Aula 09

ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Aula 9 Administrao Senado
Ol Pessoal! Vamos nossa nona aula.
Pessoal os temas da aula de hoje, assim como os da semana passada referem-se basicamente ao tema Organizaes, Sistemas e Mtodos. O bom e velho O&M!
Para alguns tpicos, infelizmente, no consegui questes. Porm, analisando as provas da FGV e do Cespe, notei que as bancas no tem focado cobrana em cima destes tpicos. Na ltima prova do Senado no havia uma questo sequer sobre O&M.
De qualquer forma estou apresentando o contedo de forma abrangente, suficiente para dar conta de eventual cobrana em prova. Vamos ento aula! Ficou para a ltima aula o item projeto, desenvolvimento implantao e documentao de sistemas;
Nesta aula abordaremos os seguintes assuntos:
Aula 9 27/04 organogramas; sistemas de informaes gerenciais;reengenharia; controle organizacional; instrumentos de pesquisa; distribuio do trabalho.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Sumrio

1. Organogramas ..................................................................................................................... 3 1.1 Tcnicas de elaborao do organograma .......................................................................... 4 1.1.1 Organograma Estrutural................................................................................................. 5 1.1.2 Organograma Circular ou Radial ................................................................................... 6 1.1.3 Organograma Funcional tipo 1 ...................................................................................... 7 1.1.3 Organograma Funcional tipo 2 ...................................................................................... 7 1.1.4 Organograma Estrutural -Funcional .............................................................................. 8 1.1.5 Organograma Matricial .................................................................................................. 9 1. Sistemas de Informaes Gerenciais ................................................................................ 12 3. Distribuio do Trabalho .................................................................................................. 16 4. Instrumentos de levantamento de informaes ................................................................. 20 4.1 Entrevista ........................................................................................................................ 21 4.2 Questionrio.................................................................................................................... 21 4.3 Observao Pessoal ........................................................................................................ 22 5. Reengenharia .................................................................................................................... 22 6. Controle Organizacional ................................................................................................... 25 3.1 Componentes do Processo de Controle .......................................................................... 26 3.2 Tipos de Controle ........................................................................................................... 28 7. Lista de Questes .............................................................................................................. 32 8. Gabarito ............................................................................................................................ 36 9. Questes Comentadas ....................................................................................................... 37 10. Bibliografia ..................................................................................................................... 42
ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 1. Organogramas O organograma o grfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposio e a hierarquia dos rgos. Os objetivos de um organograma so: Demonstrar a diviso do trabalho Dividindo a organizao em fraes organizacionais (partes menores) Destacar a relao superior-subordinado e a delegao de autoridade e responsabilidade Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade, detalhando: O tipo de trabalho desenvolvido
Os cargos existentes Os nomes dos titulares Quantidade de pessoas por unidade A relao funcional alm da relao hierrquica
Facilitar a anlise organizacional.
Requisitos: Fcil leitura Permitir boa interpretao dos componentes da organizao Fazer parte de um processo organizacional de representao estrutural Ser flexvel Alm dos retngulos, podem ser usados crculos, retngulos com os cantos curvos e vrias outras simbologias Esteticamente, deve-se buscar a simetria no diagrama Devem ser evitadas siglas e abreviaes A linha de coordenao no deve ligar unidades diretamente O uso de nomes dos ocupantes dos cargos exigem constante atualizao Durante a elaborao do organograma, podem surgir discrepncias, provavelmente em virtude da estrutura informal
ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 1.1 Tcnicas de elaborao do organograma Regras gerais Deve conter nome da organizao, autor, data e nmero. Deve ser mostrada a referncia de outros grficos. Para anlise, deve apresentar a estrutura existente. Cada funo pode ser representada por um retngulo: Os retngulos devem conter os ttulos dos cargos Se h necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer fora do retngulo (ou dentro com letra de tipo diferente) Se o grfico mostrar apenas parte da organizao, deve haver linhas abertas para demonstrar continuidade
A elaborao de um organograma exige certos cuidados: uns de natureza esttica, outros de natureza tcnica. Vamos relacionar alguns deles: a) Devem ser evitadas siglas e abreviaturas dos rgos para que qualquer pessoa possa ver e entender a estrutura da organizao; b) A subordinao de um rgo em relao a outro representada por linha cheia, de cima para baixo, ou da esquerda para direita. rgos de igual hierarquia no podem estar ligados uns aos outros, mas sim linha da autoridade superior; c) Deve ser buscado um equilbrio esttico entre os espaos laterais e verticais dos rgos de mesmo nvel hierrquico; d) O organograma no deve ser fracionado em hiptese alguma, ou seja, no deve constar parte numa folha, parte em outra; e) Para representao de rgos de carter mais formal, deve ser dada preferncia utilizao de retngulos, em detrimento de outras formas geomtricas, podendo o seu tamanho variar em funo do nvel hierrquico de cada setor representado; f) Para a representao de setores menos formais, como grupos e equipes, ou at de setores ligados a atividades artsticas, sociais, ou criativas, dentre outras, admite-se usar outras formas grficas, como crculos, tringulos, elipses, retngulos curvados ou, simplesmente, a sua chamada por linha, sem circunscrio. O tipo de organograma mais utilizado pelas instituies e que, conseqentemente, mais aparece nos livros e trabalhos tcnicos o organograma clssico ou vertical, conforme exemplificado a seguir:
1.1.1 Organograma Estrutural Caractersticas Tcnica utilizada para representar a maioria das organizaes No alto da folha, deve constar o nome da organizao Linhas: A linha cheia de autoridade (vertical) e de coordenao (horizontal) A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda Deve ser feito por grupamento de unidades Das unidades maior hierarquia (direo) s de menor hierarquia (operacionais) Unidades de mesmo nvel devem estar na mesma linha horizontal Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem alfabtica
Autoridade funcional a autoridade sobre uma funo
ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 1.1.2 Organograma Circular ou Radial Caractersticas Pouco utilizado Suaviza a apresentao da estrutura Economiza espao A autoridade representada do centro para a periferia As linhas de autoridade ficam difceis de serem identificadas
Reduz conflitos entre superiores e subordinados Exemplos de organizaes: hospitais, universidades (rea acadmica)
Representao de estruturas mais complexas torna-se difcil Representao de muitos nveis hierrquicos torna-se difcil
Pode utilizar letras e nmeros para simplificar Necessita de legendas
ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 1.1.3 Organograma Funcional tipo 1
Caractersticas O funcionrio no tem um chefe hierrquico imediato Assim que o funcionrio conclui a tarefa, sua subordinao muda para o supervisor adequado nova tarefa executada As ligaes indicam uma subordinao temporria A subordinao Presidncia hierrquica, possvel porm uma diretoria com dirigentes responsveis por cada funo na organizao
1.1.3 Organograma Funcional tipo 2 Caracteristicas Aplicado em organizaes de pequeno porte Pouco verticalizada Poucos chefes para vrias atividades
1.1.4 Organograma Estrutural -Funcional Em alguns casos, substitui os manuais da organizao S pode ser elaborado por partes (ocupa muito espao!) Retirando-se o prolongamento dos retngulos (as funes), converte-se no Organograma Estrutural
ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 1.1.5 Organograma Matricial Caractersticas Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por projetos Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hierrquica A autoridade maior dividida entre a Presidncia (cunho poltico) e o titular da rea de projetos (cunho tcnico) A sensao de duas chefias permanente Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas mais difcil de implementar Difcil conciliar as duas estruturas Podem ocorrer atritos por questes de jurisdio
