EL MANAGEMENT de la REALIDAD

LA DEFENSA EN LA EMPRESA En las empresas se privilegia el proceso responsabilidadculpabilidad: se da responsabilidad y si no se cumple se es culpable por el fracaso. El resultado es que las personas tratan permanentemente de no parecer culpables porque ser culpable significa castigo y nadie quiere ser castigado. Si a alguien se le da responsabilidad sobre algo y ese algo no alcanza los niveles que se supona, l ser el culpable y por lo tanto lo siguiente que l ace es defenderse. !uriosamente, al mismo tiempo se abla cada vez ms de la necesidad de mantener un alto nivel de conocimiento y de que ese conocimiento sea compartido y dinmico. "ero esta necesidad de tener mayor conocimiento, se contradice con el sistema de responsabilidad-culpabilidad, porque la defensa que este sistema produce es la me#or manera de no aprender. $o que trata la defensa es establecer que lo que se a ec o est bien o que si no est bien, es culpa de otro. Entonces no ay nada que aprender. $o que es ms, el tiempo y la inteligencia de las personas se a ocupado en establecer la defensa y no en analizar el problema. $a realidad es que la culpa es una demora social que sufrimos, no importa a ora de donde vino. El problema de la culpa es que en vez de poner sobre la mesa el problema para que podamos analizarlo y revisarlo de la manera ms abierta posible, asta conocerlo, asta comprender porque es as y como ocurre, la culpa nos ace sentir mal y nos oculta la realidad que podramos cambiar detrs de esa sensaci%n de ser mala persona. $a culpa no es buena en s misma. El sentido del respeto por los dems es lo que debemos tener. Ese deber ser es muy distinto que el otro. !on la culpa nos ocultamos y nos torturamos, con el respeto tratamos de me#orar. "ero si cuando vamos a aceptar que nos equivocamos, esperamos del otro lado una invasi%n violenta, nos defenderemos. Esta es la teora militar de la prevenci%n que nos a llevado a tener el sistema de fabricaci%n de armamentos mayor que nunca tuvo la &umanidad. 'odos nos defendemos. ()e qu* Siempre est la ip%tesis de un ataque. )e la misma manera las personas tendemos a estar a la defensiva. Estamos esperando que nos ataquen. (+uin* Siempre ay una ip%tesis de ataque. , desde el transito calle#ero en ms, nuestra actitud es la de defensa-ataque, no la de respeto-anlisis. En las empresas esta situaci%n nos cuesta muc o dinero. -n ser umano es un ser esencialmente falible. -n ser umano se equivoca y si debemos ablar de porcenta#es es probable que podamos ablar de entre un ./0 y un 1/0 de las veces, sin temor a estar muy le#os de la realidad. )e lo que no ay duda es que el ser umano no es perfecto y que por lo tanto comete errores. , sin embargo un empleado nunca se equivoca. , cuanto ms alto est en la #erarqua menores son las posibilidades de que se equivoque. Esto es sin duda curioso y desde luego an%malo. Si lo tomamos ingenuamente podramos decir
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que la #erarqua empresaria es un escal%n de perfecci%n umana que lleva a la perfecci%n absoluta cuando se alcanza la categora de caimn o sea de presidente de directorio. Sin embargo vemos como muc os de estos 2 ombres de la silla2 son despedidos. $a pregunta inmediata es: (fue por un error de ellos o por una acci%n de sus enemigos* Si uno est del otro lado, dir que es por un error que l cometi%3 si est del lado del cado, dir que fue por sus enemigos. En las empresas los cados tienen pocos adeptos, por lo cual se abla de los errores que el desbancado aba cometido, muc as veces sin siquiera establecerlos especficamente. "ero esto no significa que el caimn aya cometido un error ms all de no aberse prevenido de sus enemigos. 4 sea que lo que se plantea como error muc as veces no es tal, sino que es lo que se trata de acer aparecer como tal para poder desbancar a alguien. En definitiva en este #uego poltico que se da en todos los niveles pero que es mayor en los ms altos, lo 5nico que queda en claro es que quien quiera mantenerse o progresar no tiene que analizar demasiado los problemas, sino ms bien mirarlos con o#os de realismo poltico. (El error que a cometido alguien me producir problemas* ($a persona es buena traba#ando* (6ecibo otros beneficios de su presencia* "robablemente lo de#ar pasar con alguna advertencia, alguna presi%n, alg5n uso o abuso de poder, pero siempre concentrado en el lugar, que no se vea afuera. (El error me producir problemas* ($a persona no es demasiado buena traba#ando* (7o me produce beneficios* ('iene potencial y puede ocupar mi puesto* En estos casos es ms probable que aga que la cuesti%n tome estado p5blico y que la persona se vea per#udicada asta el despido. (+uiz fui yo el responsable al no cumplir con mi funci%n gerencial* Evitar cuidadosamente cualquier inferencia que pueda llevar a alguna conclusi%n en ese sentido. Estos #uegos nos cuestan a los que estamos en ellos, a los empleados y a la empresa. $a sospec a demostrada en las investigaciones de que las personas no le cuentan todo a su #efe, ace que el manager se atemorice, sienta que la culpabilidad puede caer sobre l y se vuelve ms controlador. )e esta manera lo que consigue es que sus empleados le cuenten menos y le escondan ms, porque se sienten invadidos y mal tratados. $a soluci%n es la contraria. Sobre la base de descripci%n de funciones bsicasdelegaci%n clara-ob#etivos especficos, aplicando el principio de la confianza y de la sorpresa gerencial, no ay que ablar de responsabilidad sino de poder y no ay que ablar de culpa sino de anlisis. Si cada uno respeta su compromiso, el beneficio ser para todos, lo cual no siempre se entiende as, pero abitualmente es por miedo o por ambici%n mal administrada. Esto no significa que si entrenadas las personas para poder llevar a cabo la tarea no la efect5an correctamente, no aya que pensar en su traslado o despido, previo a dar posibilidades con planes de me#ora especficos. !on el sistema de responsabilidad-culpabilidad vivimos en el temor, la desconfianza y la violencia. Si cambiamos a descripci%n de funcionesdelegaci%n-ob#etivos especficos, y aplicamos los principios de confianza y sorpresa gerencial, quiz no podamos demostrar nuestro poder a cada instante pero tendremos me#ores posibilidades de lograr la victoria de alcanzar nuestros ob#etivos.

LIVIANDAD E IGNORANCIA -na se8ora di#o que la polica que buscaba a su esposo pr%fugo actu% como la polica de la dictadura militar. En 29as all de las nubes2, dirigida por :ntonioni, se dice que 2un grupo de cientficos a ido a estudiar las ruinas incas a 9#ico2. $iviandad e ignorancia. $iviandad la de la Sra. al comparar las policas de la dictadura con las que vienen con orden #udicial e ignorancia la de :ntonioni al aceptar que se investiguen las ruinas incas en 9#ico. El mundo actual est lleno de estos e#emplos. Se recibe demasiada informaci%n ay que llenar los espacios, se acortan las palabras y las frases asta el malentendido, no ay tiempo. Esta suma significa que nos veamos e;igidos a decir cosas que no emos meditado, a las que no les emos dedicado el menor tiempo, cosas que copiamos de terceros de slogans que emos odo, de mentiras que emos visto repetidas. )ecimos antes de aber elaborado y el resultado es que decimos cosas que son livianas que tienen la falta de solidez de lo que se imita o que se dice sin pensar porque ay una gran velocidad tecnol%gica y una impresionante falta de tiempo para analizar tanta informaci%n. $a cuesti%n es cuanto de esto pasa en nuestra empresa. "orque lo natural es que si ocurre en la sociedad est ocurriendo en nuestra empresa y la cuesti%n no es si est ocurriendo, sino cuanto, en qu medida est ocurriendo. $as personas llegamos a una conclusi%n en cuatro niveles diferentes. El primero, el ms ba#o es el intuitivo, el que ms usamos. Esta es la conclusi%n de 2yo ya s2, que tiene que ser la conclusi%n en casos abituales como donde est la entrada del subte. El segundo nivel es el de las reglas generales <2el setenta por ciento de ventas de casas ocurren entre abril y #ulio2=, las tradiciones, los supuestos sociales, las creencias familiares. El tercer nivel es el anlisis sopesando las alternativas de cada componente <anlisis de los factores en la compra de un departamento=. El cuarto nivel es el anlisis de valor, lo cual nos lleva a e;pertos en anlisis de decisi%n, es complicado y podremos usarlo para casos muy comple#os. $a cuesti%n es acer las cosas simples, pero meditadas. 9editar es detenernos a evaluar lo que ocurre y a no suponer que 2yo ya s2. , en la empresa es ayudar a que los dems se detengan a evaluar lo que ocurre y no solamente que no los apuremos, sino que los incitemos a parar y mirar antes de actuar. !uando se presiona a una persona para que opine sobre algo podemos estar bordeando el campo de su ignorancia: nos contestar porque tiene que darnos una respuesta, pero sin estar seguro de lo que dice. !uando pedimos opiniones tenemos que acer nfasis en la importancia de que sean opiniones meditadas, en que no sean abruptos del momento sino cosas que se an pensado. $a tendencia social es muy fuerte y todos estamos permanentemente e;puestos a ablar con liviandad sobre las personas y las cosas o bordear nuestro nivel de ignorancia. "ero esto puede ser muy per#udicial para la empresa o para la situaci%n de que se trate.

EL CAMBIO EN LAS EMPRESAS "46 >:?9E 9:6?S':7, El gur5 es un lder espiritual ind5, un maestro influyente y respetado, que como tal lleva a sus seguidores acia fuentes de saber, de conocimiento, de logro. !uando un gur5 fracasa y no gua a sus seguidores adonde les aba prometido, es abandonado por sus seguidores, porque los lideres reciben la autoridad de sus seguidores y si se quedan sin seguidores de#an de ser lideres. !uando dos gur5es fracasan, son dos los lderes que se quedan sin seguidores3 cuando tres son tres. !uando los gur5es siguen llevando a sus seguidores por caminos que no llevan adonde prometan, se termina por de#ar a todos los gur5es, ese tipo de liderazgo desaparece, porque nadie tiene ya confianza en el siguiente gur5. 9uc os recordamos como se corra aciendo crculos de calidad y como luego se dio una curva y se corri% detrs de calidad total y luego ubo una bifurcaci%n y se corri% tras la e;celencia y despus se reuni% todo para correr tras la reingeniera, sin olvidarnos de algunas vas laterales como el empo@erment, el do@nsizing o la capacitaci%n permanente. En cada uno de los casos se formaron asociaciones e institutos, se icieron #ornadas y congresos, se editaron libros, se dictaron cursos y se izo consultora. &asta que en un cierto momento se produ#o la cada por vrtigo. $os cambios eran antes cada centena de a8os, luego fueron cada dcada y despus comenzaron a ser cada oc o o seis a8os, en periodos que se acortaban ms y ms. +uienes se aban #ugado la vida por los crculos quedaban golpeados y apenas podan pasar a calidad total y luego apareca la e;celencia y despus...&asta que la memoria izo su efecto. : partir de ese momento se di#o que ay cosas que no cambian en el ser umano, que la velocidad no es una virtud en s misma, que ay que tomar en cuenta que todas estas corridas de#aron muc o da8o en el camino, que el A10 de las reingenieras fracasaron, que ay que ser ms sabio y menos lanzado. $o que est ocurriendo es que las empresas parecen mirar acia adentro para solucionar sus problemas, ms que acia afuera porque la magia se a desgastado. Esto debe alegrarnos. 7unca las personas an solucionado sus verdaderos problemas recurriendo a los magos y bru#os. $a soluci%n la tiene que encontrar cada uno y si no lo ace queda prisionero en las manos de quien quiera manipularlo. !on las empresas no es diferente, porque cada empresa se forma a partir de quienes la fundaron y sigue en quienes la forman. $a personalidad de la empresa es su cultura y esta no se inventa, se ace y es lenta en producirse como es lenta la personalidad de alguien y es difcil de cambiar, como lo es la personalidad de alguien. "or esto es que no ay que creer que la magia cambiara por su arte, la cultura de la empresa. $os cambios son lentos y comple#os si an de servir y se producen en cada uno por la acci%n de cada uno. +uiz, diga alguien, esta no es ms que una nueva moda, la moda de la posmodernidad desorientada, sin valores a los que ad erir, sin tener un lder que la ilumine. $os lideres que iluminan la acci%n destruyen la libertad, los gur5es no tienen la verdad, sino solamente una opini%n. 7ing5n de los dos nos salva por s mismo. El caso de "eter, ombre sin duda capaz, es un e#emplo e;presivo de esto que
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decimos. !inco a8os despus de su enftica e;celencia, la mayora de las empresas que aba calificado como e;celentes ya no lo eran. -n amigo me recuerda siempre como !racBer cambia cada dos o tres a8os su discurso. -no puede sentir que $iberta, 9c Cregor y los dems de su generaci%n fueron ms co erentes. +uiz solamente porque eran ms prudentes y menos escatol%gicos. , eran as, seguramente porque todava no les daban los espacios que les dieron ms tarde a los especialistas en management. DlaBe me di#o en una ocasi%n que en realidad la situaci%n no era diferente en Estados -nidos que en :rgentina, y que la diferencia era que el E0 de las empresas que contrataban consultores eran ms y ms poderosas en EE-- que el mismo porcenta#e argentino. "ero esto era en los F/. !uando fueron colocados en una posici%n de sabidura absoluta y de verdad o muerte, los especialistas fracasaron, porque el mundo era tan relativo como en los F/, pero a ora ms incierto. +uiz cuando la inseguridad es mayor todos tendemos a cobi#arnos en afirmaciones mas definitivas y duras, como acen los pases en fuertes inestabilidades cuando escuc an y aceptan a los dictadores. Esperemos que esta vez ayamos aprendido la verdad y esta es que cada uno tiene que buscar su verdad, de acuerdo con su propia situaci%n, con las ayudas que pueda precisar, pero sin creer que ay una sola verdad, ni una sola soluci%n para cada problema, por lo menos en este mundo. EL CONFLICTO SOCIAL Y EN LA EMPRESA Si le pregunta a alguien que es gerenciar, obtendr una variedad de respuestas donde la palabra conflicto seguramente no estar en ninguna de ellas. )amos por supuesto que no ay conflicto cuando se gerencia o aceptamos blandamente que el conflicto va a ocurrir y que no ay nada que acer al respecto. $a situaci%n sin embargo es diferente. Si bien es cierto que cada persona que traba#a en una empresa lo ace porque acepta acerlo, la realidad es tambin que no bien ingresa entra en conflicto. El conflicto no es porque el supervisor sea mala persona, porque la empresa eta desorganizada, porque el uso del poder es inadecuado. El problema es ms esencial: el problema es porque en toda organizaci%n ay asimetras, ay diferencias de niveles. Es lo mismo que ocurre en la sociedad. :lgunas personas tienen ms que otras, algunas dan ordenes a otras, algunas tienen ms dinero que otras. En las empresas siempre es as y esto no tiene soluci%n. En alg5n tiempo se trato de eliminar las #erarquas de las empresas y acer empresas planas. 'odava ay quien dice que en las empresas no abr managers en lo futuro. En realidad el tema es de la esencia del ser umano. )e la misma manera que ay animales que no bien nacen se abastecen a s mismos, de la misma manera otros necesitamos muc o tiempo de ayuda para sobrevivir. $os seres umanos necesitamos ms de diez o veinte a8os para estar en condiciones de poder sobrevivir sin ser destruidos. Esto significa que tenemos que recurrir a la ayuda de nuestros padres y as, es la familia la que nos permite llegar a adultos. $os que no tienen ese apoyo, se mueren. "ero esto supone tambin que las personas estamos acostumbrados desde que nacemos a un sistema #errquico, donde padre yGo madre, disponen lo que ay que acer. !ada familia tiene un estilo, y ese estilo inclusive cambia con los a8os. Esto ace que resulte una utopa pensar que las empresas puedan
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no tener #erarquas en lo futuro. Esto solo podr ocurrir el da que nazcan seres umanos que se autoabastezcan casi inmediatamente luego del nacimiento. 'ambin podra decirse que podr ocurrir si el carcter de la familia cambia. "ero esto es tambin falaz, porque en realidad el estilo podr ser diferente, pero la dependencia que tiene el ni8o del adulto ace que tenga que aceptar las reglas de #uego. "or esto las reglas podrn cambiar, pero la estructura no puede cambiarse. , es as que en la empresa ay #erarquas, y es por esto que esas #erarquas son ineludibles y lo cual ace que las personas en estos sistemas #errquicos lleven a cabo conductas de este tipo: a= los que estn aba#o en la #erarqua tienden a tener envidia de los que estn arriba3 esto le puede ocurrir a un !E4 respecto de su "residente <o sea 2arriba2 y 2aba#o2 son definiciones relativas que se dan en todos los niveles=3 b= si la envidia son celos de a dos, los celos de a tres ocurren al igual que en las familias cuando uno cree que tiene ms derec os que otros o debera tener ms reconocimiento que otro y que el #efe de ambos no lo ace as y crea diferencias que nos parecen in#ustas3 c= si la palabra arbitrariedad siguiera teniendo un buen sentido podramos creer que actuar con libertad es bien aceptado3 pero la palabra arbitrariedad nos suena a in#usticia y lo que significa es actuar con libertad. Esto nos lleva a la conclusi%n de que el poder se act5a muc as veces con abuso, otras con error y otras con un mane#o equivocado para las circunstancias. Sea como fuere la #erarqua tiene mala fama y esto no es distinto en la empresa. El problema de un manager es precisamente mane#ar estos tres elementos de tal manera que no resulte que el grupo que tiene que coordinar se pase el tiempo envidiando, encelndose o defendindose de los abusos reales o ficticios de la #erarqua. Este es el mayor problema de los managers. 'odo lo dems tiende a que las personas se ocupen de tal manera en sus cosas que no pierdan el tiempo en estas otras actividades. , para que no se pasen el tiempo celndose o protestando, ay que tener una visi%n, analizar la realidad, desarrollar estrategias, acordar ob#etivos, tener sistemas que produzcan equidad, establecer formas de comunicaci%n que permitan reducir los conflictos. $os que no acen estas y otras cosas similares, pagan su error con faltas de eficacia que ad#udica a la mala voluntad de alguien, a la ignorancia de otro, a cualquier otro factor. 7o importa cuantos argumentos se encuentre para mane#arse en medio de los errores y malentendidos, estos ya abrn ocurrido y la empresa ya se abr per#udicado por ellos. EL TEMA DE LA MOTIVACION Este es un nuevo mundo donde los principios tayloristas an muerto. $as personas no son simplemente instrumentos de un proceso, sino que tienen que tomar iniciativas y su actitud es fundamental para el ;ito de la empresa, en especial si se trata de una empresa de servicios. -na buena respuesta a la necesidad de alguien que entra al local genera un cliente, un trato malumorado o le#ano a un cliente nos ace perder a alguien que sola entrar a nuestro negocio.

