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INTRODUCTION GENERALE
Ce rapport retrace le droulement de mon stage dapplication au sein de la Banque Populaire, dans laquelle je me suis engage durant une priode allant du 31 Juillet au 31 Aot 2006. Lutilit de ce stage est envisage selon deux optiques Complter dune certaine mani!re les connaissances acadmiques acquises lors des trois annes dtudes et particuli!rement la derni!re" #voir un contact direct avec le milieu pro$essionnel. %on stage a t e$$ectu au sein de la banque populaire &abat ' (enitra, dont le si!ge est ) &abat. La banque populaire bn$icie dune bonne image institutionnelle gr*ce ) sa contribution ) lessor conomique, social et culturel de notre pa+s. ,a stratgie de dveloppement lui a permis de conqurir une place de leader dans le s+st!me bancaire national, et davoir une bonne notation de la part de lagence ,tandard & -oors. Le prsent rapport sera divis en deux parties. La premi!re concernera la prsentation du Groupe .anque -opulaire, la deuxi!me prsentera un cadre r$rentiel pour la mesure de la rentabilit des activits bancaires notamment la rentabilit client, qui essa+era dclaircir la relation $inanci!re de la banque avec sa client!le et de dgager la contribution de cette relation client ) son rsultat.

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Partie I :

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Chapitre I : Prsentation du Groupe Banques Populaires

I- Le Crdit Populaire du Maroc
1- Prsentation du CPM Le Crdit -opulaire du %aroc 1C-%2 est un groupement des banques ) caract!re cooprati$ constitu de la .anque Centrale -opulaire 1.C-2 d3une part et de // .anques -opulaires &gionales 1.-&2 dont le capital est dtenu par pr!s de 456 748 clients actionnaires appels 9socitaires9 d3autre part. ,a mission est de $avoriser notamment l3activit et le dveloppement de toute entreprise mo+enne ou petite, artisanale, industrielle ou de service par la distribution de crdits, ) court, mo+en et long terme. Le C-% contribue ) la mobilisation de l3pargne, ) son utilisation au niveau des rgions o: elle est collecte et ) la promotion des activits bancaires au niveau rgional. Le Crdit -opulaire du %aroc est place sous la tutelle d3un Comit ;irecteur dont les attributions, la composition et le $onctionnement sont $ixs par la loi /0<7=. 2- Missio s du CPM Le Crdit -opulaire du %aroc dveloppe ses activits en direction de cinq orientations majeures

Modernisation des marchs des capitaux >istoriquement banque de dtail, le Groupe .anques -opulaires diversi$ie son o$$re pour progressivement ?tre prsent
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dans tous les secteurs de la $inance qu3il s3agisse du capital-risque, de la gestion collective de l3pargne ou de l'intermdiation boursire. Les activits du Groupe s3tendent galement ) l'international et ) la bancassurance. Contri ution au d!eloppement r"ional .anque de proximit, le Groupe .anques -opulaires joue un r@le de premier plan dans le dveloppement des rgions ) travers l3action de ses Banques Populaires Rgionales. Al est l3accompagnateur $inancier de la rgion ) travers la mobilisation de l3pargne, son utilisation au niveau local, au bn$ice des acteurs conomiques et sociaux. #!eloppement de la ancarisation Le Groupe .anques -opulaires est le /er rseau bancaire du pa+s. ,on rseau est constitu ) $in 088B de B58 agences et de B/8 guicCets automatiques. Al est galement 'Le /er collecteur de l3pargne du s+st!me bancaire marocain" 'La .anque qui ralise le &sultat Net le plus important du secteur" 'La /!re banque dans le rapatriement de l3pargne des Marocains Rsidant l'Etranger 1%&E2. Promotion de l$conomie sociale Did!le ) ses valeurs identitaires, le Groupe .anques -opulaires s3est $ix comme principal objecti$ de promouvoir l3conomie sociale ) travers 4 axes stratgiques 'Le soutien ) l3entrepreneuriat, ) travers la Fondation Banque Populaire pour l3Encouragement ) la Cration d3Entreprise" 'Le $inancement de l'artisanat" le Groupe .anques -opulaires soutient ce secteur d3activit par l3amlioration des mo+ens de $inancement et l3instauration d3un dialogue permanent avec les di$$rents oprateurs de ce secteur"
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'Le dveloppement du micro-crdit" dans la perspective de la promotion de l3emploi et de la lutte contre la pauvret. Ene Dondation Banque Populaire pour le micro crdit dveloppe ces interventions" ' a promotion du cautionnement mutuel ' s+st!me de garantie collective '" qui assure un $inancement mutualis de l3artisanat et des particuliers dans les di$$rentes rgions du pa+s. %ne participation intensi!e au d!eloppement conomique du pa&s Le Groupe .anques -opulaires veille ) inscrire son action au service du dveloppement conomique et social du %aroc. Dort du pro$essionnalisme de ses ressources Cumaines et de sa position de leader sur le marcC bancaire, il contribue, ) $in 088B, ) Cauteur de 05,/0F des crdits distribus par les banques commerciales et de 58F au titre de la mobilisation de l3pargne. !- Or"a isatio et structure du CPM

Le C-% comporte une structure ) deux niveaux, les .anques -opulaires &gionales et la .anque Centrale -opulaire sous la tutelle d3un Comit ;irecteur.

'e comit directeur( c3est linstance supr?me du Crdit -opulaire du %aroc exerGant exclusivement la tutelle sur les di$$rents organismes du C-%. Le Comit ;irecteur comprend H Cinq -rsidents des Conseils de ,urveillance des .anques -opulaires &gionales lus par leurs pairs, H Cinq reprsentants du Conseil d#dministration de la .C-, nomms par ledit Conseil.

Le -rsident du Comit ;irecteur est lu parmi les membres dudit Comit et sa nomination est rati$ie par le %inistre cCarg des Dinances.
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Le comit directeur a pour missions de H d$inir les orientations stratgiques du Groupe, H exercer un contr@le administrati$, tecCnique et $inancier sur lorganisation et la gestion des organismes du C-%, H d$inir et contr@le les r!gles de $onctionnement communes au Groupe H prendre toutes les mesures ncessaires au bon $onctionnement des organismes du C-% et ) la sauvegarde de leur quilibre $inancier. 'a Banque Centrale Populaire( La .C- est un tablissement de crdit, sous $orme de socit anon+me ) Conseil d#dministration. Elle est cote en bourse depuis le I juillet 0884. La .C-, qui assure un r@le central au sein du groupe, est investie de deux missions principales H Etablissement de crdit Cabilit ) raliser toutes les oprations bancaires, sans toute$ois disposer de rseau propre. H Jrganisme central bancaire des .-&. # ce titre elle coordonne la politique $inanci!re du Groupe, assure le re$inancement des .-& et la gestion de leurs excdents de trsorerie, ainsi que les services dintr?t commun pour le compte des organismes du groupe. 'es Banques Populaires )"ionales( .anques de proximit, actuellement au nombre de 11 constitue le socle du Crdit -opulaire du %aroc. Etablissements de crdit Cabilits ) e$$ectuer toutes les oprations de banque dans leurs circonscriptions territoriales respectives, les .-& ont pour mission de contribuer au dveloppement de leur rgion par la diversit des produits quelles o$$rent, le $inancement de linvestissement et la bancarisation de lconomie.
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Elles constituent le levier du Crdit -opulaire du %aroc dans la collecte de lpargne au niveau rgional, sa mobilisation et son utilisation dans la rgion o: elle est collecte. Les .anques -opulaires sont organises sous la $orme cooprative ) capital variable, ) ;irectoire et ) Conseil de ,urveillance. Leur mode dorganisation unique au sein du s+st!me bancaire leur permet dapprocCer di$$remment leurs clients, puisque ces derniers se trouvent galement ?tre les dtenteurs du capital, $ormant ainsi ce que lon appelle 9 le socitariat9. Jutre le $ait quils bn$icient des di$$rents services bancaires, les clients socitaires participent galement ) la vie sociale de leur banque 1-articipation aux #ssembles Gnrales, possibilit de siger au Conseil de ,urveillance2. #- $iliales et %o datio s du CPM Le C-% dtient des $iliales intervenant dans divers domaines du secteur $inancier

