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Relaciones
en el Entorno de
Trabajo
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BLOQUE I - EL FACTOR HUMANO EN EL MUNDO EMPRESARIAL Unidad 1 - El entorno y el e !i"o de tra#a$o 1 % La &!lt!ra e'"re(arial ).) > (le*en+os de la cul+ura e*presarial )., > a -+ica e*presarial ) . La( rela&ione( en la or*ani+a&i,n ,.) > Relaciones /u*anas ,., > Relaciones laborales - . Or*ani+a&i,n e'"re(arial 0.) > (1uipos de +rabajo 0., > Clasi#icacin de e1uipos de +rabajo 0.0 > T-cnicas de direccin de e1uipos Unidad ) - Ti"o( de e'"re(a y or*ani+a&i,n e'"re(arial 1 % La e'"re(a ).) > Clasi#icacin de las e*presas )., > "rincipales #or*as jurdicas de las e*presas ).0 > (#icacia y e#iciencia e*presariales ) . Ti"o( y teor.a( de or*ani+a&i,n e'"re(arial ,.) > 2erar1ui3acin y depar+a*en+ali3acin ,., > Modelos or4ani3a+ivos ,.0 > (l or4ani4ra*a e*presarial - . Or*ani+a&i,n e(tr!&t!ral de la( "er(ona( en la e'"re(a 0.) > (s+ruc+ura #or*al 0., > (s+ruc+ura in#or*al Unidad - - Dire&&i,n y lidera+*o 1 % La dire&&i,n e'"re(arial ).) > 'e#inicin de la direccin )., > 5unciones de la direccin ).0 > 6abilidades de los direc+ivos ).7 > as ven+ajas de dele4ar #unciones ).8 > os *andos in+er*edios ) . El lidera+*o ,.) > Carac+ers+icas del lder ,., > (l je#e y el lder - . E(tilo( de dire&&i,n 0.) > (s+ilo au+ocr9+ico 0., > (s+ilo laissez-faire o dejar /acer 0.0 > (s+ilo de*ocr9+ico 0.7 > (s+ilo pa+ernalis+a 0.8 > (s+ilo burocr9+ico 0.: > (s+ilo par+icipa+ivo : ; ; < = ) > ) > )) ) 8 ): ,, ,0 , 0 , 7 , 8 , : , : , ; 0 > 0 , 0 , 0 , 0< 0= 0= 0= 7 > 7) 7) 7
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7 >> Teoras del lidera34o 7.) > Teora de ras4os o +eora del 4ran /o*bre 7., > Teora ? e @ de McGre4or o del lidera34o personal 7.0 > Teora de la *alla 4erencial de %laAe y Mou+on 7.7 > Teora del lidera34o si+uacional de 6ersey y %lanc/ard BLOQUE II - LA MOTI/ACI0N LABORAL Bnidad 7 C a *o+ivacin en el en+orno laboral ) . a *o+ivacin laboral ).) > An+eceden+es de la *o+ivacin laboral )., > 5ac+ores 1ue #avorecen la *o+ivacin laboral , . a i*por+ancia del cli*a laboral ,.) > Relaciones en+re cli*a laboral y *o+ivacin ,., > Ries4os psicosociales derivados del cli*a laboral 0 >> Teoras de la *o+ivacin 0.) > Teoras de con+enido 0., > Teoras de proceso 7 . a aser+ividad co*o ele*en+o au+o*o+ivador 8 . a #rus+racin y sus consecuencias 8.) > Dr4enes de la #rus+racin 8., > C*o evi+ar la #rus+racin Bnidad 8 C T-cnicas de *o+ivacin laboral ) . T-cnicas de *o+ivacin laboral ).) > Seleccin de personal basada en el *odelo de co*pe+encias personales )., > "lan de aco4ida a nuevos e*pleados
del dese*peEo ).; > "ro*ocin laboral ).< > 5or*acin con+inua ).= > Faloracin de los pues+os de +rabajo ).)> > Conciliacin de la vida laboral y #a*iliar
2 >> Metodologas de evaluacin de la motivacin laboral
0 . Conduc+a *o+ivadora del direc+ivo /acia sus e*pleados BLOQUE III - LA COMUNICACI0N EN EL ENTORNO LABORAL Bnidad : C Tipos y +-cnicas de co*unicacin ) . a co*unicacin ).) > Co*unicacin verbal )., > Co*unicacin no verbal
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) . La e(&!&2a a&ti3a ,.) > Re4las b9sicas y obs+9culos de la escuc/a ac+iva ,., > (l len4uaje corporal duran+e la escuc/a ac+iva - . Din4'i&a( !e 5a3ore&en la &o'!ni&a&i,n en el tra#a$o 0.) > luvia de ideas 0., > "/illips :C: 0.0 > 2ue4os de rol 0.7 > 2ornadas de outdoor training Unidad 8 - La &o'!ni&a&i,n en el entorno la#oral 1 % La &o'!ni&a&i,n y la in5or'a&i,n en la e'"re(a ).) > a i*por+ancia de la co*unicacin en la e*presa )., > (l len4uaje espec#ico de los pro#esionales ) . /.a( de &o'!ni&a&i,n la#oral ,.) > Co*unicacin #or*al e in#or*al ,., > Co*unicacin /ori3on+al y ver+ical - . Di5i&!ltade( o #arrera( en la &o'!ni&a&i,n 0.) > %arreras personales o psicol4icas 0., > %arreras #sicas 0.0 > %arreras se*9n+icas 0.7 > Arco de dis+orsin 0.8 > 5il+ros de co*unicacin 0.: > Cdi4o de racionalidad 0.; > %arreras provenien+es de la percepcin 6 . E(tr!&t!ra( de &o'!ni&a&i,n e in5or'a&i,n en la e'"re(a 7.) > Con+rol es+ra+-4ico de la in#or*acin 7., > Redes de co*unicacin 116 116 117 118 118 )>< )>= ))>
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BLOQUE I/ - LA NE9OCIACI0N : RESOLUCI0N DE CONFLICTOS Unidad ; - La( re!nione( de tra#a$o 1 % Introd!&&i,n a la( re!nione( de tra#a$o ) % Ele'ento( de la( re!nione( la#orale(< Con(idera&ione( *enerale( - % La e5i&a&ia de !na re!ni,n 6 % Ti"olo*.a( de la( re!nione( 7.) > "or la #inalidad u obje+ivo 7., > "or el nG*ero de par+icipan+es 7.0 > Por el con+enido o la +e*9+ica 7.7 > "or la #recuencia 7.8 > D+ros cri+erios 7 . Cara&ter.(ti&a( de lo( "arti&i"ante( en !na re!ni,n 8.) > os asis+en+es 8., > (l *oderador = . Fa(e( de !na re!ni,n :.) > 5ase de plani#icacin :., > 5ase de preparacin 1-= 1-8 1-; 161 161 161 16) 16) )70 )70 166 )77 )78 16= )7: )7;
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:.0 > Reunin :.7 > 5ase de se4ui*ien+o ; . Pa!ta( y t>&ni&a( "ara or*ani+ar !na re!ni,n ; % Sit!a&ione( !e di5i&!ltan la( re!nione( de tra#a$o Unidad ? - La ne*o&ia&i,n en la e'"re(a 1 % La ne*o&ia&i,n ).) > (le*en+os de una ne4ociacin )., > Fariables in#luyen+es en una ne4ociacin , . Ti"o( de ne*o&ia&i,n - % Per(onalidad de lo( ne*o&iadore( 0.) > (s+ilos de in#luencia 0., > Claves de un buen ne4ociador 6 . Fa(e( del "ro&e(o ne*o&iador 7.) > 5ase de preparacin 7., > 5ase de discusin 7.0 > 5ase de in+erca*bio y acerca*ien+o de opiniones 7.7 > 5ase de cierre 7 . T>&ni&a( e(trat>*i&a( de ne*o&ia&i,n 8.) > (s+ra+e4ias 8., > T9c+icas : . La ne*o&ia&i,n e5i&a+ 8 % Re(ol!&i,n de la( di5i&!ltade( de !na ne*o&ia&i,n ; % La ne*o&ia&i,n &ole&ti3a <.) > Re1uisi+os y ven+ajas de la ne4ociacin colec+iva <., > os sindica+os y los dele4ados sindicales Unidad 11 - Con5li&to( la#orale( y to'a de de&i(ione( 1 % El &on5li&to@ de5ini&i,n y &ara&ter.(ti&a( ) % Ori*en de lo( &on5li&to( la#orale( - % Ti"o( de &on5li&to la#oral 0.) > a /uel4a 0., > (l cierre pa+ronal 7 . Re(ol!&i,n de lo( &on5li&to( la#orale( 7 % La ne&e(idad de to'ar de&i(ione( = AA Ti"o( de de&i(ione( 8 % Ele'ento( in5l!yente( en la to'a de de&i(ione( ; % Eta"a( de la to'a de de&i(ione( <.) > Iden+i#icacin de la si+uacin <., > (s+udio de al+erna+ivas y resul+ados de las *is*as <.0 > Aplicacin de la al+erna+iva ele4ida y con+rol de su desarrollo <.7 > (valuacin de resul+ados ? . A("e&to( 5!nda'entale( de la( de&i(ione( e'"re(ariale( =.) > Aspec+os previos a la +o*a de decisiones =., > (le*en+os clave del proceso =.0 > Clasi#icacin de las decisiones en la e*presa =.7 > (l #ac+or -+ico en las decisiones )7; 16; 16? 171 17 = 17 8 )8< 17? 1=) 1=1=1=6 1=7 1=7 1== ):; 1=8 1=; ):= );> 181 18186 );7 );8
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SUMARIO Cul+ura y -+ica e*presariales Relaciones /u*anas y laborales 5or*acin y clasi#icacin de e1uipos de +rabajo H T-cnicas de direccin de e1uipos
Bnidad ) C
1 . La &!lt!ra e'"re(arial
La Sociologa define cultura como el conjunto de conocimientos, tradiciones, usos y costumbres de cualquier grupo humano. La cultura se puede aprender y transmitir de generacin en generacin. La empresa es una estructura social y, como tal, debe tener su propia cultura bien definida, ya que esta es la que caracteri a y diferencia a la empresa. !ara "ablar de cultura de la empresa es necesario que esta sea conocida y asumida por todos los directi#os y empleados de la misma. La cultura empresarial se manifiesta en las formas de gestin ante distintas situaciones y ante la adaptacin a los cambios y requerimientos de car$cter interno o e%terno, que son interiori ados en forma de creencias y #alores colecti#os. Se ense&a a los nue#os miembros como una manera de pensar, #i#ir y actuar. La cultura empresarial debe ser acorde con la cultura del entorno en el que se ubica la empresa, ya que su '%ito o fracaso depender$ en gran medida de la percepcin que tengan de ella los clientes, los pro#eedores y la ciudadana en general. (sta percepcin puede #ariar en funcin de m)ltiples aspectos* ni#el formati#o de los empleados, desarrollo tecnolgico de la ona en la que se encuentra, etc. La empresa debe tener en cuenta la opinin del cliente y la imagen que este tiene de ella. !or eso las empresas lle#an a cabo sondeos de opinin, encuestas, etc., de forma que si detectan alg)n tipo de conflicto entre la cultura de la propia empresa y la cultura de los clientes deber$n desarrollar una propuesta para solucionar esta discrepancia y definir una estrategia. !osteriormente, la empresa obser#ar$ la reaccin pro#ocada por la estrategia seguida y actuar$ en consecuencia. Los recursos "umanos con los que cuenta una empresa pueden marcar las diferencias con las empresas de la competencia* personas afines a la cultura empresarial, comprometidas y fle%ibles a la "ora de asimilar los cambios.
C!lt!ra e("e&.5i&a (n cada e*presa (e "!eden encon+rar cos+u*bres *uy di#eren+es 1ue caracC +eri3an su propia cul+ura.
Focabulario
M!lti&!lt!ral@ carac+eri3ado por la convivencia de diversas cul+uras.
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Co*ercio jus+o (l co*ercio jus+o es a1uel 1ue solo reaC li3a operaciones con produc+os elaboraC dos por pases en vas de desarrollo y 1ue es+9 basado en unas relaciones jusC +asI 4aran+i3ando la i4ualdad en+re /o*C bres y *ujeresI la no eJplo+acin in#anC +ilI los salarios di4nos y el respe+o por el *edio a*bien+e.
K Keb
In+er*n DJ#a* es una D!G 1ue proC *ueve pol+icas de co*ercio jus+o y +ra+a de presionar a los 4obiernos para la condonacin de la deuda eJ+erna de los pases pobres para 1ue es+os puedan pro*over pol+icas 1ue #avore3C can su desarrollo. (n su p94ina Leb LLL.in+er*onoJ#a*.or4 puedes enconC +rar +oda la in#or*acin sobre es+a or4ani3acin no 4uberna*en+al.
empleados, las normati#as legales e%istentes, las reglas del mercado en el que se desarrolla la acti#idad empresarial, los #alores sociales de cada momento "istrico y el entorno social en el que se encuentra. , "ormas. Son las reglas que deben seguir los traba+adores de la empresa para a+ustar sus conductas, tareas y acti#idades. Se desarrollan como consecuencia de los #alores e%istentes en la organi acin. (l incumplimiento de las normas puede pro#ocar sanciones e#ternas, mientras que el incumplimiento de los #alores puede acarrear sentimientos de culpabilidad y sanciones internas por parte del propio su+eto. , $ctitudes. Son la consecuencia de los #alores y normas que la preceden y marcan la tendencia a actuar de una determinada manera. -efle+an el sentir del indi#iduo con respecto a algo. , %sos, tradiciones y costumbres. &l uso es una moda o forma puntual de reali ar una acti#idad dentro de la empresa. Si se generali a y se con#ierte en un "$bito pasa a considerarse tradicin. Si la tradicin pasa a ser considerada por los trabajadores como la )nica forma posible de reali ar la acti#idad, entonces se "abla de costumbre.
. Ac+ividades propues+as
!MM 'ialo4a con +us co*paEeros y +u #a*ilia sobre las e*presas 1ueI en vues+ra opininI no /an *an+enido o no *an+ienen una -+ica e*presarial. Apun+a los co*en+arios 1ue creas *9s i*por+an+es y eJponlos en clase. NOu- consecuencias crees 1ue puede acarrear para una e*presa el /ec/o de no *an+ener la -+ica e*presarialP
Bnidad ) C
La i'"ortan&ia de la 'oti3a&i,n Al*!na( e'"re(a( invier+en en el de(arrollo personal de sus e*pleados. "or eje*ploI al4unas i*par+en cursos de +-cnicas de relajacin para evi+ar y (!"erar el e(tr>(C #avoreciendo as el bienes+ar personal de los +rabajadores.
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Plane( de a&o*ida Son planes diseEados para #acili+ar la adap+acin e in+e4racin de un nuevo e*pleado en la e*presa. Sus obje+ivos son los si4uien+esQ C In+e4rar al e*pleado en la or4ani3a cin. Trans*i+irle sa+is#accin por poder con+ar con -l. C Aco4erle de #or*a cordial. C In#or*arle de los obje+ivos de la e*presa.
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Rela&ione( 2!'ana(
Los seres "umanos son seres sociales por naturale a, por ello necesitan establecer relaciones entre s y con el entorno que les rodea. Las relaciones personales est$n muy presentes en el entorno laboral, ya que las personas pasan gran parte del da en su lugar de traba+o. Si el clima laboral no es ade cuado, las relaciones personales pueden #erse per+udicadas, lo que afectar$ negati#amente a la producti#idad. Las relaciones en el entorno laboral pueden trasladarse fuera de este llegando a crearse estrec"os #nculos personales entre los traba+adores. (sta situacin puede ser complicada si la empresa no act)a con cautela, pues dentro de la empresa estar$n con#i#iendo dos grupos* un grupo formal, creado por la propia empresa, y otro grupo no formal, que surge de manera espont$nea. Las normas y las costumbres propias de cada grupo pueden ser muy diferentes entre s y la informacin transmitida entre los miembros del grupo no formal puede oponerse al equipo de traba+o y, por tanto, a la consecucin de los ob+eti#os de la empresa. 4uc"as empresas conocedoras de este fenmeno tratan de fomentarlo con ob+eto de conseguir beneficios producti#os. !ara ello, la empresa proporciona a sus traba+adores oportunidades de relacionarse con sus compa&eros en acti#idades e%tralaborales, formando equipos deporti#os, campamentos para "i+os de empleados, #acaciones para los empleados y sus familias, etc.
/ /o&a#!lario
9r!"o de tra#a$o@ &on$!nto de "er(ona( 1ue reali+an !na la#or (i'ilar de #or*a a!t,no'a y !e no de"enden del +rabajo del res+o de los *ie*bros del 4rupo.
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Rela&ione( la#orale(
/ /o&a#!lario
E !i"o de tra#a$o@ conjun+o de perC sonas 1ue reali3an labores di#eren+es pero co*ple*en+ariasI es decirI depenC den del +rabajo del res+o de los *ie*C bros del e1uipo. (s+a dependencia re1uiere coordinacin en+re los co*poC nen+es y una al+a co/esin.
(l equipo de traba+o es un con+unto de personas que, ba+o la coordinacin de uno o m$s indi#iduos, desarrollan una acti#idad laboral, conduciendo sus esfuer os "acia el logro de un ob+eti#o com)n y cuya consecucin pro#ocar$ una cierta satisfaccin. (n todo equipo de traba+o es fundamental el factor "umano que lo integra y la interrelacin entre sus componentes. Las caractersticas personales y profesionales de cada miembro del equipo de traba+o ser$n las que ayuden a alcan ar los ob+eti#os propuestos. 5o siempre que "ay un grupo de personas traba+ando se puede "ablar de equipo de traba+o6 para ello, es necesario que los integrantes sientan que e%iste tal equipo, que son parte del mismo y que se sientan apoyados por sus compa&eros. /na persona crece profesionalmente al interactuar con otros compa&eros, integrando nue#os conocimientos y e%periencias a su andadura profesional, fortaleciendo el compromiso con su grupo de traba+o. La integracin de los nue#os empleados se fortalece cuando las empresas desarrollan planes de acogida con este fin.
AA A&ti3idade( "ro"!e(ta(
,R Cada ve3 /ay *9s e*presas 1ue adop+an +-cnicas de e#iciencia ecol4icaI es decirI 1ue /acen *9s y *ejores produc+os con la *is*a can+idad de *a+eria pri*aI produciendo *enos residuos y dis*inuyendo el daEo *edioa*bien+al. 'e i4ual #or*aI en el plano social al4unas e*presas es+9n e*pe3ando a /acer pol+icas de in+e4racin social. NCrees 1ue es+as pol+icas bene#ician +an+o a las e*presas co*o a los +rabajadores y a la sociedadP N(s co*pa+ible ren+abilidad y -+ica en una e*presaP
Bnidad ) C
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- % Or*ani+a&i,n e'"re(arial
/na empresa puede organi arse atendiendo a distintos criterios. Los tipos b$sicos de organi acin empresarial son los siguientes* , 3uncional. La empresa se organi a seg)n las funciones que desarrolla. !or e+emplo, una empresa editorial se puede di#idir en diferentes departamentos* produccin, distribucin, #entas, etc. , 4eogr5fica. La empresa se organi a por onas geogr$ficas, por pases, comunidades o municipios para facilitar la gestin del negocio. , &n fi6nci,n de +entas. La empresa organi a sus departamentos seg)n el p)blico al que estos #an dirigidos. !or e+emplo, una empresa te%til puede crear departamentos destinados a caballero, se&ora, ni&os, etc. , 7or producto. La empresa se organi a por departamentos especiali ados de acuerdo con los distintos productos ofertados. .s, por e+emplo, una empresa de refrescos puede ofertar a la #e agua y umos. , 7or procesos. La departamentali acin se reali a en funcin de la fase producti#a en que se encuentre la empresa. .s, podemos encontrar departamentos como ser#icio post#enta, produccin, compras, etc. , H6brida. (ste tipo de organi acin es una configuracin global de todas las anteriores. !or un lado, una empresa puede tener distintos departamentos repartidos en el territorio nacional, y por otro, puede di#idir estos en otros departamentos por procesos y productos. !or e+emplo, la empresa de refrescos puede tener un departamento especfico de refrescos y otro de agua y umos en la delegacin de .ndaluca. , /rientada a objeti+os. Se di#ide en departamentos seg)n ob+eti#os. La organi acin de una empresa tambi'n se puede clasificar en funcin del tipo de direccin* centrali ada o descentrali ada. , La organi acin es centrali0ada cuando, desde un )nico rgano en la empresa, se mantiene el control sobre todas las acti#idades que se reali an en la empresa. , La organi acin es descentrali0ada cuando la empresa tiene sedes en $reas geogr$ficas distintas. Las diferentes sedes tienen casi plena autoridad para crear su propia organi acin.
+as e*presas *ul+inacionalesI por su 4ran +a*aEoI poseen sis+e*as or4aC ni3a+ivos co*plejos de +ipo /brido.
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H.#rido@ carac+ers+ica de un obje+o 1ue es produc+o de ele*en+os de disC +in+a na+urale3a.
),
Fa(e( de 5or'a&i,n de lo( e !i"o( de tra#a$o 7odo equipo de traba+o pasa por una serie de fases desde el momento en que se establece "asta su formacin definiti#a. (n la fase pre#ia a la formacin del equipo de traba+o es importante tener bien definidos cu$les #an a ser los cometidos y ob+eti#os del equipo, cmo se #a a organi ar, de qui'n #a a depender, cu$l #a a ser su relacin con el resto de la organi acin, qu' caractersticas deben reunir sus componentes, etc.
Din4'i&a( de *r!"o Cada ve3 con *9s #recuencia las e'"re(a( !tili+an din4'i&a( "ara #avorecer la co*unicacin con el #in de *ejorar el #unciona*ien+o de los e1uipos de +rabaC jo. Con al4unas de es+as din9*icas se #avorece la par+icipacin de +odos los +rabajadores y la reco4ida de *Gl+iples soluciones o ideas.
!osteriormente, se seleccionar$ a los miembros del equipo* personas con capacidad para traba+ar en equipo y con diferentes personalidades, lo cual permitir$ un enriquecimiento de todo el equipo. !or )ltimo, se nombrar$ al +efe del equipo, al que se le comunicar$ con claridad el proyecto para que se lo transmita al resto de componentes. (l equipo no puede funcionar al margen de la organi acin, sino que debe estar plenamente integrado en ella. /na #e establecido esto, "ay que tener en cuenta que, para que el equipo de traba+o est' constituido, el grupo "a de pasar por distintas etapas* , (tapa de partida. 0omien a en el momento mismo en el que se forma el grupo. (l equipo se puede formar por decisin de la empresa o por la libre #oluntad de sus miembros que, por afinidad interpersonal o por capacidades t'cnicas, "an decidido traba+ar +untos para alcan ar un ob+eti#o y que obtienen beneficios por el traba+o reali ado. (n ambos casos los equipos deben ser coordinados por un lder. , (tapa de tr5nsito. (s el momento en el que se pasa de formar un mero grupo a constituir plenamente un equipo. 8urante esta etapa los miembros del equipo establecen ciertos la os interpersonales de cooperacin y afecto y, adem$s, se establece la +erarqua dentro del equipo. (n esta etapa se comien a a progresar en la fi+acin de ob+eti#os y se definen los roles de los integrantes. Si se pretende que un equipo de traba+o se consolide, es importante atender a los principales elementos moti#adores para el ser "umano* 9 (econocimiento material. (l esfuer o del traba+ador tiene que tener una compensacin econmica. 9 Sentimiento de pertenencia a un grupo. Los miembros del equipo deben sentirse parte integrante del mismo, adem$s de reconocidos y aceptados en 'l. 9 0recimiento personal. La persona "a de sentir que su esfuer o le "ace me+orar y aprender, y que es socialmente reconocido y #alorado. (n funcin del tipo de organi acin empresarial se dar$ m$s #alor a un tipo de elemento moti#ador que a otro. La conciencia de equipo puede constituirse partiendo de dos par$metros opuestos* a partir de la compe,titi#idad entre los miembros o a partir de la solidaridad, cuando la ganancia y el prestigio obtenidos lo son para todo el equipo. , (tapa de madure . /n equipo llega a ser maduro cuando todos sus miembros de+an de necesitar autoafirmarse dentro del mismo y cuando cada uno sabe cu$l es su lugar y su rol en el equipo. .dem$s esta situa cin debe ser aceptada por todos los componentes del grupo.
F Focabulario
Rol@ papelI car4o o #uncin 1ue al4uien &!'"le en al4una si+uacin de+er*inada.
Bnidad ) C
1-
(ntre los miembros de un equipo de traba+o no solo "ay una relacin +er$rquica formal, sino que puede e%istir tambi'n una relacin afecti#a. (sta relacin afecti#a entre los integrantes de los equipos se e%plica, en unos casos, por la coincidencia en aficiones y gustos6 en otros, responde a lo que se conoce como agendas ocultas o intereses que desconocen el resto de los integrantes del grupo. Se trata de rencillas, ambiciones, pre+uicios, deseos contrarios a los ob+eti#os grupales, etc. y pueden dar lugar a luc"as por el lidera go del equipo, en#idias entre compa&eros, desmoti#acin traducida en una ba+ada del rendimiento, generacin de rumores que empa&an las relaciones en el grupo, etc. (stas situaciones ponen en peligro el equipo de traba+o, por lo que el lder "a de e#itar que se produ can o ata+arlas lo antes posible. Role( en el e !i"o de tra#a$o Los miembros de los grupos de traba+o deben adoptar diferentes papeles. !or tanto, a la "ora de formar un grupo se buscar$n indi#iduos con personalidades diferentes pero complementarias, e#itando duplicar roles en el mismo grupo y, por tanto, posibles conflictos laborales y personales. .dem$s, es importante recalcar a los miembros del equipo que su labor es esencial para el desarrollo grupal. 8e "ec"o, la aportacin de cada miembro al grupo tiene m$s peso que el que tendra una aportacin indi#idual en un entorno fuera del grupo. (sto se debe a que lo que aporta una persona en un equipo es asumido, modificado y enriquecido por las contribuciones del resto de los miembros, aumentando con ello el #alor de lo aportado inicialmente por el indi#iduo. 0uando se forma un grupo, se deben entender las diferencias de cada miembro, conocer las moti#aciones personales de cada uno, comprender su forma de traba+ar, etc. /na #e "ec"o esto, "ay que integrar a todos los miembros en funcin de esas caractersticas y con+ugarlas para obtener los me+ores frutos pro#enientes de su puesta en com)n. 0on el fin de fomentar el potencial de los traba+adores, se debe fomentar un entorno laboral basado en la confian a. (ste ambiente fa#orable pro#ocar$ en las personas un sentimiento de compromiso y responsabilidad "acia su equipo y su traba+o. !ara ello es importante que el lder sepa persuadir al equipo, mostrando inter's "acia todos los miembros integrantes del mismo, tolerando y criticando constructi#amente los errores, etc. (l lder debe promo#er la superacin de los puntos d'biles de los traba+adores y fomentar sus puntos fuertes. 0uanto mayor es la di#ersidad de un equipo de traba+o mayores ser$n sus posibilidades de alcan ar los ob+eti#os. !ara establecer las tipologas de personas o roles que pueden darse en un equipo de traba+o podemos recurrir al test de 8elbin. :elbin define el rol de equipo como* ;nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente;. (l test de :elbin trata de definir los roles principales que una persona adopta en un equipo de traba+o. .l identificar estos roles, la persona los desarrolla en mayor medida, puesto que representan las funciones y "abilidades donde alcan ar$ '%ito con mayor probabilidad.
In+erca*biar los roles en los e1uipos de +rabajo #avorece el desarrollo de +odos los in+e4ran+es.
D De#
(n la p94ina Leb LLL.belbin.co* pueC des encon+rar los pos+ulados del +es+ de %elbinI in#or*acin sobre el *is*oI cues+ionarios on-line y servicios 1ue pres+a.
16
Seg)n :elbin es importante que cada persona cono ca el rol que desempe&a en su equipo de traba+o. (ste "ec"o contribuye a lo siguiente* , , , , , 0omprender la propia identidad en t'rminos de roles de equipo. <estionar los puntos fuertes y d'biles. .prender a desarrollar los roles de equipo. !royectar la imagen personal de la me+or forma posible. 7raba+ar en el equipo de forma m$s efica .
(n el siguiente cuadro se muestran las tres categoras de roles seg)n :elbin* de accin, sociales y mentales. (n cada una de estas categoras propuestas por :elbin tienen cabida tres personalidades distintas, con sus consiguientes contribuciones al equipo de traba+o. . cada una de estas personalidades le corresponde una debilidad permitida, que es la debilidad o debilidades que pueden mostrar los integrantes de un equipo de traba+o, pero que son asumidas y neutrali adas por sus principales contribuciones. !or e+emplo, una persona que desarrolla el rol de monitor e#aluador tendr$ como fortale as la ob+eti#idad y la imparcialidad en la toma decisiones pero su debilidad permitida ser$ su car$cter aburrido y, qui $s, poco entusiasta. ) Roles
"ersonalidades I*pulsor Con+ribuciones C Re+adorI din9*icoI +rabaja bien bajo presin. C Tiene inicia+iva y coraje para superar obs+9culos. C 'isciplinadoI lealI conservador y e#icien+e. C Trans#or*a las ideas en acciones. C (s*eradoI concien3udoI ansioso. C %usca los errores y las o*isiones. C Reali3a las +areas en el pla3o pre#ijado. C C C C Maduro y se4uro de s *is*o. Aclara las *e+as a alcan3ar. "ro*ueve la +o*a de decisiones. 'ele4a bien. 'ebilidad per*i+ida C "ropenso a provocar. C "uede o#ender los sen+i*ien+os de la 4en+e. C In#leJible en cier+a *edida. C en+o en responder a nuevas posibilidades. C Tiende a preocuparse en eJceso. C Reacio a dele4ar. C Manipulador. C Se descar4a de +rabajo personal.
'e accin
I*ple*en+ador
5inali3ador
Sociales
Coordinador
C (J+rover+idoI en+usias+aI co*unica+ivo. C %usca nuevas opor+unidades. C 'esarrolla con+ac+os. C CooperadorI apacibleI percep+ivo y diplo*9+ico. C (scuc/a e i*pide ios en#ren+a*ien+os. Crea+ivo. C I*a4ina+ivo. C Se a+iene poco a las re4las. C Resuelve proble*as di#ciles. C SerioI perspica3 y es+ra+e4a. C "ercibe +odas las opciones.
C 'e*asiado op+i*is+a. C "ierde el in+er-s una ve3 1ue el en+usias*o inicial desaparece. C Indeciso en si+uaciones cruciales. C I4nora los inciden+es. C 'e*asiado absor+o en sus pensa*ien+os. C !o se co*unica e#ica3*en+e. C Carece de inicia+iva y de /abilidad para inspirar a o+ros.
Cerebro
Men+ales
Solo le in+eresa una cosa a un +ie*po. C C Con+ribuye solo cuando se +ra+a de un Apor+a cualidades y conoci*ien+os +e*a 1ue conoce bien. espec#icos. C Se eJplaya en +ecnicis*os.
Bnidad ) C
17
E !i"o( inter5!n&ionale( (s+9n cons+i+uidos por e*pleados de di#eren+es depar+a*en+os 1ue +rabajan en 4rupo para la consecucin de un obje+ivo co*Gn. (s+os e1uipos son i*por+an+es por1ue con+rolan los proC cesos co*ple+os y resul+an al+a*en+e *o+ivadores.
1=
-<- A T>&ni&a( de dire&&i,n de e !i"o( :a+o la influencia del lder del grupo, los componentes de un equipo de traba+o desarrollan sus propias din$micas para lograr sus ob+eti#os. (l lder orientar$ en cierta medida los actos de los traba+adores. .unque en el equipo todos los componentes participen, traba+en en la misma medida, se respete un orden en las participaciones y el lder desarrolle al m$%imo sus "abilidades sociales, las t'cnicas de direccin de equipos resultan )tiles para optimi ar los resultados. (stas t'cnicas se pueden utili ar en otros $mbitos adem$s del empresarial, como el familiar o el escolar. La eleccin de la t'cnica adecuada para cada momento concreto #iene definida por los ob+eti#os que se pretendan conseguir en el grupo a tra#'s de la misma* dar seriedad y profundidad, superar los estancamientos en el traba+o en equipo, buscar solucin a los problemas y crear un #erdadero sentimiento de grupo. .s, podemos encontrar diferentes t'cnicas* , !ara fomentar la participacin y aumentar el apoyo de los miembros del equipo. , !ara proporcionar conocimientos e informaci,n al equipo. , 8e presentacin personal y conocimiento de los otros miembros del equipo. , !ara la informacin, la discusin y el an$lisis. , !ara tomar decisiones por consenso. , (%positi#as, etc. . continuacin, se desarrollan algunas de las t'cnicas que pueden utili arse en el equipo de traba+o. 5o obstante, adem$s de estas t'cnicas e%iste un ele#ado n)mero de t'cnicas con di#ersos ob+eti#os. .lgunas de ellas son* los simposios, las mesas redondas, los debates, el ro=e playing, el panel, el mural, etc. La telaraGa Se trata de una t'cnica de presentacin personal y conocimiento de los otros miembros del equipo. Los componentes se colocan de pie formando un crculo y a uno de ellos se le entrega un o#illo de lana. (n ese momento tiene que presentarse* decir su nombre, departamento del que pro#iene, etc. La persona que se "a presentado en primer lugar, terminada la inter#encin, se queda con la punta de lana del o#illo y lan a el o#illo a otro miembro del equipo al a ar, que se presentar$ a continuacin. (n el momento en que todos se "ayan presentado se "abr$ formado una telara&a con el o#illo de lana. Re!nione( de &o'!ni&a&i,n a(&endente (s una t'cnica dirigida a obtener y proporcionar informacin a los miembros del grupo. Su ob+eti#o es detectar necesidades, dificultades y preocupaciones del equipo. 0onsiste en sentarse a escuc"ar las inquietudes y barreras de los integrantes de la reunin, lo que me+ora el clima y la moti#acin y, adem$s, proporciona una imagen del lder como alguien que escuc"a y se preocupa por todos.
(n las reuniones de co*unicacin ascenden+eI el lder del e1uipo deC sarrolla la escuc/a ac+iva para conoC cer la si+uacin en 1ue se encuen+ra su 4rupo de +rabajo y o#recerles su apoyo.
Bnidad 1 C
);
Brefing
(s una t'cnica cuyo ob+eti#o es fomentar la participacin de los miembros del grupo. Se trata de reuniones bre#es e informales que suelen "acerse al comien o de la +ornada6 no suelen durar m$s de quince minutos y su frecuencia es diaria. <racias a estas reuniones me+oran notablemente las relaciones entre los miembros porque est$n en continua comunicacin, se reducen los errores y se incrementan la eficacia y la colaboracin.
El '>todo Neuland
Focabulario
Pro&e(o 'oti3a&ional@ conjun+o de #uer3as 1ue *ueven al individuo a reaC li3ar acciones y a perse4uir *e+as para sa+is#acer sus necesidades.
(ste m'todo puede desarrollarse con di#ersos ob+eti#os, como conducir un grupo, tomar decisiones o recibir informacin. (s una t'cnica muy utili ada en empresas que se dedican a la me+ora de la calidad y propia de profesionales de alto rendimiento. <racias a este m'todo se aten)a la aparicin de conflictos y se consiguen los ob+eti#os m$s f$cilmente. Se basa en la comunicacin intergrupal, pero de forma escrita m$s que oral. (ste m'todo requiere muc"os recursos* se usan paneles y cartulinas de colores para plasmar las aportaciones de los distintos integrantes, aportaciones que son fotografiadas con una c$mara digital de manera que, mediante la impresin de esas fotos, se pueda recoger el resultado de las inter#enciones de forma inmediata.
as din9*icas de 4rupo #avorecen las relaciones in+erpersonales y *o+ivan a los *ie*bros del 4rupo.
Sol!&i,n MM (l lder puede u+ili3ar el briefing de #or*a re4ular para evi+ar la p-rdida de in#or*acin del desarrollo del +rabajo de los *ie*bros del e1uipo y #o*en+ar la par+icipacin y cooperacinI lo 1ue #avorecera la co/esin 4rupal. Ade*9sI sera bueno 1ue *an+uvieran reuniones de co*unicacin ascenden+e para 1ue +odos los *ie*bros #ueran escuc/ados y el lder pudiera de+ec+ar dnde se encuen+ran los proble*as y +o*ar *edidas para erradicarlos.
. Ac+ividades propues+as
0R 'eba+e con +u co*paEero para +ra+ar de ver 1u- +ipo de rol dese*peEa cada uno de voso+ros en un e1uipo de +rabajoI +eniendo en cuen+a las carac+ers+icas *arcadas por %elbin. A con+inuacin escribe las ven+ajas de ese rol #ren+e a los o+ros *odelos *arcados.
)<
. Ac+ividades #inales
.Q CD!SD I'ACIS! Q.
) MM NOu- se en+iende por co*ercio jus+oP NOu- +iene 1ue ver con la -+ica e*presarialP ,R 6a3 una lis+a con e*presas de +u en+orno correspondien+es a +u ciclo #or*a+ivo en las 1ue puedas des +acar ac+i+udes -+icas y no -+icasI y eJplcalas. NCrees 1ue es i*por+an+e la -+ica en la e*presaP N"or 1u-P 0R 'e#ine cultura empresarial e indica por 1u- es i*por+an+e 1ue se d- den+ro de la e*presa y del e1uipo de +rabajo. A" SeEala las principales ven+ajas e inconvenien+es 1ue veas en el +rabajo en e1uipo con respec+o al +rabajo individual. 8R NOu- ac+i+udes crees 1ue bene#ician al +rabajo en e1uipo y cu9les crees 1ue lo perjudicanP .Q APLICACI0N Q. 1 MM os direc+ivos de la e*presa MASTRA%I S 1uieren /acer lle4ar a sus e*pleados su concep+o de e*presa. Creen 1ue es+o los *o+ivar9 y 1ueI a la ve3I *ejorar9 la i*a4en de la e*presa de cara a los clien+es. "ara elloI /an pensado en publicar un bole+n in#or*a+ivo para los +rabajadores en el 1ue se eJpli1uen los dis+in+os proyec+os con lo 1ue la e*presa colabora de *anera solidariaI las ayudas apor+adas a dis+in+as D!GI su co*pro*iso con el *edio a*bien+e *edian+e el uso de *a+eriales reciclados o las subvenciones o+or4adas a las biblio+ecas *unicipales. 'e cara a los clien+esI la e*presa +iene pensado co*unicar es+e +ipo de inicia+ivas *edian+e anuncios publicados en prensa. "ara llevar a cabo es+as *edidasI es+as deben ser aprobadas en la jun+a de accionis+as. Reali3a un in#or*e con los bene#icios de es+as inicia+ivas para la e*presa yI por +an+oI para los accionis+as. ,R (n )=<7 se produjo en %op/al TIndiaU una de las *ayores ca+9s+ro#es por ne4li4encia e*presarial y pol+ica 1ue se conocen. M9s de 7> +oneladas de isociana+o de *e+iloI cianuro de /idr4eno y o+ros 4ases se #il+raron de la #9brica Bnion Carbide Corpora+ionI causando la *uer+e de < >>> personasI ci#ra 1ue au*en+ /as+a *9s de ): >>> a causa de las en#er*edades relacionadas con a1uella eJposicinI ade*9s de los *uc/os 1ue +odava /oy su#ren secuelas #sicas y de#ec+os con4-ni+os. Inves+i4a el caso. NTe parece 1ue es+e suceso /abra podido darse en (uropaP NCrees 1ue es+o in#luye en los posibles clien+es de Bnion Carbide Corpora+ionP NCrees 1ue es+a ca+9s+ro#e 4uarda relacin con la #al+a de responsabilidad y -+ica de la e*presaP 0R (n la unidad se /an desarrollado cua+ro *odelos de +rabajo en e1uipoI pero eJis+en *uc/os *9s. %usca o+ros *odelos de +rabajo en e1uipo 1ue se den en las e*presas propias de +u ciclo. (n caso de 1ue no se +rabaje en e1uipoI +ra+a de seEalar cu9l es el *o+ivo y si crees 1ue sera posible ins+aurar es+a #or*a de +rabajo. NOubene#icios repor+a el +rabajo en e1uipo +an+o para la e*presa co*o para los +rabajadoresP 7R I*a4ina 1ue al #inali3ar +u ciclo #or*a+ivo pones en *arc/a una e*presa jun+o con o+ros co*paEeros de clase. Tra+a de de#inir la cul+ura e*presarial 1ue +e 4us+ara ins+aurar en vues+ra e*presa. NOu- *edios u+ili3aras para +rans*i+irla a los e*pleadosP Ra3ona +u respues+a. 8R Iden+i#ica cada uno de los si4uien+es pues+os de +rabajo en una #9brica de *ecani3ado con una personalidad concre+a se4Gn el +es+ de roles de %elbinQ aU Tornero. bU Responsable de #or*acin. cU 'irec+or 4eneral de #9brica.
Bnidad ) C
1?
MM n accidente de camin ocasion el blo!ueo de la "nica ruta principal entre la estacin de #ed$% & el aeropuerto alrededor de las '()) p.m. *avid & $ut+ron tomaron todas las rutas posibles para llegar al aeropuerto. ,uando finalmente estaban a una milla- un embotellamiento de tr.fico los forz a salir de la ruta. /abiendo !ue el tiempo era crucial para !ue los pa!uetes alcanzaran el vuelo de #ed$% a tiempo- *avid & $ut+ron llevaron la carga & los canastos con documentacin al aeropuerto- uno por uno+asta !ue la carga estuvo en el avin segura para llegar a su destino final. (s+e caso nos *ues+ra la ac+i+ud de 'avid y (u+/ronI dos +rabajadores de una de las *ayores e*presas de +raspor+e de *ercancas de 9*bi+o in+ernacional. (l /ec/o sucedido es sorprenden+e. aU NCrees 1ue lo reali3ado por es+os dos +rabajadores deno+a un co*C pro*iso #uer+e con la e*presaP bU N"iensas 1ue la cul+ura e*presarial de 5ed(J +iene al4o 1ue ver con la *o+ivacin en el +rabajo de*os+rada por es+os e*pleadosP
Sol!&i,n MM aU "or el recor+e del caso de es+os dos +rabajadoresI parece claro 1ue su co*pro*iso con la e*presa va *9s all9 de lo 1ue se les puede pedir a unos e*pleadosI ya 1ue su obli4acin consis+a en llevar esos pa1ue+es en el ca*in y en nin4Gn caso eran responsables del a+asco. Su 4es+o de +rasladar los pa1ue+es ellos *is*os de uno en uno *ues+ra 1ue el 4rado de i*plicacin con la e*presa y la *o+ivacin con su +rabajo es *uy elevada. bU a #iloso#a de +rabajo de 5ed(JI la co*paEa de +ranspor+e eJpreso *9s 4rande del *undo y proveedora de soluciones de lo4s+ica 4lobalesI es de reconoci*ien+o del +rabajo de sus e*pleados a +rav-s de dis+in+os pre*ios co*o el de R os (*pleados 1ue Fan M9s All9RI 1ue se llevaron es+os dos +rabajadoresI el R"re*io 6u*ani+arioRI 1ue se en+re4a a los +rabajadores 1ue en si+uaciones de ries4o ac+Gan /eroica*en+eI y el de R"ro*esa "GrpuraRI o+or4ados a los +rabajadores cuyo rendi*ien+o en la e*presa es eJcepcional. R!ues+ra 4en+e es nues+ro *ayor recurso y cuando con+ribuye a la 4ran co*unidad y al -Ji+o con+inuo de la co*paEa de *anera +an si4ni#ica+ivaI solo pode*os sen+ir un 4ran or4ulloRI co*en+ 2uan !. Cen+oI "residen+e
de la 'ivisin de a+inoa*-rica y el Caribe de 5ed(J (Jpress. R(l /ec/o de 1ue nues+ros e*pleados de varios lu4ares en a+inoa*-rica #ueran reconocidos re#uer3a el co*pro*iso de 5ed(J a la re4in ade*9s de #o*en+ar el sen+i*ien+o de +rabajar en una co*unidad den+ro de una corporacin 4lobalR. (s+a pol+ica de e*presa /ace sen+ir a los +rabajadores 1ue #or*an par+e de al4o y les inci+a a +rabajar *9s duro. (l caso de 5ed(J es el de una e*presa 1ue /a sabido /acer 1ue cada uno de sus +rabajadores se sien+a i*por+an+e a pesar de ser una e*presa in+ernacional y con *iles de e*pleados. os pre*ios son un re#lejo del co*pro*iso de 5ed(J de proveer un servicio al clien+e superior y de la #iloso#a #unda*en+al de la co*paEa lla*ada 0eople-/ervice-0rofit TR(*pleadosCServicioCGananciaRUI es+ablecida por el "residen+e y #undador de 5ed(JI 5redericA K. S*i+/.
)1
Ideas clave
C!lt!ra Rela&one(
I < Or*a'+aaon
I e'"re(arial
Relaciones /u*anas
(1uipos de +rabajo
V+ica e*presarial
Relaciones laborales
Clasi#icacin de e1uipos
Bnidad ) C
R(FISTA A%DRA
a #iloso#a de
7"e :ody S"op concede especial atencin a los derec"os "umanos y globalmente lle#a a cabo una importante labor para la proteccin de los mismos. 7raba+a muy estrec"amente con sus pro#eedores y se asegura de que cumplen las normas laborales. (n el a&o 2000 lan0, su premio a los 8erec"os 1umanos, un premio internacional que reconoce el traba+o lle#ado a cabo en este frente.
E(t4 en &ontra de la eJ"eri'enta&i,n &on ani'ale(
&n 2he 8ody 9hop piensan que probar en animales no es ni moral ni cientficamente necesario. !or eso. afirman que nunca "an probado ni nunca probar$n los ingredientes o productos en animales. 1an sido lderes en esta luc"a y seguir$n oponi'ndose "asta conseguir que esta forma de actuar se imponga en todos los pases.
Prote*e t! "laneta
2he :ody S"op es una empresa comprometida con el medio ambiente. !or eso, el ob+eti#o es emplear los recursos naturales con responsabilidad y sensate . 7odo el empaquetado de sus productos se fabrica utili ando la menor energa
posible. /tili a fundamentalmente el pl$stico en sus en#ases ya que es m$s ligero, m$s duradero, m$s resistente y m$s seguro que el cristal. 7odos los en#ases de 7"e :ody S"op se pueden reciclar y en cada tienda e%iste un contenedor especial para que los clientes puedan depositar los en#ases usados.
. Ac+ividades
)R a #iloso#a de T/e %ody S/op pro*ueve o+ros dos aspec+os en su idearioI ade*9s de los +res eJpues+os an+erior*en+e. Inves+i4a en su p94ina Leb y descubre cu9les son. Co*-n+alos en clase con +us co*paEeros. ,R NCrees 1ue es+as consi4nas +ienen al4o 1ue ver con el concep+o de tica empresarial1 N(n 1u- aspec+osP 0R %usca una +ienda T/e %ody S/op e inves+i4a acerca de los envases de pl9s+ico y de los con+enedores 1ue se co*en+an en el +eJ+o. NC*o sonP NOui-n se encar4a de reciclar pos+erior*en+e es+os envasesP 233 NOu- opinas acerca de la eJperi*en+acin con ani*alesP NCrees 1ue es al4o -+icoP Ra3ona +u respues+a.