Vamos algumas questes da CESPE.
Um organograma representa, por meio das linhas de responsabilidade e autoridade, as relaes formais de uma empresa. Considerando o organograma mostrado acima, que representa parte da organizao de uma UAN, julgue os itens seguintes.
ITEM 1. (CESPE/SESA-ES/2011/ESPECIALISTA EM GESTO, REGULAO E VIGILNCIA EM SADE)
Infere-se da organizao do esquema apresentado que o chefe de refeitrio presta assessoria ao supervisor, atuando como um consultor tcnico para as atividades relativas distribuio de refeies. Pessoal , a afirmativa est ERRADA! O organograma deixa claro por sua linha contnua vertical que o chefe de refeitrio est subordinado ao supervisor e atem um atuao de linha, comandando os auxiliares de cozinha.
Esse organograma representa o tipo de autoridade de linha, ou seja, o poder direto do chefe imediato em relao aos subordinados. A afirmativa est CERTA! um organograma que expressa autoridade em linha, hierrquica, do chefe sobre os subordinados.
No esquema mostrado, verifica-se duplicidade de comando, visto que tanto o supervisor quanto o chefe so hierarquicamente superiores aos auxiliares. Pessoal, a afirmativa est ERRADA! De fato, tanto o supervisor quanto o chefe do refeitrio so superiores aos auxiliares, mas os auxiliares respondem diretamente ao chefe de refeitrio e no se reportam ao supervisor, ou seja, no h duplicidade de comando. A duplicidade de comando aconteceria em um organograma matricial, onde um funcionrio pode se reportar a dois chefes .
Vamos uma questo da Cesgranrio para fechar este tpico
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ITEM 4. (TJ-SC - 2009 - Analista Administrativo ) Na anlise do organograma da organizao abaixo INCORRETO afirmar:
DIRETORIA
ASSESSORIA
MARKETING
PESSOAL
PRODUO
a) A Diretoria e a Assessoria possuem a mesma hierarquia funcional. b) A Diretoria tem ao de comando sobre a Assessoria. c) Marketing, Pessoal e Produo possuem a mesma hierarquia funcional. d) A Assessoria no tem ao de comando sobre Marketing, Pessoal e Produo. e) A Assessoria no uma funo de linha e sim de staff.
Pessoal, as alternativas B, C, D e E esto corretas. A alternativa A est ERRADA e por isto o gabarito. A assessoria cumpre funo de staff na estrutura, por isto ligada Diretoria por uma linha pontilhada. Sendo assim, o gabarito a alternativa A.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 1. Sistemas de Informaes Gerenciais Segundo Djalma de oliveira, sistema de informaes o processo de transformao de dados em informaes. Quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais.
Objetivos de Instalao de Ssistemas de Informaes Segundo Luiz Cesar de Araujo, os objetivos de um sistema de informaes gerenciais so os seguintes: Estabelecer uma estrutura organizacional com delegao de autoridade e responsabilidade bem definidas; Elaborar normas de conduta bem confeccionadas e concebidas adequadamente e que possam ser postas em prtica sem maiores dificuldades (polticas, normas, diretrizes,etc); Criar uma filosofia e uma estrutura de comunicaes e de treinamento que assegurem conhecimento adequado e preparao apropriada para o desempenho das tarefas a cargo do pessoal dos escales superiores; Criar subsistemas de informaes que incluam, formulrios, registros, anlises, consultas e recomendaes que possam fornecer rpida e eficientemente as informaes necessrias tomada de deciso;
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Possibilitar a instalao de programas de auditoria, em condies de proporcionar administrao superior um instrumento a mais de avaliao e controle;
Fases tecnolgicas dos SIG Era do Papel (Processamento de Dados) Sistemas estanques (apenas registro para controle) Processamento em lotes (batch) Utilitrios de integrao (interfaces) Medo do desconhecido e Sndrome da Inutilidade Era do Suporte Eletrnico (Sistemas de Informao) Bancos de dados (maior integrao entre os sistemas) Teleprocessamento Sistemas transacionais Multiprocessamento Era do Ambiente Virtual (Informaes Estratgicas) Utilizao das informaes dos sistemas para decises Microcomputador Comunicao de dados (redes) Processamento distribudo Distribuio Geogrfica Distribuio Departamental Distribuio por Aplicao Distribuio Geogrfica e por Aplicao
Era da Globalizao (Tecnologia da Informao) A TI deve estar de acordo com o plano da empresa Planejamento estratgico da TI
Tcnicas Quando falamos em sistemas de informaes gerenciais, no necessariamente estamos nos referindo sistemas computacionais. Podemos implantar matrizes de coleta de informaes baseadas em formulrios impressos.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 1. Sistemas de informaes (A) Neste modelo a caracterstica principal a preocupao com o processo de tomada de deciso. Este sistema permite organizao estabelecer novas formas de gesto e novas maneiras de gesto dos cargos. Veja a figura abaixo, onde os cargos esto nas colunas e as diversas atividades da organizao nas linhas. O sistema mapeia o processo decisrio.
2. Sistemas de informaes (B) Uma outra forma de montar um sistema de informaes codific-lo, atribuindo nveis de responsabilidade para cada nvel, conforme a figura abaixo.
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Vamos algumas questes da CESPE ITEM 5. (CESPE/AGU/2010/001_1) O sistema de informaes gerenciais de uma organizao deve ter independncia em relao organizao, sem submisso ou alinhamento ao planejamento estratgico da organizao. A afirmativa est ERRADA! O sistema de informaes gerenciais serve de apoio para o controle do planos estratgico e por isto deve estar alinhado com este.
ITEM 6. (CESPE/IBAMA/2010/NS_IV_P7) Alguns aspectos so fundamentais para o fortalecimento do sistema de informaes gerenciais, tais como: habilidade dos executivos em tomarem decises com informaes; habilidade em identificar a necessidade de informaes; apoio dos vrios planejamentos existentes na organizao. Pessoal, a afirmativa est CERTA! O sistema de informaes gerenciais suporte para a tomada de decises na organizao, inclusive demonstrando quem toma quais decises em cada nvel organizacional.
3. Distribuio do Trabalho uma tcnica especfica de OM e tem como finalidade avaliar a distribuio das atividades entre os diversos rgos ou setores e, dentro deles, quais as tarefas individuais de cada empregado, visando mensurar a carga de trabalho e a eficcia de sua distribuio dentro do processo. A anlise da distribuio do trabalho tem dois objetivos principais. O primeiro de ordem funcional, pois visa diagnosticar os processos de trabalho na organizao, verificando a qualidade do trabalho, seu rendimento, eficcia, eficincia, produtividade. O segundo objetivo de ordem comportamental e visa minimizar conflitos e tenses internas. A metodologia de anlise e distribuio do trabalho consiste no exame do trabalho realizado, individualmente e pelos empregados de um rgo/setor e na sua classificao em atividades e tarefas, permitindo:
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Diagnosticar eventuais tempos mortos; Identificar tarefas de maior importncia; Controlar a correspondncia entre o treinamento dos empregados e as tarefas a estes atribudas; Verificar a existncia de um equilbrio na distribuio das vrias tarefas.
Indicadores de problemas na distribuio do trabalho a) Insatisfao de outras unidades; b) Demora na transmisso de dados, na entrega de documentos; c) Divulgao em rede de dados incorretos; d) Filas; e) Rendimento individual fraco. Etapas da anlise da distribuio do trabalho a) Identificao das tarefas individuais b) Agrupar as tarefas semelhantes em atividades ou servios c) Montagem do quadro de Distribuio do Trabalho d) Anlise do quadro de Distribuio do Trabalho
TCNICAS A tcnica indicada para anlise de distribuio do trabalho a do Quadro de Distribuio do Trabalho(QDT). Sua elaborao e digitao so simples. Consiste em montar uma tabela onde so colocados os cargos analisados, horas trabalhadas por ms/semana em cada cargo e a atividade/servio de cada cargo. Em seguida cria-se o quadro de custo do Trabalho (QCT) adicionando-se tabela anterior o custo em valores semanais/anuais ou a critrio de cada tarefa e de cada atividade ou servio. A base de clculo o salrio mais encargos pagos a cada funcionrio. A seqncia ordenada de levantamentos para a construo de um QDT para posterior anlise da distribuio do trabalho consiste em: 1. Lista de Tarefas Individuais - quais as tarefas individuais desenvolvidas pelos empregados do rgo, descritas de forma
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO simples e objetiva, vinculadas s atividades a que se reportam, indicando o tempo gasto na sua execuo, durante 1 dia de trabalho; 2. Lista de Tarefas Semanais - qual o tempo gasto por semana, por tarefa, num certo perodo de tempo, com vinculao s atividades a que se reportam: 1 semana por exemplo; 3. Lista de Atividades - quais as atividades desenvolvidas pelo rgo, em ordem decrescente de importncia, segundo a percepo da chefia; 4. Quadro de Distribuio do Trabalho - qual a distribuio das atividades do rgo compiladas, em tarefas, pelos respectivos empregados, com os respectivos tempos e a totalizao.