Filiales
%dia$inance CCaabi Leasing #ssar$ CCaabi #listitmar CCaabi %aroc #ssistance Anternationale .anque CCaabi du %aroc .anque -opulaire %aroco' Guinenne .anque -opulaire %aroco' Centra$icaine ,--- %oussaCama

!omaines d'activit
%arcC des Capitaux Crdit bail CCange Gestion Collective d3Epargne #ssistance .anque .anque .anque Capital risque
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CA> ACD #l Kassit Fondations

.anque ,ocit de .ourse

*ondation BP pour le micro Crdit( 46/I0 clients en acti$s en 088B pour un montant autoris de 6/5%;>sur un encours total de /56%;>. *ondation BP pour la cration d$entreprises( intervient dans des activits multiples assistance'conseil, $ormation, sponsoring, partenariat avec les C&A, conventions avec divers oprateurs publics. *ondation BP pour l$ducation et la culture( des actions d3envergure telles la cration de 0 coles pour les en$ants %&E d3une capacit de /B88 l!ves, la participation ) la protection de l3environnement avec l3obtention du prix plages propres de la Dondation %oCamed L, la valorisation de la musique rgionale et la lutte conte l3analpCabtisme.

II- La &a 'ue Ce trale Populaire

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La .C- est une socit anon+me ) capital $ixe gal ) BII I8B /88 dC, divis en B III 8B/ actions de valeur nominale de /88 dC cCacune. Elle agit en tant que compensateur central du groupe et assume la responsabilit de sa gestion $inanci!re et de sa supervision. La .C-, organisme central bancaire des .-&, elle est cCarge ;e la compensation des crances et des dettes rciproques des organismes du C-%" ;u re$inancement des .-&, dans les conditions $ixes par le Comit ;irecteur" ;e la centralisation des souscriptions des valeurs mobili!res publiques ou prives recueillies par les organismes du C-%"

;e la gestion, selon les modalits $ixes par le Comit ;irecteur, des excdents de trsorerie des .-&, des services d3intr?t commun aux organismes du C-%, du $onds du soutien de la C-%, de la centralisation des dclarations de toute

nature vis')'vis de .anM #l %agCreb, de l3#dministration Discale et des Jrganismes -ro$essionnels" ;e l3tablissement en cas de besoin, du bilan consolid du C-%" Et en$in, de toute mission qui lui est con$re par le Comit ;irecteur. La .C- s3occupe galement des oprations de Donctionnement, d3Anvestissement, de -rise de -articipation'Diliales. Celles'ci sont dclines comme suit

*onctionnement( la .C- peut e$$ectuer toutes les dpenses de $onctionnement ncessaires ) son activit. +n!estissement( la .C- peut e$$ectuer tous les investissements mobiliers ou immobiliers ncessaires ) l3exercice de son activit, ) la sauvegarde de ses intr?ts et au logement de son personnel. Prise de participation dans le capital des BP)( la .C- peut participer au capital d3une .-& sans limitation, ) titre provisoire, et exceptionnel lorsque la
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situation $inanci!re de ladite banque le justi$ie. Toute$ois, elle peut, ) titre permanent, prendre une participation n3excdant pas BF dans le capital d3une .-&. Ces participations ne peuvent aboutir dans les deux cas ) la prise de contr@le d3une .-& par la .C-.

#utres prises de participations et $iliales la .C- peut prendre des participations dans toute socit ou entreprise existante ou en cration, crer ou supprimer toute $iliale au %aroc ou ) l3tranger, cCarge de grer ou d3exploiter des activits communes au C-%. Les prises de participations sont soumises ) l3accord du Comit ;irecteur.

Toute$ois, la .C- ne peut intervenir directement dans les circonscriptions territoriales o: les .anques -opulaires exercent leurs activits, qu3en accord avec la .-& concerne. En cas de con$lit, le Comit ;irecteur statue. Et plus gnralement, la .C- peut e$$ectuer toutes les oprations bancaires, $inanci!res, commerciales, industrielles, mobili!res et immobili!res pouvant se rattacCer directement ou indirectement ) son objet social.

Chapitre II: Prsentation de la Banque Populaire Rgionale Rabat-Kenitra

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I- (tructure de la &PR La banque rgionale &abat (nitra est organise sous la $orme cooprative ) capital variable, ) ;irectoire et ) Conseil de surveillance. Le prsident du ;irectoire &eprsente la .-& dans ses relations avec les tiers, notamment avec les autorits de tutelle" Leille au respect de l3excution des dcisions et orientations du conseil de surveillance et du Comit ;irecteur" Est l3interlocuteur de la .C- et des autres organismes du C-%. Les dcisions qui rev?tent un caract!re important sont prises de $aGon collgiale. La gestion en mode directoire implique une responsabilit collgiale de tous les membres de ce dernier. CCacun des membres du directoire exerce les attributions relevant des $onctions qui lui sont rattacCes. La structure $onctionnelle est adapte ) cCaque .-& en $onction de sa taille, de ses spci$icits rgionales et de son activit, sans remettre en cause les principes suivants L3agence rel!ve CirarcCiquement de la succursale"

La succursale rel!ve CirarcCiquement du -rsident du ;irectoire. 1voir organigramme en annexes2.

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II- D%i itio s des %o ctio s de la &PR) 1- La %o ctio D*eloppe+e t et rseau

Elle d$init les axes de dveloppement de la .-&, en $onction des opportunits rgionales et en tenant compte des orientations stratgiques du Groupe -ilotage des axes de dveloppement. #nal+ser lenvironnement externe et interne de la .-& " ;cliner les axes de dveloppement en politique commerciale " ,assurer de la coCrence des objecti$s commerciaux de la .-&. #nimation et assistance au rseau de distribution. Coordonner et suivre la ralisation des actions commerciales " %esurer les per$ormances commerciales du rseau " ;+namiser, animer, $ormer et suivre les actions de la $orce de vente. #ppu+er le rseau au niveau des domaines demandant une expertise pointue #ssistance et $ormation au niveau des domaines du crdit, Comex, marcC $inancier, cautions et marcCs, bancassurance, montique.

#ssurer la gestion et le suivi des recouvrements ) lamiable des crances malsaines.

La succursale rel!ve $onctionnellement de la ;irection ;veloppement N &seau. Les objecti$s commerciaux de celle'ci sont constitus de la somme de tous les objecti$s des succursales.

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2- La %o ctio

Ris'ues , E "a"e+e ts

,es principales missions sont Evaluer, surveiller et proposer tous les mo+ens pour maOtriser les risques lis aux crdits " Garantir la scurit, la liquidit et la rentabilit des engagements de la .-& " -articiper ) la conception et ) la mise en Puvre des orientations de la .-& en mati!re dengagements et aux dcisions des comits de crdits et de contentieux N recouvrement. Tout en assurant o Le respect des normes, des procdures et des r!gles prudentielles en mati!re dengagements " o La qualit des engagements ) travers les outils de pilotage " o Lanimation du comit de Crdit &gional et de Contentieux N &ecouvrement. !- La %o ctio Elle se cCarge de #ssurer dans les conditions de qualit, de scurit et de productivit requises, les traitements bacM'o$$ice de la .-& " #ssurer le support et lassistance ncessaires aux agences, succursales et $onctions du si!ge dans les domaines comptable, in$ormatique et logistique " %ettre en Puvre les s+st!mes comptable et $iscal au niveau de la .-& en veillent ) lapplication de leurs dispositions et en assurant les conditions de $iabilit, de rgularit et de scurit "
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Ad+i istrati*e , %i a ci-re

