HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS

HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCH PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT H HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHIS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDING ISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PO INGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HU PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT H HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHIS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDING ISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PO INGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HU PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT H HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHIS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDING ISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PO INGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HU PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT H HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHIS HUTCHISON PORT HOLDING ISON PORT HOLDINGS PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PO B LHUTCHISON U E G U I D E INGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HU PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT H HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCH

HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL

Cultura Corporativa-HPH
Estrategia y Competitividad Quality-News Q-Voz

Conoces las concesiones que dan origen a la actividad del grupo HPH Mxico?

Benchmarking....Vamos bien y viene lo mejor Control estadstico del proceso Kaizen Teian
Para el involucramiento total del personal y la mejora de la productividad.

Agosto 2011. Edicin Trimestral Nmero: 4

Mensaje del editor...

Secciones
Cultura Corporativa-HPH en accin Conoces las concesiones que dan origen a la actividad del grupo HPH Mxico?

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Estrategia y Competitividad .....................04 Benchmarking....Vamos bien y viene lo mejor Quality-News ..........................................06 Control estadstico del proceso Q-Voz .....................................................07 Kaizen Teian, para el involucramiento total del personal y la mejora de la productividad. Anuncios ...............................................08

i bien es cierto que la globalizacin ha generado condiciones tales como nuevas oportunidades de negocio en mercados locales y extranjeros, tambin ha contribuido a que las crisis en otras latitudes tengan un efecto directo en nuestro entorno. En estos escenarios surge un concepto que cada vez hace ms sentido comprender y desarrollar para apalancar la estrategia de negocio...la competitividad. La competitividad no es solo un trmino econmico que en sus inicios se refera a la forma en que se mide la capacidad de una organizacin en mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. Al paso de los aos y derivado de la mencionada globalizacin se ha ido evolucionando hasta llegar a una reconceptualizacin del trmino competitividad, donde las ventajas comparativas, como motores de desarrollo, evolucionan hacia las ventajas competitivas. Las ventajas competitivas son nicas y es difcil que competidores puedan replicarlas o acceder a ellas, ya que adems de responder a las necesidades particulares de una industria concreta, requieren de inversiones considerables y continuas para mantenerlas y mejorarlas. Pensemos entonces en competitividad como el diferenciador compuesto de varios factores entre ellos precio, capacidad de innovacin de productos o servicios, calidad, tecnologa y conocimiento del capital humano, por el cual nuestros clientes nos favorecen con su preferencia. En esta edicin encontrars algunas de las tcnicas utilizadas por organizaciones de clase mundial que pueden aplicarse para contribuir al desarrollo de las ventajas competitivas en las Unidades de Negocio de HPH Mxico.

Colaboradores:
Jos A. Sardia. Carlos A. Villarreal. Paola Ypez.

Colaboracin Especial:
Evelyn Castro.

Germn V. Gonzlez. Juan C. Ramn. Julio Csar Meja.

Arte & Diseo:

Jos Roberto Vera

Blue Guide, Agosto 2011. Edicin Trimestral, Nmero: 4 Publicacin electrnica de la Coordinacin Ejecutiva HPH Mxico.

CONOCES LAS CONCESIONES QUE DAN ORIGEN A LA ACTIVIDAD DEL GRUPO HPH MXICO?
Por: Julio Csar Meja - Coordinacin Ejecutiva.

Cultura Corporativa
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as funciones sobre las cuales se soportan las actividades torales de las Unidades de Negocios del Grupo HPH Mxico en los puertos mexicanos, son las siguientes: 1.- Servicios de maniobras para la transferencia de bienes o mercancas, tales como la carga, descarga, alijo, almacenaje, estiba y acarreo dentro del puerto. 2.- Guarda, manejo y custodia de mercancas de comercio exterior. En ambos casos, el derecho de realizar dichas actividades es otorgado por el Gobierno Federal a travs del otorgamiento de concesiones a los particulares mediante su concurso en licitaciones. Las dependencias encargadas de expedir las mismas son: la Secretara de Comunicaciones y Transportes (SCT), a travs de la Administraciones Portuarias Integrales (API), y la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, a travs de la Administracin General de Aduanas (AGA), respectivamente. Lo anterior, tiene su razn de ser en los siguientes artculos de la Ley Federal de Puertos: ARTICULO 3o.- Todo lo relacionado con la administracin, operacin y servicios portuarios, as como con las dems actividades conexas a estos, estar sujeto a