Bnidad , C
)-
1 % La e'"re(a
%na empresa es una organi0aci,n creada por una persona o un grupo de personas con el fin de aportar unos factores de producci,n para alcan0ar unos beneficios u objeti+os, generalmente econ,micos. &stos objeti+os son marcados en el momento de la creaci,n de la empresa y pueden ser modificados a lo largo de la +ida de la misma. !ara poner en marc"a una organi acin empresarial, se debe dar respuesta a cuatro preguntas cla#e que ser$n las que definan qu' tipo de empresa se est$ creando* ABu' producirC A0mo producirC A!ara qu' producirC A!ara qui'n producirC
La e'"re(a
(s un conjun+o de #ac+ores de producC cin 1ueI coordinados y or4ani3ados por la direccin de la e*presaI +ra+an de alcan3ar una serie de bienes y serC vicios 1ue de*anda la sociedad.
KPara !> "rod!&irL a respues+a a es+a cues+in de+er*ina los obje+ivos Gl+i*os de la e*presa. (s+os pueden ir desde ob+ener bene#iC cios r9pidos sin espri+u de per*anenC cia en el *ercadoI a ob+ener bene#icios de #or*a '4( lenta "ero con inten&i,n de per*anencia en el *ercado o puede +ra+arse de e*presas con obje+ivos 'era'ente socialesI sin a#9n lucra+ivo.
, Seg)n su 5mbito de actuaci,n. (sta clasificacin se basa en el $mbito geogr$fico en el que la empresa desarrolla su acti#idad. Se distinguen as empresas de $mbito local, nacional y multinacional. , Seg)n la titularidad del capital de la empresa. 9 &mpresas pri+adas. (l capital y el control de la empresa se encuentra en manos particulares. 9 &mpresas p'blicas. (l control y el capital est$n en manos del (stado. 9 &mpresas mi#tas. (l capital es tanto p)blico como pri#ado. , Seg)n su forma jur6dica, en funcin de la titularidad de la empresa y de la responsabilidad legal que tengan sus propietarios. 9 &mpresas indi+iduales. 7ienen un )nico titular. 9 &mpresas societarias. !ueden tener m$s de un socio.
/o&a#!lario
Per(onalidad $!r.di&a@ ap+i+ud le4al 1ue per*i+e a !n enteC or4anis*o o e*presa ac+uar en el *undo jurdico y ser +i+ular de derec/os y obli4aciones propias y #ren+e a +erceros.
,7
Re("on(a#ilidad ili'itada I*plica 1ue el responsable /ar9 #ren+e a +odos los daEos o ">rdida( 1ue pudieC ran 4enerarse en el ejercicio de su ac+iC vidad con +odos sus bienes presen+es y #u+uros.
.dem$s de responder a las cuatro preguntas cla#e, a la "ora de fundar una nue#a empresa es fundamental escoger la forma +urdica m$s adecuada. (sta #a a determinar el tipo de relacin que tenga con otras empresas, con el (stado, con compradores y pro#eedores, etc. y tambi'n marcar$ la responsabilidad de los propietarios "acia las acti#idades desarrolladas por la empresa. Las principales formas +urdicas son las siguientes* , &mpresas indi+iduales. (st$n constituidas por una persona fsica o un solo titular que e+erce, de forma "abitual y por cuenta propia, una acti#idad mercantil. !or tanto, la empresa no tiene personalidad +urdica propia, sino que la persona fsica es responsable de todas las p'rdidas que puedan ocasionarse con la acti#idad, siendo responsable de manera ilimitada. , (mpresas societarias. (st$n constituidas por #arias personas que, mediante contrato, acuerdan poner sus bienes, su dinero y su traba+o en com)n, con el fin de desarrollar una acti#idad econmica. .lgunas de las formas +urdicas societarias crean una personalidad +urdica nue#a e independiente, limitando la responsabilidad que los socios tienen frente a terceros, al capital que "an aportado a la sociedad. La cantidad mnima con la que se constituye la sociedad #iene fi+ada por ley, pudiendo ser ampliada por los socios. (ste es el caso de las sociedades annimas ?S.@ y las sociedades limitadas ?SL@. (n otras ocasiones, los socios contin)an teniendo responsabilidad ilimitada, como ocurre cuando la forma +urdica adoptada es la de comunidad de bienes, sociedad ci#il o sociedad colecti#a. 7or )ltimo, "ay algunas formas +urdicas en las que algunos de los socios ?socios colecti#os@ tienen la responsabilidad +urdica frente a terceros y otros ?socios comanditarios@ la tienen limitada a su aportacin. (ste es el caso de las sociedades comanditarias. /n resumen muy b$sico de las formas +urdicas de las empresas podra ser el siguiente*
Responsabilidad #ren+e a +erceros Ili*i+ada Ili*i+ada Ili*i+ada "ersonalidad jurdica propia
Fa&tore( de "rod!&&i,n os #ac+ores de produccin son apor+aC dos por las econo*as do*-s+icas a ca*C bio de salariosI ren+asI e+c. y son +resQ C Trabajo. Ac+ividad /u*ana en la e*C presa. Tierra. Recursos na+urales. Capi+al. Conjun+o de bienes y derec/os 1ue u+ili3a la e*presa para el desarrollo de su ac+ividad.
Tipo de e*presa
!G*ero de socios Bno Mni*o dos Mni*o dos Mni*o uno Mni*o uno Mni*o dos Mni*o dos
(*presario individual Co*unidad de bienes Sociedad civil Sociedad li*i+ada Sociedad anni*a Sociedad colec+iva Sociedad co*andi+aria
i*i+ada al capi+al eJi4ido para su S +iene cons+i+ucinQ 0 >>8I>: W i*i+ada al capi+al eJi4ido para su S +iene cons+i+ucinQ :> )>)I,) W Ili*i+ada Socios colec+ivosQ ili*i+ada Socios co*andi+ariosQ li*i+ada S +iene S +iene
Bnidad , C
)7
7oda empresa tiene entre sus ob+eti#os principales ser efica y eficiente. La eficacia empresarial consiste en alcan ar los ob+eti#os que se propone y la eficiencia supone obtenerlos con el menor coste posible. La eficiencia puede ser t'cnica o econmica. , &ficiencia t'cnica. /na empresa consigue producir mayor cantidad de bienes que otra empresa contando ambas con los mismos recursos. , &ficiencia econ,mica. /na empresa logra producir m$s cantidad de producto que otra con un coste de produccin mnimo. Si un producto puede fabricarse de #arias formas, lo lgico es emplear el proceso que requiera menos factores de producci,n ?traba+o, tierra, capital, etc.@. !ero cuando los factores de produccin son distintos seg)n la forma de producci,n elegida, se debe calcular la frmula m$s eficiente, calculando costes y comparando unas formas de produccin con otras.
"ar+icipaciones y acciones (n las sociedades li*i+adas el capi+al social es+9 dividido en par+icipaciones y en las sociedades anni*as el capi+al social es+9 divido en acciones.
Sol!&i,n MM "ara saber 1u- e*presa es *9s e#icien+e yI por +an+oI *9s ren+ableI se calcula el cos+e de la produccin de cada ca*isa para cada e*presa. AsI en el caso de la pri*era e*presaI el cos+e de produc cin por ca*isa es de :I8> W *ien+ras 1ue en el caso de la se4unda es de 0<I<= W. 6oras (*presa ) (*presa , )>> )>> Cos+e /ora ,8 ,8 M91uinas , ) Cos+e *91uinas , >>>W ) >>> W Cos+e +o+al : 8>>W 0 8>> W Cos+e ca*isa :I8> W 0<I<= W
A la lu3 de las ci#rasI conclui*os 1ue la se4unda e*presa es *9s e#icien+e econ*ica*en+eI pues el cos+e +o+al de +oda la produccin es *enor.
. Ac+ividades propues+as
) MM Bn a*i4o 1uiere *on+ar su propio ne4ocio. Bn asesor le reco*ienda crear una sociedad li*i+adaI pues corre *enos ries4os 1ue siendo e*presario individual. Sin e*bar4oI para ser e*presario individual la ley no le eJi4e capi+al inicial yI para #or*ar una sociedad li*i+adaI le pide 0 >>8I>: W. NOu- le aconsejarasP
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(n *uc/as o#icinasI la dis+ribucin del espacio per*i+e el +rabajo personal y la co*unicacin con los o+ros *ie*bros del depar+a*en+o.
Bnidad , C
)8
)<) A Modelo( or*ani+ati3o( (n cualquier $mbito de la #ida cotidiana se pueden encontrar diferentes tipos de organi aciones* empresas, equipos de traba+o, asociaciones, etc. (n general, se puede identificar cada organi acin con un modelo organi ati#o propio, que tiende a identificarse en mayor o menor medida con diferentes modelos organi ati#os. Son muc"os los tipos de organi acin que e%isten. Or*ani+a&i,n lineal o 'ilitar (ste tipo de organi acin se basa en la presencia de un +efe, que toma las decisiones y tiene toda la responsabilidad. Hl mismo distribuye el traba+o a los traba+adores que tiene a su cargo y ellos deben comunicarle directamente a 'l el traba+o reali ado. La organi acin lineal resulta )til en las peque&as empresas porque asegura la disciplina entre los empleados y facilita la toma de decisiones y la e+ecucin de las mismas. .l ser un modelo de organi acin rgido e infle%ible, los directi#os se dedican a tareas de operacin y no de direccin o lidera go en s. .dem$s, este modelo organi ati#o dificulta la especiali a,cin de los traba+adores y pro#oca su desmoti#acin por la falta de autonoma en la e+ecucin de las tareas.
5redericA KinsloL Taylor T)<8:C)=)8U #ue un in4eniero nor+ea*ericano 1ue anali3 pro#unda*en+e el proceso de +rabajo. A rai3 de su observacin *inuciosa pos+ul la or4ani3acin cien+#ica del +rabajo o *odelo +ayloris+a.
Or*ani+a&i,n de Taylor 2aylor propuso una organi acin cientfica del traba+o cuya estructura fuera descendente. (ste sistema de organi acin se conoce como taylorismo. (l taylorismo pretende conseguir la mayor producti#idad mediante un sistema de especiali acin del traba+o de los operarios. 0ada operario se especiali a en unas funciones determinadas, de forma que las acti#idades se fragmentan o di#iden en tareas. !or un lado est$n los operarios, que suelen traba+ar en cadenas de monta+e y cuyas tareas son repetiti#as6 por otro, los traba+adores dedicados a pensar y dise&ar los bienes.
);
(ste tipo de organi acin dificulta el desarrollo de las "abilidades y cono, cimientos de cada persona, puesto que fragmenta las acti#idades que se reali an. (s un sistema de organi acin muy e%tendido aunque en la actualidad se encuentra en crisis por los efectos negati#os que tiene. .lgunos de ellos son los siguientes* , 8ificultad para la introduccin de las nue#as tecnologas en las organi aciones. , 8esmoti#acin e insatisfaccin en los traba+adores por las pocas posibilidades de desarrollo personal, profesional y social. , 0onfusin y conflictos entre los +efes por la difusa definicin de la autoridad. Or*ani+a&i,n l.neo-5!n&ional (ste tipo de organi acin combina el sistema organi ati#o taylorista y el lineal, con ob+eto de aunar las #enta+as y neutrali ar los incon#enientes de ambos sistemas. 8e la organi acin lineal toma la figura de un solo +efe, sobre el que recae toda la autoridad y responsabilidad para cada funcin. 8el sistema taylorista "ereda la especiali acion de cada acti#idad en una funcin determinada. Or*ani+a&i,n "or &o'it>( (s un tipo de organi acin donde se asignan los diferentes asuntos admi, nistrati#os a equipos de traba+o o grupos de personas que se re)nen para discutirlos y tomar decisiones al respecto. Los tipos de equipo son* , (l equipo directi+o. -epresenta a los accionistas de la empresa. , (l equipo ejecuti+o. Lle#a a cabo las decisiones tomadas por el equipo directi#o. , &l equipo de +igilancia. Entegra a las personas de confian a encargadas de inspeccionar las labores de los empleados. , &l equipo consulti+o. (st$ formado por especialistas que dan su opinin sobre los temas que se les consulta. (ste tipo de organi acin ofrece soluciones m$s ob+eti#as, puesto que se parte de #arios criterios, aunque tambi'n son m$s tardas. .dem$s, se fomenta la crtica constructi#a y se cuenta con la opinin de e%pertos para consultar las decisiones tomadas. Or*ani+a&i,n 'atri&ial (s aquella organi acin que combina la departamentali acin de funciones y productos, abandonando las figuras de los +efes de ambas $reas. (n este caso, se asignan especialistas de diferentes departamentos funcionales para que desarro,
Bnidad , C
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lien su traba+o en uno o m$s proyectos siendo dirigidos por un gerente de proyecto. .s, los empleados tienen dos +efes a quienes reportar su traba+o* por un lado, el +efe del departamento funcional al que pertenecen6 por otro, el gerente del proyecto en el que est$n desarrollando su acti#idad laboral. 8e esta forma se da una comunicacin interdepartamental a dos ni#eles* de funciones y de productos. .dem$s, las personas pueden cambiar de una tarea a otra cuando lo estimen oportuno. (l incon#eniente de este tipo de organi acin es que puede darse una luc"a de poder entre los +efes de departamento y los gerentes de producto, "ec"o que puede llegar a confundir a los empleados, que a #eces no saben de qui'n dependen o a qui'n tienen que consultar. El 'odelo or*ani+ati3o $a"on>(@ el toyoti('o (ste tipo de organi acin se desarrolla fundamentalmente en Iapn y toma su nombre de la f$brica +aponesa de autom#iles 7oyota porque fue el modelo organi ati#o que adopt esta f$brica. (s un modelo que se basa en premisas diferentes a las del modelo tayloris,ta. .una el ;"acer; y el ;pensar; en las personas, de forma que el traba+o ya no se entiende como un grupo de indi#iduos "aciendo tareas montonas y repetidas en una cadena de monta+e, sino que se organi an en equipos de traba+o con acceso a informacin para reali ar las tareas encomendadas de la me+or forma posible, lo cual implica que puedan introducir o sugerir me+oras a la "ora de desempe&ar sus funciones. Las tareas pueden ser reali adas por cualquier traba+ador del equipo, lo que fa#orece la poli#alencia de las personas y genera moti#acin. (l sistema de produccin que desarrolla es el llamado just in time ?;+usto a tiempo;@ y consiste en suministrar las cantidades de materias primas requeridas en el momento adecuado y en el lugar establecido. Se trata de tener ni#eles mnimos en stocks aunque esto requiere la e%istencia de un sistema de apro#isionamiento de la materia prima muy organi ado, que garantice su disponibilidad en el momento en que se demande. (ste sistema "a logrado muc"as me+oras respecto del modelo taylorista pero tambi'n "a tenido algunas consecuencias negati#as. !or e+emplo, nace el estr's laboral debido a la autonoma y poli#alencia que se e%ige al traba+ar en equipo y la continua adaptacin a los procesos que tienen que reali ar las personas. .dem$s, el toyotismo fa#orece el fenmeno de la sub,contratacin mediante la contratacin de obreros e%ternos, ya que resultan m$s baratos y, al no pertenecer directamente a la empresa, son susceptibles de reali ar m$s "oras de traba+o que los propios obreros.
F Focabulario
/toc4( can+idad de *ercancas 1ue se +ienen en depsi+o y 1ue aGn es+9n penC dien+es de vender.
Bna de las principales carac+ers+icas del +oyo+is*o es el paso de las cadeC nas de *on+aje al +rabajo en e1uipo.
aU NA 1u- *odelo or4ani3a+ivo crees 1ue se ase*eja *9s el +ipo de or4ani3acin de +u ins+i+u+oP bU N(n 1u- sec+ores crees 1ue es+9 *9s eJ+endido el *odelo produc+ivo jus+ in timel N(s posible aplicarlo a cual1uier e*presaP Ra3ona +u respues+a.
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El or*ani*ra'a e'"re(arial
&l organigrama empresarial es una representaci,n gr$fica de la estructura formal de la empresa.
Or*ani*ra'a( en di(tinta( or*ani+a&ione( La( Co'!nidade( Au+no*asI las e*preC sasI las or4ani3acionesI e+c. e*plean or*ani*ra'a( para #acili+ar el conociC *ien+o de su es+ruc+ura a 1uienes se encuen+ran den+ro y #uera de la *is*a y necesi+an relacionarse con ella.
(n los organigramas se refle+an las relaciones e intercambios de informacin entre los distintos departamentos de la empresa as como las relaciones entre las personas que los integran* grados de +erarqua, autoridad y funciones de cada departamento y de cada persona en concreto, relaciones entre +efes y subordinados, etc. Ti"o( de or*ani*ra'a Los organigramas se pueden clasificar en funcin de m)ltiples #ariables, siendo las tres m$s importantes* seg)n la informacin que reco+an, seg)n la representacin gr$fica y seg)n la estructura organi ati#a. La eleccin del tipo de organigrama #a a depender de los ob+eti#os de la empresa, del tipo de organi acin formal que tenga establecida y de las funciones que desarrolle. , Seg)n la informaci,n que recojan= 9 1nformati+os. :uestran la estructura general de la empresa. 9 .nalticos. 4uestran informacin estructural detallada. 9 &structurales. -epresentan )nicamente los nombres de los traba+adores y sus relaciones. 9 3uncionales. Encluyen funciones encomendadas a cada departamento. 9 7ersonales. 8etallan los departamentos y el nombre del encargado de cada uno de ellos. 9 7arciales. -epresentan solamente una parte de la empresa. 9 4enerales. -epresentan la totalidad de la empresa. , Seg)n la representaci,n gr5fica= > /rganigramas circulares. La informacin se dispone en forma de crcu los conc'ntricos. (n el centro se representan los departamentos de m$s responsabilidad o autoridad, en el siguiente crculo aparecen los departamentos que siguen al central en cuanto a +erarqua, y as suce si#amente "asta llegar a los departamentos inferiores de la +erarqua, que estar$n situados en el crculo m$s e%terno.
Ges+in de personal
(J+erno
Bnidad , C
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9 Jrganigramas #erticales. Son los m$s e%tendidos en las empresas. (n la parte superior se representan los puestos de mayor responsabilidad y +erarqua, y en la parte inferior se #an situando en progresin descendente los dem$s, en funcin de su categora y autoridad. DIRECCI0N
Dperario
La i'"ortan&ia de !n or*ani*ra'a Todas las or4ani3aciones 1ue +en4an una es+ruc+ura con cier+a co*plejidad necesi+an crear sus propios or4ani4raC *as. (s el caso de 4obiernosI Co*uC nidades Au+no*asI e*presasI D!GI e+c. Cuan+o *9s 4rande es una or4aniC 3acinI *9s ra*i#icado y co*plicado es su or4ani4ra*a. Gracias a los or4ani4ra*asI +an+o la( personas 1ue +rabajan en las e*presas co*o los proveedoresI clien+esI ciudadaC nosI e+c. podr9n saber en +odo *o*en+o a 1uien diri4irse.
Mando inter'edio
Mando inter'edio
Mando inter'edio
(*pleado
9 Jrganigramas "ori ontales. Son muy parecidos a los anteriores. La diferencia est$ en que en este caso el puesto de mayor responsabilidad y +erarqua se sit)a a la i quierda y los dem$s se #an despla ando "acia la derec"a en progresin seg)n se #aya descendiendo en ni#eles de categora y autoridad.
(*pleado
Dperario
DIRECCI0N
Mando inter'edio
Mando inter'edio
Mando inter'edio
, Seg)n la estructura organi ati#a* K Jrganigrama +er$rquico o lineal. 7iene disposicin de organigrama #ertical y en 'l aparece en primer lugar el puesto superior en +erarqua y en los siguientes ni#eles descendentes los subordinados sobre quienes el primero delega tareas, y as sucesi#amente. K /rganigrama funcional. -epresenta a las personas seg)n la funcin o funciones que desempe&an en la organi acin. K /rganigrama por departamentos. -epresenta los distintos departamentos +unto con los ser#icios que desarrollan los mismos.
. Ac+ividades propues+as
0R Crea un or4ani4ra*a de al4una or4ani3acin cercana a +u en+orno. !o +iene por 1u- ser una e*presaI puede ser el de un
e1uipo de depor+e o de los pro#esores y +rabajadores de +u ins+i+u+o. 'espu-sI dialo4a con +us co*paEeros sobre los
dis+in+os or4ani4ra*as 1ue se /an creado. aU N6ab-is es+ablecido +odas las jerar1uas y #unciones de las or4ani3acionesP bU N6ab-is creado el *is*o or4ani4ra*a conociendo los obje+ivos de la e*presa o e1uipo concre+oP
-)
Elton Mayo !aci en Aus+ralia en )<<> y *uri en In4la+erra en )=7=. (n )=,, lle4 a ((BB y co*en3 a reali3ar inves+i4aC ciones indus+rialesI es+udiando lo( disC +in+os #ac+ores 1ue in#luan en la proC duc+ividad de los +rabajadores. 'e +odos es+os es+udios el *9s si4ni#ica+iC vo lo reali3 en la Co*paEa Kes+ern (lec+ric de 6aL+/orne. (n es+e es+udio (l+on se bas en la ver+ien+e sociol4iC ca de la e*presa lle4ando a i*por+anC +es conclusiones sobre c*o la or4aniC 3acin in#or*al era una #uer3a 1ue se deba +ener en cuen+a den+ro de la e*presaI de*os+rando 1ue los +rabajaC dores a&t!a#an en *ran 'edida *oviC dos por sus sen+i*ien+os y e*ociones.
La estructura formal es la organi0aci,n de los trabajadores en grupos de trabajo por parte de los directi+os de la empresa, sin tener en cuenta la +oluntad de los integrantes de dicho grupo.
La propia direccin de la empresa marca unas lneas formales de conducta establecidas mediante normas, instrucciones, etc. que las personas pertenecientes a ella deben aceptar y cumplir. Las relaciones "umanas que se establecen en la organi acin formal #ienen determinadas por la posicin +er$rquica que ocupan los miembros del grupo y por las acti#idades que reali an, acti#idades que #ienen definidas desde la direccin de la empresa. Las formas de comunicacin en la organi acin formal son igualmente las marcadas por la empresa* circulares, intranet, etc. !or )ltimo, la autoridad en la organi acin formal es e+ercida por los directi#os.
Bnidad , C
00
(n estos grupos los empleados tienden a relacionarse de manera natural "allando reconocimiento y seguridad. !uesto que pasan gran parte del da en el traba+o, es normal que se formen grupos cuya relacin #aya m$s le+os de lo meramente profesional, porque se comparten gustos, aficiones, preocupaciones, etc. (stos grupos tienen una cultura propia, que puede distar bastante de la planteada en la estructura formal de la empresa. Los grupos informales est$n influidos por la figura de un lder que, por su carisma y de forma espont$nea, consigue aunar y armoni ar ba+o su influencia a las personas que los forman. (l grupo arropa a todos sus miembros y les dota de un espritu de pertenencia, lo que genera un refor amiento de su #alor entre las personas que lo integran. .dem$s, las actitudes y #alores que se dan en los grupos informales sir#en como modelo de referencia para definir las conductas indi#iduales, desarrollando la identificacin de las personas y pro#ocando la co"esin entre ellas. (n determinados momentos esta cultura propia puede enfrentarse a la estructura formal de la empresa. Las empresas no pueden ol#idar la organi acin informal ya que esta influye notablemente en la organi acin formal. (s por eso por lo que muc"os directi#os tratan de apro#ec"ar la organi acin informal para alcan ar determinados ob+eti#os, difundir rumores que puedan beneficiarles, etc. 7odo esto "ace que muc"as empresas promue#an la aparicin de una organi acin no formal que, de alguna manera, est' ba+o su control, mediante la organi acin de equipos deporti#os, campamentos para "i+os de empleados, etc.
as ac+ividades or4ani3adas para los /ijos de los e*pleados ayudan a crear vnculos personales den+ro del
+rabajo.
. Ac+ividades propues+as
2" (l descubri*ien+o de los 4rupos in#or*ales se a+ribuye a (l+on Mayo. Se le conoce co*o el pro*o+or de la (scuela de Relaciones 6u*anas en la ciencia de la Ad*inis+racin. Consul+a in#or*acin en In+erne+ o en al4una biblio+eca sobre -l y co*en+a con +us co*paEeros +odos los da+os 1ue /ay9is descubier+o. NOu- opinas sobre las conclusiones a las 1ue lle4 el au+or acerca de los 4rupos in#or*alesP NCrees 1ue puedes +enerlas en cuen+a para +u #u+uro pro#esionalP 8R a e*presa (?C(SI S /a in+en+ado *ejorar las condiciones de +rabajo co*o la ilu*inacinI la +e*pera+uraI e+c. para au*en+ar el rendi*ien+o de sus +rabajadores. (n el depar+a*en+o de recursos /u*anos creen 1ue el rendi*ien+o *ejorara aGn *9s si lo4raran crear la3os a#ec+ivos en+re los e*pleados. Te /an pedido 1ue desarrolles un plan 1ue #avore3ca es+a *ejora de las relaciones personales. NOu- *edidas pondrasP N"or 1ulas e*plearasP :R Cuando +er*ines +u ciclo #or*a+ivoI en+re o+ras *uc/as salidas laboralesI puedes pensar en crear +u propia e*presa. (s+a es una labor co*plicada y re1uiere *uc/o +ie*po. Ade*9sI supone un ries4o *ayor 1ue el +rabajar por cuen+a ajena. Crea +u propia or4ani3acin e*presarial +eniendo en cuen+a +an+o la es+ruc+ura #or*al co*o la in#or*al. "ara 1ue +e sea *9s sencilloI Gne+e a o+ros co*paEeros. ;R %usca en In+erne+ los or4ani4ra*as de las si4uien+es ins+i+ucionesQ aU Minis+erio de 5o*en+o. bU Ayun+a*ien+o de +u localidad. cU Bniversidad *9s cercana a +u do*icilio.
07
. Ac+ividades #inales
<@ CONSOLIDACI0N Q. 1H SeEala si son verdaderas o #alsas las si4uien+es a#ir*acionesQ aU (l e*presario individual responde con +odos sus bienes de las p-rdidas de la e*presa. bU a sociedad li*i+ada +iene li*i+ado el nG*ero de socios a cua+ro. cU a personalidad jurdica i*plica 1ue 1uien la posee es reconocido por la ley co*o suje+o de derec/os y obli4aciones. dU a sociedad anni*a +iene un capi+al social *ni*o de :> )>)I,) euros. eU os socios de una sociedad colec+iva +ienen responsabilidad li*i+ada. ,R (s+udia c*o es+9 es+ruc+urado +u cen+ro de es+udios y +ra+a de reali3ar un or4ani4ra*a. NCrees 1ue podra or4ani3arse de o+ra *anera *9s e#ec+ivaP 0R SeEala si las si4uien+es ac+ividades corresponden a la or4ani3acin #or*al o in#or*al de la e*presaQ aU bU cU dU eU Bn e1uipo de balonces+o 1ue jue4a bajo el no*bre de la e*presa con+ra e1uipos de o+ras e*presas. (l depar+a*en+o de *arAe+in4. (l je#e y el e*pleado 1ue salen a +o*ar ca#- jun+os +odas las *aEanas desde /ace die3 aEos. (l 4rupo encar4ado de la li*pie3a de la e*presa. (l club de *us 1ue se reGne despu-s de la jornada laboral una ve3 cada dos se*anas.
2" Inves+i4a los +ipos de e*presas en los 1ue vas a poder +rabajar al +er*inar +u ciclo #or*a+ivo y eJplica los *odelos or4ani3a+ivos *9s u+ili3ados en +u sec+or. 8R SeEala en 1u- coinciden y en 1u- se di#erencian los dis+in+os *odelos de #or*as jurdicas e*presariales anali3ados en la unidad. :R NOu- di#erencias eJis+en en+re jerar1ui3acin y depar+a*en+ali3acin en una e*presaP N(s+9n +odas las e*presas jerar1ui3adasP N@ depar+a*en+ali3adasP SeEala un eje*plo de jerar1ui3acin y o+ro de depar+aC *en+ali3acin. .Q APLICACI0N Q. 1 MM 6as pensado 1ue una de las al+erna+ivas 1ue +ienes al +er*inar +u ciclo #or*a+ivo es unir+e con al4unos co*paEeros y crear una sociedad. !ecesi+as es+ablecer un plan para crear +u propia e*presaI pensar el +ipo de sociedad 1ue esco4eras +eniendo en cuen+a los recursos con los 1ue cuen+as y decidir el *odelo or4ani3a+ivo *9s adecuado para esa ac+ividad. NCu9l sera +u proyec+oP 2" Tu clase +iene una or4ani3acin #or*al es+ablecida por +u cen+ro de es+udiosI pero se4uro 1ue +a*bi-n +iene una or4ani3acin in#or*al 1ue /a sur4ido en+re voso+ros de *anera espon+9nea. SeEala cu9l sera la or4ani3acin #or*al de +u clase y cu9l sera la or4ani3acin in#or*al. NCrees 1ue es+a Gl+i*a es+9 bene#i ciando oI por el con+rarioI perjudicando el ri+*o de +rabajo de la claseP 0R Inves+i4a en In+erne+ 1u- +ipo de sociedad /an esco4ido +res 4randes e*presas de +u sec+or produc+ivo y eJplica las ra3ones de su eleccin. 2" Tu cen+ro educa+ivoI co*o +oda or4ani3acin co*plejaI +iene una es+ruc+ura #uncionalI inves+i4a cu9l esI 1udepar+a*en+os +ieneI c*o se relacionan en+re sI e+c. y con +odos esos da+os reali3a el or4ani4ra*a #uncional del cen+ro. Bna ve3 reali3ado el or4ani4ra*aI Npodras seEalar si +u cen+ro de es+udios +iene personalidad jurdica propiaP Si no la +ieneI N1ui-n es+9 en posesin de esa personalidadP
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M Ca(o 5inal La de"arta'entali+a&i,nC #a(e de !na re("!e(ta e5i&a+ MM Bna e*presa se dedica al arre4lo de +odo +ipo de avenas y res+auraciones en casas y o#icinas y cuen+a con *9s de ,:8 +rabajadores en plan+illa. (l an+i4uo 4eren+e nunca 1uiso dele4ar y pre+enda con+rolar +odo lo 1ue ocurra en cual1uier 9rea de la e*presaQ #on+aneraI elec+ricidadI acuc/illado y abrillan+ado de suelosI cris+aleraI pin+uraI e+c. 6ace +res aEos se in+rodujo un nuevo produc+o en la e*presaQ una nueva pin+ura 1ue con+ena produc+os 1u*icos al+a*en+e nocivos 1ue produjeron proble*as de salud a ,8 +rabajadores y a *9s de die3 #a*ilias 1ue /aban pin+ado su casa *edian+e sus servicios. (l sis+e*a opera+ivo de la e*presa eJi4a 1ue +odo #uera supervisado por el 4eren+e y 1ue -l +o*ara las *edidas opor+unas. (s+e /ec/o ralen+i3 *uc/si*o la subC sanacin de los daEosI re+rasando las inde*ni3aciones y la pe+icin de disculpas por par+e de la e*presa. Todo ello daE seria*en+e la i*a4en de la e*presa. 'os aEos despu-sI los socios se plan+earon in+roducir un ca*bio en la or4ani3acin de la e*presa y con+ra+ar a un nuevo 4eren+e. (l nuevo 4eren+e /a creado dis+in+os depar+a*en+osQ #on+aneraI elec+ricidadI suelosI cris+aleraI pin+uraI e+c. Al #ren+e de cada depar+a*en+o /a no*brado un encar4ado y a*bos /an seleccionado un je#e de cuadrilla para cada seccin depar+a*en+al. Ade*9sI cada je#e de cuadrillaI y bajo la supervisin del 4eren+e y el encar4adoI /a ele4ido el e1uipo con el 1ue acudir9 a las o#icinas o casas para +rabajar. Cada je#e de cuadrilla y los encar4ados de depar+a*en+os +ienen capacidad plena de decisin den+ro de su 9rea. An+es de abordar cual1uier +areaI el je#e de cuadrilla y el encar4ado reGnen a los e1uipos enco*endados para +ener en cuen+a sus pun+os de vis+a y es+ablecer un plan de +rabajo en e1uipo. aU NOu- dos +ipos de or4ani3acin /an sido e*pleadas por es+a e*presaP bU NCrees 1ue el ca*bio en la or4ani3acin e*presarial /a sido bene#icioso para la 4es+in de la e*presaP N"or 1u-P cU N'e 1u- #or*a bene#icia a es+a e*presa la or4ani3acin in#or*alP
Sol!&i,n MM aU (l pri*er *odelo de or4ani3acin 1ue se e*pleaba era de +ipo *ili+arI dada la al+a au+oridad 1ue ejerca el 4eren+e co*o Gnica persona 1ue con+rolaba +odo lo 1ue acon+eca en la e*presa y su incapacidad de dele4ar #unciones y +areas. (n el *o*en+o ac+ual se desarrolla un *odelo de e*presa a caballo en+re la or4ani3acin *a+ricial y la +oyo+is+a por1ue se #o*en+a la polivalencia y se crean #i4uras direc+ivas #uncionales. bU (l ca*bio en la or4ani3acin /a bene#iciado *uc/o a la e*presa ya 1ue el /ec/o de 1ue los je#es de cuadrilla y de depar+a*en+o +en4an capacidad de decisin a4ili3a la 4es+in. (l 1ue se +en4a en cuen+a las opiniones y pun+os de vis+a de los +rabajadores sobre las +areas 1ue se van a reali3ar *o+iva a los *is*osI ya 1ue se ven *9s i*plicados en las decisiones e*presariales y en su propio pues+o de +rabajoI lo 1ue desarrolla el sen+ido de per+enencia a su e1uipo de +rabajo y a la e*presa. cU a e*presa /a esco4ido a los je#es de cuadrilla de en+re el 4rupo de +rabajadores y es+osI a su ve3I /an seleccionado a los +rabajadores 1ue +rabajar9n con ellos. 6an ele4ido a a1uellos con los 1ue se co*pene+ran *ejorI no por decisin de la e*presa sino por a#inidad en+re el je#e y su cuadrilla.
-=
N Idea( &la3e
OR9ANIOACI0N EMPRESARIAL
H e'"re(arial
Or*ani+a&i,n e(tr!&t!ral de
"
(a
2erar1ui3acin y depar+a*en+ali3acion
(s+ruc+ura #or*al
Modelos or4ani3a+ivos
(s+ruc+ura in#or*al
Dr4ani4ra*a e*presarial
Bnidad , C
RE/ISTA LABORAL
Ny\ CN NJ
sos, aumento en el n)mero de descansos, modificaciones en el sistema de pagos, reduccin de la +ornada diaria de traba+o y el establecimiento de una +ornada de traba+o de cinco das. (n este caso, tampoco apreciaron una disminucin del ni#el producti#o sino que este segua su curso. La tercera fase comen en septiembre de 132O con el !rograma de (ntre#istas que fueron reali adas con los empleados con ob+eto de conocer me+or sus actitudes y sentimientos, escuc"ar sus opiniones sobre el traba+o, el trato que reciban y registrar sugerencias para entrenar a los super#isores. Las entre#istas pusieron al descubierto la e%istencia de una organi acin informal de los obreros establecida para protegerse de cualquier amena a de la administracin contra su bienestar. Los grupos informales, en gestiopolis.com
Con&l!(ione( Se concluy 1ue el individuo y su co*por+a*ien+o se basan direc+a*en+e en el 4rupo en el 1ue se desarrolla. Mayo resal+a la i*por+ancia de la si+uaC cin de los +rabajadores en el seno de la or4ani3aC cin para *ejorar el dese*peEo 4lobal y lle4ar a en+ender el co*por+a*ien+o real de la or4ani3acin en conjun+o. (s inne4able el poder 1ue ejerce el 4rupo sobre el co*por+a*ien+o individual. "or elloI la direccin y 4erencia deben +ra+ar a las personas co*o *ie*C bros de los 4rupos eJpues+os a las in#luencias de su 4rupoI y no co*o personas aisladas.
-o
'ireccin y lidera34o
SUMARIO a direccin e*presarial H (l lidera34o (s+ilos de direccin Teoras del lidera34o OBBET Conocer las #unciones de la direccin en el en+orno laboral. Anali3ar la i*por+ancia de la direccin en la e*presa. 'i#erenciar los dis+in+os es+ilos direc+ivos y las repercusiones de los *is*os sobre los e*pleados. 'is+in4uir en+re el concep+o de lder & el de 5efe- anali3ando su co*ple*en+ariedad. Conocer las +eoras del lidera34o y las di#erencias en+re ellas.
Unidad - -
A.
1 . La dire&&i,n e'"re(arial
8irigir una empresa es gestionar tanto los recursos producti#os materiales como los recursos "umanos. .s, a medida que el factor "umano "a ido adquiriendo mayor importancia, las cualidades que se buscan en un directi#o "an e#olucionado "acia la figura del lidera go. !or ello, actualmente las empresas buscan directi#os con conocimientos t'cnicos capaces de organi ar los recursos materiales y "umanos para alcan ar los ob+eti#os de la empresa que adem$s posean capacidades para empali ar con los empleados sin necesidad de recurrir a la accin coerciti#a. 8e esta forma, a tra#'s de una adecuada comunicacin, se consigue implicacin y moti#acin por parte de los empleados, "aciendo que se sientan parte importante de la organi acin.
F Focabulario
E5i&ien&ia@ (e a(o&ia en e&ono'.a &on el /ec/o de e*plear la *enor can+idad "o(i#le de re&!r(o( "ara o#tener !na &antidad deter'inada de "rod!&to( o servicios.
Focabulario
A&&i,n &oer&iti3a@ la !e (ir3e "ara 5or+ar la 3ol!ntad o la &ond!&ta de al4uien.
(sta organi acin "a de incluir tambi'n la forma de transmitir la informacin dentro de la estructura, es decir, el modo de comunicar las decisiones al resto de la empresa. , 4estionar. 0onsiste en tomar decisiones, moti#ando a las personas, para reali ar lo establecido en el programa, fruto de la negociacin de ob+eti#os. , Controlar. Buien dirige "a de estar pendiente de detectar las posibles des#iaciones que puedan producirse sobre lo planeado y corregirlas lo antes posible ya que esto podra interferir en la consecucin de los ob+eti#os marcados.
Bnidad 0 C
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la empresa y los medios para alcan arlos. .dem$s, debe estar capacitado para escuc"ar a sus colaboradores y al resto de personas, por lo que ha de dominar ampliamente las t'cnicas de comunicacin #erbal y de comunicacin no #erbal. , Curiosidad y capacidad de adaptarse a los cambios. Los directi#os deben reciclar su formacin tanto en nue#as tecnologas como en nue#os modelos de gestin, garanti ando que la empresa no quede obsoleta.
Daniel 9ole'an y la inteli*en&ia e'o&ional Daniel 9ole'an naci en )=7;. (s codiC rec+or del Ins+i+u+o para la Inves+i4acin de la In+eli4encia (*ocional en Dr4aC ni3aciones de la Bniversidad Ru+4ers T((BBU. Trans#or* el concep+o de inteligencia con la "!#li&a&i,nC en )==8I del in+ernacional*en+e #a*oso libro 6nteligencia emocional- edi+ado por Yairs.
7,
, !lanificar la produccin, aunque su capacidad de planificacin est$ sometida a lo establecido por la direccin. , Ser responsable del producto o ser#icio que se reali a ba+o su autoridad. , Jrgani ar los procesos producti#os y a los traba+adores. , 0oordinar y controlar aquello en lo que tiene delegadas las funciones. , 7ransmitir la cultura de la empresa y las rdenes a los traba+adores y t'cnicos que est'n a su cargo, e%igiendo el cumplimiento de sus funciones. , 4oti#ar a los traba+adores que est$n a su cargo.
6abilidades de los *andos in+er*edios 'ada la i*por+ancia de la relacin en+re los *andos in+er*edios y los subordinaC dosI y para au*en+ar el po+encial de los pri*erosI las e*presas /an op+ado por inver+ir en la #or*acin de /abilidades personales de los *andos in+er*edios.
(l papel del mando intermedio no siempre est$ definido6 por una parte, obedece rdenes de los directi#os y, por otra, es el encargado de transmitirlas a los traba+adores. (s un canal de comunicacin entre la direccin de la empresa y los traba+adores, y a la in#ersa. 7iene funcin de intermediario y a #eces puede encontrarse en situaciones inciertas por no disponer de suficiente capacidad de decisin o informacin. !or otra parte, los mandos intermedios son los que me+or conocen la situacin de sus subordinados y, por tanto, los m$s indicados para solucionar conflictos, moti#ar al personal y comunicar decisiones. (n ocasiones, estas circunstancias pueden #enir marcadas por la direccin, lo cual puede lle#ar a que el mando intermedio se sienta insatisfec"o con el traba+o, tenga problemas de estr's o #i#a situaciones de conflicto con la direccin o con sus subordinados. !or este moti#o es necesario que los mandos intermedios reciban una formacin que les ayude a superar todos estos obst$culos.
. Casos pr9c+icos
N"uedo decidirP
MM Farios operarios se /an 1uejado de 1ue sie*pre +ienen los peores +urnos de vacaciones. Tradicional*en+e las vacaciones las deciden los operariosI pero al4unos de ellos abusan a la /ora de ele4ir bas9ndose en cri+erios propios co*o la an+i4Zedad en la e*presaI los co*pro*isos #a*iliaresI e+c. Co*o je#e de e1uipoI debes +o*ar la de+er*inacin de reunir a +odos los +rabajadores y repar+ir las #ec/as de vacaciones. AGn asI no es+9s se4uro de +ener la au+oridad necesaria. NCrees 1ue /ay al4Gn proble*a en la dele4acin de #unciones por par+e de +u je#eP
Sol!&i,n MM a direccin de la e*presa no #unciona correc+a*en+e ya 1ueI co*o *ando in+er*edioI deberas +ener la au+oridad su#icien+e para +o*ar es+e +ipo de decisiones 1ue a#ec+an al buen #unciona*ien+o de +u e1uipo. (n caso de 1ue +en4as dic/a au+oridadI el #allo es+ara en 1ue no se +e /a co*unicado clara*en+e.
. Ac+ividades propues+as
)R "re4un+a a las personas ac+ivas de +u en+orno si en su lu4ar de +rabajo los je#es dele4an en o+ras personas y 1ua*bien+e se 4enera. ,R 'e las cualidades y /abilidades 1ue /e*os vis+o 1ue /an de +ener los *andos in+er*ediosI seEala cu9les podras ad1uirir y cu9les no. Co*-n+alas con +us co*paEeros.
Bnidad 0 C
6-
) % El lidera+ o
!ara anali ar el lidera go es necesario definir qu' es e%actamente un lder. Seg)n la -eal .cademia de la Lengua, lder es la ;persona a la que un grupo sigue, reconoci'ndola como +efe u orientadora;. &l l6der es aquella persona reconocida como jefe, capa0 de influir en el comportamiento de los dem$s. 5adie "a dotado al lder de autoridad, sino que la autoridad emana de 'l mismo, de su caris,ma, de unos rasgos de su personalidad que "acen que otros recono can en 'l un gua.
,.)
!ara que una persona sea considerada lder debe reunir unas caractersticas personales que inciten a los dem$s a seguirle. (stas caractersticas pueden ser rasgos innatos de la personalidad pero tambi'n pueden ser capacidades adquiridas mediante la e%periencia o a tra#'s de una formacin especfica. (s por este moti#o por el que muc"as empresas in#ierten en la formacin de sus directi#os. .lgunas de las caractersticas destacadas de un lder son las siguientes* , Ser positi#o en el traba+o o en la resolucin de problemas y generar actitudes positi#as en sus subordinados. , 0onocer los ob+eti#os "acia los que se dirige y saber cu$l es el moti#o por el que los ob+eti#os son esos y no otros. , Ser capa de entusiasmar a otros con sus ideas. , 7ener dotes de comunicacin, para desarrollar otra de sus caractersticas principales, la empatia o capacidad de entender la situacin del otro poni'ndose en su lugar. , Ser consciente de sus puntos fuertes y de sus limitaciones, siendo capa de delegar cuando sea necesario. , Saber traba+ar en equipo.
A'an&io Orte*a y el 5en,'eno INDITEP A*ancio Dr+e4a es el creador del 4rupo I!'IT(? T[araI Massi*o 'u++i y %er/sAaU. Tuvo unos or4enes *uy /u*ildesI sin e'#ar*oC 4racias a su eJperienciaI +raC bajo y e*peEoI /a conse4uido eri4irse co*o uno de los /o*bres *9s ricos del *undoI con una a*plia red de +iendas a nivel in+ernacional con al+os bene#icios. Ac+ual*en+e [ara cuen+a con 78> +ienC das repar+idas en ,= pases y da e*pleo a unas )8 >>> personas.
/ Focabulario
Per(!adir@ inducir o *over a al4uien con ra3ones a creer o /acer al4o. (l lder consi4ue *o+ivar y en+usias*ar a sus subordinados *edian+e la persuaC sin.
!or tanto, se "ace necesario que dentro de la empresa el directi#o sea lder, es decir, que tenga la autoridad para imponer el modo de traba+o y la poltica de la empresa, pero que, al mismo tiempo, sea capa de in#olucrar a todos en la consecucin de los ob+eti#os.
Bnidad 0 C
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- % E(tilo( de dire&&i,n
(n cualquier organi acin empresarial es importante identificar el tipo de direccin que caracteri ar$ a la empresa, puesto que de 'l depende, en gran medida, el '%ito de los equipos de traba+o que integren la organi acin. 8istintos equipos de traba+o pueden llegar a conseguir los mismos ob+eti#os pero de maneras muy distintas dependiendo del estilo de direccin elegido para la empresa. La consecucin de ob+eti#os a corto pla o no implica que los resultados #ayan a ser los mismos independientemente del estilo directi#o. Los traba+adores no responden de la misma forma ante distintos estilos directi#os. 5o e%iste el estilo directi#o ideal, este depende tanto de la empresa como de los empleados. (l estilo directi#o debe ser acorde al tipo de empleados con los que cuente la organi acin. (n la actualidad se tiende "acia una direccin que sea capa de delegar funciones independientemente del ni#el +er$rquico del directi#o de la empresa, bas$ndose en las capacidades de sus empleados, es decir, se "uye del autoritarismo o del paternalismo de un +efe que no delega funciones ni tareas. Se promue#e la e%istencia de #arios +efes en los distintos ni#eles de la organi acin que moti#en a los miembros de sus equipos y sepan delegarles funciones y tareas seg)n las circunstancias y las "abilidades de cada uno, logrando con ello que los traba+adores se sientan identificados con la empresa e implicados con los resultados obtenidos con su traba+o. Los principales estilos de direccin que se pueden distinguir son los siguientes* , , , , , , .utocr$tico. Laissez-faire o de+ar "acer. 8emocr$tico. !aternalista. :urocr$tico. !articipati#o.
/enta$a( de dele*ar 5!n&ione( Al4unas ven+ajas de dele4ar #unciones son las si4uien+esQ C as personas se involucran *9s en su tra#a$o y en el del e !i"o< (l nivel de *o+ivacin se incre*en+a. C os e*pleados aprenden a ejercer responsabilidades y *ejoran en la +o*a de decisiones. C a co*unicacin en los e1uipos de +rabajo *ejora. a persona 1ue dele4a +iene *9s +ie*po disponible para reali3ar o+ras +areas.
EF
Bnidad 0 C
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(n el es+ilo de*ocr9+ico las decisioC nes se +o*an por consenso en+re +odos los *ie*bros del 4rupo.