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%ettre en Puvre, suivant les normes G.-, toute action visant ) ren$orcer les aspects de scurit des personnes et des biens. #- La %o ctio Audit i ter e

Al intervient dans di$$rents domaines %ener les missions et raliser les contr@les " ,assurer du respect de la rglementation en vigueur 1dispositions lgislatives et rglementaires, procdures internes, normes et usages pro$essionnels et dontologiques, orientations du G.- et stratgie de la .-&,Q2 " #pprcier la pertinence et le$$icacit du s+st!me du contr@le interne " &aliser le reporting relativement aux rsultats des travaux daudit et de contr@le vis')'vis des instances concernes " ;$inir les risques spci$iques ) la .-& et les modalits de leur surveillance. .- La %o ctio Ressources /u+ai es

Elle assure le respect de la politique et les r!gles retenues par linstitution en mati!re de gestion des ressources Cumaines. Elle assiste galement les managers de la .-& dans lapplication de ces r!gles et veille ) la motivation et la mobilisation des &>. 0- La %o ctio 1uridi'ue

Cest une $onction rattacCe au -rsident du directoire, elle veille ) #ssister les $onctions du si!ge et du rseau " #ssurer la scurit juridique des oprations lies ) lactivit "
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Dournir conseil et assistance juridique " Etudier et laborer des actes juridiques "

#ssurer la gestion juridique des comptes " comptes "

Lri$ier la rgularit juridique des documents produits lors des ouvertures de ,uivre lcCancier concernant les pouvoirs des reprsentants lgaux des personnes morales " Traiter les incidents lis aux $onctionnements des comptes 1dossiers de successions,Q2 " Jrganisation des assembles assurer laccomplissement des $ormalits lgales ncessaire pour la tenue des conseils de ,urveillance et des #ssembles Gnrales. #ssurer le secrtariat du -rsident du conseil de surveillance. 2- La %o ctio Pla i%icatio et co tr3le de "estio

La $onction a t cre pour la premi!re $ois en $vrier 0888 dans toutes les ..-.&., pour satis$aire les besoins en mati!re des domaines de la plani$ication et contr@le de gestion et pour $aire $ace aux exigences de la nouvelle !re. Ce dpartement est directement rattacC au -rsident du ;irectoire. Al remplit diverses $onctions -ilote l3laboration et l3actualisation de plans mo+en terme 1-%T2 de la .-&. Ceci par
o o o

La consolidation des objecti$s et des budgets annuels" L3laboration et suivi du plan $inancier" La prparation et animation des mises au point priodiques.
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Leille au niveau global de la .-&, ) l3amlioration continue de la rentabilit et au respect des grands quilibres des bilans sur les plans rglementaires et $inanciers. #insi, le dpartement e$$ectue un o ;iagnostic priodique de la situation $inanci!re"
o

,uivi et une anal+se de la rpercussion des mutations rglementaires et $inanci!res.

Etablit des reporting par o Elaboration, centralisation et di$$usion des statistiques" o Conception, maintenance et di$$usion des tableaux de bord"
o

#nal+se et commentaire des indicateurs d3activit et des rsultats.

Antervient dans les passations des marcCs o -articiper aux travaux des commissions d3appel d3o$$res" o ,3assurer de la disponibilit du budget et du respect des dispositions des procdures en vigueur en mati!re de passation de marcCs et de commandes. III- Les pri cipales per%or+a ces ralises par la &PR) au !141242550 "ndicateurs )essources client,les )essources locales )essources M)Crdits . l$conomie -mplois clients producti/s e//ecti/ 0uccursales A"ences Clients Part de march #$i%%res en milliers de !&' //.467 6.=57 5.I48 B./08 4.B6= 60= I 64 50BI86 0BF
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Part de march en ressources Part de march en emplois Part de march en crdits immo iliers Part de march en crdits . la consommation Part de march au pro/it des M)-

/I.4F /8.BF 54F 5BF =8F

Evolution du rseau durant les ( proc$aines annes #nne 088= R /8 nouvelles agences #nne 0886 R 7 nouvelles agences #nne 088I R 6 nouvelles agences

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Partie II: L'analyse de la rentabilit des activits bancaires

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Chapitre I: La rentabilit bancaire

Le

contexte actuel de concurrence extr?mement vive rend aujourdCui

indispensable une amlioration de la connaissance et du suivi des conditions de la rentabilit bancaire, notamment en ce qui concerne les oprations de crdit. ;ans cet environnement, les tablissements doivent prendre toute la mesure des enjeux qui simposent ) eux a$in damliorer leur e$$icacit et leur rentabilit. I- Les e 6eu7 d8u e d+arc9e a al:ti'ue de la re ta;ilit 1< Le co tr3le de "estio et le s:st-+e d8i %or+atio

Lenvironnement des tablissements de crdit est caractris par une concurrence intense. ;!s lors, lanal+se prcise de la rentabilit des oprations 'notamment d3intermdiations' sav!re indispensable a$in que cCaque tablissement puisse ?tre en mesure dadapter sa stratgie. ;ans ce cadre, un contr@le de gestion per$ormant et racti$ constitue un avantage concurrentiel majeur permettant, en particulier, da$$iner la tari$ication par une meilleure connaissance des coSts de revient. Le contr@le de gestion ncessite dabord la mise en Puvre dun s+st!me din$ormation dtaill pouvant se pr?ter ) des anal+ses croissant di$$rents axes. En tel s+st!me passe par une arcCitecture moderne structure ) partir dentrep@ts de donnes et doutils din$ormation adapts.

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La capacit d=adaptatio la "estio

des ta;lisse+e ts de crdit et

de la re ta;ilit

La possibilit de$$ectuer des anal+ses multi'axe est, en e$$et, la premi!re caractristique dun s+st!me din$ormation per$ormant. ,i laxe organisation est le plus classique, il devrait pouvoir ?tre complt par dautres 1activits, produits, clients ou marcCs2. Al $aut souligner dailleurs que si la rglementation privilgie laxe produit, cela n3exclut pas dautres modes de suivi de la rentabilit. La gestion $ine de celle'ci doit galement senricCir danal+ses plus d+namiques et plus prospectives. Naturellement, lanal+se de la rentabilit des encours doit comprendre celle de la production nouvelle. -ar ailleurs, la r$lexion stratgique doit ?tre claire par des calculs de rentabilit prvisionnelle intgrant lvolution envisageable des encours ou des engagements ports par tablissement 1dclencCement des oprations implicites, C+potC!ses de volatilit des ressources stables, impact des volutions macro'conomiques Tmouvement des taux' sur le pro$il de risque de ltablissementQ2 et sa rpercussion sur la rentabilit.

!< Tari%icatio

et re ta;ilit

Les enseignements tirs de lanal+se de la rentabilit doivent se traduire dans la politique de tari$ication de ltablissement. En e$$et, le coSt des risques doit naturellement ?tre trans$r sur le client via une tari$ication adapte. La politique de tari$ication rel!ve de la comptence de la direction gnrale et des directions oprationnelles, mais elle doit ?tre troitement corrle aux mesures de rentabilit ralises par la $onction contr@le de gestion. # ce titre, cette tari$ication requiert, au pralable, une connaissance appro$ondie du coSt de revient des oprations. Celui'ci
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doit intgrer le coSt de la ressource, la couverture adquate des risques, les coSts opratoires appropris des $onds propres, con$ormment aux dispositions de la rglementation.

