NATURALEZA, ALCANCE Y PROPSITO DE LA FUNCIN DE ORGANIZACIN Y MTODOS 1.

Diseo Organizacional

Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de una organizacin. La misma nos deber permitir alcanzar metas y objetivos con eficacia y eficiencia as mismo como gerentes debemos decidir cmo queremos coordinar las actividades de manera vertical como horizontal en cuanto al esfuerzo humano.[Adam Smith 1776, La riqueza de las naciones]

Cules son los objetivos de disear una estructura organizacional? Debe disearse para determinar quin realizar cuales tareas y quin ser responsable de que resultados; para eliminar los obstculos al desempeo que resulta ante la confusin e incertidumbre respecto a la asignacin de actividades y para tender redes en cuanto a la toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales. Intervalo de Control PUNTO DE VISTA CLSICO: Favorecan grupos pequeos (no ms de 6) Reconocan variables de contingencia que podan afectar este nmero Altos ejecutivos nivel medio supervisores (mbitos pequeos) Mientras ms grande sea el intervalo de control, ms efectivo ser el diseo de la organizacin. PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO: Reconoce que muchos factores intervienen e influyen en el nmero apropiado de subordinados que un gerente puede manejar con eficacia y eficiencia. La tendencia empresarial, actual considera reducir el nmero de posiciones gerenciales a travs de la reestructuracin organizacional As los intervalos de control, estn creciendo para los gerentes. Ej. General Electric: en 20 aos manejaba 6 subordinados por gerente luego lo elev hasta 12 empleados.

Centralizacin y Descentralizacin Cuanta autoridad para la toma de decisiones se ha delegado hacia los niveles bajos de la gerencia. Todo gerente deber decidir la cantidad de centralizacin/descentralizacin que mejor le

convenga, la frmula que funcionar bien en una situacin podra no ser mejor en otra. Delegacin de actividad: Es dar a los empleados autoridad substancial y voz para tomar decisiones propias. Qu determina si una organizacin deber moverse hacia una mayor o menor descentralizacin? Centralizacin: La estabilidad del entorno Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las decisiones. Descentralizacin: La puesta en prctica efectiva de las estrategias de la compaa dependen de que los gerentes tengan mayor participacin y flexibilidad para tomar decisiones. Las decisiones son relativamente menores. 1.1 Burocracia Es la administracin a travs de departamentos y subdivisiones dirigidos por grupos de funcionarios nombrados que siguen una rutina inflexible Nace de la necesidad de orden y precisin por parte de la empresa y de las exigencias de un trato imparcial con los trabajadores Se refiere a un modelo global, detallado y explcito de planear, organizar, dirigir y controlar La insensibilidad de la gente que proviene de una organizacin inflexible a los procedimientos y normas es lo que le ha dado mala reputacin Caractersticas de la Burocracia Conforma una rutina inflexible (mecanicista) Impide la colaboracin espontnea Resistencia al cambio Administracin impersonal Promocin basada en los mritos Responsabilidades bien definidas de trabajo Cadena de mando Reglas fijas 1.2 Adhocracia Administracin menos detallada y formal Implica organizaciones temporales y flexibles destinadas a objetivos especiales La organizacin la constituyen equipos ad hoc, no oficinas permanentes ni departamentos funcionales Se basa en que solo creando las condiciones propicias para la iniciativa, la responsabilidad y la cooperacin las organizaciones pueden beneficiarse de la participacin y competencia de los seres humanos Segn investigaciones puede lograr disminuir el ausentismo, la rotacin de personal y mejorar

la productividad y la calidad

Burocracia vs. Adhocracia

Planeacin -Completa Burocracia -Detallada -A largo plazo -Normas y procedimientos evidentes -General Adhocracia -Corto plazo -Situaciones no incluidas en los planes

Organizacin

Direccin

Control -Controles completos -Orientado asegurar el cumplimiento de los procedimiento s

-Formal - -Directiva Responsabilidades -Supervisin especficas estrecha Departamentalizacin funcional -Centralizada -Informal -Participativa

-Controles escasos generales -Orientado a los resultados o

-Responsabilidades -Supervisin no rigurosas - general Departamentalizacin por producto o cliente -Descentralizada

Enfoque de contingencia al diseo de organizacin El enfoque de la empresa puede ser de dos tipos: Mecnico (burocrtico) y orgnico (adhocrtico). El mecnico es aquel que es rgido, todo est mecanizado El orgnico es mas moldeable, se pueden utilizar estrategias para modificarlo o mejorar, el tamao de la empresa es de gran importancia, el uso de la tecnologa y su entorno. El orgnico es el ms flexible, mientras que el mecnico es sumamente inflexible por eso se recomienda que la empresa tenga un equilibrio entre ambos.