Geralmente a anlise efetuada com base em quatro blocos: tempo, capacidade profissional, equilbrio no volume de trabalho e possibilidades preliminares de mudana. Tempo a) compatvel com o funcionamento global da unidade; b) o tempo justifica o resultado final da atividade ou servio, no h relao entre tempo e importncia de uma atividade ou servio; c) possvel juntar dois servios num s ou, ento, criar dois servios onde existe apenas um; d) convm imaginar a hiptese de eliminao ou criao de servios; e) fraes organizacionais atuam de forma sistmica, agindo e interagindo em outras unidades de igual, maior ou menor posicionamento na escola hierrquica; f) fundamental tentar vincular a tarefa ao servio ou atividade e ao cargo, isto a pessoa que executa a tarefa. Tudo isso em termos do tempo despendido. Deve-se procurar verificar na coluna Tempo Total do QDT se o maior nmero de horas consumido pela atividade que ele considera como a mais importante. Caso contrrio verificar o porqu, reexaminando as atividades e sua respectiva classificao por ordem de importncia. Do mesmo modo, fundamental observar as tarefas individuais e o tempo despendido com aquelas menos importantes ou at mesmo desnecessrias. Quase sempre a coluna Diversos
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO ou Vrios ou Outras apresentam tarefas sem grande significado para o objetivo do rgo ou setor, absorvendo tempo exagerado para sua realizao.
Capacidade Profissional Deve haver consonncia entre habilidades individuais, formao tcnica e as tarefas desenvolvidas plos funcionrios, inclusive superiores e chefes. O conhecimento superior a mdia do que exigido, pode ocasionar desvio no uso da autoridade hierrquica interna.. H prejuzos em funo da baixa capacitao profissional de um ou mais funcionrios. Equilibrio No Volume De Trabalho H funcionrios com carga e trabalho superior aos demais? Analisar se essa carga se deve ineficincia, se o funcionrio sente-se bem dessa maneira ou outras razes. A entrada de informaes causa estrangulamentos? E a sada feita de maneira correta? H funcionrios com carga de trabalho inferior aos demais. A existncia de picos pode ser considerada normal? A m distribuio do trabalho sempre motivo para desestmulo, por isso importante verificar o equilbrio na distribuio da carga de trabalho. Quando um empregado executa tarefas sem relao entre si, tambm se desmotiva por no encontrar sentido no que executa e por se sentir margem do processo. Verificar, tambm, qual ou quais colunas verticais se apresentam sobrecarregadas com tarefas classificadas em diversas atividades.
Possibilidades Preliminares De Simplificao Na anlise da distribuio do trabalho muito importante a abertura da unidade para a organizao, isto , dar ao estudo a caracterstica sistmica. As relaes funcionais interpessoais da chefia podem gerar aes e reaes que acabam pr influenciar o trabalho propriamente dito. Pode-se dizer que a importncia do gerente ser possuidor de conhecimento que o credencie a desenvolver mais de uma tcnica de
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO abordagem aos problemas e demandas de fraes organizacionais muito importante Nesta fase final o enfoque deve estar voltado para a simplificao do trabalho desenvolvido. Atentar, sempre para a especializao, cujos reflexos podem ser prejudiciais ao trabalho, gerando a existncia de tempo ocioso, resultando em monotonia e descomprometimento. A anlise final do QDT conduzir a concluso de efetividade do estudo ou no para a descoberta de falhas na distribuio do trabalho. Assim, poder ser redistribudo e/ou simplificado o trabalho atravs de um novo QDT-Proposto.
Recomendaes Evitar dar ao levantamento das tarefas o carter de preciso, isto implica no questionar sobre o numero exato de horas e minutos dedicados ao trabalho; O fato de cada funcionrio conduzir seu trabalho da forma que acha mais interessante no deve ser encarado como um impedimento ao sucesso do trabalho; O QDT, por ser aplicado em unidades de cada gerncia, exigir do profissional um conhecimento razovel sobre os usos e costumes das unidades; A inexistncia de descrio de cargos, subsdio excelente para o trabalho de racionalizao, no uma necessidade imperiosa para a realizao do estudo;
4. Instrumentos de levantamento de informaes So ferramentas de auxilio ao gestor na tomada de deciso na execuo de projeto ou na anlise organizacional. So trs os instrumentos principais: Entrevista; Questionrio; Observao Pessoal
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 4.1 Entrevista Tem como objetivo minimizar resistncias e envolver os entrevistados, proporcionando maior grau de participao e discusso. Vantagens da entrevista
Permite maior abertura para os entrevistados; Permite a exposio oral; Possibilita conhecimento mais profundo para o analista; Alcana informaes guardadas na memria do entrevistado; Proporciona um melhor julgamento sobre as chefias e funcionrios; Estimula o raciocnio de ambos: entrevistado e entrevistador Desvantagens da entrevista Dificuldade de fazer anotaes; Palpites e adivinhaes (eu acho, eu penso, etc.); Envolvimentos de natureza emocional.
4.2 Questionrio um instrumento que permite aumentar significativamente o total de indivduos participantes do estudo.
Condies de aplicao do questionrio Quando Quando Quando Quando houver falta de tempo para entrevista; houver dificuldade de realizar entrevista; houver distanciamento geogrfico; for necessrio levantamento de dados quantificveis.
Vantagens do questionrio Permite que se obtenha informaes ao mesmo tempo em que outra atividades so realizadas; Propicia ao inquirido tempo para formular respostas;
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Vence problemas de contato entre entrevistado e analista; Possibilita maior detalhamento nas respostas.
Desvantagens do questionrio
Inibe o inquirido a formular crticas; Resistncia ao preenchimento; Emisso de falsas informaes; Interpretao variada de uma mesma pergunta;e Lentido do processo de tomada de informaes
4.3 Observao Pessoal uma tcnica utilizada para subsidiar o o desenvolvimento do projeto de estudo organizacional. No deve ser utilizado como nico instrumento, mas sempre consorciado com os outros dois vistos anteriormente. Vantagens da observao pessoal um meio para se comparar as informaes obtidas com a realidade; Melhor receptividade s sugestes formuladas por quem desenvolve o estudo; e Conhecimento tcnico e prtico do assunto estudado.
Desvantagens da observao pessoal
Processo demorado; Impresses errneas; e Perturbao dos trabalhos regulares.
5. Reengenharia o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO crticos e contemporneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Em uma definio rpida pode-se dizer que a reengenharia significa comear de novo. No significa reformular o que j existe ou fazer mudanas tmidas que deixem as estruturas bsicas intactas. No se trata de fazer remendos de retocar os sistemas existentes para funcionarem melhor. Significa abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessrio para criar os produtos e servios de uma empresa e proporcionar valor aos clientes. Baseava-se em quatro palavras: fundamental, rpida, drstica, e focaliza-se em processos e no em funes ou tarefas.
Fundamental: Formulao das questes mais bsicas a respeito de suas empresas e do seu funcionamento: Por que fazemos o que fazemos ? E por que fazemos dessa forma?. Essas formulaes foram as pessoas a examinar as regras e suposies da forma como conduzem as suas atividades. A reengenharia primeiro determina o que uma empresa precisa fazer, depois como faz-lo. Ela ignora o que existe e se concentra no que deveria existir. Radical: A redefinio radical significa ir raiz das coisas: no introduzir mudanas superficiais ou conviver com o que j existe, mas jogar fora o antigo. Na reengenharia a redefinio radical significa desconsiderar todas as estruturas e os procedimentos existentes e inventar formas completamente novas de realizar o trabalho. A reengenharia trata da reinveno das empresas no de sua melhoria, de seu aperfeioamento ou de sua modificao. Drstica: A reengenharia no diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quantidades, mas a saltos qunticos de desempenho. S se aplica a reengenharia quando houver a necessidade de destruir a antigo e substituir pelo novo. Processos: o mais importante e o mais difcil para os gerentes das empresas. Grande parte dos homens de negcio no est orientada para os processos; eles esto voltados para as tarefas, servios, pessoas ou estruturas, mas no para processos.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Processo empresarial o conjunto de atividades com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada de valor para o cliente.
Quando a Reengenharia necessria? - Quando as empresas esto em dificuldades e nenhuma soluo tomada anteriormente resolveu o problema, ou seja, a empresa est em grandes apuros. - As empresas que no esto em dificuldades, mas cuja a gerncia prev problemas frente. - As empresas que no possuem dificuldade discernvel, agora ou no futuro mas a sua gerncia ambiciosa e agressiva. Essas empresas vem na reengenharia a oportunidade de aumentar ainda mais sua liderana sobre os concorrentes.
Vamos algumas questes