El tema es como lograr que las personas que traba#an con nosotros act5en de tal manera que nos generen clientes y no ausencias. "ara e;plicarlo se an desarrollado cientos de teoras, desde :dn y Eva en adelante. "orque el problema de darle motivo a las personas para acer algo -es decir, motivar-, se inicia con el ombre y el ser umano solo se mueve cuando le interesa ms lo que ve delante que lo que tiene o lo que es. En general se piensa en la motivaci%n aciendo un parang%n con los lderes de la &istoria. Esta e;ageraci%n de los te%ricos estadounidenses complica el panorama. 7inguno de nosotros es >ulio !esar ni >esucristo. Ellos lideraban un grupo que conquistaba las Calias o que estableca una nueva religi%n. "or eso los :p%stoles no necesitaron boletos de primera, ni oteles cinco estrellas, ni un pago por gastos, sino que arriesgaban su vida, no tenan que comer y Hivian de la caridad a#ena: pero estaban tan motivados por e;pandir la nueva religi%n que no les importaban esos detalles menores. $os soldados de >ulio !esar acan #ornadas e;tenuantes, caminando cientos de Bil%metros en pocos das para enseguida librar una batalla contra alg5n grupo galo arriesgando su vida: pero no les importaba porque conquistaban un imperio. $a religi%n, la conquista de pases, el poder poltico, son los centros de donde nacen los grandes lderes. 4tros genios no tienen seguidores y se convierten en literatos, fil%sofos, pintores, tambin grandes, pero bsicamente solitarios. "orque nadie puede esperar que esa misma arenga que llev% a la victoria a !onstantino, sirva para vender ms papel. El ser umano tiene intereses muy bsicos en la relaci%n con )ios, en el e#ercicio del poder, en la conquista. "or eso es que comparar a los lideres con lo que debe ser un supervisor o un gerente, es una e;ageraci%n peligrosa. Si pues estamos de acuerdo en que usted no lo tomara a )e Caulle como supervisor de su negocio, tratemos de describir cuales deberan ser las estrategias, las polticas, por fin las actitudes que convendra que tuviera alguien que supervisa personas, sean esta una o diez, ya que rara vez alguien supervisa ms de diez personas directamente. Si al mismo tiempo podemos acordar que los seres umanos no nos movemos si no nos interesa lo que nos proponen, la cuesti%n de la motivaci%n radica, no tanto en la satisfacci%n, sino en la consecuci%n de lo que nos interesa. , entonces la pregunta bsica es (que nos interesa* $os especialistas de marBeting saben que si no e;iste una necesidad no ay inters en la compra. "or eso se desviven tratando de crearnos nuevas necesidades, porque si no las tenemos, no compraremos. )e la misma manera los seres umanos tenemos necesidades generales a todos, aunque en proporciones diferentes en cada uno, en cada edad y en cada poca y son estas necesidades las que nos dan motivos para acer cosas. $a cuesti%n es cuales son estas necesidades. 'ratemos de identificarlas. $a primer necesidad del ombre es vivir, necesidad de "ero Crullo, que como tal es indiscutible. -na vez que est vivo, el ombre necesita acer, tiene que moverse para poder actuar, para e;presarse. Hivo y en situaci%n de poder moverse, el ombre crece. $a discusi%n acerca del, crecimiento del ombre es bizantina, ya que es notable en el bebe, antes de que le ayan podido decir que no crece o que crece parcialmente. Si bien es cierto que nadie crece en todos los aspectos, todos crecemos en algunos campos de nuestra vida, siempre. $a siguiente de estas primeras cuatro, es tener. El ombre necesita amar y eso significa querer y eso implica tener, con lo cual en su ansia por dar
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y por conseguir, los ombres buscamos una mesa o un pedazo de poder, seg5n el da y de quien se trate. :sentado y en movimiento, creciendo, buscando tener, el ombre vive en sociedad y por eso tiene que ser reconocido por los dems y por eso siente que necesita pertenecer a alg5n grupo y por eso necesita la seguridad que da el ec o de pertenecer y de ser reconocido. -n ombre solitario en el desierto no puede vivir3 un bebe que no recibe amor se muere3 los ombres aceptamos cierto nivel de inseguridad, a partir del cual entramos en crisis. "or 5ltimo, seres relativos en el medio del espacio, los ombres somos los 5nicos seres que vamos a morir y que lo sabemos. $os perros y los caballos mueren sorprendidos por lo que les ocurre3 los ngeles, )ios, los seres mitol%gicos, no mueren. , siendo que vivir significa tanta energa como para aber dado lugar a ese 2Ser o no ser...2, los ombres no aceptamos que un buen da, esa Energa que nos permite estar aqu, de#ar de estar. , como no podemos acer nada al respecto, acemos lo 5nico posible: de#amos se8ales, para trascender, para que no muramos, para lo cual acemos cosas tan variopintas como tener i#os, pintar cuadros, crear un negocio, ser presidentes, generales o profetas. $os ombres nos movemos cuando algo tiene que ver con estar vivos, con acer, crecer, tener, ser reconocidos, pertenecer, tener seguridad o trascender. , la empresa puede acer en cada una de estas areas y puede tomar acciones que ayuden o que per#udiquen esas necesidades. !uando le da un traba#o a alguien, usted lo ayuda a acer, cuando le ense8a o le da oportunidad de que aprenda, lo ayuda a crecer, cuando le paga una remuneraci%n, cuando lo eval5a, lo ayuda a tener3 y usted lo ayuda a ser reconocido cuando le ace saber que traba#a bien o que a logrado algo bueno y lo ayuda a pertenecer cuando abla en plural y no en singular respecto del negocio y lo ayuda a tener seguridad cuando no lo amenaza con despedirlo y lo ayuda a trascender cuando le permite poner su nombre en alguna parte del comercio o del producto. El tema es amplio, pero consideremos cuidadosamente que cada vez que en el prrafo anterior est la palabra 2ayuda2, es esta una acci%n que se nos aplica, porque cuando lo ayudamos a ser reconocido lograremos que traba#e con ms entusiasmo y cuando lo ayudamos a crecer, lograremos que sepa ms y que se mane#e me#or y as sucesivamente cada vez que decimos que usted lo ayuda, en 5ltima instancia la realidad es que usted se ayuda. QUIENES HACEN LOS CAMBIOS "46 >:?9E 9:6?S':7, "eters dice que en las empresas salimos a buscar a alguien que tenga las me#ores notas del secundario, las me#ores notas de la universidad, que este casado, con dos i#os, una linda casa y una vez que est en la empresa le decimos: 2a ora cambie todo2. $a persona que ingresamos es alguien que a cumplido con cada uno de los pasos necesarios para alcanzar la posici%n que tiene y cuando lo a ec o, le pedimos que se convierta en un trasgresor. )icen que Dernard S a@ di#o que las personas que cumplen con las normas no innovan y que por lo tanto las novedades las acen los trasgresores. Esto es
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aceptado en el arte y si le dicen a un artista que es un trasgresor seguramente se sentir muy satisfec o. "ero en las empresas no es as, y si le dicen a un )irector de una empresa que es un trasgresor seguramente se sentir sorprendido, molesto y aun ofendido. : ora bien (c%mo se puede acer una cosa nueva si no es de#ando de lado la anterior* , al de#ar de lado la anterior estamos aciendo lo que se supone que no se debe acer o que no se puede acer. $os que inventaron algo lo icieron porque no aceptaron que algo no funcionaba de una determinada manera, sino que poda funcionar de otra forma. $os que idearon algo tuvieron que acerlo desobedeciendo lo establecido. 'ememos decir que somos trasgresores, pero decimos que ay que cambiar cosas. "orque la palabra trasgresor se8alaba algo tan mal visto en la sociedad burguesa, que tiene a ora cierto ribete de delincuencia. -n trasgresor es una mala persona. $as personas respetables aceptan y cumplen las normas. &emos dic o antes que la mayora de los cambios estn producidos por personas consideradas marginales en trminos de las normas de esa sociedad. :lguien que est en el centro de la ideologa de la empresa no podr cambiar nada. "or esto muc as veces se recurre a tomar a alguien que venga con una cultura que, siendo aceptable, est en el borde de lo aceptable. 7o ay entonces un cambio 2en2 la persona que inicia o produce el cambio, sino que ay un cambio 2de2 persona que trae consigo otra forma de ver las cosas, otras normas que cumplir. "orque no creamos que el trasgresor no tiene normas. $as tiene. , pueden ser ms duras y e;igentes que las del trasgredido. Es ms, seguramente sern as en un principio. $as revoluciones polticas, los cambios religiosos, muestran abitualmente personas que creen firmemente en algo distinto y que es ms e;igente que las normas vigentes. , esto en posiciones tan diferentes como pueden ser Irancisco de :ss o $enin. 7i Irancisco estaba en el centro del cristianismo de su poca, ni $enin estaba en el centro de la del gobierno. ?nocencio ??? o JerensBy no pudieron aber ec o ese cambio, se necesitaba alguien que no estuviera en el centro del papado o del gobierno, para trasgredir. Estos e#emplos, suficientemente le#anos como para que podamos verlos en perspectiva, nos permiten advertir que si las personas que traba#an con nosotros, y nosotros mismos, somos fieles cumplidores de todas las normas, no importa cuntos cursos de creatividad agamos, la situaci%n no cambiar. $o que podremos notar es que se presentan novedades que si las miramos con cuidado, notaremos que no cambian nada. En esto, los seres umanos somos biles. Si, por otra parte, queremos tener personas que no se avienen a la cultura actual de la empresa, esta innovaci%n nos llevar al fracaso, ya que para poder cambiar algo ay que estar adentro y comprenderlo. $a creatividad, el poder de innovaci%n, no est en los cursos, que podrn ayudar, sino en la situaci%n de la persona en la organizaci%n. 7adie toma riesgos ms all de lo que siente que es prudente para su persona. $a cuesti%n es cuan amplia es esta sensaci%n de lo que es prudente para la persona. "orque puede ser que sea tan amplia que la persona sea tan cuidadosa que no pueda acer ms que cumplir con lo que se supone que ay que acer en cada momento. )e todas maneras, aunque es cierto que las personas necesitamos sentirnos seguras, esto tambin tiene sus lmites. "oder limitar la necesidad de seguridad, est en la persona misma pero est tambin en la empresa. !ada uno de nosotros toma ciertos riesgos, en ciertos
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temas, pero no en otros. Si en la empresa en que traba#amos cada error es una cuesti%n de vida o muerte, si cada acci%n que rompe la abitualidad es castigada o mal vista, no pidamos creatividad ni innovaci%n. $os trasgresores necesitan espacio. , si no lo tienen se van o se acomodan al cumplimiento de la norma. En ambos casos la empresa a perdido. LA FORMACIN ES IMPORTANTE PARA EL XITO? "or >aime 9aristany El ;ito se busca oy en da Kcuando se pretende alcanzarlo onestamente- a travs de la informaci%n. )espus del ttulo universitario ay que acer un 9aster o un doctorado y un curso en el e;terior, en un mundo donde la informaci%n es sobreabundante. En su momento 7apole%n, :le#andro, "ericles o )aro, no tuvieron muc a informaci%n. Ellos como los dems lderes tenan formaci%n. (+u es formaci%n* Es lo que uno cree respecto de cosas tales como el amor, la amistad, )ios, la lealtad, el esfuerzo, la confianza, la familia, la colaboraci%n, etc. !ada uno de nosotros cree en determinadas cosas y no cree en otras. , ms importante a5n, es o no co erente entre lo que dice y lo que ace y aun puede ser ip%crita, cuando tiene en claro que lo que ace no es lo que piensa. !reo que no ay duda que e;iste una lnea en la conducta de las personas, que va desde la tica en un e;tremo asta la actitud de acer trampas como sistema en el otro. Entre ambos ay una cantidad de posibilidades de ticotramposos o tramposos-ticos y sus infinitas subdivisiones. )e todas maneras ay una eventual sensaci%n colectiva de que el des onesto gana ms dinero y logra me#ores venta#as que el que sigue la moral tradicional. , muc os e#emplos parecen confirmar esta idea. $a conclusi%n entonces sera que la formaci%n no importa, que lo que importa es la informaci%n y la e;plotaci%n de las oportunidades de sacar venta#a al precio que sea. Sin embargo ay algunos elementos que tambin son evidentes. !uando una persona o una empresa tiene fama de no cumplir con sus compromisos, las personas y las empresas no quieren tomar compromiso con ella y si lo acen es de tal manera de acer la trampa antes que el otro, #ustificando as una especie de defensa personal. $a seriedad en los negocios de cualquier tipo es fundamental para vivir en los negocios, aun en los de la mafia. +uien cree que robar el programa de otro, sacarle la investigaci%n, copiarle la idea, es un buen sistema para vivir en una empresa o en cualquier negocio, puede seguramente lograr su ob#etivo. "ero esto ser asta el momento en que los dems se den cuenta de lo que est aciendo. Entonces, sino por tica por lo menos por defensa propia, esa persona o empresa ser e;ecrada, lo cual a ocurrido inclusive en la poltica corrupta que nos rodea. -n des onesto puede serlo en tanto su conciencia se lo permita y en tanto su entorno se lo acepte. +uien no a tenido una buena formaci%n puede acer cualquier cosa, como izo y di#o Darrionuevo, pero el entorno en el cual uno est, pone lmites, que no son los que se dicen, sino los que se act5an. &ay muc a ipocresa y esto nos confunde a veces acerca de que tener una buena formaci%n o ser onesto son cosas que no importan o aun que son una desventa#a. +uien cambia de una empresa a otra, por e#emplo, tiene que ser muy cuidadoso, porque cada
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empresa tiene una cultura diferente, que est en alg5n punto en esa lnea entre la tica y la trampa y los lmites y las e;igencias son diferentes. El problema que supone no darle importancia a la formaci%n y creer que todo se soluciona con un 9ster ms, es que no tenemos en claro cules son nuestras creencias o cules son nuestras actitudes. En esta situaci%n lo que estamos aciendo es #ugar a la ruleta rusa porque vamos a ciegas sobre nosotros y por lo tanto sobre nuestra relaci%n con los dems. , no importa a quien le ec emos la culpa, eventualmente el disparo lo abremos recibido nosotros, en la empresa o en la vida. !reemos que ay que revalorizar la formaci%n, sino se quiere acerlo por el respeto a la tica y las buenas costumbres, es imperioso acerlo por una cuesti%n de convivencia y reconocimiento. $as empresas con ;ito ms s%lido son las que son recomendadas en el Lboca-a-bocaM de un cliente a otro potencial. Estas empresas invariablemente son respetuosas de sus clientes y se atienen a los principios ticos, aunque quiz lo agan sin darse cuenta, porque lo importante no es declarar los principios, sino ponerlos en prctica. Esto se aplica de la misma manera a las personas, y los ;itos que vemos en los picos de la fama de las revistas, no nos muestran las decadencias ominosas de esos que se creyeron importantes cometiendo desfalcos de todo tipo. COMO TENER XITO "46 >:?9E 9:6?S':7, Es difcil definir qu es lo me#or para tener ;ito. (+u ay que acer para ser manager* (+u ay que acer para mantenerse y crecer* $os autores tienen opiniones muy diferentes. :lgunos dan una breve lista de virtudes necesarias. 4tros dan una larga lista de condiciones que son el pasaporte para el ;ito. (+uin tiene raz%n* "orque estas cualidades son diferentes en cada autor. Se necesitan siete estadios para ser feliz, seis sombreros para pensar y para ser manager seg5n Dartlet y C os al ay que tener seis cualidades, seg5n "agonis cuatro, seg5n 'annenbaum y Smit otras cuatro, seg5n Jotter cuatro diferentes, $evit e;ige siete, 9intzberg tres, Janter cinco y Nelc tres. 'odas son distintas. !ualquier persona que quiera aplicar seriamente estas capacidades a su vida vivir torturada. $a cuesti%n sin embargo no es esta. Ser manager es una cuesti%n que es diferente seg5n la empresa de que se trate. En algunas empresas alcanzar ese nivel quien sea eficaz y bil para negociar, en otras el requerimiento es saber seguir el umor del #efe, en algunas ay que ser obsesivo con los detalles y en otras en cambio ay que tener una visi%n amplia del futuro. !ada una de estas empresas, y de las dems, e;ige ciertas cualidades, permite la e;istencia de otras y pro be algunas. $o que es claro es que la aplicaci%n de las listas de los autores a la vida directiva es in5til y aun peligrosa, ya que siendo cada caso diferente, si uno quiere tener la visi%n necesaria para incentivar nuevos negocios en una empresa que lo que quiere es un manager cuidadoso de los detalles y del presente, esto puede llevar fcilmente al final de la relaci%n.

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"or otra parte cada uno de nosotros es distinto. 7o ay dos manager iguales, como no ay dos personas idnticas. Si uno quiere ser manager o si uno es manager y quiere pensar en su futuro, la primer cuesti%n es cul es su estilo personal. 9i estilo es diferente al de otros y la cuesti%n no es si es me#or o peor sino en qu medida se adecua a la organizaci%n en la que estoy. !ada caso es diferente y cuando a alguien se le dice que no es bueno lo que se dice es incorrecto. -no enca#a en una empresa o no enca#a. 7o es bueno ni malo. $a cuesti%n es tener en claro cules son las caractersticas de la empresa y cul es el estilo personal que uno tiene. Si uno puede acer estas dos listas tendr el inventario de lo que se puede me#orar y el manager podr ponerse en marc a sobre lo que pueda acer al respecto ya que la gran venta#a de ser manager es que se puede me#orar entrenndose. $o que ay que pensar es que no importa lo que yo crea que se debe acer, sino que lo que importa es lo que la empresa crea que se debe acer. : esto le podr dar un cierto estilo o quiz lo pueda cambiar con el tiempo. "ero algunos creen simplemente que ay que acer lo que ellos creen. 7o es el resultado de un anlisis de la situaci%n cuanto de una aplicaci%n de las propias creencias a lo que est ocurriendo. Esta es una forma muy poco adecuada de tomar decisiones. $o que funciona es el anlisis de la situaci%n y solamente despus, la elecci%n de la variable que parezca ms adecuada. "ero para esto abremos tenido que pensar en funci%n de un proceso simple de toma de decisiones, es decir, cual es el problema, que alternativas e;isten, cual es la que ms conviene, que consecuencias supone. Esto no es lo que acemos abitualmente y si bien es necesario para decisiones rpidas del momento, las decisiones en una empresa nunca tienen que ser tan rpidas que no permitan analizar lo que ocurre en el marco de c%mo es la empresa y cul es nuestro estilo, como reaccionamos a nuestros superiores, pares o colaboradores. !on este cuadro claro, podremos actuar con lucidez. En la medida en que este cuadro es incierto, as tambin lo es nuestro futuro. "or todo esto es que para llegar a manager o para ser manager sugerimos conocernos y reconocer la realidad en la que estamos y no aplicar formulas. LO QUE LAS EMPRESAS SABEN Y LO HACEN?

$a anore;ia y la bulimia son problemas graves. $o ms directo para solucionarlos es aumentar la cintura de esos esqueletos que transitan por las pasarelas. En vez de acer esto se a creado una industria mundial para combatirlas, lo cual no impide que miles de #%venes se torturen, se enfermen a aun mueran. $a inco erencia es tan brutal que no se entiende porque no se aumenta el peso de las LmodelosM y se preserva a la #uventud de todo el mundo. Este es un tipo de actitud que se utiliza en muc os casos en nuestro tiempo. En las empresas el ms clamoroso fue quiz el primero, el de esa investigaci%n de 9ayo que en OP./ lo llev% a la conclusi%n de que las personas traba#an me#or y son ms eficaces si son consideradas, consultadas y bien tratadas. 'odo el mundo reconoci% que aba que acerlo. , entonces lo que se izo fue empezar con el tuteo, la palmada en la espalda y las alfombras de diferentes colores. 4 sea que lo que se ace es no atacar el problema de fondo sino acer Lcomo siM, establecer formas que no son las que solucionan el problema
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de que se trata pero que lo que acen es dar la sensaci%n de que se est tratando la cuesti%n a fondo. , as se sigue aciendo. $a cuesti%n no es tener un sistema de participaci%n en la opini%n donde las personas puedan aportar ideas, sino que la cuesti%n es ablar de que se trata de una familia donde todos son muy unidos. Se ide% eso de que Lel bien ms importante es el personalM. <4ur first assest is our people=. , fue tal la cantidad de veces que eso qued% en evidencia que a ora ya no se abla ms de eso. $o importante no es tanto lo que se aga Kaunque s lo es- cuanto que sea la verdad. : la gente no le gusta que la enga8en y si se a de#ado enga8ar muc as veces es porque no le queda ms remedio para seguir cobrando a fin de mes. "ero el resultado de su traba#o est por deba#o de lo que podra ser. El problema de fondo es que a los #efes les molesta ceder poder. Si piden la opini%n tienen la sensaci%n de que no son bastante fuertes, no demuestran el nivel de #efe que deben tener, se sienten me#or dando %rdenes. "orque dar una orden y que alguien la cumpla da efectivamente una sensaci%n de poder muy agradable al ego. "ero no es el me#or resultado. Es me#or masa#earse el ego con los resultados obtenidos despus de cumplir con los planes donde cada uno a aportado lo suyo. $a virtud del #efe es aber reunido la voluntad de las partes. , cuando se dice que 9ontgomery gan% en El :lamein no fue 9ontgomery el que les gan% a los alemanes sino que fueron sus ombres, o sea que los resultados finales se ad#udican al #efe, no se ad#udican a cada uno de los que aportan, por lo cual la cuesti%n no es dar %rdenes sino saber coordinar a las personas de tal manera, darles motivos de tal forma que logren los resultados buscados. , luego dirn que >uan <el #efe= logr% ganar tal mercado. :dems oy en da las personas reciben una cantidad de informaci%n realmente inmane#able. "ero la sensaci%n que tienen es que estn muy bien informadas. Esto ya sabemos que no es tan as porque estamos todos informados parcialmente y de acuerdo con la conveniencia de los informantes. "ero la informaci%n e;iste, est, desde que empezamos a recibir la publicidad por la ma8ana. , una vez que la persona entra a la empresa se acab% la informaci%n. $as empresas no estn acostumbradas a dar informaci%n. $os #efes creen que como la informaci%n es poder, si informan perdern poder. Este es otro error craso. Si las personas saben donde estn paradas, acia adonde piensa ir la empresa, cuales son los ob#etivos, pueden aportar porque saben que acer pero adems porque tienen la sensaci%n de que son tenidas en cuenta. En definitiva la actitud tpica de comunicar poco o a medias, de no dar toda la participaci%n en la opini%n para contar con ms puntos de vista, es per#udicial. :lguien dir a esta altura L,a lo sabemosQM. Estoy seguro que lo saben. 9i pregunta es cuanto lo ponen en prctica, porque una cosa es saber c%mo se nada y otra cosa muy distinta es nadar.

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NO HAY QUE TEMER AL USO DEL PODER "46 >:?9E 9:6?S':7, $a evaluaci%n .F/ es un sistema que permite tener la opini%n an%nima de los que rodean a una persona. Es e;celente para el desarrollo de una persona y es mala para evaluar el desempe8o. En un artculo reciente se afirmaba que .F/ no era aceptada como evaluaci%n de desempe8o porque a los #efes no les gustaba ser criticados por sus supervisados, pero el problema es muc o ms profundo. "reocuparse por la permeabilidad de los #efes para recibir crticas es olvidarse que antes que este asunto secundario, una organizaci%n es una estructura de poder. Eliminemos el poder de una empresa y la empresa de#ara de e;istir. -na organizaci%n, cualquier organizaci%n se inicia con una persona o un grupo de personas que delegan poder y responsabilidad en otros, que a su vez acen lo mismo y as sucesivamente asta los niveles sin supervisi%n. Esta sucesi%n de delegaciones construye la pirmide, que podr ser ms c ata o menos c ata, que ar un buen mane#o del poder o ar un mal mane#o del poder, pero que antes que estos u otros elementos, es una estructura de poder formada para alcanzar ciertos ob#etivos. Es responsabilidad de cada uno de los #efes de cada grupo, seleccionar, entrenar, motivar y en fin coordinar a sus supervisados para alcanzar los ob#etivos especficos de ese sector. !omo parte de esa responsabilidad tiene que elogiarlos, criticarlos, ayudarlos a me#orar. Si su personal tiene problemas, en realidad es l quien los tiene, porque l es el responsable de que las cosas funcionen bien. En 5ltima instancia, un #efe que mantiene una comunicaci%n fluida con su gente, no necesita acer evaluaci%n de desempe8o. 4 sea que la evaluaci%n de desempe8o fue un invento que se puso en marc a para tener informaci%n y me#orar la comunicaci%n entre #efes y supervisados. $a evaluaci%n de desempe8o sirve en primera instancia para cubrir los defectos de los #efes y para estimularlos a que la evaluaci%n sea cada vez ms un simple trmite de confirmaci%n de todo lo que se a ablado durante el a8o. "or esto, acer una evaluaci%n de desempe8o .F/ produce tres da8os fundamentales: O= le saca a la evaluaci%n el factor estimulante en la relaci%n #efe-supervisado, ya que la evaluaci%n es m5ltiple. E= produce dificultades en la relaci%n #efe -supervisado, que se ve invadida por opiniones favorables o crticas acia el empleado, que pueden o no coincidir con las del #efe que es con quien sigue despus la relaci%n especifica del da a da. .= destruye la posibilidad de usar el .F/ para desarrollo de personal, para lo cual es magnfico, ya que en l, solamente el interesado se entera de los datos y puede actuar libremente en su propia me#ora. 7uestro tiempo tiene tanto miedo al autoritarismo que queremos eliminar la autoridad y esto es una aberraci%n, ya que no ay sociedad posible sin autoridad. "arecera que decir las cosas claramente en nuestros das, es un acto autoritario, que darle a alguien la opini%n de cun bien o mal ace las cosas, es un acto autoritario. "or este camino en vez de perfeccionar el uso del poder lo que acemos es debilitarlo y por lo tanto acerlo de mas difcil e#ercicio. )e esta manera los que
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supervisan se sienten atacados y los que son supervisados se sienten abusados. El camino que tenemos que seguir es el de reconocer y valorar el poder. &ay que e;igir a quien supervisa un grupo, que actu de tal manera que ese grupo este motivado y sea proactivo. 'ambin en esto influye la evaluaci%n de desempe8o, ya que el superior del #efe se preocupar por ayudarlo a su supervisado a me#orar sus abilidades de manager . 4tra vez, esta es una cadena de acciones que se inicia en la c5pula y as va conformando la cultura de la empresa. Esta tendencia a debilitar el poder en vez de aprender a usarlo positivamente, es el mismo que ace que ?talia tenga un E#ecutivo dbil por miedo a volver a 9ussolini o que ace que aya padres que creen que consentirlo al i#o es lo que debe acer un buen padre. 7uestras organizaciones sern estructuras de poder mientras seamos seres que tienen que pasar sus quince o veinte primeros a8os dependiendo de otros, siendo parte de una familia, que por definici%n y necesidad frente a la impotencia del bebe, es asimtrica. En vez de alentar sistemas que complican el uso del poder o lo debilitan, tenemos que alentar sistemas que ayuden a e#ercerlo de manera equitativa y eficaz y tenemos que reconocerlo y apoyarlo para que d el me#or resultado. LA EMPRESA HACIA LA QUE VAMOS Esta es una poca donde ay ms cambios que en pocas pasadas. 'ambin es cierto que los cambios no son tantos ni tan urgentes como se quiere acer creer. Esta es una poca en que se a pasado de la fuerza fsica y luego la fuerza de la maquinaria a la fuerza digital y por lo tanto a la abilidad y la fuerza intelectual. El conocimiento a tomado la delantera. Esta es una poca en que se a decidido que no se da seguridad al personal y por lo tanto no se le permite tener pertenencia. Esto da lugar al ?R!o. <,o soy mi empresa=, lo cual no beneficia a las empresas. En este escenario que no vamos a detallar porque es ya conocido, lo que importa se8alar es que tenemos que contar con personal con mas conocimiento y ms involucrado en la tarea que en la empresa. "artimos de la base de que la mayora de las personas, aunque quiera tener la sensaci%n de pertenencia que es una de sus necesidades bsica, no puede tenerla, porque cree que la empresa, en alg5n momento, lo despedir, ba#o los rubros ms e;%ticos y por las influencias ms diversas. "ero como adems sta es la tendencia, muc os manager aprovec an la situaci%n para acer todava ms voltiles los puestos de traba#o. Irente a este nuevo empleado, la empresa tiene que repensar la situaci%n, de la misma manera que lo a ec o -o lo debera acer- el empleado. 7o se puede pensar en traba#ar con personas que tengan su supervisor respirndoles en la nuca, sino que ay que pensar en personas que traba#en con ms autonoma. Esto es as porque buscaremos personas con ms instrucci%n y estas personas no aceptan la supervisi%n 2estrec a2, sino que quieren 2aire2 para poder acer las cosas, lo cual puede incluir acerlas en su casa total o parcialmente.

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(!%mo vamos a saber que el supervisor no le esta respirando en la nuca al supervisado* "odemos usar tcnicas de c equeo, encuestas o ense8anza de procesos de delegaci%n. 'odo esto podr ayudar. "ero lo que es cierto es que si a una persona reportan solamente cuatro, tiene tiempo libre y lo va a dedicar a mirar por encima del ombre de su gente. $a primer diferencia pues es que a cada supervisor reporten diez o doce personas por lo menos y si son operarios, cuarenta o cincuenta. Esto nos asegura el primer punto: las personas tienen libertad para acer su tarea, lo cual implica que estn bien entrenadas y que pueden sentir que acen las cosas a partir de ellas mismas. Esta es la primer sensaci%n que lo involucra a cualquiera con la tarea, ya que no se puede involucrar con la empresa. $a segunda cuesti%n es que en la empresa y en el individuo aya un inters genuino y concreto por el desarrollo de las personas. El desarrollo de los recursos es algo que se ace para la empresa. !uando se tiene una maquina se puede desarrollar a una maquina mayor. "ero cuando se abla del desarrollo de una persona se abla de toda ella, lo que significa que el aprendiza#e de una tcnica o una actitud modifica el total de la persona y eso puede significar que se le abran nuevos intereses. $a persona tiene que atender esas necesidades que se le abren y la empresa tiene que sostenerlas o perder a la persona. $a actitud de cerrarse fue la abitual de las gerencias pasadas que ya fracasaron o estn en el proceso de acerlo. Estar abiertos a las necesidades de las personas es otra manera de involucrarlos. En esta empresa deber ocurrir algo nuevo: compartir el conocimiento. El Bno@ledge management, la gesti%n del conocimiento es la base de la medida en que se mantenga un alto estndar en los conocimientos de la empresa y no solamente en las &i.'ec , sino en todas, porque en todas ay conocimientos que estn parcializados, escondidos, encerrados en algunas zonas o grupos. Esto va en contra de los dems en general y de la empresa en particular. , esto ir cambiando porque el uso de la tcnica del Bno@ledge management ar que ms personas tengan ms conocimientos disponibles y que cuando alguien llegue a un puesto est ya en condiciones de contar con todos los conocimientos necesarios sin tener que ir a buscarlos en varias fuentes y siempre imperfectos y parciales. En una empresa las personas tienen que sentir que las cosas pueden cambiar, que efectivamente van a cambiar sin que eso signifique un da8o para lGella. "ara que as sea es necesario por de pronto mane#ar adecuadamente las tcnicas de los procesos de cambio, que no son las cosas que se cambian, sino la manera en que el proceso se ace, las reglas propias del cambio, que estn ms all de los contenidos. "or todo esto el management eficaz es un management que tiene que partir de la realidad y no solamente de los supuestos, las creencias o los voluntarismos de los dirigentes como a sido asta a ora. Si no se estimula la participaci%n y el reconocimiento, si no se estimula el desarrollo de las personas, la empresa perder competitividad y si las personas no atienden a estos aspectos perdern empleabilidad y cualquier ba#a de la bolsa de &ong-Jong las podr de#ar sin traba#o cuando ya sea demasiado tarde en sus vidas. Si la empresa no se preocupa por las personas las personas tienen que preocuparse por ellas mismas. Si la empresa no se preocupa por mantener un management eficaz y realista, alguien tiene que acer la pregunta mgica: (-stedes quieren vivir en la realidad o en el mundo que se an fabricado*
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CUESTIONES DEL TEMA DEL CAMBIO "ara mirar el punto de evoluci%n de una empresa en el camino del management moderno, no son de muc a ayuda las declaraciones de los involucrados. &a sido siempre una causa de malentendidos lo que las personas definidas como de ;ito, an contado respecto de sus e;periencias. 9s aun cuando esas personas estaban describiendo el proceso de cambio que estaban aciendo. Esta dificultad tiene oy una posibilidad ms fcil que acer una encuesta an%nima en la empresa. Dasta con mirar la organizaci%n y ver cuntas personas reportan a cada nivel de supervisi%n. ($a organizaci%n tienen doce o catorce personas reportando a cada manager, o cuarenta operarios* $os niveles de decisi%n propia que tiene cada nivel debern ser ms amplios, la delegaci%n ms clara, las personas debern ser ms capaces en cada nivel. (Es en cambio una organizaci%n en la que a cada uno reportan tres o cuatro personas* 7o nos detengamos a escuc ar lo imposible: la delegaci%n es poca, los niveles de autoridad son ba#os, el management que se aplica es o est ms cerca de las #arreteras que del conocimiento. "ara pasar del modelo : al modelo D, el proceso no es fcil. &abitualmente se a utilizado la reingeniera. "ero de acuerdo con fuentes tan confiables como su propulsor <&ammer= o ' e Economist, a fracasado en el FF y A10 de los casos, respectivamente. ("orque resulta tan difcil pasar de la organizaci%n tradicional a esta organizaci%n necesaria oy da* En primer lugar porque cambiar es difcil. En segundo lugar porque se suele necesitar acer el cambio en poco tiempo -o por lo menos anunciar que ser en poco tiempo-, lo cual es una falacia, ya que cambiar de una manera tan profunda la cultura de una organizaci%n lleva a8os <se estima que es un proceso entre tres y siete a8os, dependiendo de una serie de variables=. En tercer lugar, porque para tener la organizaci%n de que ablamos ay que tener gente motivada, no gente que viene simplemente a traba#ar cada da3 entonces cuando ablamos de cambio, el que cambia debe estar motivado, tener motivos para adoptar este nuevo modo de traba#ar y no simplemente acer las cosas de otra manera porque s. En todos los procesos de cambio que emos conocido se abla de motivaci%n pero se ordena que las personas se motiven y a continuaci%n se aplican tcnicas nuevas. Esa es una parado#a como la clsica que dice 2S libre2. 7o puedo ser libre si obedezco pero tampoco si sigo como estoy. !omo toda parado#a no tiene soluci%n. En nuestro caso la parado#a es similar, porque lo que dice es 2cambia libremente porque te lo ordeno2: si no obedezco sigo como estoy pero si obedezco no soy libre y por lo tanto no estar convencido y actuar aciendo ver que s para no perder el puesto, pero sin acerlo realmente. :lguien puede pensar que no importa que las personas no estn convencidas y que lo importante es que agan sencillamente lo que se les a dic o. Esto es otra vez parte del pensamiento del management tradicional que oy ya no sirve, porque si la persona no est convencida, con la independencia que tiene, cometer errores importantes. 2$o despido2, es la ultima reacci%n. "ero la cantidad de da8o que se abr ec o abr sido en todo caso innecesario y siempre mayor que el que poda aberse sufrido. Estas son parado#as y como tales no tienen soluci%n. $o que acen es plantear una realidad que nos permita a partir de ellas buscar soluciones laterales. En
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este caso la soluci%n es el cambio fle;ible que permite llegar a resultados a travs de mecanismos diferentes no parado#ales, mecanismos que permiten que las personas cambien realmente. "or esto ay que insistir en que antes de pensar en grandes proyecciones, comencemos por la realidad del primer paso sin el cual no ay pasos futuros. "orque adems mientras llegamos a poder poner en prctica alg5n cambio, siguen producindose modificaciones muy previsibles que nos plantearn nuevas realidades. :ntes de utilizar los servicios que abitualmente las empresas grandes utilizan, es me#or definir cul es la situaci%n en la que se est y cun le#os se encuentra la organizaci%n del punto al que se quiere llegar. Solamente despus ay que traba#ar en el cambio y muc as veces los peque8os cambios son de un efecto fenomenal, porque, como ya se8alaba Natzla@icB, un cambio peque8o cambia todo el sistema. "ara pasar del modelo : al modelo D, lo que se necesita por encima de todo es decisi%n de acerlo. $a mayor parte de los casos que conocimos, trasfieren simplemente la cuesti%n a una empresa de consultora para que sea ella quien a fracasado. "ero esto no soluciona el problema, porque no importa quin sea el responsable la cuesti%n es si la empresa funciona bien o no. , cuando se tiene ese espritu decisorio, por lo general es poco lo que se precisa de la empresa consultora: basta con un asesor para poder analizar ideas fuera del sistema de poder de la empresa. "or esta tendencia a trasferir la cuesti%n, tantas reingenieras an fracasado. , tantas empresas mantienen organizaciones que son oy claramente obsoletas. TRABA!AR EN CASA" #$a %e$&a'a ( #$ )*(+le,a &ace tanto tiempo que emos de#ado de traba#ar en casa que ya nos emos olvidado de las consecuencias. Esto era lo abitual en el campo y el campo era lo abitual en el mundo. )espus los artesanos traba#aron en el frente de sus abitaciones, pero cuando se icieron las fabricas y las oficinas, se icieron afuera y todos nos desacostumbramos. : ora sin embargo volvemos a los vie#os tiempos, no porque ayamos vuelto a lo primitivo, sino por el contrario, porque emos dado un paso adelante en la tecnologa de comunicaciones. :dems las empresas que adoptan este criterio se a orran una enorme cantidad de metros cuadrados de oficina, en alquiler o compra, lo que reduce el gasto o el capital en giro, aparte de los ingentes gastos en la operaci%n administrativa. -n vendedor viva en 6osario, parte de una sucursal. $a empresa resolvi% cerrar esa sucursal y en vez de despedirlo le dio una note-booB y libertad de movimientos. El vendedor, que como a todo vendedor le molestaba el control a que lo someta la sucursal, sinti% que por fin sus meritos aban sido reconocidos: a partir de ese da podra acer lo que quisiera. El primer problema que se le plante% fue el del espacio. "ara traba#ar en la casa, aunque fuera con una note-booB necesitaba alg5n espacio. "ero cada abitante de su casa tena su territorio y el vendedor comenz% a recorrer el living y los dos dormitorios y considero el gara#e o acerse un cuartito en el fondo del patio, pero nada lo satisfizo.
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El segundo problema fue la cara de su mu#er y de sus i#os adolescentes que consideraban una invasi%n el ec o de que nuestro roe dedicara ms tiempo a estar en casa. 7unca aban tenido problemas en este sentido. El vendedor sala todas las ma8anas y despus de pasar por la sucursal no volva antes de la ora de comer o ms tarde, por lo cual eran ellos los que podan ec arle en cara sus ausencias, recriminaciones que el pobre ombre aguantaba con resignaci%n. "ero si a ora se quedaba en casa estara controlando las entradas y las salidas, las m5sicas estridentes, los amigos bulliciosos o la telenovela de la tarde. En definitiva, era una molestia. El tercer problema que enfrent% el vendedor fue el temor y la posibilidad de que lo asaltaran si andaba con la maquina a cuestas, lo cual le izo de#arla en casa despus que la empresa se neg% a asegurarla porque en definitiva no vala la pena por el ba#o riesgo que en realidad e;ista a criterio de su #efe, aunque l saba que si la perda tendra problemas. 7o bien empez% a traba#ar cada tarde con la computadora sobre la cama de su dormitorio, tuvo que cerrar la puerta para aislarse de la vida cotidiana de la casa y empez% a recibir e-mail de la !asa !entral. !ada envo traa el peque8o pero fatdico signo final a.s.a.p.<as soon as posible=, es decir, para ayer. :s fue como dedic% ms y ms tiempo a los @assap que reciba. , como los dems traba#aban tambin en sus casas, empez% a recibir @assaps a las diez de la noc e, a las seis de la ma8ana, los sbados o los domingos y las fiestas de guardar: empez% a sentir que le tiraban papeles electr%nicos por la cabeza a cada momento y cuando llegaba por la tarde abra con temor la note-booB a la espera de los nuevos @assap que lo esperaran, sin duda agazapados en la malla del intranet. -na noc e se levanto a las cuatro de la ma8ana a ver si no aban llegado nuevos e-mail. Esto tena muc o que ver con el ec o de que su traba#o estaba retrasado y los informes que abitualmente acia en la oficina cada tarde los de#aba para el da siguiente o para el fin de semana y empezaban a amontonarse en su mente como agudas y e;igentes lanzas temidas. :s era como cada in5til bur%crata de la !asa !entral se senta con derec o a pedirle que cumpliera con los trminos y ya que no lo aca que le diera tal dato o tal otro. -nos de ventas, otros de crditos, otros de cobranzas, otros de mercado, otros de competencia...Era una bola de nieve que creca y a la que no saba c%mo ponerle coto. &aba que priorizar el traba#o. S+ue fcil era decirloQ !omo si l no supiera priorizar el traba#o. &acia veinte a8os que priorizaba el traba#o. S"ero aba tantas cosas que lo distraan en la casaQ 7o aba pasado un mes de este estado de desastre, cuando empez% a sentirse triste. "ens% que sera por el problema que estaba enfrentando y se di#o que ya volveran las cosas a la normalidad, aunque en realidad no estaba muy convencido que esto fuera a ocurrir. 7o era eso, era diferente. "orque le empezaba cuando llegaba a su casa. !laro, con tantas dificultades..."ero tampoco era eso. "or fin se dio cuenta: e;tra8aba a sus compa8eros, que estaban afuera de la empresa o en otros territorios, pero no estaban en la oficina a las cuatro o antes, cuando tomaban unos mates, ablaban de cuanta pavada se les poda ocurrir, se pasaban datos de c%mo iban las cosas, vivan una buena parte de su vida en com5n. , eso, pens%, no tena soluci%n. -n da, en la oficina de uno de sus clientes, estaba una muc ac a de unos treinta a8os, la i#a del minorista. !onversando le cont% esa tristeza que senta. En vez de consolarlo ella le cont% una istoria ms triste todava, porque ella
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traba#aba sola en su casa, sin salir, sin ver a clientes y lo 5nico que poda acer era escuc ar m5sica, ver televisi%n o mandar e-mail a amigos desconocidos de ?nternet. (, qu aces de noc e* 7ada. (, los fines de semana* 'ampoco. "ero tus amigos...9uy peligroso. 7uestro vendedor amigo llego a su casa y sinti% que el ruido de la telenovela le daba por lo menos la presencia de su mu#er y que esos ruidos que se oan detrs de la puerta de uno de los dormitorios era eso que su i#o llamaba con entusiasmo, m5sica. "ero al ver la note-booB sobre la mesita de luz se le volvi% a retorcer el estomago y la abri% temeroso de no acerlo y en estado de pnico al colocar la flec a sobre el icono que le traa todos los @assap de todos los bur%cratas de la !asa !entral. Se estima que el T/0 de los traba#adores lo arn en sus casas en pocos a8os ms. Estas cifras que son validas para EE-- lo sern tambin para muc os de nosotros que cada vez ms traba#amos en nuestras casas, de#ando las oficinas para quienes tienen que recibir gente o tienen que acer 2imagen2 y que por fin reciclaran esos edificios convirtindolos en viviendas o en oteles. Es decir que no estamos ablando de una teora e;%tica ni de algo que les pasa a otros. $a tecnologa est oy en manos de todo el mundo y los costos son un problema para todo el mundo. ("ara qu tengo que tener una oficina si puedo de#ar de tenerla* !ualquier a orro es bien venido y esto a cualquier nivel. "ero ay dificultades que deberemos enfrentar como le ocurri% a nuestro vendedor o a su amiga. $a familia, ese ser le#ano, se nos ace pr%;imo y cotidiano: ay que renegociar toda la situaci%n para que no nos e;plote en la cara. $a prdida del grupo laboral es un duelo que tendremos que enfrentar, nos guste o no. Ese #efe molesto que nos aca sentir su aliento en nuestra nuca ya no estar ms para molestarnos, pero esto significar que seremos nosotros los que deberemos priorizar el traba#o, ordenarnos. , quiz resultemos desordenados o quiz seamos ms e;igentes que ese #efe que odibamos. $a descone;i%n con el mundo es seguramente el ms peligroso de todos los problemas que rodean al traba#o en la casa. $a soledad nos puede llevar fcilmente a una especie de autismo satisfec o, donde valoricemos todo lo que tiene de bueno traba#ar con tanta independencia. Esa misma satisfacci%n nos puede llevar a relacionarnos cada vez ms con seres electr%nicos que nos dicen que son umanos pero este significado de umanidad tiende a perder necesariamente su cualidad, esa cualidad de abrazar a una persona, darle la mano, sentir su presencia fsica, comunicarnos por su gesto, que es en definitiva el A/0 de nuestra comunicaci%n. (+ue valor tiene una frase en una pantalla, mil frases en una pantalla, al lado de una sola sonrisa de un ser umano que nos da la mano, nos toca un brazo o nos da un beso en la me#illa* $a respuesta a esta pregunta est indicando cual es el estado mental de quien contesta. , la realidad es que vamos a recibir cada vez, ms frases en la pantalla que besos en la me#illa. En vista de que esta es una realidad que se nos impone con sus venta#as y sus problemas, a ora podremos acer cosas para disminuir o eliminar los problemas, aprovec ando as ms ntegramente todo lo que tiene de bueno poder traba#ar con independencia. Este es uno de los retos generales y
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personales que estn en nuestro camino o en algunos casos, como el mo, en plena acci%n. EDUCACION EN LA EMPRESA ($a diferencia la acen las personas* ($as empresas innovadoras sern las que tendrn ;ito* (El gasto en educaci%n es el me#or gasto que oy en da puede acer una empresa* El fin de la era tayloriana a terminado con esas afirmaciones mentirosas que insistan en que 2nuestro mayor capital son las personas2 y nos a de#ado algunas preguntas a las que no sabemos si estamos dando una respuesta adecuada. $a realidad no es lineal ni 5nica. "or primera vez en la istoria del siglo es cierto que la empresa depende realmente de la iniciativa, creatividad e innovaci%n de las personas3 tambin que una persona que no aporte o que lo aga como lo acan antes los empleados, le estar restando a la empresa una diferencia que puede per#udicarla seriamente. "ero curiosamente, lo primero que acen las empresas es despedir a sus empleados en olas sucesivas y decirles que ya no pueden darles empleo de por vida. !omo si lo ubieran ec o en los 5ltimos treinta a8os. "orque ms all de las enunciaciones clamorosas, la realidad de los 5ltimos treinta a8os a estado signada por los a#ustes, los recortes, los do@nsizing, las reorganizaciones y la reingeniera, eufemismos por la palabra que no se quiere usar: despido. "ero en definitiva la cuesti%n se resume en una pregunta que puede ser muy inc%moda para los managers actuales: (como comparan con sus ec os, sus palabras de que las personas son importantes* (+ue acen, concretamente a favor o en contra de esta afirmaci%n* Es una pregunta inc%moda, pero importante, a la cual no ay que contestar en p5blico para quedar bien, sino que ay que analizarla en privado con una dura y onesta autocrtica, si se quieren me#orar los resultados. $a segunda pregunta que nos acemos, la de la innovaci%n, est relacionada con el tipo de educaci%n que a recibido la persona que llega a la empresa. $as empresas siguen desentendindose de la educaci%n secundaria y de la universitaria. "ero cuando tienen que recurrir a los productos de estas, se encuentran con personas que an sido formadas para aprender de memoria, repetir lo que se les dice y no ser crtico con la autoridad. Sin caer en absurdos como que los alumnos se fi#en sus propias penas o que parezca natural y sin mayor sanci%n tomar el colegio, no es deseable que una persona est de acuerdo siempre con la autoridad ni que no le cuestione temas u opiniones. Sin embargo el estudiante argentino tpico llegar a la empresa con la intenci%n de repetir lo que aprenda, no romper el statu-quo y decirle siempre a su #efe que est de acuerdo. $os empresarios no di#eron nada cuando se instaur% el absurdo sistema de la autosanci%n ni cuando los alumnos tomaron colegios, como si no les tocara. "ero las personas que empleen dentro de cinco o diez a8os tendrn esa formaci%n con lo cual entraran en conflicto con la empresa desde el principio. Ese individuo no ser un innovador, en todo caso ser un rebelde y en ning5n caso le interesa a la empresa.