#< La strat"ie et la re ta;ilit Cette dmarcCe anal+tique peut, par ailleurs, servir de $ondement aux orientations stratgiques des directions gnrales. Al est indispensable que celles'ci disposent des in$ormations et orientent en connaissance de cause, et sous le contr@le des organes dlibrants, leur stratgie et leur politique commerciale. Le positionnement actuel du s+st!me bancaire marocain par rapport ) ces r$lexions ncessite, pour certains tablissements, une volution signi$icative. -our ce $aire, une implication $orte des directions gnrales est ncessaire. Celles'ci doivent, en e$$et, $ixer en concertation avec les $onctions concernes Tau premier rang desquelles la $onction contr@le de gestion' les dispositi$s les plus appropris ) la ralisation des objecti$s que se $ixe lentreprise, que ce soit le rendement des $onds propres, la couverture des risques, la croissance, la part de marcCQ Al importe galement que les directions gnrales soient parties prenante ) la dtermination des conventions de gestion utilises. En outre, ces conventions doivent ?tre, sinon identiques, du moins coCrentes dans lensemble de ltablissement. Al est, en$in, indispensable que les cCoix en mati!re de s+st!me din$ormation soient valids ) ce niveau. Toutes ces mesures ncessitent la mise en Puvre de mo+ens Cumains, tecCniques et $inanciers consquents.

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II- A al:se de la re ta;ilit ;a caire La rentabilit dun tablissement de crdit reprsente son aptitude ) dgager de son exploitation des gains su$$isants, apr!s dduction des coSts ncessaires ) cette exploitation, pour poursuivre durablement son activit. La mesure de la rentabilit est l3un des r@les majeurs assigns au contr@le de gestion dans les banques et les tablissements $inanciers. %ais l3approcCe de la rentabilit en milieu bancaire et $inancier est caractrise par sa complexit et son aspect multi$orme. Cette mesure peut en e$$et se drouler selon plusieurs axes d3anal+se il peut ?tre opportun de calculer la rentabilit par agence, par produit ou service ou encore par client ou segment de clients.

1< La re ta;ilit par a"e ce

La rentabilit par agence permet de dcouper par agence le rsultat de la banque et de porter une apprciation sur les lments internes de la comptitivit de la banque. Lapprciation de la rentabilit par agence se prsente ) travers ltablissement du compte dexploitation agence aussi bien pour les agences ) ouvrir en terme de rentabilit prvisionnelle ou des agences dj) existantes pour la rentabilit rtrospective. La mise en place de cet outil permet de porter une apprciation sur les per$ormances du rseau, en mesurant la contribution de cCaque agence dans le rsultat de la banque et dans la couverture des cCarges de structure du si!ge. Al constitue un outil essentiel de mesure de la motivation des exploitants et un instrument e$$icace de $ormation des responsables dagences sur les composantes de la rentabilit.
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En e$$et, la mise en place du CEG agence permet de porter une apprciation sur les per$ormances du rseau en mesurant la contribution de cCaque agence dans le rsultat de la banque et dans la couverture des cCarges de structure. 1Loir annexe2 2< La re ta;ilit par produit

Le calcul de la rentabilit par produit compl!te l3approcCe de la rentabilit par agence. ,i cette derni!re permet en e$$et de d+namiser le $onctionnement interne de la banque, le suivi des rentabilits produits constitue un lment $ondamental du dploiement stratgique de l3entreprise. En $ournissant des lments prcis sur les marges dgages par les produits et les services commercialises par la banque, elle permet ) cette derni!re de se concentrer sur les lments les plus rentables de son porte$euille d3activits. Cette connaissance des coSts de revient des produits et des services commercialiss par la banque peut constituer galement un atout important dans la mise au point de politiques de tari$ication des produits et des prestations. La mtCodologie de dtermination de la rentabilit par produit peut ?tre dcompose en trois temps Etablissement d3une nomenclature des produits et services commercialiss par la banque" ;termination des cCarges et des recettes ) a$$ecter ) cCacun des produits et services" Calcul des marges par produit et service et anal+se des rsultats.

!- La re ta;ilit par clie t

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L3anal+se de la rentabilit client a connu un important dveloppement ces derni!res annes. La raison de ce dveloppement est simple il n3est dsormais plus acquis que tout client soit pro$itable pour les tablissements bancaires et $inanciers. Les entreprises, en particulier, ont dvelopp, gr*ce aux possibilits de traitement in$ormatique et ) la tltransmission, une gestion tr!s $ine de leur trsorerie. Les recettes engendres par les dp@ts et le 9$loat9 de la client!le pro$essionnelle ont donc notablement diminu pour les banques. ,i ce pCnom!ne se conjugue ) un alourdissement des cCarges administratives de traitement des mo+ens de paiement pour le compte des entreprises, les rapports avec celles'ci peuvent devenir d$icitaires. #ussi, est'il devenu vital pour les banques de pouvoir suivre leur rentabilit client, a$in d3oprer des cCoix. ;e nouvelles relations de t+pe partenariat, $ondes sur l3approcCe globale des besoins du client, peuvent alors, slectivement, ?tre mises en place. ,ur un plan plus oprationnel, la connaissance de la rentabilit client constitue pour les exploitants une arme redoutable dans la ngociation commerciale. L3exploitant peut en e$$et, en $onction du pro$il du client, encadrer plus $inement les termes de la ngociation et limiter les risques. %is ) part les tablissements tr!s spcialiss, les banques poss!dent un nombre tr!s important de clients T plusieurs diUaines de milliers de comptes pour les petites banques ) plusieurs millions pour les plus grandes T et cCacun de leurs clients peut raliser, au cours d3une priode, de tr!s nombreuses transactions, que ce soient des remises de cC!ques, des demandes de pr?t, ou des transmissions d3ordres de bourse. Ces caractristiques ncessitent des capacits de traitement in$ormatique tr!s importantes. #ussi, l3approcCe de la rentabilit client ne peut gnralement se $aire qu3au niveau de l3in$ormatique centrale de la banque, ce qui ncessite d!s le dpart une valuation du volume d3oprations ) traiter in$ormatiquement a$in de situer le
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projet et dcider notamment du niveau de prcision du calcul de rentabilit client que l3on souCaite retenir, compte tenu de son coSt. -our cela, il est souCaitable de constituer, sur de tels projets, une quipe conjointe contr@leurs de gestion<in$ormaticiens. En certain nombre d3autres pralables tecCniques sont ncessaires ) la mise en place du traitement de la rentabilit client. Le s+st!me in$ormatique en place doit en e$$et assurer une identi$ication des clients et des transactions de $aGon e$$icace et compl!te. Cela signi$ie qu3il doit ?tre en mesure, d3une part, d3identi$ier tous les comptes possds par un m?me client et les regrouper en un seul compte commun et d3autre part, d3identi$ier toutes les oprations e$$ectues par un client en retraGant leur nature 1paiement d3un cC!que, ordre de bourseQ2. CCaque transaction passe au dbit ou au crdit du compte ) vue doit ainsi ?tre a$$ecte d3un 9code opration9 indiquant sa nature.

#- La re ta;ilit par se"+e t de clie ts

Cette segmentation peut ?tre envisage de di$$rentes mani!res -ar exploitant" -ar activit" -ar taille de clients" -ar segment de marcC" -ar qualit de risque" -ar combinaison de certains des crit!res prcdents. 2313 )enta ilit des clients par exploitant
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En premier lieu, les exploitants qui sont en contact avec la client!le ont besoin de certaines in$ormations concernant la rentabilit des relations qu3ils entretiennent avec tel ou tel client. En s+st!me de prsentation globale de leur client!le $usionne est ncessaire. Cette prsentation peut galement se $aire ) l3aide d3un compte d3exploitation. C3est un instrument ) la disposition des exploitants qui leur permet d3amliorer les comptes qu3ils grent, donc, de proposer ) leur client!le des prestations susceptibles d3augmenter la rentabilit de la banque. Cette segmentation peut ?tre utilise pour valuer le rendement des exploitants. %ais il $aut manier cette in$ormation avec prudence car les consquences de la conjoncture et d3autres $acteurs tels que les taux d3intr?ts ne dpendent pas de l3exploitant. 2323 )enta ilit par secteur d$acti!it de client,le Cette tude indique les secteurs qui sont les plus rentables pour la banque. Al s3agit donc de $usionner la rentabilit par client suivant le secteur d3activit de cCacun des clients. Nous pouvons galement tablir un compte d3exploitation par agence ou par unit de gestion ou m?me pour la banque. L3examen de ces rcapitulati$s permet de tirer un certain nombre de conclusions concernant l3amlioration de la rentabilit de tel ou tel secteur et m?me d3envisager telle ou telle action pour augmenter les activits avec certains secteurs 1crer de nouveaux produits adapts ) ces secteurs2. Le probl!me se posera pour les particuliers" selon l3importance de cette catgorie de client!le dans la banque, elle peut ?tre considre comme un secteur ou divise en plusieurs tels pro$essions librales, cadres suprieurs, exploitants agricoles,Q

