NOME:__________________________________ RA____________________ DATA: 28/08/2009. Captulo 2 Processo A !

"#"strat"$o

%uest&o '
Como executivo principal da BioVita, Edmundo Correia procura organizar a empresa de acordo com padres racionais e lgicos. Sua opinio de que a empresa uma organiza o viva e cu!a estrutura e "uncionamento devem ser mel#orados ao longo do tempo, de acordo com as teorias tradicionais. Contudo, Edmundo nota que, apesar da elevada e"ici$ncia interna de sua organiza o, algo estran#o est% acontecendo. &pesar de seus padres excelentes de tra'al#o, a empresa est% perdendo mercado e clientes. (or outro lado, os concorrentes esto passando disparadamente ) "rente *C+,&VE-&./, 0112, p.0345. &nalise as a"irmativas6 (. / executivo no precisa se preocupar, pois uma "ase passageira. ((. /s concorrentes no servem como par7metro para veri"icar se a empresa est% com pro'lema. (((. / executivo precisa se preocupar sim, analisar a empresa como um todo e tomar urgente algumas provid$ncias. (). & BioVita uma organiza o org7nica que passa por di"iculdades. ). / CE/ Edmundo Correia "az parte do n8vel institucional da organiza o. So verdadeiras, apenas, as questes6 a* I, II, IV e V. +* III, IV e V. c* II, III, IV e V. * II, III e V. e* II, III e IV.

%uest&o 2
/s l8deres so pro"issionais exemplares nasorganiza es e muitas vezes so c#amados de gerentes. -a verdade existem di"eren as entre eles. /s l8deres so pr9ativos, organizados e sa'em tra'al#ar em equipe. (or outro lado, muitos gerentes no possuem essas caracter8sticas. Existem gerentes l8deres, mas tam'm tem gerentes que no so l8deres e que desenvolve um cargo de lideran a. :iante disso, assinale a alternativa correta so're as principais di"eren as entre eles6 a* Os lderes tm perspectiva de curto prazo e os gerentes de longo prazo. +* Os lderes tm perspectiva de curto prazo e os gerentes no tm perspectiva. c* Os lderes tm perspectiva de longo prazo e os gerentes de curto prazo. * Os lderes no tm perspectiva e os gerentes tm perspectiva de longo prazo. e* Os lderes tm perspectiva de longo prazo e os gerentes no tm perspectiva

%uest&o ,
& administra o "undamental na condu o da sociedade moderna. Ela no um "im em si mesma, mas o meio de "azer com que as coisas se!am realizadas da mel#or "orma, com menor custo e com maior e"ici$ncia e e"ic%cia. (re"eitos, governadores, presidentes de empresas p;'licas ou privadas, gerentes e executivos, empreendedores em geral necessitam de con#ecimento administrativos para alcan ar resultados excelentes em suas "un es. *C+,&VE-&./, 0112, p.<45. E para que a empresa consiga ser cada vez mel#or imprescind8vel que ten#a uma viso e uma misso clara e 'em de"inida. Sem esses dois conceitos imposs8vel que a empresa consiga permanecer durante muito tempo no =ercado. Considere as a"irmativas6 (. & misso signi"ica a razo de exist$ncia de uma organiza o, ou se!a, re"ere9se ) "inalidade ou motivo pelo qual a organiza o "oi criada. & misso norteia a empresa ((. & viso envolve o'!etivos essenciais da organiza o. (((. & viso a imagem que a empresa tem do "uturo > o que ela gostaria de ser em um determinado prazo de tempo. (). Se os "uncion%rios da organiza o no con#ecem a misso da empresa, descon#ece onde ela pretende ir. ). &s empresas 'em sucedidas mudam em todo momento sua misso e viso. Escol#a a resposta correta6 a* III, IV e V. +* I, II, III e IV. c* II, III e IV. * I, II e V. e* I, III e IV.