6;
!elson M9ndela 5ue el lder del anti-apart+eid- *oviC *ien+o a #avor de la i4ualdad en Sud9C #rica 1ue lo4r la dero4acin del r-4i*en racis+a. Recibi el "re*io !obel de la "a3 en )==0. Alcan3 la presidencia de Sud9#rica en )==7I en las pri*eras elecC ciones en las 1ue par+iciparon +odos los 4rupos sociales convir+i-ndose en el priC *er presiden+e ne4ro de Sud9#rica.
AA A&ti3idade( "ro"!e(ta(
2" Bna ve3 anali3ados los principales es+ilos de direccin 1ue se pueden encon+rar en el *undo laboralI +ra+a de buscar un eje*plo de cada uno de ellos y co*-n+alo en 4rupo. NOu- es+ilo crees 1ue es el p+i*o para un buen #unciona*ien+o de los e1uipos de +rabajoP Ra3ona la respues+a.
Bnidad 0 C
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Do!*la( M&9re*or E1?1=-1?=6F Na&ido en (s+ados BnidosI es+udi "sicolo4a Indus+rial en 6arvardI Bniversidad donde pos+erior*en+e #ue pro#esor de "sicolo4a y Ad*inis+racin Indus+rial. Se desarroll pro#esionalC*en+e en los ca*pos de la inves+i4acin y la docencia.
Bnidad 0 C
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I5 /o&a#!lario
E(trat>*i&o@ re#erido a un lu4arI !na posicinI una ac+i+udI e+c.I 1ue +iene i*por+ancia decisiva para el desarrollo de al4o.
7)
9and2i y el (o&ial"a&i5i('o Gand/i T)<:= )=7<U #ue un lder pol+iC co /indG y 4ran pensador de su +ie*po. Su #iloso#a de vida se bas en lo 1ue -l
deno*in socialpacifismo. Sus valores eran la verdad y la no violencia. In("ir, a *ovi*ien+os pos+eriores prode*ocr9C+icos y an+irracis+asI co*o los pro*ul4ados por Mar+in u+/er Yin4 y !elson M9ndela.
/o&a#!lario
Bnidad 0 C
7-
E(tilo( de dire&&i,n Seg)n la teora de 1ersey y :lanc"ard se pueden distinguir cuatro estilos de direccin que #ienen determinados por cuatro ni#eles distintos de madure de los empleados. Se pueden obser#ar en el siguiente gr$fico* (stilo del lider
Ni3el de 'ad!re+ la#oral 6ersey y %lanc/ard a#ir*an 1ue el ni3el de *adure3 de los +rabajadores viene de+er*inado por su eJperiencia de +raC bajo en e1uipoI por su *o+ivacin de lo4roI y por sus /abilidades y disposiC cin para asu*ir responsabilidades.
!ivel de *adure3
, $utoritario 91. Se trata de una direccin orientada principalmente a la tarea y no tanto a las relaciones interpersonales con los subordinados. Se caracteri a por el alto grado de autoridad del lder, dirigiendo a las personas y dando instrucciones sobre todas las tareas que se #an a reali ar. (sto implica que e%ista )nicamente comunicacin unilateral y descendente, del +efe a los subordinados, pero no a la in#ersa. , 7ersuasi+o 9;. (ste estilo de direccin tiene altos ni#eles de orientacin "acia la tarea y "acia las relaciones socioemocionales. (l lder desarrolla en mayor medida la persuasin "acia sus subordinados para que alcancen los ob+eti#os de manera entusiasta y con un alto grado de moti#acin. Se dirige al grupo, pero mediante una comunicacin bilateral y un respaldo socioemocional "acia los miembros, a quienes intenta persuadir psicolgicamente de las decisiones que se "ayan de tomar. , 7articipati+o 9A. (n este caso el lder tiene un conducta de tarea ba+a y de relacin alta. !articipa muc"o con sus subordinados de tal forma que las decisiones se lle#an a acabo mediante una comunicacin bilateral, facilitando as la reali acin de las tareas y la comunicacin del grupo de traba+o. , Con capacidad de delegar 9E. (l lder denota conductas de tarea y de relacin ba+as debido a que sus colaboradores poseen un alto ni#el de madure . (l colaborador se responsabili a de sus tareas y modula su comportamiento con el fin de lle#arlas a cabo. (se alto ni#el de madure +iene acompa&ado de gran seguridad y confian a en s mismo. !or eso el lder delega las tareas en ellos ya que, de lo contrario, estas personas no traba+aran con '%ito dado su alto grado de madure .
76
. la lu de esta teora se deduce que un lder debe conocer los ni#eles de madure0 de los empleados a la "ora de determinar el tipo de lide,ra go que #a a e+ercer. 5o obstante, el lder tambi'n debe tener en cuenta que las personas pueden sufrir grandes #ariaciones de madure en las tareas seg)n las "abilidades o conocimientos que les requiera cada una, de modo que el tipo de lidera go debe ser fle%ible para adaptarse a las circunstancias. .dem$s, no debe ol#idarse de la estructura informal que se establece en cualquier grupo de traba+o, ya que posiblemente tenga que adaptarse a ella, tanto a los grupos como a cada integrante del mismo, puesto que cada persona mostrar$ un ni#el diferente de madure . .s pues, el lder necesita un cierto grado de poder impuesto formalmente por la direccin de la empresa para que su capacidad de influencia y persuasin se produ ca de manera efecti#a. (sto implica que el lder debe estar pendiente de adaptarse al ni#el madurati#o de sus subordinados pero tambi'n de "acer un uso adecuado de su poder. .)n as, nunca deben confundirse los conceptos de liderazgo y poder. , (l lidera go implica la capacidad de influir sobre las formas de actuar o "acer de los indi#iduos para el logro de unos ob+eti#os finales. , (l poder es la autoridad que dota al lder de respeto por parte de los empleados y la capacidad de moti#arles para que cumplan lo que se les comunique. 1ersey, :lanc"ard y 5atemeyer distinguen #arios tipos de poder en los lderes* , 7oder coerciti+o. Se caracteri a por el empleo de un alto ni#el de autoridad ante subordinados con ba+o ni#el de madure :1. , 7oder de cone#i,n. Se trata de un lidera go que me cla las rdenes con la persuasin emocional, y me+ora cuando se da el poder de cone%in. (n este caso, cuando el subordinado aumenta el ni#el de madure 42, necesita una cierta autoridad del lder sobre 'l pero tambi'n un ni#el socioemocional de apoyo. , 7oder de recompensa. (l directi#o ofrece recompensas a sus empleados por los logros conseguidos, lo que les moti#a a esfor arse en el desempe&o de su labor, pasando de esta forma de un ni#el madurati#o 42 a otro m$s maduro. , 7oder de legitimidad. 0uando los empleados se encuentran en un ni#el de madure entre 42 y 4N, el lidera go e+ercido sobre ellos se encuentra entre los ni#eles persuasi#o S2 y participati#o SN. (l poder de legitimidad ayuda al lder en esta situacin para influir sobre las personas y "acerlas partcipes de las decisiones y ob+eti#os que se quieren alcan ar.
Bnidad 0 C
<<
!oder de relaci,n. Se suele dar en la situacin en la que el empleado tiene un ni#el madurati#o 4N y el lder desarrolla el ni#el participati#o SN. Si a esto el lder a&ade la capacidad para desarrollar buenas relaciones con los miembros del equipo, su lidera go tendr$ mayor eficacia. 7oder de informacin. 8e nue#o nos encontramos con una me cla de fases en la que el indi#iduo muestra un ni#el de madure que se encuentra entre los ni#eles 4N y 44 y, como consecuencia, el lder desarrolla los estilos participati#o SN y de capacidad de delegar S4. (n este punto las personas requieren la informacin necesaria de sus lderes para a#an ar en sus resultados. !oder del e%perto. (n este caso el subordinado se encuentra en un ni#el m$%imo de maduracin 44 donde el lder e+erce la capacidad de delegar sus funciones al mismo S4. (l subordinado reconoce a su +efe como un e%perto en cuanto a e%periencia, conocimientos y "abilidades,
. Ca(o( "r4&ti&o(
KCono&i'iento t>&ni&o o 2a#ilidade( (o&iale(L
MM La direccin de la e*presa en la 1ue +rabajas +e /a pedido 1ue escoC jas un nuevo responsable de al*ac-n. "ara ello +e /an presen+ado a dos candida+os. (l pri*ero es 2oa1un MuEo3I 1ue lleva vein+e aEos en la e*presa y conoce cada rincn del al*ac-n pero es un /o*bre soli+ario. a se4unda candida+a es Rosa "-re3I 1ue lleva +res aEos en la e*presaI los co*paEeros con#an en ella y en es+e +ie*po /a de*os+rado una 4ran capacidad para aprender. 6a or4ani3ado un e1uipo de #G+bol para los /ijos de e*pleados aun1ue ella no +iene /ijos. Ade*9s es una *ujer 1ue +ransC *i+e clara*en+e sus opiniones aun1ue puedan no ser a4radables. Con los conoci*ien+os 1ue /as ad1uirido en es+a unidadI N1ui-n crees 1ue sera *9s adecuado para el pues+oP N"or 1u-P
Sol!&i,n MM a *ejor responsable de al*ac-n seria Rosa ya 1ue /a de*os+rado su capacidad de lidera34o y de *o+ivar a sus co*paEerosI 1ue con#an plena*en+e en ella. 6a de*os+rado +ener e*pa+ia ade*9s de o+ras *uc/as /abilidades de lidera34o. "or o+ra par+eI 2oa1unI 1ue es un eJcelen+e +rabajadorI no se relaciona con #acilidad con sus co*paEeros. "or +odo elloI la *ejor candida+a para el pues+o es Rosa.
<F
. Ac+ividades #inales
<@ CONSOLIDACI0N Q. 1H SeEala 1u- +ipo de #unciones direc+ivas son las si4uien+esQ C (nviar una circular a los +rabajadores con el calendario de vacaciones. C C C C C Crear un e1uipo de +rabajo para el con+rol de calidad. Marcar la can+idad de produc+o 1ue /a de producirse para el presen+e aEo. 'ecidir lan3ar un nuevo produc+o al *ercado. Sacar sus acciones a bolsa. Reco4er in#or*acin sobre las ven+as e#ec+uadas en el Gl+i*o *es.
,R N(n 1u- consis+e la dele4acin de #uncionesP N"or 1u- crees 1ue *uc/os je#es +e*en dele4arP NOu- ven+ajas crees 1ue +iene el /ec/o de dele4arP 0R NCu9les son las /abilidades 1ue debe +ener un lderP N"or 1u- es i*por+an+e 1ue el direc+or de la e*presa sea lderP 7R Ra3ona 1u- +ipo de direccin se da en las si4uien+es si+uacionesQ aU as personas del e1uipo +ienen 1ue responsabili3arse de sus +areas. Si una persona #alla repercu+e en el +raC bajo del res+oI pero los *ie*bros del e1uipo son capaces de +rabajar jun+os para alcan3ar sus obje+ivos en cual C 1uier circuns+ancia. bU os *ie*bros del 4rupo *ues+ran des*o+ivacin en su +rabajo. (s+o es debido a 1ue no +ienen unas pau+as *ni*as del +rabajo 1ue deben reali3ar. (l je#e eJis+e pero per*anece en un se4undo plano por1ue no se 1uiere involucrar *9s. cU (l je#e diri4e +odo el +rabajo en e1uipo pero no es capa3 de dele4ar #uncionesI 1uiere +ener en sus *anos el con+rol de +odo lo 1ue ocurra. .Q APLICACI0N Q. 1 MM Redac+a una car+a de presen+acin para una e*presa relacionada con el ciclo #or*a+ivo 1ue es+9s es+udiandoI seEalando a#icionesI 4us+os y cualidades 1ueI en +u opininI puedan predisponer a la persona 1ue la lea para o#recer+e un car4o de responsabilidad en el 1ue /a4an #al+a cier+as cualidades de lder. ,C H (s+udia la or4ani3acin de +u ins+i+u+o o de un caso cercano 1ue cono3cas de al4Gn en+orno e*presarial en el 1ue puedas de+ec+ar di#eren+es +ipos de direccin. Ta*bi-n puedes plan+ear varios casos y eJponer la direccin 1ue posee cada uno de ellos. NCu9l crees 1ue #unciona *ejor y por 1u-P Ra3ona +u respues+a. 0** I*a4ina 1ue *on+as de #or*a au+no*a una e*presa de un sec+or relacionado con +u ciclo #or*a+ivo. In+en+a es+ablecer un or4ani4ra*a jer9r1uico de los pues+os 1ue +endras yI despu-sI +ra+a de es+ablecer el +ipo de direccin y lidera34o en los 1ue +e basaras para cosec/ar buenos resul+ados +an+o produc+ivos co*o socioe*ocionales. 7R In+en+a es+ablecer varios pues+os de +rabajo 1ue puedan eJis+ir en e*presas de sec+ores relacionados con +u ciclo #or*a+ivo y donde +G pudieras in+e4rar+e co*o +rabajador apor+ando +odos +us conoci*ien+os y vala personal. Tra+a de de+allarlos y despu-s es+ablece +u nivel de *adure3 para cada uno de ellos se4Gn la +eora del lidera34o si+uacional de 6ersey y %lanc/ard. NOu- +ipo de direccin sera la *9s adecuada para cada es+ado de *adure3 1ue /as es+ablecidoP Ra3ona +u respues+a. 8** 2Gn+a+e con cinco co*paEeros de clase a los 1ue cono3cas bien y +ra+ad de reconocer en cada uno de voso+ros las posibles cualidades de lidera34o 1ue +en49isI as co*o el pues+o en el 1ue cre-is 1ue desarrollarais *ejor vues+ras /abilidades.
Bnidad 0 C
8;
* Caso #inal
KC,'o inte*rar e'"leado(L n!e3o(
MH Bna e*presa de bebidas re#rescan+es 1uiere a*pliar su *ercado y se es+9 plan+eando o#er+ar nuevos produc+os. a direccin /a pensado o#er+arI ade*9s de las bebidas re#resC can+es 1ue ya se es+9n produC ciendoI ba+idos y 3u*os. "ara ello /an pensado aprovec/ar los canales de dis+ribucin y a*pliar la plan+illa. (n la #9bricaI el direc+or /a reor4ani3ado la disposicin de la *a1uinaria y /a creado nuevos e1uipos de +rabajoI procurando 1ue en cada uno de ellos es+- presen+e al4uno de los e*pleados *9s an+i4uos para 1ue puedan +rans*i+ir a +os nuevos la cul+ura de la e*presa y enseEarles los procedi*ien+os 1ue /an de se4uir. 6as+a 1ue el #unciona*ien+o de la e*presa se nor*aliceI /a decidido 1ueI ade*9s de los o+ros canales de co*unicacin 1ue venan e*ple9ndose en la e*presaI se reunir9n cada )8 das con los je#es de e1uipo para +rans*i+irles nuevas ins+rucciones y para 1ue les in#or*en a su ve3 de los dis+in+os proble*as 1ue puedan sur4ir en el e1uipo de +rabajo. a direccin /a es+ablecido 1ueI jun+o con los nuevos produc+osI incluir9 un pe1ueEo cues+ionario para 1ue los clien+es lo respondan de *anera volun+ariaI con el #in de conocer la acep+acin del produc+o en el *ercado. Ade*9sI /a es+ablecido 1ue los e*pleados ano+en despu-s de cada jornada las di#icul+ades 1ue /ayan podido encon+rar en la produccin. NOu- #unciones de direccin aprecias en el caso an+eriorP
Sol!&i,n MH o pri*ero 1ue se aprecia es 1ue /a /abido una #uncin de plani#icacin. a direccin se /a *arcado co*o obje+ivo a*pliar su *ercado para lo cual /a decidido a*pliar la 4a*a de produc+os 1ue o#er+a aprovec/ando los canales de dis+ribucin y /a planeado con+ra+ar nuevos e*pleados. as principales #unciones de direccin son las si4uien+esQ
C 5uncin de or4ani3acin. (l direc+or de la #9brica /a or4ani3ado la disposicin de la *a1uinariaI /a creado los e1uipos de +rabajo y /a es+ablecido nuevos canales de co*unicacinI ade*9s de *an+ener los an+i4uos. C 5uncin de 4es+in. A +rav-s de la in+e4racin de los nuevos +rabajadores en la e*presaI disponiendo 1ue los an+i4uos e*pleados +rans*i+an la cul+ura e*presarialI es+9 creando 4rupos 1ue conocen c*o reali3ar su +rabajoI lo 1ue #acili+a el cu*pli*ien+o de las obli4aciones por par+e de +oda la plan+illa. C 5uncin de con+rol. (l con+rol para ver el resul+ado de los produc+os se va a reali3ar *edian+e una pe1ueEa encues+a a los clien+es. (l con+rol sobre los *edios de produccin se /ace reco4iendo al #inal de la jornada los in#or*es de inciden+es 1ue cada da +ienen 1ue desarrollar los +rabajadoresI as co*o a +rav-s de la reunin 1uincenal con los je#es de e1uipo.
8<
Ideas clave
Bnidad 0 C
R(FISTA A%DRA
a i*por+ancia
Ios' <alindo <me 'artiendo de la $ase de que uno de los o$jeti%os $"sicos de todo ser (umano de$era ser )construir una %ida con sentido y que le permita gozar de ella), el psiclogo *i(aly +sikszentmi(alyi (a se,alado que )uno de los instrumentos m"s importantes en esta $-squeda lo ofrece la psicologa). *uc(os psiclogos y filsofos (an estudiado ese pro$lema desde los tiempos m"s arcaicos. .ecientemente, el psiclogo /aniel 0oleman (a recogido muc(os de esos estudios y les (a dado un empuje glo$al muy interesante. Su li$ro Enteligencia emocional 123345 se (a con%ertido en una magnfica gua para conseguir !ito en la %ida, en el sentido de felicidad, no de !ito econmico, aunque sus propuestas (an sido utilizadas tam$in por empresas. La importancia del optimismo (a sido demostrada, por ejemplo, a partir de prue$as efectuadas por el psiclogo +... Snyder de la &ni%ersidad de .amas, entre alumnos uni%ersitarios de Estados &nidos. En ese estudio se concluy que el rendimiento acadmico uni%ersitario de un alumno depende m"s de la actitud de este que de su +oe,ciente 6ntelectual 1+65. 7s, %ieron que unos $uenos resultados acadmicos eran o$tenidos m"s por alumnos con una actitud positi%a y optimista 1e%aluados a tra%s de test especiales5 que por alumnos con una $uena nota en el S78 ?Sc"olastic .ptitude 7est@, un test con una ele%ada correlacin con el +oe,ciente 6ntelectual 1el equi%alente a la prue$a de Selecti%idad en Espa,a5.
del
o"ti'i('o
;.
y, aunque puede no ser f"cil, pueden cam$iarse y uno de$e estar siempre dispuesto a mejorarse a s mismo.
o$jeti%os ele%ados y sa$en lo que de$en (acer para alcanzarlos. El -nico factor responsa$le del distinto rendimiento acadmico de estudiantes con similar aptitud intelectual parece ser su ni%el de e!pectati%as). 0oleman a,ade que el optimismo y #a esperanza impiden caer en la apata, la desesperacin o la depresin frente a las ad%ersidades. Los pesimistas consideran que los contratiempos constituyen algo irremedia$le y reaccionan ante la ad%ersidad asumiendo que no (ay nada que ellos puedan (acer para que las cosas salgan mejor y, por tanto, no (acen nada para cam$iar el pro$lema. Los pesimistas y pusil"nimes de$eran tener en cuenta que esa actitud no es algo con #o que se nace y por #o que no se puede (acer nada, sino que es una actitud que podemos cam$iar a cualquier edad. &no mismo es responsa$le de sus propias actitudes
0oleman lo sintetiza de la siguiente forma9 )Es la com$inacin entre talento razona$le y la capacidad de perse%erar ante el fracaso lo que conduce al !ito). Esta -ltima actitud es $"sica en lo que #lama inteligencia emocional que, resumiendo, #a define como la )capacidad de moti%arnos a nosotros mismos, de perse%erar en el empe,o a pesar de las posi$les ,:ustraciones, de controlar #os impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular nuestros propios estados de "nimo, de e%itar que la angustia interfera con nuestras facultades racionales y, por -ltimo -pero no por ello menos importante-, la capacidad de empalizar y confiar en los dem"s). Fuente* .ctitud positi#a ante la #ida y su influencia en el '%ito y la felicidad. >>>.lcc.uma.esRSppggR
-o
Bnidad 6-
F1
1 % La 'oti3a&i,n la#oral
La moti+aci,n es aquella fuer0a que impulsa al indi+iduo a reali0ar una acti+idad o a tener un determinado comportamiento en una situaci,n concreta.
La acti+idad moti+ada se diferencia de la acti+idad instinti+a en que la primera implica #oluntad por parte de quien la reali a6 es decir, e%iste una causa, una ra n o un estmulo que impulsan al indi+iduo a "acer algo #oluntariamente. La moti#acin es de #ital importancia para el desarrollo de cualquier acti#idad por parte del indi#iduo y, por tanto, tambi'n lo es para el desempe&o de sus tareas en el conte%to laboral. (n este $mbito, las empresas tratan de moti#ar a sus empleados para que in#iertan esfuer o e inter's en la reali acin de su traba+o. Si el traba+ador, gracias a su traba+o, encuentra satisfec"as sus propias necesidades y deseos, se implicar$ a)n m$s en las tareas y generar$ un buen clima laboral a su alrededor. Las distintas teoras de la moti#acin establecen dos ni#eles b$sicos* , "i+el primario. 0ubre las necesidades elementales* #estir, comer, beber, etc. , "i+el secundario. 0ubre las necesidades secundarias* reconocimiento social, afecto, prestigio, etc. !ara llegar al segundo ni#el de moti#acin, pre#iamente debe estar cubierto el primero.
Moti3a&i,n "or re&ono&i'iento del
tra#a$o Bna ve3 cubier+as las necesidades priC *arias del +rabajadorI es i*por+an+e cubrir o+ras necesidades co*oI por e$e'"loC (entir(e re&ono&ido en el tra#a$o< El 2e&2o de cubrir el nivel secunC dario puede lle4arI en *uc/as ocasioC nesI a suponer una #uen+e de *o+ivaC cin superior a la 1ue podra apor+ar una co*pensacin econ*ica.
Interna&ional
del
(s+a or4ani3acin #ue creada en el Tratado de Fersalles T)=)=U co*o un or4anis*o especiali3ado de la Dr4ani3acin de !aciones Bnidas. Tiene su sede en Ginebra. Su #in es #o*en+ar la jus+icia social y los derec/os /u*aC nos y la#orale( in+ernacional*en+e reconocidos.
=)
La importancia que en la actualidad las empresas conceden a la moti#acin del traba+ador se percibe por el esfuer o y los recursos que estas in#ierten en reali ar encuestas y estudiar el ni#el de satisfaccin de sus empleados, as como por la formacin que dan a los directi#os con el fin de proporcionarles recursos para moti#ar a sus traba+adores.
Bnidad 7 C
FA
- &l dinero. 5o obstante, en ocasiones, a medida que un traba+ador #a me+orando su estatus econmico disminuye la importancia que le da al dinero. !or tanto, el dinero no moti#ar$ de la misma manera a un traba+ador que tiene sus necesidades cubiertas que a un traba+ador que lo necesita para subsistir. (l reconocimiento dentro de la empresa. /n reconocimiento continuo puede de+ar de ser moti#ador y debe ser proporcional a la tarea reali ada. La responsabilidad sobre el trabajo. (sta debe corresponder con la formacin y las capacidades de cada uno. &l reconocimiento social. /n traba+o #alorado y reconocido por la sociedad es una flente de moti#acin por s mismo.
% Ca(o( "r4&ti&o(
KQ!> ten*o !e 2a&erL MH 2uan acaba de e*pe3ar a +rabajar en una e*presa. e /an con+adoI sin de*asiado de+alleI sus #uncionesI su salarioI el /orarioI e+c. Tras or4ani3ar sus +areasI se /a dado cuen+a de 1ue nadie le /a eJplicado c*o /acerlas. 6a pre4unC +ado a al4Gn co*paEero pero +odos es+9n de*aC siado ocupados co*o para ayudarle. As 1ue se pasa la *aEana buscando a al4Gn responsable 1ue le proporcione in#or*acin sobre c*o reali3ar sus +areas. NCrees 1ue se sen+ir9 *o+ivado en el +rabajoP
Sol!&i,n MM a #al+a de in#or*acin y ayuda por par+e de la e*presa probable*en+e /a4a 1ue 2uan se vaya sin+iendo cada ve3 *9s inse4uro con lo 1ue /ace. (s+a inse4uridad le /ar9 sen+irse des*o+ivado e insaC +is#ec/o en el +rabajo. Si es+a si+uacin se prolon4aseI la des*o+ivacin y la insa+is#accin podran ir en au*en+o. (s+a si+uacin puede evi+arse si el nuevo e*pleado recibe una #or*acin inicial desde el co*ien3o de su ac+ividad en la e*presa.
i" SeEala si son verdaderas o #alsas las si4uien+es a#ir*acionesQ C (l reconoci*ien+o con+inuo puede dejar de ser *o+ivador. C a *o+ivacin de los +rabajadores carece de i*por+ancia. C (l /ec/o de 1ue el buen +rabajo se recono3ca no a#ec+a al rendi*ien+o del +rabajador. A +odas las personas les *o+ivan las *is*as cosas. C "ara los direc+ivos es *uy i*por+an+e 1ue sus +rabajadores es+-n *o+ivados. Todos los +rabajadores deben +ener las *is*as responsabilidades sin +ener en cuen+a sus capacidades.
=6
D /o&a#!lario
Er*ono'ia@ e(t!dio de la &a"a&idad y de la "(i&olo*.a 2!'ana( en rela&i,n con el a*bien+e de +rabajo y con el e1uipo 1ue *aneja el +rabajador.
E(&ala de Ma(la&2 E( !n a!to&!e(tionario &o'"!e(to "or ,, a#ir*aciones sobre los sen+i*ien+os y a&tit!de( !e el tra#a$ador tiene &on re("e&to a (! tra#a$o y !e (ir3e "ara 'edir (! *rado de e(tr>(< Se !tili+a '!&2o en el '!ndo la#oral<
Unidad 6-
6D
los acosadores reconocen en la #ctima y que no perciben en s mismos. (l mo$$ing no se da e%clusi#amente de +efes a subordinados o iguales, sino que tambi'n puede darse de subordinados a +efes. (n el acoso laboral se distinguen #arias fases. (n la fase inicial el acosador no se muestra #iolento, sino m$s bien al contrario* despliega sus capacidades seductoras con la #ctima y su entorno, con el fin de conocer las debilidades de la #ctima y "acer creer al entorno que siempre se "a portado bien con la #ctima. /na #e superada esta primera fase es cuando surge el conflicto6 el enfrentamiento comien a siendo un "ec"o puntual para, posteriormente, ir con#irti'ndose en algo crnico, momento en el que comien a el acoso propiamente dicho. &l acosador "umillar$ y per+udicar$ a su #ctima asign$ndole traba+os muy complicados con el fin de que falle en su desempe&o, o traba+os muy por deba+o de su cualificacin, llegando incluso a ridiculi ar su traba+o delante de compa&eros. 0omo consecuencia del acoso laboral, la #ctima empe ar$ a perder seguridad en s misma y, a partir de este punto, la situacin puede desembocar en gra#es problemas, tanto en el plano psicolgico como en el sociolgico. La mayor parte de las #eces esta situacin culmina en una o #arias ba+as m'dicas y puede incluso pro#ocar la incapacidad laboral por parte de la #ctima. La actitud de la empresa, a la "ora de pre#enir y erradicar estos posibles casos, es crucial.
(l sndro*e de burnout se produce por una sobresa+uracin de +areas. a persona 1ue su#re dic/o sndro*e no es capa3 de reali3ar la +o+alidad de su +rabajoI lo 1ue le produce insa+isC #accin e inse4uridad.
K Keb
Bna de las 4randes "reo&!"a&ione( a&t!ale( en la e*presa son lo( "ro#le'a( de es+r-s y mobbing. os sindica+os /an es+udiado el +e*a en "ro5!ndidad< En la p94ina Re# LLL.u4+.es puedes en&ontrar in5or'a&i,n sobre es+os proC ble*as.
Burnout. (s un sndrome clnico que aparece descrito en psiquiatra en 13=4. 0onsiste en una sobrecarga psicolgica, que incluye agotamiento emocional, actitudes negati#as, falta de reali acin personal, ba+a autoestima, cansancio, estr's, comportamientos paranoides y agresi#os, cefaleas, malestar general, etc. (ste sndrome lo sufren m$s las mu+eres, debido a que en la mayora de los casos son ellas las que tambi'n cargan con las obligaciones dom'sticas y familiares.
::
Las principales causas de este sndrome responden a la falta de recursos por parte del traba+ador para "acer frente a lo que se e%ige de 'l. (sta situacin produce un estado de tensin que termina con#irti'ndose en crnico y pro#ocando cambios de conducta en quien lo padece. /na dificultad a&adida de este sndrome es que quienes lo padecen tienden a negarlo, pues lo #i#en y sufren como un fracaso profesional.
Sol!&i,n M H (l caso descri+o parece corresponder con el de es+r-s laboralI 1ue es una de las principales causas de baja laboral en la ac+ualidad y una de las 4randes preocupaciones de los principales sindica+os y de las e*presas. Se /an inver+ido *uc/os es#uer3os en encon+rar #or*as para solucionarlo y proporcionar a los +rabajadores los recursos necesarios para evi+arloI +ra+ando de *ejorar las condiciones en las 1ue se desarrolla el +rabajo y reduciendo los cos+es 1ue 4enera la baja de un +rabajador.
. Ac+ividades propues+as
,R NCrees 1ue el nG*ero de personas 1ue es+9n de baja por es+r-s laboralI mobbing o burnout /a au*en+ado en los Gl+i*os aEosI o 1ue si*ple*en+e a/ora se conocen *9s es+e +ipo de ries4osP 0I] SeEala si son verdaderas o #alsas las si4uien+es a#ir*acionesQ (l cli*a laboral es el conjun+o de obje+os *a+eriales 1ue rodean a una persona en su en+orno laboral. C (l sndro*e clnico lla*ado burnout se relaciona con un *al+ra+o psicol4ico ejercido por una persona o 4rupo de personas /acia o+ra de *odo direc+o o indirec+o. C (l cli*a laboral depende de *uc/os #ac+ores co*o la #or*a de +rabajar de los direc+ivos y las condiciones #sicas del lu4ar de +rabajo. C as personas 1ue padecen el sndro*e de burnout +ienden a ne4arlo pues+o 1ue lo viven co*o un #racaso pro#esional. C (l acoso laboral o mobbins e^ un +ipo de presin o *al+ra+o psicol4ico 1ue no solo se da en sen+ido ver+ical descenden+eI es decirI de je#es a subordinadosI sino +a*bi-n en sen+ido ver+ical ascenden+e y en sen+ido /ori3on+al.
Bnidad 7C
=8
- % Teor.a( de la 'oti3a&i,n
Las teoras de la moti#acin tratan de descubrir los elementos o estmulos que inciden en la forma de actuar de las personas. Seg)n el grado de moti#acin de una persona, as ser$ su modo de actuacin. Se pueden distinguir dos tipos de teoras de la moti#acin, en funcin del ob+eto de estudio que persiguen* , 2eor6as de contenido. (studian los elementos que moti#an a las personas. , 7eoras de proceso. Se ocupan del proceso de la moti#acin* cmo se de, sarrolla, cu$les son sus posibles orgenes, etc. 8esde el punto de #ista cronolgico, las primeras teoras que se desarrollaron fueron las de contenido.
-<1 A Teor.a( de &ontenido (stas teoras acent)an la importancia de los factores de la personalidad "umana, puesto que estos determinan la forma de reali ar las tareas y la energa con la que se desarrollan. 8e esta forma, tratan de anali ar las necesidades y los refuer os relacionados con la actuacin de las personas en el entorno laboral. (ntre las teoras de contenido se pueden destacar las desarrolladas por los siguientes autores* , :aslo@. 7eora de la +erarqua de necesidades. , Her0berg. 7eora bifactorial. , :cClelland. 7eora de las necesidades aprendidas.
Ma(loR@ Teor.a de la $erar !.a de ne&e(idade( E1?=-F (n su obra *oti%acin y personalidad, 4aslo> define la moti#acin como un con+unto de necesidades del indi+iduo jerarqui0adas en forma de pir5mide, seg)n la importancia que cada persona les concede en funcin de sus circunstancias.
Focabulario
Re5!er+o(@ conduc+as o acciones "or par+e del je#eI direc+ivo o lder !e tratan de pre*iar los es#uer3os reali3adosI la consecucin de o#$eti3o( y los buenos resul+ados alcan3ados por sus e*pleados en su pues+o de +rabajo.
=;
.s, en la parte inferior de la pir$mide est$n las necesidades m$s b$sicas del indi#iduo y en el ni#el superior se sit)an sus )ltimos deseos o aspiraciones, ya que el af$n de superacin es intrnseco al ser "umano.
2erar1ua de necesidades de los individuos se4Gn la +eora de MasloL.
Las necesidades +erarqui adas que 4aslo> ubica en la pir$mide en orden ascendente, seg)n el grado de moti#acin y dificultad, son las siguientes* , "ecesidades fisiol,gicas. Son las m$s b$sicas, ya que son necesidades imprescindibles para la super#i#encia "umana* alimentarse, saciar la sed, mantener una temperatura corporal adecuada, etc. , "ecesidades de seguridad. Son aquellas que pretenden proteger a la persona de los posibles peligros a los que se e%pone. 0omo e+emplo de necesidades de seguridad se puede citar la necesidad de estabilidad laboral. , "ecesidades sociales. (l ser "umano necesita sentirse acompa&ado de otras personas, ser partcipe de un grupo social, dar y recibir afecto, #i#ir en relacin con otros, comunicarse y entablar amistad. , "ecesidades de reconocimiento o estima. La persona necesita sentirse reconocida y estimada, no solo por su grupo social, sino tambi'n por s mismo. Las necesidades de reconocimiento o estima incluyen la auto#a,loracin y el respeto "acia uno mismo. , "ecesidades de autorreali0aci,n. 7ambi'n se denominan necesidades de autoactuali acin o autosuperacin y son las )ltimas en la pir$mide. (n este ni#el, las personas intentan desarrollar todo su potencial, su creati#idad y su talento. 8e esta forma pretenden alcan ar el ni#el m$%imo de sus capacidades personales. Seg)n 4aslo>, para moti#ar a las personas es necesario conocer el ni#el +er$rquico en el que se encuentran sus necesidades, para establecer estmulos relacionados con dic"o ni#el o con un ni#el inmediatamente superior en la escala.
Bnidad 7 C
63
Her+#er*@ Teor.a #i5a&torial E1?8=F (ste autor se basa en dos factores relacionados con la moti#acin* , 3actores de higiene, asociados con la insatisfaccin. , 3actores moti+adores, asociados con la satisfaccin. Seg)n 1er berg debe e%istir un equilibrio entre los factores de "igiene y los moti#adores. Si una persona traba+a en unas condiciones de "igiene inadecuadas ?calor e%cesi#o e inadecuado clima laboral en el puesto de traba+o@, se sentir$ muy insatisfec"a con su traba+o. Si esas condiciones me+oran, esto no asegura la satisfaccin de la persona. , Los factores de higiene se dan en el entorno donde las personas desarro llan su traba+o, siendo e%ternos al mismo. (st$n asociados a la insatisfac cin. (ntre otros se pueden citar* 9 Las condiciones de traba+o. 9 Los sueldos y salarios. 9 La relacin con los compa&eros y +efes. 9 La cultura de la empresa. 9 Las normas que rigen el traba+o diario. 9 La seguridad en el entorno laboral. 9 La pri#acidad. , Los factores moti+adores se centran en el contenido del traba+o, en las tareas que se #an a desarrollar, por lo que son internos al mismo. 0omo se "a se&alado anteriormente, son la causa principal de satisfaccin. 1er berg enumera los siguientes* 9 (l reconocimiento. 9 Las responsabilidades. 9 (l crecimiento personal en el traba+o. 9 (l progreso y el logro. 9 (l traba+o. 1er berg afirma que los factores asociados con la satisfaccin en el puesto de traba+o est$n separados y son diferentes de los que conlle#an insatisfaccin. ."ora bien, la supresin de los factores de insatisfaccin puede me+orar las condiciones en el traba+o pero no asegura la moti#acin. 8ic"o de otra manera, el "ec"o de que los factores de "igiene sean adecuados, no garanti a la satisfaccin de los traba+adores, puesto que la )nica forma de satisfacerlos es desarrollando elementos moti#adores que aumenten su satisfaccin en el puesto de traba+o. .unque una persona tenga un salario muy alto, si no se siente identificada con el traba+o que reali a, no se sentir$ moti#ada y tender$ a sentirse frustrada.
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(sta teora establece que muc"as de las necesidades de los indi#iduos se aprenden o se adquieren en su interaccin con el ambiente social y cultural. .s encontraremos personas con diferentes grados de necesidades en funcin de las conductas que "an aprendido y obser#ado en los entornos donde "an con#i#ido a lo largo del tiempo. :cClelland denomina moti%ador a aquella necesidad o necesidades que determinan la forma de comportarse de una persona. (n concreto, las personas pueden actuar en funcin de cuatro factores moti#adores* , :oti+ador de afiliaci,n. (s aquel que lle#a a las personas a desarrollar relaciones de cordialidad y satisfaccin con otras personas. La persona necesita sentirse parte de un grupo y, de esta forma, sentirse apreciado y estimado por los otros. , :oti+ador de logro. Se trata del impulso que mue#e a las personas a actuar en busca del mayor '%ito en todo aquello que desarrollan. , :oti+ador de poder. (s el deseo del indi#iduo de controlar a los dem$s y al entorno que les rodea, adquiriendo la potestad para modificar situaciones. (l poder que e+erce puede ser personal, cuando se trata de influir o controlar a las personas, o sociali ado, cuando utili a su poder para beneficio de su equipo y de la empresa. , :oti+ador de la competencia. La persona desea obtener los me+ores resultados en las tareas que reali a y as poder diferenciarse de otros que est$n en su mismo puesto de traba+o. Los diferentes tipos de moti#acin de las personas #an a determinar sus e%pectati#as laborales. !or eso, esta teora es muy )til a la "ora de "acer una seleccin de personal ?donde se buscar$n personas con distintas e%pectati#as laborales en funcin de las caractersticas especficas de cada puesto de traba+o@ y a la "ora de "acer promociones laborales entre los traba+adores de una organi acin.
Teor.a( de "ro&e(o (stas teoras tratan de anali ar el desarrollo de la moti#acin en el puesto de traba+o. (ntre las teoras de proceso se pueden destacar las desarrolladas por los siguientes autores* , !room. 7eora de la e%pectati#a. , LocMe. 7eora de la finalidad. , $dams. 7eora de la equidad o +usticia laboral. /roo'@ Teor.a de la eJ"e&tati3a E1?=6F Seg)n este autor, la moti#acin de una persona en el entorno laboral depende de los logros u objeti+os que quiere alcan ar en su traba+o y de las probabilidades reales de llegar a conseguirlos. (sta teora incide en la percepcin sub+eti#a del traba+ador sobre la posibilidad de que su forma de actuar o traba+ar conlle#e la consecucin de un determinado resultado.
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(n palabras de Troom* La gente se sentir" moti%ada a realizar #as cosas a fa%or del cumplimiento de una meta si est" con%encida del %alor de esta y si comprue$a que sus acciones contri$uir"n efecti%amente a alcanzarla. ."ora bien, el resultado final no solamente depender$ del esfuer o reali ado por la persona, sino que tambi'n influyen #ariables e%ternas al traba+ador que no est$n ba+o su control. 8e esta forma, los traba+adores se esfuer an en traba+ar de determinada manera con la e%pectati#a de conseguir ciertos resultados. (l esfuer o que desarrollan depender$ de #arios factores* , La significati#idad que para el su+eto tenga la recompensa a sus logros y las probabilidades que e%isten de conseguirla. , La probabilidad de conseguir el resultado deseado en t'rminos de crecimiento profesional y personal. Lo&Qe@ Teor.a de la 5inalidad E1?=;F LocMe afirma que la moti#acin que el traba+ador demuestra en su puesto de traba+o es un acto consciente y que su ni+el de esfuer0o o e+ecucin estar$ en funci,n del ni+el de dificultad de las metas que se proponga alcan ar. (n la actualidad, esta teora se est$ aplicando en los departamentos de gestin de recursos "umanos porque permite definir claramente los ob+eti#os que se asignan a los traba+adores y persuadirles para que los acepten y traba+en para conseguirlos, adecuando dic"os ob+eti#os a las caractersticas particulares de los indi#iduos en t'rminos de "abilidades, conocimientos y actitudes. Ada'(@ Teor.a de la e !idad o $!(ti&ia la#oral E1?=7F La teora de .dams a&ade a las anteriores la #aloracin de las personas respecto a la relaci,n entre los esfuer0os que emplean en la consecucin de los ob+eti#os y las recompensas obtenidas por esos logros. !ara ello, comparan las recompensas que obtienen indi#idualmente de manos de la empresa ?ni#el interno@ con las obtenidas por sus compa&eros dentro de la empresa o por traba+adores de su ni#el en otras empresas de la competencia ?ni#el e%terno@. 0omo consecuencia de tales comparaciones, las personas adquieren percepciones personales acerca de la +usticia e imparcialidad con que se tratan sus logros en su entorno de traba+o. (stas percepciones tienen una gran rele#ancia en la moti#acin laboral. Si la percepcin del indi#iduo respecto del esfuer o personal aportado y los resultados obtenidos es igual a la de sus compa&eros, la persona considerar$ que se da un equilibrio entre ambos y estar$ moti#ado. 8e lo contrario, si e%iste un desequilibrio por sentirse recompensado, en e%ceso o por defecto, la persona sufrir$ desmoti#acin. !or e+emplo, si alguien siente que se le reconocen sus esfuer os y que se le recompensa en salario econmico en la misma medida que a sus compa&eros, se sentir$ moti#ado, pero si #e que otro compa&ero est$ siendo me+or retribuido que 'l se sentir$ desmoti#ado.
E(tilo( de &o'"orta'iento y a(erti3idad a a(erti3idad (e encuen+ra a &a#allo entre !n co*por+a*ien+o pasivoI en el 1ue la persona pre#iere no recla*ar sus derec/osI y uno a4resivoI en el 1ue la persona o#ende y /iere a los de*9s a la /ora de recla*ar sus derec/os.
as +eoras de proceso es+udian el proceso de *o+ivacin de la persona en su pues+o de +rabajo desde el pun+o de vis+a de sus eJpec+a+ivasI de la #inalidad perse4uida y de la jusC +icia laboral.
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A(erti3idad !o se debe con#undir asertividad con +abilidades sociales. Se puede decir 1ue la aser+ividad es una /abilidad social carac+eri3ada por desarrollar co*por+a*ien+os y pensa*ien+os 1ue pre+enden de#ender los derec/os proC pios dentro de un e1uilibrio en el 1ue no se coar+e la liber+ad de los o+ros ni se les o#enda.
KSe "!ede entrenar la a(erti3idadL a aser+ividad "!ede 'e$orar(e 'ediante entrena'iento "or tratar(e de una 2a#ilidad /u*ana. (Jis+en conC sul+oras especiali3adas en el deno*inaC do entrenamiento asertivo- 1ue es a1uel 1ue desarrolla +-cnicas para el desarrollo de la aser+ividad. Ta*bi-n eJis+e el lla*ado entrenamiento en +abilidades sociales pero en es+e caso no solo se +rabaja la aser+ividad sino el &on$!nto de /abilidades personales de car9c+er social suscep+ibles de *ejorar.
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(n general, una persona aserti#a debe* , , , , 4ostrar satisfaccin con su traba+o. 0omunicar su disconformidad cuando e%ista, y buscar soluciones. 7omar la iniciati#a cuando cree que algo no #a bien. 1acerse responsable de sus actos, traba+ando en todo momento con su equipo para alcan ar las metas propuestas.
>> Ca(o( "r4&ti&o( (*presas de Trabajo Te*poral T(TTU
(*presas 1ue ponen a disposicin de o+rasI +rabajadores por un +ie*po conC cre+o de pres+acin de sus servicios.
La de('oti3a&i,n de R!t2 MM Ru+/ +rabaja desde /ace un aEo en el depar+aC *en+o de personal de una 4ran e*presa del sec+or de las Ar+es Gr9#icas. Su encar4ado le ase4ur duran+e el proceso de seleccin 1ue el pri*er aEo de +rabajo sera con+ra+ada por *edio de (TT y 1ue +ranscurrido ese aEo la in+e4raran en plan+illa. (n las Gl+i*as se*anasI la e*presa /a con+ra+ado a seis personas nuevas y Ru+/ /a solici+ado su conC +ra+o inde#inido peroI se4Gn el direc+orI no pueden con+ra+arla /as+a 1ue no prejubilen a al4uien. An+e la ne4a+ivaI Ru+/ le /a co*unicado 1ue se sien+e in#ravaloradaI 1ue despu-s de un aEo de in+enso +rabajo con lar4as jornadas laborales sus es#uer3os no son reco*pensados y 1ue su valia pro#esional no es reconocida. NOu- ele*en+os des*o+ivadores encuen+rasP
Sol!&i,n MM a des*o+ivacin de Ru+/ es jus+i#icada. os principales ele*en+os des*o+ivadores 1ue se encuen+ran son 1ue su responsable no es+9 +eniendo en cuen+a su si+uacin personalI sus aspiraciones y necesidades personalesI co*o sen+irse bien reco*pensada econ*ica*en+e y reconocida por su +rabajo.
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Di5eren&ia( entre la &ond!&ta 'oti3ada y la &ond!&ta 5r!(trada (n el si4uien+e cuadro se pueden o#(er3ar la( di5eren&ia( entre Ea conduc+a #rus+rada y la *o+ivada. Mo+ivada Fr!(trada
a persona alcan3a los obje+ivos. Sien+e sa+is#acci n al conse4uirlo s. !o +iende a la a4resividad. Ac+Ga de #or*a abier+a y #leJible
Reacciona para solven+ar obs+9culos. Se sa+is#ace cuando desaparecen. Tiende a la a4resividad. Ac+Ga de #or*a +ensa.
La frustracin es un estado de tensin emocional que se produce cuando e%isten barreras u obst$culos que se interponen en la consecucin de un ob+eti#o. Si el obst$culo es f$cil de superar no aparece la frustracin6 esta solo se produce cuando el obst$culo es lo suficientemente importante como para impedir que se alcance el ob+eti#o, lo que conduce a un sentimiento de impotencia. La tolerancia a la frustracin es diferente en cada persona. La intensidad de este sentimiento puede aumentar o disminuir seg)n la percepcin y actitud que la persona muestre "acia ella. .s como cada #e es m$s frecuente encontrar a directi#os interesados en la moti#acin de sus empleados, la frustracin y las consecuencias de la misma en sus traba+adores no les preocupa en la misma medida. 5o obstante, debe tenerse en cuenta que la frustracin es un elemento muy importante, ya que muc"os problemas responden, no tanto a la carencia de factores moti#adores, sino a la e%istencia de frustraciones personales.
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1ay personas que se adaptan m$s f$cilmente a una situacin frustrante y son capaces de sobrelle#arla e, incluso, de superarla con el tiempo. Sin embargo, cuando el grado de frustracin es muy ele#ado y la persona no puede superarlo, puede desembocar en situaciones emocionales tensas y enfermedades* depresin, ataques de ansiedad, fobias, p'rdida o incremento de apetito, agresi#idad, etc. (n el $mbito laboral, las frustraciones pro#ocan situaciones tensas y molestas que generan un clima laboral desagradable, tanto para la persona frustrada como para sus compa&eros de traba+o. !or eso es tan importante superar las frustraciones como pre#enirlas antes de que apare can. Si se detecta que un compa&ero de traba+o o de otro entorno siente frustracin porque muestra des$nimo, tiene una conducta incontrolada o agresi#a, etc., lo me+or que se puede "acer es proporcionarle ayuda. 4ostr$ndole apoyo y escuc"ando sus problemas de manera acti#a se puede conseguir que se desa"ogue y e%plique los moti#os de su estado. . partir de ese momento, se pueden buscar soluciones. (n caso de que la frustracin sea un problema propio se pueden tomar algunas medidas* , Ententar pre#enir las situaciones que generan frustracin. , .nali ar con profundidad la situacin frustrante y tratar de #erla desde un punto de #ista positi#o. , Empedir influencias e%ternas en el modo personal de actuar. , (#itar comportamientos agresi#os. , :uscar apoyo en el equipo de traba+o. , (stablecer metas personales que tengan como finalidad mantener o incrementar el ni#el de autoestima. , 8esarrollar un plan de accin personal para superar la frustracin.
Conocerse es i*por+an+e Bna buena #or*a de evi+ar la #rus+raC cin es el au+oconoci*ien+o_ si la perC sona se conoce a s *is*aI conoce sus capacidades y /abilidades y sabe &,'o sacar par+ido de ellasI podr9 *arcarse *e+as alcan3ables evi+ando con ello la #rus+racin.
M M Tu co*paEero de +rabajo se sien+e #rus+radoI piensa 1ue nada de lo 1ue /abia pro4ra*ado para su #u+uro es+9 a su alcance y 1ue sus planes no /an lle4ado al #in deseado. (s+o /a /ec/o 1ue poco a poco es+- *9s
irascibleI reaccione de *alos *odos an+e cual1uier inconvenien+eI suba la vo3 a sus co*paEerosI e incluso a +iI 1ue +e considera un a*i4o. NCrees 1ue puedes ayudarleP NOu- solucin le proponesP
Sol!&i,n MM a *ejor solucin sera 1ue aprendiera a conocerseI bas9ndose en sus /abilidades y capacidades. 'ebera replan+earse 1upre+ende lo4rar y saber 1u- necesi+a para lo4rarlo. A par+ir de a/ debe +rabajar por alcan3ar esa nueva *e+aI pero con *9s +ran1uilidad y pidiendo ayuda en caso necesario.
GF
. Ac+ividades #inales
.Q CONSOLIDACI0N Q. 1H 'i si son verdaderas o #alsas las si4uien+es a#ir*aciones sobre la *o+ivacinQ C a *o+ivacin no a#ec+a al rendi*ien+o de los +rabajadores. C o Gnico 1ue *o+iva al ser /u*ano en el +rabajo es el dinero. C Bn +rabajador *o+ivado es *9s produc+ivo 1ue uno des*o+ivado. C Bna #or*a de *o+ivar a los +rabajadores es /aci-ndoles par+cipes de las decisiones. C a DIT persi4ue el bienes+ar de los +rabajadores. 2" NOu- ele*en+os desarrollan las +eoras *o+ivacionalesP NOu- di#erencias eJis+en en+re ellasP 0R SeEala 1u- a#ir*aciones responden a un caso de burnout y cu9les a una si+uacin de acoso laboral. C :o puedo m.s- necesito unas vacaciones. C C C C C Me +an trasladado a un despac+o sin compa;eros & sin tener nada !ue +acer. :o me da tiempo a comer ning"n da- siempre tengo demasiadas cosas pendientes. <odo el traba5o !ue tengo es urgente- no s por dnde empezar. =an conseguido !ue no me +able nadie en la oficina. /igo traba5ando incluso durante las vacaciones.
<@ APLICACI0N Q. IH "edro lleva 1uince aEos en la *is*a e*presa. `l+i*a*en+e su rendi*ien+o /a descendido y su je#e de seccin cree 1ue le debe de es+ar pasando al4o. (l je#e lla*a a "edro a su despac/o para 1ue le eJpli1ue las ra3ones de es+e ca*bio. "edro le co*en+a 1ue no le ocurre nadaI 1ue pasa de*asiado +ie*po delan+e del ordenador y 1ue le escuecen los ojos. NOu- proble*a crees 1ue /ayP NC*o podra solucionarseP ,R 2ai*e lleva cua+ro *eses +rabajando en la e*presa 5 DRI?I S . (s licenciado en (cono*a y #ue con+ra+ado en el depar+a*en+o de con+abilidad de la e*presa. Su je#e in*edia+o llevaba *uc/os aEos en la e*presaI /aba e*pe3ado co*o con+able a los ): aEos yI poco a pocoI /aba ido ascendiendo /as+a lle4ar a je#e del depar+a*en+o. Cuando 2ai*e lle4I su je#e valoraba *uc/o su +rabajo y se vana4loriaba de +ener a al4uien +an preparado co*o -l. Al poco +ie*poI 2ai*e se encon+r con un proble*a de con+abilidad 1ue no supo resolver y acudi a -l. 'esde en+oncesI el je#e /a ido asi4nando a 2ai*e labores cada ve3 *9s sencillas e incluso /ay das en 1ue no +iene nada 1ue /acer. NOu- crees 1ue es+9 ocurriendoP 0R Bna #r*ula 1ue +rabaja el desarrollo de la aser+ividad es a1uella en la 1ue se reconoce el valor de o+ra persona en el dese*peEo de sus ac+ividades. SeEala si las si4uien+es ac+i+udes son aser+ivas. aU AnaQ >oberto- ?puedes ir a +acer la compra1 <engo !ue terminar un traba5o para ma;ana & tendr !ue !uedarme +asta m.s tarde en la oficina. @legar mu& cansada a casa & la nevera est. vaca. Adem.s- seguro !ue no me va dar tiempo a llegar al mercado. bU AnaQ S- !ue est.s mu& cansado por!ue +o& +as estado traba5ando fuera de la oficina & +as tenido !ue +acer bastantes 4ilmetros en coc+e. $l director debera tratar de no sobrecargaros de traba5o cuando tenis !ue estar fuera. Aun!ue s !ue en un da como +o& es muc+o pedir- ?podras acercarte a +acer algo de compra1 Me +e dado cuenta de !ue la nevera est. casi vaca. /i !uieres- cuando llegue- &o me ocupo de la cena.
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S Ca(o 5inal
La i'"ortan&ia de 'oti3ar a lo( tra#a$adore( MH a e*presa I!S'RA I S /a con+ra+ado a un nuevo direc+or para el depar+a*en+o de recursos /u*anos. (s un direc+ivo joven 1ue /a reali3ado recien+e*en+e un curso sobre *o+ivacin laboralI por lo 1ue lle4a dispues+o a 4enerar un cli*a de +rabajo 1ue es+i*ule a los +rabajadores y les /a4a acudir al +rabajo *9s *o+ivados. (l nuevo direc+or sabe 1ue para *ejorar el cli*a laboral lo pri*ero 1ue debe /acer es saber c*o se sien+en los +rabaC jadoresI 1u- piensan 1ue no #uncionaI c*o se llevan en+re los co*paEerosI c*o #uncionan las vas de co*unicacinI e+c. 6a preparado un cues+ionario y /a pedido a los represen+an+es de los +rabajadores 1ue lo dis+ribuyan y recojan las respues+as. Bna ve3 anali3ado el cues+ionarioI el direc+or de+ec+a 1ue /ay 4raves proble*as in+erpersonales debido a 1ue al4unos de los je#es de 4rupo en#ren+an a unos 4rupos con o+ros por1ue creen 1ue las rivalidades en+re co*paEeros pueden #avorecerles. Ta*bi-n observa 1ue al4unos +rabajadores se 1uejan de 1ueI aun1ue por ley la reali3acin de /oras eJ+raordinarias es volunC +ariaI al4unos *andos in+er*edios y co*paEeros presionan para 1ue se /a4anI a*ena3ando con el despidoI acosando al 1ue se nie4aI e+c. (n lo rela+ivo al lu4ar de +rabajoI las salas es+9n llenas de cables por el sueloI carpe+as con papeles por +odas par+es y +ienen *ala ilu*inacin. "or o+ra par+eI observa 1ue la *ayora de los ordenadores no cuen+an con pro+ec+ores de pan+alla y 1ue las sillas y las *esas no son las *9s adecua das. Ade*9sI en verano /ace de*asiado calor y en invierno de*asiado #roI pues el aire acondicionado y la cale#accin paran a las seis de la +arde aun1ue es+- +rabajando el +urno de +arde. "or Gl+i*oI los +rabaja dores sien+en 1ue su +rabajo no es valorado y 1ue las eJi4encias y ur4encias son con+inuas. (n vis+a del resul+ado de la encues+aI el direc+or lle4a a la conclusin de 1ue la e*presa necesi+a sanear por co*ple+o el a*bien+e laboral si 1uiere au*en+ar la sa+is#accinI la *o+ivacin y el rendi*ien+o de los +rabajadoresI y en Gl+i*a ins+anciaI la produc+ividad de la e*presa. NOu- *edidas crees 1ue deberan +o*arse desde el depar+a*en+o de recursos /u*anosP
Sol!&i,n MM as condiciones de +rabajo de la e*presa I!S'RA I S son real*en+e inadecuadas. a solucin sera /acer una rees+ruc+uracin de la plan+illa e i*plan+ar un nuevo *odelo de 4es+inI eli*inando ac+i+udes 1ue 4eneren en#ren+a*ien+os en+re co*paEerosI con+rolando la ac+i+ud de esos *andos in+er*edios 1ueI abusando de su au+oridadI presionan para 4enerar con ello un a*bien+e de co*pe+i+ividad insano. 'eberan resolverse i4ual*en+e los proble*as del a*bien+e laboral 1ue se seEalan en el casoI /aciendo 1ue #uncionen el +ie*po 1ue sea necesario la cale#accinI el aire acondicionadoI e+c. creando unas condiciones adecuadas 1ue ase4uren a los +rabajadores el dese*peEo de su ac+ividad en un en+orno saludable. Ade*9s son necesarias +an+o la desaparicin de los cables y la ilu*inacin inadecuadaI co*o la i*plan+acin de pan+allas pro+ec+oras en +odos los e1uipos. Solucionadas +odas es+as cues+ionesI se podra pasar a u+ili3ar +-cnicas de #or*acin para los je#es de 4rupo y +-cnicas de *o+ivacin para los +rabajadoresI supervisando *uy de cerca el cu*pli*ien+o de los obje+ivos de es+a #or*acin.
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Ideas clave
Bnidad 7C
@os tribunales
aceptan una media del 2AB planteadas
n informe europeo, difundido en una jornada de &08, ase%era que cerca de dos millones de tra$ajadores espa,oles sufren acoso psicolgico. Los tri$unales de justicia espa,oles aceptan una media del <4= de las demandas judiciales interpuestas por acoso psicolgico en el tra$ajo o mobbing, seg-n un informe de #a >undacin Europea para #a *ejora de las +ondiciones de ?ida y 8ra$ajo que se (a dado a conocer en una jornada organizada en Santander por el 0a$inete de Salud La$oral de &08 en +anta$ria. El mencionado informe aclara que el mobbing, trmino anglosajn con el que se identifica el acoso moral o psicolgico en los centros de tra$ajo, afecta en Espa,a a unos dos millones de tra$ajadores y al
'o##in*
3= de la po$lacin acti%a europea, tras su$rayar la importancia de que los tri$unales de justicia sienten jurisprudencia en este fenmeno la$oral porque )la propia Ley de 're%encin de .iesgos La$orales no reconoce el acoso moral de forma especfca y, por tanto, no est" tipificado ni es sanciona$le). Los datos del mencionado informe de #a >undacin Europea para la *ejora de las +ondiciones de ?ida y de 8ra$ajo aclara que #a mayor parte de las demandas planteadas por mobbing se relacionan con indemnizaciones por e!tincin de los contratos de tra$ajo, de las que un @A= son estimadas por ios tri$unales de justiciaB un C@= de ellas reclaman el acoso moral la$oral como contingencia profesional, de #as que un A<= son aceptadasB y otro C2= corresponden a reclama-
R(FISTA A%DRA
ciones por despido, de las que un <D= son estimadas. El resto de #as demandas judiciales por mobbing se referen a la tutela de derec(os fundamentales frente a conductas de acoso moral 1un 2D=5, al derec(o a perci$ir alg-n tipo de indemnizacin por da,os y perjuicios morales 1otro 2D=5 y las dem"s a otros tipos de reclamaciones no especificadas por el informe del organismo comunitario. En la jornada se precis que los principales sntomas o$ser%ados en %ctimas del acoso moral en el tra$ajo son #a ansiedad, prdida de autoestima, -lceras gastrointestinales y depresiones. >>>.ugt.esRmobbingRmobbing."tml 10 de febrero de 2006
. Ac+ividades
) M M NOu- solucin propondras si en +u e*presa se diera un caso de mobbingl 2" Inves+i4a acerca de las asociaciones a las 1ue pueden acudir las vic+i*as de mobbing y el +ipo de servicios 1ue pres+an. 0CC Inves+i4a sobre la 5undacin (uropea para la Mejora de las Condiciones de Fida y Trabajo. SeEala cu9l es su #inalidadI cu9ndo se #or* y con 1u- obje+ivos. 2" NConoces al4Gn caso cercano de mobbins1 Si +u respues+a es a#ir*a+ivaI +ra+a de eJplicar de 1u- #or*a a#ec+a es+a si+uacin a la vida personal del +rabajador.
Bnidad 8 C
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Co'"eten&ia Se*Tn Anne Marelli en su obra 6ntroduccin al an.lisis & desarrollo de modelos de competencias- la competencia es la RcapacidadI suscep+ible de ser *edidaI necesaria para reali3ar un tra#a$o e#ica3*en+eI es decirI para producir los resul+ados deseados por la or4ani3acinR. (l an9lisis de co*pe+encias +iene por obje+o iden+i#icar los conoci*ien+osI las des+re3asI las /abilidades y los co*C por+a*ien+os e(ti'!lante( 1ue los e*pleados deben de*os+rar para 1ue la or4ani3acin alcance sus *e+as y obje+ivos.
$l mtodo
Recien+e pelcula espaEola diri4ida por
Marcelo "iEeyro en la 1ue puede obserC varse un *-+odo de seleccin de persoC nal si*ilar al de co*pe+enciasQ el *-+odo Grn/ol*. a pelcula presen+a a oc/o candida+os 1ue op+an a un puesC +o de +rabajo en una 4ran e*presa y *ues+ra /as+a dnde son capaces de lle4ar por conse4uirlo.
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De(arrollo de la( &o'"eten&ia( os ele*en+os necesarios para de(arrollar la( &o'"eten&ia( "er(onale( en el dese*peEo del pues+o de +rabajo sonQ SaberQ conoci*ien+os +ericos necesaC rios para reali3ar el +rabajo. Saber /acerQ /abilidades 1ue per*i+en poner en pr9c+ica sus conoci*ien+os. Saber es+arQ ac+i+udes personales idneas para el dese*peEo del pues+o de +rabajo. C Ouerer /acerQ *o+ivacin por las +areas. "oder /acerQ posibilidades personales y del entorno la#oral 1ue pueden #avorecer o no el dese*peEo del +rabajo.
."ora bien, para poseer una competencia se puede necesitar un )nico tipo de conocimiento terico, una destre a, una "abilidad o un comportamiento concreto, o bien una combinacin de todos ellos. (sto depende de lo que se entienda por comportamiento efica o competencia susceptible de ser imitada en cada circunstancia. La seleccin de personal por competencias trata de buscar personas con perfiles competenciales prefi+ados para un puesto concreto. (sto requiere "acer una #aloracin pre#ia del puesto de traba+o y de las aportaciones que los traba+adores deben proporcionar a la "ora de desempe&ar su funcin. 8e esta forma, se define el con+unto de competencias necesarias que requiere cada puesto de traba+o en esa organi acin, ya que el perfil requerido para un mismo puesto de traba+o puede #ariar de unas empresas a otras. (ste tipo de seleccin supone la #aloracin no solo de la preparacin acad'mica y pr$ctica de los candidatos sino, en mayor medida, de sus capacidades y "abilidades personales. (sto puede moti#ar a los candidatos durante el proceso selecti#o, incluso antes de que "ayan sido seleccionados. 4ediante este m'todo selecti#o se buscan personas con ciertos comportamientos* empatia, aserti#idad, fle%ibilidad, ganas de traba+ar, entusiasmo en la reali acin de las tareas, orientacin personal "acia los ob+eti#os, capacidad de traba+o en equipo, capacidad de adaptarse a los posibles cambios de la empresa, etc. !ara descubrir las competencias y capacidades personales de los candidatos en los procesos de seleccin, las personas que reali an las entre#istas les "acen preguntas basadas en "ec"os reales con el fin de conocer la forma de actuar del candidato. 8e este modo, se pueden identificar las competencias y capacidades personales del indi#iduo que opta al puesto de traba+o.
AA Ca(o( "r4&ti&o( La( &o'"eten&ia( de Ro&i, MH Roco es licenciada en Sociolo4a y +rabaja en el depar+a*en+o de relaciones eJ+ernas de una univerC sidad privada. (l depar+a*en+o de recursos /u*anos de su universidad /a enviado un co*unicado por correo elec+rnico a +odos los e*pleados en el 1ue les invi+aI bajo la aprobacin i*prescindible de sus respec+ivos superioresI a presen+arse a un proceso de seleccin para un pues+o vacan+e en +al depar+aC *en+o. Roco cree poseer la preparacin y las condiciones re1ueridas para dese*peEar ese pues+o. Roco se sorprende al co*probar 1ue su responsable /a enviado un in#or*e en el 1ue a#ir*a 1ue ella no posee la preparacin adecuada. NOu- puede /acer RocoP
Sol!&i,n M M Roco cu*ple con los re1uisi+os re1ueridos. "uede personarse en el depar+a*en+o de recursos /u*anos y pedir 1ue co*prueben su adecuacin al pues+o *edian+e una en+revis+a por co*pe+encias.
Bnidad 8 C
;-
/ /o&a#!lario
Mentor o mentoring: 5i*!ra eJterna a la e*presa cuyo obje+ivo es desarrollar cier+as /abilidades en una persona. (n el caso de los direc+ivosI pre+ende desarrollar #unda*en+al*en+e sus /abilidades sociales para ayudarles a conver+irse en lderes.
KC,'o (e 'odelan lo( &o'"orta'iento( de la( "er(ona( en !na or*ani+a&i,nL 'os psiclo4os con+e*por9neosI Fan Maanen y Sc/einI /an anali3ado los proC 4ra*as de #ien3enida de la( e*presas y /an descri+o los di#eren+es *odos en 1ue +iende a in+e4rar a sus nuevos e'"leado( en la cul+ura e*presarial. (s+o se reali3a *edian+e +9c+icas de sociali3acin 1ueI adap+adas a las personas y a las ac+i+uC des laborales perse4uidas por la e*preC saI per*i+en *odelar el co*por+a*ienC +o de los nuevos e*pleados.
Bn plan de aco4ida a nuevos e*pleados #o*en+a la in+e4racin y la adap+acin de las perC sonas en la or4ani3acin de una #or*a p+i*a.
Los planes de acogida suelen ser responsabilidad de los departamentos de comunicacin interna. (llos se ocupan de transmitir la cultura empresarial a los nue#os incorporados en plantilla, y de comunicar a los traba+adores y directi#os las caractersticas del nue#o empleado. 7ambi'n se encargan de informar a la plantilla sobre las t'cnicas de comunicacin que pueden utili arse para lograr la adecuada integracin del nue#o traba+ador a la empresa. /na persona reci'n incorporada a un puesto de traba+o, lo que implica nue#os compa&eros y +efes, nue#as responsabilidades y cultura empresarial, puede e%perimentar distintas sensaciones y necesidades al introducirse en el nue#o medio. (n una primera etapa, el traba+ador quiere adaptarse lo m$s r$pidamente posible a todos los aspectos que conlle#a su nue#a tarea y est$ muy pendiente de todos los acontecimientos que suceden en su entorno laboral y de la informacin que #a recibiendo da a da. 0omien a a establecer sus propios roles en relacin con el resto de compa&eros y superiores, mostrando sus "abilidades, su forma de actuar y su capacidad para tomar decisiones y asumir las consecuencias que deri#en de ellas. Los planes de acogida surgen con la intencin de dotar al traba+ador de unas pautas mnimas de actuacin en su etapa inicial, lo cual le ayudar$ a desempe&ar su traba+o tal como la organi acin desea y a adaptarse lo antes posible a 'l y a sus nue#as relaciones laborales.
I: /o&a#!lario
Coaching: sis+e*a +u+orial 1ue consis+e en 1ue una persona ayuda a un e*pleado o 4rupo de e*pleados a *ejoC rar (! dese*peEo laboral *edian+e la observacin del *odo en 1ue +rabajan. A par+ir de esa observacinI se es+udian las posibilidades de *ejora y el +u+or les da una #or*acin personali3ada.
. Casos pr9c+icos
KDinero o di3er(i,nL MM En la e*presa B?DSI S 1uiere incen+ivar a al4unos de sus e*pleados para a4radecerles su *a4n#ica labor. (l depar+a*en+o de recursos /u*anos /a op+ado por evi+ar la re+ribucin econ*ica y proporcionar o+ro +ipo de incen+ivos. N"uedes aconsejarles +res incen+ivos dis+in+osP N"or 1u- el incen+ivo econ*ico puede no causar los e#ec+os deseadosP
Sol!&i,n MM Al4unas *edidas para incen+ivar a los e*pleados pueden serQ Dr4ani3ar un viaje para los e*pleados y sus #a*ilias. C "reparar un ca*pa*en+o en verano para los /ijos de e*pleados. C Al1uilar coc/es de e*presa. (l incen+ivo econ*ico no sie*pre resul+a *o+ivador ya 1ueI una ve3 alcan3ado un cier+o poder ad1uisi+ivoI la valoracin del dinero dis*inuye y es pre#erible o#recer o+ro +ipo de incen+ivos.
Bnidad 8 C
;7
/o&a#!lario
Proa&ti3o@ &!alidad de una persona para an+iciparse a los #en*enos 1ue puedan darse en un #u+uro prJi*o. (s una #or*a de prevenir los aspec+os ne4a+ivos y po+enciar los aspec+os posiC +ivos !e "!edan (!r*ir en el 5!t!ro<
8ado que las necesidades emocionales no son f$ciles de cubrir, las empresas se esfuer an por estudiar qu' polticas se pueden lle#ar a cabo para tal fin. (stas polticas tratan de mantener a las personas con talento en la empresa, e#itando as su traslado a otras empresas puesto que, en )ltima instancia, estos cambios suponen un coste econmico para la empresa. .dem$s, con el salario emocional se intenta moti#ar a los traba+adores e#itando el estr's, el clima laboral desagradable, el incremento del absentismo y de los accidentes laborales, etc. .cciones en esta lnea son la formacin continua para el traba+ador, la promocin laboral, los planes de carrera o las frmulas fle%ibles que fa#orecen la conciliacin laboral y familiar. Las empresas deben ser proacti#as a la "ora de cubrir las necesidades de sus empleados, anticip$ndose a las mismas. !ara ello, deben tratar de adecuar las e%pectati#as profesionales y personales de sus empleados.
Plan de &arrera (s el diseEo de la pro*ocin laboral de una persona. 'e es+a #or*aI se es+ablece un es1ue*a con plano +e*poral donde #i4ura el pues+o en el 1ue se en&!entraC el "!e(to 2a(ta el !e se le 1uiere proyec+ar yI en+re a*bosI los pues+os in+er*edios 1ue deber9 ocupar en la e*presa para ad1uirir la eJperiencia y la #or*acin necesarias para (it!ar(e en el pues+o #inal. Todo ello es+ar9 re#lejado en +-r*inos +e*poralesQ un aEo de eJperiencia en un pues+o de+er*inadoI un *9s+er con una duracin de aEo y *edioI e+c.
8F
Con5edera&i,n E("aGola de Or*ani+a&ione( E'"re(ariale( ECEOEF (s una ins+i+ucin 1ue represen+a a los *rande( e*presarios e("aGole( y de#iende sus derec/os. (n4loba las di#eren+es con#ederaciones e*presaC riales de cada una de las Co*unidades Au+no*as espaEolas. Se la conoce co*Gn*en+e co*o Rla pa+ronalRI pues se +ra+a de la par+e 1ue represen+a a lo( e'"re(ario( en la( ne4ociaciones de los convenios colec+ivos nacionales con los sindica+os.
!or tanto, se "ace necesario establecer unos criterios generales que fa#ore can la igualdad laboral entre g'neros. Se "an tomado medidas como las siguientes* , .doptar cl$usulas antidiscriminatorias en los con#enios empresariales. , 4e+orar el contenido de los con#enios en cuanto a normati#a #igente en materia de pre#encin de riesgos laborales para la maternidad, la lactancia y los casos de acoso se%ual y moral. , (stablecer medidas de discriminacin positi#a para el acceso de las mu+eres al mercado laboral en igualdad de condiciones. , (liminar t'rminos se%istas en la clasificacin profesional de categoras, funciones y tareas. , (stablecer sistemas de seleccin de personal, promocin laboral y formacin continua con criterios ob+eti#os para e#itar acciones discriminatorias en estas $reas. , -e#isar y subsanar las diferencias e%istentes en la retribucin entre "ombres y mu+eres, de forma que ambos ganen lo mismo si ocupan el mismo puesto de traba+o. !ara ello pueden reali arse #aloraciones de los puestos de traba+o que de+en constancia ob+eti#a de lo que conlle#a cada puesto. , Encluir acciones que concilien #ida laboral y familiar respecto a la +ornada laboral, las #acaciones, la programacin de la formacin continua, etc.
K Keb
os sindica+os *ayori+arios espaEolesI co*o CCDD y U9TC !e de5ienden los derec/os de los +rabajadores #ren+e a la pa+ronalI o#recen en sus p94inas Leb in#or*acin sobre re#or*as laboralesI acuerdos #ir*ados para *ejorar en de+er*inados colec+ivos des#avorecidos T*ujeresI jvenesI in*i4ran+esI e+c.U o no+icias relacionadas con diversos sec+ores e*presariales.
Bnidad 8C
<;
(n esa misma entre#ista se pueden comunicar los ob+eti#os fi+ados para el a&o siguiente, tanto indi#iduales como del equipo de traba+o. !ara que la gestin y e#aluacin del desempe&o sean adecuadas y enriquecedoras, el +efe o directi#o debe establecer, +unto con el traba+ador, las conclusiones y los nue#os ob+eti#os, siendo ambos parte acti#a del proceso. .dem$s de una entre#ista final anual sumati#a, es con#eniente reali ar una o dos e#aluaciones formati#as intermedias que sir#an para anali ar el estado de los diferentes procesos y proyectos* qu' dificultades se "an encontrado y qu' soluciones pueden ofrecerse, qu' aspectos "an me+orado, cu$les se pueden potenciar a)n m$s, etc. 7odo ello debe "acerse siempre de forma consensuada entre el traba+ador y el directi#o. Las #enta+as de este procedimiento son principalmente las siguientes* , (s un sistema ob+eti#o y cuantificable. , 4e+ora el desempe&o de las personas, que son conscientes de sus progresos y de los aspectos que deben me+orar en su puesto de traba+o. , Encrementa la moti#acin laboral de los empleados, puesto que se sienten parte de la empresa, #en reconocidos sus logros y se les proporcionan pautas de actuacin para superar posibles problemas u obst$culos en su traba+o. , !roporciona un incenti#o econmico por la consecucin de los ob+eti#os prefi+ados. , !ermite planificar y desarrollar de forma adecuada la carrera profesional de cada persona y dise&ar su promocin laboral. , 0lasifica y concreta la informacin necesaria para reali ar las tareas laborales. Los instrumentos utili ados para medir cuantitati#a y cualitati#amente el desempe&o de los empleados dependen de las caractersticas personales de cada indi#iduo, de las peculiaridades de su puesto de traba+o y del modo en que su equipo desarrolla las tareas.
Con5edera&i,n de E'"re(ario( de la Pe !eGa y Mediana E'"re(a ECEP:MEF (s una ins+i+ucin !e re"re(enta y de#iende los derec/os de los e*presaC rios de pe1ueEa y *ediana e*presa en (spaEa. Ta*bi-n par+icipa en la ne4oC ciacin de los convenios colec+ivos nacionales y +iene con#ederaciones en las Co*unidades Au+no*as.
F Focabulario
E3al!a&i,n (!'ati3a@ +ipo de evaC luacin reali3ada al +-r*ino de un proC ceso de dese*peEo laboralI 4eneralC *en+e a #inal de aEo. Con ella se +ra+a de co*probar y veri#icar los re(!ltado( alcan3ados y de conocer si se /an conC se4uido los obje+ivos pre#ijados y en 1u- *edida. A par+ir de la evaluacin (!'ati3a se es+ablecen nuevos obje+iC vos y propues+as para el aEo si4uien+e.
"ara conse4uir una buena evaluacin del dese*peEo de un e*pleado es i*por+an+e involuC crar a la persona evaluada en el proceso evaluador.
;; /o&a#!lario
E3al!a&i,n 5or'ati3a@ +ipo de evaC luacin 1ue se reali3a duran+e el de(arrollo del proceso de de(e'"eGo la#oral< Sir3e "ara locali3ar o de+ec+ar posibles de#iciencias u obs+9culos 1ue se in+erpon4an en el desarrollo de las +areas laboralesI cuando aGn se es+9 a tie'"o de /acer una rec+i#icacin o !na *ejora 1ue per*i+a alcan3ar los objeC +ivos pre#ijados y op+i*i3ar el dese*C peEo laboral.
Se pueden citar algunos de los instrumentos m$s utili ados para este fin* , Listas de #erificacin. Son listas reali adas por el e#aluador con frases donde se recogen las acciones del empleado y su posible puntuacin respecto al desarrollo de las mismas. 8e esta forma se puede cuantificar el desarrollo de las tareas por parte del empleado. , &scalas de puntuaci,n. (ste instrumento recoge la puntuacin dada por el e#aluador de forma sub+eti#a respecto al desempe&o del empleado en t'rminos generales y punt)a al empleado en una escala que #a de resultados buenos a insuficientes. , :-todo de e+aluaci,n comparati+a. (ste m'todo punt)a el desempe&o del traba+ador mediante la comparacin de sus logros indi#iduales con los logros alcan ados por el equipo de traba+o al que pertenece. , &scalas de calificaci,n conductual. 4iden el desempe&o del empleado en su puesto de traba+o compar$ndolo con escalas ob+eti#as e%istentes. 8e esta forma, se asegura la ob+eti#idad de la medicin indi#idual de cada traba+ador. , $utoe+aluaciones. La e#aluacin del desempe&o la reali a el propio empleado, de modo que se le implica a la "ora de #alorar su desarrollo laboral y de detectar posibles aspectos susceptibles de me+ora. , &+aluaciones psicol,gicas. Las reali an un grupo de psiclogos a los dife, rentes empleados y no miden el desempe&o en s sino el potencial que cada persona posee para reali ar determinadas tareas. Se emplean para predecir la posible proyeccin de una persona en la empresa.
Bnidad S-
8.
KLa "ro'o&i,n la#oral i'"li&a el a(&en(o en la $erar !.a de "!e(to( de !na e'"re(aL 6ay personas 1ue 1uieren desarrollarse en la e*presa pero 1ue no desean ocuC par un pues+o direc+ivo. (n+oncesI K&,'o pueden pro*ocionar en la e*presaP (n es+os casosI las pro*ociones pueden consis+ir en la absorcin de responsabiliC dades laborales de car9c+er no direc+ivo o en la posibilidad de pasar por dis+in+os depar+a*en+osI lo 1ue les do+ar9 de polivalencia en el +rabajo.
.0
/alora&i,n de lo( "!e(to( de tra#a$o (l puesto de traba+o es el con+unto de deberes y responsabilidades que asume un traba+ador dentro de la empresa. La definicin del puesto de traba+o es independiente de la persona que lo ocupa. (l puesto de traba+o determina en gran medida el papel que los traba+adores desempe&an dentro de la organi acin empresarial, lo que #an a aportar a la empresa y las recompensas que #an a recibir por ello. Las recompensas pueden ser intrnsecas al traba+ador ?satisfaccin personal, sentimientos de logro, etc.@ o e%trnsecas ?promociones laborales, retribuciones salariales o e%trasalariales, primas, etc.@. /na de las funciones b$sicas de la direccin de una empresa es la #aloracin de los puestos de traba+o. (sta #aloracin debe anali ar y comparar el contenido de los puestos de traba+o y recoger la contribucin de estos a los ob+eti#os de la empresa. La #aloracin de los puestos de traba+o se "ace con el fin de ubicar a los traba+adores dentro del organigrama empresarial. (ste organigrama es la base para el establecimiento de un sistema +usto de remuneracin para los miembros de una empresa. 5o obstante, "ay que tener en cuenta que los puestos de traba+o cambian constantemente, lo que "ace que su #aloracin sea comple+a.
KQ!i>n reali+a la 3alora&i,n de lo( "!e(to( de tra#a$oL 'ada la i*por+ancia 1ue +iene para las e*presas la valoracin de los pues+os de +rabajo a la /ora de diseEar una pol+ica re+ribu+iva co*pe+i+iva y jus+aI jun+o con o+ros aspec+os co*o la 4esC +in del dese*peEo del tra#a$adorC a&t!al'ente eJis+en *ul+i+ud de conC sul+oras eJ+ernas dedicadas a la realiC 3acin de es+e proceso.
AA Ca(o( "r4&ti&o( KC!4l e( t! "!e(to en la or*ani+a&i,nL MH En la seccin de e*pleo del peridico /as vis+o una o#er+a de +rabajo en la 1ue se busca un +ele#onis+a. (l anuncio especi#ica las #unciones b9sicas del pues+oQ co4er el +el-#onoI /acer pedidos y con+rolar el al*aC c-n. Crees 1ue +u per#il encaja con el per#il re1uerido y decides enviar +u candida+ura. NCu9l es el pues+o de +rabajo real 1ue dese*peEarasP
Sol!&i,n MM (l pues+o de +rabajo no se li*i+ara Gnica*en+e a con+es+ar el +el-#ono a pesar de 1ue en el anuncio se solici+a un +ele#onis+a. (l pues+o de +rabajo real en4lobara +odas las #unciones 1ue #i4uran en el anuncioQ co4er el +el-#onoI /acer pedidos y con+rolar el al*ac-n.
Bnidad 7-
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E("aGa en 2ora e!ro"ea El 9o#ierno e("aGol 2a reali+ado !na &o'i(i,n de inves+i4acinI entre ,>>8 y )11=C "ara dia*no(ti&ar la (it!a&i,n de lo( 2orario( la#orale( e("aGole( y "lantear su4erencias y *edidas para adecuar lo( 2orario( la#orale(C in&l!(o &o'er&iale(< Todo( lo( re(!ltado( (e re&o*er4n en el libro $spa;a en +ora europea.
.s, la /nin (uropea en La cuarta conferencia de Eaciones &nidas so$re las mujeres recoge* ;La /nin (uropea instaura una nue#a relacin entre las mu+eres y los "ombres que supone una distribucin igualitaria del traba+o remunerado y no remunerado y una participacin de las mu+eres y de los "ombres en la #ida ci#il, poltica, econmica, social y cultural en condiciones de igualdad;. La conferencia de !eMn de 133D estableci la necesidad de fomentar el reparto de las responsabilidades familiares y laborales entre "ombres y mu+eres, lo que "a ido generando la introduccin de programas de con,cienciacin y de leyes que fa#orecen la conciliacin entre la #ida laboral y familiar, y la b)squeda por parte de las propias empresas de medidas que permitan a sus traba+adores armoni ar estos dos $mbitos.
Plan Con&illa Una de la( '4( re&iente( 'edida( le*i(lati3a( !e "retenden 5a3ore&er la &on&ilia&i,n la#oral e(t4 en el Plan Con&iliaC Se trata de !n "lan inte*ral "ara la &on&ilia&i,n de la 3ida la#oral y 5a'iliar en la Ad*inis+racin General del (s+ado.
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0on las polticas de conciliacin de la #ida familiar y laboral se est$ logrando que las mu+eres y los "ombres puedan atender a sus familias sin menoscabo de su desarrollo profesional. .lgunas de las medidas utili adas para fa#orecer esta conciliacin son* la reduccin de la +ornada laboral, los permisos m$s amplios por maternidad que pueden ser disfrutados tanto por el padre como por la madre, las guarderas en los propios centros de traba+o, los campamentos para "i+os de empleados, las +ornadas fle%ibles, etc. (l ob+eti#o de estas medidas es e#itar la desigualdad entre g'neros y moti#ar a los traba+adores en su puesto de traba+o. (stas medidas son rentables para las empresas porque suponen una reduccin del absentismo laboral y un aumento de la producti#idad. (l esfuer o que se est$ "aciendo en esta direccin es enorme pero a)n queda un largo camino por recorrer.
(n la p94ina Leb LLL.*adrid.or4 puedes encon+rar las Gl+i*as *edidas de conciliacin en+re vida laboral y #a*iliar de la Co'!nidad de Madrid<
KQ!> 2a&e'o( &on lo( niGo(L M M 2or4e y (lena +ienen +res /ijos. A*bos +rabajan a jornada co*ple+a y no pueden llevar los niEos al coleC 4io. 2or4e /a solici+ado a su encar4ada en+rar *9s +arde a +rabajar. (s+a se /a sorprendido 4ra+a*en+e y le /a dic/o 1ue no /ay nin4Gn proble*a y 1ue aco*ode el /orario co*o *ejor le conven4a. N"or 1u- crees 1ue la ac+i+ud de su encar4ada /a sido +an #avorableP
Sol!&i,n MM a encar4ada es conscien+e de 1ue la reco*pensa econ*ica no sie*pre es una *o+ivacin su#icien+e y de 1ue los +rabajadores necesi+an verse reco*pensados +a*bi-n de o+ras #or*as co*oI por eje*ploI con /orarios #leJibles 1ue les per*i+an conciliar #9cil*en+e la vida laboral y #a*iliar.
Bnidad 8 C
.A
. Ac+ividades propues+as
)R ee el si4uien+e ar+culo de $@ 0AC/ y responde a las pre4un+as propues+as a con+inuacin. aU NOu- +-cnica de *o+ivacin es+9 +ra+andoP Ra3ona +u respues+a. bU 'esde +u pun+o de vis+aI Nvaloraras 1ue +u e*presa o#reciera es+e +ipo de *edidasP NCu9les seran *9s i*por+an+es para +iP
/ia$ar &on la ay!da de la e'"re(a ,ada vez m.s compa;as contratan servicios e%ternos para !ue organicen las vacaciones de sus empleados. @a ma&ora de traba5adores no dispone del tiempo necesario para organizar sus via5es con garantas. ,on el fin de resolver este & otros problemas relacionados con las vacaciones- cada vez m.s empresas optan por contratar servicios e%ternos !ue a&udan a conciliar la vida personal & laboral de sus empleados. /eg"n los e%pertos en psicologa laboral- esta deferencia es un primer paso para me5orar la productividad de las compa;as. ,uando se debate acerca de la conciliacin entre la vida personal & laboral de Dos empleados de una empresa- la discusin suele centrarse en cmo fle%ibilizar los +orarios- de manera !ue las personas puedan +acerse cargo. ":ormalmente se olvida +ablar de un problema indispensable para la salud mental de los empleados( su tiempo de ocio"- dice Alberto Earcadirector general de M.s Fida >ed- pionera en ofrecer servicios para fomentar estas "pr.cticas amables".
"$n la medida en !ue el traba5ador disponga de m.s tiempo para s mismo- se sentir. muc+o m.s capacitado para me5orar su rendimiento profesional"teoriza esta psiclogo. 0oblet asegura !ue "aumentar la calidad de vida de las personas es el primer paso para !ue las empresas puedan ir poco a poco aumentando sus ndices de productividad". $n su opinin- "las personas cada vez est.n m.s interesadas en saber si la empresa para la !ue van a traba5ar cuenta con medidas de conciliacin". $s una de las preguntas "frecuentes" en los procesos de seleccin- apunta 0oblet. $l director de M.s Fida >ed- sostiene !ue "si el coste de la a&uda prestada es inferior al coste de la reduccin de la productividad- entonces se trata de una medida !ue tambin favorece a las empresas". Bor$a /ila(e&a
$@ 0AC/ ; de *ayo de
,>>:
$ste tipo de pr.cticas todava tiene muc+o recorrido en $spa;a. "$s un fenmeno 5oven- pero necesario para mantener contentos a los traba5adores"- sostiene la psiclogo *olors 0oblet- directora de seleccin de ManpoGer. "*ebido a las largas e intensas 5ornadas
laborales"- e%plica- "las empresas +an de tener en cuenta este tipo de medidas si !uieren aumentar la efectividad de sus empleados". Adem.s del sueldo- "la persona necesita otro tipo de incentivos- como puede ser facilitar la planificacin de unas buenas vacaciones"- afirma 0oblet.
.E
E$e'"lo( de 'etodolo*.a( de e3al!a&i,n C C!e(tionario( o +es+. Cues+ionarios anni*os de los e*pleados para ver (! con#or*idad &on la( "ol.ti&a( e*pleadas en la e*presa. C (n+revis+as. Reuniones in#or*ales del lder con su e1uipo de +rabajo para conocer la *o+ivacin de sus co*po nen+es. Dbservacin y *edicin de ac+i+udes. Dbservador eJ+erno 1ue da opiniones obje+ivas sobre lo observado en una reunin. C (ncues+as. Cues+ionarios de sa+is#ac cin laboral. An9lisis de las condiciones de +rabajo. Co*probaciones con+inuadas de la +e*pera+uraI ilu*inacin y o+ros asC pec+os #sicos y sociales del +rabajo.
Bnidad 8C
3D
F Focabulario
Con3enio la#oral@ acuerdo entre lo( represen+an+es de los +rabajadores y el e*presario o los represen+an+es de los e*presarios para #ijar las &ondi&ione( de +rabajoI produc+ividadI jornadaI salarioI e+c. en !n 4'#ito la#oral deter'inado< El convenio es vinculan+eI es decirI obli4a +an+o a los +rabajadores co*o a los e*presarios a cu*plirlo.
Dire&&ione( en la &o'!ni&a&i,n a co*unicacin en la e*presa se puede dar en +res direcciones #unda*en+alesQ C 'escenden+e. 'e los je#es a los e*pleados. Ascenden+e. 'e los e*pleados a los je#es. 6ori3on+al. (n+re personas con el *is*o ran4o jer9r1uico.
.F
. Ac+ividades #inales
.Q CONSOLIDACI0N Q. 1 MM (Jplica lo 1ue es un plan de aco4idaI Ncrees 1ue es G+ilP Si #ueras direc+ivo de una e*presaI Nlo llevaras a caboP ,R "on +res eje*plos de salario e*ocional e indica el +ipo y edad de las personas a los 1ue iran diri4idos. 0R Anali3a los avances +ecnol4icos en +u sec+or laboral. A con+inuacinI seEala al4unos cursos 1ue seria bueno o#er+ar co*o #or*acin con+inua e in#r*a+e de si eJis+en. 2" NC*o crees 1ue se bene#ician los +rabajadores con las *edidas de conciliacin de vida laboral y #a*iliarP N@ las e*presasP N"iensas 1ue la sociedad +a*bi-n se bene#icia con es+as pol+icasP (n caso de 1ue la respues+a sea a#ir*a+ivaI Ncu9les crees 1ue son es+os bene#iciosP 8R NTe parece i*por+an+e 1ue las e*presas o los 4obiernos /a4an pol+icas de discri*inacin posi+iva 1ue #avore3can la in+e4racin de los colec+ivos con *9s di#icul+ades de insercin en el *undo laboralP N"or 1u-P SeEala al4una ley de discri*inacin posi+iva a #avor de es+os colec+ivos. :R 6a3 un lis+ado con las co*pe+encias re1ueridas para un pues+o de +rabajo 1ue +e 4us+ara dese*peEar y despu-s es+ablece una posible evaluacin del dese*peEo del *is*o. Co*-n+alo con +us co*paEeros. ;R 'e#ine inteligencia emocional. <R Si asis+ieras a una en+revis+a de +rabajo basada en las co*pe+encias personalesI N1u- co*pe+encias #avorables relacionadas con +us es+udios de 5or*acin "ro#esional daras a conocer en dic/a en+revis+aP Ra3ona +u respues+a. .Q APLICACI0N Q. 1 MM levas varios aEos +rabajando en una e*presa y +u je#e +e /a pedido 1ue bus1ues a una persona para 1ue sea +u colaborador direc+o. TG debes llevar a cabo la seleccin de esa persona y ser9s el encar4ado de reali3ar su #or*acin. "repara la en+revis+a. Indica 1u- pre4un+as #or*ularas y en 1u- 4es+os +e #ijaras. 2" Mi4uel /a e*pe3ado a +rabajar /ace unos *eses en la e*presa donde +rabaja su padre. Te /a con+ado 1ue es+9 encan+ado con su je#e por1ue es *uy per*isivo y cercano pero 1ue su padreI por el con+rarioI se 1ueja con+inua*en+e por1ue el je#e nunca les dice lo 1ue deben /acer y sie*pre es+9 a la espera de 1ue los e*pleados +o*en las decisiones i*por+an+es. Mi4uel +e lo /a con+ado bas+an+e sorprendido pues no en+iende c*o su padre y sus co*paEeros pueden pre#erir un je#e au+ori+ario en lu4ar del ac+ualI 1ue les deja 1ue +rabajen a su an+ojo sin darles pau+as de ac+uacin. N"iensas 1ue la 1ueja del padre de Mi4uel +iene sen+idoP NTe parece 1ue su je#e lo es+9 /aciendo bienP NCu9l crees +G 1ue puede ser el #alloP 0R I*a4ina 1ue un aEo despu-s de /aber #inali3ado +us es+udios +e encuen+ras +rabajando en una e*presa relacionada con +u #or*acin y 1uieres conocer de cerca las co*pe+encias personales 1ue da a da desarrollas en +u pues+o de +rabajo. 5ij9ndo+e en el desarrollo de co*pe+encias descri+o en la unidadI +ra+a de es+ablecer +u propio es1ue*a de co*pe+encias personales y co*-n+alo con +us co*paEeros para es+ablecer di#erencias y conclusiones.
