Control de Gestin

Diseo y Lgica del Cuadro de Mando Integral

A principios de los aos 90, los acadmicos estadounidenses David Norton y Robert Kaplan tomaron el clsico tablero de control y lo vincularon directamente a los objetivos estratgicos de una firma. Un avance que hoy puede hacer la diferencia entre el xito y el fracaso de una empresa. Uno de los grandes aportes del Control de Gestin al management moderno es el Cuadro de Mando Integral (CMI). Se trata de una de las herramientas ms utilizadas en la actualidad para el control estratgico, pues concentra en cuatro perspectivas los tpicos que toda empresa debiera monitorear si desea navegar con xito en las turbulentas aguas del escenario competitivo actual. El CMI est basado en la lgica del tablero de control o cuadro de mando clsico, que implica el seguimiento de ciertos factores crticos de xito definidos por una empresa. Estos factores han sido establecidos de acuerdo a los objetivos que se ha impuesto la firma, por lo que su cumplimiento es clave para alcanzarlos. Sin embargo, a principios de los aos 90, los acadmicos estadounidenses David Norton y Robert Kaplan tomaron el clsico tablero de control y lo vincularon directamente a los objetivos estratgicos de una firma. Y como estos objetivos derivan de la misin y visin bsica de la empresa, deben concentrarse en aquellas reas cruciales para generar valor en la firma. Es decir, deben basarse en la ventaja competitiva de la compaa. As, Norton y Kaplan asumen un enfoque de causa y efecto entre cuatro perspectivas: financiera, del cliente, del proceso interno y de aprendizaje y crecimiento. De acuerdo a esta lgica, si una empresa desea aumentar su valor econmico debe mantener satisfechos a sus clientes, para lo cual deber contar con procesos internos de excelencia. Y para conseguir todo lo anterior, necesariamente deber contar con capital humano capacitado y motivado en pos de conseguir los resultados esperados. Y esta es la principal diferencia del CMI y los cuadros de mando tradicionales, pues el primero no slo permite brindar informacin relevante y oportuna para la toma de decisiones, sino que tambin posibilita la comunicacin de los objetivos estratgicos de la direccin, traducindolos y hacindolos comprensibles para los diferentes responsables de gestionar la empresa. Por ello, la implantacin del CMI se concibe como un proceso descendente que consiste en traducir la misin y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas concretas que puedan inducir a la ejecucin de determinadas acciones. Es decir, a travs de los indicadores que muestra el CMI se pretende explicar la estrategia a la organizacin y llevarla a acciones.

Qu debe tener un CMI

Lo primero que se debe tener para poner en prctica un CMI es la definicin de los objetivos estratgicos (OE). Los OE son aquellos que responde a las preguntas qu se va a logra? y cundo se alcanzarn los resultados especficos por medio del cumplimiento de la misin de la empresa?. Estos objetivos sealan una direccin, ayudan a la evaluacin de los resultados, producen sinergias, revelan prioridades y permiten la coordinacin entre los diferentes estamentos* de una empresa. Una regla elemental es que estos objetivos sean desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. Adems, deben referirse a reas estrategias, relacionados siempre con la misin y con la instalacin y desarrollo de capacidades de gestin. Estos objetivos pueden quedar plasmados en un mapa de objetivos estratgicos como el que se presenta a continuacin, elaborado para un aserradero:

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En una etapa posterior, estos mismos objetivos se deben plasmar en el mapa estratgico, que es la representacin visual de las relaciones de causa y efecto entre los distintos componentes de la estrategia de una empresa. El sentido del mapa estratgico es proporcionar una forma uniforme y coherente de describir la estrategia, de modo que se puedan establecer y gestionar los objetivos y los indicadores que se utilizarn para la medicin de esos objetivos. De esta manera, proporcionan el eslabn faltante entre la formulacin de la estrategia y su implementacin. El mapa estratgico se basa en los siguientes principios: La estrategia equilibra fuerzas contradictorias. La estrategia se basa en una proposicin de valor diferenciada para el cliente. El valor se crea mediante procesos internos. La estrategia consta de temas simultneos y complementarios. La alineacin estratgica determina el valor de los activos intangibles.

En resumen, el modelo del mapa estratgico hecho a la medida de la estrategia particular de cada empresa describe de qu modo los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos, los cuales son clave para proporcionar valor a los clientes, accionistas y stakeholders* en general. Como puede apreciarse, el mapa estratgico incorpora y otorga una gran importancia a los denominados activos intangibles, que son el motor de cualquier empresa. Los activos intangibles se pueden clasificar en tres categoras: 1. 2. 3. Capital Humano: habilidades, talentos y conocimientos de los empleados. Capital de Informacin: bases de datos, sistemas de informacin, redes e infraestructura tecnolgica. Capital Organizativo: cultura, liderazgo, coordinacin de los empleados, trabajo en equipo y gestin del conocimiento.

A continuacin se presenta un ejemplo de mapa estratgico para la empresa ferroviaria MTR de Hong Kong.

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La lgica de las cuatro perspectivas puede aplicarse tanto a empresa privadas como a entidades pblicas o corporaciones sin fines de lucro, aunque con algunas diferencias que quedan plasmadas en el siguiente cuadro:

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Los indicadores
Una vez que se han definido los objetivos y se han plasmado en el mapa estratgico, es necesario saber qu tipo de indicadores sern incluidos para analizar las diferentes perspectivas. a. b. c. d. Perspectiva financiera: Indicadores relacionados con el crecimiento y la diversificacin de los ingresos Indicadores que apunten a medir la reduccin de costos o la mejora de la productividad Indicadores relacionados con el uso de los activos. Perspectiva del cliente: Cuota de mercado, tanto para clientes existentes como para nuevos clientes. Adquisicin, satisfaccin, rentabilidad y retencin de clientes. Perspectiva de los procesos internos: Indicadores relacionados con los procesos de innovacin. Indicadores relacionados con los procesos operativos. Indicadores relacionados con el proceso de servicio de postventa. Perspectiva de la formacin y el aprendizaje: Competencias del capital humano Tecnologa y sistemas de informacin. Clima organizacional.

A la hora de disear los indicadores hay que tener presente que stos debern permitir concretar una serie de aspectos. Los principales campos o atributos que caracterizan un indicador son: Nombre. Propsito (relacionado con algn factor clave y con un objetivo estratgico). Objetivo estratgico relacionado. Objetivo a alcanzar o meta (cantidad a la que se quiere llegar). Forma de medicin o frmula (cmo puede ser medido). Frecuencia deseada. Fuente de los datos. Responsable de recoger y comunicar los datos (quin lo calcula?). Responsable del resultado (quin acta?). Acciones a emprender (qu hacer?).

En la siguientes figuras se aprecia cmo se vincula el mapa estratgico (a la izquierda) con los objetivos, indicadores, metas y las iniciativas que se desarrollarn para facilitar el cumplimiento de esos objetivos.

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Construccin de un CMI
En el proceso de construccin del CMI se distinguen las siguientes etapas bien diferenciadas: 1. Diseo:

El equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a armar el CMI. Cuando se disea el CMI, es necesario pasar por las siguientes etapas: A. Situacin de la empresa

1. Anlisis de la Situacin Actual. 2. Anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), Anlisis de Mercado, Anlisis EconmicoFinanciero y Anlisis de la Capacidad Operativa. 3. Elegir el equipo del CMI. 4. Capacitar en el Modelo CMI. 5. Formular el Modelo CMI. 6. Aclarar la misin, la visin, los valores y polticas de la empresa. 7. Desarrollo de la Estrategia General del Negocio. La estrategia define los objetivos de largo plazo, entre tres a cinco aos. Recordemos que la estrategia define la manera en que la organizacin piensa alcanzar su visin y misin. B. Descomposicin de los objetivos estratgicos

Posteriormente, los objetivos estratgicos deben descomponerse en objetivos de mayor detalle y de corto plazo. Estos objetivos debern distribuirse en las cuatro perspectivas sealadas anteriormente: Financiera, Del cliente, del Proceso interno y de Aprendizaje y crecimiento. C. Creacin del Mapa Estratgico

Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo para cada perspectiva, es necesario realizar un anlisis para ver cmo se encadenan cada uno de los objetivos, afectndose cada uno entre s. D. Definicin de las Mtricas

Con el mapa estratgico ya construido, se deben analizar cules sern las mtricas o indicadores clave, los que nos

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Control de Gestin permitirn saber en qu medida estamos alcanzando cada objetivo. Todas las recomendaciones indican que no debera excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcin: 22% a la perspectiva financieras. 23% - 25% orientadas al cliente. 28% - 30% orientado a los procesos internos. 23% - 25% a aprendizaje y crecimiento.

Estas medidas se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que est relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecucin de un objetivo). E. Identificacin y diseo de nuevas iniciativas

Este es el ltimo paso del proceso y consiste en definir cules van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar la estrategia. 2. Implementacin:

Este es un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construccin e instalacin del software o sistema de informacin a utilizar. En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Diseo. Esto se logra con la eleccin de una solucin tecnolgica especfica que satisfaga todas las expectativas. Un software de CMI debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacin, para en una segunda fase servir como una aplicacin que muestre la medicin de resultados y en las fases ms exitosas como un sistema de gestin estratgica. Etapas en la Implementacin: 1. 2. 3. 4. 5. Determinar el software ms adecuado. Incorporar el Modelo CMI al software adquirido. Cargar los indicadores manuales. Automatizar la carga de datos. Integracin de Sistemas y Personal

Es necesario indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para alimentar los indicadores, la periodicidad y los formatos necesarios. Adems se debe capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento. 3. Integracin:

Es el proceso de identificacin de fuentes de datos para alimentar el CMI, as como el proceso de comunicacin mediante el cual se implica a todos los miembros de la organizacin. 4. Seguimiento:

Esta etapa debe permitir la retroalimentacin y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue. Como cualquier proceso, debe definirse el proceso de monitorizacin del propio diseo e implementacin del CMI teniendo en cuenta que la organizacin es dinmica y debe ir adaptndose a las nuevas circunstancias que la rodean. Por qu se hace necesario un software? Para lograr que la implementacin sea exitosa. Un CMI con cierto grado de automatizacin permite el monitoreo constante y detallado del desempeo de la organizacin, el grado de control que se alcanza posibilita la deteccin temprana de desviaciones y una rpida reaccin correctiva mediante los ajustes necesarios.

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