ITEM 7. (CESPE - 2011 - MMA - Analista Ambiental ) Reengenharia consiste na redefinio das macro-organizaes em uma operao completa, cuja finalidade refletir sobre os processos de negcio que satisfazem s necessidades dos consumidores. Pessoal, a afirmativa est ERRADA! Reengenharia mudar a forma com que o trabalho feito, comear novamente da estaca zero, rejeitar os critrios convencionais e suposies recebidas no passado, inventar novas abordagens para a estrutura do processo que tolere pequena ou nenhuma semelhana com abordagens de situaes anteriores.
ITEM 8. (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio Administrao) Quando uma organizao decide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar: a) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina de processos. b) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcanados.
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c) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros. d) formular novos produtos e servios demandados pelos clientes. e) analisar e comparar seus produtos e servios com os dos lderes do mercado.
Pessoal, o gabarito a alternativa B!
A Reengenharia uma espcie de reorganizao onde a estrutura organizacional redesenhada, atravs da substituio de processos antigos por outros inteiramente novos e revolucionrios. Caracteriza-se por ser uma ao radical, sem preocupar-se com os limites impostos por rgos/departamentos, baseando-se na tecnologia de informao
6. Controle Organizacional Na administrao o processo de controle no tem o significado semntico de fiscalizao. Controle administrativo segundo Maximiano o processo de produzir e usar informaes para tomar decises, sobre a execuo de atividades e sobre os objetivos.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO O processo de controle fornece informaes para a tomada de decises sobre os seguintes aspectos: Quais objetivos devem ser atingidos por uma organizao ou sistema. O desempenho da organizao ou sistema em comparao com os objetivos. Riscos e oportunidades no trajeto desde o inicio das atividades at o objetivo. O que deve ser feito para assegurar a realizao dos objetivos. A eventual necessidade de mudar o objetivo.
3.1 Componentes do Processo de Controle Maximiano elenca quatro elementos no processo de controle: padres de controle, aquisio de informaes, comparao e ao corretiva e recomeo do ciclo de planejamento. 1. Padres de controle. So as definies extradas dos objetivos ou resultdos esperados de um processo administrativo, necessrias para que se efetue o controle administrativo. So estes padres que permitiro avaliar o desempenho e subsidiar a tomada de deciso. Os padres de controle esto registrados nas ferramentas de planejamento: cronogramas, oramentos, planilhas de recursos, especificaes de qualidade, etc. 2. Aquisio de Informaes. O processo de controle depende de informaes sobre o andamento das atividades e o progresso em direo aos objetivos. Esta etapa tambm chamada de monitoramento ou acompanhamento. Aqui deve ser definido que informao deve ser produzida, como e em que momento. 3. Comparao e ao corretiva. Esta a etapa final do processo de controle. Neste momento comparam-se as informaes coletadas sobre o desempenho real com o desempenho esperado. O resultado desta comparao pode indicar a necessidade de uma ao corretiva para se garantir o alcance dos objetivos ou reforo da atividade como est.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 4. Recomeo do ciclo de planejamento: A informao produzida pelo processo de controle deve realimentar o processo de planejamento. Muitas vezes s possvel planejar com base nas informaes de controle.
Chiavenato apresenta o processo de controle tambm com quatro etapas. Assim como Maximiano, argumenta que o processo de controle consiste em guiar a atividade exercida para um fim previamente determinado, que so os resultados esperados. As quatro etapas so: 1. Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho. 2. Avaliao ou mensurao do desempenho atual. 3. Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos. 4. Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades. Vejamos como isto foi cobrado pela ESAF
ITEM 9. (ESAF/ STN 2000) Tomando por base o processo de controle, identifique a opo que apresenta, de forma seqencial, as fases deste processo. a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado. c) Definio da meta; identificao do problema; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao. e) Padro de medida; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e identificao do problema. O gabarito a alternativa A. So parecidas com as quatro etapas elencadas por Chiavenato:1) Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho; 2) Avaliao ou mensurao do desempenho atual; 3) Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos; 4)Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades. Todas as outras alternativas invertem a ordem correta do processo de controle.
Vamos a mais uma questo da ESAF