Bnidad 8 C
.G
M Ca(o 5inal La( $ornada( la#orale( de lo( e("aGole( MM En los si4uien+es 4r9#icos se reco4en los resul+ados porcen+uales de las respues+as de los espaEoles en una encues+a sobre el ri+*o laboral diarioQ jornada y /orariosI #leJibilidadI prolon4acin de jornadaI +ie*po para dedicar a la #a*iliaI e+c. Co*en+a con +us co*paEeros las conclusiones de es+a encues+a y si es+9is de acuerdo con la in#or*acin 1ue os dan. N"re#iriria *an+ener los /orarios co*o /as+a a/ora o ca*biarlos por el /orario /abi+ual en o+ros pasesP
Mees indi#eren+e 7I<a Ca*biarlo por el /abi+ual en o+ros paises <I)a !o sabeI no con+es+a )I<a 39H M "or +-r*ino *edioI Ncu9n+as /oras suele +rabajar a la se*anaP
0>/C0=/ ,>I<a
Man+ener el /orario co*o /as+a a/ora <8I0a NSuele us+ed prolon4ar su jornada laboral con o sin co*pensacin econ*ica y$o co*pensacin en +ie*po libreP !o sabeI no con+es+a >I8a 5o, SiI con no suelo co*pensacin prolon4ar econ*ica y$o en *i jornada +ie*po libre ,,I,a laboral SI sin 87I<a co*pensacin econ*ica y$o en +ie*po libre ,,I8a
7> / C 7= / 7=I,a M NCu9l es la ra3n #unda*en+al por la 1ue suele prolon4ar la jornada laboralP !o sabeI no con+es+a D+ras ra3ones \X7a c ; 4a Ra3ones personales I*posicin de la e*presa )8I;a Ra3ones econ*icas ))
12V
ralC
Con *enos #recuencia !C$!S 8I0a )I7a
M N(s+9 sa+is#ec/o con es+a prolon4acin de jornada o pre#iriria no /acerloP !o sabeI no con+es+a :I,a
Sie*preI +odos o casi +odos los das 0,I,a Al *enosI una ve3 a la se*ana 08a Al4una ve3 al *es ,:I)a !oI pre#erira no /acerlo :>I)a
Sol!&i,n MM De la encues+a se desprende 1ue nues+ros /orarios son *uy di#eren+es a los de nues+ros vecinos europeosI si bien la 4ran *ayora de la poblacin espaEola T<8I0aU no desea ajus+arse a los /orarios europeos. as jornadas laborales superan en *uc/as ocasiones la jornada nor*al T< /orasU y es+e /ec/o responde a un eJceso de +areasI lo 1ue supone una sobrecar4a de +rabajo por lo 1ue el +rabajador se ve obli4ado a 1uedarse *9s +ie*po para poder sacar adelan+e sus +areas. (s+o 4enera *uc/a insa+is#accin en las personasI 1ue se ven
privadas de su +ie*po libre en los das laborables y no pueden salir a su /ora para dedicar el +ie*po a su #a*ilia o a o+ro +ipo de ac+ividadesI co*o el depor+eI las co*prasI los es+udiosI e+c.
.8
Ideas clave
Bnidad 8 C
R(FISTA A%DRA
La 3ida
&ontra el relo$
El Parla'ento a#orda la di5.&il &on&ilia&i,n de la 5a'ilia &on el tra#a$oC &!ya $ornada "rolon*a el 66U de lo( e'"leado(
Fficinas con la luz encendida a #as nue%e de la noc(e, a$uelos y ni,eras en la puerta del colegio con los crios de la mano, so$remesas (asta las cinco de la tarde. El (orario espa,ol, marcado por jornadas de tra$ajo a menudo largas y discontinuas, pro%oca una cosec(a de ojeras, agotamiento, falta de tiempo propio y un dilema frecuente9 Gse tra$aja para %i%ir o se %i%e para tra$ajarH )Lo segundo), responde la diputada +armen Iuintanilla. )?i%imos sin poder educar a nuestros (ijos por falta de tiempo y sin %ida personal). 0racias a su iniciati%a, respaldada por unanimidad, aca$a de arrancar en el +ongreso la Su$comisin de 7decuacin de Jorarios. Su o$jeti%o es analizar #os (orarios espa,oles, especialmente #os #a$orales y emitir recomendaciones para mejorar #a conciliacin entre tra$ajo, familia y %ida personal. 'ara algunos especialistas, la receta pasa por adoptar el ritmo %ital europeo 1comer antes y en menos tiempo y acostarse m"s pronto5, pero (ay quien defiende #a e!cepcin cultural del irse a la cama tarde, alentada por el clima y la socia$ilidad. 'ero unos y otros tienen en el punto de mira la jornada la$oral, determinante de los ritmos %itales, y la falta de armona, por ejemplo, entre (orarios la$orales y escolares. La cuestin se considera muc(o m"s rele%ante en las empresas pri%adas 1de los 23,2 millones de ocupados, C,< millones son funcionarios, en general con mejor (orario5 y en las ciudades, donde (ay que dedicar muc(o tiempo al transporte.
Horario "eterno"
da se de$e en gran medida a #a prolongacin de jornada. )La gente cree que (ace carrera por estar en la oficina m"s (oras de las que marca su jornada, y eso en algunas empresas es una realidad. Sin em$argo, las compa,as de$en %er el lucro cesante que suponen esas jornadas tan largas, porque #a gente se queda sin otra %ida m"s aK" de la la$ora#, y eso no es renta$le. 7dem"s, nuestra producti%idad es de las m"s $ajas de Europa.)
Peor Ddra Iss muieres
)El pro$lema de #os (orarios espa,oles son las jornadas eternas. Eo comemos a las doce, como en Europa, sino a las tres, y (acemos una pausa muy larga. 7ca$amos de tra$ajar entre las nue%e y #as diez de la noc(e), plantea Euria +(inc(illa, de la escuela de negocios #ESE 1%inculada a la &ni%ersidad de Ea%arra5. Esa (ora tan tar-
)Los (orarios mac(acan la %ida de los tra$ajadores, y esto afecta so$re todo a las mujeres), a,aden. 6ncorporadas masi%amente al mercado la$oral, las tra$ajadoras lle%an el peso domstico. eKo, con unos (orarios )incompati$ies con el nue%o modelo familiar de padre y madre tra$ajadores), seg-n la catedr"tica +onstanza 8o$o, &+*. 0"aro 5ogueira EL '7LS 13 de diciembre de 200D
. Ac+ividades
1 MM Dbserva la #or*a de vida de los *ie*bros de +u #a*ilia o de al4Gn co*paEero de claseQ aU NCoinciden la si+uacin del ar+culo y la realidad de las personas de +u en+ornoP bU NOu- *edidas llevaras a cabo para evi+ar los /orarios +an prolon4adosP cU NOu- acciones pueden +o*ar los +rabajadores para erradicar es+a si+uacinP
T> RD
Bnidad :C
111
1 % La &o'!ni&a&i,n
La comunicaci,n es el proceso a tra+-s del cual se produce un intercambio de informaci,n entre dos o m5s personas, ya sea a tra+-s del lenguaje o por otros medios. &l emisor busca despertar una reacci,n en el receptor. &n el proceso de comunicacin inter#ienen cinco elementos b$sicos* , &misor. Fuente que origina la informacin. !uede ser una persona, una m5quina, un cartel publicitario, etc. , (eceptor. !ersona que recibe y entiende e interpreta la informacin. , Canal. 4edio a tra#'s del cual se transmite la informacin. , C,digo. Sistema de signos y reglas en que se transmite el mensa+e y que "a de ser conocido tanto por el emisor como por el receptor. , :ensaje. Enformacin que se pretende transmitir.
N!e3a( te&nolo*.a( y &o'!ni&a&i,n (l correo elec+rnico y los pro4ra*as de *ensajera ins+an+9nea son /erra*ienC +as in#or*9+icas *uy u+ili3adas en la a&t!alidad para la co*unicacin entre individuos. a *ensajera ins+an+9nea no solo perC *i+e co*unicarnos por escri+o en +ie*po real sino 1ue per*i+e +a*bi-n +ener conC versaciones de vo3 y videocon#erencias.
%na comunicacin es efica cuando el receptor recibe el mensa+e, lo comprende, lo utili a y lo retroalimenta, mostrando as al interlocutor que comprende el mensa+e. Sin embargo, al inter#enir #arios elementos en la comunicacin, pueden aparecer obst$culos que la dificulten. !ara e#itarlo, con#iene tener en cuenta los problemas que pueden surgir en las distintas fases del proceso. .lgunos de estos problemas pueden ser* , Los originados por parte del emisor, cuando este no es capa de sinteti ar adecuadamente una idea, una #e concebida, bien por escase de #ocabulario, por falta de seguridad, por no contar con un medio correcto para transmitirla, etc. , .quellos que tienen origen en el receptor, pro#ocados por falta de atencin, defectos en su escuc"a comprensi#a, porque el receptor tenga una idea pre#ia de lo que se le #a a decir, etc. , Los causados por el canal, si se producen deficiencias sensoriales, mala ambientacin, ruidos, etc. , Los propios del c,digo, cuyo principal problema es que el emisor o el receptor no lo cono can correctamente. , Los deri#ados del mensaje, en el caso de que este sea largo, incone%o, etc.
/ /o&a#!lario
R e t r o a l i ' e n t a & i , n o feedbac : in+erca*bio ac+ivo de in#or*acin en+re el e*isor y el recep+or en el proceso de co*unicacin. (l e*isor reco4e las reacciones de los recep+ores yI en #uncin de ellasI sabe si su *ensaje es+9 siendo en+endido correc+a*en+e.
11)
(sta unidad did$ctica est$ encaminada a paliar los fallos en la comunicacin, por lo que m$s adelante se anali ar$n algunas t'cnicas que e#iten, en la medida de lo posible, las consecuencias negati#as de la falta de comunicacin en el entorno de traba+o. 0ualquier informacin des#irtuada puede lle#ar a confusiones que disminuyan el rendimiento del equipo de traba+o y, por tanto, adem$s de dificultar la consecucin de los ob+eti#os de la empresa, puede crear un ambiente de traba+o desfa#orable y generar desmoti#acin en los traba+adores. (%isten dos tipos fundamentales de comunicacin* la comunicacin #erbal y la no #erbal.
La comunicacin #erbal es el modo de transmisin de mensa+es que el ser "umano efect)a de manera m$s consciente. (ste tipo de comunicacin se puede reali ar de dos maneras* , 8e forma oral, mediante palabras habladas y signos orales. , 8e forma escrita, por medio de la representacin gr$fica de signos. Los gritos, los silbidos, los llantos y las risas, e+emplos de comunicacin oral, son las formas de comunicacin m$s primarias. La forma m$s desarrollada de la comunicacin oral es el lengua+e articulado, que recoge sonidos estructurados que dan lugar a slabas, que a su #e forman palabras y oraciones con las que comunicarse con los dem$s. Las formas de comunicacin escrita tambi'n son #ariadas y numerosas. 8esde la escritura primiti#a "asta la actual se "a producido una e#olucin muy importante. 0omo e+emplos se pueden citar los signos lingUsticos, los +eroglficos, etc.
T! &!er"o 2a#la A con+inuacin se eJplica el si4ni#icaC do de al4unos 4es+os volun+arios o involun+ariosQ C Pelli+&ar(e cual1uier par+e de la cara o co*erse las uEasQ inse4uridad. C Mirar el reloj o #ro+arse las *anosQ i*paciencia. 2u4ue+eo con un bol4ra#oQ dis+raccin. Mirar de #ren+eQ in+er-sI concen+raC cinI con#ian3a en uno *is*o. C "os+ura relajadaQ co*odidad. Movi*ien+o basculan+e del cuerpoQ +ensinI dudas. %ra3os cru3adosQ ac+i+ud de#ensiva. C Ba$ar la 'irada@ no creer en lo 1ue (e escuc/a. "iernas cru3adas con un pie en balanC ceoQ aburri*ien+oI desidia. C "ies +orcidosQ nerviosI +ensin. "al*a de la *ano abier+a y /acia arri baQ sinceridadI buenas in+enciones. 5ro+arse un ojo o la nari3Q dudas.
La comunicacin no #erbal es aquella que se reali a a tra#'s de signos no lingUsticos de gran #ariedad* im$genes, gestos, mo#imientos corporales, etc. Suele mantener relacin con la comunicacin #erbal, ya que en la mayora de las ocasiones se utili an +untas y, a #eces, contribuyen a ampliar o reducir el mensa+e transmitido #erbalmente.
Los sistemas de comunicacin no #erbal #aran seg)n las culturas y cumplen un mayor n)mero de funciones que los sistemas de comunicacin #erbal, pues los acompa&an, los completan, los modifican o incluso pueden llegar a sustituirlos, y no siempre de manera consciente por parte del emisor. (ntre los sistemas de comunicacin no #erbal se pueden destacar* , &l lenguaje corporal. <eneralmente es inconsciente. Los gestos, el tono de #o , los mo#imientos, la ropa, etc. forman parte del mensa+e en el proceso de comunicacin. !or tanto, un buen comunicador "a de aprender a interpretar y utili ar este sistema de comunicacin. 8e estos aspectos se ocupa la Min'sica, que es la parte de la teora de la comunicacin que estudia los gestos y los mo#imientos del cuerpo como medios de e%presin.
Bnidad :C
)>0
&l lenguaje icnico. (ngloba muc"as formas de comunicacin no #erbal. 0omo e+emplos destacan el cdigo 4orse, las se&ales de tr$fico, el lengua+e de los sordomudos o las se&ales de los arbitros deporti#os. !ara entender estos tipos de lengua+e tambi'n es necesario conocer los respecti#os cdigos. % Ca(o( "r4&ti&o(
Lo !e lo( o.do( no oyen
MM 2uan 1uiere +o*arse unos das de vacaciones y le 4us+ara pedir dos das libres a su je#eI al 1ue ve a +rav-s de la ven+ana /ablando por +el-#onoI paseando *uy r9pido de un lado a o+ro del desC pac/o y /aciendo 4es+os bruscos con los bra3os. NC*o in+erpre+as los 4es+os 1ue /ace su je#eP NCrees 1ue es un buen *o*en+o para pedir el per*isoP
Sol!&i,n MM os 4es+os del je#e *ien+ras /abla por +el-#ono y el paso r9pido 1ue lleva al ca*inar parecen indicar 1ue es+9 nervioso y preocupado por al4o. Sera *ejor esperar a o+ro *o*en+o en 1ue el je#e es+- *9s relajado y dispues+o a ne4ociar.
,R %usca en In+erne+ o en al4Gn libro de consul+a in#or*acin sobre el *-+odo braille y descubre el si4ni#icado de es+os si4nosQ
116
) % La e(&!&2a a&ti3a
La escuc"a acti#a es el esfuer o fsico y mental por parte del receptor para entender la totalidad del mensa+e que recibe del emisor, atendiendo tanto al lengua+e #erbal como al no #erbal. La escuc"a acti#a implica una atencin y concentracin plenas por parte del receptor, lo cual le capacita para entender lo que "a dic"o el emisor y demostrar, mediante la retroalimentacin, que su mensa+e "a sido bien interpretado. !ara que se produ ca la escuc"a acti#a tienen que cumplirse los siguientes requisitos* , Bue el emisor emita el mensa+e adecuadamente. , Bue el receptor escuc"e con atencin, sea capa de sinteti ar los puntos m$s importantes y confirme al emisor que "a entendido la totalidad de su mensa+e.
La &o'!ni&a&i,n y la e(&!&2a a escuc/a ac+iva es un ele*en+o #unC da*en+al en la co*unicacin para capC +ar la +o+alidad del *ensaje.
Si el receptor cumple correctamente su funcin se estar$ produciendo una aut'ntica escuc"a acti#a y la comunicacin ser$ efica . (n cambio, si el receptor no escuc"a con atencin y no se concentra en el mensa+e, el mensa+e quedar$ distorsionado. La falta de escuc"a acti#a en el terreno de la empresa conlle#ar$ nue#as dificultades como, por e+emplo, generar un clima laboral poco fa#orable.
Sin embargo, no es sencillo escuc"ar acti#amente, pues se dan muc"as cir, cunstancias que interfieren en este tipo de escuc"a. .dem$s, muc"as personas son reacias a escuc"ar acti#amente cuando creen que el mensa+e #a dirigido a introducir alg)n cambio en su acti#idad. (sto se da con frecuencia en la #ida diaria, por e+emplo, cuando una persona se encuentra concentrada estudiando y alguien le pide "acer algo que implica el abandono de la tarea. (stos son los principales obst$culos que interfieren la escuc"a acti#a* , La impaciencia o impulsi#idad en la escuc"a. (n este caso, el receptor puede llegar a cortar la con#ersacin del emisor. (sta actitud debe e#itarse, pues todo el mundo necesita saberse escuc"ado. , La pasi#idad en la escuc"a. (n este caso, contrario al anterior, la persona escuc"a sin atencin al emisor, d$ndole siempre la ra n.
/ /o&a#!lario
E'"atia@ iden+i#icacin *en+al y a#ecC +iva de un suje+o con la realidad de o+ro yI en especialI con sus sen+i*ien+os.
Bnidad : C
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, La emisin de +uicios sobre lo que se escuc"a. (s importante centrar la atencin en el mensa+e recibido, sin +u garlo seg)n criterios personales. !ero es importante que el receptor d' se&ales al emisor de que est$ comprendiendo el mensa+e para que este sepa que est$ siendo escuc"ado correctamente. , La ansiedad. (sta situacin se produce cuando el emisor tiene dudas sobre el modo en que ser$ interpretado su mensa+e y la posible respuesta del receptor. (ste caso puede darse, por e+emplo, en la relacin entre un +efe y su subordinado. , La sub+eti#idad. Los criterios personales, opiniones o emociones del receptor pueden obstaculi ar la comunicacin, dificultando la comprensin ob+eti#a del mensa+e. (n este caso, se dice que el receptor escuc"a superficialmente. , La repeticin parcial o ntegra, por parte del receptor, del mensa+e transmitido por el emisor, para dar sus propias opiniones. Si esto ocurre, el emisor puede tener la impresin de no "aber sido escuc"ado. (s posible aprender y ense&ar a me+orar la escuc"a acti#a. !ara ello, es de gran utilidad obser#ar si se da en nuestro entorno, procurando desarrollarla en los distintos $mbitos de la #ida cotidiana.
No e( lo 'i('o o.r !e e(&!&2ar Dr puede i*plicar cier+a pasividad "or par+e del recep+or "!e(to !e &on(i(te en percibir los sonidos con los oidos. Sin e'#ar*oC e(&!&2ar d!rante el proceso de co*unicacin i*plica es#uer3o y *o+ivacin en el re&e"tor "ara &a"tar el si4ni#icado y con+enido del *ensaje.
Heb
La#ori( e( una Leb TLLL.laboris.ne+U 1ueI ade*9s de o#recer e*pleoI elaboC ra ar+culos de ayuda para las "er(ona( 1ue acuden a una en+revis+a de +rabajo. (n el ar+culo RBn 4es+o vale '4( !e *il palabrasR se de+allan los 4es+os 1ue de#en "oten&iar(e o e3itar(e en una en+revis+a jun+o con sus di#eren+es si4C ni#icados.
H Heb
"ara 1ue se d- una buena co*unicacin e( i'"re(&indi#le /acer un buen uso del len4uaje. a Real Acade*ia (spaEola es la ins+i+ucin 1ue se ocupa de *an+ener la unidad de la len4ua espaEola y en su "4*ina Re# LLL.rae.es encon+rar9s el diccionario en el 1ue se reco4en +odas las palabras ad*i+idas por es+e or4anisC *o o#icial.
)>:
manifiestan lo que #erdaderamente se siente o se piensa, y lo que se est$ transmitiendo #erbalmente. (n ocasiones, cuando se producen este tipo de incongruencias, las personas sufren reacciones fsicas in#oluntarias, como contraccin de las pupilas, temblor en la comisura de los labios o ner#iosismo general. (n algunas profesiones se aprende a someter la e%presi#idad para conseguir dar una sensacin concreta. 7al es el caso de los comerciales, los polticos y los actores.
>> Ca(o( "r4&ti&o( M4( all4 de lo !e di&en la( "ala#ra( MM SeEala y eJplica 1u- eJpresan los 4es+os *9s si4ni#ica+ivos de las personas en las si4uien+es si+uacionesQ aU (l direc+or 4eneral de una e*presa co*unica a sus e*pleados y al represen+an+e sindical los prJi*os ca*bios 1ue se van a producir en el depar+a*en+o *ien+ras se acaricia la barbilla. (n+re +an+o su ayudan+eI con la cabe3a li4era*en+e inclinadaI +o*a no+as. Bno de los +rabajadores se *uerde las uEas *ien+ras escuc/a y el represen+an+e sindical escuc/a con los bra3os cru3ados sobre el pec/o. bU (l direc+or a4radece a sus e*pleados el -Ji+o de los proyec+os #inali3adosI por los 1ue la e*presa /a recibido #elici+aciones de los clien+es. 'uran+e el discurso de a4radeci*ien+oI el direc+or 4es+icula cons+an+e*en+e *an+eniendo las pal*as de las *anos abier+as /acia los oyen+es. Mien+rasI su ayudan+e *ira /acia el suelo y el represen+an+e sindical se #ro+a los ojos.
Sol!&i,n MM aU (l direc+or se acaricia la barbilla. (s+e 4es+o indica 1ue es+9 pensando sobre la +o*a de decisin. (l e*pleado se *uerde las uEas. (s+a ac+i+ud *ani#ies+a cier+a inse4uridad. (l ayudan+e del direc+or +iene la cabe3a li4era*en+e inclinada y +o*a no+as. A*bos ac+os re#lejan 1ue escuc/a con a+encin a su in+erlocu+or. (l represen+an+e sindical +iene los bra3os cru3ados sobre el pec/o. Mues+ra una ac+i+ud de#ensiva. bU (l direc+or *ues+ra las pal*as de la *anos abier+as. (s+e 4es+o re#leja sinceridad y #ran1ue3a en su dis curso. (l ayudan+e *ira /acia el suelo. (s+a ac+i+ud puede si4ni#icar #al+a de in+er-s por su par+e. (l represen+an+e sindical se #ro+a los ojos. (s+a ac+i+ud deno+a 1ue +iene dudas sobre la veracidad del discurso.
Bnidad :C
)>;
(l ro+a#olio es un ins+ru*en+o *uy u+ili3ado para reco4er las apor+aciones de los *ie*bros del e1uipo de +rabajo.
11;
Din4'i&a( de *r!"o La( din9*icas de 4rupo co*en3aron a ser inves+i4adas en (s+ados Bnidos en la pri*era *i+ad del si4lo ?? co*o 'edio para *o+ivar a los +rabajadores. 'esde en+oncesI psiclo4osI socilo4os y deC par+a*en+os de recursos /u*anos /an con+inuado inves+i4ando y buscando +-cnicas 1ue puedan ser de u+ilidad +an+o para la *o+ivacin de 4rupos co*o para la in+e4racin de las persoC nas en los *is*os.
Bnidad :C
11?
/ /o&a#!lario
RolQ papelI car4o o #uncin 1ue una persona dese*peEa en una si+uacin de+er*inada.
111
puede preferir, para comprobar la capacidad de reaccin de los participantes, que estos impro#isen. (sta t'cnica se utili a en algunos procesos de seleccin de personal para anali ar las competencias personales de los participantes y el tipo de puesto de traba+o m$s a+ustado a su perfil, para solucionar problemas en el equipo de traba+o o para aportar soluciones creati#as que puedan moti#ar al equipo y fa#ore can su co"esin.
os jue4os de rol se /an *os+rado no solo G+iles co*o ac+ividad lGdicaI sino +a*bi-n para conocer *ejor la persoC nalidad y el *odo de pensar y +rabaC jar de las personas. !o es raro 1ue se u+ilicen en procesos de seleccin de personal.
/ /o&a#!lario
M>todo ind!&ti3o@ a !el !e crea leyes a par+ir de la observacin de los 2e&2o( *edian+e la 4enerali3acin del co*por+a*ien+o observado. Tiene un car9c+er predo*inan+e*en+e in+ui+ivo y necesi+aI para i*poner su valide3I 1ue sus conclusiones sean con+ras+adas.
Bnidad :C
)))
Las +ornadas de oudoor training permiten una mayor co"esin entre distintos departamentos de la empresa que, en principio, no tienen por qu' tener muc"o contacto. Se suelen aplicar cuando se detecta cierta desmoti#acin en un equipo de traba+o.
!utdoor training en E("aGa (n la ac+ualidad eJis+en *uc/as consulC +oras y e*presas especiali3adas en el desarrollo de es+e +ipo de jornadasI pero uno de los pioneros de las *is*as #ue el cuerpo de bo*beros de la Co*unidad de Madrid.
. Casos pr9c+icos
C!ando la &o'!ni&a&i,n e( la 3ia "ara la inte*ra&i,n MM a e*presa 6(RMA!DS DSTR(SI SR per+enece a un a*i4o de +u padre y a sus /er*anos. (n la Gl+i*a reunin /an decidido i*plicarse en proyec+os de #o*en+o de e*pleo de personas con di#icul+ades de in+e4racin en el *ercado laboral. 'ic/a e*presa co*en3 a in+eresarse por es+e +ipo de proyec+os a par+ir de la con+ra+acin de un +rabajador con proble*as de *ovilidadI pues observaron la *o+ivacin y la buena disposicin de es+e en +odas sus +areasI as co*o su al+o rendi*ien+o. Ade*9sI el e*pleado 4eneraba un buen cli*a laboral en su en+orno de +rabajo propiciado por sus 4anas de +rabajar. Con el +ie*poI la e*presa /a ido incorporando a o+ros +rabajadores con al4Gn +ipo de de#iciencia TvisualI audi+ivaI e+c.U. Recien+e*en+e 6(RMA!DS DSTR(SI SR /a con+ra+ado a un je#e de obraI 2uli9nI 1ue es sordo*udo. 2uli9n conoce su +rabajo a la per#eccinI pero a los e*presarios les preocupa el *odo de co*unicacin en+re 2uli9n y sus operariosI ya 1ue es+o no debe ser un obs+9culo para el correc+o dese*peEo del +rabajo. "or es+e *o+ivoI se /an plan+eado *ejorar los sis+e*as de co*unicacin de la e*presa y /an decidido 1ue la co*unicacin con el je#e de +aller seaI en lu4ar de por +el-#ono co*o /as+a a/oraI a +rav-s de In+erne+ *edian+e el correo elec+rnico o la *ensajera ins+an+9nea. AGn asI les preocupa el da a da del +aller y 1uieren buscar la #or*a p+i*a en la 1ue el je#e se co*uni1ue con el res+o de personal. NOu- +es reco*endarasP
11)
Sol!&i,n MM a co*unicacin es #unda*en+al para 1ue una e*presa #uncione correc+a*en+eI de *odo 1ue la e*presa debe in+en+ar poner +odos los *edios necesarios para *ejorarla. (n los Gl+i*os aEos las +ecnolo4as /an #acili+ado es+a labor de #or*a espec+acularI pero aun as /ay personas 1ue +ienen di#icul+ades aEadidas para co*unicarse. a idea de la e*presa 6(RMA!DS DSTR(SI SR es una apues+a por la in+e4racin laboral de personas con discapacidad y eJis+en dis+in+as #or*as de superar es+a barrera. (l sis+e*a de correo elec+rC nico y los pro4ra*as de *ensajera ins+an+9nea son una buena solucin para las ocasiones en las 1ue la co*unicacin no deba ser presencial. (viden+e*en+eI es+os sis+e*as no ser9n v9lidos cuando 2uli9n necesi+e dar ins+rucciones en la obra o cuando +en4a 1ue /ablar con los clien+es y proveedores. Teniendo en cuen+a 1ue los sordo*udos pueden leer los labiosI 2uli9n podr9 en+ender sin *uc/a di#icul+ad a sus in+erlocu+ores. "ara 1ue 2uli9n se /a4a en+enderI 6(RMA!DS DSTR(SI SR puede se4uir dis+in+as es+ra+e4iasQ C Ad1uirir la *91uina ebla+p/one 1ue pres+a su vo3 a los sordo*udos. C "roporcionar cursos de len4ua de si4nos a los +rabajadores de la e*presa 1ue lo deseen. C 'ar un *ayor peso a los co*unicados escri+os aco*paEando a las co*unicaciones verbales.
>> Ca(o( "r4&ti&o( Falta de e(&!&2a a&ti3a MM En un e1uipo de +rabajo el lder convoca una reunin para in#or*ar acerca de una nueva #or*a de +rabajar 1ue i*plica ca*bios sus+anciales pero 1ue es una #or*a de conse4uir los obje+ivos propues+os de #or*a e#ica3. Todas las personas del e1uipo *ues+ran *uc/o in+er-s /acia es+e ca*bioI escuc/ando ac+iva*en+eI eJcep+o +res e*pleados 1ueI 1ui39s por los aEos de eJperiencia en la e*presaI *ues+ran cier+a incredulidad y escep+icis*o /acia dic/os ca*bios y sus resul+ados posi+ivos. NCu9les son los posibles *odos de en#ren+arse a la si+uacin por par+e del lderP
Bnidad :C
))0
Sol!&i,n M M (l lder puede a#ron+ar la si+uacin +o*ando dis+in+as *edidasI en+re las cuales des+acanQ aU I4norar dic/o escep+icis*o y se4uir adelan+e con la eJposicin de la nueva #or*a de +rabajo. bU "edir abier+a*en+e a es+as +res personasI delan+e del 4rupoI 1ue +en4an *9s con#ian3a y aper+ura /acia el ca*bioI pues si4ni#ica un 4ran avance y una *ejor #or*a de /acer su +rabajo. cU In+roducir el si4uien+e co*en+arioQ / !ue abordar estos cambios no va a ser sencillo y s- !ue anteriores intentos +an fracasado. $ntiendo perfectamente !ue algunos teng.is ciertas reticencias al respecto & comprendo vuestra actitud- pero vuestra e%periencia nos ser. de gran utilidad a la +ora de anticiparnos a las posibles dificultades !ue +abremos de afrontar. /er. bueno !ue- una vez presente la propuesta de cambio & la nueva forma de traba5o- podamos comentar esas dificultades & buscar el modo de neutralizarlas. a opcin cU es la *9s adecuadaI pues+o 1ue es la 1ue *ejor /ace #ren+e al escep+icis*o de al4unos e*pleados. 'e es+a *aneraI la posibilidad de co*pro*e+erlos au*en+ar9. (l res+o de opcionesI con el rec/a3o direc+o al escep+icis*o de es+os +res +rabajadoresI puede propiciar ru*ores ade*9s de di#icul+ar la escuc/a ac+iva del discurso del lder y sus propues+as.
))7
0R N(n 1u- consis+e el len4uaje 4es+ualP NCu9ndo se daP NCrees 1ue es posible con+rolarlo de #or*a 1ue nues+ros 4es+os sin+onicen con lo 1ue +rans*i+i*os verbal*en+eP 7R Ano+a las eJpresiones corporales no con+roladas 1ue observes en +u en+orno /abi+ual y seEala 1u- si4ni#icado crees 1ue +ienen. 8R SeEala en 1u- ocasiones crees 1ue se podr9 u+ili3ar la lluvia de ideas en el con+eJ+o de +u ac+ividad laboral. :R N"iensas 1ue la lluvia de ideas es una buena +-cnica de 4rupo para ne4ociar las condiciones laboralesP ;R NOu- buscan las din9*icas de 4rupoP NConsideras 1ue son e#ec+ivasP <R 'e +odas las din9*icas 1ue #avorecen la co*unicacinI Ncu9l crees 1ue es la *9s e#ec+iva en la e*presaP N"or 1u-P =R NOu- es la escuc/a ac+ivaP %usca eje*plos de la *is*a en +u en+orno #a*iliarI en el ins+i+u+oI e+c.
.Q APLICACI0N Q. IH "repara un jue4o de rol con el 1ue puedas apreciar las si4uien+es capacidades en los par+icipan+esQ aU Dr4ani3acin bU idera34o cU (*pa+ia 2" Dbserva a los *ie*bros de +u #a*ilia *ien+ras es+9n reali3ando dis+in+as ac+ividadesQ leerI ver la +elevisinI /ablar por +el-#onoI co*erI e+c. Tra+a de iden+i#icar el si4ni#icado de los 4es+os 1ue /acen. 0R (Jpresa dis+in+os es+ados de 9ni*o *edian+e len4uaje Ain-sico a +us co*paEeros. Recuerda 1ue es i*por+an+e no e*i+ir nin4Gn sonido. 7R Inves+i4a en In+erne+I biblio+ecas y e*presas de +rabajo +e*poral o+ras din9*icas 1ue puedan #avorecer la co*unicacin. 8R An+onio 1uiere pedir a su je#e un par de das de vacaciones y /a en+rado a su despac/o para co*en+9rselo. Su je#e es+9 escribiendo un correo *ien+ras An+onio /ablaI Ncrees 1ue /ay escuc/a ac+ivaP
/nidad 6,
117
a e*presa convoca la reunin a las cinco de la +arde del juevesI una /ora an+es de 1ue los +rabajadores +er*inen su jornada laboralI con el #in de 1ue sal4an a su /ora. A pesar de elloI los +rabajadores lle4an casi un cuar+o de /ora +arde. Co*ien3a la reunin y el 4eren+e observa 1ue *uc/os de los *ie*bros del 4rupo *iran a uno de los e*pleados *9s jvenes 1ueI cru3ado de bra3os y *ascando un c/icleI parece escuc/ar *ien+ras sonre y /ace 4uiEos a al4unos de los *ie*bros del e1uipo. Cuando el 4eren+e +er*ina de /ablarI el joven +o*a la palabra yI recos+ado en la sillaI le dice 1ue los +rabajadores creen 1ue la e*presa no valora su +rabajo y 1ue los salarios son *uy bajos. (l 4eren+e les responde 1ue cobran lo es+ipulado en el convenioI 1ue se les pa4an pun+ual*en+e las /oras eJ+ras y 1ue ade*9sI precisa*en+e por la valoracin 1ue dan a su +rabajoI ja*9s les /an pues+o obs+9culos si un da +ienen 1ue salir an+es o no pueden ir a +rabajar. Cor+ando al 4eren+e an+es de 1ue +er*ine de /ablarI el joven le con+radice en+re los 4es+os a#ir*a+ivos de los co*paEeros. NCu9l crees 1ue es el proble*a con el 1ue se en#ren+a la e*presaP NOu- #allos ves +G en la co*unicacinP NOusoluciones propones a es+e con#lic+oP
Sol!&i,n MM (l proble*a parece ser de co*unicacinI pues den+ro del e1uipo se /a creado un cli*a clara*en+e des*o+ivador. os +rabajadores creen 1ue son poco valorados en el +rabajo y la reunin no parece /aber soluC cionado nadaI ya 1ue el lder del e1uipo no parece dispues+o a escuc/ar. 6ay varios errores en la co*unicacinI concre+a*en+e en la escuc/a ac+iva por par+e de los +rabajadoresQ lle4an +arde a la reuninI el vocal es+9 *ascando c/icle con los bra3os cru3ados *ien+ras /ace 4es+os a los co*paEerosI cor+a al 4eren+e an+es de 1ue +er*ine de /ablarI e+c. Todo ello deno+a una ac+i+ud pasiva /acia el *ensajeI parece 1ue eJis+e una idea preconcebida de lo 1ue el 4eren+e va a decir y cier+a cerra3n /acia cual1uier co*en+ario. 6ay varias posibles soluciones. (n principioI se podra or4ani3ar al4una +-cnica de co*unicacinI siendo la *9s adecuada la de jornadas outdoor traininB por su capacidad para 4enerar un a*bien+e a4radableI de co*paEeC ris*o y #avorecer la co*unicacin. (n caso de no #uncionar es+a solucinI cabe la posibilidad de reali3ar en+re C vis+as individuales para buscar nuevas soluciones.
)):
Ideas clave
Bnidad :C
R(FISTA A%DRA
ya que los empleados pueden acceder a ella a tra%s de un ordenador port"til, un telfono m%il o una agenda electrnica, y reci$ir las -ltimas no%edades a tra%s de correos electrnicos o mensajes S*S. .daptacin* >>>.e%pansionyempleo.com 4ayo de 2004
. Ac+ividades
) MM NOu- crees 1ue apor+a a la e#icacia de los +rabajadores el /ec/o de es+ar co*unicados a +rav-s del por+al del e*pleado con su e*presaP ,R NConsideras 1ue es+os *-+odos de co*unicacin +a*bi-n seran de u+ilidad en pe1ueEas e*presasP 'e ser a#ir*a+iva la respues+aI N1u- *-+odos de co*unicacin in+erna reco*endarasP 0R %usca in#or*acin sobre 1u- o#er+as /ay en el *ercado para #acili+ar la co*unicacin in+erna en las pe1ueEas e*presas o e*presas #a*iliares y sobre la u+ili3acin 1ue es+as /acen de es+os servicios.
Bnidad ; C
))=
Focabulario
9lo#ali+a&i,n@ "ro&e(o !e sur4e de la crecien+e co*unicacin e in+erdeC pendencia en+re los pases y 1ue uni#iC ca cul+urasI *ercados y sociedades por enci*a de las #ron+eras nacionalesI 4enerando ca*bios en la sociedadI la econo*a y la pol+ica de cada pas.
),>
La( $er*a( 'odi5i&an el &,di*o as jer4as y los +ecnicis*os de un &a'"o pro#esional pueden /acer i*poC sible desci#rar correc+a*en+e un *enC saje a 1uienes no se *uevan en ese ca*po. 'e a/i 1ue una par+e i*por+anC +e de la #or*acin sea la ad1uisicin de un vocabulario propio de la pro#esin.
(n el $mbito profesional se pueden diferenciar dos tipos de lengua+e* , Lenguaje t-cnico o tecnicismo. Lengua+e especfico propio de una ciencia, de una disciplina, de un arte o una profesin. , Ierga. Tariedad de lengua que usan entre s las personas pertenecientes a un mismo grupo profesional o social. 0asi todas las profesiones presentan estas dos formas del lengua+e. !or e+emplo, en el mundo de la medicina, los m'dicos usan tecnicismos como ictericia o cefalea, pero, al mismo tiempo, emplean t'rminos propios de la +erga m'dica como pijama para "acer referencia al uniforme.
Bnidad ; C
1)1
as *arcas proporcionan a los clienC +es una i*a4en a+rac+iva de la e*presa y de sus produc+os.
Focabulario
Calidad total@ es+ra+e4ia &o'"etiti3a cuyo #oco de in+er-s es el clien+e y 1ue no va diri4ida eJclusiva*en+e a *ejorar el produc+o sino 1ue +a*bi-n busca *ejorar cada uno de los aspec+os de la or4ani3acin. os japoneses #ueron los pri*eros en e*plear es+a +-cnica +ras la Se4unda Guerra MundialI con el #in de au*en+ar la co*pe+ividad de sjs produc+os y de superar la si+uacin en la !e 2a#.a 1uedado el pas.
1)) / /o&a#!lario
Proto&olo@ &on$!nto de nor'a( y proC cedi*ien+os necesarios para ac+uar en !na (it!a&i,n de+er*inada.
(n resumen, atendiendo a la estructura de la organi acin en la empresa, la comunicacin puede considerarse formal o informal* , La comunicaci,n formal. Se produce conforme a los cauces oficiales, est$ muy organi ada y sigue, en la mayora de los casos, unos protocolos establecidos pre#iamente. Se emplea para transmitir rdenes por parte de los mandos superiores, suministros de datos, informes, etc. 7iene el incon#eniente de que puede ralenti ar el proceso y llegar a una e%cesi#a burocrati acin. , La comunicaci,n informal. Se produce espont$neamente y no responde, por tanto, a unos ob+eti#os prefi+ados. Se da cuando un miembro de la empresa tiene necesidad de comunicarse con otro y lo "ace sin recurrir a ning)n canal formal. <ran parte de la comunicacin que se da en las empresas es de car$cter informal. Las relaciones se establecen por afinidades entre las personas y, aunque algunas con#ersaciones giren en torno a asuntos del traba+o, suelen predominar las cuestiones a+enas a 'l. .l tratar temas laborales pueden surgir rumores o agendas ocultas por diferentes moti#os, entre los cuales, destacan* , La comunicacin formal no es completa o clara. , Los empleados sienten inseguridad a la "ora de "acer frente a nue#as situaciones. , Los intereses de algunas personas que act)an de una forma determinada para conseguir alg)n tipo de beneficio. (n un acto de comunicacin inter#ienen muc"os factores y los receptores pueden interpretar los mensa+es aumentando, disminuyendo o seleccionando la informacin recibida. 7odo esto "ace que los rumores sean un peligro real en la comunicacin informal, ya que suelen causar mal ambiente y dificultar las relaciones y la eficacia en el traba+o. /na comunicacin transparente en la empresa puede e#itar la aparicin de estos rumores y sus posibles consecuencias negati#as. . pesar de los peligros que puede entra&ar la comunicacin informal, no siempre tiene consecuencias per+udiciales, pues es un medio que puede ser utili ado para transmitir informacin. 4uc"as empresas "an comprobado que su ni#el de producti#idad es mayor cuando los traba+adores est$n a gusto en su entorno laboral y esto depende en gran medida de las relaciones que, mediante la comunicacin informal, establecen entre los propios compa&eros y entre +efes y subordinados.
Co'!ni&a&i,n "or tel>5ono ',3il (l +el-#ono *vil es un ele*en+o clave en la co*unicacin. "or eso las e*preC sas de tele5on.a ',3il +ra+an de 2a&er #ren+e a los proble*as de cober+ura en el en+orno en el 1ue se encuen+ren lo( in+erlocu+ores.
)<)
La comunicacin "ori ontal "a adquirido una especial rele#ancia por el desarrollo de la figura de los mandos intermedios como mecanismos de coordinacin y control en la empresa.
Bnidad ; C
),0
.lgunos de los ob+eti#os de la comunicacin "ori ontal son los siguientes* , Satisfacer las necesidades de comunicacin entre personas del mismo ni#el +er$rquico. , (#itar rumores entre los traba+adores. , 0oordinar las funciones de los distintos departamentos. , 4e+orar el clima laboral. , Fomentar la participacin de todos los empleados. , .umentar la moti#acin de los traba+adores.
La comunicacin #ertical es un tipo de comunicacin interna formal que consiste en la transmisin de informaci,n de forma estratificada, en funcin de la +erarqua empresarial.
(%isten dos subtipos de comunicacin #ertical* , $scendente. Se transmite de los subordinados a los superiores. !ara este tipo de comunicacin se emplean #arias t'cnicas* cuestionarios, reunio nes, bu ones de los empleados, entre#istas personales, etc. 7iene los siguientes ob+eti#os* 9 0omprobar que los mensa+es pro#enientes de los superiores se "an recibido y comprendido correctamente. 9 !ercibir el grado de moti#acin de los empleados. 9 Facilitar que todo el mundo participe en la empresa, "aciendo posible el conocimiento de la situacin de cada traba+ador en su puesto de traba+o y permitiendo la aportacin de ideas y soluciones por su parte. , 8escendente. Se transmite de +efes a subordinados y sus ob+eti#os son* 9 7ransmitir a los subordinados la informacin que los superiores consideren necesaria para el buen desempe&o de sus funciones. 9 0oordinar las tareas de los distintos departamentos o empleados. 9 (#itar los problemas generados por el desconocimiento o la falta de informacin. 9 4oti#ar a los traba+adores. 9 7ransmitir la cultura empresarial.
. Casos pr9c+icos
KC,'o no( &o'!ni&a'o(L
H M "edro es el je#e del +aller *ec9nico en el 1ue +rabaja su a*i4a (s+/er. (s+/er /a en+rado en el despac/o de "edro para pre4un+arle por los +urnos 1ue le corresponder9n el *es si4uien+e y +a*bi-n para invi+arle a una parrillada el prJi*o s9bado en su casa del pueblo. NOu- +ipo de co*uniC cacin se da en+re "edro y (s+/erP
Sol!&i,n MM a pri*era #or*a de co*unicacin es #or*alI es+ablecida por la e*presa. (s un +ipo de co*unica cin #or*al ver+ical descenden+e por1ue va del e*pleado a su je#e. a se4unda #or*a de co*unicacin es in#or*alI viene *o+ivada por la relacin personal en+re a*bos y en ella la jerar1ua no +iene nin4una relevancia.
1)6
Las barreras que el receptor puede encontrarse a la "ora de descodificar un mensa+e pueden ser de siete tipos* personales o psicolgicas, fsicas, sem$nticas, arco de distorsin, filtros de comunicacin, cdigo de racionalidad y barreras pro#enientes de la percepcin.
R!ido( a'#ientale( a eJis+encia de ruidos a*bien+ales es un +ipo de barrera #sica *uy co*Gn en la co*unicacin. "uede lle*ar a provocar 4raves de#iciencias.
-<1
Son pro#ocadas por las emociones, los #alores, las percepciones y los "$bitos propios de las personas que inter#ienen en el proceso de comunicacin. (n el entorno laboral pueden pro#ocar relaciones inadecuadas. .lgunos e+emplos de estas barreras son* , Las ideas personales. Las ideas o conocimientos que una persona adquiere a lo largo de su #ida le ayudan a saber cmo actuar en situaciones parecidas, aunque pueden condicionar su forma de interpretar los "ec"os y, en algunos casos, inducir a errores de interpretacin. , Las emociones. (l estado de $nimo de las personas que inter#ienen en el proceso de comunicacin puede afectar directamente a la transmisin e interpretacin del mensa+e. , La percepcin personal. !uede dar lugar a m)ltiples y di#ersas interpretaciones de un mismo mensa+e. , La personalidad del emisor. 7ambi'n puede condicionar la interpretacin del mensa+e. , (l estatus +er$rquico en la empresa. /n mensa+e puede ser interpretado de maneras diferentes en funcin de la posicin +er$rquica del emisor.
Unidad 8 -
1)7
-<)
Son las interferencias que se producen en el entorno de la comunicacin y se pueden e#itar f$cilmente. (+emplos de estas barreras son las interferencias producidas en la telefona m#il, los ruidos repentinos en el lugar donde se produce la comunicacin, los cortes de lnea telefnica cuando se est$ na#egando por Enternet, los murmullos en una conferencia, etc. 7ambi'n pueden considerarse barreras fsicas la temperatura ambiente, los equipos t'cnicos con los que se traba+a, la iluminacin del lugar, el espacio e%istente, etc.
-<-
Barrera( (e'4nti&a(
!ro#ienen de las limitaciones del idioma o los signos empleados en el proceso de comunicacin. (+emplos de barreras sem$nticas son los mensa+es ambiguos, que pueden interpretarse de #arios modos distintos. !ara e#itar barreras sem$nticas "an de transmitirse mensa+es sencillos, e#itando el e%ceso y la comple+idad de la informacin.
-<7
Filtro( de &o'!ni&a&i,n
/ /o&a#!lario
A&e"ta&i,n@ &a"a&idad de !na "er(ona "ara tolerar la( di5eren&ia( de otra( "er(ona( (in "er&i#irla( &o'o !na a'ena+a<
Son aquellos elementos de comunicacin que describen la direccin o el giro que puede tomar la comunicacin en funcin del modo en que los participantes se comuniquen entre s. Si los participantes se comunican educadamente, la comunicacin ser$ correcta y agradable6 si, por el contrario, se comunican en un tono demasiado alto, ser$ incmoda y difcil6 si uno de los interlocutores tiene ba+a autoestima, la comunicacin ser$ inadecuada porque puede tener miedo de comunicar ciertos mensa+es y tendr$ tendencia a no transmitir toda la informacin que le gustara o necesitara. (stos filtros refle+an una serie de aspectos* , La imagen que se tiene de uno mismo. (sta imagen est$ determinada en gran medida por las e%periencias comunicati#as del indi#iduo con personas rele#antes para 'l* padres, amigos, profesores, etc. (sta imagen propia est$ compuesta por el ni#el de autoestima de la persona y sus aspiraciones. Suele ser inalterable y, por ello, cuando la persona recibe estmulos que considera "ostiles, se defiende. .s, selecciona los estmulos comunicati#os que considera adecuados para comunicar mensa+es con un contenido determinado, seleccionando el estilo, los t'rminos, el #olumen, etc. que considera m$s apropiados.