Qu grado de detalle y alcance debe tener un sistema administrativo?

Depende de las caractersticas de la tarea que va a efectuarse y las personas que la llevarn a cabo Tareas o o o El enfoque clsico o burocrtico puede estandarizar el comportamiento para una tarea estable, segura y rutinaria Mayor libertad permite un ajuste rpido en tareas en que se presenten imponderables, trabajos inestables, inseguros y no rutinarios El enfoque de contingencias favorece un sistema estructurado para los trabajos rutinarios y un sistema menos rgido para las tareas nuevas

Personas En sistemas burocrticos se ajustan mejor personas que muestran dependencia relativa, aceptan sin dificultad la autoridad, toleran poco la ambigedad, presentan orientacin a valores colectivos ms que a individuales Cuando las personas son independientes se adecan mejor a sistemas inestables Estructura Disear y redisear la estructura de la organizacin es una actividad continua, o recurrente, con la que la empresa se adapta a una situacin cambiante Dividir el trabajo en responsabilidades departamentales bsicas contribuye a una buena administracin Ayuda a definir responsabilidad y autoridad al asignar roles, cadenas de mando y jerarquas Facilita la comunicacin y el control Mejora la toma de decisiones Permite diferenciar entre las actividades Pone de relieve algunas actividades especiales Consideraciones en el diseo de la estructura Estrategia Tecnologa Ambiente Estrategia La estructura depende de la estrategia Aunque no garantiza el correcto desempeo organizacional, su violacin debilita la productividad Se presupone que se posee una estrategia coherente. Si no es as no se podr determinar la estructura

2. Tecnologa y diseo organizacional

Los problemas que se pueden presentar en una organizacin tienen relacin con as exigencias situacionales de las tecnologas de produccin La tecnologa requiere la estructuracin de los trabajos especializados y los flujos de trabajo Produccin por unidad se refiere al sistema donde los productos se elaboran uno a la vez La estandarizacin es mnima y la automatizacin es baja Las funciones de desarrollo y produccin tienden a fusionarse El desarrollo es decisivo y se le considera la actividad central Requiere de comunicacin frecuente, lo que implica que debe crearse un ambiente que permita la comunicacin y la toma de cisiones que se necesitan tengan lugar en los niveles inferiores. Necesitan prcticas administrativas poco rgidas

Produccin mecanizada o automtica Es donde los trabajadores de la lnea de montaje o los operadores de maquinaria realizan operaciones en el producto Mayor importancia de la comercializacin Es necesario que se permita planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones sin requerir cambios costosos Necesita mayor control y reglamentacin Reglas ms detalladas Definicin ms precisa de las responsabilidades Administracin ms formal Produccin de proceso o automatizada Donde el trabajador vigila un proceso automtico La comercializacin adquiere gran importancia Marco de referencia que ayude a tomar decisiones Jerarquas gerenciales son ms altas Es necesario que se permita planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones sin requerir cambios costosos Necesita mayor control y reglamentacin Necesita mayor control y reglamentacin Reglas ms detalladas Definicin ms precisa de las responsabilidades Administracin ms formal

Ambiente

Los aspectos ambientales influyen en el diseo de la organizacin Explican el grado de estabilidad Plantean condiciones a las que las organizaciones deben adaptarse Anillo externo: caractersticas econmicas, socioculturales, poltico-legales y tecnolgicas Anillo interno: organizaciones de inters como proveedores, dependencias gubernamentales, organizaciones laborales y financieras Los sistemas de trabajo rutinario tienden a ser mas compatibles con ambientes de tranquilos y predecibles Los de produccin unitaria o no rutinarios son ms compatibles con ambientes menos estables 3. Coordinacin Para lograr un buen desempeo las organizaciones necesitan integrar los aportes de las distintas unidades que las componen No conseguir una buena coordinacin se manifiesta en sntomas como: o Prdida de control o Conflicto excesivo o Separacin de autoridad y competencia o Descuido de responsabilidades Cuando se logra suficiente coordinacin las partes de la organizacin forman un todo estrechamente unido constituyendo una unidad funcional Coordinacin interdepartamental Mtodo para alcanzar la coordinacin considera cuatro preguntas: Dnde se necesita la coordinacin? Qu grado de ella se requiere? Cules son los mecanismos que facilitan la coordinacin? Qu mecanismos son idneos para la situacin particular? Dnde? Depende de la interdependencia que exista entre los departamentos y los resultados que se obtienen con ella Cunta? Tiene relacin con el grado de incertidumbre que rodea la actividad compartida Mecanismos de coordinacin Planes y reglas: procedimientos normales para resolverlos Canales verticales de autoridad: llegar a un superior comn con autoridad para decidir Reuniones no programadas: para discutir los problemas a medida que surjan Reuniones programadas: cuando existe suficiente flujo de problemas relacionados Responsabilidades de coordinacin departamental: explicitar la obligacin de los gerentes de departamento Intermediarios: trabajos que se crean para delimitar fronteras