ITEM 10. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) No contexto da administrao pblica tradicional os modelos de controle focam insumos, o que no tem sido suficiente para atender os anseios de uma sociedade democrtica, havendo uma tendncia de modernizao dos processos de controle
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no mbito da gesto pblica. Escolha a opo que indica corretamente a repercusso dessa tendncia na administrao da funo pblica. a) Avaliao focada na gesto de pessoas. b) Avaliao centrada na utilizao de recursos. c) Avaliao focada em procedimentos. d) Avaliao centrada nos meios. e) Avaliao focada em objetivos, metas e indicadores. O gabarito a alternativa E. Vimos em aula que a funo controle para Chiavenato tem quatro etapas. Dentre estas etapas esto includos o estabelecimento de metas ou objetivos e avaliao, feito atravs de indicadores previamente estabelecidos. Todas as outras alternativas apresentam afirmativas equivocadas sobre o controle.
3.2 Tipos de Controle Maximiano e Chiavenato classificam o controle em trs nveis: estratgico, ttico ou gerencial e operacional. Maximiano chama o controle ttico de controles administrativos, o que em minha opinio confunde com o prprio Controle Administrativo em sentido macro. 1. Controle estratgico. o complemento ao planejamento estratgico. Baseia-se em informaes a respeito de: Grau de realizao das misses, estratgias e objetivos estratgicos; Adequao das misses, objetivos e estratgias s ameaas e oportunidades do ambiente; Desempenho global da organizao, medido por indicadores como a satisfao dos acionistas, clientes e imagem na sociedade; Concorrncia e outros fatores externos; Eficincia e outros fatores internos. Uma tcnica de controle estratgico consiste em montar um conjunto de indicadores que mostrem informaes organizadas em categorias. Uma ferramenta importante neste sentido chama-se Balance Scorecard (BSC). Vejamos como funciona esta ferramenta. O Balanced Scorecard (BSC ) uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos internos e Perspectiva da Inovao, como demonstrado no quadro abaixo.
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Fonte : Chiavenato (2005)
O BSC busca estratgias e aes equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negcio da organizao, permitindo o direcionamento da energia para reas de maior competncia e reduzindo as reas de incompetncia. um sistema voltado para o comportamento e no para o controle. Os indicadores esto direcionados para o futuro e para a estratgia organizacional, em sistema de contnua monitorao.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO especializadas e possibilitam a tomada de decises nas reas especficas. So exemplos de informaes geradas por este tipo de controle: Quantidade e qualidade dos produtos e servios e produtividade(rea de produo); Taxas de rotatividade, absentesmo e atrasos (Recursos Humanos); Participao no mercado e desempenho do esforo promocional (rea de marketing). 3. Controle Operacional: o controle que focaliza as atividades e o consumo de recursos em qualquer rea funcional. As principais ferramentas so cronogramas, oramentos, diagramas de precedncia, etc. Vamos olhar agora uma questo da CESPE
ITEM 11. (CESPE/ABIN/ ANALISTA DE INFORMAES /2004) Apesar de permitir, quando bem escolhido e implementado, identificar problemas com relao ao cumprimento de metas e objetivos planejados, o sistema de controle no auxilia na verificao das estratgias da organizao, nem tampouco na anlise de suas polticas. A afirmativa est ERRADA! Vimos em aula que uma das etapas do processo de controle a avaliao ou mensurao do desempenho atual e a comparao com os objetivos traados.
Agora vejamos uma questo da ESAF