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%uest&o *?:ESC@1A5. & cultura organizacional compreende um con!unto de propriedades do am'iente de tra'al#o, perce'idas pelos empregados, constituindo9se uma das "or as importantes que in"luenciam o comportamento. &nalise as a"irmativas que apresentam as caracter8sticas inerentes ) cultura organizacional. (. Cultura organizacional o con!unto de pressupostos '%sicos que um grupo inventou, desco'riu ou desenvolveu, ao aprender como lidar com os pro'lemas de adapta o externa e integra o interna e que "uncionou 'em o su"iciente para ser considerado v%lido e ensinado a novos mem'ros, como a "orma correta de perce'er, pensar e sentir, em rela o a esses pro'lemas. ((. &lm das normas "ormais, a cultura compreende o con!unto de regras in"ormais e no escritas que condicionam as atitudes das pessoas na organiza o e que direcionam suas a es para a realiza o dos o'!etivos organizacionais. (((. & cultura organizacional est%tica e permanente, porque constitu8da pelos #%'itos, cren as, valores e tradi es consolidadas e t8picas de cada organiza o. (). Cada organiza o tem a sua prpria cultura corporativa. /s pressupostos psicossociais que compem a cultura da organiza o so as normas, os valores, as recompensas e o poder. ). & cultura organizacional deve ser um mecanismo de con"orma o de condutas e su'servi$ncia dos empregados aos interesses da organiza o. (ara o't$9los, de "orma e"iciente, os dirigentes deve desenvolver programas de comunica o voltados ) o'ten o desses resultados. )(. ?ma das grandes di"iculdades que uma empresa pode encontrar mudar a sua cultura, pois para mud%9la necess%rio alterar a "orma de pensar e agir das pessoas. Esse tipo de mudan a desa"ia #%'itos enraizados de pensamento e a o, tornando o processo de mudan a mais di"8cil. &ssinale a alternativa correta. a* Somente as afirmativas II, III, IV, V e VI so verdadeiras. +* Somente as afirmativas I, IV, V e VI so verdadeiras. c* Somente as afirmativas I, II, IV e VI so verdadeiras. * Somente as afirmativas II, IV e V so verdadeiras. e* Somente as afirmativas III, IV e VI so verdadeiras.

%uest&o .
*E-C 01105 &s organiza es no so totalmente autosu"icientes, nem totalmente dependentes (/BC?E as organiza es trocam recursos com o am'iente interno e dependem dele. a* Se as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. +* Se as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. c* Se a primeira verdadeira e a segunda falsa. * Se a primeira falsa e a segunda verdadeira. e* Se as duas so falsas.

%uest&o /
*E-C 01145. & empresa &D. Consultores &ssociados propEs a reorganiza o da estrutura da Construtor (rdio Feito S.&., de modo a privilegiar, G / desenvolvimento de um "orte e coeso tra'al#o de equipeH G & elimina o de mo9de9o'ra ociosaH G & elimina o de uma extensa cadeia #ier%rquicaH G & mel#oria do processo comunicativo nos Empreendimentos (ara cada novo empreendimento passou, ento, a adotar a seguinte estrutura6

Conclui9se, assim, que a empresa de consultoria propEs uma estrutura a* !inear. +* "atricial. c* #eogr$fica. * %specialista. e* &ualitativa.

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%uest&o 0
*&-(&:5. /ptar pela no9pro"issionaliza o equivale a condenar sua empresa ao desaparecimento. (ro"issionalizar empresas "amiliares no signi"ica mudar o gerenciamento de "amiliar para no "amiliar, mas mel#orar os padres ticos e de desempen#o. ?m gerente pro"issional pode per"eitamente ser um mem'ro da "am8lia ou no. Entretanto, a realiza o desse processo es'arra em pro'lemas srios. (rimeiro, porque a pro"issionaliza o pode custar caro, !% que as empresas t$m que aumentar a remunera o para atrair novos "uncion%rios, investir em tecnologias ou introduzir sistemas de plane!amento, controle e gerenciamento de desempen#o. :epois, porque necess%rio superar o pro'lema de adquirir a con"ian a da "am8lia na nova "orma de administrar. /utro o'st%culo o compartil#amento do poder, !% que a pro"issionaliza o s acontece quando outras pessoas podem tomar decises. &pesar das di"iculdades, preciso insistir na pro"issionaliza o, pois o mais comum nas empresas "amiliares, a partir de uma determinada etapa do crescimento, que a disputa por status, poder, controle, recon#ecimento e, at mesmo, por amor a"aste os mem'ros da "am8lia do o'!etivo central, que a dire o do negcio. Cual das seguintes alternativas, se verdadeira, mais en"raqueceria a concluso do texto acimaI a* ' contratao de profissionais treinados e competentes pode evitar o desaparecimento precoce das empresas familiares. +* O con(ecimento de administrao e a e)perincia gerencial so essenciais para a profissionalizao das empresas familiares. c* O tipo de empresa a *ue se refere o te)to geralmente administrado por mem+ros da mesma famlia. * O processo de profissionalizao de empresas raramente pode ser c(amado de +em,sucedido. e* 's disputas por status, poder, controle e recon(ecimento constituem elementos *ue impedem o alcance dos o+jetivos empresariais.

%uest&o 8
*&-(&: 011A5. ?mas das premissas mais importantes para a competitividade das empresas no mundo dos negcios a satis"a o do cliente. -essa perspectiva pode9se concluir que, para atingir um alto n8vel de competitividade, as empresas devem considerar a m%xima de que o cliente tem sempre razo. :essa "orma, elas precisam atender a todas as necessidades e dese!os de seus clientes, principalmente aqueles considerados JV,(sK, "ocando suas estratgias para tais clientes, no dando muita import7ncia para as solicita es de clientes menos lucrativos. Cual das seguintes alternativas mel#or representa o oposto ) concluso do texto acima, considerando como par7metro o caos areo 'rasileiro no "inal de 0112 e in8cio de 0113. a* 's empresas a reas deveriam pagar acomodaes, traslados e at alguma forma de entretenimento para seus clientes (a+ituais, a*ueles *ue utilizam seus servios com muita fre*-ncia, pois so esses *ue tornam uma empresa competitiva. +* .em todo cliente tem sempre razo, pois e)istem situaes, como a*uelas *ue imperam a agressividade, nas *uais os clientes, mesmo estando com a razo, perdem,na/ por isso a empresa deve concentrar seus esforos em clientes 0VI1s2. c* O caos a reo +rasileiro mostra a +ai)a preocupao e o despreparo das empresas desse segmento *uanto 3 satisfao das necessidades e desejos de seus clientes, por isso, o comportamento agressivo por parte dos mesmos. * Os clientes so importantes para as empresas, mesmo a*ueles no (a+ituais, pois sua satisfao tam+ m gera lucratividade, por m e)istem situaes, como a*uelas nas *uais a agressividade impera, *ue por mais correto *ue o cliente esteja, ele perde a razo. e* 4odos os clientes so importantes para as empresas, mesmo a*ueles no (a+ituais, por isso as empresas a reas deveriam rever suas posturas, j$ *ue pagam. acomodaes e traslados apenas para a*ueles passageiros *ue esto em tr5nsito.

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%uest&o 9
& diretoria da L. L. &l'ano en"renta uma op o di"8cil. / crescimento da empresa e a expanso dos mercados exigem uma nova postura para garantir a so'reviv$ncia e o sucesso da organiza o. & empresa sempre "oi centralizada, e a matriz concentra todas as decises e controles. =as essa centraliza o tem trazido pro'lemas de congestionamento e satura o de in"orma es na c;pula, demora nas decises, descon#ecimento dos pro'lemas locais, so'recarga dos executivos da matriz, impot$ncia dos executivos regionais para resolver pro'lemas, "alta de comprometimento dos "uncion%rios que apenas executam e nada decidem, e pro'lemas com clientes. *C+,&VE-&./, 0112, p.AM5 &n%lise as a"irma es6 (. & organiza o que centraliza todos os n8veis #ier%rquicos tem maiores condi es de o'ter sucesso. ((. & centraliza o e a descentraliza o re"erem9se ao n8vel #ier%rquico no qual as decises devem ser tomadas. (((. Cuanto maior "or ) necessidade de criatividade e inova o, maior ser% a necessidade de ter uma organiza o descentralizada. (). & organiza o e"icaz centraliza alguns setores e descentraliza outros departamentos da empresa. ). Cuando a organiza o descentraliza alguns departamentos, considerada 'urocr%tica, mec7nica e in"lex8vel Escol#a a resposta correta6 a* I, II e IV. +* II, III e IV. c* II, IV e V. * I, III e IV. e* I, II e III.