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El manager sigue creyendo que el mbito acadmico es una inutilidad necesaria, pero no toma conciencia de que en definitiva se nutre de sus alumnos y que con este sistema educativo no podr innovar demasiado. Su participaci%n en los temas educativos le parece a muc os que es una prdida de tiempo, de la misma manera que a ms de un educador el parece que es una intromisi%n. "or este doble camino el alumno es formado fuera de los parmetros del mundo con el que luego se encontrar y la empresa tendr un gasto mayor en ineficacia y en re-educaci%n. )e ec o oy las empresas sufren la falta de formaci%n de las personas que toman. , en este tema del gasto, a nuestra tercer pregunta, la respuesta del manager moderno es que el gasto en educaci%n es el me#or gasto que las empresas pueden acer. "orque este es el que resultar en tener personas con me#or formaci%n y por lo tanto una empresa me#or. , sin embargo ay una pregunta que uno puede formular a muc os de esos manager, que es tan inc%moda como las anteriores: (porque cuando las cosas no van todo lo bien que se desea, el primer gasto que se corta es el de capacitaci%n* Esta nueva contradicci%n que seguimos viendo en empresas actuales, nos demuestra que la direcci%n de esas empresas no cree que ese sea un gasto importante. 7i siquiera entraremos en la discusi%n de si se trata de un gasto o de una inversi%n. &ablamos simplemente de la actitud de la empresa que cuando el plan no se est cumpliendo, corta el gasto de entrenamiento. Estas son las pruebas concretas de que esa no es una prioridad para esa gerencia. $as necesidades de educaci%n y un personal inestable se trata de sintetizar con la formaci%n de una memoria para la empresa. $a empresa que aprende tiene que acerlo a trabes de las personas que la conforman. , aqu nuevamente nos encontramos con uno de esos movimientos que se producen peri%dicamente donde se anuncian como ;itos cada uno de los procesos llevados a cabo, como ocurri% con los crculos, la calidad, la reingeniera. El aprendiza#e de la empresa solo es posible con personas que quieran realmente sintetizar los conocimientos que tienen, ms all de los procesos y procedimientos abituales. 7os parece difcil que personas que no pertenecen, que estn viendo como despiden a su alrededor, esperando su turno, con polticas de precariedad y una fuerte diferenciaci%n real entre los ob#etivos de la empresa y los propios, nos parece difcil decimos, que esas personas compartan sus conocimientos, se 2descapitalicen2, en vez de guardarlos para su ?R!o., para conseguir nuevos empleos. Estamos seguros que cada uno de los procesos iniciados en este campo es considerado como un ;ito por quienes lo an contratado, tanto cuanto por quienes lo an dirigido. $o mismo ocurri% con los anteriores. En el nuevo estilo de contrataci%n, la empresa a orrara dinero en todos sentidos, si se involucrara ms en los planes de educaci%n del pas y en su puesta en marc a. 7o estamos propiciando nuevos subsidios ni mecenazgos. Estamos palpando la realidad de los errores de la educaci%n argentina para el mundo en que nos toca vivir y peor aun los que se sumaran para el mundo que seguir. Estos errores le cuestan a las empresas muc o dinero y conflictos y le costaran ms aun vistas las innovaciones en el sistema educativo, pero su permanencia en una estructura rgida, donde la creatividad y la innovaci%n son consideradas peligrosas y agresivas contra la maestra intocable.

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DE ESPECIALISTA A GENERALISTA !uando una persona que a cursado ingeniera y a traba#ado como ingeniero, un da es promovido a #efe, no solo a cambiado de puesto sino que a cambiado de profesi%n. Ser responsable por un grupo de traba#o es diferente que acer uno mismo su traba#o. "or eso el paso de empleado u operario a #efe a sido siempre un problema. :lgunas empresas an prestado atenci%n a este ec o y an entrenado a las personas que tenan que tomar puestos supervisorios, para que estuvieran preparadas para enfrentar la profesi%n del management con algo ms que las ideas generales que cada uno va reuniendo desde su infancia. :unque parezca mentira no son mayora las que acen esto y son mayora en cambio las que de#an los destinos de la empresa en manos de personas que son muy buenos ingenieros, licenciados, o doctores, pero que de management tienen poca o ninguna idea. : este problema se suma otro al que se le da menos importancia todava, aunque se le e;i#a de manera pare#a a quien ocupa el puesto. Este problema no ocurre en la primera instancia cuando recin se empieza la carrera del management, sino que va producindose a lo largo del ascenso por la escalera del poder. "ara un !E4 es crucial, para un )irector es de gran importancia, para un Cerente puede o no ser importante. $a cuesti%n es la visi%n que la persona tiene de su entorno, que no es la Hisi%n, parte de lo que se populariz% #unto con la 9isi%n y los Halores, sino que se trata de la amplitud de punto de vista que tiene la persona en su puesto. !uando un ingeniero, para seguir con el e#emplo, tiene a su cargo el mantenimiento de alguna maquina, lo que tiene que aplicar de su conocimiento, lo que se le e;ige, es un campo reducido a ese grupo de mquinas y su mantenimiento3 cuando despus es promovido a #efe de mantenimiento tendr que enfrentar el mismo problema pero a ora multiplicado por decenas o centenas de maquinas y con el agravante de que ser responsable por algo que acen otros, los que traba#an para l. !uando es promovido a Cerente de ?ngeniera tiene que intervenir como parte activa no solo en el mantenimiento, sino en la compra de mquinas y en los proyectos nuevos, campos en que asta el momento no a tenido ning5n entrenamiento. !uando es promovido a )irector de "lanta o de "roducci%n, sus problemas se amplan al entorno, a cuestiones de economa y de poltica que asta ese momento no lo tocaban y sobre las que a ora tiene que dar opini%n o actuar directamente. !uando es promovido a !E4 tiene que enfrentar todo tipo de cuesti%n, no solo econ%mica, sino tambin social, de relaciones de todo gnero y tiene que tener una visi%n muc o mas generalista que aquella que deba tener cuando tena a su cargo el mantenimiento de una maquina. (!%mo se pasa de la posici%n de especialista a la posici%n de generalista* $as empresas no suelen acer muc o o no acen nada para ello. E;igen solamente que las opiniones y acciones de su nivel ms alto sean suficientemente amplias y comprensivas de los distintos problemas que tocan o pueden tocar a la empresa y cuando no es as no pasa nada cuando no se nota en los resultados, pero se vuelve crucial cuando se nota en los resultados. En todo caso el da8o se a producido, lo noten o no los accionistas. :lgunas personas tienen inters en temas diferentes que la economa o la organizaci%n. "ero estos temas pueden saltar de la religi%n, a la istoria, del
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teatro o a la filosofa. 'odas las personas que an tenido ese otro inters, an tenido problemas como especialistas, porque seguramente se los acusaba de ser dispersos o de preocuparse por consecuencias 2irrelevantes2 <es decir todo lo que a mi #efe no le importa=. En el otro lado de la mesa estn los que tienen un solo claro inters fi#o: la empresa y lo empresario y en esa atenci%n no incluyen ning5n otro parmetro y ms bien son los que suelen despreciarlos. "ara ellos los fil%sofos son un perdedero de tiempo, los actores unos idiotas, la religi%n es algo le#ano o dominical y la istoria es una sarta de antigUedades que no se aplican al tiempo moderno. Esto para no seguir con otros estereotipos de este estereotipo. Estas personas an sido muy buenos especialistas, an sido quiz buenos gerentes y an empezado a tener problemas como )irector, aunque la inercia de prestigio les a permitido mantenerse y aun llegar a !E4 u otro puesto similar en la corporaci%n. $o que no quiere decir que no tengan dificultades. "orque para quien tiene que coordinar una empresa de cualquier tipo, el encierro no es bueno. 'ener nociones de istoria es muy conveniente, porque la &umanidad ace trazos similares3 saber algo de filosofa permite distinguir algo ms en el mundo actual3 saber de poltica ayuda a no equivocarse con lo que es un zurdo3 gozar con alg5n arte permite liberar el espritu y esto no es gratuito cuando llega el momento de ilar pensamientos, porque emoci%n y raz%n estn todos en el mismo cerebro de cada uno de nosotros. )e la misma manera que colocar a una persona en un puesto de manager sin darle oportunidad de aprender algo antes, es un acto in#usto y contraproducente para la empresa, no ayudar a quienes tienen que tener una visi%n amplia de las cuestiones a mirar con amplitud, es otra forma contraproducente en un mundo tan cambiante, donde saber plantear adecuadamente un problema es ms importante que encontrar soluciones diferentes. SER MANAGER ES DIFICIL" PERO ES PERSONAL :ntes de la dcada de los V/, los especialistas se conformaban con dar su opini%n o mostrar los resultados de sus estudios pero a partir de ese momento e inicindose con los crculos de calidad, comenz% una poca de 2 az esto o morirs2. , de la misma manera que los crculos, tanto la calidad cuanto la reingeniera y todas las dems modas, amenazaron al mundo empresario con la muerte antes de morir cada una de ellas3 de la misma manera comenzaron a establecer lo que un manager 2deba2 acer si no quera morir. En ning5n momento pareci% que se respetaba al manager. 9s bien pareca que se lo someta a un ritual para ver si poda ser considerado manager. $o curioso de las condiciones de este ritual es que cambiaban seg5n cada gur5. :l mismo tiempo, notablemente, el arte del 9anagement a tendido a desarrollar y a sustentarse en falacias. :s un gur5 no es un gur5, la escuela de relaciones umanas que se sustentaba en 9ayo, era contraria a lo que l aba dic o, un lder no es un manager ni un manager es un lder, se incita a la persona a que se desarrolle y luego se la califica con una nota como en la infancia, la remuneraci%n es individual pero el traba#o debe ser en equipo, se

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gana por competir pero se dice que ay que colaborar... 2Si tu quieres que sea como t5 quieres, ,o, no soy2, deca Iromm. !reemos que toda persona que se imposta para ser como otra, puede terminar destruyndose. El verdadero desarrollo y los me#ores resultados se dan seguramente ayudando a las personas a crecer en su propio sentido. Si respetamos que alguien no quiera llegar a !E4 o que otro quiera estar en "roducci%n, de la misma manera deberamos respetar a que cada uno es como es y cada uno tiene su propio estilo, porque adems, acerlo, nos conviene. Sin embargo en alg5n momento decidimos que las cosas tienen que ser solamente como queremos nosotros, aunque emos visto muc as veces que personas diferentes tenan ;ito en el mismo puesto. Esto no se deba a que siguieran a diferentes gur5es, sino simplemente al ec o de que eran distintas entre s, porque por el simple ec o de ser personas, no eran idnticas. Siendo pues que cada uno de nosotros es distinto, lo importante no es retorcerse para acomodarse a la receta de un gur5 que no es tal, sino crecer como uno mismo es y adoptar en ese camino aquellas tcnicas que considere 5tiles y que se an demostrado validas a lo largo del tiempo. En cada una de esas tcnicas ay una l%gica que tiene que ver con lo que es una empresa y con las posibilidades del lugar. $a conducta umana no se puede modificar por presi%n si se quiere tener personas motivadas. $a opresi%n de los regmenes autoritarios es la misma que la de las empresas autoritarias, aunque en estas las torturas no sean fsicas. $a me#or sntesis es aquella que asegura que la vida no tiene premios ni castigos, sino que tiene consecuencias. Heamos cuales son las consecuencias que debemos esperar de nuestros actos y probablemente entonces cambiemos nuestra actitud. ("orque* "orque todos los seres elegimos aquello que creemos que es me#or para nosotros. Enfatizar el proceso del manager al revs de c%mo se a ec o asta a ora, apoyndonos en la persona y no imponindole a la persona una variedad distinta de 2deber ser2, no significa que todo es vlido. &ay una cultura social que acota acciones que se consideran inadecuadas o inaceptables, ay una tecnologa que a demostrado su utilidad y que responde a una l%gica de base. :s por e#emplo tener alguna forma de evaluaci%n de desempe8o, alg5n principio para mane#ar la remuneraci%n con equidad, tener alg5n mecanismo para ayudar al desarrollo de nuestro personal o traba#ar sobre la base de ob#etivos, son elementos que un manager seguramente no despreciar, no importa cul sea su estilo. )e ec o las consecuencias por la falta de uso de estos mecanismos u otros seme#antes, an ec o que se produ#eran conflictos y que muc as empresas tuvieran dificultades en el pasado. ("orque pues querer reinventar la rueda* $a abilidad del manager ser utilizar los instrumentos que cien a8os de e;periencia empresaria muestran como validos, eliminando los que se an mostrado per#udiciales y adaptando todo ello a la necesidad de la empresa, por su tipo, por su tama8o, por el lugar en que est. $o que debemos desterrar es la pretensi%n de que los manager sean como nosotros queremos que sean. &ay otras formas de ser que son igualmente eficaces. , esto se aplica no solamente a los manager sino tambin a todos los empleados. , si bien es cierto que cada empresa tiene su cultura, dentro de cada cultura ay siempre margen para acer las cosas de diferentes maneras.