1)=
Lo( "re$!i&io( &o'!ni&a&i,n &ondi&ionan la
a co*unicacin se ve a#ec+ada en *ulC +i+ud de ocasionesI no solo en el 9*bi+o laboral. os prejuicios 1ue una persona puede +ener acerca de o+ra pueden proC vocar una in+erpre+acin errnea del *ensaje !e e(t4 tran('itiendo<
, La imagen que se tiene del interlocutor. Se trata de un filtro cargado de emoti#idad. 0uando una persona se comunica con otra tiende a compararse con ella* si tiene m$s o menos poder, si su personalidad es abierta o cerrada, si tiene m$s o menos formacin que ella, etc. (ste "ec"o pro#oca que la mayor parte de la atencin se des#e "acia la forma que la persona debe utili ar para relacionarse con su interlocutor, por la imagen que se tiene de 'l, y no "acia el mensa+e mismo. , 8efinicin de la situacin de comunicacin. Seg)n la situacin o conte%to en los que se encuentre una persona, as selecciona los contenidos, tonos, forma de comunicarse, etc. 5o se "abla del mismo modo de un tema si el interlocutor es un amigo, si es el compa&ero sentimental, o incluso si la con#ersacin se produce en el conte%to del traba+o o fuera de 'l6 la forma de comunicarse ser$ diferente en cada caso. (sta situacin comunicati#a tambi'n #endr$ condicionada por el tiempo disponible, el espacio y el conte%to fsico. , Las actitudes, sentimientos y moti#aciones de una persona. (stos subordinan en gran medida la seleccin de contenidos que se "ace para comunicar un mensa+e. 0uando uno est$ comunic$ndose con otras personas, tambi'n transmite indirectamente su situacin emocional y sus propias necesidades personales. , Las e#pectati+as de una persona sobre lo que "ar$ su interlocutor, en funcin del rol que desempe&a en un grupo o de su personalidad. Son e%pectati#as que se crean fruto de las e%periencias pasadas, y en algunos casos dan lugar a estereotipos. 0abe destacar que la primera impresin que causa una persona desempe&a un papel determinante a la "ora de crear e%pectati#as respecto a ella.
C,di*o de ra&ionalidad
(l cdigo de racionalidad o racionalidad comunicati#a implica la capacidad de los participantes en un proceso comunicati#o de llegar a tomar decisiones por consenso, sin influencia de personas a+enas al grupo. !ara ello, es necesario partir de una ob+eti#idad absoluta, que se consigue mediante un con+unto de normas establecido por el grupo. (se entendimiento se logra aceptando a todas las personas tal y como son, con sus diferencias y particularidades. 8e esta forma, se adaptan los unos a los otros y se alcan a un proceso comunicati#o efica que facilita la toma de decisiones grupales por consenso y con un alto grado de ob+eti#idad.
, (fecto halo. (l receptor es influido por un rasgo personal del emisor ?apariencia, inteligencia, estatus en la empresa, etc.@, creando as un pre +uicio, de manera que posiblemente desestime algunos de sus mensa+es y pierda informacin rele#ante.
Bnidad ; C
),;
, !ercepcin selecti#a. (n un proceso comunicati#o las personas son capaces de recordar y asimilar los estmulos que m$s les "an impactado o llamado la atencin, ya que difcilmente pueden asimilar toda la informacin. !or e+emplo, una persona que inter#iene muc"o en un proceso comunicati#o puede percibirse como una persona muy participati#a o como una persona acaparadora, dependiendo del receptor. , 7royecci,n. (l emisor atribuye sus propias caractersticas, sus sentimientos y sus defectos a aquellos con quienes interact)a, de manera que proyecta su personalidad en los receptores. (sta tendencia des#irt)a la percepcin del emisor respecto de las personas con las que se comunica, pues puede alabarles #irtudes propias o criticar sus propios defectos. , &stereotipos. Se producen al emitir +uicios sobre una persona por la per, cepcin que se tiene del grupo al que pertenece. (stos pre+uicios pueden crear barreras en el proceso de comunicacin ya que, por este moti#o, un su+eto puede formarse una opinin de otro antes de conocerlo.
F Focabulario
"ercepcinQ #uncin ps1uica 1ue per*i+e al or4anis*oI a +rav-s de sus sen+idosI recibir y elaborar la in#or*aC cin provenien+e de su en+orno.
L Leb
(n la Leb LLL.por+alco*unicacion.co* se +ra+an *uc/os aspec+os vinculados con la co*unicacin y se #acili+an *GlC +iples recursos. 6ay ar+culos relacionaC dos con nuevas #or*as de co*unicaC cinI prensaI si*posiosI observa+oriosI no+icias de ac+ualidad relacionadas con la co*unicacinI e+c.
% Ca(o( "r4&ti&o(
KCree( en lo( "rod!&to( de t! e'"re(aL MM (n la consul+ora de recursos /u*anos %(YIAI SA se es+9n creando nuevos e1uipos de +rabajo debido a la eJpansin de la e*presa en el *ercado nacional. Mario %en+e3I je#e de uno de es+os e1uiposI acaba de ser pro*ocionado y es+9 #or*ando a los nuevos e*pleados. (n las evaluaciones con+inuas se /an de+ec+ado dos #ac+ores suscep+ibles de *ejoraQ la escasa ilu*inacin de la sala de #or*acin y la inse4uridad del propio Mario. NOu- barreras co*unica+ivas de+ec+as en es+e caso y c*o crees 1ue pueden solucionarseP
Sol!&i,n MM (l proble*a de la ilu*inacin es una barrera de +ipo #sico de #9cil solucinQ bas+a con au*en +ar la in+ensidad de la lu3 /as+a alcan3ar un nivel p+i*o para las +areas de #or*acin. (n el caso de la #al+a de se4uridad de MarioI se +ra+a de una barrera de arco de dis+orsin. "ara solucionarlaI Mario debe preparar sus in+ervenciones adap+ando lo 1ue dice verbal*en+e con lo 1ue eJpresa *edian+e sus 4es+os.
),<
!ara que una empresa alcance un buen funcionamiento, adem$s de #elar por la producti#idad y la satisfaccin de sus clientes y empleados, tiene que establecer dos sistemas ptimos* uno de comunicacin y otro de informacin. (stos sistemas deben ser accesibles a los empleados para que se sientan partcipes de los "ec"os que acontecen en su entorno laboral y fa#orecer as su integracin e implicacin con la organi acin. 0uando en una empresa los empleados no tienen acceso a la informacin y a los canales de comunicacin de forma e%plcita se sienten desmoti#ados. .dem$s, la falta de informacin da lugar al secretismo y a los rumores, elementos negati#os para el buen funcionamiento de la organi acin porque generan desconfian a y mal ambiente entre los empleados. /na empresa mane+a muc"a informacin y la direccin debe saber qu' informaci,n debe "acer llegar a sus empleados, cu$les ser$n los medios elegidos para transmitirla, la forma y el momento adecuados. !ara ello las empresas "an de pro, mo#er y dise&ar sistemas de infor, macin y comunicacin interna de f$cil acceso a todos los empleados. Las nue#as tecnologas "an desem, pe&ado un papel fundamental en la implantacin de los sistemas de informacin y comunicacin interna de las empresas. (st$n presentes en la mayora de las empresas espa&olas y son sistemas que permiten el contacto continuo tanto dentro de la empresa ?entre los directi#os, entre mandos intermedios y traba+adores, etc.@ como con el e%terior ?clientes, pro#eedores, etc.@.
$orld $ide $eb C!al !ier "4*ina de Internet e'"ie+a "or el "roto&olo RRR< E(ta( (i*la( vieC nen del in4les Korld Kide Keb. cuyo si4ni#icado en espaEol es Rred de alcanC ce *undialR.
Los nue#os sistemas de comunicacin e informacin son* , 1nternet. .ctualmente es considerado el cuarto medio de comunicacin tras la prensa, la radio y la tele#isin. Su importancia dentro del mundo de la comunicacin es incuestionable y "a supuesto una importante re#olucin en la forma de transmitir y recibir informacin y, fundamentalmente, en la inmediate en que dic"a informacin llega a cualquier rincn del mundo. (n la d'cada de los no#enta las redes de comunicaciones se con#ierten en una de las tecnologas m$s importantes para el desarrollo de las empresas. , 1ntranet. (s la aplicacin de las bases de Enternet pero dentro del $mbito corporati#o. /tili a los mismos ser#idores >eb que Enternet y permite a la empresa difundir la informacin interna, pudiendo gestionar grandes #ol)menes de datos y facilitando la resolucin de problemas.
Bnidad ; C
),=
Entranet permite crear una red para que cualquier miembro de la empresa tenga la informacin que en cada momento requiera y que est' a disposicin de la organi acin. Entranet proporciona los mismos ser#icios que Enternet pero en un $mbito m$s reducido, el corporati#o. (n Entranet "ay, por tanto, aplicaciones que permiten la comunicacin y ofrecen ser#icios y aplicaciones que permiten in#estigar y encontrar informacin. /na Entranet bien organi ada a"orrar$ tiempo y dinero a la organi acin al reducir los costes y el tiempo de los procesos de generacin, duplicacin, almacenamiento y uso de los datos. , &#tranet. (s un instrumento que surge de la combinacin de Enternet e Entranet. (%tranet es el punto de confluencia de distintas Entranets, esto es, una red e%terna a la empresa, una cone%in #a Enternet que permite acce der a una parte de las Entranets de otras empresas que comparten los mismos ob+eti#os o que colaboran en un proyecto determinado, para poner a disposicin de otras empresas parte de la informacin de que se dispone. , Ser#icio de mensajer6a instant5nea. (s una "erramienta que proporciona la posibilidad de mantener con#ersaciones en tiempo real. !ermite abaratar costes y ganar tiempo respecto del tel'fono o del correo electrnico. (ste sistema permite incluso que se puedan mantener reuniones de traba+o on &ne. Su uso puede me+orar mediante la instalacin de una Me$cam, que permite que los usuarios puedan #erse en tiempo real a la #e que mantienen una c"arla. 7ambi'n puede "acerse uso de la #o si los ordenadores de las personas que se est$n comunicando cuentan con un micrfono. .ctualmente, las empresas tienden a ser bastante crticas con el uso de estos ser#icios de mensa+era instant$nea pero sus #enta+as son innegables. (stas nue#as tecnologas con#i#en con los sistemas cl$sicos de comunicacin interna* boletines, re#istas corporati#as, memorandos, circulares, etc.
Intranet Se convier+e en un ele*en+o de car9cC +er es+ra+-4ico para la direccin de la e*presa al publicar en ella la in#orC *acin !e 1uiere +rans*i+ir a los e*pleados.
Focabulario
Kebcam( +-r*ino in4l-s cuyo si4ni#iC cado en cas+ellano es Rc9*ara LebR. Se +ra+a de una c9*ara de pe1ueEo +a*aEo 1ue puede colocarse en la "antalla del ordenador y 1ue per*i+e tran('itir en +ie*po real la i*a4en de la persona 1ue lo es+9 u+ili3ando al nave4ar por In+erne+.
1-1
&n cualquier empresa la transmisi,n de informaci,n debe estar controlada por la direcci,n. (sta determinar$ e#actamente quinformaci,n se +a a hacer llegar a los empleados, as6 como el momento y el lugar en que se +a a producir la transmisi,n de la misma.
Si se detecta la e%istencia de un rumor es importante aclarar cualquier dato relacionado con 'l, para que los empleados puedan tener acceso a una informacin transparente y de primera mano. 8e otro modo, esos rumores pueden ser muy per+udiciales para la organi acin. La direccin debe establecer una estrategia en los sistemas de informacin y comunicacin para el correcto funcionamiento de la empresa y para e#itar que los traba+adores se sientan desinformados, que se genere desconfian a y desmoti#acin, incidiendo finalmente en su traba+o diario.
E$e'"lo de red en e(trella Bn eje*plo de red en es+rella es la 1ue se da en las e*presas de or4ani3acin +radicional donde el je#e es el 1ue dis+riC buye las no+icias. (s+e +ipo de co*unicaC cin propicia la di#usin de ru*ores.
. pesar de la importancia de la e%istencia de esta estrategia, las empresas espa&olas a)n est$n muy le+os de "aber tra ado unos buenos sistemas de informacin y comunicacin para empleados.
6<)
Rede( de &o'!ni&a&i,n
Las redes de comunicaci,n son aquellas estructuras que crea una empresa para hacer llegar la informaci,n a las personas que determinen en cada momento concreto.
Si los m'todos escogidos para transmitir la informacin son ptimos, con, seguir$n eficacia en los procesos comunicati#os, llegando la informacin a la persona indicada en el tiempo adecuado. (ntre las redes de comunicacin de las empresas cabe se&alar* , (ed en forma de estrella. La comunicacin est$ centrali ada6 es decir, toda comunicacin "a de pasar por el +efe que ser$ quien, a su #e , la distribuya al resto.
, (ed en cadena. La informacin se establece mediante enlaces con los inmediatos6 es decir, del +efe al mando intermedio y de este al traba+ador, y #ice#ersa.
Bnidad 8-
)0)
(ed en crculo. La comunicacin circula libremente entre los asistentes, sin depender de los rangos que desempe&en en la empresa. 7odos los miembros est$n incluidos en el cauce informati#o.
(ed en +arias direcciones. La comunicacin se produce en todas las direcciones +er$rquicas* ascendente, descendente y "ori ontal. 7odos los miembros est$n integrados en la red de comunicacin, "aci'ndoles sentir parte integrante de la empresa.
Red de &o'!ni&a&i,n en &.r&!lo Un e$e'"lo de red en crculo son las re!nione( 1ue *an+iene un lder con sus subordinados para 1ue plan+een (!( d!da( y proble*as. os cauces de co*unicacin se producen en +odos los sen+idos independien+e*en+e de la jerar1ua de las personasI lo 1ue /ace 1ue la &o'!ni&a&i,n sea '!y 5l!ida<
)0,
7R (li4e a cinco co*paEeros de clase y sen+aos #or*ando un crculo. a persona 1ue inicia la co*unicacin debe +rans*i+ir un *ensaje en vo3 baja al odo de la persona 1ue es+9 a su derec/a. (l *ensaje debe +rans*i+irse de la *is*a #or*a a +rav-s de +odo el crculoI /as+a 1ue el *ensaje vuelva a la persona 1ue /a iniciado la co*unicacin. Co*prueba si la in#or*acin lle4a dis+orsionada. NOu- barreras se /an dado en la co*unicacinP
Bnidad ; C
1--
M Ca(o La &o'!ni&a&i,n 5inal interna re !iere or*ani+a&i,n M M a e*presa SCA!'A?I SA se dedica a la produccin y ven+a de cal3ado y ropa depor+iva. a direccin de la e*presa /a de+ec+ado cier+os proble*as en la or4ani3acin y co*unicacin de la e*presa y /a decidido inves+i4ar el caso a #ondo. (n pri*er lu4arI la produccin de 3apa+illas se /a parado por #al+a del *a+erial necesario. (l in#or*e 1ue /a recibido la direccin seEala 1ue el #allo reside en el sis+e*a de co*uC nicacin de la e*presaI pero se /a co*probado 1ue el al*ac-n reco4e correc+a*en+e los da+os y si4ue el pro+ocolo es+ablecido por la e*presa. (n se4undo lu4arI el *es pasado sur4i el ru*or en+re el personal de plan+illa de 1ue iban a +rasladar la produccin a un pais asi9+ico por1ue los cos+es de produccin eran *enores. (s+o 4ener *ovili3aciones y pro+es+as de los +rabajadores yI sobre +odoI una bajada considerable de la produc+ividad. 5inal*en+eI los Gl+i*os in#or*es de inves+i4acin de *ercado seEalan 1ue la e*presa no es+9 bien valorada por sus clien+es po+enciales. (s *9sI la principal e*presa de la co*pe+enciaI cuya produccin es+9 vinculada a la eJplo+acin in#an+il por1ue cuen+a con *ano de obra de niEosI se /a pues+o por delan+e en la valoracin de los clien+es. a e*presa /a decidido buscar soluciones a es+os proble*as y /an con+ado con +us servicios de eJper+o para 1ue les reco*iendes al4unas *edidas para paliar la crisis. NOu- les reco*endarasP
Sol!&i,n MM a e*presa presen+a +res proble*as 1ue podran solucionarse con un buen sis+e*a de in#or*acin y co*unicacinI +an+o in+ernaI para solucionar los proble*as in+erdepar+a*en+ales y personales de los +rabajadoresI co*o eJ+ernaI para *ejorar la i*a4en 1ue los clien+es +ienen de la e*presa. (l pri*er proble*a se debe a un eJceso de burocra+i3acinI pues el ries4o de eJ+ravo de in#or*es duran+e el se4ui*ien+o del pro+ocolo es *uy elevado. Si la e*presa con+ara con una red de co*unicacin /ori3on+al e#ec+ivaI apoyada en un buen pro4ra*a in#or*9+ico 1ue dis+ribuyera au+o*9+ica*en+e la in#or*acin a los depar+a*en+osI se solven+ara es+e proble*a. (l se4undo proble*a sur4e por la #al+a de co*unicacin ver+ical descenden+e. os +rabajadores no cuen+an con su#icien+e in#or*acin y sur4en ru*ores 1ue 4eneran *ayores proble*as. a solucin pasara por es+ablecer un pro+ocolo por el 1ue los je#es de los depar+a*en+os co*unicaran las eJpec+a+ivas y obje+ivos de la e*presa a los +rabajadores y 1ue es+os pudieran co*unicarles sus in1uie+udes. "or Gl+i*oI el +ercer proble*a se debe a un #allo en la co*unicacin eJ+erna. a solucin sera reali3ar una inves+i4acin de *ercado para saber 1u- espera el pGblico de la e*presa yI a con+inuacinI preparar una ca*paEa publici+aria dando a conocerla.
)07
Ideas clave
Bnidad ; C
R(FISTA A%DRA
I I
La &o'!ni&a&i,n interna en &a(o( de
&ri(i(
En unas sesiones informati%as so$re comunicacin en la empresa, *ara Frgaz nos (a presentado cmo de$e realizarse una comunicacin en tiempos de crisis, situacin en #a que la comunicacin interna juega un papel fundamental.
&ontin!idad
En estas mismas sesiones, *arinas (a defendido el uso de la comunicacin interna como una (erramienta m"s del management actual, pero )para eso OdiceO, necesita de una continuidad de la que lamenta$lemente no suele gozar).
)Este tipo de comunicacin requiere de profesionales espec,-cos y medios especficos, por #o que resulta %ital #a formacin especfica, de a( #a importancia de este tipo de encuentros), resalta$a el director de Estudio de +omunicacin. 7simismo, resulta imprescindi$le que esta estrategia comunicati%a est $ien dirigida a partir de una normati%a que la regule, que esta$lezca un plan realista y acorde a las necesidades informati%as de los integrantes del grupo.
'ara ,nalizar, el ponente destac tres aspectos que de$en actuar simult"neamente para conseguir nuestros o$jeti%os9 (omogeneidad en los mensajes, implicacin de todas las personas del proyecto y una $idireccionalidad que aune #as necesidades comunicati%as de las personas del grupo y #o que el departamento de comunicacin interna a$orda. .lberto 4arinas 8irector de (studio de 0omunicacin >>>.prnoticias.com 2D de abril de 200D
. Ac+ividades
)R NCrees 1ue la co*unicacin in+erna y los sis+e*as de in#or*acin +ienen 1ue ser al4o *9s 1ue un ele*en+o es+ra+-4ico de la e*presaP Ra3ona +u respues+a.
as reuniones de +rabajo
SUMARIO Concep+o y ele*en+os de una reunin (#icacia de una reunin M Ti"olo*.a de las re!nione( Carac+ers+icas de los par+icipan+es 5ases de una reunin T-cnicas y pau+as para or4ani3ar una reunin OBBETI Conocer los principales ele*en+os 1ue in+ervienen en las reuniones laborales. Iden+i#icar los aspec+os 1ue #avorecen la e#icacia de una reunin. 'i#erenciar las +ipolo4as de reunin. Conocer los ele*en+os 1ue se deben +ener en cuen+a a la /ora de or4ani3ar una reunin. Iden+i#icar si+uaciones 1ue di#icul+an el desarrollo de las reuniones y conocer al4unos consejos para evi+arlas.
Bnidad < C
)0;
)0<
as reuniones se dan en +odos los 9*bi+os de la vida. Son *uy #recuenC +esI por eje*ploI las reuniones de a*i4os.
El tie'"o en !na re!ni,n a duracin de una reunin es un #ac+or *uy i'"ortante !e de#en +ener en cuen+a las personas 1ue la preparan.
Rendi'iento en la( re!nione( de tra#a$o (l +ie*po de duracin de las reuninos in#luye ne4a+iva*en+e en la a+encin y el cansancio de los asis+en+es yI por elloI en el rendi*ien+o 4eneral. (s+a si+uacin se resu*e en el 4r9#ico an+erior. "or elloI es reco*endable dividir las reuniones de lar4a duracin en di#eren+es sesionesI au*en+ando as el rendinen+o.
/n equipo de cinco a siete miembros se considera ideal para conseguir un traba+o efica en las reuniones. !or deba+o de esta cifra tambi'n e%iste un alto ni#el de eficacia y participacin pero se perciben en mayor medida las influencias personales. !or otra parte, una reunin de m$s de die asistentes no ser$ adecuada para la toma de decisiones y requerir$ la creacin de subgrupos a la "ora de traba+ar. Seg)n sea el equipo de traba+o podr$n distinguirse di#ersos ni#eles de participacin de los asistentes. (sta depender$ del grado de implicacin de los asistentes, de su ni#el de madure y co"esin grupal, y de la forma en que se "aya formado el equipo. , (l tiempo. 1ace referencia tanto al momento concreto en que se con#oca la reunin como al tiempo in#ertido en ella. La duracin de una reunin es muy importante en cuanto a que puede condicionar su '%ito o fracaso. /na reunin e%cesi#amente larga puede resultar pesada para los participantes, lo cual incide en su participacin e inter's "acia los ob+eti#os de la misma. 5o obstante, cuando se plantea una reunin es esencial adecuar el n)mero de participantes al tiempo del que se dispone y a los ob+eti#os que se persiguen en la misma. (n una reunin se producen intercambios e interacciones entre los par, ticipantes* cuanta mayor participacin "aya en una reunin, mayor ser$ el n)mero de interacciones e inter#enciones, lo que se traducir$ en un incremento de la duracin de la reunin y en una mayor tardan a en la toma de decisiones. !or eso es tan importante que la persona que prepara la reunin modere la participacin de los miembros y recondu ca a los participantes "acia el tema y la finalidad de la reunin, en el caso de que se pierda tiempo en asuntos que se des#an de los ob+eti#os.
Bnidad < C
)0=
Las reuniones en el entorno laboral deben celebrarse en los momentos de la +ornada que menos perturben el ritmo de traba+o de las personas con#ocadas. 1an de e#itarse las reuniones demasiado largas, puesto que el rendimiento de las personas en una reunin est$ estrec"amente relacionado con la duracin de la misma. Si la reunin comien a a alargarse, las personas disminuyen su atencin y rendimiento, y muestran sntomas de cansancio. 8e "ec"o, para e#itar estos problemas y mantener la atencin y participacin de las personas se puede celebrar una reunin en #arias sesiones. , &l tema y la finalidad de la reuni,n. (l tema es el asunto concreto sobre el que se #a a "ablar y suele aparecer subdi#idido en puntos concretos en el orden del da de la reunin. (s importante no confundir el tema de la reunin con sus ob+eti#os o finalidad. La finalidad de la reuni,n "ace referencia a los ob+eti#os que se quieren alcan ar con ella. (stos ob+eti#os pueden ser de di#ersa naturale a. La persona que prepara la reunin debe tenerlos muy claros para poder estructurar y transmitir a los participantes las ideas fundamentales. , &l lugar. <eneralmente, las reuniones suelen desarrollarse en un espacio fsico concreto. (s #ital concretar las condiciones del mismo en t'rminos de temperatura, amplitud de la sala, distribucin de la misma, condicio nes de lu , etc. 7ambi'n debe #alorarse la distancia de separacin entre los participantes, que no debe ser muy grande. 0on la aparicin de las nue#as tecnologas, el lugar de una reunin puede no ser fsico sino #irtual. (sto sucede con las #ideoconferencias y el c"afen tiempo real, que adem$s ofrecen la posibilidad de incorporar una c$mara para que los participantes puedan #erse.
/ideo&on5eren&ia@ servicio *ul+i*edia 1ue per*i+e a varios !(!ario( *an+ener una conversacin a dis+ancia en +ie*po real con in+eraccin visualI audi+iva y verbal.
C2arla o ,+at( co*unicacin escri+a a +rav-s de In+erne+ en+re dos o *9s personas de #or*a ins+an+9nea. (s co*Gn 1ue lo( par+icipan+es escriban bajo pseudni*osI alias o nic4.
La te&nolo*.a a 5a3or de la e'"re(a MM "edroI 1ue se encuen+ra en el eJ+ranjeroI necesi+a reunirse por videocon#erencia con los direc+ivos de su e*presa an+es de +o*ar una decisin con respec+o a una +ransaccin 1ue /a ido a reali3ar. NCrees 1ue debe preparar y con+rolar el +ie*po de la reunin co*o si la reunin #uera presencialP
Sol!&i,n MM Con la videocon#erenciaI co*o en +oda reuninI /ay 1ue se4uir los pasos para alcan3ar el obje+ivo perse4uido +eniendo en cuen+a las di#icul+ades propias de las reuniones de es+e +ipo.
. Ac+ividades propues+as
)R 6a3 una encues+a en e*presas relacionadas con +u ciclo #or*a+ivo sobre las reuniones de +rabajo 1ue reali3anQ nG*ero de veces 1ue se reGnen por +-r*ino *edio al aEoI c*o se /an desarrolladoI su u+ilidadI e+c. Co*en+a en clase el resul+ado de las encues+as.
)7>
La eficacia de una reuni,n se puede cuant6ficar seg'n el consenso logrado en la toma decisiones entre todos los participantes y la operati+idad alcan0ada en este proceso,
!ara que una reunin sea efica , esta debe* , 9er necesaria. Las personas in#ierten su +ornada laboral en el desempe&o de sus tareas y las reuniones les obligan a romper su ritmo normal de traba+o. por lo que los profesionales no suelen contar con muc"o tiempo para dedicarse a ellas. .dem$s, es difcil reunir a todas las personas con#ocadas por las e%igencias de cada puesto de traba+o. /na reunin solo debe con#ocarse cuando se considere #ital para a#an ar en el traba+o, en cuyo caso las personas se implicar$n en ella y, por tanto, ser$ efica . , &star debidamente preparada. (ste aspecto no solo concierne a la persona que prepara y dirige la reunin sino tambi'n a los participantes con#ocados. (stos deben preparar su participacin, de forma que lle#en propuestas a la misma, soluciones para los problemas que se "ayan podido plantear, documentos que #ayan a necesitar, etc. (l tipo de reunin que se #aya a celebrar marcar$ la naturale a de su pre , paracin. Si una reunin no est$ preparada de forma apropiada no debe con#ocarse ni celebrarse, puesto que las personas la #i#iran como una p'rdida de tiempo, su eficacia final se resentira e incluso la de reuniones posteriores porque ser#ira de precedente. , Contener un plan de actuaci,n. (l plan de actuacin debe recoger las medidas adoptadas por consenso en la reunin y los acuerdos a los que se "a llegado. .dem$s, debe establecerse un seguimiento de las decisio nes tomadas. %na reuni,n puede ser inefica por no quedar recogidas adecuadamente las conclusiones y medidas adoptadas* las tareas o acciones pendientes de reali acin, las personas responsables de lle#arlas a cabo, la tem,porali acin, etc. 8e la misma forma, si las decisiones y acuerdos a los que se llega no se e+ecutan, la reunin tampoco "abr$ sido efica .
K Keb
(n la Leb LLL.ele*pleo.co* puedes encon+rar un #oro en el 1ue "er(ona( opinan sobre las #or*as en 1ue la e*presa les "odr.a *o+ivar co*o +raC bajadores. (n es+e casoI son personas de A*-rica a+inaI por lo 1ue es in+eC resan+e conocer las di#erencias cul+uraC les respec+o a es+e +e*a.
Bnidad ;-
)7)
Reunin consul+ivoCdelibera+iva.
16)
2.2 >
To'a de de&i(ione( en re!nione( de *r!"o (n las reuniones de 4rupo pe1ueEo la +o*a de decisiones es *9s #9cil "or !e el nT'ero de inter3en&ione( e( 'enorC #avoreciendo el desarrollo de acuerdos en+re los par+icipan+es. (n las reuniones de 4rupo *ediano la +o*a de decisiones es *9s di#cil por1ue el elevado nT'ero de par+icipan+es re1uiere *uc/o *9s +ie*po a la /ora de in+ervenir. (s+e +ipo de reuniones son idneas para +rans*i+ir in#or*acin a las personas sobre al*Tn a(!nto &on&reto< Lo ideal e( !e duren !n '4Ji'o de !na /ora u /ora y *edia.
Co'"onente( del &o'it> de e'"re(a os co*ponen+es del co*i+- de e'"re(a (on tra#a$adore( ele*ido( "or el colec+iC vo 4lobal de +rabajadores co*o repreC sen+an+es de los *is*os en los acuerdos y decisiones 1ue se /an de +o*ar con la e*presa. (l acuerdo *9s i*por+an+e 1ue ne4ocian es el convenio colec+ivo.
Bnidad < C
16-
(n el entorno laboral son muy )tiles para la persona que dirige a los subordinados para conocer sus problemas y propuestas de cerca. 7ambi'n resultan apropiadas para detectar posibles problemas entre los miembros del equipo y para recoger opiniones de las tareas de traba+o que se #an reali ando. (n este tipo de reunin es #ital la figura de un moderador que fomente la participacin de los miembros con#ocados. (n las reuniones de informacin "ori ontal, la informacin se transmite entre personas que ocupan el mismo puesto en la +erarqua empresarial. Son idneas para conocer las opiniones de todos los participantes y fa#orecer el buen clima y la confian a entre ellos. , (euniones pri+adas o p'blicas. (n las pri#adas, la informacin se transmite a un grupo peque&o con cierta confidencialidad6 en las segundas, se "ace p)blica una informacin concerniente a muc"as personas. , (euniones formales o informales. Las formales son las que se celebran entre la persona que dirige y sus subordinados, y est$n prefi+adas y organi adas con diferentes fines. Las informales son aquellas en las que se agrupan los traba+adores sin un fin concreto6 generalmente son de car$cter ocioso* tomar un caf', celebrar un logro o un cumplea&os, etc.
D De#
(n la p94ina Leb del peridico ,inco *as- LLL.cincodias.co*I puedes enC con+rar ar+culos periods+icos en los 1ue se +ra+anI en+re o+rosI aspec+os i*por+an+es para el -Ji+o de las reunioC nes laborales.
/ /o&a#!lario
Con4resoQ reunin o encuen+ro en+re personas 1ue se reGnen con la #inalidad de deba+ir o in#or*arse sobre un +e*a de+er*inado. Suelen asis+ir pro#esionaC les del *is*o 9rea y se4Gn los con+eniC dos pueden durar un #in de se*anaI una se*ana o al4o *9s de una se*ana.
AA A&ti3idade( "ro"!e(ta(
899 Si reunieras a +us co*paEeros para /acer un +rabajo de es+a asi4na+uraI N1u- +ipo de reunin propondrasP
166
(n su interaccin con el pr+imo, los rasgos propios de cada indi#iduo ?modo de manifestar sentimientos, conductas, conocimientos, etc.@ se "acen presentes e influyen en los dem$s. (sto se manifiesta de manera notable en las reuniones de traba+o. 0uando una persona se dispone a preparar una reunin debe partir, en la medida de lo posible, del conocimiento de las personalidades de los participantes para adaptar el e#ento grupal y facilitar aspectos como los siguientes* , , , , La estructuracin del desarrollo de la reunin con#ocada. (l dise&o de diferentes t$cticas de moderacin y organi acin de la reunin. La creacin de equipos de traba+o "omog'neos en caso de necesidad. La pre#isin de las respuestas de los participantes m$s conflicti#os para modelar posibles actitudes negati#as.
Las actitudes de los participantes en una reunin pueden ser de tres tipos* , $ctitud participati+a. Se trata de personas dispuestas a participar en la reunin, bien mediante la aportacin de conocimientos sobre el tema tratado o bien mediante la e%presin de su opinin. (stas personas facilitan el desarrollo de las reuniones gracias a su actitud positi#a y al alto ni#el de empatia que demuestran "acia las aportaciones de sus compa&eros. (n este grupo tambi'n se encuentran personas con gran ni#el de participacin pero cuya )nica intencin es criticar cualquier inter#encin de otros compa&eros. (ste "ec"o debe ser pre#isto por el organi ador de la reunin con el fin de ser e#itado. , $ctitud pasi+a. (n este caso las personas no participan en la reunin, lo que puede deberse a dos moti#os* que las personas no est'n interesadas en la reunin y no participen por mero aburrimiento, o que no inter#engan por inseguridad o timide . (l organi ador debe tratar de neutrali ar esta actitud, por e+emplo, apelando directamente a alguna de estas personas reacias a inter#enir en alg)n momento de la reunin. , $ctitud negati#a. (n este grupo se sit)an aquellas personas que "acen de la reunin un ob+eto del que pueden apro#ec"arse personalmente, de forma egosta y sin contar con el resto de compa&eros. .simismo, se identifican personas que interrumpen porque les gusta ser escuc"adas, otras que insisten en que las reuniones son innecesarias transmitiendo apata al resto de los participantes, etc. (n cualquier tipo de reunin que se celebre es deseable contar con personas acti#as de personalidad participati#a cuyas crticas sean constructi#as, con el fin de cumplir con los ob+eti#os de la reunin.
Bnidad <C
)78
8.,
(l *oderador
La figura del moderador es imprescindible para que una reunin sea efica . (l moderador es la persona que mantiene el orden en una reunin o asamblea y se encarga de cumplir con lo se&alado en el orden del da. (n ocasiones, el moderador recibe el nombre de animador. La persona que desempe&a este papel no necesariamente debe ser e%perta en el tema del que trate la reunin, pero s debe tener e%periencia o "abilidad en fomentar la participacin de los asistentes y en saber lle#ar una reunin. (n el mane+o de la din$mica grupal, el moderador tiene que* , 4oti#ar la participacin de todas las personas utili ando las "erramientas que considere necesarias. , .poyar a los participantes tmidos y moderar a las personas muy "abladoras o dominantes. , (star atento a posibles tensiones y conflictos tratando de reconducir la reunin en todo momento. , 4ostrar una actitud imparcial y neutral. -especto a los aspectos organi ati#os, el moderador debe* , , , , !reparar el lugar del encuentro* sillas, materiales de traba+o, sonido, etc. 4ane+ar los "orarios de traba+o. 8eterminar qui'n toma acta de la reunin. (stablecer las reglas de comunicacin y asegurarse de su aplicacin.
A tener en &!enta Bn a*bien+e adecuado es #unda*en+al para el buen desarrollo de cual1uier reunin. Bn sis+e*a de sonido inadeC cuado o una ilu*inacin de#icien+e pueden es+ropearla.
(n cuanto a las t'cnicas y "erramientas de traba+o, el moderador tiene que* , (%plicar las "erramientas que se #an a utili ar durante el traba+o, de forma que todo el mundo las cono ca y sea capa de mane+arlas. , :uscar el consenso sobre la metodologa del traba+o. , .poyar en la aplicacin de las "erramientas acordadas y, si fuera preciso, "acer a+ustes en la metodologa. !ara estructurar la reunin, debe* , Tisuali ar el proceso de la discusin, resumir cada etapa con palabras cla#es ?retroalimentacin@ y elaborar las conclusiones finales. , 4antener la #isin panor$mica y el "ilo conductor durante la discusin, para asegurar as la orientacin "acia la tem$tica que se est' abordando. , .segurar la elaboracin de un plan de accin y su seguimiento. , Si fuera necesario, aclarar los puntos confusos preguntando a los participantes.
16=
Fa(e( de !na re!ni,n "ara alcan3ar el obje+ivo de una reunin es necesario preparar la (e(i,n *e+iculosa*en+e. as #ases principales de una reunin son las si4uien+esQ "lani#icacin "reparacin C Reunin Se4ui*ien+o
/na reunin de traba+o es algo muc"o m$s comple+o que la mera congregacin de un grupo de personas para "ablar sobre algo. Solo ser$ efica en la medida en que la persona que la con#oque la planifique, la prepare, cuide su desarrollo y e%traiga las conclusiones de manera adecuada.
=<1
Fa(e de "lani5i&a&i,n
.ntes de con#ocar una reunin es necesario planificarla cuidadosamente. (sta primera fase #a a establecer los cimientos sobre los que se #a a asentar el '%ito de la reunin. 8urante esta fase la persona que #a a con#ocar la reunin debe plantearse la necesidad de "acerla y los fines u ob+eti#os que se pretenden alcan ar con ella. Los ob+eti#os tienen que ser estudiados de manera pormenori ada y seg)n un orden de prioridades* cu$les son los ob+eti#os mnimos, cu$les los aceptables y cu$les son los que colmaran los deseos de los organi adores de la reunin. /na #e desarrollados los ob+eti#os, debe anali arse si la me+or forma de alcan arlos es mediante una reunin o si es preferible buscar otra alternati#a. 8ic"os ob+eti#os deber$n estar incluidos en el orden del da que "a de elaborarse en la siguiente fase de preparacin de la reunin y que "a de ser comunicado a los asistentes. . continuacin, el que organi a la reunin debe plantearse qui'nes #an a ser las personas que "an de asistir a ella y si tienen disponibilidad para "acerlo, si "ay tiempo suficiente para lle#arla a cabo, el tipo de reunin que se #a a reali ar, si se #a a utili ar alg)n tipo de din$mica para animar a los asistentes a participar y, esto es fundamental, la "ora de comien o y la de finali acin.
Bnidad <C
)7;
=<)
Fa(e de "re"ara&i,n
(n la fase de preparacin las personas que con#ocan la reunin deben elaborar un orden del da en el que figuren los ob+eti#os de la reunin, los puntos que se #an a tratar, el lugar donde se #a a celebrar la reunin y el "orario de la misma. 8e esta forma, los participantes podr$n lle#ar preparados los puntos o asuntos sobre los que #a a #ersar la sesin. Si los participantes tienen que mane+ar una documentacin determinada para la reunin lo m$s indicado es que se les ad+unte +unto con la con#ocatoria y orden del da de la reunin.
F Focabulario
Orden del d.a@ lis+a de asun+os !e 2an de ser +ra+ados en una reuninI &on(e$oC asa*bleaI e+c.I se4Gn el *iccionario de uso del espa;ol de Mara Moliner.
(s i*por+an+e buscar un lu4ar para la reunin 1ue cu*pla con los re1uisi+os necesariosQ sillasI *esasI ordenadoresI proyec+oresI sis+e*a de audioI e+c.
=<- A Re!ni,n
(n el momento de la reunin propiamente dic"a es fundamental la figura del moderador, pues 'l #a a ser el encargado de abrir la sesin y de ir marcando el ritmo de la misma. (s muy importante que durante esta etapa se cumpla con el "orario se&alado y que la reunin comience a la "ora que figura en el orden del da. La reunin comen ar$ con la lectura del orden del da y, si es necesario, con la presentacin de los participantes y la +ustificacin de su presencia en la reunin. (l moderador "a de encargarse de dar el turno de palabra y tomar nota, por s mismo o a tra#'s de alguno de los asistentes, de lo que se #a diciendo durante la sesin, de manera que quede constancia escrita de ello. La finalidad de la reunin es tratar los puntos que constan en el orden del da y llegar a acuerdos sobre ellos, por lo que debe e#itarse "ablar de temas que no figuren en 'l. 5o obstante, si se considera con#eniente, se tomar$ nota de otros asuntos que sur+an para ser anali ados en futuras reuniones. La figura del moderador es decisi#a para la consecucin de los ob+eti#os de la reunin. La reunin debe terminar a la "ora se&alada, "abi'ndose elaborado pre#iamente un resumen de las conclusiones alcan adas. Si se pudiera terminar antes de lo pre#isto, los participantes tendr$n la sensacin de "aber "ec"o bien su traba+o y
Orden del d.a Fi$ar el orden del da de una reunin de +rabajo en los corc/os /abili+ados por la e*presa para la +rans*isin de co*unicados puede servir para 1ue todo( los asis+en+es a la reunin cono3C can los pun+os 1ue se van a +ra+ar en ella y se los preparen.
de no "aber perdido el tiempo. Si llegada la hora de finali acin de la reunin no se "an tratado todos los puntos del orden del da, es preferible con#ocar una nue#a reunin para otro da en lugar de prolongarla. 7erminada la reunin, es con#eniente la re#isin de los resultados por parte de los organi adores, que #aloren cmo se "a desarrollado y se&alen los fallos que "ayan podido darse.
)7<
=<6 Fa(e de (e*!i'iento
5ada m$s finali ar la reunin es con#eniente que la persona que la con#oc dedique un tiempo a organi ar las ideas, compromisos, etc. a los que se "aya llegado durante la sesin, para que posteriormente sea m$s sencillo #er cmo se #an desarrollando los acuerdos.
Moderador e'o&ional'ente inteli*ente Un #!en 'oderador /a de reunir los ras4os de lidera34o seEalados en la uniC dad did9c+ica 0I /a de ser capa3 de diri4ir la re!ni,nC de ob+ener lo 'e$or de &ada !no de lo( par+icipan+esI *o+iC varlesI diri*ir proble*asI e+c.
Llegados a este punto, es necesario "acer un seguimiento de la puesta en pr$ctica de las ideas y los compromisos acordados en la reunin para #er los efectos de su aplicacin y corregir las posibles des#iaciones. Se trata de e#itar otro de los problemas frecuentes en relacin con las reuniones* que no se lle#an a la pr$ctica los acuerdos establecidos en ellas. 1ec"o este seguimiento, es recomendable comunicar a los asistentes a la reunin, mediante un informe o memorando, los resultados de la aplicacin de lo decidido en ella.
Bnidad ;-
)7=
La 3i(!ali+a&i,n ay!da a 5i$ar idea( Di4o & olvido- veo & recuerdo- +ago & aprendo. "roverbio c/ino
(n un grupo de discusin resulta muy f$cil des#iarse del tema, perder el tiempo y no llegar a ninguna conclusin. Si esto ocurre, la reunin no alcan ar$ su ob+eti#o y el esfuer o in#ertido "abr$ sido in)til. 5o obstante, con un poco de pr$ctica y el dominio de algunas "abilidades b$sicas y trans#ersales se pueden conducir y reconducir muc"as reuniones. (stas son algunas t'cnicas esenciales a las que recurrir$ el buen moderador para mane+ar el grupo* , Las preguntas. Son una de las "erramientas principales de un buen moderador. Se utili an para iniciar fases del traba+o, aclarar situaciones difciles o animar a la participacin y a la generacin de ideas. !ueden ser preguntas cerradas ?la respuesta es s o no@, abiertas, sugesti#as o manipuladoras.
, Las reglas b5sicas de con+i+encia. (stas reglas deben establecerse desde el principio de la reunin para facilitar y ordenar el traba+o del moderador y de los asistentes. 4arcar$n, por e+emplo, cmo indicar el deseo de inter#enir, el tiempo de inter#encin en cada turno de palabra, la necesidad de apagar los m#iles durante la reunin, etc.
Focabulario
Ha#ilidade( tran(3er(ale(@ 2a#ilidade( v9lidas para varios ca*pos o 9*bi+os de conoci*ien+o.
)8>
, (l mane+o de situaciones conflict6+as. (ste tipo de situaciones puede estallar en cualquier momento de la reunin. Los moti#os principales de conflicto suelen ser los malentendidos, las distintas e%pectati#as de los participantes, las frustraciones personales o la comunicacin inadecuada. .lgunas de las t'cnicas para resol#er estas situaciones conflicti#as son* "acer preguntas oportunas para solucionar los malentendidos, "ablar en un aparte con la persona que presenta una actitud negati#a, ignorar un comportamiento inapropiado cuando aparece por primera #e , referirse siempre a comportamientos concretos y no descalificar a las personas o plantear el conflicto al grupo para que 'l proponga una solucin. , Las t'cnicas de #isuali acin. .dem$s de las e%plicaciones #erbales, las t'cnicas que nos ayudan a #isuali ar la informacin son fundamentales para que los aspectos m$s importantes sean retenidos y est'n en todo momento a disposicin de cualquier miembro de la reunin. La #isuali acin implica reducir, resaltar y transformar la informacin. (sto se puede "acer mediante palabras cla#e, smbolos, flec"as, colores, ob+etos, #deos, diapositi#as, fotografas, dibu+os, gestos o mmica. 5ormalmente para lle#ar a cabo estas t'cnicas se utili an "erramientas como la pi arra, el proyector de diapositi#as, el retroproyector de transparencias, el ca&n con presentaciones, etc. 0ada uno de estos medios tiene sus #enta+as e incon#enientes, y "ay que conocerlos bien para sacar el mayor rendimiento posible seg)n las circunstancias. La #isuali acin es una manera ideal de proporcionar apoyo, facilitar la comunicacin, clarificar ideas y reducir los errores o malentendidos.
Bnidad < C
)8)
( s t a s s o n a l g u n a s d e l a s s i t u a c i o n
tomar nota de los acuerdos, "acer un seguimiento de su implantacin tras la reunin y, a ser posible, comunicar a los asistentes los resultados que se #ayan apreciando.
e s m
$s comunes que pueden obstaculi ar el ob+eti#o de la reunin. 0asi todas estas dificultades pueden superarse si la fase pre#ia a la reunin, la reunin propiamente dic"a y la fase posterior se traba+an correctamente y se comunica a los asistentes los resultados obtenidos gracias a ella.
Anotar &on&l!(ione( "ara 1ue una reunin +en4a -Ji+o es i*por+an+e aplicar las conclusiones a las 1ue se /aya lle4ado y /acer un se4ui*ien+o de dic/as *edidas. "or eso es preciso 1ue en la reunin al4uien /a4a las #unciones de secre+ario.
)8,
. Ac+ividades #inales
0Q CD!SD I'ACIS! Q.
)R SeEala si los si4uien+es #ac+ores #avorecen o perjudican la consecucin de los obje+ivos de una reunin y jus+i#ica +u respues+a. C a ilu*inacin es buena. C a /ora de co*ien3o es jus+o despu-s de co*er. C (n la sala /ace de*asiado calor. C (l sonido de la sala de reuniones es eJcelen+e. C (l *oderador /a es+udiado el orden del da y sabe reconducir la reunin /acia los pun+os 1ue in+eresan. ,R Indica si son verdaderas o #alsas las si4uien+es a#ir*acionesQ C a reunin no puede +er*inar /as+a 1ue se /ayan +ra+ado +odos los pun+os del orden del da. C (s i*por+an+e cu*plir con el /orario es+ablecido para la reunin. C o de *enos es si el +e*a se desva del orden del da_ es *ejor 1ue los par+icipan+es /ablen aun1ue no sea del +e*aI pues sie*pre saldr9 al4o in+eresan+e. C a sala donde se celebra la reunin /a de con+ar con los re1uisi+os necesarios. C as reuniones no sirven para nadaI pero los je#es insis+en en convocarlas. 0R Iden+i#ica los di#eren+es +ipos de reuniones 1ue se pueden dar se4Gn los si4uien+es cri+eriosQ C (l nG*ero de par+icipan+es. C os obje+ivos de la reunin. C (l con+enido o la +e*9+ica. .Q APLICACI0N Q. 1H Tu je#eI 1ue sabe 1ue duran+e el ciclo #or*a+ivo /as es+udiado un *dulo de R(TI +e /a pedido 1ue *oderes su reunin con los je#es de depar+a*en+o 1ue +endr9 lu4ar el viernes por la +arde. 6as odo al4unos co*en+arios ne4a+ivos de los je#es con *o+ivo de la reuninQ no 1uieren asis+irI lo consideran una p-rdida de +ie*poI e+c. %as9ndo+e en es+os co*en+arios /as eJ+rado una serie de proble*as con los 1ue piensas 1ue puedes encon+rar+e y para los 1ue 1uieres buscar solucionesQ C C C C C os asis+en+es van a es+ar poco *o+ivados. Al4unos je#es de depar+a*en+o van a adop+ar pos+uras poco par+icipa+ivas. D+ros je#es de depar+a*en+o +ienen la cos+u*bre de no escuc/ar a los de*9s cuando /ablan. Muc/os par+icipan+es 1uieren +er*inar cuan+o an+es para co*en3ar el #in de se*ana. (s posible 1ue el +e*a se desve y se pierda el /ilo cen+ral del asun+o.