%uest&o '0
Segundo (eter :rucNer, como qualquer deciso gerencial importante leva anos para se tornar realidade > pesquisas, constru o de novas instala es, ou pro!eto de um novo produto > ela deve tam'm ser produtiva durante anos para o'ter o retorno so're o investimento. & "rase de Con";cio > Jaquele que no prev$ os acontecimentos a longo prazo se expe a in"elicidades prximasK nos leva a rati"icar os pensamentos de :rucNer *O&C/=BE, 0114, p.<2<5. Estamos "alando de6 a* 6emunerao de cargos e sal$rios. +* 1lanejamento. c* Organizaes mecansticas. * 'valiao de desempen(o. e* #rupos informais.

%uest1es D"scurs"$as
%uest&o '
*E-&:E 01125. Voc$ "oi contratado como Derente da %rea de ,n"orm%tica da Cia. :EB?D, cu!o maior o'!etivo a implanta o de um novo sistema vital para a empresa, pois a mesma vem perdendo clientes importantes e cometendo erros irrepar%veis. Sua equipe !% est% completa e conta com um grupo de 01 pessoas. -esta equipe, existem pessoas que so "undamentais para o 'om andamento do processo, pois elas, alm de deterem in"orma es, tam'm so respeitadas por todo o grupo. So elas6 G &ntEnio, que o mais antigo na equipe, acompan#ou todas as implanta es anteriores, con#ece minuciosamente todos os processos e, em "un o do seu vasto con#ecimento, respeitado por todos. Entretanto, resistente a mudan as G S8lvio Jum 'oa pra aK. Sempre alegre, adora "estas, tudo motivo de comemora o. &nalista de Sistemas altamente tcnico, con#ece tudo re"erente a esta implanta o e em rela o ) empresa. (e a c#ave no processo, pouco concentrado e tem esta'ilidade no emprego, o que o leva a ser um pouco J"olgadoK. G =aria, c#e"e do setor de vendas, a que mais dever% utilizar o novo sistema. &ltamente resistente ao uso de computadores, alega que no precisa do sistema e pre"ere que aumentem o quadro de pessoal, !% que todos os documentos devem ser con"eridos manualmente. Explique como dever% ser a atua o do Derente em rela o a essa equipe, visando minimizar a resist$ncia ) mudan a, no processo de implanta o do novo sistema. PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP

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Estu o e Caso
2al3Mart !a"s $er e Varejista fec(a parceria com 78 ind9strias e coloca :88 itens sustent$veis e e)clusivos nas lojas. ;on(ea o minucioso planejamento criado para a ao .' !O<' =' 6%=% >'!, "'64 localizada no +airro do "orum+i, em So 1aulo, uma g?ndola especial foi montada apenas para a+rigar papel (iginico .eve, com fi+ras recicladas. @m an9ncio em amarelo c(ama a ateno para a ofertaA oito rolos por 6B CC,DE. .o andar de cima, na $rea de +rin*uedos, uma grande prateleira, na altura dos ol(os do consumidor, disponi+iliza unidades do jogo Fanco Imo+ili$rio, feito de polietileno renov$vel. 4anto a marca .eve *uanto o produto da %strela no podem ser comprados em outro lugar *ual*uer , so vendidos e)clusivamente pela varejista. Se no ($ concorrncia, por *ue ento tanto +arul(oG ' maior rede de varejo do mundo resolveu fec(ar a sua primeira parceria com a ind9stria no 1as para a venda de produtos sustent$veis. 4rezentas mercadorias de 78 ind9strias esto espal(adas nas :HI lojas do grupo >al,"art durante jun(o, o ms da terra. 4odas tm algo de e)clusivo, da em+alagem 3 prJpria mercadoria. % cada uma delas rece+e um desta*ue especial para c(amar ao m$)imo a ateno do cliente. 's conversas finais para esse projeto aconteceram em outu+ro de K88E, em reunio fec(ada de Lector .uMez, presidente da varejista no Frasil, com o alto comando de compan(ias como 1epsico, Nim+erlO,;larP, @nilever e 1rocterQ#am+le. L$ tempos o >al,"art tenta colocar na rua uma ao como essa, mas no tin(a o *ue oferecer