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MOTIVAR CON COHERENCIA &ay una cantidad de apro;imaciones al problema de la motivaci%n. )esde los ms diferentes ngulos, nos encontraremos con listas de cosas que ay que acer para motivar al personal. !reemos que algunas son me#ores y que otras son peores, pero que suelen adolecer de dos defectos y de una falta de base abitual. $os defectos son: O= no considerar que el ombre no est solamente en la empresa sino que es parte de la sociedad E= el conflicto en la empresa se puede administrar, pero no eliminar. $a falta de base abitual es la de no pensar con amplitud. Siendo que motivar es dar motivos a las personas para que act5en, deberamos acer lo que algunos an ec o y es partir de cules son las necesidades de las personas y porque entonces arn o no ciertas cosas. $as necesidades de cualquiera de nosotros son: Hivir, porque estar vivo es la primera de nuestras obvias necesidades &acer, porque si estamos atados e impedido de movernos nos moriremos en poco tiempo !recer, porque tenemos un impulso natural a querer crecer que nos lleva de ser bebes indefensos e ignorantes a personas de cuerpos mayores y mentes ms cultivadas 'ener, que es tanto como amar o poder, porque los seres umanos sentimos la tendencia a querer a otros y a querer cosas "articipar, porque no podemos vivir en soledad total y permanente Ser reconocido, porque somos en tanto los dems nos dan testimonio de nuestra e;istencia 'ener seguridad, porque nuestra vida es una incertidumbre bsica y eso nos ace buscar ciertos espacios de quietud 'rascender, porque somos los 5nicos seres vivos que saben que van a morir y esto nos produce una angustia bsica que nos impulsa a de#ar se8ales de nuestro paso. "ertenecer y necesitamos sentirnos parte de algo sabiendo que el ombre es parte de la sociedad y que por lo tanto tenemos que pensar en cada caso en nuestro personal como gente que viene en un cierto lugar y no en otro, donde ocurren ciertas cosas y no otras3 sabiendo que, como se8alara )a rendorf, todos estamos en sociedad por consenso, pero inmediatamente ocurre el conflicto que no tiene soluci%n, la asimetra que producen las diferencias entre las personas, los abusos y las envidias3 sabiendo que las necesidades bsicas a las que responde el ombre son oc o y que estas son las que busca alimentar3 sabiendo esto, lo que ay que acer no es buscar la soluci%n en las V maneras de motivar al personal o O/ formas de que su personal aga el traba#o, sino que ay que pensar que es lo que podemos acer en ese marco, en nuestra empresa, para lograr darle motivos a las personas para que act5en y que es lo que no podemos acer. "or e#emplo, no podemos acer por la necesidad de estar vivo, ms que el pago quien le permita subsistir3 podemos darle qu cosas acer y podemos acerlo con claridad o de tal manera que la persona no entienda que debe acer3 podemos darle elementos para que aprenda e incitarlo en su necesidad de crecer3 podemos darle poder, lo cual
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todos tienen dentro de la organizaci%n, pero la cuesti%n es que se lo demos, es decir que sea claro y que sepa que poder tiene y que tiene poder3 podemos darle una remuneraci%n para que tenga cosas3 podemos ayudarle a que traba#e en coordinaci%n con otros porque es una manera de acer y porque es una manera de no odiar y por lo tanto de estimar3 podemos, siguiendo la lista, darle signos de que es parte de esta empresa y que puede pertenecer3 que es reconocido, porque le damos premios cuando ace bien las cosas, porque tiene su nombre en los espacios en que debe tenerlo, etc.3 que tiene seguridad, porque no lo despediremos sin un proceso previo de aviso y ayuda, aunque tenemos el problema de que pasar si tenemos problemas de mercado3 que puede trascender porque le damos espacio para que quede testimonio de las cosas que ace, el nombre al pie de un nuevo proceso, el nombre en la comunicaci%n acerca de un nuevo comit, el nombre en el producto. , por otra parte, ay cosas que no debe esperar de nosotros y es bueno que lo sepa, porque sus problemas sociales son suyos y no podemos ni debemos intervenir, ni sus creencias religiosas, ni sus tendencias polticas. 7o podremos ayudarlo a que crezca en los conocimientos de escultura, arqueologa o #ardinera si eso le interesa, ni podremos seguramente ayudarlo a acer un nuevo proyecto de plaza p5blica para su barrio o a tener una casa nueva o un nuevo modelo de auto, ni podremos asegurarle el traba#o si caen los mercados de alg5n lugar que nos influya. $o que sabemos, porque emos tenido oportunidad de e;perimentarlo con ;ito, es que si nos ocupamos en ver cules son las cosas que en nuestra empresa podemos acer para llenar las necesidades bsicas del ombre en la parte que una empresa puede, en esa medida, las personas encuentran nuevos motivos para acer las cosas y para acerlas bien y para tomar iniciativas y para pensar en me#oras. Si lo que acemos es aplicar formulas parciales, algo que emos visto en una parte, algo que nos muestran en otra parte, alg5n elemento que emos ledo en cierto articulo o la opini%n de alguien que emos odo en un curso, esta abitual suma de creencias, al aplicarlas nos producen ms problemas que virtudes y cuando nos que#amos de alguna de ellas, quiz tengamos raz%n, pero es nuestra responsabilidad el aber querido acer una suma de eterogeneidades, en vez de pensar algo omogneo y propio para nuestra empresa, que siempre es diferente en lo particular, aunque tenga caractersticas comunes a los seres umanos en sociedad. EL TEMA DEL CAMBIO El tema del cambio es uno de los problemas ms agudos de la actualidad. $as nuevas tecnologas an colocado a las empresas ba#o presi%n y las an obligado a de#ar de lado una gran cantidad de paradigmas. Si ay un rea donde este problema se aya visualizado de una manera ms acabada, esta es la informtica. En un principio la cuesti%n pareca alcanzar solamente a las secretarias. $as "! permitan trasladar el traba#o de las grandes centrales a terminales desde las que se trasmita la informaci%n a la maquina central. Esto significaba conocer esta nueva mquina, pero el cambio no era tan importante. Sin embargo la evoluci%n de la "! izo que durante la dcada del A/ no solamente las secretarias sino tambin los dems empleados, se vieran cada
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vez ms duramente enfrentados a cambiar su forma de traba#o, de#ando de lado las vie#as calculadoras, las maravillosas Iriedman, por peque8as pantallas molestas. )urante a8os muc as personas llevaban sus datos en la maquina y en la vie#a calculadora o a mano. "or fin la "! invadi% tambin el campo de los niveles gerenciales. $a informtica tiene una diferencia fundamental con los procesos de cambio abituales: aqu no vale la descripci%n buc%lica de grandes principios y denominaciones vagas tpicas de estos procesos. !uando la tecla que ay que apretar es 2enter2 y no se ace as, no ocurre lo que debera y el operador queda en descubierto. 9ientras que en los dems cambios se cuenta muc o ms de lo que en realidad ocurre, en informtica el margen es mnimo. En informtica cuando ay que cambiar ay que acerlo claramente y no valen los #uegos de definiciones elogiosas acerca de la e;celente calidad de la reingeniera. &ac e nos encontramos con personas que tienen que cambiar si quieren conservar su traba#o y esto no solamente significa una presi%n molesta para de#ar de acer las cosas como uno las aca, sino que adems es una amenaza a la propia supervivencia. $a amenaza no est centrada en esa empresa y uno no puede pensar que si la de#a conseguir otras muc as donde traba#ar sin tener que conocer esta nueva tecnologa: si no se aprende la novedad uno se convierte en un traba#ador descartado. &abitualmente se da la orden a las personas involucradas que vayan al curso correspondiente para el aprendiza#e de tal tcnica. Se da por supuesto que las personas irn, aprendern y volvern. :lgunas empresas ms sutiles ponen en el escenario la resistencia al cambio, esa actitud que algunas personas de mala voluntad tienen para con la empresa. &ay inclusive las que consideran que e;iste una dificultad concreta que se est planteando a esa persona para la cual, de#ar de acer lo que aca como lo aca, es una perdida, es un ataque a su autoestima, es una invasi%n, y e;igirle que cambie es un acto contra natura. "ero estas empresas son las menos. Sin embargo la realidad es esta 5ltima y todo lo dems es presi%n cruenta, conflictiva, cara y muc as veces in5til por lograr modificar una situaci%n. El e#ercicio del poder por presi%n produce ciertos resultados que no siempre son los que el poderoso quera obtener. En una empresa no importa si despus se le puede ec ar la culpa a la persona que no cambio o aun si se la despide para no tener ms frente a s el e#emplo de su propio fracaso. Si se quiere lograr un cambio ay que comenzar por analizar la situaci%n con el otro de manera de lograr que el cambio lo produzca el otro. 7adie modifica nada de su vida si no cree que lo nuevo sea ms venta#oso que lo actual. , esto que se aplica a todo lo que uno ace en la vida, se aplica especifica y dramticamente al problema del cambio en la empresa, donde las urgencias se acen muc as veces centro del proceso. $ograr la convicci%n en el otro significa cambiar la manera en que nos dirigimos en general a los dems. Es ms lento y aparentemente ms caro. "ero a nadie se le ocurre emprender un via#e asta que no estn todos los via#eros de acuerdo. $os desacuerdos para llevar a cabo los planes de las empresas producen muc os da8os que suelen ser costos no visibles o fcilmente ad#udicables a terceros. El da8o sin embargo ya est ec o, no importa a quien se le ad#udique.
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DESARROLLO DE LOS RECURSOS -no de los problemas centrales del management es el desarrollo de los recursos. )esarrollar los recursos quiere decir ampliar los recursos e;istentes para el crecimiento, quiere decir tambin desarrollar recursos para las necesidades actuales y quiere decir por fin desarrollar los recursos para mantener el estndar de la empresa. El primer significado es fcil y es el ms publicitado: cuando se crece, cuando uno se prepara para crecer, ay que tener ms recursos. "ero tambin ay que tener ms recursos cuando ay una brec a entre los recursos que tenemos y los que necesitamos tener para poder cumplir los ob#etivos que nos emos propuesto. , tambin ay que preocuparse por el desarrollo de los recursos cuando estamos aparentemente en el mismo lugar, porque nunca estamos en el mismo lugar y en el mundo actual las novedades son tantas que son uno de los problemas que golpean con ms fuerza al management actual. 7o nos olvidemos que la estrategia es el arte de disponer los recursos. Es decir que cuando actuamos y decimos que eso es nuestra estrategia no es cierto que as sea, porque al actuar estamos en el terreno de la tctica. (!ual es la importancia de distinguir entre una y la otra* (+ue le importa al manager* -no de los problemas fundamentales del manager es disponer los recursos que tiene y buscar los recursos que necesita. ?maginmonos un director tcnico de un equipo de f5tbol. Suelen pedir refuerzos, pero esto es una manera cara de enfocar la empresa. 7o se pueden pedir refuerzos simplemente por tener ms recursos, porque esto es ineficaz y atenta a la base de la empresa, la ganancia. -n buen director tcnico se plantea cuales son los compromisos de ese equipo. ('iene que #ugar los torneos de la :I: y nada ms* (4 tiene que #ugar la !onmebol o la Supercopa o la $ibertadores o ms de una* "ara cada caso necesita #ugadores diferentes, tiene que reforzar algunos sectores, definir lo que necesita de acuerdo con lo que quiere y entonces podr decir que no necesita ciertos #ugadores, que necesita otros, para que puestos, de que edades, con que potencial futuro. Esto mismo tiene que acer un manager. -n manager necesita ciertos recursos por encima de todos los dems que colaboran con nuestros ob#etivos. Empecemos pues por las tecnologas y el dinero. Son recursos, pero que no deben ser cualquier recurso, sino en los montos y calidades que necesitemos para lograr nuestros ob#etivos, que no deben ser totales, sino adecuados. 6especto de los proveedores es importante que el manager tenga los me#ores proveedores para lo que precisa y que sean al mismo tiempo lo ms cercanos posible a la operaci%n. En algunas fbricas se a llegado ya al punto de que el proveedor toma a su cargo una parte de la lnea de monta#e, como si fuera parte de la empresa fabricante. $os clientes pueden ser considerados ms bien un fin que un recurso. "ero el fin de la empresa es ganar dinero, no tener clientes. "or lo cual los clientes son un recurso para alcanzar el fin. , en este sentido se a traba#ado muc o en el mundo para me#orar la atenci%n al cliente y se sigue traba#ando en ese sentido. "ero alguna vez quisiera poder dedicarle ms espacio a este tema, porque parece que todo se a circunscrito a la atenci%n, como un ec o aislado y esto cada vez ms desdibu#ado. "or fin nos queda el recurso personal. &acemos notar que por de pronto son tanto recursos los superiores cuanto los pares y los clientes y proveedores
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internos y no solamente los subordinados. $as relaciones en la empresa son m5ltiples y no se puede traba#ar sin el acuerdo de todos ellos. 'odos colaboraran para que podamos contar con las tecnologas necesarias y con el dinero que precisemos, nos ayudarn a tener me#ores proveedores y a conseguir clientes. 7o vamos a internarnos en aquello de 2people is our most important asset2 , porque nadie cree que aya sido as nunca y aunque a ora insistamos en que las personas son muy importantes para la empresa, la realidad es que no se act5a tampoco en consonancia con ello, tema que quiz podamos considerar en otro momento. $a cuesti%n aqu es que esta necesidad de desarrollo de los recursos respecto de la gente a sido siempre de muy difcil dilucidaci%n. :nte todo se a identificado desarrollo con cursos, ec os in5tiles que sirven solamente para gastar dinero y acer contactos: el AV0 de lo aprendido se pierde a las TA oras de aprendido. El resto solo e;traordinariamente se puede insertar en la cultura de la empresa, con lo cual se perfecciona la prdida total. :mpliado el concepto a reuniones, rotaci%n, visitas a otras empresas, cambio fle;ible, el tema me#ora, pero queda aun encerrado en sus posibilidades, porque est encerrado en el sistema de poder de la empresa. !uando la evaluaci%n de desempe8o es lo suficientemente amplia, permite que el empleado diga a que puestos aspira y cul es el entrenamiento que necesita. "ara esto parte de la base de ese camino que pretende y de su situaci%n actual. : partir de ese momento, el ms favorable que se puede encontrar en una empresa tradicional, comienza con una negociaci%n con el #efe que dice que eso es poco o muc o, que en realidad tiene otras necesidades que las que l est proponiendo, que en la evaluaci%n de desempe8o ya se an ec o notar defectos que l no menciona y otras cosas de las que ninguna de las dos partes abla, para no erirlo al otro, para no crear conflicto, para no verse per#udicado en el mediano plazo. :s, si emos desarrollado un concepto amplio, si tenemos una evaluaci%n de desempe8o amplia, de todas maneras estamos perdiendo una enorme cantidad de posibilidades de solucionar problemas y me#orar situaciones, porque la situaci%n #efe-subordinado es claramente una relaci%n vertical, que las dos partes se abstienen de profundizar. Este es un aspecto que no se le pide a nadie que declare, pero que es aceptado universalmente como uno de los aspectos de la dinmica de una organizaci%n. (?mporta saltar esta situaci%n cerrada* (Hale la pena adoptar alg5n mecanismo que permita eliminar todos los 2ruidos2 que se producen al tratar el tema del desarrollo de las personas* S importa, porque ay cursos que se acen para dar un premio, otros se permiten para no crear un conflicto al contradecir al empleado, as financieros y ciertas maquinas y ciertas tecnologas para poder cumplir con los ob#etivos de mantenimiento o crecimiento, pero no otros ni cualquiera. , seg5n los torneos que tenga que #ugar disminuir su equipo, pedir refuerzos, cambiar recursos. $os recursos del manager son el dinero y las tecnologas de distinto tipo, los proveedores, los clientes y el personal, desde sus #efes y sus pares, asta sus subordinados. "ara ms de un manager son recursos las relaciones que tiene fuera de la empresa o las abilidades de su mu#er para atender a la gente y a las mu#eres de los otros manager. 7o vamos a tratar de estos 5ltimos recursos pero no ay que olvidarlos, de la misma manera que no ay que despreciar la
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abilidad personal para relacionarse en las cuestiones profesionales, que tenga el manager. "ara algunas personas podr ser sorpresiva esta amplitud del concepto de recurso o aun lesiva. "ero si estamos de acuerdo en considerar recursos a quienes traba#an para nosotros, es tan razonable como eso, considerar via#es que en realidad podran de#ar de acerse y otros que se deberan acer y no se acen, ay defectos que no se analizan, ay virtudes que no se desarrollan, ay enfrentamientos que nacen de esas discusiones o de esas faltas de discusi%n. ?mporta, porque a la empresa por acci%n o por omisi%n, le cuesta dinero. "ero adems importa saltar este cerco porque permite abrir un campo nuevo: las opiniones de los pares y de los clientes y aun de los mismos supervisados, que oy tenemos veladas por los intereses de cada uno y por los temores a da8ar o a la realizaci%n. (7o le resultara muy 5til tener la opini%n de los dems miembros de la empresa sin tapu#os* Esto se a demostrado ya de una gran utilidad. !onseguirlo no es complicado, pero requiere algunas caractersticas. $a primer caracterstica es que el sistema permita saltar este cerco de que ablamos y para esto debe ser un mecanismo que sea an%nimo, algo que solamente conoce quien recibe la informaci%n y que no tiene que validarla ni discutirla con nadie, que de eso no depende su remuneraci%n, que no ser despedido o castigado debido a ese sistema. $a segunda caracterstica es que no se trate de 2una opini%n del poder2, sino de 2una opini%n de todos2, donde se reciben opiniones del #efe, pero tambin de los pares, de los supervisados, de los clientes, lo que supone estructurar un mecanismo 5til para eso. $a tercer caracterstica necesaria es que la persona pueda tomar ciertas acciones a partir de estos elementos, lo cual 2ba#a a tierra2 las opiniones que la persona a recibido. )e esta manera se concentra la responsabilidad en la persona y se consigue una involucraci%n mayor, lo cual debe ser acotado y apoyado a travs de algunos elementos que podremos profundizar ms adelante. Si el sistema no tiene alguna de estas cualidades bsicas volvemos a la situaci%n anterior pero ms da8ada, porque es ms amplia, pero si aplicamos la tcnica correctamente conseguimos tener a nuestra disposici%n la me#or manera de desarrollo de personal que e conocido. PONER LA ORGANI-ACION A CUBIERTO $as empresas se preocupan por tener reservas financieras y reservas materiales, pero pocas se preocupan por tener reservas umanas. $a mayora no se toma su tiempo para ocuparse de los sucesores. "reocuparse por tener reservas umanas no es sin%nimo de desarrollo de personal, ni siquiera es parte intelectual del desarrollo de personal, porque busca sus propios fines, que no son desarrollar personas sino tener reservas. &ay un supuesto que afirma que si un #efe es V, elegir a su gente en F % 1, stos elegirn en 1 % T y as cuando se vaya produciendo la sucesi%n, cada vez las #erarquas sern ms ineptas. Si esto fuera as, no cabra duda que las empresas deberan desaparecer en tiempos relativamente cortos. "ero a un
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gerente poco bil podr suceder otro muy inteligente trado de un sector diferente o aun desarrollado por el mismo gerente poco bil, por razones de simpata o por la abilidad para tener personas capaces reportando a l, sin miedo. "ara eliminar estos riesgos se an tratado de poner en prctica diferentes tcnicas, tales como test, assesment center y otros. $a cuesti%n es que la abilidad para coordinar un grupo requiere cualidades diferentes en cada nivel de la organizaci%n y por lo tanto no podemos asegurar que la persona las tenga. 'ambin, que la situaci%n en que se coloca a las personas en las tcnicas de anlisis de potencial, es artificial y no estn relacionadas con la realidad que le tocar a cada uno en esa secci%n de la empresa que tiene la cultura propia de ese lugar y no la que los especialistas suponen o los dirigentes definen. )e ec o todos conocemos personas muy diferentes que se an desempe8ado con ;ito en el mismo puesto en la misma empresa y en el mismo momento. : quien necesite y quiera desarrollar personas, se le puede aconse#ar que reconozca el ec o de que l no desarrolla a las personas, sino que da medios para que las personas se desarrollan3 que sea prudente, que escuc e, que ponga a prueba3 y porque por fin, en el nuevo puesto, cuando la designaci%n sea definitiva, el mane#o del poder que aga el nuevo gerente, nunca se abr podido poner a prueba. En el uso de tcnicas ay un deseo de me#orar la eficacia de los futuros ombres y mu#eres de la empresa. "ero esta aspiraci%n de poder determinar la persona indicada con precisi%n, es similar a las afirmaciones de los cientficos que aseguraban a mediados de la dcada de los V/ que en V a8os a ms tardar tendran la inteligencia artificial completa. 7unca pudieron apre ender el cerebro y an tenido que de#ar esa tarea para dedicarse a otras ms posibles. $a me#or manera de abordar este problema que emos conocido y puesto en prctica, es la de tener cuadros de reemplazo discutidos por los niveles gerenciales, por lo menos dos de ellos, uno el ms alto. !uando este sistema se pone en prctica, los involucrados tienen que discutir abiertamente lo que quiz ni ellos mismos an definido, es decir que tienen que empezar por definirse claramente lo que creen. :l tener que presentarlo frente a los dems, se cuidarn de que sus elecciones y sus argumentos sean s%lidos. !on este mecanismo se logra que los participantes estn dando su apoyo tcito o e;plcito a los candidatos y de esta manera cuando llegan al puesto los apoyan o, en el peor de los casos no los atacan. "or otra parte los cuadros de reemplazo eliminan las discusiones abituales cuando se produce una vacante, en caliente, sin tiempo para el anlisis y con una visi%n muy cercana, sin perspectiva, de cada candidato posible. Se a dic o que este sistema produce una especie de oligarqua que se autoalimenta. Si esto fuera as, es porque la oligarqua e;ista antes, y usa el mecanismo para sus propios fines, porque la formaci%n de seme#ante clase dirigente es ms profunda y comple#a que la mera e;istencia de cuadros de reemplazo. Es ms probable que la cerraz%n se d si no ay e;plicitaci%n ninguna, sino que todo se mane#a entre bambalinas. :s como podemos decir que la democracia no es un buen sistema de gobierno, pero es el me#or, de la misma manera podemos decir que este sistema de cuadros de reemplazo no es bueno, pero es el me#or. , si decimos de la democracia y de los cuadros de remplazo que no son buenos, no es
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porque sean malos, sino porque estn llenos de defectos posibles. "ero ms lo an demostrado estar los que se basan en grupos de fuerza o en grupos que se ad#udican ser los me#ores. )e la misma manera que en el gobierno de un pas, en la empresa la e;plicitaci%n obliga a un grado mayor de onestidad, porque es ms transparente y de acuerdo en la acci%n, lo cual la refuerza. VALER EN UNA EMPRESA !omo siempre las cosas ms difciles son las ms evidentes. 'ener conciencia del propio valor, saber lo que uno puede dar de s mismo y aplicarlo, son cosas que no suelen ocurrir. $os seres umanos tendemos a considerarnos menos valiosos de lo que somos o a volar acia una auto-estima que a veces es ridcula y que suele ser una forma de defensa. Entre estos dos e;tremos est la realidad, en alg5n punto. , lo que queda de esta consideraci%n es que cuanto ms claros sean nuestros valores, tanto en sus virtudes cuanto en sus defectos, as seremos ms capaces de acer cosas. $amentablemente las empresas tienden a desvalorizar a las personas. "or algunos que se sienten bien una gran cantidad se siente mal, tratados sin consideraci%n, atacados en su autoestima, cuando no directamente maltratados. Irente a este ec o se suelen adoptar una de dos posiciones por los manager: la gente est bien, es la primera, o, no es importante que la gente est bien, es la otra. En 5ltima instancia, que quiere decir estar bien. , por otra parte, quien dice que para traba#ar bien ay que estar bien. $a primera posici%n niega cualquier alternativa, la segunda de#a abierta la puerta a la discusi%n. "ara quien dice que la gente est bien, basta con una encuesta de cultura para que pueda saber en qu medida la gente est bien. Siempre y cuando la aga como corresponde, es decir completamente an%nima. "ara el otro que discute que sea importante que las personas tengan que estar bien, podemos decir que es cierto que no ay una correlaci%n entre satisfacci%n y productividad, pero que en cambio ay una correlaci%n entre insatisfacci%n y productividad. $as uelgas, las tuercas en los engrana#es, los papeles que se pierden, los malentendidos, los miles de actos que en una empresa muestran el poco inters o la bronca que las personas tienen, son elementos suficientes para que se pueda ver sin ms que la gente insatisfec a, que la gente que se siente mal, no traba#a bien. "ero cambiar la situaci%n es muy difcil. Es muy difcil porque los actos que acen sentir mal a unas personas acen sentir bien a otros. $a sensaci%n de poder, el narcisismo o aun la crueldad, son elementos que estn en el #efe que ace que la gente se sienta mal. $os sistemas de control, las e;igencias corporativas, acen sentir mal muc as veces. "ero que difcil que es que una persona opte por sentirse bien con los resultados y no con su imagen dando %rdenes o qu difcil es disminuir los puntos de control innecesarios o dar los tiempos convenientes para que las cosas salgan adecuadamente para todos. "or eso es tan difcil que las empresas ayuden a que las personas se valoren y a que traba#en me#or. $as empresas actuales nacieron en el S. W?W, tomando el modelo de organizaci%n militar y no el eclesistico, que eran los dos modelos vigentes asta ese momento. "ero adems nacieron y sobre todo crecieron y tomaron
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forma en la sociedad protestante, mayormente la presbiteriana. Sin llegar al e;tremo puritano, el presbiterianismo es e;igente y da por sentado que acer lo que se deba acer es simplemente el cumplimiento del deber. Esto no es gratuito. En la empresa actual se aplica este principio y por lo tanto no es abitual que un #efe le diga a alguien Lque bienM, que le d una palmada, que lo felicite por algo que a ec o, porque es en definitiva es Llo que debe acerM. Es ms abitual en cambio que el #efe critique lo que el empleado a ec o, es ms normal que diga solamente LgraciasM al recibir el informe que le a llevado al otro oras de investigaci%n y apuro <porque siempre todo es urgente=. $a mayora de los supervisores de todo nivel con los que e ablado de este tema, cree que si lo felicita a su colaborador, este de#ar de traba#ar al nivel que lo ace y se dormir en los laureles de esa felicitaci%n. 4tra vez volvemos a nuestro origen presbiteriano: se supone que el ombre es malo y que por lo tanto si no mantenemos alta la vara, lista para caer sobre l o ella, los resultados sern pobres. $a motivaci%n es la amenaza. 7o importa que dcadas de estudios sobre el comportamiento en las organizaciones ayan demostrado que la motivaci%n est basada en muc as otras cosas. Es ms fcil creer lo que la tradici%n dice, porque adems esto tiene un beneficio adicional: el uso del poder. Si tengo el poder para castigar, ese solo ec o potencial ya me resulta gratificante y lo uso efectivamente e;igiendo aun ms all de lo razonable. En definitiva a todos los niveles, los miembros de la organizaci%n, son ms a menudo e;igidos, castigados, criticados o maltratados, que felicitados, ayudados o alabados. !on lo cual llegamos al resultado final y este es que las organizaciones se terminan convirtiendo en mquinas de crear paranoides, personas que estn esperando y temiendo el siguiente golpe, la nueva persecuci%n. TIEMPO CONTEMPORANEO &oy nos pasa algo inesperado. En vez de la masificaci%n tan temida de los regmenes autoritarios o de la televisi%n, en vez de la falta de informaci%n o de conocimientos que eran una barrera para nuestra vida, oy nos encontramos con la sorpresa de que tenemos F/ canales para informarnos y cada vez que abrimos la ?nternet tenemos .//./// documentos para conocer <y esto no es una e;ageraci%n sino lo abitual en cada tema=. "or lo tanto oy estamos ms informados que nunca y tenemos a nuestra disposici%n ms conocimientos que en toda la &istoria. Esto es falso. $a realidad es que oy estamos sobrepasados por la informaci%n, bombardeados por mensa#es y con .//./// documentos esperndonos pero que nunca veremos. El resultado es que acumulamos cosas de distinto gnero y tipo, nos angustiamos por todo lo que no sabremos y vamos actuando de acuerdo con nuestros genes y nuestra informaci%n subsecuente desde la infancia asta ayer. $a parado#a es que oy emos alcanzado niveles de informaci%n y de conocimientos como nunca antes los ombres an tenido disponibles y en vez de lograr la plenitud de la sabidura las personas estamos acuciadas e

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incitadas, a punto tal que asta nuestro deseo se;ual dicen las estadsticas que a disminuido. "resionados por la falta de traba#o o por las e;igencias del traba#o, apurados por los tiempos perdidos en via#es y esperas, apenas nos damos tiempo para ver un poco de 'H 2para rela#arnos2, a travs de la violencia o del se;o televisivos, lo que no de#a de ser una contradicci%n interesante ya que no acemos sino que miramos pasivamente. En el libro L$iderazgo2 e planteado el tema en el mbito de la empresa y de la formaci%n de lderes en general, pero es similar en las dems relaciones de las personas, en la familia, la pare#a, la amistad o la simple convivencia. 'odas estas velocidades pareceran disminuir con tecnologas como la teleconferencia. En una empresa en EE.--. los vendedores tenan que via#ar todas las semanas a la !osta. Era pesado y costoso. Se instalo un sistema de teleconferencia y empezaron a tener las reuniones de esa manera. Sin embargo esas personas pidieron verse una vez por mes para, como di#eron, 2tener contacto umano2. $o que nos pasa oy da se va a agudizar, porque la tecnologa es imparable y continua desarrollndose y porque conviviremos cada vez ms con personas nacidas en los A/. Estas personas nacieron ya con la parafernalia montada, an visto muc a 'H desde muy peque8os en un mbito familiar poco articulado, lo cual a tenido una relevancia mayor que en el pasado cuando la familia analizaba, criticaba, daba criterios3 sus gustos estn dise8ados por los medios, que sern luego los que le preguntaran que quieren acer, pregunta terrible, porque en realidad la respuesta ya se la an inculcado ellos en gran medida y en una notable alternativa, mas adelante podrn comunicarse por ?nternet, medio estupendo, con otras personas criadas en los mismos gustos universales de la 'H y la publicidad, a los que se llama 2amigos2, aunque no se tiene la menor idea de quienes son: estamos perdiendo el gusto y la necesidad del contacto umano que planteaban los vendedores en la !osta estadounidense, y estamos ablando con la maquina. 7o ay que e;tra8arse entonces que aya ni8os que roban o matan o secuestran a los O/ o OE a8os, porque para ellos es solo parte de los #uegos que an aprendido. Esta falta de sentido de la realidad es una debilidad esencial de la persona. $os ni8os formados en la virtualidad irreal, as como los mayores que nos vamos acostumbrando, estamos entrampados en un pantano de bellos colores. 7uestra autoestima es muy ba#a, no tenemos como tenernos firmes y estamos mirando continuamente lo que 2ellos2 nos marcan, donde 2ellos2 son la publicidad, la moda, la 5ltima tecnologa disponible en cualquier tema. $a salida no es fcil. ?dntica para mayores y menores la 5nica forma de me#orar la situaci%n es personalizarse. Ser umano se nace, persona se ace. "ersona es un traba#o que cada ombre y mu#er tenemos que acer, enfrentado lo que ocurre, sorprendindonos, buscando el porqu, probando una soluci%n. En-si-mismarse es una tarea de meditaci%n a la que no aplicamos muc o tiempo. !alculemos sino cada uno en nuestro silencio, cunto tiempo por da meditamos sobre algo. Esta es la manera a travs de la cual podremos distinguir entre la informaci%n, podremos decidir lo que nos convenga mas, podamos ayudar a nuestros i#os. 7o ay otro camino. 'odas las f%rmulas de cursos, de tarot o de ipnosis, no nos sirven. 7os sirve solamente lo que acemos desde nosotros mismos,
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construyendo nosotros, buscando la soluci%n sin ad erir velozmente a ninguna. En una poca se deca que 2 aba que dormir la idea2, significando que aba que esperar por lo menos un da. "orque dentro de nosotros est 2ese que va conmigo2 que traba#a para nosotros y nos da ideas, la cuesti%n es que lo ace en el silencio. LA MARIPOSA $a teora del caos confirma que no ay una sola soluci%n para cada problema, porque en realidad no ay un solo problema cuando lo definimos. $a cuesti%n central es que aunque las palabras nos estn dando una identidad de situaciones, la realidad es diferente. -na mariposa batiendo sus alas en San Irancisco puede producir un maremoto en >ap%n. $orenz quiso decir que una diferencia mnima produce un fen%meno 5nico. Esto, que lo aba avizorado "oincare a principios de siglo, es una ley fsica oy reconocida, que e;cede la fsica, porque est ablando de procesos y sistemas y esto no se aplica solamente a la meteorologa, a la fsica o la biologa, porque no en vano oy ablamos de los sistemas en la empresa, que nacen de la biologa con von Dertalanffy. Esta falibilidad de los fen%menos puso en crisis a los racionalistas que solo podan aceptar aquello que definan como posible o cuanto menos aceptable. "ero esto lo 5nico que describe es la soberbia y el temor de los ombres. El caos no es sino un nuevo equilibrio que debemos comprender. Esto es claro cuando decimos que tenemos rotaci%n alta3 tambin cuando decimos que la gerencia media esta poco motivada. $as palabras son las mismas, pero sabemos que las causas suelen ser distintas y por lo tanto que las soluciones debern ser diferentes. Es peor la cuesti%n cuando trasferimos las definiciones: decimos en dos o ms empresas que la gerencia media esta poco motivada porque gana poco. En ambas empresas decimos lo mismo, las causas estn e;presadas como idnticas, pero con seguridad la situaci%n no es la misma, ni las soluciones pueden ser las mismas. Si queremos me#orar algo en nuestra empresa, podremos tomar como referencia lo que aya ocurrido en el pasado, pero eso es conocimiento y no copia. !on el conocimiento en mano, es responsabilidad del manager actuar en la realidad especfica que tiene en su empresa !ada empresa es diferente, cada proceso es distinto y ay que analizar las mariposas de nuestra organizaci%n, para poder llegar a la conclusi%n de cul es el remedio que ay que aplicar, porque el aleteo de una mariposa en San Irancisco puede producir un maremoto en >ap%n. 7o se puede cometer la fragilidad de pretender que todas las empresas son iguales porque son organizaciones comerciales o que todos los procesos son los mismos. $a cuesti%n bsica es la que venimos peleando desde ace dcadas: no tomemos modas, cada empresa es diferente y como tal, debe ser tratada de una forma diferente. 7i el empo@erment, ni la visi%n, ni el aprendiza#e permanente, ni los cientos de esquemas que estn en los libros y artculos tratando de abrirse paso acia el consumidor final que es el ombre de empresa, ninguno es universal, ninguno es vlido universalmente, porque todos

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ellos se dirigen a entidades 5nicas, diferentes, particulares, como los seres umanos que las forman. )e la misma manera que el consultor debe utilizar sus conocimientos para diagnosticar y ayudar a la empresa, como ace el mdico, de la misma manera el ombre en la empresa debe tomar el arduo camino de la vida y no el de la magia. $a vida se ace construyendo y en esto no ay magia. Siempre se crey% que cada pueblo era diferente de los dems, que cada regi%n era particular, que cada animal era distinto. El esquematismo que impera en nuestro siglo, nos a llevado a creer y actuar, como si todas las empresas fueran iguales. Si realmente ad erimos a la idea de la diferencia entre empresas, parad%#icamente abremos alcanzado la sapiencia de la universalidad, porque lo que es universal es que no ay dos cosas, personas, empresas o situaciones idnticas3 toda generalizaci%n es un camino para acernos entender, pero no para traba#ar en la cuesti%n particular y concreta. $as grandes soluciones son para polticos o ilusos. En una empresa son importantes las soluciones concretas que son especficas, relativamente peque8as, pero efectivas. :unque no podamos recurrir a la magia del bru#o cuando el balance nos d rentabilidad negativa, rocambolismo por prdida efectiva. "ero al mismo tiempo nos aseguraremos de a orrarnos las ingentes sumas que el bru#o nos costaba y que nos permita e;plicar c%mo perdamos a ora, pero aban ganado tantas otras empresas. XSu padre a muerto, pero yo e salvado antes muc as vidasX. $os bru#os, como los magos, son divertidos para verlos y admirarlos desde la mirada de nuestra infancia esencial y magnifica. "ero en el mundo de los adultos son solo una ilusi%n. !uando algo se pone de moda, nos pudo servir para cobi#arnos ba#o ese tec o: 2la empresa pierde dinero, pero estamos aciendo ;;;;<nombre de la moda del momento=2. &oy sabemos que esto no sirve, porque an pasado muc as modas en los 5ltimos a8os, sin que ninguna fuera una cura para todos los males. , como los ciclos an sido ms cortos, an quedado en descubierto, no por ser nsitamente malas, sino por ser aplicadas como e;cusa de algunos y ms veces como ganancia de otros, que como soluci%n necesaria. +ue la muerte de las modas no sea simplemente un ec o ms en la larga cadena de modas de post-guerra, sino el comienzo de un nuevo mundo, donde el amo;idal 1// se d solamente cuando sea lo que se necesite y no a cualquiera que tenga fiebre. MANE!AR EL TEMA DE LA CULTURA ("orque importa la cultura a la empresa* (+ue de esto roza los problemas del manager* $a cuesti%n de la cultura no es un tema fcil y esto ace que sea mirado con desconfianza, como una materia que corresponde a los te%ricos pero que no toca para nada al ombre de empresa. El siguiente paso acia la cultura es que se aga una sntesis para el manager, tan sinttica que es un estereotipo, con esta facilidad que tenemos