,R M (s+ablece el rol 1ue debes desarrollar co*o *oderador de una reunin #ren+e a los si4uien+es +ipos de personasQ C "ersonas *uy par+icipa+ivas y con 4ran capacidad de escuc/a /acia los co*paEeros. 'os personas 1ue in+erru*pen las in+ervenciones de los o+ros para i*poner sus cri+erios u opiniones. C Bna persona nueva en la e*presa 1ue no se eJpresa por +e*or o +i*ide3. C "ersonas 1ue /an par+icipado en *uc/as reuniones sobre la *is*a cues+in. 0R as ac+as de reunin sirven para llevar un con+rol de lo 1ue se /a +ra+ado en una reunin y para dejar cons+ancia de los co*pro*isos a los 1ue se /a lle4ado. 6a3 un borrador con los da+os 1ue crees 1ue debieran cons+ar en un ac+a de reunin.
Bnidad < C
17-
* Ca(o 5inal VPeli*roC re!ni,nW M H En los die3 aEos 1ue Mar+a lleva en la e*presa /a +enido 1ue asis+ir a cien+os de reuniones. as reuniones sie*pre le /an parecido pesadas y poco pr9c+icasI y a/ora es ella la 1ue +iene 1ue or4ani3ar una para ver la #or*a de au*en+ar los bene#icios de la e*presa. Sabe 1ue en *uc/as reuniones la 4en+e lle4a +ardeI se en+re+iene saludando a +odo el 1ue conoce y 1ue despu-s /ay 1ue ponerles al da de lo dic/o /as+a en+onces en la reunin.
Mar+a /a observado 1ue en la *ayora de los casos los asis+en+es solo saben 1ue van a una reunin de +ra bajoI pero desconocen el orden del daQ de 1u- se va a /ablarI si se +ra+a de una repri*enda por un +rabajo *al /ec/oI si el obje+ivo es buscar soluciones a un proble*aI e+c. Ade*9sI la *ayora de las reuniones a las 1ue /a asis+ido eran de*asiado lar4asQ se saba cu9ndo e*pe3a ban pero no cu9ndo #inali3abanI y no por1ue se es+uviera /ablando de al4o in+eresan+e sino por1ue la 4en+e acababa apar+9ndose del +e*a cen+ral. "or Gl+i*oI /a observado 1ue las reuniones rara ve3 sirven para al4o y 1ueI de ser asI a ella nunca se lo /an co*unicadoI por lo 1ue despu-s de una reunin sie*pre /a salido cansada y con la sensacin de /aber perdido el +ie*po. A/ora 1ue es ella la encar4ada de preparar la reunin pre+ende 1ue las cosas ca*bien. N"odras ayudar a Mar+a a corre4ir al4uno de los #allos 1ue /a de+ec+adoP NOu- es lo 1ue debe /acer para 4aran+i3ar el -Ji+o de la reuninP
Sol!&i,n M M "ara 1ue la reunin sea e#ica3 lo pri*ero 1ue Mar+a debe plan+earse es si real*en+e es necesaria y *arcar los obje+ivos 1ue pre+ende conse4uir con ella. Ade*9sI /a de ver cu9l es la *ejor #ec/a para convocarla y es+ablecer un /orario. Bna ve3 /ec/o es+oI Mar+a debe #ijar las cues+iones 1ue 1uiera deba+ir en la reunin yI a ser posibleI el +ie*po 1ue desea dedicar a cada una de ellas. "os+erior*en+e /a de or4ani3arlo en un docu*en+o en el 1ue cons+e el orden del daI el lu4arI la #ec/a y la /ora de la reunin as co*o la /ora de #inali3acin Tes convenien+e 1ue la reunin no sobrepase los => *inu+osU. Si los asis+en+es a la reunin +ienen 1ue *anejar al4una docu*en+acin es reco*endable 1ue se les adjun+e con la convoca+oria. As se evi+ar9 1ue los par+icipan+es descono3can el asun+o 1ue se va a +ra+ar y /abr9 *9s posibilidades de 1ue lleven preparadas sus ideas o apor+aciones. Ade*9sI si los asis+en+es conocen el /orarioI el +e*a sobre el 1ue versar9 la sesin y *anejan los da+os necesariosI probable*en+e se es#uercen en ser pun+uales. "ara evi+ar 1ue la 4en+e /able en eJcesoI las conversaciones paralelas a la reunin y las in+errupciones de 1uienes no +ienen la palabraI an+es de co*en3ar la reunin Mar+a debe dar unas nor*as de par+icipacin en las 1ue se indi1ue la #or*a de in+ervenir y los +ie*pos de duracin de cada in+ervencin. a sensacin de 1ue la reunin no /a servido para nada puede evi+arse siI una ve3 1ue se ponen en pr9c+i ca las propues+as de la reuninI se enva a los asis+en+es un in#or*e de los resul+ados.
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Ideas clave
Bnidad < C
R(FISTA A%DRA
(Jceso de reuniones
. continuacin encontrar$s un e%tracto de un artculo del diario EL '7LS donde un e%perto en materia laboral "abla sobre el e%ceso de reuniones. 7an importante es conocer los aspectos de las reuniones como saber dosificarlas, sobre todo cuando se trata del $mbito laboral que es donde m$s se dan. &na parte creciente del tiempo de #os directi%os est" ocupada por reuniones, internas y e!ternas, relacionadas en su gran mayora con el contenido de sus puestos de tra$ajo, pero a %eces moti%adas por otro tipo de compromisos m"s colaterales a #os o$jeti%os de la empresa que esta se cree en #a o$ligacin, o al menos la con%eniencia, de atender. 'or unas u otras razones las agendas de los directi%os se encuentran repletas de con%ocatorias pre%iamente esta$lecidas, con lo que resulta pr"cticamente imposi$le encontrar un (ueco li$re para atender cuestiones que no (ayan sido pactadas con suficiente antelacin. Entonces aparece el pro$lema deri%ado de la rigidez del tiempo de los directi%os, aparentemente incapaces de disponer de #a menor fle!i$ilidad para adaptarse a las e!igencias cam$iantes de la organizacin. Las demandas e!ternas fruto de una nue%a y enriquecedora %isin que pretende integrarlos intereses pri%ados y los institucionales, genera una ocupacin a,adida difcil de desatender cuando se es parte de una sociedad a cuyo $ienestar se est" dispuesto a contri$uir. 'ero #as con%ocatorias proliferan (asta (acerse repetiti%as cuando diferentes ni%eles de las 7dministraciones, por ejemplo, coinciden en a$ordar una misma tem"tica desde sus respecti%as circunscripciones. Si la empresa tiene un cierto tama,o, sus directi%os se %en o$ligados a a,adir las reuniones de car"cter internacional. La suma de reclamos e!ternos impide a muc(os directi%os encontrarse en su terico lugar de tra$ajo, con lo que aquellos que quieren %erlos porque tienen que consultarles algo o de$atir cualquier enfoque o determinar cualquier tipo de prioridad que entre en el campo de sus responsa$ilidades se las %en y las desean, e incluso llegan a desesperarse ante la incapacidad para dar una respuesta que se (ace necesaria. 6ncluso las cuestiones que se podran resol%er m"s eficazmente mediante un despac(o entre dos personas, pueden transformarse en una reunin numerosa para incrementar de este modo el grado de participacin. Se pierde de %ista el (ec(o de que a mayor presencia (a$r" menos personas ocup"ndose de otros cometidos, lo que seguramente redundar" en un menor ni%el de !ito del departamento o la tarea del con%ocante. El equili$rio puede encontrarse tanto disminuyendo el n-mero de reuniones como la duracin de las mismas. Las reuniones $ien preparadas por todos los partcipes permiten mantener el o$jeti%o del de$ate, de la puesta en com-n, de la refle!in compartida, sin con%ertirlos en #a -nica ocupacin posi$le. 'ara preparar $ien las reuniones (ace falta tiempo pero se carecer" del mismo si solo se dedica a la cele$racin de reuniones. >a%ora$lemente posicionado en pro de las reuniones como metodologa de tra$ajo que permite la cone!in entre las personas, el intercam$io de diferentes puntos de %ista, la confrontacin de distintas tesis y posturas, me niego a que la acti%idad de los directi%os se reduzca a #a asistencia a con%ocatorias sin tiempo para el desarrollo de la refle!in personal. .ntonio 0ancelo (% presidente de 4ondragn 0orporacin 0ooperati#a O de octubre de 200D
. Ac+ividades
)R Bna ve3 ledo el ar+culoI bas9ndo+e en +u eJperiencia personal y co*en+9ndolo con personas de +u en+ornoI Ncrees 1ue el +e*a es *uy /abi+ual en la vida laboral diariaP Ra3ona +u respues+a. ,R NOu- soluciones se +e ocurren para evi+ar la p-rdida de +ie*po de los direc+ivos en las reunionesP NCrees 1ue en par+e son culpables de es+e /ec/oP
a ne4ociacin en la e*presa
SBMARID Tipos de ne4ociacin "ersonalidad de los ne4ociadores (+apas y +-cnicas es+ra+-4icas de ne4ociacin a ne4ociacin e#ica3 Resolucin de di#icul+ades a ne4ociacin colec+iva Conocer los principales ele*en+os y variables in#luyen+es de una ne4ociacin. Co*prender las di#icul+ades en una ne4ociacin. Ad1uirir las capacidades necesarias para ne4ociar con -Ji+o. (n+ender la i*por+ancia de e*pa+i3ar con la o+ra par+e en una ne4ociacin. Conocer las ven+ajas de la ne4ociacin colec+iva y el papel de los sindica+os.
Bnidad =C
)8;
1 % La ne*o&ia&i,n
La (eal $cademia &spa)ola define negociacin como *acci,n y efecto de negociar* y negociar como *tratar asuntos p'blicos o pri+ados procurando su mejor logro*. . partir de estas definiciones se deducen las caractersticas de un proceso de negociacin* , La negociacin es un proceso que requiere la e%istencia de dos o m$s partes puesto que se trata de un proceso colecti#o, no indi+idual. , Las partes est$n relacionadas por un tema com)n sobre el que #an a negociar. Sus posturas respecto a dic"o tema est$n en contraposicin, no en consonancia. , .mbas partes quieren sal#aguardar sus intereses en el proceso de negociacin. , La negociaci,n tiene ra n en s misma por ser el ne%o entre las partes negociadoras para que ambas lleguen a beneficiarse del resultado. Si una de las partes impone su solucin por tener una postura cerrada, esto pro#ocar$ diferencias entre ambas6 de a" la importancia de sentarse a negociar. , La negociacin implica que ambas partes est'n decididas a llegar a un acuerdo de forma pacfica y la "erramienta que lo "ace posible es el di$logo. 4ediante el mismo, las partes se comunicar$n sus ideas, e%pectati#as, opiniones y necesidades, empleando la escuc"a acti#a y la empatia para comprender la postura de la otra parte. &n resumen, la negociaci,n es el proceso mediante el cual las partes implicadas en un mismo tema resuel+en conflictos que pueden llegar a enfrentarlas. 7ara ello, llegan a acuerdos, buscan +entajas indi+iduales o colecti+as y procuran obtener resultados que sir+an a sus intereses mutuos.
XJito en la ne*o&ia&i,n La ne*o&ia&i,n se considera eJi+osa
L Leb
8e estas caractersticas se deduce que la negociacin no solo se da en la empresa sino que puede darse en todos los $mbitos de la #ida. !or e+emplo, en las reuniones de #ecinos se negocia para buscar soluciones a cuestiones relati#as a la comunidad6 tambi'n se puede negociar el precio en artculos de precio abierto, como coc"es, #i#iendas, etc.
En la en&i&lo"edia LLL.LiAipedia.or4 puedes en&ontrar art.&!lo( e in#or*aC cin sobre la ne4ociacin y la resoluC cin de con#lic+os. (s+9 +raducida a 3ario( idio*as.
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Finalidad de dele*ar a dele4acin en los procesos de ne4oC ciacin +iene doble #inalidadQ C (levar las posibilidades de -Ji+o en la consecucin de obje+ivos de cada una de las "arte( del proceso "or dele4ar en personas con eJperiencia y conoci*ien+os sobre el +e*a de la ne4ociacin. 'ina*i3ar la ne4ociacin 4racias a la reduccin del nG*ero de personas 1ue par+icipan en ella.
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Focabulario
Dele*ar@ dar !na "er(ona a o+ra la jurisdiccin 1ue +iene por su di4nidad u o#icioI para 1ue /a4a sus veces o conC #iarle su represen+acin. 'e es+a a#irC *acin se deduce 1ue cuando una perC sona dele4a en o+ra en una ne4ociacin le +rans*i+e +oda su con#ian3a para 1ue la represen+e y de#ienda sus in+ereses par+iculares.
%na negociaci,n se dar5 por concluida una +e0 que se encuentre una soluci,n entre las partes implicadas o cuando se considere que no se puede llegar a un acuerdo por e#istir diferencias insal+ables.
Los acuerdos deri#ados de un proceso de negociacin se suelen certificar por escrito para de+ar constancia de las decisiones acordadas entre las partes* forma en que se "ar$n efecti#os los acuerdos, temporali acin o pla os para los mismos, necesidades de las partes para e+ecutarlos, consecuencias en caso de que alguna de las partes no pueda cumplirlos y solucin para ello, etc. La forma escrita del acuerdo puede tener forma de tratado o de con#enio. Los tratados suelen ser propios de negociaciones o acuerdos de car$cter poltico, sobre todo de $mbito internacional6 los con+enios o contratos escritos suelen ser propios de las negociaciones empresariales donde las partes "acen constar las obligaciones que se comprometen a lle#ar a cabo para "acer efecti#o el acuerdo.
Bnidad = C
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(n dic"os acuerdos es importante de+ar constancia escrita de, al menos, los siguientes aspectos* , Edentificacin de las personas que firman el acuerdo o negociacin* nombres y cargos oportunos de cada uno de ellos. , 8ecisiones o acuerdos tomados. , .cuerdos secundarios que pueden complementar a los primeros. , Jbligaciones que tiene cada parte para "acer efecti#as las decisiones tomadas. , <arantas que ofrecen para asegurar el cumplimiento de las partes. , 0onsecuencias o penali acin en caso de que alguna de las partes no cumpla lo acordado. , Tigencia temporal del acuerdo. , Fec"a y firma de la decisin, y aceptacin de los acuerdos tomados.
I'"ortan&ia de la in5or'a&i,n "oseer in#or*acin sobre la o+ra par+e es esencial a la /ora de par+icipar en un proceso ne4ociador. KHay ele'ento( !e "!eden "re&i"itar el "ro&e(o ne*o&iadorL a ne4ociacin puede verse acelerada por las necesidades personales de los ne4ociadores.
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(ste "ec"o puede conducir a que la parte con m$s informacin intente lle#ar a cabo la negociacin teniendo en cuenta e%clusi#amente sus intereses, monopoli ando las soluciones e imponi'ndoselas a la otra parte. Conte#to de la negociaci,n. .unque a primera #ista este factor pueda parecer irrele#ante, lo cierto es que el conte%to desempe&a un papel fundamental en el proceso de negociacin. (l conte%to comprende todas las circunstancias del entorno en el que se produce la negociacin. Seg)n el conte%to, los resultados de la negociacin pueden #ariar sustancialmen,te. !or e+emplo, si se est$ negociando una subida salarial en el con#enio y la situacin econmica de la empresa no es buena, parece lgico que el resultado de la negociacin sea una negati#a por parte de la empresa. .dem$s, el conte%to "ace referencia al lugar donde se #a a celebrar la negociacin. <eneralmente, las personas prefieren negociar y se muestran m$s abiertas a soluciones en su propio terreno porque se sienten m$s cmodas en un lugar que les resulta familiar6 la otra parte, por el contrario, puede estar m$s tensa por encontrarse en un lugar desconocido. 1oy en da es muy frecuente que se negocie en un lugar neutral y desconocido para todas las partes. 2iempo. (s el perodo o inter#alo del que se dispone para llegar a un acuerdo tras un proceso de negociacin. Si se in#ierte poco tiempo es posible que no se llegue a un acuerdo o que este sea insatisfactorio6 sin embargo, tampoco es bueno e%cederse en el tiempo porque las partes negociadoras pueden llegar a agotarse. Lo ideal es que el proceso se desarrolle con tranquilidad pero sin emplearse un tiempo e%cesi#o.
ConteJto de la ne*o&ia&i,n Celebrar la ne4ociacin en una de las sedes de las par+es no es lo *9s idneo pues la par+e con+raria puede sen+irse *9s co/ibida. o *9s convenien+e e( reali3ar la ne4ociacin en un con+eJ+o neu+ral para a*bas par+es.
L Leb
Cada cul+ura +iene sus cos+u*bres y su #or*a de vida 1ue +a*bi-n *arcan su 'anera de ne*o&iar< C!ando una "er(ona ne4ocia con al4uien de o+ro pais debe +ener al4unas nociones sobre la ne4ociaC cin propia de ese lu4ar. a p94ina Leb LLL.4lobal*arAe+in4.es o#rece al4unas +-cnicas y #r*ulas para ne4ociar con personas de di#eren+es pases.
For'a&i,n del ne*o&iador Bna persona dedicada a la ne4ociacin debe en+renarse en las /abilidades sociales necesarias a la /ora de llevar a cabo es+os procesos. Al4unas de es+as /abilidades sonQ e*pa+ia "ara "oner(e en el lu4ar del o+roI aser+ividad "ara decir lo 1ue 1uiere sin /erir al o+ro o cordialidad para ase4urar la con#ian3a de la o+ra par+e.
0omo #ariables internas al indi#iduo o #ariables personales se identifican tres principales* , Capacidad de di5logo. La cla#e de una buena negociacin se basa en un di$logo armnico entre las partes para llegar a un acuerdo com)n. /na persona ser$ me+or negociadora cuanto mayor sea su capacidad de di$logo no solo para e%poner su postura sino para entender a la otra parte, es decir, cuanta mayor empatia muestre "acia los otros.
Bnidad =C
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Los buenos negociadores son aquellos que tienen "abilidades para persuadir mediante sus palabras a la otra parte pero tambi'n para ponerse en el lugar del otro y comprender su postura. (sto generar$ un acercamiento entre las partes, facilitando el consenso y el acuerdo. Habilidades sociales. 0omo ya se se&al en la t'cnica de moti#acin laboral basada en el modelo de seleccin por competencias, las empresas no solo buscan personas preparadas desde el punto de #ista t'cnico sino tambi'n con cualidades y capacidades personales que les permitan desarrollar su traba+o de forma integral. (n el caso del negociador ocurre lo mismo* no solo es necesario que el negociador cono ca en profundidad el asunto que se #a a tratar, sino que debe poseer unas "abilidades sociales negociadoras que faciliten la comunicacin y el di$logo con la otra parte, acercando posturas y alcan ando el ob+eti#o final de la negociacin. 1ntuici,n. (s la capacidad de una persona para anticipar acontecimientos, sentimientos, situaciones, etc. /n buen negociador ser$ aquel que tenga un alto grado de intuicin pues esto le permitir$ pre#er posibles respuestas o situaciones de la otra parte y pensar en estrategias para "acer frente a ellas y reconducir el proceso negociador seg)n los ob+eti#os prefi+ados.
In+uicin y proac+ividad Bn ne4ociador in+ui+ivo debe aproveC c/ar sus in+uiciones a lo lar4o del proC ceso ne4ociador para ac+uar de *anera proac+iva. Al prever lo 1ue puede aconC +ecerI el ne4ociador in+ui+ivo puede ir es+ableciendo es+ra+e4ias propias en la ne4ociacin.
Sol!&i,n MM Al ser una nueva e*presa puede ne4ociar la posibilidad deI si dan un buen precio y servicioI con+ra+arles en eJclusiva co*o catering. Al con+ar con poco +ie*po +endr9 1ue 4uiarse por su in+uicin a la /ora de con+ra+ar el servicio.
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) . Ti"o( de ne*o&ia&i,n
%na #e anali ados los componentes de una negociacin se "ace difcil establecer una tipologa de la misma debido a los m)ltiples factores que en ella influyen. 0ada negociacin es )nica y diferente del resto, pero se puede establecer una clasificacin apro%imada en funcin de di#ersos elementos* , (n funcin del 5mbito de aplicaci,n de la negociacin* 9 5egociacin empresarial. Se desarrolla en el entorno laboral con repre, sentacin de la empresa y de los traba+adores. 9 5egociacin comercial. 5o solo se lle#a a cabo por parte de los profesionales comerciales, sino que las personas la utili an con regularidad, por e+emplo, negociando precios de ob+etos. 9 5egociacin poltica. 7iene lugar en el $mbito poltico. , (n funcin de la estrategia desarrollada durante la negociacin* 9 5egociacin integradora o cooperati#a. Se basa en los intereses de las partes puesto que se luc"a por conseguir beneficios para todas en el desarrollo de la negociacin. 9 5egociacin distributi#a o competiti#a. Se basa en la toma de posiciones de las partes, lo cual "ace que se d' una lucha de poderes entre ellas. 9 4i%ta. (n este tipo de negociacin confluyen caractersticas de la nego, ciacin cooperati#a y de la competiti#a. , Seg)n el n'mero de partes que inter#ienen en el proceso negociador* 9 5egociacin bilateral. Solo inter#ienen dos partes negociadoras. 9 5egociacin multilateral. !articipan m$s de dos partes. 0uantas m$s partes inter#engan, mayor ser$ el n)mero de personas que negocien y, por tanto, el proceso ser$ m$s comple+o y lle#ar$ m$s tiempo. , (n funcin de las personas que se sientan a negociar* 9 5egociacin en la que las personas negociadoras "an sido designadas para tal fin representando a la parte implicada en el proceso. 9 5egociacin en la que no "ay representacin de los participantes, ya que son los propios implicados de cada parte los que se sientan a negociar.
!e4ociacin in+e4radora (s un +ipo de ne4ociacin basada en la cooperacin en+re las par+es para alcan3ar un acuerdo co*Gn 1ue proporC cione los *9Ji*os bene#icios para +odas.
!e4ociacin co*ercial (n es+e +ipo de ne4ociacin el co*erC cial desarrolla sus /abilidades ne4ociaC doras Tin+uicinI aser+ividad y persuaC sinU para conse4uir un acuerdo eJi+oso con sus clien+es.
0uando se lle#an a cabo negociaciones entre la empresa y los traba+adores en las empresas peque&as es el empresario quien suele negociar como parte directa del proceso. Sin embargo, en las empresas grandes suelen e%istir unos representantes de la empresa, en quienes se delega la palabra e inter's del empresario en las negociaciones con los representantes de los traba+adores, quienes forman el comit' de empresa.
Bnidad =C
):0
Keb
P!ede( en&ontrar en la p94ina Leb LLL.4es+iopo+is.co*$canales$4erencial ar+culos relacionados con los es+ilos de ne4ociacin 1ue desarrollan las personas en #uncin de su personalidad.
Ne*o&iador &on&iliador y a(erti3o (s+e +ipo de ne4ociador es el 1ue *9s e#ec+os posi+ivos proporciona a los proC cesos de ne4ociacin 4racias a su capaC cidad para e*pa+i3ar y a su +alan+e paci#ico.
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"un+ualidad a pun+ualidad debe cuidarse *uc/o en los procesos de ne4ociacin. a i*punC +ualidad de una de las par+es puede 4enerar e#ec+os ne4a+ivos y di#icul+ar el proceso ne4ociador.
Con#eccionar un es1ue*a "ara evi+ar p-rdidas de concen+racin duran+e el procesoI el ne4ociador debe prepararse un es1ue*a 1ue le sirva co*o 4ua en su in+ervencin y en el 1ue #i4uren los pasos es+ra+-4icos 1ue 1uiere desarrollar a lo lar4o del proceC so. (l es1ue*a reco4er9 los pun+osI ideas y es+ra+e4ias claveI de *anera 1ue con un vis+a3o r9pido el ne4ociador pueda ubicarse en el proceso.
Bnidad ?-
1=7
O#$eti3o(
Los profesionales de la negociacin se&alan que los ob+eti#os deben tener las siguientes caractersticas* , (star claramente definidos para e#itar interpretaciones errneas. , (star clasificados o +erarqui ados en funcin de su importancia para que el negociador no pierda de #ista la rele#ancia de cada uno de ellos. , Limitar los ob+eti#os renunciables y los ob+eti#os utpicos para no des#iar la atencin de los ob+eti#os cruciales del proceso y perder demasiado tiempo en ellos. Los negociadores "an de recoger toda la informacin posible acerca de la parte contraria para preparar estrategias adecuadas, refle%ionando sobre los ob+eti#os propuestos y las t$cticas que #an a desarrollar para conseguirlos. (n esta etapa tambi'n deben refle%ionar sobre los medios de los que disponen para desarrollar su inter#encin de forma e%itosa. .dem$s, en esta fase las partes negociadoras acordar$n un calendario de reuniones para lle#ar a cabo el proceso negociador y elegir$n un lugar para desarrollarlo.
os obje+ivos 1ue las par+es pre+enden conse4uir *edian+e la ne4ociacin son el "!nto de arran !e de la *is*a. "or eso es de vi+al i*por+ancia es+ablecerlos en es+a #ase y desarrollar +odas las es+ra+e4ias para lle4ar a alcan3arlos.
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KQ!> e( !n o#$eti3o irren!n&ia#leL (s un obje+ivo de vi+al i*por+ancia para la par+e ne4ociadoraI 1ue no es+9 dispues+a a renunciar a -l a la /ora de lle4ar a un acuerdo.
KQ!> e( !n o#$eti3o !t,"i&oL (s un obje+ivo 1ueI por ir en con+ra de la o+ra par+eI podra lle4ar a i'"edir el proceso de ne4ociacin. "or esoI es probable 1ue se +en4a 1ue renunciar a >l "ara alcan3ar un acuerdo &o'Tn<
Bnidad =C
16=
t e r m i n a r
inter's.
Fa(e de &ierre
/n acuerdo se considera cerrado cuando los negociadores "an alcan, ado acuerdos comunes que com, prenden el acercamiento de sus pos, turas y aseguran beneficios para todas las partes y no )nicamente para alguna de ellas. (s importante no dedicar demasiado tiempo a esta fase porque puede dar la impresin de no querer alcan ar un acuerdo en el que todos se #ean fa#orecidos. (l proceso de negociacin puede culminar con la firma de un acuerdo entre las partes pero tambi'n puede
s i n q u e s e a l c a n
ce un acuerdo. (sto sucede cuando cada parte "a intentado imponer sus ob+eti#os particulares y ninguna de las partes "a cedido en sus respecti#as posturas. /na #e que se "a llegado a un acuerdo es importante firmarlo cuanto antes por ambas partes para e#itar cualquier malentendido posterior.
u4ar y #ec/a. Iden+i#icacin de las par+es ne4ociadoras. "ueden in+ervenir co*o "er(ona( direc+a*en+e a#ec+adas o co*o personas en 1uienes /an dele4ado la de#ensa de una par+e de la ne4ociacin. Acuerdos y posibles consecuencias por no cu*plirlos. 5ir*as de los ne4ociadores aprobando la valide3 del acuerdo.
% A&ti3idade( "ro"!e(ta(
2" Recread la si+uacin de una e*presa relacionada con vues+ro ciclo #or*a+ivo y si*ulad una ne4ociacin en+re varios co*paEeros sobre un +e*a concre+o. 'eb-is ele4ir las par+es 1ue van a in+ervenir con sus correspondien+es pos+uras y pun+os de vis+a y los represen+an+es en calidad de ne4ociadores de cada una de ellas. (l pro#esor puede *oderar el proceso. (l res+o de co*paEeros pueden 1uedarse #uera del escenario de in+ervencin para +o*ar no+as acerca de lo 1ue ocurra en la pues+a en escenaI para despu-s co*en+arlo y anali3arlo en+re +odos. An+es de co*en3ar la pri*era #aseI cada par+e i*plicada debe de#inir sus obje+ivos y a1uellos aspec+os de car9c+er irrenunciableI as co*o es+ablecer unas pri*eras es+ra+e4ias de in+ervencin 1ue pueden variar cuando +en4an in#or*acin de la o+ra par+e.
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El >Jito in'ediato no (ie'"re i'"li&a *anar Al&an+ar el o#$eti3o !t,"i&o "!ede suponer un -Ji+o in*edia+oI pero ser perjudicial a la lar4a. Si la o+ra par+e (olo 2a "erdido &on la ne*o&ia&i,nC "ro#a#le'ente "ierda la &on5ian+a en (! interlo&!tor y no !iera 3ol3er a ne*o&iar &on >l<
Las estrategias de negociacin deben dar respuesta a las siguientes preguntas* A1acia dnde se quiere irC ABu' se pretende lograrC 0ada negociador debe tener claras las respuestas a estas cuestiones antes de empe ar a negociar y "a de plantearse las t$cticas que #a a emplear para alcan ar sus ob+eti#os. 7odo negociador debe fi+arse al menos tres ob+eti#os* , Jb+eti#o mnimo aceptable. (s el ob+eti#o mnimo que se pretende alcan ar. !or deba+o de 'l no cabe negociacin, pues significara que no se "a obtenido ninguna ganancia y que la otra parte se "a lle#ado todas los beneficios en dic"a negociacin. , Jb+eti#o ra onable. (s el ob+eti#o que se considera pro#ec"oso y alcan a,ble al mismo tiempo, ya que llegando a 'l las dos partes de la negociacin se #eran beneficiadas. (l ob+eti#o ra onable no tiene por qu' ser )nico6 el negociador puede marcarse #arios ob+eti#os con los que obtendra beneficios y tratar de alcan ar el me+or, pero sabiendo que cualquiera de ellos responde a sus e%pectati#as. , Jb+eti#o utpico. (s el ob+eti#o ideal, responde a todas las e%pectati#as del negociador y supone alcan ar todo lo que se quiere sin ofrecer nada a cambio. (ste ob+eti#o es muy difcil de alcan ar sal#o que se den una serie de circunstancias muy poco corrientes. Los ob+eti#os deben estar muy claros y ser alcan ables. . la "ora de sentarse a negociar se debe tener en cuenta que la otra parte tambi'n pretende alcan ar sus ob+eti#os, por lo que se debe adoptar una actitud que permi ta que ambas partes salgan beneficiadas con la negociacin.
Bnidad =C
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La i'"ortan&ia de la i*!aldad de la( "arte( Bna ne4ociacin e#ica3 re1uiere 1ue a*bas par+es +en4an la #uer3a necesaC ria para ne4ociar_ si una de ellas es *9s d-bilI la o+ra puede obli4arle a acep+ar condiciones 1ue de o+ra #or*a no ad*i+ira.
. Ac+ividades propues+as
8R Marisa +iene un piso en propiedad a *edias con su +a 2ose#a. (s+a Gl+i*a necesi+a dinero y 1uiere vender el in*uebleI pero pide llevarse un porcen+aje superior al 8>a en la ven+a del piso y Marisa no es+9 dispues+a a acep+arlo. Marisa vive en ese pisoI donde /ace +ie*po 1ue no /ace arre4losI aun1ue seran *uy necesarios. Sabe 1ue 2ose#a se ale4rara de 1ue se incre*en+ara el valor del in*uebleI pero +a*bi-n sabe 1ue su +a no va a par+icipar en los 4as+os de la obra. 'e /ec/oI lleva ,> aEos sin pa4ar la co*unidadI 1ue Marisa pa4a n+e4ra*en+e. Marisa /a acep+ado vender el piso pero su +aI a pesar de necesi+ar el dineroI no acep+a la ven+a si no se lleva un porcen+aje superior al 8>a. NAn+e 1u- es+ra+e4ia de ne4ociacin nos encon+ra*osP
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La t>&ni&a DAFO Un #!en ne*o&iador de#e u+ili3ar la +-cnica 'A5D TdebilidadesI a*ena3asI 5ortale+a( y opor+unidadesU a la /ora de sen+arse a ne4ociar. (s+a +-cnica i*pliC ca pro+e4er sus debilidadesI adelan+arC se a las a*ena3as 1ue puedan sobreveC nirI aprovec/ar sus #or+ale3as y sacar el '4Ji'o par+ido a las o"ort!nidade( !e +en4a.
T9c+icas
Las t$cticas son las acciones que cada parte negociadora lle#a a cabo para e+ecutar su estrategia. .s, mientras la estrategia marca una lnea general de actuacin, las t$cticas son los pasos que se "an de dar para e+ecutar dic"a estrategia. Se puede "ablar de dos grandes tipos de t$cticas* las t$cticas de desarrollo, que se limitan a concretar la estrategia escogida, sin atacar a la otra parte negociadora6 y las t$cticas de presin, que tratan de fortalecer la propia posicin debilitando la del contrario. , Las t5cticas de desarrollo. Son aquellas que buscan tomar la iniciati#a, o bien esperar a que la tome el otro para #er lo que pretende con la nego ciacin. .lgunas de estas t$cticas son las siguientes* facilitar la informacin que interesa que el otro tenga y "acerle #alorar lo que se le ofrece como si fuera m$s importante de lo que realmente es6 intentar negociar en terreno propio, por e+emplo en las propias oficinas, de forma que se cono ca el espacio en el que uno se desen#uel#e, etc. 5inguna de estas t$cticas "acen que la otra parte se sienta atacada y, por tanto, la relacin entre las partes no se #a a deteriorar, pero son )tiles para encaminar la estrategia que se marc antes de la negociacin. , Las t5cticas de presi,n. (st$n dirigidas a agotar la paciencia de la otra parte, no "aciendo ninguna concesin importante, buscando que la otra parte sea la que ceda. 7ratan de intimidar o presionar al contrario, de forma que se someta a la #oluntad de quien emplea esta t$ctica, bien a tra#'s de amena as, ultimatos o "aciendo #aler una posicin de poder. 7ambi'n son t$cticas de presin aquellas que se encaminan a enga&ar al contrario d$ndole una informacin falsa o incumpliendo los compromisos.
T4&ti&a( de de(arrollo y "re(i,n as +9c+icas de desarrollo no a#ec+an ne*ati3a'ente a la relacin en+re las par+esI *ien+ras 1ue las de presin crean un cli*a de +ensin.
. Casos pr9c+icos
El ne*o&iador intran(i*ente y el &on&iliador MM Si /ay al4o cl9sico en las pelculas policacas es la pareja de policas in+erro4ando al sospec/oso. !or*al*en+e uno de los policas dese*peEa el papel de duroI y su labor consis+e en a*ena3ar e in+i*idar al sospec/oso. 2un+o a -l suele aparecer el polica co*prensivo y +ran1uiloI 1ue +ra+a de serenar a su co*paEero *ien+ras in+en+a convencer al sospec/oso de 1ue es *ejor colaborar con las au+oridades. (n el *undo de la e*presa es+e +ipo de +9c+ica +a*bi-n se da en al4unas ne4ociaciones. NOu- +ipo de +9c+ica crees 1ue se es+9 u+ili3andoP NCrees 1ue 4enerar9 un cli*a propicio para la ne4ociacinP Si +G #ueras la par+e 1ue es+9 su#riendo el jue4o del polica bueno$polica *alo C ne4ociador bueno$ne4ociador *aloI N1u- ac+i+udes adop+aras para con+rarres+ar la ac+uacin de +us con+rarios en la ne4ociacinP
Sol!&i,n MM a +9c+ica e*pleada es la de presin. (n es+a si+uacin las relaciones en+re las par+es ne4ociadoras se resien+enI aun1ue la ne4ociacin podr9 salir adelan+eI ya sea por1ue la par+e in+i*idada ceda a la presin 1ue sobre ella se es+9 ejerciendoI ya por1ue la par+e in+i*idada lo4re neu+rali3ar la presin. Bna buena #or*a de con+rarres+ar lo 1ue a*bos policas es+9n /aciendo es *an+ener la cal*aI no dejarse in+i C *idar y no ceder al c/an+ajeI ni per*i+ir 1ue esa ac+i+ud in#luya en la es+ra+e4ia 1ue se llevaba plani#icada.
Bnidad =C
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= % La ne*o&ia&i,n e5i&a+
La negociacin est$ presente en muc"os $mbitos de la #ida cotidiana* en el $mbito dom'stico entre padres e "i+os, en el laboral entre +efes y traba+adores, etc.
La ne*o&ia&i,n e5i&a+ Dbje+ivos clarosI conoci*ien+o del oponen+e y #leJibilidad son carac+ersC +icas esenciales para una ne4ociacin e#ica3.
a ne4ociacin e#ica3 en+re padres e /ijos #acili+a la co*unicacin y las buenas relaciones.
(s indudable que no todo el mundo negocia con el mismo '%ito ya que no todas las personas tienen las mismas "abilidades, el mismo poder o la misma formacin requerida para la negociacin. !ara que una negociacin sea efica es necesario aprender, asumir y poner en pr$ctica una serie de "abilidades, capacidades y t'cnicas, teniendo en cuenta unas premisas fundamentales* , La negociacin "a de satisfacer necesidades m$s que deseos. (l buen negociador "a de luc"ar por alcan ar el fin que se propone, superando cualquier obst$culo* desidia, falta de confian a, antipata "acia la otra parte, etc. , Se "a de conocer bien el alcance y el poder de cada una de las partes, y usar ese conocimiento adecuadamente. Saber cu$les son los datos de inter's, los puntos fuertes y d'biles ser$ de gran ayuda para la consecucin de los ob+eti#os. , 1ay que plantear el caso de la forma m5s +entajosa posible, con un espritu positi#o. !robablemente se "abr$ de negociar m$s #eces con el oponente, y esto resultar$ difcil si este se queda con la sensacin de "aber perdido. La relacin ;yo gano, t) ganas; predispondr$ fa#orablemente a la otra parte y posibilitar$ futuras relaciones. , Se "an de tener objeti+os concretos. La ambigUedad es mala conse+era en una negociacin. 1ay que tener muy claros los ob+eti#os y "asta dnde se est$ dispuesto a ceder durante la negociacin.
Tra( la &on5ronta&i,nC el a&!erdo Bna buena ne4ociacin no i*plica la ausencia de con#ron+acin en+re las par+es. a con#ron+acin no es ne4a+iva si las par+es saben alcan3ar un acuerdo.
);,
(scuc/ar y co*prender los obje+ivos de la o+ra par+e es la base del -Ji+o en una ne4ociacin.
a i*por+ancia de co*prender al o+ro a capacidad del ne4ociador para e*pa+i3ar con la o+ra par+e ser9 par+e del -Ji+o de las ne4ociaciones.
, 1ay que tener aspiraciones altas pero ra onables. !lantear lo imposible y tratar a toda costa de alcan ar los ob+eti#os utpicos "ace que la negociacin se estanque. !or otro lado, solo los malos negociadores se conforman con los ob+eti#os mnimos. , 8esarrollar distintas opciones y una t5ctica de concesiones6 es decir, ser fle%ible, tanto con los ob+eti#os que se pretenden alcan ar como con la forma de alcan arlos. 0ada situacin requiere una forma de actuar distinta, por lo que es fundamental adaptar la propia estrategia a cada situacin, teniendo a mano una lista de peque&as concesiones que proporcionen a la otra parte una sensacin de #ictoria. , Saber obser#ar. (l lengua+e no #erbal delata muc"os aspectos del oponente como, por e+emplo, sus puntos d'biles. Si en la parte contraria participan dos o m$s personas, el lengua+e no #erbal puede delatar desacuerdos entre ellos. , Saber escuc"ar. (scuc"ar atenta y acti#amente es tambi'n una "erramienta fundamental de la negociacin. .yuda a conocer m$s a la otra parte, a obtener informacin y a apreciar me+or sus necesidades y moti#aciones. (n una negociacin es m$s importante escuc"ar y obser#ar que "ablar. , .prender de la e%periencia. Se aprende de los aciertos pero tambi'n de los errores* un error puede ser positi#o si se consigue anali ar su causa y se aprende de 'l. !ara no ol#idar e%periencias pasadas es con#eniente "acer una e#aluacin de cada negociacin y de+ar constancia escrita de ella. , 2ener imaginaci,n y creati#idad. La negociacin es una estrategia de las partes negociadoras, y por ello estas dos cualidades son imprescindibles. , .sumir presiones y saberlas e+ercer. (l buen negociador debe ser capa de asumir y con#i#ir con las presiones internas y e%ternas propias de toda negociacin. .dem$s, "a de conocer t'cnicas para presionar en cierta medida al oponente, pero sin e%cederse porque esto colapsara la negociacin. , <estionar efica0mente la relaci,n interpersonal. /na negociacin ser$ m$s efica cuanta m$s empatia se estable ca entre los negociadores, cuanto me+or se entienda la postura del otro y lo que pretende conseguir.
. Ac+ividades propues+as
:R Ra3ona y eJplica breve*en+e por 1u- es i*por+an+e saber escuc/ar y observar las pos+uras y los 4es+os de la o+ra par+e duran+e la ne4ociacin. ;R Tu je#e +e /a lla*ado al despac/o y +e /a pedido 1ue vayas a co*er con un clien+eI 1ue lo lleves a un buen res+auran+e y 1ue +e ocupes de pa4ar la #ac+ura. Te /a dado la +arde libre para 1ue le dedi1ues al clien+e el +ie*po 1ue creas necesario y despu-s le acer1ues a su /o+el. Ta*bi-n +e /a pedido 1ue al da si4uien+e vayas a reco4erle a su /o+el y 1ue despu-s de invi+arle a desayunar le lleves a la o#icina para ne4o ciar el con+ra+o del prJi*o aEo. Tu je#e es+9 in+eresado en 1ue +e 4anes la con#ian3a del clien+e por1ue vas a ser +G 1uien lle4ue a un acuerdo con -l. NA 1u- crees 1ue responde el encar4o de +u je#eP NCrees 1ue es+e +ipo de +9c+icas son e#icacesP NConoces al4una e*presa 1ue u+ilice es+as +9c+icasP
Bnidad =C
);0
A un ne4ociador capa3 de co*prenC der las necesidades de la o+ra par+e le ser9 *9s sencillo resolver las di#iC cul+ades 1ue surjan duran+e la ne4oC ciacin.
/ Focabulario
Mediador@ persona 1ue se in+erpone en+re dos o *9s par+es 1ue se en#renC +anI procurando reconciliarlas y acercar sus pos+uras.
186
Berar !.a de la nor'ati3a la#oral a nor*a+iva espaEola concede 4ran i*por+ancia en el *arco la#oral a la volun+ad do las par+esI de a/ 1ue dcar9c+er nor*a+ivo a acuerdos alcan3aC dos por par+iculares co*o el convenio o el con+ra+o de +rabajo.
; % La ne*o&ia&i,n &ole&ti3a
Re !i(ito( y 3enta$a( de la ne*o&ia&i,n &ole&ti3a
La negociacin colecti#a tiene dos finalidades principales* por una parte, determina los salarios, prestaciones e%trasalariales y condiciones de traba+o de los traba+adores implicados en dic"a negociacin6 por otra, establece medante acuerdos la normati#a que #a a regir la relacin laboral entre empresarios y traba+adores. !ara lle#ar a cabo una negociacin colecti#a tienen que darse una serie de requisitos +urdicos y estructurales. (s imprescindible que se d' dentro de un marco +urdico que asegure la independencia y la participacin de los interlocutores sociales y que e%istan unos mecanismos que garanticen el cumplimiento de los acuerdos alcan ados. (n el marco estructural es necesario que "aya unas organi aciones de traba+adores y de empresarios fuertes y legtimos que act)en en igualdad de condiciones con el fin de que las negociaciones sean +ustas y aplicables. La negociacin colecti#a se da entre uno o #arios empresarios que #an a reali ar la contratacin y una o #arias organi aciones de traba+adores que act)an como representantes de los mismos. La negociacin colecti#a presenta importantes #enta+as tanto para los traba+adores como para los empresarios* , . los traba+adores les asegura unos salarios que #an a quedar establecidos en el acuerdo, as como las condiciones de traba+o. .dem$s, al ser una negociacin colecti#a en la que todos los traba+adores se unen, los traba+adores negocian en condiciones de igualdad con respecto a los empresarios. , . los empresarios les garanti a una estabilidad en las relaciones laborales y les permite a+ustarse a los cambios que #ienen dados por el cambio de los tiempos* m$s concienciacin social, reestructuraciones de la empresa, a#ances tecnolgicos, etc. Seg)n estudios de la JE7 ?Jrgani acin Enternacional del 7raba+o@, la nego, ciacin colecti#a "a sido una de las #as principales para alcan ar un consenso en torno a la fle%ibilidad en los mercados de traba+o. La negociacin colecti#a se puede dar en #arios planos en funcin de que aquello que se negocie afecte a un mayor o menor n)mero de traba+adores, o a un mayor o menor n)mero de empresas. (n este sentido se puede "ablar de negociacin colecti#a en la empresa, en el sector, en la pro#incia, o bien de negociacin colecti#a nacional. (l fruto de la negociacin colecti#a se concreta en el con#enio colecti#o. !ara tener #alide , el con#enio colecti#o "a de celebrarse por escrito y ser presentado ante la autoridad laboral. (l $mbito de aplicacin depende del $mbito en que se produ ca la negociacin. Ser$ de aplicacin empresarial cuando el $mbito de la negociacin sea la empresa, sectorial cuando en la negociacin los participantes lo "agan en representacin de un sector determinado, etc. (l tiempo de aplicacin del con#enio ser$ el que 'l mismo determine.
Cons+i+ucin
Tra+ados
l
Convenios in+ernacionales
eyes or49nicas
'ecre+os ley
Convenios colec+ivos
I
Drdenan3as laborales o re4la*en+aciones del +rabajo
Con+ra+o de +rabajo
Bnidad ?-
187
Arti&!lo = de la Ley Or*4ni&a 11Y;7C de ) de a*o(toC de Li#ertad Sindi&al (s+e ar+culo *arca las condiciones 1ue /an de cu*plir los sindica+os para ser considerados co*o *9s represen+a+ivos y lo 1ue es+o i*plica.
);:
. Ac+ividades #inales
.Q CD!SD I'ACIS! Q.