la competencia de los poderes federales. ARTICULO 5o.- Corresponde al Ejecutivo Federal habilitar toda clase de puertos, as como terminales de uso pblico fuera de los mismos, mediante decreto en el que se determinar su denominacin, localizacin geogrfica y su clasificacin por navegacin. ARTICULO 27.- La Secretaria podr establecer en los ttulos de concesin para la administracin portuaria integral, que la operacin de terminales, marinas e instalaciones y la prestacin de servicios se realicen a travs de terceros. Por su parte, la Ley Aduanera menciona tambin lo siguiente: ARTICULO 144. La Secretara tendr, adems de las conferidas por el Cdigo Fiscal de la Federacin y por otras leyes, las siguientes facultades: VIII. Fijar los lineamientos para las operaciones de carga, descarga, manejo de mercancas de comercio exterior y para la circulacin de vehculos dentro de los recintos fiscales y fiscalizadosas como ejercer en forma exclusiva el control y vigilancia sobre la entrada y salida de mercancas

y personas en dichos lugares, en los aeropuertos y puertos martimos autorizados para el trfico internacional y en las aduanas fronterizas. ARTICULO 14.- El manejo, almacenaje y custodia de las mercancas de comercio exterior compete a las aduanas. El Servicio de Administracin Tributaria podr otorgar concesin para que los particulares presten los servicios de manejo, almacenaje y custodia de mercancas, en inmuebles ubicados dentro de los recintos fiscales, en cuyo caso se denominarn recintos fiscalizados. La concesin se otorgar mediante licitacin conforme a lo establecido en el Reglamento e incluir el uso, goce o aprovechamiento del inmueble donde se prestarn los servicios. Las concesiones antes mencionadas, se pueden otorgar hasta por un lapso de 50 aos en el caso de la SCT y hasta por 20 aos las de la SHCP. En ambos casos hay posibilidad de que el plazo se prorrogue por un lapso igual, siempre que se haya venido dando cumplimiento a los requisitos que marcan las normatividades respectivas.

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Las cuatro terminales portuarias del HPH Mxico (ICAVE, TIMSA, EIT y LCTPC), cuentan con ambas autorizaciones, es decir, con una cesin parcial de derechos por parte de la API para prestar servicios de maniobras y con una concesin para la guarda, manejo y custodia de mercancas de comercio exterior por parte de la AGA. Por su parte, TNG cuenta solo con una cesin parcial de derechos por parte de la API, para funcionar como astillero y actividades rela-

cionadas con la industria metalmecnica y de fabricacin de bienes de capital. cia la obtencin y mantenimiento de las con-

Como se puede deducir, es de vital importan-

cesiones antes descritas, para poder realizar

ESQUEMA DEL OTORGAMIENTO DE CONCESIONES DEL EJECUTIVO FEDERAL

SERVICIOS DE MANIOBRAS GUARDA, MANEJO Y CUSTODIA DE MERCANCAS DE COMERCIO EXTERIOR

las actividades propias de las UN, por lo

que en lo sucesivo, estaremos describiendo gunas de las principales particularidades y obligaciones referentes a las mismas.

en esta seccin de Cultura Corporativa, al-

( SCT )
ATRIBUCIONES CONCESIN

( SHCP )

( SAT ) ( API )
FACULTADES

CONTRATO DE CESIN DE DERECHOS. CONCESIN

( AGA )

( HPH MXICO )

( HPH MXICO )

Ley Aduanera.- Publicada en el Diario Oficial de la Federacin el 2 de febrero de 2006. Ley Federal de Puertos.- Publicada en el Diario Oficial de la Federacin el 19 de julio de 1993.