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2333 )enta ilit par taille de client,le ,ouvent la client!le de la banque est tr!s disparate, non seulement par l3activit mais aussi du point de vue de la taille. Nous rencontrons des entreprises qui ont des cCi$$res d3a$$aires de moins d3un million et celles qui $ont plus d3un milliard. Les conditions appliques aux premi!res n3ont rien ) voir avec celles appliques aux secondes" il en va de m?me de la nature des oprations et du risque. Nous pouvons par exemple dterminer neu$ tailles" le /R moins de dix millions de CCi$$res et consacrer le 8 aux particuliers. Nous aurons ainsi une $icCe de rentabilit par taille comparable ) celle tablie par secteur. Nous pouvons galement tablir le compte d3exploitation de l3agence, de l3unit de gestion ou m?me de la banque par taille de la client!le. 2323 )enta ilit par se"ment de march La segmentation d3un marcC est au centre de la stratgie marMeting. La segmentation du marcC est un processus consistant ) identi$ier les groupes d3acCeteurs aux besoins et aux motivations d3acCats caractristiques. Cette segmentation permet Le cCoix des marcCs cibles" L3laboration d3un ensemble d3actions visant ) conqurir ces marcCs cibles. Al en dcoule que ces segments ne correspondent pas ) un ensemble de clients de la m?me activit ou de la m?me taille, d3o: la ncessit de rpartir l3ensemble de la
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client!le en segments de marcCs pour suivre l3volution et la rentabilit de cCacun d3eux. #insi une segmentation peut ?tre $aite -ar t+pe de compte" -ar t+pe de besoins" -ar attitudeQ 2343 )enta ilit par se"ment de 5ualit du )isque L3anticipation de recettes que sont les crdits, reprsente un risque permanent le risque que ces crdits ne soient pas rembourss totalement ou en partie. C3est pourquoi le suivi de la qualit du risque par client est un souci constant pour les responsables bancaires. #insi, la banque peut diviser sa client!le en plusieurs catgories selon le risque qu3elle encourt, par exemple en trois catgories. Al en dcoule que cCaque client va ?tre classe dans une des catgories suivantes &isque bon" &isque mo+en" &isque mauvais. # partir de cette satis$action, la banque peut segmenter ses clients par qualit du risque et avoir non seulement le montant et la rentabilit par catgorie mais aussi les secteurs d3activit ou la taille des clients selon la qualit du risque. .- (ui*i de la re ta;ilit #u'del) du cCoix des axes, la direction gnrale de ltablissement doit dcider des modalits de suivi de la rentabilit. #insi, lanal+se de la rentabilit peut se $aire en stocM, en $lux ou ) laide dune anal+se gnrationnelle. Le suivi de la rentabilit en
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stocM ne permet pas de distinguer la rentabilit des derni!res oprations menes et dobserver ainsi le tassement ou au contraire lamlioration immdiate de la rentabilit des oprations nouvelles, lie par exemple, ) une meilleure slection des risques. Le poids du pass masque alors les volutions rcentes. Lanal+se en $lux ou en production nouvelle permet dobserver toutes ces in$lexions et constitue ainsi un outil per$ormant de pilotage et permet de rpondre aux exigences de la rglementation sur le contr@le interne. Le suivi de la rentabilit en terme danal+se gnrationnelle rel!ve dune logique en permettant de suivre la rentabilit des oprations en $onction de la date de lengagement. Cela, permet ainsi de dcomposer lanal+se en $onction des di$$rentes exercices passs et une meilleure apprCension de la rentabilit prvisionnelle des oprations.

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Chapitre II: Etude de la rentabilit client la banque populaire

I troductio ;une priode o: le banquier marocain vivait dans une position de rentier, nous sommes passs ) une priode de libralisation avec la mise en place des mcanismes du marcC, ce qui a provoqu une mutation pro$onde de lenvironnement bancaire. Ce dernier se caractrise par Le dcloisonnement " La dsintermdiation " La drglementation " Linternationalisation " La monte des risques " Le ren$orcement de la concurrence. Toute$ois, cette libralisation du s+st!me bancaire sest accompagne par linstauration de nouvelles r!gles prudentielles telles que Le capital minimum "
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Le coe$$icient maximum de division des risques bancaires " Le ratio minimum de solvabilit 1CooM2 " La classi$ication des crances en sou$$rance et leur couverture par les provisions. Limpact de ces r!gles nest pas sans e$$et, sur la rentabilit de linstitution. -ar consquent, lamlioration de la rentabilit constitue un nouvel imprati$ de gestion. Jr, amliorer celle'ci passe ncessairement par apporter des rponses ) des questions du t+pe ,ur quelle activit V ,ur quel produit V ,ur quelle client!le V #u niveau de quelle agence V Linstitution gagne t'elle ou perd t'elle de largent et combien V Cette dmarcCe suppose la mise ne place dinstruments de mesure dont le besoin navait pas jusquici ressenti. Al sagit entre autres ;e la rentabilit client " ;u s+st!me budgtaire " ;u compte dexploitation par agence " ;u tableau de bord.

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I- Prse tatio

" rale

La banque entretien une srie de relation avec la client!le et il est important de savoir si globalement, la relation avec le client ou un segment de client!le est rentable ou non, ceci a$in ;organiser les cCoix commerciaux " ;e ngocier les conditions particuli!res. ;e m?me, laction commerciale dune banque doit ?tre di$$rencie selon les clients leurs attentes, leur potentiel et leur rentabilit actuelle. En e$$et, il ne su$$it pas de retirer de sa client!le un pro$it, il $aut galement accorder des pr?ts aux clients dont on attend un meilleur rendement ou collecter les ressources de ceux qui en dtiennent. ,ur un plan pratique, la dtermination de la rentabilit client peut sexprimer par le calcul de la marge restant apr!s addition de toutes les recettes perGues par la banque sur un client et soustraction de tous les $rais engags pour lui. Cette logique dvaluation est applique pour
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Les dp@ts " Les emplois " Les oprations bancaires. Cependant, calculer la rentabilit dune relation avec un client, ne constitue pas seulement ) recenser les produits encaisss et les cCarges pa+es ) ce client. En e$$et, lactivit dintermdiation gn!re des cCarges et des produits qui peuvent ?tre explicites ou implicites. #insi, la distribution des crdits gn!re ) la $ois des produits explicites sous $orme dintr?ts ou de commissions, mais galement des cCarges implicites sous $orme de coSt des capitaux utiliss pour $inancer ces m?mes crdits. Cette logique dvaluation sapplique galement ) la collecte des ressources, par consquent si les cCarges et les produits explicites peuvent ?tre $acilement identi$iables, il est indispensable de ne pas omettre et surtout de bien valoriser les cCarges et les produits implicites, dans tout calcul de rentabilit des capitaux. 1< Les dp3ts -our apprCender la rentabilit de lactivit dp@ts ) vue ou ) terme dun client, il + a lieu de calculer la marge sur les encours mo+ens crditeurs, exprims par la di$$rence entre les intr?ts pa+s au client sur les dp@ts et le rendement tCorique rsultant de leur placement. 2< Les e+plois ;e la m?me $aGon que pour des dp@ts, la mesure de la per$ormance des emplois est exprime par la marge sur les encours mo+ens dbiteurs rsultant de la di$$rence entre les intr?ts perGus des clients et le coSt de re$inancement des ressources utilises.
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!< Les opratio s ;a caires

