania wszystkich uczestnikw projektu. Kontraktowanie dostaw i usug stanowi obszerny podsystem, okrelany jako zarzdzanie kontraktami (tak jest np. w metodyce Project Management Institute), Elementy tego podsystemu przedstawione s na rysunku 2.7. W razie potrzeby w ramach tego etapu opracowuje si system motywacyjny dla wykonawcw projektu. O ile system zapewnienia jakoci nie by okrelony wczeniej, a jest podany, moe by opracowany w ramach tego etapu. Etap koczy zatwierdzenie organizacji wykonawstwa projektu przez kierownictwo odpowiedzialne za realiza cj projektu.
22

Cz. Linczowski, Z.B. Sobczyk, Organizacja i planowanie w budownictwie, Wyd. P.C L ,]

Czstochowa 1996, s. 54-58.

62

RYSUNEK 2.7. Zarzdzanie kontraktami

Ustalenie procesu zarzdzania kontraktami

Przygotowanie kontraktw

Standaryzacja kontraktw: - merytoryczna formalna Negocjacje kontraktw: merytoryczne - formalne kontraktw Pozyskiwanie

kontraktw

Zarzdzanie kontraktami
Kontrola realizacji kontraktw

Nadzr nad realizacj kontraktw: - merytoryczny - formalne Rejestracja

kontraktw

Archiwizowanie kontraktw Rozliczenie kontraktw: merytoryczne -formalne

i -----------------------

;2rido: Konn man Vortrage ten Juristen Ote*n?. io-Man^ement Zeltschrift" 1997, nr .0, s. 59.

2.11 Kontrola przygotowania i wykonawstwa projektu

W zarzdzaniu projektami maj zastosowanie, obowizujce take w innych izinach zarzdzania, oglne zasady kontroli. Kontrola w zarzdzaniu projek obejmuje nastpujce rodzaje czynnoci:

63

kontrol terminw przygotowania i wykonawstwa projektu, kontrol zuycia zasobw w trakcie przygotowania i wykonawstwa projektu, j kontrol kosztw przygotowania i wykonawstwa projektu, kontrol dostaw i podwykonawstwa, kontrol ryzyka projektu, kontrol jakoci projektu, kontrol pracy zespou projektowego.

Proces kontroli przebiega tak, jak pokazano na rysunku 2.8.

RYSUNEK 2.8. Proces kontroli

Ustalanie wynikw

Mierzenie wynikw

Porwnanie wynikw z normami

Ocena wynikw i reagowanie

r Utrzymanie status quo Korekta odchyle Zmiana i

norm

r d t o: R.W. Griffin, Podstawy zarzdzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Wa 1996,5.590.

Przede wszystkim naley ustali normy kontroli, czyli parametry, z ktr porwnywane bd pniejsze wyniki. Normy kontroli dla projektw ustala w fazie przygotowania projektu, gwnie w etapach planowania. S to: normy jakociowe wynikw (ostatecznego i porednich), normy ilociowe wynikw, normy czasowe (okresy realizacji, terminy), normy zuycia zasobw (pracochonno, zaangaowanie wyposz materiaochonno itd.), normy kosztw (zuycie kosztw), normy ryzyka. Przegld najwaniejszych form kontroli jest zestawiony w tablicy 2.10. W zarzdzaniu projektami ze wzgldu na zoono obiektu kontroli istc jest zawenie zakresu kontroli do najwaniejszych elementw z punktu widz wyznaczonych celw. Polega to na okreleniu kluczowych obszarw wynil

64

czyli tych czynnoci projektu, ktrych skuteczno i efektywno decyduje o suk cesie projektu, oraz strategicznych punktw kontroli, tzn. krytycznych punktw projektu, w ktrych naley prowadzi intensywn kontrol 23. Porwnanie wynikw z normami prowadzi do stwierdzenia odchyle. Jeli poziom odchyle nie zagraa osigniciu celw projektu, utrzymywane jest status quo. Jeli odchylenia wymagaj przeciwdziaania ze wzgldu na potencjalne zagroenie dla wynikw projektu, wwczas dokonywana jest korekta odchyle (za pomoc rnych instrumentw waciwych dla rodzaju i skali odchylenia) lub zmiana norm (planu). Do kontroli realizacji projektw mog by wykorzystywane zarwno uniwer salne techniki kontrolne np. listy kontrolne, schematy kontroli jak i techniki specjalne zarzdzania projektami: harmonogramy, technika LOB, techniki siecio we, techniki drzewa zalenoci.