ITEM 12. ( ESAF / CGU 2004) O controle visa informar sobre determinada situao dando indicaes se os objetivos esto sendo alcanados ou no, alimentando o processo decisrio; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padro de comportamento desejado. Escolha a opo que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle. a) O controle pode ocorrer em diferentes nveis hierrquicos: estratgico, administrativo/gerencial e operacional. b) Uma das formas de apresentar informaes por meio de relatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador, escalas. c) As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so: foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase na exceo. d) Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e reviso do planejamento. e) A funo de finanas pode usar como informao para o controle ndices relativos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez. A questo est solicitando que identifique corretamente os ASPECTOS relacionados ao PROCESSO de controle.
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O gabarito a alternativa D. a lista dos componentes ou elementos do controle que vimos em aula. Est correto. Reveja o tpico sobre os componentes do controle. A alternativa A est ERRADA. mencionado onde pode ocorrer, mas no so aspectos do
controle.
A alternativa B est ERRADA. Mais uma vez, pede-se os aspectos do controle. Estas so forma de apresentar informaes para o controle. A alternativa C est ERRADA. Nem sempre o controle apresneta foco estratgico, como vimos em aula. A alternativa E est ERRADA. A funo de finanas usada apenas como informao de elementos financeiros dando uma falsa impresso de estar sendo usada como Processo de Controle, mas no apresenta os aspectos.
Vamos fechar este tpico com outra questo da ESAF