Referencias:

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l trmino benchmarking es uno de los trminos que en el mundo de los negocios desde finales de los 70s, se ha usado de forma comn para calificar un estudio comparativo. Sin embargo, benchmarking se refiere a una de las tcnicas ms valiosas que coadyuvan a las organizaciones a desarrollar nuevos niveles de competitividad; donde sin lugar a dudas su mayor valor, reside en el aprendizaje organizacional que est tcnica genera en aquellas que la implementan. Tal aprendizaje distingue la implementacin de las prcticas observadas no como una copia de ellas, si no en su adaptacin al contexto de la organizacin,entendiendo como contexto, las necesidades, infraestructura y su cultura. Identificar una definicin absoluta

sobre benchmarking resulta complicado ya que cada autor propone una definicin, no obstante, la mayora de ellos coinciden en que el benchmarking es un proceso de mejora, a travs de una continua identificacin, entendimiento y adaptacin de las prcticas y procesos ms destacados que se encuentran dentro y fuera de una organizacin; esto implica la comparacin de ciertas prcticas tomando como base parmetros medibles o cuantificables de importancia estratgica. Los inicios del benchmarking se remontan en los finales de los 70s y principios de los 80s. Se reconoce a Xerox

Estrategia y Competitividad
como el iniciador de esta tcnica en 1979, ya que en esos momentos enfrentaba la eminente ruina debido a la presencia de competidores Japoneses ms eficientes; fue entonces cuando tuvo a bien implementar un benchmarking de tipo competitivo para sus mquinas fotocopiadoras, dndose a la tarea de examinar sus costos de produccin unitarios e hicieron comparaciones de productos, capacidades y caractersticas de operacin de sus competidores, cambiando radicalmente la ingeniera del producto y transformando por completo a la organizacin, posicionndola de nueva cuenta en el TOP de su mercado. Otro ejemplo de los beneficios generados con esta tcnica se pueden observar en el caso de Chrysler previo al lanzamiento de su modelo Viper, ellos aplicaron el benchmarking con los japoneses sobre el uso de tcnicas para el desarrollo de productos en la industria automotriz, obteniendo ahorros sustanciales de 3 billones de dls en el costo y un ao en el tiempo del proceso de desarrollo del Viper.

Tradicionalmente se conocen 4 tipos de benchmarking:

1.Interno.- Es la comparacin del desempeo dentro de una corporacin, por ejemplo entre Unidades de Negocio 2.Competitivo.-Comparacin del decon los competidores.

sempeo, productos o de procesos 3.Funcional.- Es la comparacin de dustria.

procesos similares dentro de una in4.Genrico.-Comparacin de las operaciones entre industrias no relacionadas (con los mejores de la clase).

...Vamos bien y viene lo mejor!

Por: Carlos A. Villarreal - Coordinacin Ejecutiva

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Estrategia y Competitividad
Cualquiera que fuera el tipo de benchmarking a implementar, se requiere de un enfoque sistmico para lograr su xito, y donde se mantenga una base de Mejora continua lo que significara la aplicacin del ciclo PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar), pero con una modificacin en el ciclo orientndolo a potencializar sus beneficios, y hacindolo desde una perspectiva analtica y ms especifica quedando de la forma siguiente:

Una aproximacin para facilitar la implementacin exitosa de un benchmarking se basa en el modelo que a continuacin se describe:

NOSOTROS
Qu analizar durante el Benchmarking? Cmo lo hacemos nosotros?

Q1
Quin es el mejor?

PLANIFICAR

Anlisis de datos

Q2
Cmo lo hace el mejor?

MEJORAR

INVESTIGAR

Q3
Es claro que es en la transferencia de las mejores prcticas encontradas en los estudio de benchmarking a la organizacin, donde se requiere el mayor esfuerzo, compromiso, liderazgo, participacin y talento de todos los involucrados para poder potencializar los resultados, estando entre ellos beneficios tales como: Mejoramiento en la solucin de problemas Mejoramiento en el desarrollo y ejecucin de la estrategia Conocimiento nuevo y nuevas prcticas Mayor sensibilidad del comportamiento del mercado Estimula la mejora y la innovacin

Q4
Pasos para la implementacin del modelo
1.-Q1 y Q2.- Enfoque interno, factores clave de xito de procesos, producto o servicio y prcticas. 2.-Q3 y Q4.- Enfoque externo, referencia de las prcticas, procesos que los distinguen como los mejores. 3.-Q1 y Q3.- Comparacin de un
determinado factor crtico, evaluando las mtricas y resultados para determinar la brecha de mejoramiento. y mejorar los procesos y prcticas para convertirse en el mejor.

ADAPTAR

OBSERVAR

ANALIZAR

Lo anterior se traduce en mejores procesos, mejor calidad de productos o servicios, ms clientes, mayor rentabilidad y una metodologa estructurada del aprendizaje organizacional para lograr la transicin a organizaciones ms inteligentes. Finalmente, si bien es cierto que las Unidades de Negocio de HPH Mxico han implementado, desde hace algunos aos varios proyectos de benchmarking principalmente del tipo interno, competitivo y funcional, logrando sin duda alguna beneficios significativos, el reto en el largo plazo, deber enfocarse en la transformacin hacia ser la referencia de el mejor de la clase y con ello contribuir al crecimiento de HPH.

Referencias:
Christopher E. Bogan, Michael J. English : Benchmarking for best practices: Winnign through innovative adoption Robert C. Camp, Business Process Benchmarking: Finding and Implementing Best Practices Unidad Politcnica para el Desarrollo y la Competitividad Empresarial http://www.benchmarking.gov.uk/ http://www.valuebasedmanagement.net/methods_benchmarking.html

4.-Q2 y Q4.- Identificar, adaptar

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Q-News

Por: Juan Carlos Ramn Coordinacin Ejecutiva.

oy en da las empresas esta inmiscuidas en la utilizacin de una gran variedad de tcnicas para la medicin de los procesos y el control adecuado de los mismos, desde una plataforma de calidad total otorgada a los productos y servicios para dar repuesta a las necesidades de sus clientes. Es por ello que el Control Estadstico de Procesos es una tcnica estadstica que se utiliza para asegurar que los procesos cumplen con los estndares, adems que permite tambin aumentar el conocimiento del proceso (puesto que se le esta tomando el pulso, de manera habitual lo cual en algunos casos pueda dar lugar a la mejora del mismo). El control estadstico de procesos se basa en el anlisis de la informacin aportada por el proceso para detectar si existe la presencia de causas asignables y habitualmente se lleva acabo mediante la construccin de los

llamados grficos de control; la base esta en repetir el nmero de muestras de manera peridica, calcular la media muestral y por ltimo desarrollar el grfico de control. Los grficos de control constituyen el procedimiento bsico para el desarrollo del control estadstico de procesos el cual debe de cubrir con al menos 3 objetivos claves:
1.- Seguimiento y vigilancia del proceso. 2.- Reduccin de la variacin. 3.- Menos costo por Unidad.

La estadstica y las tcnicas aplicadas a los mtodos estadsticos estn haciendo grandes progresos para el mundo en general, desde una perspectiva muy bsica de estudios simples hasta la medicin de grandes procesos de produccin de servicios con un enfoque de calidad Total; Los mtodos estadsticos se dividen en 3 categoras y estos van de acuerdo a su dificultad: el primero son los mtodos estadsticos

elementales donde se aplican las siete herramientas bsicas de la calidad; la segunda categora los mtodos estadsticos Intermedios donde entra la teora del muestreo y va dirigido a los ingenieros y supervisores en general; y por ltimo la tercera categora donde habla del mtodo estadstico avanzado dirigido estrictamente a ingenieros especialistas y algunos de control de calidad enfocndose en mtodos avanzados de fiabilidad y de diseo de experimentos. Es por ello que estas herramientas estn enfocadas tanto a procesos de pro-

duccin como de servicios, y proporcionan datos de valor incalculable para la toma de decisiones relacionadas con la calidad, y como resultado de su uso proporcionan bases para los procesos de mejora continua. Cabe destacar que el controlar los procesos constituye una tcnica muy eficaz para el incremento de la productividad permitiendo as elevar el nivel tcnico de la empresa reduciendo costos y aumentando el nivel de produccin servicios y mejorando la confiabilidad de los mismos.

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KAIZEN TEIAN
Por: Evelyn Castro. Calidad y Mejora continua EIT

Q-Voz

PARA EL INVOLUCRAMIENTO TOTAL DEL PERSONAL Y LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD. Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy!
Esta metodologa sigue ciertos objetivos de gran importancia que se deben de tomar en cuenta para el crecimiento y desarrollo organizacional:

s la aplicacin de la mejora continua a la funcin que desempeamos dentro de un proceso. Las mejoras se enfocan principalmente a eliminar desperdicios generados por reprocesos, tiempos de espera, traslados, productos no conformes, inventario, desperdicio de energa, gastos excesivos debido a improductividades por falta de control de gestin, etc. que afectan la entrega, el costo y la calidad de nuestro servicio. El sistema de kaizen teian opera desde un ngulo ms integral a la gestin de la organizacin bajo tres principios bsicos: sistema de participacin, desarrollo de competencias al personal y creacin de la fuerza impulsora mediante, polticas, objetivos y sistemas de reconocimientos al personal (preferentemente no monetarios). Kaizen teian es el nivel de mejora continua ms elemental, debido a que est orientado al trabajo en equipo mediante colaboradores y no necesariamente expertos, que se encuentra ligado directamente a los sistemas de reconocimientos aplicables al entorno de un puesto de trabajo, con ello se pretende obtener todas aquellas propuestas que permitan mejorar la seguridad, productividad, calidad y limpieza.

1. 2. 3.
El enfoque del Kaizen Teian esta orientado a la mejora continua para la solucin de problemas trabajando en equipo, y como parte de un mtodo es usualmente entendido de dos formas: La primera se refiere a la bsqueda de la perfeccin de todo lo que hacemos. El segundo trmino se refiere a caminos especficos para lograr mejoras.

Genera el autodesarrollo personal. Crea el hbito de mejora. Hace ms seguro el trabajo. Mejora la calidad del servicio.

4.

Durante el desarrollo del Kaizen Teian se debe de aplicar un enfoque donde exista la acumulacin de varias pequeas mejoras que pueden hacer la diferencia para el crecimiento y desarrollo de la organizacin. Es por ello que en las Unidades de Negocio del grupo HPH se ha iniciado un camino donde se pueda impulsar este tipo de tcnicas que aunado a ello y cmo ventaja de su aplicacin es la de tener un bajo costo, lo cual representa una ventaja ms para la aplicacin a sus respectivas unidades de negocio.

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PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT H INGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHIS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOL HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCH PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT H HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCH PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT H INGS HUTCHIS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOL HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCH PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT H HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCH

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INLAC

XV Foro Mundial de la Calidad y de la Gestin Para la Mejora. El corporativo HPH Mxico con el fin de actualizarse en el desarrollo y aplicacin de sus tendencias, herramientas y tcnicas para su posterior implantacin a sus unidades de negocio, asisti al foro mundial de la calidad y la gestin para la mejora realizado en la ciudad de Cancn, Quintana Roo en la semana de 23 de mayo al 27 mayo del ao 2011; en l se abordaron temas desde la gestin de procesos para lograr la eficiencia organizacional, sistema de indicadores de procesos para la mejora, hasta las TI (Tecnologas de Informacin) como herramienta para eficientar los sistemas de gestin por mencionar solo algunos. Gracias a la participacin a este tipo de foros, se tiene como objetivo actualizarse y adquirir un marco terico y a su vez prctico en materia de planeacin que permita entender el funcionamiento de los sistemas integrados de gestin y tambin del diseo de los procesos de tal manera que provea resultados satisfactorios para la gestin y funcionamiento del negocio y como resultado final obtener la satisfaccin total de nuestros clientes.

DIA INTERNACIONAL DE STANDARDS

El 14 de octubre se llevar a cabo el da mundial de estndares y para el cual se realiz un concurso de Diseo de Carteles resultando ganadora Caterina Fiorani (ITALIA), en segundo Lugar (Francia-Alemania), en tercer Lugar (Indonesia) y en cuarto Lugar (Alemania), esto organizado por la unidad Mundial de estndares.

LCTPC

El pasado 25 de agosto del 2011 se llev a cabo el congreso Interno de calidad Total HPH Mxico Que tuvo como sede: Lzaro Crdenas Terminal Portuaria de Contenedores (LCTPC) donde se realizaron una serie de actividades como parte del evento.

http://www.lctpc.com.mx/congreso/

HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCH PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT H HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCHISON PORT HOLDINGS HUTCH

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