Elles constituent un des aspects importants de la relation banque client, qui doit ?tre pris en compte. La marge qui en rsulte tient compte ;es commissions reGues et des $rais rcuprs " ;u coSt des oprations bancaires utilises par le client, auquel il $aut ajouter les ventuelles prestations $ournies. II- Descriptio de la +t9odolo"ie

Contrairement aux autres entreprises, la banque est dpendante ) /88F de ses clients. Le client est en e$$et, ) la $ois 9$ournisseur9 et 9clients9. - Fournisseur ) du $ait qu3il dpose ) la banque ses capitaux ) vue ou ) terme " ceux' ci constituent la mati!re premi!re de la banque. - #lient ) du $ait que les capitaux reGus en dp@t sont trans$orms en pr?ts accords ) la client!le. Les services sont rendus aux deux le dposant utilise le cC!que pour ses paiements et retraits, le client en $ait autant pour utiliser les crdits consentis. ,ouvent un client est ) la $ois $ournisseur et client. C$est donc le client qui est au centre de l$acti!it ancaire et l$lment dterminant pour la renta ilit d$une anque1 L3tude de la rentabilit des clients individuellement ou par groupe parait ?tre un instrument qui vise ) amliorer la rentabilit d3une banque. L3objecti$ est donc d3obtenir un rsultat permettant d3clairer les dirigeants de la banque ou de l3unit de gestion concerne sur un client de la banque. Cette tude permet ainsi de dterminer dans quel domaine les relations avec le client sont dsquilibres au dtriment de la
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banque et, m?me si le rsultat global est positi$, d3exercer les actions conduisant ) une amlioration de la rentabilit du client pour la banque. L3utilit d3une telle tude se mani$este ) quatre niveaux a3 #mliorer la rentabilit du client en englobant toutes les relations de la banque avec lui dans une m?me tude rassembler tous ses comptes et toutes les oprations ralises pour son compte" 3 Daciliter la mise en place d3un plan d3action commerciale et de cCoix des marcCs t+pes d3activits et de clients les plus rentables" c3 Evaluer les rendements des exploitants responsables des relations avec les clients l3tude peut ?tre utilise comme indication du rendement des exploitants"
d3

Concurrencer e$$icacement les autres banques lorsque un emprunteur potentiel demande un crdit ) des conditions dtermines ) une autre banque concurrente" le responsable du crdit peut ?tre en mesure de juger immdiatement s3il peut o$$rir des conditions meilleures que celles de la banque concurrente"

Ene telle tude en$in permet d3envisager des actions correctives qui peuvent ?tre Ngociation d3une augmentation des conditions" %odi$ication des relations avec le client"

%ise en Puvre de tecCniques plus conomiques pour traiter les oprations du client.

1- D+arc9e d8a al:se L3valuation de la rentabilit client s3e$$ectue ) trois niveaux ;termination du -N. client" Evaluation des cCarges du client"
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;termination de la contribution de la relation client au rsultat de la .-&. 1313 #termination du P6B client

Produit 6et Bancaire 8 Mar"e sur dp7ts 9 Mar"e sur emplois 9 Commissions et rcuprations de /rais

Marge sur dp*ts C3est la di$$rence entre les intr?ts ) servir au client sur ses dp@ts et le rendement de leur trans$ormation 1crdits et autres placements2. Mar"e sur dp7ts R &endement Global des dp@ts ' CoSt $inancier des &essources )endement "lo al des dp7ts

Le rendement global est la somme des produits des emplois obligatoires sur la partie souscrite et de la rmunration du reliquat des ressources du client. )endement "lo al R -roduits des emplois obligatoires W &endement des capitaux remplo+ables es produits des emplois obligatoires sont lis aux souscriptions obligatoires issues de la rglementation bancaire en vigueur et des taux de rmunration qui leur sont a$$ects. Ces souscriptions sont opres uniquement sur les dp@ts ) vue. Elles se composent ainsi

)ser!e montaire

Coe$$icient de la rserve montaire 1/=,BF2 appliqu ) la mo+enne des dp@ts ) vue prvisionnelle de la relation.
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Bons de trsor ha itat conomique et PMTaux de souscription /F appliqu ) la mo+enne des dp@ts ) vue prvisionnelle de la relation.

Bons de caisse C6CA

Taux de souscription de 0F appliqu ) la mo+enne des dp@ts ) vue prvisionnelle de la relation. es capitau+ remplo,ables sont calculs en dduisant des ressources prvisionnelles les souscriptions obligatoires et les valeurs en caisse. Celles'ci sont estimes en appliquant aux dp@ts du client le taux dencaisse de lagence domiciliataire. Ce taux est mesur par le rapport entre les valeurs en caisse et les ressources globales de lagence 1/F en mo+enne2. e rendement des capitau+ remplo,ables est dtermin en appliquant aux ressources disponibles le taux de rendement mo+en de la .-& 1Cors produits des emplois obligatoires2, valu comme suit Produits de trsorerie: des emplois clients et des titres de participation -ncours mo&ens des emplois de la BP) Cot /inancier des ressources Al se compose des cCarges sur dp@ts rmunrs ;#pplication des taux en vigueur aux dp@ts rmunrs ;#T, Comptes sur carnet, etc.< et des contributions rglementaires ;Dondation >assan AA 8,0BF du compte cC!que pour un client %&E" Donds de garantie des dp@ts 8,08F des ressources globales du client<. Marge sur emplois

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C3est la di$$rence entre les intr?ts perGus de la relation clients et le coSt de re$inancement. Mar"e sur emplois R Antr?ts et commissions ) percevoir T CoSt de re$inancement 'es intr=ts et commissions . perce!oir(

Als sont dtermins en appliquant les conditions dbitrices convenues aux di$$rentes catgories des encours mo+ens prvisionnels dengagements de la relation Taux dintr?t,

Commissions lies aux engagements.

'e cot de re/inancement

Les crdits clients matrialiss par un dcaissement supportent le taux mo+en pondr de la rmunration des .ons de Trsor ) B0 semaines. #ommissions et rcuprations de %rais Al s3agit des Commissions sur $onctionnement de compte, Commissions sur mo+ens de paiement" Commissions sur oprations de commerce extrieur" Commissions sur autres prestations de services. 1323 -!aluation des char"es du client Al s3agit de dterminer le coSt de gestion, le coSt du risque crdit et le coSt des $onds propres rglementaires.
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#o-t de gestion La dtermination du coSt de gestion est ralise en deux temps CoSt unitaire arr?t selon la $ormule suivante Char"es "nrales d>exploitation ?1@ de la B1P1) en 63 1 6om re d>oprations ?2@ de l>exercice 63 1 X/Y Drais Gnraux W dotations aux amortissements X0Y Toutes les oprations bancaires 1Lirements, &etraits, EscompteQ.2 #pplication du coSt unitaire au nombre doprations client -our une nouvelle relation en $onction du volume des oprations projetes" -our une relation existante sur la base des ralisations antrieures. #o-t de risque crdit Le coSt du risque crdit est obtenu en rapportant la mo+enne des dotations aux provisions nettes des reprises de provisions devenues disponibles ) la mo+enne des emplois clients. #otations aux pro!isions pour crances en sou//rance nettes des reprises de pro!isions et des rcuprations de crances amortiesA 9 crances irrcupra lesA -ncours mo&ens des Crdits . l>conomie XZY Correspondant la moyenne des 5 derniers exercices.
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Ce coSt est appliqu aux encours mo+ens des crdits qui seront mis en place pour la relation client. Le coSt du risque crdit de la priode considre est pondr selon le s+st!me de cotation du C-%, soit 0BF pour les clients cots [ # \ " B8F pour les clients cots [ . \ "

6BF pour les clients cots [ C \ "