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los contemporneos para limitar las ideas so prete;to de no tener tiempo o para acerlas imagen. En realidad el concepto de cultura se inicia en la antropologa de la misma manera que el concepto de sistema se inicio en la biologa. Estas migraciones entre ciencias son muy fructferas, aunque son resistidas durante un tiempo. En el caso de la cultura las dificultades parten de los diferentes conceptos y descripciones que la describen. Solamente en la cuesti%n de la cultura de las organizaciones, :llaire las re5ne en oc o escuelas <'eoras sobre la cultura organizacional=. )ice el mismo autor que cultura de una organizaci%n es la reuni%n de sus aspectos e;presivos y afectivos en un sistema colectivo de significados simb%licos: mitos, ideologas y valores a los que se agregan los artefactos culturales <ritos, ceremonias, etc.=. )ira $andr5 que la cuesti%n que se plantea es si es 2gente como uno2. "orque si no lo es c ocaremos y este c oque se da en la empresa y por esto le importa al manager, porque el manager ser quien deber administrar este conflicto abitual aumentado por las diferentes culturas. &oy en da cuando se abla de c oque de culturas, se piensa en la globalizaci%n y sus problemas, lo que es una vez ms otro esquematismo. Es cierto que la globalizaci%n propone un verdadero rompecabezas de mane#o, pero tambin es verdad que no es el 5nico c oque de culturas a que estamos e;puestos, ni el ms cercano. Heamos los dos casos, el de la globalizaci%n y ese otro cercano. El e#emplo del ingles llegando a Suecia y no sabiendo en que cola ponerse en el aeropuerto es interesante: el no era sueco <fila O= ni era e;tran#ero <fila E= por estar en la -ni%n Europea. ()onde se pona* 7otable el caso de un gerente que estando en ?ndonesia, en cierto momento entro su ayudante a su despac o muerto de risa para pedirle permiso para ir al entierro de su madre: el dolor en esa regi%n se demostraba riendo. (!uantas cosas nos pueden pasar estando fuera de casa, de nuestras calles conocidas* El ale#amiento cultural nos produce una sensaci%n de inseguridad mayor a medida que entendemos menos que pasa a nuestro alrededor. , cuanto mayor sea esta le#ana tambin nos costara mas ser manager. 6ic ard $e@is <N en cultures collide=, bosque#a un cuadro bsico de diferenciaci%n de culturas: $a cultura lineal-activa, gente planificadora y orientada al traba#o: alemanes, estadounidenses $a cultura multi-activa, gente verborrgica orientada a la gente: italianos, rabes $a cultura reactiva, gente introvertida, orientada al respeto y a escuc ar: #aponeses, finlandeses. (Es cierto esto* (Sirve* $a propuesta de $e@is tiende en realidad a que seamos prudentes y escuc emos que pasa all ad%nde vamos. +ue no pretendamos modificar la cultura del lugar si queremos lograr resultados. Solamente una vez que estemos aciendo las cosas como se acen en ese sitio, podremos quiz introducir alg5n cambio que nos gustara acer. "ero no ay me#or resultado que aceptar las modalidades del lugar, lo cual incluye los de la propia organizaci%n, no siempre iguales.
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"asemos a los c oques de cultura que estn ms cerca nuestro. 9uc o ms cerca nuestro, en cada empresa, cada manager se enfrenta cada da a cuestiones culturales, vive en la cultura, pero como es del lugar, est convencido que sabe de que se trata y por lo tanto no atiende el tema de la cultura. Sin embargo ay muc as formas de colisi%n cultural. "or de pronto una forma de colisi%n cultural es el paso de estudiante a profesional. $a cultura de la universidad o de la escuela son diferentes que las de la empresa. $a empresa da en cambio por supuesto que el estudiante que se a recibido y entra a la empresa, es normal que entienda, acepte y cumpla esta forma tan diferente. "orque el paso de una empresa a otra ya es comple#o, pero el paso del estudiante a la empresa es la modificaci%n de los valores bsicos, de las ideologas, de las maneras de enfocar los problemas. &ay otro c oque cultural al que las empresas no suelen dar importancia y es este el paso de ser profesional a ser manager. El estudiante que se recibe, entra a la empresa -o ya traba#aba en ella- y demuestra sus meritos. $e son reconocidos y asciende por la escala de los asistentes o de los analistas asta que un da le anuncian que a sido nombrado #efe. El profesional llega a su casa contento, le da la buena noticia a su mu#er y ese lunes entra a su nueva oficina y empieza la relaci%n con sus nuevos subordinados. 7adie le a dic o, ni l se a dado cuenta, que acaba de cambiar de profesi%n. ,a no es ingeniero, contador o licenciado: es manager. , estas son dos profesiones totalmente diferentes. Este es un problema que se produce tambin entre no profesionales. +uiz aya que decir que se produca, en vista de la disminuci%n de niveles y la proliferaci%n de profesionales. "ero un supervisor que surge de las filas de los empleados y sobre todo de los operarios enfrenta un cambio cultural muy fuerte para el que tampoco se lo a preparado. !uanto ms se tiende a transferirlo a otro sector para que no tenga que supervisar a sus antiguos compa8eros de tarea. El problema es ms profundo ya que para ese ombre el cambio es el traslado de una creencia a otra, de unos valores a los contrarios y solamente a veces es solamente de un punto de vista a otro, cuando la cultura de la empresa es suficientemente fle;ible. "or fin el manager tiene que coordinar grupos de profesionales, lo que supone un nuevo c oque para el que >osep 6aelin <' e clas of cultures= propone una metodologa de mediaci%n, partiendo de la base de que el profesional que debe a ora coordinar profesionales se enfrenta a una cantidad de requisiciones que son conflictos ms o menos abiertos con temas como la s5per especializaci%n profesional, las que#as porque mantiene una supervisi%n muy cercana, porque formaliza demasiado las practicas, porque ad iere al principio de la #erarqua, porque mira solo a la eficacia de la empresa o porque se preocupa por los procedimientos pero no por las metas, entre otros problemas. En otro tipo de cuestiones, un tema propio de la cultura es el que est establecido entre distintas clases sociales. Esto tiene que ver con la #erarqua, pero tiene que ver bsicamente con los valores a los que ad iere cada nivel #errquico. :dems produce dificultades en las promociones de las personas a otros niveles #errquicos. :unque este tema ya lo emos se8alado, al cambio de valores y de creencias, se puede sumar el ec o de que el salto es socialmente fuerte e implica pasar
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de una clase de operario a una clase media de estudiantes avanzados o profesionales, lo que es ms probable que ocurra oy da en que los niveles son menos: los supervisores son personas con mayor preparaci%n y este mayor nivel acadmico produce o ace que los que se postulan y ocupan estos puestos, son personas de mayor nivel social que anteriormente. :s, quien proviene de las filas de operarios y es ascendido, aunque est estudiando o aya estudiado alguna carrera o alg5n terciario est preparado para completar los requerimientos del puesto pero no lo est para ser supervisor ni para cambiar a la nueva clase social. :mbos son esfuerzos para los cuales quedara solo, porque las empresas no lo toman en cuenta como si las dificultades de este ombre no ocurrieran en el campo de la empresa. $os operarios, la clase media y la clase media alta tienen diferentes culturas, ad ieren a valores diferentes. :dems, como vivimos en un pas de alta movilidad social, somos todos conservadores. <Este efecto no es menor: cuando una persona llega a una nueva clase o grupo, lo primero que ace es ad erir a los valores de esa clase para ser aceptado. "ero como es nuevo y puede ser acusado de advenedizo, proclama los valores ms tradicionales y no saca ni un dedo del plato, con lo cual profundiza la falta de fle;ibilidad de esa clase o grupo, pero -y esto es importante aqu-, tambin la suya.= Esta diferencia de culturas no se toma en cuenta porque cada uno cree que conoce como siente y que cree un miembro de la otra clase, lo cual, como es obvio, es una e;ageraci%n ya que apenas conocemos lo que creen o sienten los que consideramos equivalentes sociales. Entonces las decisiones gerenciales son producto del estereotipo de que los operarios son vagos, los supervisores no estn interesados en la empresa sino en llegar al futbol o los directores son fatuos ale#ados de la realidad y autoritarios. 7ada de esto es as, estos y otros no son ms que mitos propios de las culturas. "ero es muy peligroso tomar decisiones sobre la base de estos mitos u otros. 7uevamente la cuesti%n es tener datos ms claros de adonde estamos aunque creamos que sabemos. Es tan difcil conocer a nuestros i#os o a nuestra pare#a y sin embargo pontificamos sobre el comportamiento presumible de personas le#anas. Hayamos a otro c oque de culturas: las regiones. +uien va trasferido a 9endoza, 'ierra del Iuego, Salta o !%rdoba, supone que somos argentinos, lo cual es cierto y supone que somos ms o menos iguales, lo que no es necesariamente as. (Si cuando ablamos de la globalizaci%n estamos de acuerdo en que quien llegue a Suecia tiene que tener cuidado desde el momento en que ba#a del avi%n en ms, porque quien llega a 9endoza se cree que todo es igual* "orque no cree en los dems ni le importan. Esta forma de autoritarismo que es difcil de e#ercer en ?ndonesia es fcil de e#ercer en !orrientes y ms aun en "arque "atricios. Entonces aceptamos las dificultades del c oque de culturas cuando se trata de un pas le#ano, aun dentro de la civilizaci%n occidental y cristiana, pero ni siquiera lo consideramos cuando ablamos de nuestro pas o de nuestra ciudad. 9e contaba un )irector de 6ecursos &umanos que en un lugar cercano, tena que negociar con el traba#ador y con su familia si quera llegar a alg5n resultado concreto3 otro, que tuvo que fle;ibilizar los orarios al comienzo de la

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relaci%n en una ciudad agrcola donde se aba instalado esa industria: el agricultor tiene orarios anuales, pero no diarios. 4tro c oque de culturas que est de moda en nuestro pas como lo est en otros por diferentes razones, es el que ocurre con las fusiones, ventas y compras de empresas. El proceso de privatizaciones a sido una revoluci%n en :rgentina3 en EE-- los taBe-over. $os estadounidenses an aprendido despus de las primeras 2conquistasM que no aba que barrer al management comprado3 despus aprendieron a que aba una manera de ser diferente. :lguien tradu#o esto acindoles conocer la cultura y confirmando su suposici%n: la empresa tomada, comprada o 2fusionada2, tena otra tradici%n, venia de otro lugar, era diferente. Entonces en EE-- se comenzaron a tomar el tema con ms cuidado. !uando comenzaron las privatizaciones en nuestro pas la cuesti%n era el precio y cuantas personas se iban a 2ba#ar2, eufemismo por despedir. )e la cultura ablamos muy pocos. "ocos meses despus y cuando a travs de las distintas e;periencias se advirti% la importancia de la cultura, se iniciaron nuevas tareas de privatizaci%n o fusi%n enunciando que la cultura era fundamental. )espus, en los ec os, no se le dio la menor importancia. En las que e descrito como fusiones entre comillas, ay una tendencia a que en realidad una empresa este comprando otra. !asos de verdadera fusi%n son muy e;cepcionales y lo que ocurre mayoritariamente es que se trata de una operaci%n que sin ser un taBe-over, es un acuerdo de una empresa que se ad iere a otra que es la que en realidad mantiene la preeminencia. Esta posici%n en los casos de las compras y fusiones no es muy diferente que las anteriores. $o curioso es que los pocos casos que e podido estudiar dan resultados totalmente contrarios a las e;pectativas de los compradores. En un caso la suposici%n era, como es abitual, que la empresa comprada era muy diferente a la compradora y que tena un nivel burocrtico e inferior. &icimos la encuesta de cultura y el resultado fue que la empresa comprada tena las mismas creencias y valores que la compradora en todos sus niveles y que la diferencia estaba en la percepci%n de la realidad que tena brec as menos amplias en la comprada que en la compradora. En definitiva la operaci%n se izo por conveniencias financieras, pero no por la marc a de la empresa vendida, aunque este ec o no quisiera ser reconocido por la compradora. $o importante de esto es que a partir de estos datos la empresa compradora no insisti% sobre los valores, ni trato de imponer ninguna de las cosa que pensaba imponer y que ubieran sido totalmente superfluas porque ya estaban en la mente de las personas. En cambio se dedico a aprovec ar lo me#or de la comprada y a reducir las brec as de ambas empresas con mutuo reconocimiento de virtudes y defectos. 9uc o ms efectivo que el camino tradicional. 6ES-9?E7)4, emos podido recorrer algunos c oques de cultura tpicos, a saber: ! oque producido por la globalizaci%n: enfrentamiento del manager con una cultura de otro pas ! oque local: producido por cultura estudiantil vs. cultura empresaria !ultura profesional vs. cultura managerial !ambio de profesional a manager
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!ambio de supervisado a supervisor "roducido por las diferentes clases sociales y sus valores "or las culturas de distintas regiones ?niciado por las compras, ventas y fusiones $o que es evidente es que el tema de la cultura es tan importante como lo es el de los sistemas o el del mercado. El tema de la cultura es el tema de nuestro mercado interno. 7os preocupamos por saber que pasa en nuestro mercado e;terno, tratamos de acercarnos ms a los proveedores y a los clientes, estudiamos los posibles productos nuestros y de la competencia, pero no tenemos ning5n dato ob#etivo de nuestro mercado interno, sin el cual el mercado e;terno sobre el que tenemos tantos datos, no es viable. $as culturas seguirn c ocando y esto es 2per se2 inevitable. $o que puede acer el manager es administrar este conflicto mantenindolo al menor nivel posible para que las energas se diri#an a lograr los ob#etivos de la empresa y no a las luc as internas. DELEGAR CORRECTAMENTE : ora ms que nunca ay que romper los mitos de la delegaci%n tradicional. $as empresas actuales necesitan delegar ms, la cantidad de personas que reportan a cada manager a crecido, los tiempos disponibles se an acortado. Se abla de delegar o no delegar, se abla de falta de preparaci%n de las personas a quienes delegar, de falta de confianza en las personas a quienes delegar. Se abla muc o menos del miedo a delegar, del riesgo que supone, del deseo de mantener el control del poder. En realidad delegar es una acci%n que se produce no bien tenemos necesidad de ayuda de un tercero. Es cierto que ser manager es precisar de la ayuda de otro, pero queremos mantener a la vista de nuestros o#os que es lo que el otro ace, para asegurarnos de que las cosas se acen como queremos. "or esto no se poda delegar a ms de cuatro personas y solamente tras una ardua discusi%n se llego a la conclusi%n de que se poda tener asta seis personas reportando a un manager, conclusi%n que oy nos parece casi e;%tica. El final de esta actitud absorbente fue la eliminaci%n de los mandos intermedios en unas cantidades que ni los ms optimistas pudieron imaginar, las lneas de reporte se an ec o molestamente cortas y los manager tienen una catervada de personas a quienes atender. Si no lo acen bien, la vida se les ace crecientemente insoportable. "orque el primer mito que ay que romper es que se delega o no se delega. Ese dic o abitual de que 2Iulano no delega2, es falso. 2Iulano no delega bien2, pero a partir del momento en que le pide algo a alguien, Iulano est delegando. $o que le conviene a Iulano es acer las cosas de tal manera que la delegaci%n lo ayude a contar con ms manos y o#os y mentes traba#ando con l y para l. "orque no es cierto que las personas no estn preparadas3 lo que s es cierto es que en muc as ocasiones a las personas no se las prepara. 7i es cierto que las personas no sean confiables3 lo que s es cierto es que no confiamos. "or eso ay que comenzar por la preparaci%n de las personas a quienes

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delegaremos algo y por los mecanismos que utilizaremos para lograr confiar. 'odo ello en el menor tiempo posible, porque tenemos otras cosas que acer. "ara delegar ay que empezar por determinar que se quiere delegar. Esto, que parece una de las tantas afirmaciones de "ero Crullo, es la base de la cual abitualmente no se parte. Se dice que es 2eso2, que ya se sabe, que es fcil. "ero no se suele definir de manera e;plcita. $o segundo que ay que acer es acrselo saber a quin vamos a delegrselo. : esa persona tenemos que transferirle tres temas diferentes con la misma claridad y e;plicitaci%n: las tareas que el puesto debe cumplir, la visi%n y ob#etivos que las acen comprensibles y el poder que le ser delegado. Si no sabe acia d%nde vamos es ms probable que aquel en quien delegamos, se equivoque, lo cual nos ar creer que la persona no es bil para lo que queremos, cuando en realidad lo que ocurre es que la persona no sabe que estamos tendiendo a tal resultado y que por lo tanto eso no es recomendable o aceptable. 9uc as veces no tenemos definido de los niveles superiores cual es la visi%n o cuales son la estrategia o los ob#etivos. :un en este caso tenemos nuestra propia estrategia y nuestros ob#etivos. Si se los decimos, podremos tener su ayuda3 si no se los decimos, sepamos que estar adivinando y que, falto de la informaci%n suficiente, es muy probable que se equivoque. "or otra parte si le damos todas las tareas que tiene que acer, al mismo tiempo, es ms probable que cometa errores. 7adie que est capacitado para llevar adelante un puesto, lo est para acerlo todo desde el primer momento. Si queremos que las cosas salgan bien, dmosle lo que tiene que acer por etapas. : veces no se puede. : veces tenemos que trasferir las tareas ya mismo. "ero en muc as de esas veces la urgencia es nuestra ansiedad y no la realidad. 'engamos cuidado, porque si podemos acerlo adecuadamente es me#or. "ero si es as, si es urgente, dividamos las cosas que sacar a como pueda, de las cosas que le vamos trasfiriendo ordenadamente. )e esta manera evitaremos los conflictos y los desalientos que se producen cuando las tareas se le 2tiran2 al otro y podremos me#orar el proceso de delegaci%n. "ara cada con#unto de tareas, establezcamos tiempos de revisi%n en los que daremos por asumido ese grupo y pasaremos al siguiente. : lo largo de este proceso, que puede durar tres das o seis meses, dependiendo del puesto de que se trate, crearemos la confianza mutua necesaria. , decimos la confianza mutua, porque aunque siempre se abla de la que se precisa para delegar, poco se dice de la que es necesaria para ser delegado. +uien recibe la delegaci%n tiene que tener confianza en que no le ser sacada esa delegaci%n a cada paso, que no ser maltratado por los primeros errores ineludibles, que tendr el apoyo de su superior. "or 5ltimo, la transferencia de poder. $a forma ms sencilla es determinar cules son el tipo de decisiones o algunas decisiones especficas que el superior trasfiere, aquellas acciones que llevar a cabo sin consultarlo previamente. $o abitual en las empresas es que se able de la delegaci%n de responsabilidad sin aclarar cul es el poder que va unido a ella. )efinamos esas acciones que la persona debe acer sin comentarnos que las va a acer. En todo este tema de la delegaci%n ay que enfrentar el ec o de que nuestro colaborador cometer errores y que si reaccionamos de manera e;tempornea