)R A con+inuacin se enu*eran al4unas si+uaciones 1ue pueden darse en un proceso ne4ociador. Iden+i#calas e indicaI ra3onando +u respues+aI a 1u- #ase de la ne4ociacin corresponden. C (l di9lo4o /a co*en3adoI las par+es ne4ociadoras es+9n e*pe3ando a conocerse a +rav-s de las in+ervenciones iniciales 1ue reali3an. C Se de#inen los obje+ivos 1ue se 1uieren alcan3ar. C (l acerca*ien+o de pos+uras es eviden+e y las par+es se disponen a #ir*ar por escri+o una serie de acuerdos y las consecuencias 1ue puedan derivarse si no se cu*plen. 899 In#r*a+e de cu9les son los sindica+os *9s i*por+an+es den+ro de +u ca*po pro#esional y busca las ven+ajas 1ue ob+ienen los +rabajadores a#iliadosI as co*o las posibles desven+ajas. 0R N"or 1u- crees 1ue es *ejor 1ue los +rabajadores ne4ocien sus condiciones laborales a +rav-s de un represen+an+e 1ue lo /a4a en no*bre de +odosI en lu4ar de 1ue cada +rabajador ne4ocie dic/as condiciones en su con+ra+oP A" Indica si son verdaderas o #alsas las si4uien+es a#ir*acionesQ C C C C C a liber+ad sindical es un derec/o le4al*en+e pro+e4ido. !e4ociar i*plica 4anar +odo lo 1ue se pueda de #or*a 1ue la o+ra par+e ob+en4a lo *enos posible. Bn buen ne4ociador aprovec/a las debilidades del o+ro para 4anarle en la ne4ociacin. Cuando sur4e un con#lic+o duran+e una ne4ociacin es i*por+an+e ser capa3 de e*pa+i3ar con el o+ro. Bna +9c+ica de ne4ociacin es reunirse en la propia o#icina donde se conoce el +erreno y dejar 1ue la o+ra par+e in+erven4a en pri*er lu4ar para eJponer sus in+ereses. C os convenios o con+ra+os escri+os suelen ser propios de las ne4ociaciones e*presariales. C a capacidad para dialo4ar es i*prescindible para un buen ne4ociador. 8R 6a3 un es1ue*a en el 1ue sin+e+ices las +-cnicasI +9c+icas y /abilidades de una ne4ociacin. :R %usca los re1uisi+os necesarios para ser dele4ado sindical y eJplica si +G podras serlo y en caso de no poderI cu9les son los re1uisi+os 1ue +e #al+an. L" N"uede #or*ar un sindica+o cual1uier personaP NOui-nes son las personas 1ue no pueden /acerloP .Q APLICACI0N Q. 1H Te /an encar4ado or4ani3ar una reunin para conse4uir 1ue el proveedor +e baje los precios o bien +e a*ple el pla3o para el pa4o. SeEala al4unas +9c+icas para alcan3ar +u obje+ivo. 2" 'uran+e una ne4ociacin en la 1ue +G eres uno de los in+erlocu+ores la o+ra par+e +e dice 1ue no ve en 1u- #or*a le bene#icia lle4ar a un acuerdo con+i4oI 1ue lo 1ue -l +e es+9 o#reciendo es *uy superior a lo 1ue +G le o#reces a -l. NTiene solucin es+a si+uacinP NOu- /aras +G en es+e casoP 0R Indica 1u- cosas ne4ocias en +u vida co+idiana y c*o +e en#ren+as a dic/as ne4ociaciones. NOu- cualidades crees 1ue +ienes co*o ne4ociadorP 7R Ouieres conse4uir 1ue +us padres +e dejen ir a pasar unos das de vacaciones con un a*i4o o una a*i4a. NOu/abilidades desarrollarasP 8R I*a4ina 1ue #ueras el dele4ado sindical de +u e*presa y 1ue a +u je#e no le 4us+aran +us declaraciones. N"uede despedir+eP N"or 1u-P
Bnidad = H
188
M Ca(o 5inal Pre5iero ne*o&iar "or 'i 'i('o MM 2ai*e es nuevo en la e*presa y le /an o#recido un con+ra+o de +rabajo. Vl no conoce las condiciones del convenio pero el je#e le /a dic/o 1ue no se preocupeI 1ue ellos las acordar9n en el con+ra+o y 1ue no van a +ener en cuen+a lo 1ue dice el convenioI pues -l considera 1ue cada +rabajador es Gnico y 1ue los sindica+os y dele4ados sindicales solo en+orpecen la libre ne4ociacin por1ue creen 1ue los +rabajadores son incapaces de saber lo 1ue 1uieren. (l je#e /a con+inuado su ar4u*en+acin dici-ndole 1ue a*bosI 2ai*e y -lI saben lo 1ue 1uieren y 1ue el con+ra+o lo acordar9n en+re ellos. Ade*9sI el je#e /a aEadido 1ue una de las nor*as de la e*presa es 1ue es+9 pro/ibido a#iliarse al sindica+o y 1ue si al4uno de los +rabajadores lo /ace es despedido in*edia+a*en+e.
2ai*e no se #a plena*en+e de los sindica+osI pues considera 1ue sus #unciones es+9n *9s li4adas a la poliC+ica 1ue a cues+iones con+rac+uales. Sin e*bar4oI la pos+ura de su je#e le /a producido cier+a descon#ian 3a. Ade*9sI recuerda /aber es+udiado al4o relacionado con es+e +e*aI aun1ue en su *o*en+o no pres+ *uc/a a+encin. A pesar de creerse en condiciones de ne4ociar su con+ra+o al *ar4en de los sindica+os yI por +an+oI del convenio colec+ivoI 2ai*e decide in#or*arse an+es de +o*ar una decisin sobre la ne4ociacin de su con+ra+o. 2ai*e recurre a su a*i4a MarinaI 1ue /a sido dele4ada sindical en la e*presaI para pedirle su opinin sobre lo 1ue /a dic/o el je#e y sobre si real*en+e -l es+9 en condiciones de ne4ociar su con+ra+o independien+e *en+e de lo 1ue di4a el convenio. Ta*bi-n le pide 1ue le eJpli1ue por 1u- los sindica+os creen 1ue los +rabajadores necesi+an 1ue les +u+elen. NOu- crees 1ue le /abr9 con+es+ado su a*i4a MarinaP
Sol!&i,n MM 2ai*e desconoce la labor y la #uncin de los sindica+os. "or o+ra par+eI en la ar4u*en+acin del je#e /ay varios #allos. (n pri*er lu4arI los con+ra+os de +rabajo no pueden i4norar lo 1ue *arcan los convenios laboralesI ya 1ue es+os es+9n por enci*a del con+ra+o de +rabajo den+ro de la jerar1ua jurdica y por ley el con+ra+o de +rabajo /a de respe+ar lo es+ablecido en el convenio. (n se4undo lu4arI lo 1ue 2ai*e y su je#e cali#ican co*o descon#ian3a por par+e de los sindica+os /acia la capacidad de ne4ociar de los +rabajadoresI no es *9s 1ue un in+en+o por par+e de los sindica+os de i4ualar las #uer3as en la ne4ociacin de los con+ra+os. !o /ay 1ue olvidar 1ue un +rabajador individual se encuen+ra en una si+uacin de desven+aja #ren+e a la persona 1ue lo con+ra+aI pero 1ue cuando +odos los +rabajadores se unen para ne4ociar las condiciones del con+ra+o las #uer3as se i4ualan. 5inal*en+eI la a#ir*acin del je#e sobre la pro/ibicin de a#iliarse a los sindica+os co*o nor*a de la e*presa es absolu+a*en+e #alsa. a liber+ad sindical es un derec/o del +rabajador reconocido en la Cons+i+ucin (spaEola y en el (s+a+u+o de los Trabajadores.
);<
Ideas clave
Bnidad = C
RE/ISTA LABORAL
departamentos de la organizacin. Si se centran en cuatro aspectos cla%e de la teora de la negociacin O intereses, relaciones, %oz y %isinOP, mejorar"n su capacidad de liderazgo. % & Practicar un liderazgo basado en los intereses G'or qu de$era seguirles la gente a la que se supone que de$en liderarH Si creen que su carisma, su actitud e!altada o sus grandes ideas son razn suficiente, se %er"n en apuros. Los dem"s les seguir"n cuando consideren que eso es lo que m"s #es interesa. Los lderes eficaces procuran entender los intereses de aquellos a los que lideran y encontrar modos de satisfacer dic(os intereses para alcanzar o$jeti%os organizati%os. Los lderes necesitan conocer a las personas como indi%iduos y entender sus preocupaciones. 7 algunos #es interesa m"s la e%olucin profesional a largo plazo, por ejemplo, que una compensacin. +uando entiendan dnde residen los %erdaderos intereses de los empleados, podr"n adaptar sus mensajes a dic(os intereses para as alcanzar los o$jeti%os de liderazgo. ' & Negociar las relaciones Las relaciones positi%as son importantes porque generan confanza, un medio %ital para asegurarse de que los dem"s act-an siguiendo sus deseos. *uc(as de las acciones propuestas por un lder implican cierto ries go. Los dem"s considerar"n menos arriesgado un curso de accin cuando lo propone alguien en quien confan. +uatro elementos pueden ayudarles a crear relaciones de tra$ajo eficaces9 comunicacin en am$os sentidos, firme atencin a los intereses de aquellos a los que lideran, fia$ilidad y respeto por #as aportaciones que los seguidores (acen a la organizacin.
( & Negociar una )isi*n +ara la organizaci*n Las organizaciones esperan que sus lderes esta$lezcan una %isin organizati%a, pero todos los miem$ros de una organizacin tienen ideas respecto a cmo es dic(a %isin y cmo de$era ser. 'or tanto, el reto de esta $lecer una lnea de accin para un grupo radica en forjar una sola %isin a partir de la multiplicidad de %isiones. 7l igual que un ("$il diplom"tico, un lder crea una %isin com-n esta$ieciendo una coalicin entre sus miem$ros para que #a apoyen. Esto e!ige un uso (a$ilidoso de los principios de negociacin aqu es$ozados. Es un proceso que requiere tra$ajo y tiempo. Ies>ald L. Salacuse .daptacin de EL '7LS 1seccin Eegocios59 0estin y >ormacin 11 de +unio de 2006
Bnidad )>C
)<)
a /uel4a a /uel4a es reconocida in+ernacionalC *en+e co*o un derec/o #unda*en+al de los +rabajadores. Consis+e en la in+eC rrupcin del +rabajo /ec/a de co*Gn acuerdo por par+e de los +rabajadores para conse4uir *ejoras laborales.
F Focabulario
Cierre pa+ronalQ el reali3ado por los e*presarios co*o *edida de se4uridad para pro+e4er sus ins+alaciones an+e conC #lic+os colec+ivos 1ue /ayan de4enerado.
. Ac+ividades propues+as
)R Dbserva la si+uacin de +u clase y anali3a si eJis+e al4Gn con#lic+o. 'e ser asiI seEala cu9l crees 1ue es el *o+ivo de con#lic+o y 1ui-nes son las par+es en#ren+adas. Apor+a las ideas 1ue se +e ocurran para solucionarlo. ,R (s+udia los con#lic+os laborales *9s recien+es 1ue cono3cas y seEala en 1u- 9*bi+o se /an producidoI 1u- par+es in+ervinieronI el *o+ivo del con#lic+o y la #or*a en 1ue se alcan3 la solucin.
)<,
Or.*ene( de lo( &on5li&to( la#orale( (l con#lic+o laboral nace con la indusC +riali3acin en In4la+erra. (n );=7 6ear4reaves inven+ la pri*era *91uiC na de coser provocando el descon+en+o de los +rabajadores *anuales 1ue vieron la necesidad de de#enderse colec+ivaC *en+e del &a"itali('o ind!(trial !e le( de("la+a#a en 5a3or de la 'a !inaria<
(n este conte%to surgieron los primeros mo#imientos obreros. 0omen aron las protestas, casi siempre duramente ata+adas, y las "uelgas, que se subsanaban con la contratacin por parte de la empresa de nue#os traba+adores que #enan a sustituir a los que "aban decidido sumarse a la "uelga. (s este abuso sobre los traba+adores lo que #a a propiciar el nacimiento del 8erec"o Laboral. La finalidad del 8erec"o Laboral es garanti ar la integridad del traba+ador, de su libertad y de su seguridad. 0on el 8erec"o Laboral se pretende reglamentar las relaciones de los traba+adores con los empresarios y disminuir los conflictos laborales.
Bnidad 11-
)<0
1;6
-<1
La 2!el*a
E("aGola
RSe reconoce el derec/o a la /uel4a de los +rabajadores para la de#ensa de sus in+ereses. a ley 1ue re4ule el ejercicio de es+e derec/o es+ablecer9 las 4aranC +as precisas para ase4urar el *an+eniC *ien+o de los servicios esenciales de la co*unidad.R
La huelga puede definirse como la suspensin colecti+a y concertada de la obligaci,n de los trabajadores de prestar sus ser+icios a la empresa para la que trabajan. La "uelga es un instrumento a tra#'s del cual los traba+adores manifiestan su desacuerdo con la empresa. (n el artculo 2O.2 de la 0onstitucin (spa&ola est$ recogido el derec"o a "uelga como un derec"o fundamental.
a #al+a de una ey de 6uel4a /a 4enerado *uc/os proble*as solucionados por leyes de ran4o in#erior.
E$er&i&io del dere&2o de 2!el*a a le4islacin espaEola 4aran+i3a co*o derec/o #unda*en+al el derec/o a /uel4a. (s+e debe desarrollarse por ey Dr49nica. !in4Gn 4obierno /a desarroC llado dic/a ley. 6as+a a/oraI los conC #lic+os (e corri4en a +rav-s de jurispruC dencia #unda*en+al*en+e.
. pesar de que la Ley Jrg$nica para desarrollar este derec"o a la "uelga no "a sido aprobada, el derec"o a la "uelga se "a ido desarrollando a tra#'s de un -eal 8ecreto Ley y de una sentencia del 7ribunal 0onstitucional. !ara que una "uelga sea legal "a de cumplir los siguientes requisitos* , 8ebe e%istir una declaracin de "uelga tras acuerdo e%preso. , 7iene que comunicarse e%presamente y por escrito con cinco das de antelacin. , La constitucin del comit' de "uelga no podr$ superar los 12 miembros. , 1a de garanti arse la prestacin de unos ser#icios mnimos establecidos por acuerdos o por la autoridad competente. , 7iene que garanti arse el derec"o de los traba+adores que no secunden la "uelga a traba+ar. Se pro"iben los piquetes que impidan el libre e+ercicio del derec"o a traba+ar, no as los piquetes informati#os. , (s obligatoria la disposicin a negociar. .simismo, se establece que la "uelga ser$ ilegal cuando* , Se sostenga por moti#os polticos o con finalidad a+ena al inter's profesional. , Sea de solidaridad o apoyo, es decir, cuando no afecte a los intereses pro, fesionales de los que la con#ocaron. , Su finalidad sea modificar los t'rminos de un con#enio colecti#o en #igencia.
EJ&e"&ione( del dere&2o de 2!el*a !o +odos los colec+ivos +ienen derec/o a /uel4a. "or eje*ploI los jueces y los *ili+ares no pueden recurrir a es+a *ediC da de presin 1ue para el res+o de +rabaC jadores es un derec/o 5!nda'ental<
Bnidad )>C
)<8
La "uelga implica la suspensin del contrato de traba+o de los "uelguistas, sin derec"o a salario ni a prestacin de ning)n tipo, y la pro"ibicin para el empresario de sustituir a los "uelguistas por traba+adores e%ternos a la empresa. La "uelga termina por #arios moti#os* porque los traba+adores desistan, porque se llegue a un acuerdo entre el comit' de "uelga y el empresario o por arbitra+e obligatorio acordado por el <obierno.
Ar+culo 0;., de la Cons+i+ucin (spaEola RSe reconoce el derec/o de los +rabajaC dores y e*presarios a adop+ar *edidas de con#lic+o colec+ivo. a ley 1ue re4ule el ejercicio de es+e derec/oI sin perjuiC cio de las li*i+aciones 1ue puedan es+aC blecerI incluir9 las 4aran+as precisas para ase4urar el #unciona*ien+o de los servicios esenciales de la co*unidad.R (s+e ar+culo reconoce el derec/o de los e*presarios a +o*ar las *edidas 1ue considere necesariasI incluido el cierre pa+ronal.
0.,
(l cierre pa+ronal
&l cierre patronal es la e#presi,n del conflicto laboral por parte de uno o +arios empresarios que deciden interrumpir la acti+idad laboral y cerrar sus establecimientos interrumpiendo con ello el pago de los salarios a los trabajadores.
(l derec"o al cierre patronal est$ recogido en el artculo N=.2 de la 0onstitucin (spa&ola y faculta a los empresarios a tomar esta medida. (l cierre patronal puede ser agresi#o, si la iniciati#a del cierre parte de los empresarios, o defensi#o, si la iniciati#a es una reaccin a una huelga o a una situacin de conflicto. !ara ser legal, el cierre patronal "a de cumplir con una serie de requisitos legalmente establecidos* , Bue "aya peligro notorio para los bienes de la empresa o para las personas que traba+en en ella. , Bue "aya riesgo de ocupacin ilegal del centro de traba+o. , Bue sea imposible continuar con la acti#idad empresarial a causa del ele#ado seguimiento de la "uelga. (l empresario tiene la obligacin de comunicar el cierre a la autoridad laboral con un pla o de 12 das y de reabrir el centro de traba+o cuando as lo se&ale dic"a autoridad. (l cierre patronal puede terminar por #arios moti#os* porque as lo decida el empresario, ya sea por #oluntad propia o a instancia de los traba+adores, o porque as lo requiera la autoridad laboral. 1ay que recordar que el cierre patronal es una medida e%trema donde la negociacin "a pasado de ser un acto pacfico a ser un enfrentamiento entre las partes.
)<:
Pre3enir e( la 'e$or (ol!&i,n La 'e$or solucin para un con#lic+o es evi+ar 1ue surja. "ara ello es #undaC *en+al un buen sis+e*a de co*unicaC cinI una buena in+e4racin de los +raC bajadores y un buen es+ilo direc+ivo.
Bna ve3 sur4ido el con#lic+o la *ejor #or*a de encon+rar la solucin es la ac+i+ud dialo4an+e de las par+es.
Bnidad 11-
)<;
For'ar(e "ara la to'a de de&i(ione( a +o*a de decisiones en el 9*bi+o laboC ral es un #ac+or clave para las personas 1ue deben llevarlas a cabo. Conscien+es de 1ue una decisin puede llevar al -Ji+o o al #racasoI las e*presas apues+an por 5or'ar a (!( l.dere( y dire&ti3o( en curC sos de /abilidades sociales orien+ados a la +o*a de decisiones.
)<<
= % Ti"o( de de&i(ione(
Las decisiones se clasifican de formas distintas. . continuacin se e%ponen las m$s "abituales* , Seg)n el m-todo de decisi,n= 9 7rogramables. Se trata de decisiones programadas porque responden a problemas conocidos cuya forma de solucionarlos est$ prefi+ada. !or e+emplo, cmo actuar cuando se "a de pedir un cartucho de tinta para una impresora. 9 5o programables. Son decisiones que dan respuesta a problemas impre#istos. !or e+emplo, la ba+a laboral de un trabajador que se prolonga en el tiempo y que est$ generando retrasos en los traba+os. , Seg)n el n'mero de personas que toman decisiones* 9 1ndi+iduales. 0uando la decisin "a de tomarla una sola persona por tener la responsabilidad del asunto en cuesti,n. !or e+emplo, la decisin de cualquier estudiante a la "ora de continuar sus estudios. 9 Colegiadas o grupales. La responsabilidad de la decisin est$ en manos de #arias personas que "an de ponerse de acuerdo en una decisin com)n o conjunta. %n requisito que se e%ige para ello es que todas esas personas tengan la misma informacin acerca del tema que genera el conflicto. , Seg)n las circunstancias de la persona que decide* 9 7or costumbre. La persona que toma la decisin lo "ace de forma "abitual. 7or e+emplo, cuando a una persona se le "a acabado alg)n producto de la ne#era y acude a comprarlo al supermercado. 9 &n funci,n de la e#periencia y el momento. 0ada persona tendr$ una eleccin diferente ante una misma situacin en funcin de las e%periencias pasadas en situaciones similares. , Seg)n el grado de racionalidad= 9 ecisiones racionales. Son decisiones tomadas tras un proceso de estudio y an$lisis de todas las alternati#as posibles con sus #enta+as e incon#enientes, siguiendo el proceso lgico de una toma de decisiones meditada y eligiendo la opcin m$s beneficiosa. 9 ecisiones intuiti+as. La persona que decide se de+a lle#ar por su intuicin, en funcin de su capacidad para comprender las circunstancias sin necesidad de anali arlas. , Seg)n el grado de consenso= 9 ecisiones autoritarias. Son aquellas en las que la decisin "a sido impuesta por +efes o indi#iduos con autoridad para decidir y que debe ser aceptada por el resto. 9 ecisiones por unanimidad. Se decide aquello en lo que el grupo de personas implicadas est$ de acuerdo. 9 8ecisiones por #otacin. Se decide aquello que "aya elegido la mayora del grupo mediante #otacin.
E$e'"lo de de&i(i,n int!iti3a Cuando una persona va conduciendo y no conoce eJac+a*en+e el ca*ino suele dejarse 4uiar por es+e +ipo de decisiones in+ui+ivas basadas en sus conoci*ien+os previos de las carre+eras.
E$e'"lo de de&i(i,n "or 3ota&i,n as elecciones de dele4ados o repreC sen+an+es de alu*nosI por eje*ploI se /acen por vo+acinI eli4i-ndose el canC dida+o *9s vo+ado.
Bnidad )> C
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Los elementos internos son aquellos que caracteri0an a la persona, que son propios de su personalidad y que le lle#an a tomar decisiones distintas a las de otra persona en igualdad de circunstancias. Se identifican las siguientes* , Habilidades personales. Son el con+unto de capacidades o aptitudes fsicas, intelectuales y sociales de cada uno. /na persona con una ele#ada capacidad de an$lisis tomar$ decisiones con m$s rapide que otra que no la posea. , $ctitud personal. (s la disposicin de $nimo del indi#iduo ante la toma de decisiones. Si su actitud ante un tema determinado es positi#a, la persona tender$ a "acer elecciones de manera confiada y optimista. Si es negati#a, la persona adoptar$ una actitud m5s cerrada e insegura a la "ora de tomar una decisin, dificultando el proceso. , Cultura del sujeto y de su entorno. Son los #alores, tradiciones, creencias e ideas que identifican al grupo de personas
que rodean al su+eto, esto es, la cultura propia de su entorno o de su pas. 5o se trata de los conocimientos personales del su+eto sino de la cultura en la que se desen#uel#e y que indudablemente determina sus decisiones. Si "ay una alternati#a u opcin que desarrolle aspectos de esa cultura, el su+eto se decantar$ por ella, siendo plenamente consciente de tal influencia en la decisin.
K Keb
(n la p94ina Leb del cole4io o#icial de psiclo4os LLL.cop*adrid.or4 "!ede( encon+rar ar+culos relacionados con la psicolo4a del +rabajo y las or4ani3aciones. IncluyeI en+re o+rosI ar+culos sobre la +o*a de decisiones.
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Creati3idad a crea+ividad es la #acul+ad o capaciC dad de ver nuevas posibilidades o soluC ciones a un +e*a plan+eado y ac+uar en &on(e&!en&ia< El proceso crea+ivo /ace 1ue la persona no solo analice las al+erC na+ivas dadas sino 1ue bus1ue nuevas y #ene5i&io(a( "o(i#ilidade(C "oniendo en pr9c+ica es+as nuevas soluciones para ob+ener resul+ados posi+ivos.
, &#periencias personales. La persona que toma decisiones tendr$ m$s facilidad para "acerlo efica mente si ya tiene cierto baga+e en procesos similares. 0uanta mayor e%periencia tenga, m$s capacidad tendr$ para recurrir a soluciones desarrolladas pre#iamente en otras situaciones parecidas. 5o obstante, esto no siempre debe ser#ir de precedente, ya que no siempre se pueden aplicar las mismas soluciones en situaciones an$logas. (n cada toma de decisiones es indispensable estudiar y anali ar a fondo todos los elementos y aspectos que inter#ienen. , Creati+idad. (s un elemento fundamental que no siempre poseen o desarrollan los profesionales que toman decisiones y que, sin embargo, est$ directamente relacionado con el '%ito del proceso. La creati#idad es #ital en la toma de decisiones pues implica la aportacin de nue#as ideas y la ruptura con los esquemas tradicionales, ofreciendo grandes dosis de inno#acin en los procesos. La creati#idad puede traba+arse y adquirirse mediante acciones colecti#as e indi#iduales. /na de las t'cnicas que fomentan la creati#idad en grupo es la llu#ia de ideas, e%puesta en la unidad 6, cuya finalidad es generar ideas para encontrar soluciones a problemas, reno#ar los contenidos de un proyecto, encontrar nue#os temas de inter's, etc. Los elementos e#ternos son a+enos al su+eto pero pertenecen a su entorno y le influyen en la toma de decisiones. Se pueden diferenciar entre otros* , 2iempo y poder. Son #ariables ligadas a la toma de decisiones e influyen en ella en funcin de las combinaciones siguientes* 9 (scaso tiempo y escaso poder. (n estas circunstancias es muy probable que el su+eto tienda a ceder, puesto que no tiene ni el tiempo para anali ar y decidir una solucin adecuada ni el poder para "acer efecti#a la solucin que crea m$s adecuada. 9 (scaso tiempo y bastante poder. .l no disponer del tiempo suficiente para anali ar todas las alternati#as y elegir la me+or, la persona elegir$ la opcin que a priori le pare ca m$s adecuada sin necesidad de negociarla con otras personas pues su poder le permitir$ "acerla efecti#a. 9 :astante tiempo y bastante poder. .l contar con suficiente tiempo le ser$ posible anali ar todas las alternati#as y seleccionar la que crea m$s con#eniente. Si al negociar con otras personas no llega a un acuerdo, tendr$ la posibilidad de lle#ar a cabo su propuesta porque tiene el poder para ello. 9 :astante tiempo y escaso poder. (n este caso se anali ar$n todas las posibilidades de forma minuciosa, ya que se dispone de tiempo. Sin embargo, a la "ora negociar para alcan ar los acuerdos deseados ser$ necesario preparar concien udamente las inter#enciones y recurrir a buenas estrategias. , 7resiones. Se definen como el ;con+unto de influencias que e+erce la sociedad sobre los indi#iduos que la componen; y en el conte%to empre sarial "acen referencia a la fuer a que las personas con poder pueden e+ercer sobre los de menor +erarqua en la organi acin. . la "ora de tomar decisiones y elegir la alternati#a m$s adecuada para el funciona miento de la empresa es frecuente encontrar dic"as presiones.
Sin>&ti&a E( !na +-cnica 1ue +rabaja la crea+iviC dad de las personas. Consis+e en ele4ir a las personas 1ue van a +o*ar decisiones en #uncin de sus ap+i+udesI pri*ando la seleccin de a1uellas 1ue son capaces de +o*ar decisiones r9pidas y e#icaces a la /ora de solven+ar proble*as de 4ran i*por+ancia en la e*presa. (s+as persoC nas #or*an un 4rupo con un lder 1ue diri4e el proceso *r!"al de an4li(i( y disC cusinI evi+ando 1ue se den soluciones apresuradas o 1ue se pierda +ie*po en al4una #ase del proceso.
Bnidad )>C
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<eneralmente, son presiones impuestas por los directi#os o lderes con poderes en la empresa para que se decida lo que consideren me+or para la organi acin. Si aparecen estas presiones en los procesos de toma de decisiones lo m$s con#eniente es asumirlas e intentar neutrali arlas en la medida de lo posible para e#itar su influencia en el proceso de la toma de decisiones. 4rado de estabilidad del entorno donde se toman decisiones. Cuando una persona #a a iniciar un proceso de toma de decisiones tiene que partir de este aspecto. Si el entorno donde se #a a producir es estable, las decisiones tendr$n los efectos pre#istos6 por el contrario, si el entorno es inestable, las decisiones tomadas y los efectos de las mismas ser$n pr$cticamente impredecibles, y el proceso mismo puede ser in#iable. -iesgos. (n cualquier proceso de toma de decisiones y cualquiera que sea la solucin adoptada siempre "ay que asumir algunos riesgos, aunque sean mnimos, entendi'ndose por riesgo la posibilidad de que apare ca un "ec"o da&ino para el proceso. (stos riesgos "an de estudiarse cuando se anali an todas las alternati#as posibles para llegar a una solucin. Las personas que toman las decisiones tendr$n que tomar partido no solo por las buenas soluciones sino tambi'n por las que impliquen los menores ndices de riesgo. . la "ora de tomar decisiones se pueden identificar dos tipos de personas* las que son m$s conser#adoras y optan por lo conocido con el fin de e#itar cualquier riesgo6 y las m$s arriesgadas y abiertas a cambios, dispuestas a afrontar riesgos para conseguir los me+ores resultados posibles.
Sol!&i,n MM So#a se encuen+ra en una si+uacin donde debe +o*ar una decisin de #or*a r9pida y e#ec+iva. 'ebe in+en+ar con+ac+ar con su je#e por +ra+arse de una ur4encia. Si no #uera posibleI o+ra persona con la *is*a jerar1ua 1ue su je#e /abr9 de responsabili3arse de la decisin jun+o con So#a. (lla /ar9 el pedido con car9c+er ur4en+e con+ando con la supervisin de uno u o+ro responsable. as carac+ers+icas principales de es+a decisin sonQ C !o es pro4ra*ableI pues+o 1ue +ra+a de dar respues+a a un proble*a i*previs+o. C (s 4rupalI pues la solucin la +o*ar9n So#ia y su je#e o el responsable duran+e la ausencia de es+e. C (s in+ui+ivaI por +o*arla sin necesidad de un previo an9lisis de al+erna+ivas posibles y en #uncin del *o*en+o concre+o.
1?)
(n primer lugar, "ay que identificar la situacin mediante un an$lisis detallado de todos los elementos que la conforman con el fin de descubrir cu$l es el problema que requiere una solucin. (n muc"as ocasiones la necesidad de tomar una decisin #iene dada por los obst$culos o barreras, tanto internas como e%ternas, que se interponen en la consecucin de los ob+eti#os en alg)n asunto. (n este caso, las personas que deciden deber$n anali ar cuidadosamente la situacin para identificar dic"as barreras. (l an$lisis que se reali a es de tipo causal, descubriendo los efectos que unos factores o #ariables de la situacin tienen sobre otros. (n esta fase tambi'n se deben establecer los ob+eti#os de la toma de decisiones para solucionar los problemas planteados. Se establecer$n los ob+eti#os mnimos y tambi'n aquellos que, si se consiguen, me+oraran mucho la situacin.
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Bnidad )> C
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'esarrollo de la decisin +o*ada a persona 1ue +o*a las decisiones debe desi4nar a +as personas 1ue van a llevar a cabo el proceso.
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E3al!a&i,n de re(!ltado(
0onsiste en re#isar los resultados y las consecuencias que se "an producido para aprender de ellas, asimilarlas y tomar decisiones al respecto con el fin de me+orar en sucesi#os procesos de decisin. !ara reali ar una e#aluacin correcta se deben tener en cuenta los resultados reales y susceptibles de medicin para basarse en datos reales y ob+eti#os y, tras estudiarlos y e#aluarlos con detenimiento, obtener conclusiones. Xnicamente deben e#aluarse los elementos ob+eti#os y cuantificables, nunca los sub+eti#os tales como las reacciones y sentimientos de los implicados, pues solo tendran consecuencias negati#as para el proceso. La finalidad primordial de la e#aluacin y re#isin de los resultados es me+orar las acciones en los procesos futuros. !ara ello se "an de identificar los puntos negati#os, los positi#os y los que pueden me+orar. 8e este modo se pueden establecer propuestas para neutrali ar los puntos negati#os, mantener y potenciar los positi#os y establecer acciones que permitan me+orar los aspectos susceptibles de ello. 5o obstante, siempre "ay que partir de las limitaciones de cada uno y del entorno del proceso pues, sin duda alguna, marcar$ muc"o las acciones que se #an a desarrollar. /n proceso de e#aluacin reali ado por todos los miembros de un equipo de traba+o y su lder es muy enriquecedor, puesto que las posibilidades para me+orar aspectos negati#os y me+orar las alternati#as de los aspectos positi#os son mayores que con la e#aluacin indi#idual.
An9lisis #inal (valuando Tos resul+ados se lle4a a conC clusiones es+ra+-4icas 1ue se deben +ener en cuen+a en #u+uros procesos de +o*a de decisiones.
AA A&ti3idade( "ro"!e(ta(
:R "roponed en+re +oda la clase una si+uacin sobre la 1ue pod9is +o*ar decisiones para solucionarla. 'ividios en 4rupos de cua+ro a seis personas y llevad a cabo el proceso de +o*a de decisiones. To*ad no+a de +odo lo 1ue vay9is observando yI al #inali3arI ponedlo en co*Gn. NA 1u- conclusiones /ab-is lle4adoP NOu- aspec+os os /an lla*ado *9s la a+encinP
1?6
(l +ie*po
(l +ie*po necesario para to'ar !na decisin debe ser adecuado a la si+uaC cin para evi+ar soluciones de baja calidad 1ue a+enGen parcial*en+e el proble*a y re1uieran de respues+as pos+eriores.
Pro5e(ionale( en la to'a de de&i(ione( os e1uipos de eJper+os son *uy /abiC +uales en la ac+ualidad debido al escaC so +ie*po del 1ue disponen los direc+iC vos para +o*ar decisiones.
Bnidad )> C
1?7
D De#
(n In+erne+ eJis+en nu*erosas p94inas Leb 1ue o#recen co*en+arios de persoC nas 1ue /an +rabajado en e*presas de dis+in+os sec+ores y 1ue dan (! o"ini,n acerca de los ele*en+os suscep+ibles de *ejora 1ue /an de+ec+ado en ellas. "uedes encon+rar opinionesI en+re o+rasI sobre la #or*a de decidir de los direc+iC vos en al4unas e*presas de ac+ualidad.
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La toma de decisiones es una tarea primordial para los lderes, mandos intermedios y directi#os de "oy en da. (stas decisiones surgen como la necesidad de dar respuesta a la continua transformacin que sufre el entorno laboral* se e%igen nue#as formas de traba+ar, nue#os profesionales, etc. y son necesarias decisiones estrat'gicas para garanti ar el buen funcionamiento de las organi aciones. Las decisiones, tanto en el $mbito laboral como en cualquier otro $mbito de la #ida, responden directamente a los #alores personales y al estilo de #ida de los indi#iduos que las lle#an a cabo. 1ay personas que solo toman una decisin si esperan obtener un beneficio econmico, mientras que "ay otras que se comportan de manera altruista, sin esperar nada a cambio. (l autor Step"en (obbins en su obra +omportamiento organizacional, publicada en 1333, identifica tres criterios cla#e para la toma de decisiones en la empresa* , /tilitarismo. (s un #alor de inter's personal, es decir, las personas toman una decisin )nicamente cuando #an a recibir un beneficio de su inter's a cambio. (n el caso de los directi#os que sean utilitaristas en sus decisiones, solo estar$n dispuestos a aportar una solucin cuando esta reporte beneficios para 'l yRo para la empresa. , Iusticia. (n este caso la persona que decide dar$ respuestas o soluciones que aseguren la equidad de beneficios y di#isin igualitaria de tareas de traba+o para todos los implicados en los efectos de esas decisiones. , 8erec"o. La persona encargada de tomar las decisiones optar$ por las que sean correctas seg)n las normas de la empresa y del 8erec"o Laboral. (n la mayora de los casos las empresas toman decisiones en t'rminos de rentabilidad, es decir, )nicamente buscando el utilitarismo. !ero tambi'n e%isten lderes sensibili ados en tomar decisiones 'ticas, basadas en decisiones +ustas y de derec"o, fomentando el desarrollo de las personas en la organi acin y no solo su rentabilidad.
/ /o&a#!lario
Xti&a@ &on$!nto de nor*as *orales 1ue ri4en la conduc+a /u*ana.
)=:
. Ac+ividades #inales
.Q CD!SD I'ACIS! Q.
)** SeEala si las si4uien+es si+uaciones responden a con#lic+os laborales individuales o colec+ivos o si son cierres pa+ronalesQ C Se /a declarado una /uel4a en el sec+or +eJ+il para reivindicar la jornada laboral de 08 /oras se*anales. C (l direc+or de una #9brica se /a vis+o obli4ado a cerrar la e*presa an+e la a*ena3a de unos pi1ue+es de en+rar en ella e i*pedir el +rabajo de los no /uel4uis+as. a e*presa /a decidido +rasladar a un +rabajador #uera de su provinciaI incu*pliendo su con+ra+o. C Se /a producido un con#lic+o laboral por1ue los +rabajadores del *e+al recla*an la inclusin de un se4u ro *-dico en su con+ra+o y piden 1ue es+e derec/o 1uede reco4ido en su convenio. ,R NCu9les de las carac+ers+icasI /abilidadesI e+c. necesarias para la +o*a de decisiones en +u sec+or pro#esional crees 1ue poseesP N"iensas 1ue una persona puede prepararse para *ejorar a la /ora de +o*ar decisionesP 0R %as9ndo+e en lo es+udiado en el +e*aI Ndiras 1ue el con#lic+o laboral sie*pre +er*ina en una /uel4aP A" %usca in#or*acin sobre la #i4ura de los pi1ue+es en la biblio+eca o en In+erne+. (Jplica lo 1ue son y cu9les son los *o+ivos por los 1ue la le4islacin los pro/ibe co*o #or*a de pro+eccin del derec/o #unda*en+al a la /uel4a. 8R NCrees 1ue un direc+ivo in+eresado en la buena *arc/a de la e*presa es+9 in#luido por la -+ica a la /ora de +o*ar decisionesP N"or 1u-P :R (n la +o*a de decisionesI Npor 1u- crees 1ue es i*por+an+e evaluar los resul+ados ob+enidos con dic/a decisinP ;R N(s le4al una /uel4a secundada por los +rabajadores de una e*presa 1ue deciden apoyar a un co*paEero en con#lic+o con la e*presaP .Q APLICACI0N Q. 1 MM I*a4ina 1ue al acabar +u ciclo #or*a+ivo *on+as una e*presa con un 4rupo de co*paEeros. 'e#ine c*o or4ani3arais la jerar1ua de la e*presa y 1u- personal con+ra+arais. A con+inuacinI i*a4ina el da a da de la e*presa y los *-+odos de +rabajo se4Gn la jerar1ua y el personal de#inidos. NSobre 1u- si+uaciones crees 1ue +endrais 1ue decidir co*o socios de la e*presaP N'ele4arais al4una decisin es+ra+-4ica en al4Gn e*pleadoP (s+ablece el +ipo de decisiones 1ue crees 1ue adop+arais y de#ine las #ases del desarrollo de cada una de ellas. Ra3ona +us respues+as. ,C Bn a*i4o +uyo +iene in+encin de *on+ar una e*presa y +e co*en+a 1ue no en+iende por 1u- las e*presas +ienen 1ue responder a una -+ica e*presarial. Ade*9s +e /a dic/o 1ue no cree 1ue eJis+a una sola e*presa cuya -+ica no sea o+ra 1ue 4anar dinero y a#ir*a 1ue la -+ica es+9 #uera del 9*bi+o e*presarial. aU Crea un plan de e*presa ren+able 1ue +en4a un co*por+a*ien+o -+ico correc+o. bU %usca e*presas ac+uales 1ue se carac+ericen por su #unciona*ien+o -+ico y sean ren+ables. 0C* (Jplica 1u- sen+ido crees 1ue +iene evaluar los resul+ados de una decisin +o*ada en una e*presa. NReco*endaras /acerlo sie*preP
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Z Ca(o 5inal Lo( "i !ete( in5or'ati3o( i'"iden la entrada a la 54#ri&a MM os direc+ivos de la #9brica 5ASSDSI SA /an conC vocado una reunin ur4en+e para discu+ir si declaran un cierre pa+ronal. Te /an pedido 1ue asis+as a dic/a reunin por1ue +G eres uno de los *andos in+er*edios 1ue no /a secundado la /uel4a. os direc+ivos se es+9n plan+eando si podr9n convocar el cierre bas9ndose en los si4uien+es *o+ivosQ C (l se4ui*ien+o de la /uel4a es+9 siendo *asivoI lo 1ue es+9 ocasionando 4randes p-rdidas a la e*presa 1ue cree 1ueI de se4uir asI puede poner en peli4ro los pues+os de +rabajo de al4unos +rabajadores. C os pi1ue+es supues+a*en+e in#or*a+ivos se /an si+uado a la en+rada de la #9brica y es+9n a*ena3ando a los +rabajadores 1ue /an decidido no secundar la /uel4a y di#icul+9ndoles la en+rada. C Tres de los ca*iones de la #9brica 1ue llevan eJis+encias a sus co*pradores /an sido volcados y 1ue*ados. Bno de los direc+ivos /a propues+o con+ra+ar 4uardias de se4uridad para obs+aculi3ar las acciones de los pi1ue+es en la puer+a de la #9brica y con+ra+ar personal a +rav-s de una (TT para 1ue el +rabajo sal4a *ien+ras dure la /uel4a. NCrees 1ue en es+as circuns+ancias es posible convocar un cierre pa+ronalP os pi1ue+es in#or*a+ivos a los 1ue se aludeI Nson real*en+e pi1ue+es in#or*a+ivosP NSon le4alesP N(s le4al la propues+a del direc+ivo de con+ra+ar 4uardias de se4uridad y personal para cubrir los pues+os de +rabajo de los /uel4uis+asP
Sol!&i,n MM (l cierre pa+ronal es viable por1ue se dan +odos los re1uisi+os 1ue la ley eJi4eQ se es+9n 4ene rando p-rdidas considerables en la e*presaI es+9n peli4rando los +rabajadores 1ue acuden a sus pues+os de +rabajo y se /an volcado y 1ue*ado +res ca*iones. "or +an+oI podr9 declararse un cierre pa+ronal con +odo lo 1ue i*plica si4uiendo el procedi*ien+o /abi+ual. os pi1ue+es in#or*a+ivos son una #i4ura le4alI cuya #uncin es in#or*ar a los +rabajadores de los *o+ivos de la /uel4a y de c*o puede bene#iciarse de su se4ui*ien+o. Sin e*bar4oI al a*ena3ar la in+e4ridad de los +rabajadores 1ue no secundan la /uel4a dejan de ser pi1ue+es in#or*a+ivos y sonI por +an+oI ile4ales. a propues+a del direc+ivo de con+ra+ar 4uardias de se4uridad es le4al *ien+ras no es+-n cubriendo pues+os de +rabajo de /uel4uis+as. "or el con+rarioI la con+ra+acin de +rabajadores 1ue suplan a los /uel4uis+as a +rav-s de una (TT es ile4alI pues la /uel4a es un derec/o #unda*en+al y co*o +al debe es+ar pro+e4ido. Si se per*i+iera con+ra+ar a o+ros +rabajadores 1ue suplieran a los /uel4uis+as es+a #or*a de reivindicacin perdera +oda su e#ec+ividad y los perjudicados seran los 1ue libre*en+e ejercen un derec/o reconocido por la Cons+i+ucin.
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R(FISTA A%DRA
Pen(ar en "aralelo
En Espa,a es muy (a$itual solucionar pro$lemas a tra%s de la crtica y la confrontacin. 'ero e!isten mtodos para analizar la realidad desde distintos puntos de %ista y pensar durante un tiempo en una misma direccin. /e esta forma se deja de personalizar y los consensos son posi$les. 8enemos una formida$le tendencia a la confrontacin. >ijmonos que los trminos di"logo y discusin son... #sinnimosQ 8anto %ale decir )(emos de (a$lar so$re eso) como )(emos de discutir so$re eso). Euestro estilo es $"sicamente ad%ersati%o9 mediante la crtica, tratamos de solucionar pro$lemas. 'ero a nadie le gusta ser criticado. 'or eso, cuando nos lle%an la contraria, tendemos a irritarnos y a ponernos a la defensi%a, re$atiendo m"s con el orgullo (erido que con la lgica. En las discusiones grupales las cuestiones personales aca$an pasando por encima de las o$jeti%as, primando el inters indi%idual so$re el colecti%o. Esta actitud es frecuente en la empresa, donde los codazos son el pan nuestro de cada da. La crtica queda parcialmente o$soleta en el momento actual, donde #os pro$lemas son muc(o m"s complejos que anta,o y las situaciones de$en analizarse desde muc(os puntos de %ista. EdMard de Rono descri$i en (l pensamiento paralelo 1editorial 'aids5 otro modo de pensar. Se trata de modificar nuestra postura de forma deli$erada para %er la realidad desde "ngulos diferentes cada %ez. La tcnica de los seis som$reros es el modo pr"ctico de aplicar esta filosofa de origen oriental. Los seis som$reros son de seis colores distintos y corresponden a un tipo de postura determinada ante un pro$lema. Los participantes en el de$ate de$en pensar con el mismo som$rero a la %ez. Eunca con uno distinto. Ja$r" tiempo para ir utiliz"ndolos todos. El primer som$rero es el $lanco, el de la o$jeti%idad, la informacin. +on el som$rero $lanco no es posi$le dar una opinin, ni decir lo que nos gusta o disgusta, ni pueden aportarse ideas. Se trata de aportar datos o$jeti%os y contrasta$les que afecten a la decisin. >inalizada esta etapa, nos ponemos el rojo, el color del corazn. Es el momento de e!presar las emociones lo que a$re nuestra propia mente. 'asamos al som$rero negro. Este es el del pesimista. 7liora se trata de ser negati%os, de pensar en todo lo malo que puede pasar. Este som$rero de$e usarse con mesura. El som$rero amarillo es justo lo contrario. Es el del optimista, el positi%o. Se trata de %er el lado $ueno del asunto, lo que ganamos, los $enefcios de las ideas so$re una $ase lgica y real. /espus, el som$rero %erde9 el de la creati%idad, el de las ideas. 7qu todo %ale. Se trata de (acer propuestas, $uscar alternati%as posi$les y nue%as ideas no e!ploradas. >inalmente, el som$rero azul, el de los procesos. Se trata de unificar todo lo o$tenido, definir la situacin y ordenar las soluciones alternati%as para el pro$lema $ajo an"lisis. Lo interesante de este mtodo es que como los asistentes utilizan el mismo som$rero cada %ez, en lugar de enfrentarse unos con otros, piensan en paralelo. Jay, en definiti%a, un espacio para cada actitud y cada "ngulo. Fernando 7ras de :es EL '7LS SE*7E7L 2N de +ulio de 2006
. Ac+ividades
)R NCrees 1ue en (spaEa se u+ili3a es+e *-+odo en al4Gn 9*bi+o para +o*ar decisionesP ,R "roponed un proble*a para solucionar en+re +odos los co*paEeros yI con ayuda del pro#esorI +ra+ad de poner en pr9c+ica es+a +-cnica. Reco4ed +odo lo 1ue observ-is y +ra+ad de lle4ar a conclusiones sobre los e#ec+os de es+a +-cnica en la +o*a de decisiones.
Y !ilar .paricio y -osa 8lanco Y 4.04ELL.5 E:(-E., S.. empresa que pertenece al 4(%7/ :$C:1LL$" cR !rncipe de Tergara, N6 ?6Z derec"a@ 2O001 4adrid ?(S!.[.@ 7el'fono* ?GN4@ 31 D24 34 20 4aquetacin* Iorge 7imn (dicin* Io"ana !eris 0orreccin t'cnica* Ios' Luis Santos 0orreccin* 4arta -om$n Fotografas* ablestocM,Seridec !"otoim$genes, age fotostocM, 0JT(8ise&o de cubierta e interiores* (studio <r$fico Iuan de la 4ata ES:5* 3=O,O4,=342,100,= 8epsito Legal* \,24=1,0O Empreso en (del#i#es 7alleres <r$ficos -eser#ados todos los derec"os. Bueda pro"ibida, sin autori acin escrita de los titulares del copyrig"t, la reproduccin total o parcial, o distribucin de esta obra, incluido el dise&o de cubierta, por cualquier medio o procedimiento, comprendido el tratamiento inform$tico y la reprografi]a. La infraccin de los derec"os mencionados puede ser constituti#a de delito contra la propiedad intelectual ?.rt. 2=0 y siguientes del 0digo !enal@.