Item 13. ( ESAF / CGU 2006) Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) O controle uma das fases do processo administrativo destinado a obter informaes sobre o ambiente da organizao. ( ) So elementos do processo de controle a definio de padres, a obteno de informaes, a comparao, a tomada de deciso e a ao. ( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de produo visto que possibilita a preveno de erros e o descarte de produtos fora do padro. ( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas informatizados, grficos, relatrios e mapas. Escolha a opo correta. a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, V d) F, V, V, V e) V, V, F, F
A primeira afirmativa FALSA. O controle no destinado a obter informaes sobre o ambiente. destinado a controlar atividades e resultados. A segunda afirmativa VERDADEIRA: palavras parecidas com as que vimos em aula para o processo de controle. A terceira afirmativa FALSA. O controle deve ser exercido em todos os momentos, no mximo de processos possvel, e no apenas no final da linha. Se o controle for exercido, poderemos evitar a produo com erros e o descarte de produtos defeituosos. A quarta afirmativa VERDADEIRA: esto corretos os mtodos apresentados para obteno de informaes relativas ao controle. Desta forma o gabarito a alternativa A
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Pessoal, chegamos ao final de nossa aula. Lembro que alm da ltima aula a ser publicada na semana que vem, irei publicar uma aula extra de exerccios, daqui a duas semanas. Estarei disponvel no frum at o dia 31 de maio. At l espero que tenhamos notcias sobre o concurso do Senado. Grande abrao a todos!
7. Lista de Questes
Infere-se da organizao do esquema apresentado que o chefe de refeitrio presta assessoria ao supervisor, atuando como um consultor tcnico para as atividades relativas distribuio de refeies.
Esse organograma representa o tipo de autoridade de linha, ou seja, o poder direto do chefe imediato em relao aos subordinados.
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No esquema mostrado, verifica-se duplicidade de comando, visto que tanto o supervisor quanto o chefe so hierarquicamente superiores aos auxiliares.
DIRETORIA
ASSESSORIA
MARKETING
PESSOAL
PRODUO
ITEM 5. (CESPE/AGU/2010/001_1) O sistema de informaes gerenciais de uma organizao deve ter independncia em relao organizao, sem submisso ou alinhamento ao planejamento estratgico da organizao.
ITEM 6. (CESPE/IBAMA/2010/NS_IV_P7) Alguns aspectos so fundamentais para o fortalecimento do sistema de informaes gerenciais, tais como: habilidade dos executivos em tomarem decises com informaes; habilidade em identificar a necessidade de informaes; apoio dos vrios planejamentos existentes na organizao.
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ITEM 7. (CESPE - 2011 - MMA - Analista Ambiental ) Reengenharia consiste na redefinio das macro-organizaes em uma operao completa, cuja finalidade refletir sobre os processos de negcio que satisfazem s necessidades dos consumidores.
ITEM 8. (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio Administrao) Quando uma organizao decide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar: a) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina de processos. b) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcanados. c) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros. d) formular novos produtos e servios demandados pelos clientes. e) analisar e comparar seus produtos e servios com os dos lderes do mercado.
ITEM 9. (ESAF/ STN 2000) Tomando por base o processo de controle, identifique a opo que apresenta, de forma seqencial, as fases deste processo. a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado. c) Definio da meta; identificao do problema; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao. e) Padro de medida; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e identificao do problema. .
ITEM 10. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) No contexto da administrao pblica tradicional os modelos de controle focam insumos, o que no tem sido suficiente para atender os anseios de uma sociedade democrtica, havendo uma tendncia de modernizao dos processos de controle no mbito da gesto pblica. Escolha a opo que indica corretamente a repercusso dessa tendncia na administrao da funo pblica. a) Avaliao focada na gesto de pessoas. b) Avaliao centrada na utilizao de recursos. c) Avaliao focada em procedimentos. d) Avaliao centrada nos meios. e) Avaliao focada em objetivos, metas e indicadores.
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ITEM 11. (CESPE/ABIN/ ANALISTA DE INFORMAES /2004) Apesar de permitir, quando bem escolhido e implementado, identificar problemas com relao ao cumprimento de metas e objetivos planejados, o sistema de controle no auxilia na verificao das estratgias da organizao, nem tampouco na anlise de suas polticas.
ITEM 12. ( ESAF / CGU 2004) O controle visa informar sobre determinada situao dando indicaes se os objetivos esto sendo alcanados ou no, alimentando o processo decisrio; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padro de comportamento desejado. Escolha a opo que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle. a) O controle pode ocorrer em diferentes nveis hierrquicos: estratgico, administrativo/gerencial e operacional. b) Uma das formas de apresentar informaes por meio de relatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador, escalas. c) As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so: foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase na exceo. d) Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e reviso do planejamento. e) A funo de finanas pode usar como informao para o controle ndices relativos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 8. Gabarito
1 ERRADO 11 ERRADO
2 CERTO 12 D
3 4 ERRADO A 13 A
5 6 ERRADO CERTO
7 8 ERRADO B
9 A
10 E
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 9. Questes Comentadas
Infere-se da organizao do esquema apresentado que o chefe de refeitrio presta assessoria ao supervisor, atuando como um consultor tcnico para as atividades relativas distribuio de refeies. Pessoal , a afirmativa est ERRADA! O organograma deixa claro por sua linha contnua vertical que o chefe de refeitrio est subordinado ao supervisor e atem um atuao de linha, comandando os auxiliares de cozinha.
Esse organograma representa o tipo de autoridade de linha, ou seja, o poder direto do chefe imediato em relao aos subordinados. A afirmativa est CERTA! um organograma que expressa autoridade em linha, hierrquica, do chefe sobre os subordinados.
No esquema mostrado, verifica-se duplicidade de comando, visto que tanto o supervisor quanto o chefe so hierarquicamente superiores aos auxiliares. Pessoal, a afirmativa est ERRADA! De fato, tanto o supervisor quanto o chefe do refeitrio so superiores aos auxiliares, mas os auxiliares respondem diretamente ao chefe de refeitrio e no se reportam ao supervisor, ou seja, no h duplicidade de comando. A duplicidade de comando aconteceria em um organograma matricial, onde um funcionrio pode se reportar a dois chefes .
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DIRETORIA
ASSESSORIA
MARKETING
PESSOAL
PRODUO
Pessoal, as alternativas B, C, D e E esto corretas. A alternativa A est ERRADA e por isto o gabarito. A assessoria cumpre funo de staff na estrutura, por isto ligada Diretoria por uma linha pontilhada. Sendo assim, o gabarito a alternativa A. ITEM 5. (CESPE/AGU/2010/001_1) O sistema de informaes gerenciais de uma organizao deve ter independncia em relao organizao, sem submisso ou alinhamento ao planejamento estratgico da organizao. A afirmativa est ERRADA! O sistema de informaes gerenciais serve de apoio para o controle do planos estratgico e por isto deve estar alinhado com este.
ITEM 6. (CESPE/IBAMA/2010/NS_IV_P7) Alguns aspectos so fundamentais para o fortalecimento do sistema de informaes gerenciais, tais como: habilidade dos executivos em tomarem decises com informaes; habilidade em identificar a necessidade de informaes; apoio dos vrios planejamentos existentes na organizao. Pessoal, a afirmativa est CERTA! O sistema de informaes gerenciais suporte para a tomada de decises na organizao, inclusive demonstrando quem toma quais decises em cada nvel organizacional.
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ITEM 7. (CESPE - 2011 - MMA - Analista Ambiental ) Reengenharia consiste na redefinio das macro-organizaes em uma operao completa, cuja finalidade refletir sobre os processos de negcio que satisfazem s necessidades dos consumidores. Pessoal, a afirmativa est ERRADA! Reengenharia mudar a forma com que o trabalho feito, comear novamente da estaca zero, rejeitar os critrios convencionais e suposies recebidas no passado, inventar novas abordagens para a estrutura do processo que tolere pequena ou nenhuma semelhana com abordagens de situaes anteriores.
ITEM 8. (FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio Administrao) Quando uma organizao decide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar: a) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina de processos. b) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcanados. c) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros. d) formular novos produtos e servios demandados pelos clientes. e) analisar e comparar seus produtos e servios com os dos lderes do mercado.
Pessoal, o gabarito a alternativa B!
A Reengenharia uma espcie de reorganizao onde a estrutura organizacional redesenhada, atravs da substituio de processos antigos por outros inteiramente novos e revolucionrios. Caracteriza-se por ser uma ao radical, sem preocupar-se com os limites impostos por rgos/departamentos, baseando-se na tecnologia de informao
ITEM 9. (ESAF/ STN 2000) Tomando por base o processo de controle, identifique a opo que apresenta, de forma seqencial, as fases deste processo. a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado. c) Definio da meta; identificao do problema; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao. e) Padro de medida; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e identificao do problema.
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O gabarito a alternativa A. So parecidas com as quatro etapas elencadas por Chiavenato:1) Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho; 2) Avaliao ou mensurao do desempenho atual; 3) Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos; 4)Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades. Todas as outras alternativas invertem a ordem correta do processo de controle.
ITEM 10. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) No contexto da administrao pblica tradicional os modelos de controle focam insumos, o que no tem sido suficiente para atender os anseios de uma sociedade democrtica, havendo uma tendncia de modernizao dos processos de controle no mbito da gesto pblica. Escolha a opo que indica corretamente a repercusso dessa tendncia na administrao da funo pblica. a) Avaliao focada na gesto de pessoas. b) Avaliao centrada na utilizao de recursos. c) Avaliao focada em procedimentos. d) Avaliao centrada nos meios. e) Avaliao focada em objetivos, metas e indicadores. O gabarito a alternativa E. Vimos em aula que a funo controle para Chiavenato tem quatro etapas. Dentre estas etapas esto includos o estabelecimento de metas ou objetivos e avaliao, feito atravs de indicadores previamente estabelecidos. Todas as outras alternativas apresentam afirmativas equivocadas sobre o controle.
ITEM 11. (CESPE/ABIN/ ANALISTA DE INFORMAES /2004) Apesar de permitir, quando bem escolhido e implementado, identificar problemas com relao ao cumprimento de metas e objetivos planejados, o sistema de controle no auxilia na verificao das estratgias da organizao, nem tampouco na anlise de suas polticas. A afirmativa est ERRADA! Vimos em aula que uma das etapas do processo de controle a avaliao ou mensurao do desempenho atual e a comparao com os objetivos traados.
ITEM 12. ( ESAF / CGU 2004) O controle visa informar sobre determinada situao dando indicaes se os objetivos esto sendo alcanados ou no, alimentando o processo decisrio; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padro de comportamento desejado. Escolha a opo que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle. a) O controle pode ocorrer em diferentes nveis hierrquicos: estratgico, administrativo/gerencial e operacional. b) Uma das formas de apresentar informaes por meio de relatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador, escalas.
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c) As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so: foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase na exceo. d) Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e reviso do planejamento. e) A funo de finanas pode usar como informao para o controle ndices relativos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez. A questo est solicitando que identifique corretamente os ASPECTOS relacionados ao PROCESSO de controle. O gabarito a alternativa D. a lista dos componentes ou elementos do controle que vimos em aula. Est correto. Reveja o tpico sobre os componentes do controle. A alternativa A est ERRADA. mencionado onde pode ocorrer, mas no so aspectos do
controle.
A alternativa B est ERRADA. Mais uma vez, pede-se os aspectos do controle. Estas so forma de apresentar informaes para o controle. A alternativa C est ERRADA. Nem sempre o controle apresneta foco estratgico, como vimos em aula. A alternativa E est ERRADA. A funo de finanas usada apenas como informao de elementos financeiros dando uma falsa impresso de estar sendo usada como Processo de Controle, mas no apresenta os aspectos.
A primeira afirmativa FALSA. O controle no destinado a obter informaes sobre o ambiente. destinado a controlar atividades e resultados. A segunda afirmativa VERDADEIRA: palavras parecidas com as que vimos em aula para o processo de controle. A terceira afirmativa FALSA. O controle deve ser exercido em todos os momentos, no mximo de processos possvel, e no apenas no final da linha. Se o controle for exercido, poderemos evitar a produo com erros e o descarte de produtos defeituosos. A quarta afirmativa VERDADEIRA: esto corretos os mtodos apresentados para obteno de informaes relativas ao controle.
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Desta forma o gabarito a alternativa A
10. Bibliografia
Organizacional;a dinmica do sucesso das 1. Comportamento organizaes. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 2. Fundamentos do Comportamento Organizacional. W.;Moorhead, Gregory.So Paulo: tica, 2006. Griffin, Ricky
3. Introduo Administrao. Maximiano, Antnio Csar Amaru. So Paulo: Atlas, 2008.
4. Organizaes: Teoria e Projetos. Daft, Richard.So Paulo: Thomson Learning, 5. Organizacao Sistemas e Metodos Vol.2 - Luis Cesar G. de Arajo.Ed. Atlas.
42