' teoria da rede ciente, e faz,lo ad*uirir itens ecologicamente corretos, se a mercadoria no estiver ao seu alcance e, principalmente, se no tiver preo competitivo. R um efeito dominJA se o consumidor convencido da compra, a venda aumenta, o custo de produo do fa+ricante cai e a mercadoria, agora cara, tende a +aratear. R algo muito prJ)imo do *ue o e) presidente mundial do grupo norte,americano, o lend$rio !ee Scott, disse semanas antes de dei)ar o seu posto, em janeiro. 0's pessoas sJ compraro esses produtos se os preos forem +ons. % os preos sJ sero atrativos, se o volume crescer. .osso tra+al(o e)atamente fazer esse volume aumentar.2 1arece J+vio, mas ningu m (avia colocado, to pu+licamente, o dedo na ferida como Scott e os e)ecutivos da rede. 0R preciso dar espao, at mesmo desproporcional, para essas mercadorias na g?ndola2, faz coro "arcelo Vienna, vice,presidente comercial do >al, "art no Frasil. L$ produtos com aumento de 78S nas vendas. %mpresa espera alta de "'IS =% :8S na demanda at o final da iniciativa 1ara *ue o projeto sasse do papel foi montada uma operao dentro da cadeia *ue e)igiu +oa dose de pacincia e rigor. &uando comeou a contatar as ind9strias, mais de C78 fa+ricantes apresentaram mil produtos *ue, segundo eles, seriam candidatssimos 3 ao. .ingu m *ueria ficar de fora. ' *uesto foi, ento, separar o *ue realmente faria algum sentido e negar a participao, se preciso. 0%m muitos casos, foi necess$rio dizer no2, diz Vienna. 0%ra preciso ficar claro *ue isso no era uma jogada de marPeting. R parte do nosso =.'2, diz. @ma e*uipe da rede passou os 9ltimos dois meses selecionando produtos, avaliando a mel(or forma de coloc$,los nas prateleiras e, principalmente, acertando as contas. R *ue o >al,"art e as 78 ind9strias selecionadas dividiram parte dos gastos da ao. =espesas com material pu+licit$rio, investimentos em aes de mdia na tev e em jornais foram rateadas. #astos com o desenvolvimento de produtos T*ue, na maioria dos casos, eram lanamentos recentesU ficaram com as empresas. %m contrapartida, o >al,"art garantiu 3s ind9strias *ue o montante comprado seria vendido. R o *ue eles c(amam de contrato com 0venda mnima2. 'inda faltam duas semanas para se ter certeza de *ue no (ouve produto *ue virou mico na mo da rede. "as alguns resultados comeam a aparecer. O .eve .aturali, da Nim+erlO,;larP, teve aumento de :7S das vendas nos primeiros C7 dias do projeto, em relao 3 demanda pela marca num ms sem ao. O produto sJ est$ 3 venda l$. ;om o 'riel %coma), *ue possuiu em+alagem C7S menor e encontrado tam+ m nos concorrentes, a demanda su+iu mais de 78S em jun(o, em comparao ao ms sem a ao. ' varejista espera *ue a venda dos produtos selecionados cresa acima de :8S. 1es*uisa do Instituto 'Patu revela *ue acima de I8S dos +rasileiros aceitariam pagar at C8S a mais por um produto sustent$vel. =e ol(o nesse p9+lico, o grupo >al,"art gastar$ mais de @SB 788 mil(es at K8C8 em projetos na $rea. <$ tem um pouco disso vindo para c$K.

NOME:__________________________________ RA____________________ DATA: 28/08/2009. Captulo 2 Processo A !"#"strat"$oo

%uest1es para D"scuss&o

%uest&o '
-a opinio do grupo, o Qal9=art realmente est% enga!ado com a questo da sustenta'ilidade ou mais uma estratgia de =arNetingI Explique. PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP %uest&o 2 /s principais concorrentes do Qal9=art "izeram algo para ter produtos sustent%veis em suas lo!asI (ara enriquecer a pesquisa, visitem outros supermercados e "a am uma compara o com os produtos sustent%veis que so vendidos no Qal9=art. PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP
2

Revista Isto dinheiro. 24 de junho/2009, n 611, ano 12.

%uest&o ,&inda

existe uma certa descon"ian a por parte dos consumidores em adquirir produtos ecolgicos. Ela'ore uma estratgia que aproxime o consumidor "inal para compra de produtos sustent%veis. PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP