TIPOS DE ORGANIZACIN REPERCUSIONES DEL ENFOQUE NEOCLSICO: Una de las principales caractersticas de la teora clsica fue el demasiado nfasis

dado a la estructura, o sea a la organizacin formal. Los autores clsicos se restringieron casi que exclusivamente a los aspectos formales de la organizacin, como la divisin del trabajo, la especializacin, la jerarqua de los niveles dentro de la organizacin, la autoridad, la responsabilidad, la coordinacin, etc. Todos esos aspectos formales fueron abordados por los autores clsicos en trminos normativos y prescriptivos, en funcin de los intereses de la organizacin y con el nico sentido de alcanzar la mxima eficiencia. La organizacin formal se compone de cierto nmero de niveles jerrquicos o funcionales establecidos por el organigrama y con nfasis en las funciones y en las tareas. Estos niveles estn rgidamente definidos y diferencian el grado de autoridad delegada y la direccin de las rdenes, instrucciones y compensaciones. La organizacin formal, por lo tanto, comprende la estructura organizacional, la filosofa, las directrices, las normas y reglamentos de la organizacin, las rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que exponen cmo sta pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con el fin de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno se mantenga. En sntesis, la organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelaciones entre los rganos o cargos, definidos lgicamente a travs de las normas, directrices y reglamentos de la organizacin, para el logro de sus objetivos. La estructura organizacional es un medio del cual se sirve una organizacin cualquiera para alcanzar eficientemente sus objetivos. CARACTERISTICAS BASICAS DE LA ORGANIZACION FORMAL Bajo el punto de vista de la organizacin formal, una organizacin empresarial consiste en un conjunto de encargos funcionales y jerrquicos orientados hacia el objetivo econmico de producir bienes o servicios. La estructura orgnica de este conjunto de encargos est condicionada por la naturaleza del ramo de actividad, por los medios de trabajo, por las circunstancias socioeconmicas de la comunidad y por la manera de concebir la actividad empresarial. Las principales caractersticas de la organizacin formal son: 1. Divisin del trabajo El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organizacin es producir algo: es la produccin. Para ser eficiente, la produccin se debe basar en la divisin del trabajo, que es nada ms que la manera por la cual un proceso complejo puede descomponerse en una serie de pequeas tareas. El procedimiento de dividir el trabajo comenz a ser practicado ms intensamente con la llegada de la Revolucin Industrial, provocando un cambio radical en el concepto de produccin,

principalmente por la fabricacin compacta de grandes cantidades a travs del uso de la mquina, en sustitucin de la artesana, y del uso de la especializacin del trabajador en la lnea de montaje. Lo importante era que cada persona pudiese producir la mayor cantidad posible de unidades dentro de un estndar aceptable de calidad, objetivo que solamente podra alcanzarse mediante una relativa automatizacin de la actividad humana basada en la repeticin constante de la misma tarea. Por extensin, esa divisin del trabajo iniciada a nivel de los operarios, con la administracin cientfica, fue alcanzando los diversos escalones ms elevados de la organizacin, con la teora clsica. La gran aceptacin y divulgacin de la divisin del trabajo se debi a una serie de factores positivos a saber:

a) estandarizacin y simplificacin de las actividades de los operarios y posteriormente del personal del nivel ms elevado. b) mayor especializacin y parcelacin de las tareas c) mayor aprovechamiento del trabajo especializado a travs de la departa mentalizacin. Las consecuencias que a divisin del trabajo trajo, a corto plazo fueron: a) a mayor productividad mayor rendimiento del personal involucrado; b) mayor eficiencia de la organizacin, como resultante del tem anterior; c) reduccin de los costos de produccin, principalmente los de la mano de obra y de materiales directos.

2. Especializacin Como consecuencia de la divisin del trabajo, cada rgano o cargo pasa a tener funciones especficas y especializadas. La teora clsica defiende el supuesto de que la concentracin de los esfuerzos en campos limitados y restringidos permite incrementar la cantidad y calidad de la produccin. La especializacin del trabajo propuesta por la administracin cientfica constituye una manera de incrementar la eficiencia en disminuir los costos de produccin. Simplificando las tareas, atribuyndole a cada puesto de trabajo tareas simples y repetitivas que requieran poca experiencia del ejecutor y escasos conocimientos previos, se reducen los perodos de aprendizaje, se facilitan las sustituciones de unos individuos por otros, permite mejoras en los mtodos de incentivacin del trabajo y, decididamente, se aumenta el rendimiento de la produccin. La separacin del planeamiento y de la organizacin del trabajo, como tambin la separacin del control y la ejecucin, propuesta por Taylor, son corolarios de este principio. Los dems autores clsicos pasaron a preocuparse posteriormente por la especializacin de los rganos que componen la estructura organizacional.

3. Jerarqua Una de las consecuencias del principio de la divisin del trabajo es la intensa diversificacin funcional dentro de la organizacin. Sin embargo, una pluralidad de funciones desarticuladas entre s no forma una organizacin eficiente. Como consecuencia de las funciones especializadas es inevitablemente una funcin de mando, cuya misin es dirigir y controlar todas las actividades para que cumplna armoniosamente sus respectivas misiones. Por lo tanto, la organizacin necesita, adems de una estructura de funciones, una estructura jerrquica, cuya misin es dirigir las operaciones de los niveles que le estn subordinados. De all el principio escalar, o sea, el principio de la jerarqua. En toda organizacin formal existe una jerarqua. Esta divide la organizacin en niveles o escalas de autoridad, teniendo los superiores cierto tipo de autoridad sobre los inferiores. A medida que se sube en la escala jerrquica, aumenta el volumen de autoridad del ocupante del cargo. Cuanto mayor fuere el tamao de la organizacin, mayor tiende a ser el nmero de niveles jerrquicos de su estructura. La nivelacin jerrquica representa fundamentalmente la especializacin de la direccin, o sea, la distribucin del volumen de autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles de la organizacin. As, la estructura formal representa una cadena de niveles jerrquicos (cadena escalar) superpuestos, formando generalmente una pirmide, teniendo la direccin (nivel decisorial) en la cspide, los ejecutores (nivel operacional o ejecutor) en la base y, en los niveles intermedios las dems capas jerrquicas. Tomemos por ejemplo el caso de una empresa con una fuerza de trabajo de 160 hombres. Para supervisarlos, la empresa podra echar mano de una organizacin de apenas un nivel jerrquico y un solo jefe. As, los 160 hombres se reportaran a un nico ejecutivo del nivel uno1. Para aumentar la eficiencia de la supervisin, la empresa podra desdoblar su estructura en dos niveles jerrquicos, el primero compuesto de un eje ejecutivo y el segundo de otros cuatro, subordinados a aquel. A cada ejecutivo del nivel dos se reportaran 40 hombres. La eficiencia de la supervisin puede ser an incrementada por la especializacin vertical de la organizacin, desdoblndola en tres niveles jerrquicos. A cada ejecutivo del nivel tres se reportan ahora 10 hombres.

4. Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad La jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y de la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. Cada nivel jerrquico que est por encima de los dems niveles tiene mayor peso en las decisiones. Por toda la organizacin existen personas cumpliendo rdenes de otras situadas en
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Theo Haiman, Direccin y Gerencia, cit., p. 190.

niveles ms elevados, lo que denota sus posiciones relativas, como tambin el volumen de su autoridad en relacin con las dems posiciones. Para los autores clsicos, autoridad es el poder de dirigir a otros, para que ejecuten o dejen de ejecutar algo de la manera considerada por el poseedor de esa autoridad como adecuada para la realizacin de los objetivos de la empresa o del rgano. La autoridad es el fundamento de la responsabilidad. Dentro de la organizacin formal" sta debe ser, delimitada explcitamente. De un modo general, el derecho de mandar disminuye en la medida que se desciende en la estructura jerrquica. Se puede imaginar esa caracterstica de la autoridad como una pirmide invertida, en la cual el capataz ocupa la parte ms baja, indicando que su derecho de mandar es rigurosamente limitado en todas las direcciones. Pero en la medida en que se sube en la cadena de comando hasta lo alto de la estructura de la organizacin, el rea de autoridad se expande gradualmente en cada escaln2. La autoridad, para los clsicos, es conceptualizada como un poder formal, o sea, una propiedad de una persona o de una institucin, significando principalmente el derecho de dar. Fayol deca que la autoridad es el derecho de dar ordenes y el poder de exigir obediencia,3 conceptualizndola, al mismo tiempo, como poder formal y poder legitimado4 As, como condicin bsica para la tarea administrativa, la autoridad concede al administrador el derecho reconocido de dirigir subordinados para que desempeen actividades encaminadas al logro de los objetivos de la empresa. La autoridad formal es siempre un poder, una facultad, concedidos por la organizacin al individuo que en ella ocupe una posicin determinada en relacin a los otros. De la misma forma que ocurre con la autoridad, la responsabilidad es uno de los trminos ms mal comprendidos de la literatura administrativa. Muchas veces, el trmino responsabilidad es utilizado con el significado de deber, de actividad, de atribucin. Para los clsicos, la responsabilidad proviene de la relacin superior subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir determinadas tareas a otras personas. Es la relacin contractual por la cual el subordinado est de acuerdo de ejecutar ciertos servicios -tal vez utilizando autoridad delegada- a cambio de una compensacin monetaria o de otras formas de retribucin. La autoridad emana del superior al subordinado cuando se hace una designacin de deberes, mientras que la responsabilidad es la obligacin simultneamente exigida al subordinado para que ste realice tales deberes. Por consiguiente se dice que la responsabilidad es delegada a los subordinados, aunque en la realidad, lo que se delega es la autoridad y no la responsabilidad. Sobre este asunto existe mucha discusin. La esencia de la responsabilidad es la obligacin de utilizar la autoridad para exigir que sean ejecutadas las tareas.
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Theo Haiman, Direccin y Gerencia, cit., p. 62. Henri Fayol, Administraqao Industrial e Geral, cit., 1954.

Gustavo F. Bayer, "Consideracoes sobre a Conceituac;ao de Autoridade", Revista de Administraqao Pblica, Rio de Janeiro, Fundacao Getlio Vargas, vol. 5, no. 1, p. 102, seto 1971.

5. Racionalismo de la organizacin formal Una de las caractersticas bsicas de la organizacin formal es su racionalismo. Una organizacin es substancialmente un conjunto de encargos funcionales y jerrquicos a cuyas prescripciones y normas de comportamiento todos sus miembros se deben sujetar. El principio bsico de esta forma de concebir una organizacin es que, dentro de lmites tolerables, sus miembros se comportarn racionalmente, esto es, de acuerdo con las normas lgicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos. Dicho de otra manera, la formulacin orgnica de un conjunto lgico de encargos funcionales y jerrquicos est basada en el principio de que los hombres van a funcionar efectivamente de acuerdo con tal sistema racional. La teora clsica dio exagerado nfasis a la organizacin formal. Mientras que para Taylor y los seguidores de la administracin cientfica, la organizacin se debe basar en una divisin del trabajo, y la consecuente especializacin de operarios, para Fayol y los seguidores de la escuela anatmica la organizacin debe preservar su todo, su integridad global. Taylor abogaba por la organizacin funcional y superespecializada, mientras que Fayol defenda la organizacin lineal y centralizada. De cualquier forma, para los autores clsicos, como norma, toda organizacin se estructura con el fin de alcanzar sus objetivos, buscando con su estructura organizacional la minimizacin de los esfuerzos y la maximizacin del rendimiento. En otras palabras, el mayor lucro, a menor costo, dentro de un cierto estndar de calidad. La organizacin, por lo tanto, no es un fin, sino un medio para permitir a la empresa alcanzar adecuadamente determinados objetivos. As, cada empresa tiene su propia organizacin, en funcin de sus objetivos, de su tamao, de la coyuntura que atraviesa y de la naturaleza de los productos que fabrica o de los servicios que presta. No hay dos empresas idnticas, a pesar de que existan ciertos principios y tipos bsicos que son utilizados como directrices en el estudio de la organizacin empresarial. De esta forma, todas las empresas, desde que se dediquen a la produccin de bienes o a la prestacin de servicios, poseen una organizacin propia, especfica e individual. Para efectos meramente didcticos, se puede distinguir tres tipos tradicionales de organizacin, a saber: a) organizacin lineal: Este tipo de organizacin se constituye de la forma estructural ms simple y es la ms antigua: tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales b) organizacin funcional: Su creador fue Frederick Taylor, quien observo que la organizacin lineal no propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre 8 especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realiza labores relacionadas con su funcin.

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible de funciones c) organizacin lnea staff: Prototipo de organizacin que pretende aprovechar los aspectos ms positivos de las organizaciones lineal y funcional. En ella, el director general o los ejecutivos superiores disponen de un grupo de especialistas o asesores elstaff o estado mayor que no tienen ninguna autoridad directa sobre ninguno de los altos directivos, mandos intermedios o empleados. El director o jefe del staff slo ejerce la autoridad sobre los miembros de su equipo. El jefe o director del mismo coordina y reparte el trabajo

Esos tipos tradicionales de organizacin raramente se encuentran en su estado puro.