/88F pour les clients cots [ ; \. #o-t des %onds propres rglementaires

Cest le coSt en $onds propres rglementaires ncessaires pour la trans$ormation dune ressource en crdit, valu par le di$$rentiel entre la rentabilit $inanci!re de lexigence rglementaire en $onds propres 1IF2" le rendement de la ressource sur le marcC. C*P) R X1/88 ;>Zpondration des acti$s Z IF2 Z1&JE< 1/'A,2Y'Taux de rendement du placement de la ressource 1333 #termination de la contri ution de la relation client au rsultat de la BP) #pr!s la dtermination du produit net bancaire 1-N.2 et l3valuation des cCarges du client, on obtient la contribution de la relation client au rsultat de la .-& et ce comme suit

Contri ution de la relation . la renta ilit de la BP) 8 P6B B Cot de "estion B Cot du risque crdit B Cot des *onds www.tifawt.com propres

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Outils de +esure de la re ta;ilit clie t 2313 Compte d$exploitation client

Le premier intr?t dun compte dexploitation client est de $ournir une mesure, sinon exacte, du moins approcCe, de la qualit commerciale dun client. Le second intr?t dun compte dexploitation client est de permettre un largissement du cCamp de la dcision bancaire au domaine commercial, antrieurement, nous raisonnions en terme dappartenance du client ) une classe de risque, il est dsormais possible dapprCender la situation dun client simultanment en termes de classes de risques et de classe de rentabilit commerciale. Lobjet dun compte dexploitation client est dapprCender de $aGon s+ntCtique lensemble des oprations e$$ectues pour le compte de client, et leur contrepartie en termes $inanciers 1produits bancaires, cCarges bancaires2, il convient dans un premier temps de retenir une t+pologie des activits bancaires la plus reprsentative possible, ces activits tant ensuite regroupes au sein de blocs Comog!nes correspondant aux divers mtiers de la banque. ;ans un second temps, celui de la valorisation, destimer au terme de lexploitation de donnes internes de la banque 1coSts divers de $abrication des produits concerns, taux dintr?ts crditeurs et commissions rsultant de lapplication du tari$ de la banque aux services rendus ) lentreprise2 les
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contributions de cCaque client au -roduit net bancaire et au rsultat dexploitation de la banque. 2323 Ca leau de ord client Le tableau de bord $ournit tout dabord la dcomposition du produit net bancaire par mtiers pour le dernier trimestre connu, et ensuite, une indication de lvolution de celui'ci au cours des 4 ) = trimestres antrieurs, permettant ainsi ) ltablissement bancaire dapprcier la relation de la banque avec ce client dans la dure. Al permet en outre, par la comparaison du m?me trimestre de deux annes conscutives de neutraliser lventuelle saisonnalit de lactivit de lentreprise. Le tableau de bord client $ournit galement dautres renseignements concernant le client qui nous permettent de juger du caract!re rentable de la relation de la banque avec lentreprise. !- Les li+ites de l=a al:se de la re ta;ilit clie t de la ;a 'ue populaire ;apr!s une description dtaille de la dmarcCe suivie pour la mesure de la rentabilit client du C-%, nous pouvons ainsi ressortir certaines $aiblesses de cette mtCode. La dmarcCe suivie pour valuer le poids des clients de la banque populaire rv!le quelques lacunes. Certes, le compte dexploitation client trace clairement le calcul de marges de dp@ts et de crdits et nomet ) ce niveau aucun point 1toutes les dductions sont $aites2 " toute$ois quelques lignes de lactivit des clients ne sont pas prises en considration. Al sagit principalement des oprations $inanci!res sur les titres que tout client serait pr?t ) e$$ectuer. CCaque client a le droit de souscrire, dans la limite de BF du capital,
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des parts sociales. En omettant cette partie du compte dexploitation client, la banque ne prend pas en considration les clients participants ) son capital social. Le compte dexploitation re$l!te lactivit des clients dans une dure limite sans pour autant comparer cette activit avec celle des annes ou trimestres antrieurs. Ene telle comparaison permettrait dlargir le cCamp danal+se et de donner des conclusions plus $iables. ;e m?me, lanal+se de la rentabilit dun groupe de clients se base sur une seule segmentation, celle de rpartir la client!le de la banque en particuliers, entreprises et %&E. En e$$et, dautres sous segmentations sav!rent aussi pertinentes du $ait quelles permettraient ) la banque dorienter ses cCoix stratgiques et bien ragir e terme de dcision marMeting.

#- E7e+ple de calcul de la re ta;ilit clie t

*iche si"naltique client

*orme Duridique Capital Acti!it ,#&L /I88888 dCs ' &alisation et installation de s+st!mes solaires, pCotovolta]ques et tCermiques" ' Lente de produits sanitaires // octobre /778 B4, .d %oula+ &acCid, Temara

#ate de cration 0i,"e social

*iche si"naltique client

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#si"nation ' Dacilit de caisse ' Escompte commercial

A%C1 /088888 088888

#ate 5/</8<80 5/</8<80

Caux I,BF I,BF

dure /0mois /0mois

-chance 5/</8<85 5/</8<85

E Det Dinancement des besoins de trsorerie Dinancement des besoins de trsorerie Dinancement du c+cle d3exploitation

'i"nes crdits de /onctionnement

' #vance sur marcC N#NTA 9#,%N9

0888888

5/</8<80

I,BF

/0mois

5/</8<85

'i"nes crdits d$in!estissement

' Crdit ) mo+en terme 9/9 /B88888 /7</0<8/ 6,BF 6ans 5/</0<8I Dinancement partiel des travaux de construction d3/ usine et son quipement

' Crdit ) mo+en terme 909

5888888

8=</8<85

6,0B F

6ans

5/</0<87

#cquisition, amnagement et quipement d3/ local commercial

'i"nes cautions administrati!es

'Caution provisoire /B8888 4B8888 'Caution d$initive 608888 'Caution retenue de garantie 5/</8<80 0F /0mois 5/</8<85 5/</8<80 5/</8<80 0F 0F /0mois /0mois 5/</8<85 5/</8<85 Dinancement du c+cle d3exploitation par cautions

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banque populaire ENCGT 'i"nes commerce extrieur

'Jbligation cautionne

488888

5/</8<80

0F

/0mois

5/</8<85

Dinancement du c+cle d3exploitation sous $orme de signatures

'#ccrditi$ 1C&E;JC2

0888888

5/</8<80

0F

/0mois

/5</8<85

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Calcul de la mar"e sur dp7ts

#p7ts -ncours mo&en ;1< /77 740 // I/6 0// 6B7 Faleurs encaisse ;2< / =48 ' / =48 )ser!e montaire ;3< /7 774 ' /7 774 Bons de caisse C6CA ;2< 5 777 ' 5 777 B1C1G1 -HP1 M1;4< / 777 ' / 777 Capitaux remplo& a les ;13 2333234< /60 5/8 // I/6 /I4 /06 )ende ment "lo al ;6< /0 460 I5I /5 5/8 Cot /inancie r des ress1 ;I< 488 04 404 Mar"e A8 ;6<3;I< /0860 I/4 12 KK6

Compte crditeu r . !ue Pro!1 en"Jsi"n ature Cotal dp7ts

Encours mo+en crditeur

#AF P)EF1
1/2 102

1er Crim1 57/ 5I4 /5 I88

2me Crim1 0// =I4

3me Crim1 54 I68 07 555

2me Crim1 7/ I47

mo&enne /77 740 1/2 // I/6 102

157/ 5I4 W 0// =I4 W 54 I68 W 7/ I472Z/88<5=B R /77 740 1/5 I88 W 07 5552Z/88<5=B R // I/6

Calcul du )endement "lo al des dp7ts

Calcul des !aleurs encaisse et des emplois o li"atoires Faleurs encaisse ;p@ts ) vue x 8.I0F -mplois o li"atoires &serve montaire 1Z2 ;p@ts ) vue x /8F .ons de caisse CNC# ;p@ts ) vue x 0F /77 740 ^ /8F /77 740 ^ 0F R /7 774 R 5 777 R / 777 /77 740 ^ 8.I0F R / =48