Diseo matricial: estructura de comando dual destinado a centrar la accin en dos aspectos opuestos Mecanismos idneos Vara segn la incertidumbre de la tarea Las organizaciones tienden a usar planes, reglas y canales verticales de autoridad Para tareas menos seguras tienden a usar reuniones no programadas y programadas, responsabilidades de coordinacin departamental, intermediarios y diseo matricial La solucin depender de los atributos de la situacin particular, donde un factor fundamental es el grado de incertidumbre del trabajo 4. Organizacin.

Una Organizacin es un grupo social que est compuesto por personas adecuadas a la naturaleza de cada individuo el cual tiene por funcin organizarse o administrarse tareas, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno. Es un sistema de actividades coordinadas formado por dos o ms personas; en el cual la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos. Todas las organizaciones tienen sus propias culturas y polticas que surgen de las diferencias entre los grupos de inters y reciben influencia de su entorno. Las organizaciones difieren en metas, grupos que sirven, papeles sociales, estilos de liderazgo, incentivos, tipos de tareas que realizan y estructuras. Estas caractersticas ayudan a explicar las diferencias en la manera en que las organizaciones utilizan los sistemas de informacin. En la organizacin es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios tericos para as continuar elaborando una teora sobre ellos.

5.

Principios de la organizacin.

Divisin del trabajo: Es el principio de la especializacin necesario para la eficiencia en la utilizacin de las personas. Consiste en la designacin de tareas especificas a cada una de las partes de la organizacin. Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de la posicin ocupada por las personas y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona.

Unidad de Mando: Una persona debe recibir ordenes de slo un nico superior. Es el principio de la autoridad nica. Unidad de Direccin: Principio segn el cual cada grupo de actividades que tienen un mismo objetivo, debe tener un solo jefe y un solo plan. Centralizacin:Se refiere a la concentracin de autoridad en la cima jerrquica de la organizacin. Jerarqua o Cadena Escala: Debe hacer una lnea de autoridad, del escaln mas alto al escaln ms bajo de la organizacin. Toda orden pasa por todos los escalones intermedios hasta llegar al punto donde daba ser ejecutadas: es la cadena escalar o principio escalar.

6.

En que consiste la organizacin y mtodos.

La funcin de Organizacin y Mtodos es un servicio eminentemente de asistencia y asesora al nivel gerencial de las empresas, cuyo objetivo primordial es incrementar la eficiencia administrativa mediante la elaboracin de estudios tcnico-administrativos que buscan el mejoramiento de los procedimientos, mtodos y sistemas de trabajo. Esta actividad se realiza a travs de propuestas que elaboran los Analistas de Organizacin & Mtodos, despus de haber realizado los estudios respectivos a los procedimientos que utiliza la empresa, tratando de buscar hacerlos ms sencillos y efectivos, lo cual trae como consecuencia reduccin de costos y esfuerzos innecesarios para lograr la simplificacin del trabajo. Las propuestas debern ser analizadas por el nivel gerencial, y ser all en donde se decida si se ponen en prctica o si son denegadas. Los Estudios de Organizacin & Mtodos son tiles para cualquier empresa, ya sea esta Industrial, comercial de servicios. La Asistencia y asesora de Organizacin y mtodos a la direccin de la Empresa, puede darse a nivel externo y a nivel interno de la misma. Siendo de esta forma: EXTERNAMENTE: Existen oficinas consultoras de Asesora, cuya labor fundamental es realizar Estudios de Organizacin y Mtodos, las cuales muestran la siguiente caracterstica:

Poseen personal calificado en el ramo, con experiencia en diferentes tipos de empresas y con conocimiento de muchos problemas organizacionales. Por lo anterior, al momento de realizar un Estudio de Organizacin y mtodos pueden plantear diversidad de soluciones de acuerdo a los problemas existentes, en base a conocimientos tericos experiencias en otras empresas. Sin embargo pueden alejarse de la realidad de la Empresa, ya que en algunas ocasiones es difcil llegar a conocer la Cultura Organizacional, problemas histricos y el sentir general del personal, puesto que por ser personas extraas a ellos la confianza y sinceridad puede ser limitada. INTERNAMENTE: El departamento de O&M, realiza permanentemente Estudios de Organizacin y mtodos, bajo las siguientes caractersticas: Posee personal propio, con experiencia y conocimiento de diferentes reas de la Empresa y con tiempo completo para dedicarse a buscar mejorar los procedimientos internos. Adems puede llegar a conocer a profundidad las caractersticas internas elementales de cada rea, as como la forma de pensar de las personas en relacin a los antecedentes histricos de los procedimientos que se utilizan y de la Empresa en general. 7. Funciones administrativas aplicadas a la organizacin y mtodos. Planeacin Organizacin Mando Coordinacin Control 8. Sistema de organizacin lineal. Este tipo de organizacinse constituye de la forma estructural ms simple y es la ms antigua: tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. Caractersticas

1. Autoridad lineal o nica. La principal caracterstica de la organizacin lineal es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados, como secuencia de inicio de la unidad de mando. Son las caractersticas tpicas de las organizaciones militares. 2. Lneas formales de comunicacin. La comunicacin entre los rganos o cargos existentes en la organizacin es realizada nicamente a travs de las lneas que existen en el organigrama. Todo rgano o cargo (con excepcin de aquellos situados en la cspide y de aquellos situados en la base de organigrama) posee dos terminales de comunicacin: uno orientado al rgano superior, o sea el del mando y otro exclusivamente a sus subordinados. 3. Centralizacin de las decisiones. Como el terminal de la comunicacin, sucede que la autoridad que comanda toda la organizacin centraliza los canales de comunicacin y de responsabilidad en la cima del organigrama. 4. Aspecto piramidal. A medida que se asciende en la escala jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos. El resultado es que a medida que aumenta el nivel jerrquico, ms aumenta la generalizacin, centralizacin y visin global de la organizacin. A medida que se desciende en el nivel jerrquico, ms aumenta la especializacin, la delimitacin de las responsabilidades y la visin especfica del cargo o funcin. Ventajas Es sencillo y claro. No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad. Se facilita la rapidez de accin. Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere toda la autoridad ya que para sus subordinados es el nico que la posee. Es til en la pequea empresa. La autoridad lineal recibe el asesoramiento y servicio tcnico de un cuerpo especialista. Desventajas Se carece de especializacin. No hay flexibilidad para futuras expansiones. Es muy difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar. Se propicia la arbitrariedad de que el jefe observe toda la responsabilidad de la autoridad. La autoridad lineal basada en el mando puede tornarse autocrtica. La comunicacin, por obedecer a la escala jerrquica, se vuelve indirecta, lenta y est sujeta a intermediarios y distorsiones. Campos de aplicacin La organizacin lineal es aplicable especficamente en los siguientes casos: Cuando la organizacin es pequea no requiere de ejecutivos especialistas en las tareas altamente tcnicas. Cuando la organizacin est en las etapas iniciales de su historia.

Cuando las tareas desarrolladas por la organizacin son estandarizadas, rutinarias y con raras alteraciones o modificaciones, permitiendo plena concentracin en las actividades principales de la organizacin, ya que la estructura es estable y permanente. Cuando la organizacin tiene corta vida y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del trabajo. 9. Sistema de organizacin funcional. Su creador fue Frederick Taylor, quien observo que la organizacin lineal no propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre 8 especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realiza labores relacionadas con su funcin. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible de funciones. La estructura de la organizacin funcional, divide las unidades de modo que cada una cuente con un conjunto diferente de deberes y responsabilidades. Por lo regular, en una empresa de produccin, ello significa que los departamentos de ingeniera, produccin y ventas sern departamentos individuales y que cada uno se ocupara de todos los productos de la empresa. En un hospital, el mismo principio de diseo organizacional dara origen a departamentos de patologa, de archivo medico, de radiologa, etc.

VENTAJAS: 1. Mayor especializacin. 2. Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona. 3. La divisin del trabajo es planeada y no incidental. 4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. 5. Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de Especialistas con que cuenta la organizacin.

DESVENTAJAS: 1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta

Seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por Contradiccin aparente o real de las rdenes. 2. Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina Confusin y conflictos. 3. La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos