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Estudante de Administração de Empresas da FEA-USP. adrianafnogueira@yahoo.com.br.
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Professor Doutor do Departamento de Marketing da FEA-USP.
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RESUMO
Inovar é uma das tarefas empresariais mais complicadas. Isto porque a inovação deriva da
capacidade dos gestores em estabelecer um pensamento estratégico criativo.
Apesar dessa complexidade, cada vez mais a inovação torna-se fator crucial para as empresas
continuarem competitivas no médio e longo prazo. Logo, torna-se fundamental não só aliar o
processo de inovação ao planejamento estratégico organizacional, mas usar o raciocínio
estratégico criativo para pensar através das fronteiras setoriais, na tentativa de descobrir
oportunidades de demandas inexploradas. A teoria e o estudo de caso sob análise mostraram
que produtos lançados sob o manto de novas categorias, são mais susceptíveis ao sucesso já
que aproveitam demandas nunca antes exploradas e demonstram fortes vantagens por serem
pioneiros.
Desta forma, o objetivo deste trabalho foi o de estudar a inovação através da criação de uma
nova categoria de produtos de largo consumo, entender como este processo ocorre e como ele
pode se transformar em valor para a empresa e para o consumidor final.
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O principal objetivo que uma empresa tem ao desenvolver uma estratégia de marketing é
assegurar que seus recursos, atividades e objetivos estejam alinhados com o atual ambiente
competitivo no qual ela está inserida e, mais do que isso, é mantê-la preparada para enfrentar
ambientes competitivos futuros.
Para estabelecer os objetivos estratégicos, é necessário realizar uma análise detalhada tanto
dos recursos da empresa, seus pontos fortes e fracos (análise interna), quanto do mercado no
qual ela já atua ou pretende atuar e seu posicionamento competitivo frente a esses mercados
(análise externa). Tudo isto focado nos objetivos estratégicos gerais da empresa e na sua
missão.
“A análise interna tem como objetivo principal proporcionar uma compreensão detalhada dos
aspectos estrategicamente importantes para a organização. Inclui a análise de desempenho e
um exame dos determinantes-chaves da estratégia, tais como as forças, as fraquezas, e os
problemas estratégicos”. (AAKER, 2003, p.35). Em outras palavras, forças e fraquezas
somente podem ser efetivamente determinadas através de uma comparação sistemática desses
fatores com a concorrência. As forças podem ser definidas como trunfos e qualidades
distintivas consideradas importantes para o consumidor e que, desde logo, podem ser
valorizados na estratégia de posicionamento e de comunicação. Já as fraquezas são
vulnerabilidades da empresa que demandam correção.
“A análise externa envolve um exame dos elementos relevantes exteriores a uma organização.
Essa análise deveria ter um propósito fixo, concentrando-se na identificação de oportunidades,
ameaças, tendências, incertezas estratégicas e escolhas estratégicas.” (AAKER, 2003, p.30).
Essas oportunidades e ameaças, provocadas por fatores que estão fora do controle da empresa,
podem resultar de aspectos muito diferentes. Para serem detectadas de maneira mais
abrangente, deve se estudar as tendências de mercado, o comportamento dos consumidores, a
evolução da distribuição dos produtos, o ambiente concorrencial, as variações nos ambientes
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É a vantagem competitiva de uma empresa, que a diferencia dos concorrentes. De acordo com
Aaker (2003, p.146), ela é baseada em um conjunto de ativos3 e competências4. Desta forma, a
vantagem competitiva acontece quando os ativos e competências de uma empresa superam
seu competidor mais forte em quesitos importantes para o critério de escolha dos
compradores. “Ganha-se vantagem competitiva ao se encontrar aspectos de diferenciação que
para os consumidores alvo são entendidos como superiores e que não são facilmente copiáveis
pela concorrência”. (CRAVENS, 1994, p.39). “O objetivo, logo, é desenvolver uma estratégia
que vá ao encontro da falta de força dos concorrentes em ativos e competências relevantes
para os consumidores”. (CRAVENS, p.39).
Uma vantagem competitiva sustentável deve ser (a) substancial o bastante para fazer diferença
no mercado, (b) sustentável frente às mudanças ambientais e ações da concorrência e (c)
alinhada com os atributos visíveis do negócio que irão influenciar os clientes. O desafio é
melhorar continuamente a proposta de valor5 oferecida para os consumidores.