.ons de Trsor >.E. N -.%.E. ;p@ts ) vue x /F /77 740 ^ /F

1Z2 En 0880, le coe$$icient de la rserve montaire slevait ) /8F et non rmunre

4B

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)endement des emplois o li"atoires &serve montaire /7 774 ^ 8F .ons de caisse CNC# 5 777 ^ 4.0BF .ons de Trsor >.E. N -.%.E. ;p@ts ) vue ^ /F )endement des capitaux remplo&a les &endement des capitaux remplo+ables ;#L /7 774 ^ 6.87F -E, // I/6 ^ 6.87F Rendement global des dp*ts )endement "lo al 8 1I0 9 K4 9 12 2I2 9 K3K 8 13 310 /60 5/8 ^ 6.87F R /0 460 // I/6 ^ 6.87F R I5I /7 774 ^ 8F R 8

5 777 ^ 4.0BF R /68 / 777 ^ 4.0BF R IB

Calcul du cot /inancier des ressources 'a contri ution r"lementaire Donds de garantie des dp@ts ;p@ts ) vue /77 740 ^ 8,08F R 488 -rovisions pour engagements par signature // I/6 ^ 8,08F R 04 Cot /inancier des ressources 8 200 9 22 8222
4=

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Mar"e sur dp7ts 8 rendement "lo al des dp7ts B cot /inancier des ressources 8 13 310 B 222 8 12 KK6

Calcul de la mar"e sur emplois

#si"nation Compte d iteur . !ue -scompte commercial Crdit mo&en terme -n"a"ements par si"nature Cotal emplois -ncours mo&ens ;K< Produit des emplois ;L< Cot de re/inancement ;10< Mar"e ;L< B ;10<

/0B 850 == 80/ / 560 70/ / 6/= 4/B 5 0I8 5I7

/B 7BI = 060 77 B/B /6 /=4 /5I 787

4 =8/ 0 458 B8 B05 B6 BB4

// 5B6 5 I40 4I 77/ /6 /=4 K1 344

Calcul des produits des emplois Comptes dbiteurs ) vue /0B.850 ^ /0,6=F R /B.7BI Escompte commercial ==.80/ ^ 7,B8F R Crdits ) %o+en Terme 77.B/B Engagements par signature
46

=.060

13K L0L

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/.6/=.4/B ^ /,88F R

/6./=4

Calcul du Cot de re/inancement Comptes dbiteurs ) vue /0B 850 ^ 5,=IF R 4 =8/ 4I 442 Escompte commercial == 80/ ^ 5,=IF R 0 458

Crdits ) %o+en Terme / 560 70/ ^ 5,=IF R B8 B05

Mar"e sur emplois 8+ntr=ts et commissions . perce!oir B Cot de re/inancement 8 13K L0L B 4I 442 8 K1 344

Commissions et rcuprations de /rais

Calcul des intr=ts et commissions . perce!oir Commissions sur remise de cC!que #utres commissions 1CJ% W D&,2 TJT#L / 550 34 541 3I KI4
4I

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#termination du P6B
P6B 8 Mar"e sur dp7ts 9 Mar"e sur emplois 9 Commissions et )cuprations de /rais

P6B 8 12 KK6 9 K1 344 9 3I KI4 8 132 116

Calcul du cot de "estion

'e cot unitaire de l>criture ( CCarges gnrales dexploitation Drais Gnraux W ;otations aux amortissements R 74./74.888 Nombre dcritures client!le de la .-& 0.=07.4IB CoSt unitaire de lcriture 74./74.888 0.=07.4IB R 5= 'e cot de "estion de la relation Nombre dcritures de la relation 7/I CoSt de gestion 7/I ^ 5= R 321KK4

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Calcul de cot du risque crdit

Calcul du cot de risque crdit en 2002
#si"na tion Mo& dotat1 Pro! ;LK302< Mo& reprisesJ pro!1de!1 dispo ;LK302< Mo& rcup des cranc es amorti es ;LK3 02< 5 /4= 12L Mo& reprise de pro! utilises ;LK302< Mo& des crances irrcup ra les cou!Jpro !;LK302< 484 6 4B0 I K4I Mo& des crances irrcup ra les non cou!Jpro !;LK302 5I7 / 058 1 620 #otati ons nettes Crdits . l$econom ie 2002 cout du risqu e

Menitra ra at BP)M

// /4/ 04 504 34 264

0 =70 /4 I8I 1I 400

/ 80/ I 80B L 026

I 0/7 /8 80I 1K 22I

=65 B66 //60I4I 1 K26224

/,00 F 8,I= F 0:LL N

Calcul des /onds propres r"lementaires

Calcul du cot des /onds propres de la BP)M en 2002
Caux de pondration des acti/s ;Acti/s et Gors ilan pondrsJtotal Acti/ et hors ilan< en 2002 4I.IF )atio minimum de sol!a ilit IF )E;)enta ilit attendues des *P par le PMC 200232004< /0,4F ;13+0< Caux de Cot des /onds rendement "lo al propres de la BP)

8,=84

6,04F

0:42N

CD-& R X1/88 ;>Zpondration des acti$s Z IF2 Z1&JE< 1/'A,2Y'Taux de rendement du placement de la ressource R 4I,IFZIFZ1/0,4F<8.=842'6,04F R 0:42N Comptes dbiteurs ) vue /0B 850 ^ 8,B0F R =B8 Escompte commercial == 80/ ^ 8,B0F R 545
B8

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Crdits ) %o+en Terme / 560 70/ ^ 8,B0F R 6./57 CE%C #-0 *E6#0 P)EP)-0 8 K1133

Contri ution de la relation au rsultat de la anque

Contri ution de la relation . la renta ilit de la BP) 8 P6B 3 CE%C #- O-0C+E6 3 CE%C #% )+05%- C)-#+C 3 CE%C #-0 *E6#0 P)EP)-0

'a contri ution 8 132116 B 32KK4 B 0 B K133 8 L1 0LK 1Loir tableau ci' joint2

B/

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Co clusio

" rale

La maOtrise durable de la rentabilit des activits bancaires doit permettre ) la banque dassurer le$$icacit de leur exploitation. # cet gard, lexistence dun s+st!me de pilotage et de contr@le de gestion est un atout essentiel pour a$$ronter un contexte marqu par la globalisation $inanci!re. Le ren$orcement de la concurrence exige dsormais une gestion de plus en plus $ine et ractive de la rentabilit, cest')'dire une connaissance de plus en plus appro$ondie de lensemble des coSts et des produits de ltablissement. Le$$icience de la $onction et la $iabilit du s+st!me din$ormation deviennent alors des composantes essentielles de la comptitivit des banques. Cest dans cette optique que le prsent rapport sinscrit. En e$$et, ltude de la rentabilit client ne constitue quun lment parmi dautres qui jugent le$$icacit de ltablissement et qui expliquent, dune mani!re claire, la relation entre la banque et lacteur, le plus important ) la survie et ) la continuit de celle'ci Le Client. Les rsultats de cette tude permettent ) la banque dorganiser les cCoix commerciaux et ngocier les conditions particuli!res, pour une meilleure satis$action de ses clients.

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e7es

Jrganigramme Compte d3exploitation agences .-

&i;lio"rap9ie

Le contr@le de gestion dans la banque %.#. #%#_A&> 1ditions banque2

Le contr@le de gestion bancaire et $inancier %icCel &ouacC 10!me dition2 088=

Crpo$lasC &evue interne du Groupes .anques -opulaires n`0/= mars<avril Note d3in$ormation .C- 088B &apports de stage

>e;o"rap9ie

aaa.bcp.ma aaa..anM' #l'%agCib.ma

Antranet de la .-&

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