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Aula 9 Administrao Senado

Ol Pessoal! Vamos nossa nona aula.

Nesta aula abordaremos os seguintes assuntos:

ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Sumrio

Facilitar a anlise organizacional.

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Autoridade funcional a autoridade sobre uma funo

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Vamos algumas questes da CESPE.

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ITEM 3. (CESPE/SESA-ES/2011/ESPECIALISTA EM GESTO, REGULAO E VIGILNCIA EM SADE)

Vamos uma questo da Cesgranrio para fechar este tpico

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Desvantagens da observao pessoal

Processo demorado; Impresses errneas; e Perturbao dos trabalhos regulares.

Vamos algumas questes

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Pessoal, o gabarito a alternativa B!

Vamos a mais uma questo da ESAF

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Fonte : Chiavenato (2005)

Agora vejamos uma questo da ESAF

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Vamos fechar este tpico com outra questo da ESAF

ITEM 2. (CESPE/SESA-ES/2011/ESPECIALISTA EM GESTO, REGULAO E VIGILNCIA EM SADE)

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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 8. Gabarito

ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 9. Questes Comentadas

ITEM 3. (CESPE/SESA-ES/2011/ESPECIALISTA EM GESTO, REGULAO E VIGILNCIA EM SADE)

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Pessoal, o gabarito a alternativa B!

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3. Introduo Administrao. Maximiano, Antnio Csar Amaru. So Paulo: Atlas, 2008.

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