Existem duas áreas de diferenciação importantes para qualquer empresa: as diferenças entre
ofertas alternativas para o mercado (posicionamento competitivo) e as diferenças na escolha
dos consumidores alvo (segmentação de mercado).
Posicionamento é o ato de desenvolver a oferta de tal forma que ela crie uma imagem
favorável da empresa ou do produto para ocupar um lugar destacado na mente dos clientes-
alvo. (KOTLER, 2000, p.321). O princípio essencial do posicionamento competitivo define
que é importante saber como os consumidores percebem as diferentes marcas, produtos e
empresas de um mercado, ou seja, como as ofertas e imagens estão desenhadas na cabeça
destes indivíduos. Um posicionamento competitivo, desta forma, deve ser elaborado em cima
de quaisquer dimensões do produto que resultem em benefícios ao consumidor, lembrando
sempre que em termos de posicionamento, o que interessa é a percepção. Logo, um
posicionamento competitivo eficiente e eficaz é aquele que é baseado em uma proposta de
valor real aos clientes-alvo, ou seja, baseado em diferenciais valorados e percebidos como
superiores pelos clientes.
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Ativos são recursos intrínsecos à organização e podem ser tangíveis ou intangíveis. Capital humano empregado,
imagem de empresa/ marca, relacionamento com clientes, patentes, entre outros, podem ser considerados ativos
de uma empresa.
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Referem-se à habilidade que uma empresa tem em coordenar, organizar e gerenciar seus ativos através dos
processos organizacionais a fim de obter o melhor resultado possível.
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A proposta de valor de uma empresa sintetiza como ela quer ser vista no mercado, como ela quer ser conhecida,
reconhecida e comparada aos concorrentes.
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Existem vários fatores que levam uma organização a inovar. Elas incluem pressões internas
para explorar tecnologias existentes ou novas, junto com o desejo de tirar um maior proveito
dos recursos da empresa, seus ativos e capacidades, o mais eficazmente possível.
Externamente, incluem a pressão da competição, consumidores cada vez mais exigentes e o
encolhimento do ciclo de vida dos produtos6 (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004,
p.465).
Para uma organização com um sistema de inovação planejado, a primeira fase pode ser
entendida como a busca por idéias que vão de encontro aos objetivos da empresa
(ROTHBERG, 1976, p.179).
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O conceito de ciclo de vida de produtos deriva do fato que as vendas dos produtos seguem um padrão que pode
ser enquadrado em um ciclo de quatro fases. Estas fases são introducão, desenvolvimento ou expansão,
maturidade e declínio.
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Em português, lacunas.
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Após a seleção das idéias, elas se transformam em oportunidades. Isto acontece através da
definição do mercado alvo. Através desse processo analisa-se uma vasta gama de mercados
para determinar quais são os mais atrativos. Dessa forma é possível direcionar os recursos
para os mercados com o maior potencial para o produto em causa e minimiza os recursos
investidos em mercados de alto risco e pouco retorno. Cobra (1997, p. 193) afirma que um
produto só será viável se houver uma demanda de mercado contínua e seus custos de produção
forem compatíveis com os lucros produzidos.
Chega-se, então, na fase de testes. Testar um produto significa submetê-lo a um certo número
de técnicas de pesquisa de mercado para simular sua compra com consumidores selecionados
em regiões selecionadas. (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p. 480). Lambin (p.481)
chama a atenção para uma prudente interpretação dos resultados dos testes de conceito,
sobretudo quando este for muito novo, vanguardista. Isto porque os consumidores são às vezes
incapazes de prever se gostarão ou não de algo que ainda não conhecem.
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Estratégia que visa copiar as ações de um concorrente.
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Estratégia de entrada tardia no mercado.
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Neste livro, os autores afirmam que as empresas que não forem capazes de criar novos
espaços no mercado (Blue Oceans) estão fadadas a continuarem uma briga “sangrenta” na
disputa por participações residuais em mercados onde existem muitos competidores (Red
Oceans).
Segundo eles grande parte dos “oceanos azuis” ainda não foi mapeada. O foco predominante
das empresas se concentrou nos “oceanos vermelhos” da competição acirrada. O resultado foi
o desenvolvimento de modelos a respeito de como competir com habilidade, focados na
analise da estrutura econômica básica de um setor existente, na escolha de uma posição
estratégica de baixo custo, em diferenciação ou foco, tomando sempre por base a comparação
contínua e sistemática com os concorrentes. As empresas que ficaram “viciadas” neste tipo de
gestão mercadológica ficaram à margem das descobertas dos “oceanos azuis”.
De fato, este trabalho mostra que é a iniciativa estratégica, não a empresa nem o setor, a
unidade de análise adequada para explicar a criação de “oceanos azuis” oferecendo
sustentação de alto desempenho. Iniciativa estratégica é um conjunto de decisões e ações
gerenciais que resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados.
2. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Desta forma, o nosso problema de pesquisa pode ser apresentado por meio das seguintes
perguntas:
Para este estudo, optou-se pela realização de uma pesquisa exploratória, uma vez que busca a
compreensão de um fenômeno a ser estudado. Mattar (2001, p.18) justifica esta escolha desta
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forma: a pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema
ou problema de pesquisa em perspectiva. Por isso, é apropriada para os primeiros estágios da
investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão do fenômeno por parte
do pesquisador são, geralmente, pouco ou inexistentes. Este tipo de pesquisa pode ser útil
quando se tem uma noção muito vaga do problema de pesquisa e, portanto, não se tem
conhecimento suficiente para formular questões e (ou) hipóteses específicas.
De acordo com Mattar (2001, p.22), esse método possui três características:
A primeira é que os dados podem ser obtidos em tal nível de profundidade que permitem
caracterizar e explicar detalhadamente os aspectos singulares do caso em estudo, bem como
apontar semelhanças e diferenças quando comparado com outros estudos de caso [...] A
segunda característica é a atitude receptiva do pesquisador que deve ser caracterizada pela
busca de informações e gerações de hipóteses e não por conclusões e verificações. A terceira é
a capacidade de integração do pesquisador de reunir, numa interpretação unificada, inúmeros
aspectos do objeto pesquisado.
É um caso de sucesso pela inovação, representado pela criação de uma nova categoria
reconhecida pela mídia e pelo mercado como um todo.
Para este estudo, a coleta de dados se deu por meio de documentação, registros em arquivos e
entrevista pessoal aberta e entrevista aberta utilizando-se e-mail. A documentação, segundo
Yin (p. 107), pode assumir muitas formas como cartas, memorandos, agendas, atas de
reuniões, documentos administrativos, estudos formais, avaliações de plantas e artigos da
mídia. Os registros em arquivos podem ser encontrados como registros de serviço, registros
organizacionais, mapas e tabelas, listas de nomes e de outros itens importantes, dados
oriundos de levantamentos e registros pessoais. As entrevistas são consideradas uma das
fontes de dados mais importantes para os estudos de caso. Segundo Best (apud MARCONI,
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LAKATOS, 2003, p. 196) a entrevista “é muitas vezes superior a outros sistemas de obtenção
de dados”. De acordo com Marconi e Lakatos (p. 198), a entrevista “dá a oportunidade para a
obtenção de dados que não se encontram em fontes documentais e que sejam relevantes e
significativos”.
Segundo Marconi e Lakatos (2003, p. 165), a coleta de dados “é uma tarefa cansativa e toma,
quase sempre, mais tempo do que se espera. Exige do pesquisador paciência, perseverança e
esforço pessoal, além do cuidadoso registro dos dados e de um bom preparo anterior”.
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Sistemas Go-to-Market são um conjunto de soluções para o desenvolvimento e a implementação de ações de
marketing. São as atividades necessárias para se ir atingir o consumidor com eficiência.
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Nos últimos anos, a PepsiCo adotou a “Diversidade e Inclusão” como um de seus focos
estratégicos, de forma a fazer disso um pilar para o futuro do negócio, ajudando a
compreender melhor as diferentes necessidades de clientes e consumidores, além de
impulsionar a inovação. Nesse ambiente foi criado o conceito e o produto H2OH!. A cultura
de inovação da PepsiCo busca promover o trabalho em equipe e o espírito empreendedor.
Nesse sentido são priorizadas as ações ligadas à inovação para ajudar a empresa a alcançar as
metas do negócio e direcioná-lo ao rumo desejado. A tentativa de inovação diz aonde buscar
as oportunidades e ajuda a empresa como um todo a comunicar aspirações e possibilidades.
Em contrapartida, nos próximos anos, a procura por bebidas com benefícios metabólicos e
com maior apelo à saúde vai aumentar. Em outras palavras, bebidas com maior valor
funcional aos consumidores ganharão espaço12. É o caso das categorias de sucos, chás gelados
e águas saborizadas, que crescem a altas taxas.
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Fonte: Nielsen
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“Market Opportunities for Non Carbonated Drinks”. Fonte: Euromonitor International.
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Descobriu-se também, que a busca por produtos saudáveis tem algo de paradoxal: os
consumidores querem opções de saúde e bem estar, mas também buscam indulgências
ocasionais. Ao mesmo tempo, percebeu-se que consumidores pós-adolescentes estavam
buscando alternativas de bebidas não carbonatadas, lideradas por águas saborizadas.
Por fim, estudou-se em profundidade o que os consumidores valorizavam e o que fazia falta
em cada categoria. Observou-se que, nas tais “bebidas audáveis”, enquanto a saudabilidade
proposta era positiva, faltavam elementos de prazer, sabor e diversão. Em paralelo, o consumo
de refrigerantes era relacionado aos elementos de prazer apesar de existirem claras razões para
o não consumo.
Desse aprendizado surgiu a oportunidade de combinar o mundo das águas com sabor, que
transmite leveza, pureza, saudabilidade e hidratação, com o mundo dos refrigerantes, que
transmite diversão, sabor e refrescância. O resultado foi um conceito diferenciado: H2OH!
H2OH é uma bebida levemente gaseificada, zero açúcar, zero caloria, com suco natural de
limão e fonte de vitaminas. De um lado não é uma água saborificada e de outro nem um
refrigerante. Não pode ser comparado nem com a categoria de águas ou sucos e nem com os
refrigerantes tradicionais. Foi assim criada uma NOVA CATEGORIA sem possibilidade de
comparações competitivas.
A estratégia foi baseada na abordagem de três áreas específicas: explicação sobre o produto,
ênfase nos atributos e estabelecimento de uma personalidade para a marca. Isto foi feito
através de uma campanha integrada, na qual todas as mensagens ao consumidor visavam
reforçar o posicionamento inovador do produto – desde a mídia de massa até o ponto de
venda.
O consumidor aproxima H2OH! do mundo das águas, porém entende que se trata de uma
nova categoria.
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H2OH! foi um estrondoso sucesso de vendas que superou a mais otimista das expectativas de
lançamento. Foram necessários investimentos extras para atender a crescente demanda,
inclusive a divulgada ampliação de fábricas envolvidas na produção, as quais passaram de
uma para seis. O excesso de demanda gerou dificuldades para suprir os pontos de vendas, de
tal modo que a reposição do produto foi fortemente afetada, fato que abriu oportunidades para
uma concorrência desleal.
Apesar desse esforço da concorrência pirata, quando H2OH! é comparada com outras marcas
do mercado de águas, ela assume a liderança desta categoria em São Paulo (SPC) com cerca
de 40% do mercado.
Se comparada com outras marcas de água saborizada, H2OH! tem desempenho ainda melhor
com cerca de 80% do mercado13.
4.1 Conclusões
A PepsiCo entende que inovação é crucial não só do ponto de vista operacional, isto é,
necessidade de atrair consumidores com novidades, mas do ponto de vista estratégico, como
fator de importância para a manutenção da competitividade de longo prazo. Além disso, a
companhia fomenta a criação de novas categorias e da não “reinvenção das coisas”, mas da
abertura para o encorajamento de idéias não desenvolvidas antes.
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Fonte: Nielsen
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Tais idéias levam à conclusão de que, existe espaço para novas interpretações, dentro da teoria
tradicional de desenvolvimento de estratégias de marketing. A criação de oportunidades
resulta do pensamento além das fronteiras setoriais vigentes e da reorganização de elementos
existentes com o intuito de criar novos espaços onde a demanda ainda está intocada. Em
outras palavras, através do pensamento estratégico criativo, o problema se desloca de como
competir, para como criar demandas ainda não exploradas. Com isso, não existem mercados
atrativos ou não atrativos, porque a atratividade dos mercados pode ser alterada dependendo
da forma pela qual os são esforços são direcionados para gerar oportunidades através dos
mercados alvo.