2.12 Koordynacja przygotowania i wykonawstwa projektu

Istota koordynacji polega na scalaniu (integracji) czynnoci wchodzcych w skad projektu 24. Konieczno scalania czynnoci projektu wynika z faktu, e gjojekty realizowane s w systemie pracy podzielonej midzy rnych wykonaw cw. Znaczenie koordynacji j est szczeglnie due, gdy dziaania maj charakter merutynowy i trudno przewidywalny, zmieniaj si dynamicznie czynniki otocze lja oraz istnieje dua wspzaleno zada 25. Wszystkie te okolicznoci wystpuj W zarzdzaniu projektami. Koordynacja przygot owania i wykonawstwa projektu obejmuje nastpujce (aynnoci: 11 ? 1. Koordynacj terminw przygotowania i wykonawstwa projektu. 2. Koordynacj zuycia zasobw w trakcie przygotowania i wykonawstwa projektw. 3. Koordynacj kosztw przygotowania i wykonawstwa projektu. 4; Koordynacj dostaw i podwykonawstwa. 5i Koordynacj innych dziaa (ograniczanie ryzyka, dziaania projakocio we itp.). 6. Koordynacj pracy zespou projektowego.
13 M

J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Jr., Kierowanie..., jw., s. 543-544. T. Pszczoowski, Maa encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocaw 1.106. a J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie..., jw., s. 226.

65

TABLICA 2.10. Przegld najwaniejszych form kontroli Punkt odniesienia Obiekt kontrolowany Forma kontroli Kontrola obiektu Kontrola waciwoci Kontrola wstpna Krotka charakterystyka Sprawdzanie kompletnoci spenienia wymaga ilociowych Kontrola jakoci przedmiotw kontroli Wzrost znaczenia kontroli kierownika Kontrolowane s oczekiwane wartoci oparte na szacunkach i przewidywaniach Moliwo oddziaywania w trakcie trwania procesu Wzrastajce znaczenie tej formy kontroli Warunki oraz podzia procesu na kroki i operacje W odniesieniu do krokw i operacji poprzedzajcych kontrola ta ma charakter kontroli kocowej, w odniesieniu do krokw i operacji nastpujcych charakter kontroli wstpnej Zmniejszenie ryzyka i niedokadnoci realizacji procesu przy maych nakadach Moliwo precyzowania zaoe dziki kontroli czynnikw porednich W wypadku stwierdzenia odchyle od oczekiwanych wynikw istnieje wiele moliwoci regulacji: podjcie dodatkowych przedsiwzi zmiana nastpnych krokw korekta kontrolowanych krokw precyzowanie caego przebiegu procesu Podstaw stanowi rzeczywicie uzyskane wartoci Zapobiega przekazywaniu bdnych wynikw Zmniejszajce si znaczenie tej formy kontroli w zwizku ze wzrostem kontroli wstpnej oraz samokontroli

Proces kontroli

Kontrola bieca

Kontrola kocowa

Zakres kontroli

Kontrola kompleksowa I Kontrola zwizana z duymi nakadami Spadek znaczenia na korzy kontroli wycinkowej " w odniesieniu do najwaniejszych elementw j ^>w,-j,-. w wy}4?oowyco wypadkach .. 'tawmfai realizacji cddw (dricki samokontroli) oszczednofci czasu oraz skrcenie cyklu kontroli przez ograniczenie do okrelonych dziedzin Wybr decydujcego momentu lab reprezentatywnej prby zaley od: zakresu, kompleksowoci i zoonoci projektu znaczenia przedmiotu kontroli dla procesw nastpujcych czasu kierownika Przeprowadzana najczciej po stwierdzeniu zakce lub na polecenie instancji nadrzdnych Wymagania zalene od sytuacji Regularna, wielokrotna kontrola wymaga planowego, starannego przygotowania W przypadku operatywnej dziaaJnofciil" " " -

Katoda okrtowa tab wyrywkowa

Powtarzalno kontroli Kontrola jednorazowa Kontrola wielokrotna

Kontrola kocowa

Podstaw stanowi rzeczywicie uzyskane ws Zapobiega przekazywaniu bdnych wynikw Zmniejszajce si znaczenie tej formy kontroli w zwizku ze wzrostem kontroli wstpnej oraz samokontroli Kontrola zwizana z duymi nakadami Spadek znaczenia na korzy kontroli wycinkowej Kontrola prowadzona w decydujcych punktach procesu w odniesieniu do najwaniejszych elementw

Zakres kontroli

Kontrola kompleksowa Kontrola wycinkowa

Kontrola okresowa lub wyrywkowa

_____ zwiwana z duymi nakadami, stosowana w wyjtkowych wypadkach Ciga kontrola realizacji celw (dziki samokontroli) Znaczne oszczdnoci czasu oraz skrcenie cyklu kontroli przez ograniczenie do okrelonych dziedzin Wybr decydujcego momentu lub reprezentatywnej prby zaley od: zakresu, kompleksowoci i zoonoci projektu znaczenia przedmiotu kontroli dla procesw nastpujcych czasu kierownika
Przeprowadzana najczciej po stwierdzeniu zakce lub na polecenie instancji nadrzdnych Wymagania zalene od sytuacji Regularna, wielokrotna kontrola wymaga planowego, starannego przygotowania W przypadku operatywnej dziaalnoci kierowniczej wystpuje najczciej kontrola wielokrotna, nieregularna Kontrola prowadzona w przekroju jednostek organizacyjnych Kontrola prowadzona w przekroju przedsiwzi

Powtarzalno kontroli Kontrola jednorazowa Kontrola wielokrotna

Obszar kontrolowany

Kontrola jednostek organizacyjnych Kontrola przedsiwzi

ii*.

W zarzdzaniu projektami mog by stosowane rne formy koordynac ji.; Z punktu widzenia momentu opracowania mechanizmw koordynacji moe to zarwno koordynacja presytuacyjna tzn. taka, ktrej mechanizmy dobrano! i opracowano przed rozpoczciem koordynowanej dziaalnoci jak i sytuacyjnaf (ad ho) tzn. taka, w ktrej mechanizmy te dobrano i opracowano w trakcie! koordynowanej dziaalnoci. Z punktu widzenia rodzaju zastosowanych mechanizj mw koordynacji moe to by zarwno koordynacja polegajca na tworzeniu systemu wspdziaania, jak i koordynacja polegajca na uzgadnianiu wspt| dziaania poszczeglnych elementw (rysunek 2.9). Ze wzgldu na zoono problemw koordynacyjnych koordynacja w ZE dzaniu projektami jest zazwyczaj opracowywana presytuacyjnie w postaci projek-| tw systemw dziaania i planw wspdziaania. Koordynacja sytuacyjna (ad hot ma uzupeniajce znaczenie w zarzdzaniu projektami. Jak stwierdza J.C. Emei)| koordynacja jest realizowana w zasadzie przez plany"26. Skuteczna koordynacji
RYSUNEK 2.9. Formy koordynacji
Rodzaje mechanizmw koordynacji

tworzenie systemw wspdziaania

Koordynacja polegajca na sytuacyjnym doborze systemw wspdziaania

uzgadnianie wspdziaania elementw Koordynacja polegajca na sytuacyjnym uzgadnianiu wspdziaania elementw

Koordynacja polegajca na projektowaniu systemw wspdziaania (np. organizacji)

Koordynacja polegajca na planowaniu wspdziaania

Ol

a]

a. Ci

r d o : K. Bleicher, E. Meyer, Fubrung in der Untemehmung Formen und Modeik, Reinbeck bei Hamburg 1976, s. 127.
26 J.C. Emery, Organizational Planning and Control Systems Theory and Technology,] 1971, s. 28.

68

RYSUNEK 2.10. Sposoby skutecznej koordynacji

Zastosowanie podstawowych, koordynacyjnych technik zarzdzania: schematy organizacyjne (organigramy) wykresy funkcjonalne (kompetencyjne) opisy stanowisk reguy 1 procedury organizacyjne techniki planistyczne Zwikszenie potencjau koordynacji: usprawnienie wymiany iniormacji zastosowanie informatyki powizania poziome instancje kolegialne itp.

Zmniejszenie potrzeb koordynacyjnych: tworzenie zapasw i rezerw czasu delegacja uprawnie wielowymiarowa (macierzowa) koordynacyjna

Iridlo: R. Galbralth, Organization Design. An Information Processing View, Interfaces" 1974, No. 3.

ote by realizowana na trzy sposoby, tzn. przez: zastosowanie podstawowych, iynacyjnych technik zarzdzania, zwikszenie potencjau koordynacji oraz iejszenie potrzeb koordynacyjnych (rysunek 2.10).