Outra conclusão importante é que grande parte do respaldo por trás do inovador conceito de
H2OH! deveu-se às ações de marketing realizadas. A embalagem diferenciava o produto do
restante da categoria de refrigerantes. Ações promocionais em locais de grande prestígio e
visibilidade garantiram uma atmosfera sofisticada e vanguardista ao produto. Toda a
comunicação tentou, de forma simples e direta, transmitir o novo conceito ao consumidor.
Mais do que isso, o bom posicionamento do produto nas gôndolas dos pontos de venda e a
correta aplicação dos materiais promocionais, ajudaram a embasar a novidade e a esclarecer
na cabeça do consumidor de que se tratava de uma nova categoria. O lançamento, desta forma,
foi tão importante quanto a estratégia de desenvolvimento do produto.
4.1.4 As empresas que criam novas categorias conseguem inovar com sucesso?
De certo modo, a partir do momento que uma empresa cria uma nova categoria, isto é, que a
faz existir e ser reconhecida, ela já pode ser considerada pioneira em um novo mercado.
Assume-se como premissas, então, que ela já foi competente em estabelecer um raciocínio
estratégico criativo, que soube identificar as necessidades dos consumidores e que traduziu
esses ensinamentos em uma oferta com proposta de valor alta para o mercado-alvo.
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Obviamente, existem diversas vantagens no fato de se criar “oceanos azuis”. Entre elas,
podemos destacar receitas e lucros muito superiores aos esforços feitos em “oceanos
vermelhos” (KIM; MAUBORGNE, 2005).
De acordo com D´Angelo “as principais descobertas de Carpenter e Nakamoto (1989) indicam
que a vantagem do pioneirismo estaria ancorada no processo de aprendizado do consumidor a
respeito de marcas e produtos. O ingresso no mercado antes dos concorrentes permitiria às
empresas ‘moldar’ a preferência do consumidor; estes tenderiam a conferir maior ou menor
importância a determinados atributos do produto de acordo com sua percepção a respeito do
produto pioneiro. O pioneiro acabaria, assim, tornando-se a referência da categoria, a qual
todos os produtos seguidores deveriam ser comparados. Tornar-se-ia, em resumo, uma espécie
de padrão”. (D’ANGELO, 2003, p. 6).
Tendo como base o estudo de caso apresentado, a teoria parece comprovar os fatos. H2OH!
criou uma nova categoria que foi invadida, meses depois, por seguidores, mas permaneceu
líder absoluta no novo segmento.
Este trabalho é especialmente útil para aqueles que eventualmente tenham interesse no estudo
do processo de inovação e de suas conseqüências para as estratégias de marketing adotadas
pelas empresas. Procura alertar para a importância de se desenvolver inovações de valor
através da criação de novas categorias.
Este estudo também abre oportunidades de discussão mais profundas levando em conta a
análise de mais casos de inovação através da criação de novas categorias bem sucedidas, à
identificação de casos de insucesso na criação de novas categorias e à análise dos motivos
pelos quais a estratégia do “oceano azul pode falhar”. Outra área de estudo possível refere-se à
identificação e análise da percepção do consumidor em relação aos criadores de novas
categorias e à discussão dos fatores críticos de sucesso para um posicionamento vencedor.
Finalmente existe a possibilidade de se analisar e discutir as estratégias de marketing mais
apropriadas para garantir a sustentabilidade das novas categorias criadas.
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
COBRA, Marcos. Marketing Básico: uma abordagem brasileira. 4. ed. São Paulo: Atlas,
1997.
HOOLEY, Graham, SAUNDERS, John, PIERCY, Nigel. Marketing Strategy and Competitive
Positioning. 3. ed. Londres: Prentice Hall, 2004.
KIM, W. Chan, MAUBORGNE, Renée. Blue Ocean Strategy. Boston : Harvard Business
School Press, 2005.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Trad. Vera Wately. Princípios de Marketing. 7. ed.
Rio de Janeiro: LTC, 1995.
PATRICK, Jerry. How to Develop Successful New Products. Chicago: NTC, 1997.
ROTHBERG, Robert R. Corporate Strategy and Product Innovation. 2. ed. Nova York: The
Free Press, 1976.
URBAN, Glen L., HAUSER, John R., DHOLAKIA, Nikhilesh. Essentials of New Product
Management. Nova Jersey: Prentice Hall, 1987.
YIN, Robert K. Estudo de caso – planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.