2.13 Zamknicie projektu

-^Ostatnim etapem zarzdzania projektami jest zamknicie projektu. Obejmuje nastpujce czynnoci: 1. Odbir projektu przez zamawiajcego. 2. Rozliczenie projektu. 3 Opracowanie raportu z realizacji projektu. 4. Podjcie decyzji o zakoczeniu projektu. .Rozwizanie zespou projektowego. projektu nastpuje wwczas, gdy osignito zaoone wyniki jako sktu. Moe on by bezwarunkowy lub warunkowy, jeli wyniki projektu j poprawy (jest to warunek ostatecznego odbioru projektu). Odbioru ; dokonuj zazwyczaj specjalici, czasem niezaleni. Zasad jest sporzdze >kotu odbioru projektu. Po dokonaniu odbioru projektu nast puje jego

69

RYSUNEK 2.11. Model decyzyjny zarz dzania projektami Gitana decyzju

Inicjowanie projektu Kierownictwo jednostki, dla ktrej ma by realizowany projekt

O!

Przyjcie inicjatywy projektu do dalszego opracowania Podjcie decyzji o przygotowaniu realizacji projektu, wyznaczenie celw realizacji projektu Wybr formy instytucjonalnej realizacji projektu Powoanie kierownika projektu i ewentualnie innych organw kierowniczych Zatwierdzenie organizacji zespotu projektowego Zatwierdzenie struktury projektu

Definiowanie projektu

Kierownictwo jednostM, dla ktrej ma by realizowany projekt

Organizowanie zespotu projektowego

Kierownictwo jednostki odpowiedzialnej za realizacje projektu

Okrelenie struktury projektu

Kierownictwo jednostki odpowiedzialnej za realizacj projektu

Planowanie przebiegu projektu

Zatwierdzenie planu przebiegu projektu Zatwierdzenie planu zuycia zasobw do realizacji projektu (w tym budetu) Zatwierdzenie sposobu finansowania projektu Podjcie decyzji o wykonawstwie projektu Zatwierdzenie organizacji wykonawstwa projektu (w tym zakresu kooperacji) Odbir poszczeglnych etapw wykonawstwa projektu

Kierownictwo jednostki odpowiedzialnej za realizacj projektu

Planowanie zasobw projektu

Kierownictwo jednostki odpowiedzialnej za realizacj projektu Kierownictwo jednostki odpowiedzialnej za realizacj projektu Kierownictwo jednostki, dla k jest realizowany projekt Kierownictwo jednostki odpowiedzialnej za realizacj [ Kierownictwo jednostek i

Organizowanie wykonawstwa projektu

Wykonawstwo projektu

Kontrola przygotowania i wykonawstwa projektu

Decydowanie o sposobie reakcji na stwierdzone Istotne odchylenia wykonawstwa projektu od jego planu

Kierownictwo projektu

Koordynacja przygotowania i wykonawstwa projektu

Decyzje koordynacyjne

Kierownictwo projektu

Zamknicie projektu

Odbir wynikw projektu Zatwierdzenie rozliczenia projektu Podjcie decyzji o zakoczeniu projektu

Kierownictwo jednostki, dli h jest realizowany pfojel Kierownictwo jednostki odpowiedzialni za realizacj projekt!

ostateczne rozliczenie finansowe: inkasowanie nalenoci za projekt, rozliczenie z dostawcami i podwykonawcami, rozliczenie z zespoem projektowym itd. Na zakoczenie projektu jest sporzdzany szczegowy raport z jego realizacji. Funkcja tego raportu jest dwojaka. Po pierwsze, raport powinien suy uytkow-I nikowi wynikw projektu, po drugie powinien stanowi podsumowanie wiedzy zdobytej podczas projektowania, moliwej do wykorzystania przez wykonawc przy realizacji nastpnych podobnych projektw. Raport stanowi podstaw podjcia decyzji o zakoczeniu projektu przez kierownictwo, ktra powoduje roz wizanie zespou projektowego.

2.14 Model decyzyjny zarzdzania projektami

Omwiony szczegowo model funkcjonalny zarzdzania projektami moe J take przedstawiony jako model decyzyjny. Okrela on gwne decyzje iejmowane przez kierownictwo w poszczeglnych etapach zarzdzania projek Z jednej strony s to decyzje dotyczce kontynuacji lub zaniechania realizacji jektu, z drugiej za okrelajce kierunki i warunki realizacji projektu. Model Szyjny zarzdzania projektami jest przedstawiony na rysunku 2.11.

no-