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o si le sacamos la delegaci%n y lo acemos nosotros o se lo pasamos a otro, lo 5nico que conseguiremos ser perder ms tiempo. En todo este tema de la delegaci%n nos estamos #ugando nuestra propia carrera y nuestro puesto. Estamos poniendo nuestra vida profesional en manos de otros. Esto ace de la delegaci%n una cuesti%n particularmente difcil. $a venta#a es que si la acemos bien tenderemos ms mentes y manos y o#os que si estamos solos. $a desventa#a es que si la acemos mal abremos puesto en mayor riesgo nuestra carrera profesional y nuestro puesto. MASLO. Y HER-BERG" SON VALIDOS? $os traba#os de 9aslo@ lo llevaron a desarrollar una escala, llamada despus pirmide de 9aslo@, sobre las actitudes del ombre. En la base estaban las necesidades de mantenimiento y en la c5spide el logro. 9s tarde &erzberg izo un largo traba#o de investigaci%n no solamente en Estados -nidos sino tambin en Europa, sobre el mismo tema, analizando las actitudes y las necesidades del ombre. En ambos casos los desarrollos no fueron teoras sino que fueron el resultado de traba#os de campo, donde ambos investigadores trataron a travs de encuestas, de saber porque los ombre acen algunas cosas y no otras, lo cual se convirti% en una Diblia de los temas de 6ecursos &umanos. :mbos traba#os son muy meritorios y no voy a entrar en sus detalles por ser conocidos. +uiero sin embargo se8alar un descubrimiento fundamental que izo &erzberg. )e acuerdo con sus investigaciones la remuneraci%n es motivadora al principio de darse y luego va decayendo asta acerse desmotivadora. Esto se debe a que el transcurso del tiempo a convertido en normal ese estndar de ingreso, a que otros an recibido aumentos, a que la vida se a encarecido, en fin a varios factores que influyen en este ec o, pero lo concreto es que la remuneraci%n se vuelve desmotivadora. : ora bien como es ms el tiempo en que la remuneraci%n permanece que el tiempo el que es incrementada, la conclusi%n es que en realidad la remuneraci%n es ms desmotivadora que motivadora. Esto lo confirm% despus la psicologa al afirmar que toda motivaci%n e;terna necesita ser renovada y estimulada permanentemente. :s por e#emplo el se;o necesita de un estmulo e;terior que sea renovado o decae la relaci%n con esa persona. En cambio la motivaci%n interior permanece y no necesita nuevos fogoneos. $a motivaci%n interior, como puede ser la del amor, la de la afici%n por algo, se mantiene por s misma y no necesita esta estimulaci%n permanente que &erzberg notaba en el caso de la remuneraci%n. El descubrimiento de &erzberg iba Ky sigue yendo-en contra la creencia ms e;tendida en las empresas que es que las personas se motivan por el dinero y que ese es el motor que las lleva a traba#ar bien. 7o importa que otras investigaciones y e;periencias ayan demostrado lo contrario, parecera que mantener esta creencia ayuda a una definici%n fcil para solucionar el tema de la motivaci%n. : ora bien el traba#o de 9aslo@, al igual que el de &erzberg, tienen un falla bsica fundamental. 'odas las investigaciones fueron ec as en empresas entre empleados de esas empresas. 4 sea que todo el material responda a una cierta ideologa que es la que tiene el empleado promedio a distintos
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niveles y esto ace que 9aslo@ llegue a conclusiones tales como que el ombre que tiene dificultades en un estadio de su situaci%n se retira a la inmediata inferior o aun a la satisfacci%n de sus necesidades bsicas. Esto es seguramente cierto en el caso de un empleado u obrero de una empresa. "ero no es algo que abarque al ombre, ni aun en todas las empresas. &ay una infinidad de personas que dedican su vida o buena parte de ella a la ayuda del otro y que pasan dificultades personales para dar esa ayuda y sin embargo no se retraen de lo que estn aciendo acia otro nivel. Entre estas los sacerdotes, los miembros de ciertas 47C, los mdicos sin fronteras, son e#emplos donde la pirmide de 9aslo@ se desmorona. "ero adems dentro de las empresas ay muc os casos de personas que mantienen sus posiciones a pesar de que esto les vaya a producir dificultades con una )irecci%n que no est de acuerdo con sus ideas o creencias. &ay personas en las empresas que buscan conseguir un resultado de alg5n tipo y que persisten en eso aunque este ec o les produzca dificultades econ%micas o de reconocimiento. !reo que el aporte de 9aslo@ y de &erzberg, como el de $iBert, 9c Cregor, Dennis y todo un grupo de psic%logos sociales que aparecieron en la segunda parte del siglo pasado, icieron un aporte fundamental al problema de la relaciones en las organizaciones. Sin embargo como ocurre en todas las disciplinas nuevos elementos y anlisis acen que aya que tomarlos como aportes que guan pero no como doctrinas que definen. +uienes tuvieron esta idea se embarcaron luego en los crculos de calidad, en la calidad total o en la e;celencia, que el mismo "eters se mostr% sorprendido del vuelo que aba tomado su estudio de unas empresas que no pretenda ms que eso, estudiar algunas empresas. $a diferencia de su estudio con el del otros cientos que se publican cada a8o en Estados -nidos fue que encontr% un titulo esplndido LEn busca de la e;celenciaM y cuando aba que tomar algo nuevo, muc os se abrazaron a eso que era tan poco s%lido como sus antecesores. !ada pensamiento, cada grupo de ideas, tiene aspectos positivos y otros no tanto o aun negativos y en todos los casos ay elementos s%lidos y otros dbiles. $a cuesti%n es saber analizarlos, concluir cuales son unos y otros y esto en especial para el conte;to en que uno est. LA MU!ER EN EL TRABA!O El acoso se;ual no es una cuesti%n de se;o. !uando se piensa en la mu#er en el traba#o es uno de los temas que aparecen en primer lugar, lo que no ocurre con los omose;uales masculinos, pero es un fen%meno repetitivo cuando se trata de una mu#er. , sin embargo el acoso se;ual no es una cuesti%n de se;o. El problema con >ones o $e@insBi, para referirnos a asuntos conocidos, no es si !linton tuvo relaciones se;uales con ellas, sino si este ec o tuvo que ver con el traba#o. :nita &ill, la que fuera secretaria del >uez ' omas, tuvo problemas en su traba#o por razones de se;o y por eso gano el caso. En los miles de casos presentados en EE-- por acoso se;ual cada a8o, el se;o fue el ttulo, pero la cuesti%n deba estar centrada en el 'itulo H?? de la ley de )erec os !iviles de OPFT, si quera llegarse a alg5n resultado positivo. El
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'itulo H?? trata acerca de la discriminaci%n en el traba#o y este es el tema, porque la sola propuesta o aun el ostigamiento no constituye acoso si no va unida a la discriminaci%n. "odr ser un caso de abuso o podr ser un caso de amenaza personal, pero no ser acoso en el concepto que este tema a tomado. $a cuesti%n es muc o ms comple#a si se toma en cuenta que la mu#er sufre discriminaciones abituales que pueden ser fcilmente utilizadas si a lo abitual se suma lo particular de una propuesta se;ual. "odra decirse que el concepto sobre el que ay oy acuerdo, es que la mu#er est capacitada por encima de los puestos que ocupa, como consecuencia de la discriminaci%n. Si la mu#er est demostrando que es una e;celente #efa, es porque en realidad podra ser gerenta, o si es una analista semisenior muy buena, es porque en realidad podra ser analista senior. "robarlo no es tan sencillo y se trata ms bien de un fen%meno de observaci%n particular que se a ido ampliando en el mundo de los negocios. En general todava las mu#eres suelen ocupar puestos livianos e inferiores. $ivianos porque se supone que solo tienen fuerza para parir y entonces tienen que ser recepcionistas3 inferiores porque se supone que no tienen la preparaci%n para ocupar otros puestos. Sin embargo, si la mitad de los estudiantes de nuestras facultades son mu#eres, (porque no lo son la mitad de los #efes o de los gerentes* 7o ay argumentos valederos para sostener esta diferencia, pero es la realidad. )e ec o el F/0 de los traba#os en el mundo est llevado a cabo por mu#eres, pero perciben el O/0 de la remuneraci%n y tienen el 10 de la propiedad de ese mismo mundo. Es cierto que el analfabetismo es mayor entre las mu#eres que entre los ombres y este es sin duda un factor de desequilibrio basado en una discriminaci%n previa que impide la igualdad posterior. En Duenos :ires el A/0 de semianalfabetos es mu#er y entre los que traba#an, las remuneraciones femeninas son consistentemente inferiores en el orden del ./0 a iguales tareas respecto del ombre. $as mu#eres permiten esto porque muc as de ellas mantienen el ogar <./0= y otras son ayuda importante en una proporci%n muc as veces no declarada. 7uestras mu#eres estn todava en una situaci%n de subordinaci%n sicol%gica que no ayuda a la empresa. "orque las minoras que se sienten discriminadas ponen muc o esfuerzo para el logro de los ob#etivos personales y del grupo, pero al mismo tiempo suelen ser ms conflictivas. :l mismo tiempo, las mu#eres siguen queriendo que las de#en pasar primero por las puertas, tpica acci%n de caballero que es una acci%n mac ista3 dicen ms de una vez que no pueden acer algo porque son dbiles y se arreglan cada da dando obvia preferencia al cuerpo sobre el resto de su ser. En 5ltima instancia, ombres y mu#eres en el traba#o contin5an las dificultades que les propone la nueva sociedad de la comunicaci%n en todas sus vidas. $a actual tendencia a que las mu#eres sean menos discriminadas, puede revertirse si las mu#eres que estn ocupando cargos importantes, no lo acen con la abilidad, capacidad y ecuanimidad, que les permita acrecentar la sensaci%n social de que son buenas en el traba#o. Si quienes obtengan #erarqua o autoridad, se de#an obnubilar por ese poder no saboreado antes, lograran que las mu#eres sean denostadas y que la reacci%n que siempre e;iste respecto de ellas, se acreciente y encuentre razones valederas para esa reacci%n, por sus abusos de poder y por su falta de e;celencia.
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DESARROLLO Y DESTRUCCION $as empresas acen incapi en el desarrollo del personal pero solo muy raramente en su destrucci%n. Sin embargo en las organizaciones se provee a la destrucci%n de sus miembros de manera similar a como se provee a su desarrollo. En algunas se da ms una tendencia que en otras, pero en todas ocurren las dos. Se sabe que la empresa promueve el desarrollo del personal en varios campos. $as personas pueden desarrollarse en una organizaci%n al aprender una metodologa y tambin crecen cuando ponen en prctica esas tcnicas. $as personas aprenden en las empresas a tratar a los dems y a relacionarse en situaciones de traba#o o sociales y crecen econ%micamente de acuerdo con las diferentes alternativas personales y de mercado3 crecen en un tema por dems importante para los seres umanos como es el poder. $as empresas nos dan la oportunidad de crecer en el uso del poder desde el cuidado de la portera asta la presidencia, en cuotas y de maneras diferentes, as cada miembro de la organizaci%n aprende y crece en la abilidad del mane#o del poder. Es decir que adems de otros beneficios que la empresa nos pueda dar, es evidente que podemos crecer y que de ec o crecemos en la organizaci%n en nuestros conocimientos y en nuestras abilidades. !uanto sea este crecimiento depender de cada caso particular. "ero al mismo tiempo que ocurre esto, ocurre la destrucci%n. $a destrucci%n es conocida por quienes la sufren, aunque no siempre se la e;plicita con suficiente claridad para poder tratarla como corresponde. $as empresas proveen a la destrucci%n de sus miembros aciendo cosas tales como llevarlos al nivel de su incapacidad, e;igindoles con urgencias en general innecesarias, no dndoles reconocimiento, produciendo o e;acerbando los celos con sus pares o la envidia con sus superiores, aplicndoles la ley de la mermelada, usando la tcnica del 2little fis 2, tratndolos mal, anunciando la llegada de un consultor en organizaci%n y sobre todo dando dobles mensa#es. Es abitual no dar reconocimiento por el traba#o ec o. $a idea subyacente es que si se lo reconoce el empleado aflo#ar o, aun peor, de#ar de respetarnos, lo cual es una vie#a idea calvinista que est a contramano de la realidad umana: cuando alguien est interesado no aflo#a porque lo feliciten sino que por el contrario renueva su entusiasmo y muc o menos de#a de respetar al #efe. <En realidad se deca respetar, pero se quera decir tener miedo=. $a in#usticia se activa cuando otro recibe algo que creemos que nos corresponde: no cabe duda que administrar el poder es difcil, pero tambin lo es que no en balde la palabra arbitrariedad, que nos suena a in#usticia, quiere decir actuar con libertad, o sea, que mal abremos ec o las cosas los umanos como para que actuar con libertad se convirtiera en la semntica en in#usticia. $a mermelada consiste en alabar a una persona y darle cada vez ms y ms importantes traba#os, asta que agobiado comete un error y entonces podremos decir: qu lstima, me aba equivocado, no es bueno como pens. , aremos que este comentario le llegue a nuestro subordinado. El peque8o pescado es el que se pone a #ugar con un pescado en la orilla, asta que de pronto advierte con sorpresa que el pescado a muerto asfi;iado.
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Esto se traduce por el antiguo sistema de felicitar y al mismo acer notar alg5n error. 2+ue bueno tu informe. : Q, revisa el punto . porque la cifra no es la que corresponde2. 7o importa que despus el empleado venga y nos aga notar que la cifra estaba bien, ya emos logrado el efecto de golpearlo en el tobillo. El maltrato parece acerse ms p5blico en todos los mbitos de nuestra sociedad. Esto es me#or que el maltrato ip%crita, pero no me#ora la situaci%n del maltratado. En una empresa ay centenas de maneras de maltratar a una persona, desde el grito <muy raro=, asta el tono duro <muy abitual=, formas de ignorarlo al otro no citndolo a reuniones o via#es de negocios, cortndole la palabra en p5blico o aciendo un gesto breve pero elocuente cuando abla. !on estas y otras muc as actitudes se logra que la persona aumente su inseguridad. $a inseguridad aumenta cuando se anuncia la llegada de un consultor en materia de organizaci%n, y ms aun si al acerlo se mira a algunas personas en particular. $a inseguridad se dispara cuando decimos que queremos una empresa eficaz y luego acemos pedidos sin sentido que acen perder el tiempo3 si decimos que ay que ser sociable y luego no vamos a almorzar con nadie3 si decimos que queremos una empresa transparente y luego escondemos comunicaci%n que los empleados tienen de todas maneras en la administraci%n3 si en fin, decimos una cosa y luego acemos otra, en lo cual los umanos somos especialistas. $a inseguridad produce miedo3 el miedo produce bronca3 la bronca produce ms inseguridad3 ms inseguridad produce ms miedo3 ms miedo produce ms bronca, ms bronca... $a necesidad de controlar este crculo ace que la gente se enferme y a veces es solamente una gripe, mientras en otros casos es la muerte. $o que siempre ocurre es que aumenta el estrs de la persona y esto la ace menos fle;ible y la ace cometer errores y esto aumenta su tensi%n y ace que se defienda aun atacando a otros, quienes a su vez la atacaran y as sucesivamente, de maneras que terminan con el despido de la persona o, como en una empresa, levantndose la persona de su silla y yndose sin ms. $a empresa pierde por todos los errores que se cometen, por toda la energa acumulada contra otros y contra s mismo, por la falta de innovaci%n, lo cual no significa que cambie. $as personas se pueden defender buscando otro lugar, ponindose por su cuenta, aciendo pactos con terceros para defenderse, pero ante todo tratando de entender porque el otro, act5a de esa manera. !omprendindolo quiz lo puedan bloquear. Si es un perverso <lo ace porque s=, b5squese otro lugar. Si es un miedoso, busque aliarse con la parte fuerte de su atacante y quiz consiga alg5n resultado. +uien denuncia estas situaciones no es bien visto, aunque cada empresa de#e alguna puerta entornada. "or fin, imposibilitadas, muc as personas se adaptan a la situaci%n a costa de s mismas. LA CREATIVIDAD !omo es abitual e;agerar, tambin lo acemos y en este caso doblemente en uno de los temas centrales en la empresa como es la creatividad. !rear es un acto de modificaci%n sustancial, de la nada a algo. "or esto el 5nico que puede crear es )ios. ?nmediatamente algunas personas nominaron a
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otros como creadores y estos aceptaron el onor, pero en realidad eran inventores o especialmente artistas. Si un cuadro es un acto de creaci%n, tambin lo es un edificio, un auto o cualquier otra construcci%n umana, es decir la suma de elementos para constituir algo. 7o contentos con esto dimos un paso ms y di#imos que eran creadores los que en la empresa acan cosas nuevas, lo cual es una nueva e;ageraci%n, porque dise8ar un auto o pintar un cuadro tienen un nivel de invenci%n y de imaginaci%n superiores a la creatividad que necesita un gerente. )e ec o si un gerente se muestra creativo, ser porque tiene soluciones inesperadas, diferentes, y esto es lo ms cercano a la creaci%n que podemos encontrar en quienes pedimos creatividad. Si alguien en la empresa de pronto se va una semana afuera o sale a 2tener ideas2, le llamaremos seriamente la atenci%n. !omo un gerente me di#o una vez,2 ya que quera pensar ba#o la duc a y llegaba siempre tarde, le recomend que se quedara ba#o la duc a para siempre2, es decir lo despidi%. 'ratemos de definir lo que realmente queremos para llamarlo por su nombre. 7o queremos en las empresas personas creativas en el sentido de que agan las cosas de la nada como )ios, porque no e;isten los seres umanos capaces de acerlo. 7o queremos tampoco personas que se dediquen a pintar cuadros en nuestras paredes o esculpir en nuestros salones. $o que queremos es que aya personas que tengan nuevas ideas y de estas no queremos demasiadas. 7o queremos una empresa donde todo el mundo este cuestionando permanentemente los procedimientos y los sistemas y los productos y que quieran estar aciendo siempre cosas nuevas. 7ecesitamos una mayora de personas que conozcan su 2mettier2 y que lo agan bien. 7ecesitamos personas que sepan ver las cosas como nuevas, que quieran de vez en cuando acer un cambio, pero no queremos que esto sea todos los das porque producira una fuerte desestabilizaci%n en la empresa. $os cambios requieren su tiempo y tienen que ser absorbidos por la organizaci%n antes de que agamos otras cosas o tendremos un caos en poco tiempo. Entonces si no podemos tenerlo a )ios traba#ando con nosotros y no queremos que vengan "icasso, )al o sus seguidores, podemos pensar que queremos alg5n investigador menos e;%tico. "ero tampoco es cierto eso, porque si lo tuviramos a Ileming, nos encontraramos con que cada decisi%n sera lenta, demasiado lenta para el mercado actual y por lo tanto no sera eficaz. (+ueremos pues creativos* $a respuesta real es, no. +ueremos personas que sean fle;ibles y que tengan ideas3 queremos personas que de vez en cuando me#oren algo3 queremos personas que agan me#oras y que no se opongan siempre a cualquier iniciativa. Esto es lo que queremos y nada ms, porque los creativos en nuestra civilizaci%n tienen que ser personas de carcter complicado, porque no queremos que nos agan ning5n invento y porque necesitamos organizaciones que tengan una cierta estabilidad de funcionamiento para que cuando alguien manda una factura a ca#a, la ca#a siga estando donde estaba ayer y para que cuando un equipo de traba#o mande su producto al dep%sito el dep%sito lo siga recibiendo. Entonces, determinado que no queremos ms all de la innovaci%n que nos permita crecer en el mercado, ser ms eficaces, ganar ms dinero, lo que queremos es que las personas de la organizaci%n cada una a su nivel idee
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me#ores ob#etivos, se organice me#or para alcanzarlos, proponga modificaciones en algunas ocasiones. "ero si a cuatro niveles por deba#o del !E4 un empleado vive criticando las estrategias de la empresa no estar muc o tiempo en ella, por ms que los mitos digan lo contrario. , si un )irector se opone permanentemente al !E4 uno de los dos no estar muc o tiempo ms en la empresa, aunque los mitos digan lo contrario. En las empresas queremos creatividad pero con un nivel de disenso que no sea molesto. Esta palabra es diferente en cada organizaci%n pero nunca es tan amplia como para que llegue un creativo vestido a su manera y con formas que molestan, ni tampoco se aceptan los que disienten de una manera sistemtica y, otra vez, molesta. )espus estn los mitos y las contadas e;cepciones. PARANOIA $as empresas son fbricas de paranoia. $a maquinaria es la estructura #errquica, la materia prima el uso del poder. $a primer cuesti%n es si las actitudes paranoides son per#udiciales o no. , la respuesta es, 7o, las actitudes paranoides son necesarias para vivir. 7o es malo temer que alguien aga algo en contra mo, porque estas cosas ocurren todos los das y una actitud naif lo 5nico que ace es desprotegernos. )espus, cuando empezamos a sentirnos perseguidos de una manera sistemtica, la actitud paranoide ya no es buena y nos ace da8o y ace da8o al funcionamiento de la empresa. $a frontera no es fcil de determinar y por eso sera ms fcil si pudiramos acer organizaciones planas, sin #erarquas, eliminando as la maquinaria que produce paranoia. "ero no es en vano que los intentos que se icieron por eliminar las #erarquas ayan fracasado. $a #erarqua es algo que llevamos muy dentro de nosotros. , la raz%n de ello es muy simple: somos seres que no pueden subsistir cuando nacen, necesitamos ayuda de otros por a8os, lo cual ocurre en la familia que, por necesidad, es una organizaci%n #errquica ya que los bebes y los ni8os no tienen suficientes criterios desarrollados para sobrevivir. :s, por a8os y adems los primeros a8os de nuestra vida, nos movemos en una organizaci%n #errquica, lo cual nos imprime un sello que ya no podremos modificar. 7os queda pues como 5ltima posibilidad modificar el uso del poder. "or de pronto aclaremos que el poder no es malo, que el poder es solo un instrumento. Si se usa mal no es culpa del instrumento sino de quien lo usa. "ero adems tenemos que aclarar tambin que el problema no es que quien lo usa lo use adecuadamente, sino que quien recibe el efecto del poder sienta que est usado adecuadamente. $o cual es muy distinto. "uede ser que alguien llame la atenci%n de un supervisado y ste acepte que el #efe tiene raz%n, cuando ob#etivamente el acto fue correcto. , tambin lo contrario, que frente a un llamado de atenci%n por un error, el empleado considere que lo que izo estaba bien ec o. 4 sea que en realidad lo que tenemos que ver es si los supervisados estn de acuerdo con que lo que ace su #efe es adecuado o no. -n 5ltimo aspecto a tener en cuenta es que el uso del poder se da a todo nivel y es un problema la relaci%n entre un "residente de empresa y su !E4, cuanto lo es el del supervisor con el operario.
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'ampoco pues esta situaci%n es eliminable, porque el uso del poder responde al acto umano, el acto umano tiene un fuerte compuesto emocional y esto ace que nuestros criterios racionales se entinten de sub#etividad y de posible mal uso o abuso. $o 5nico que podemos esperar es que en vista de que la estructura #errquica no es modificable y que la actitud paranoide da8a la actividad de la empresa y no solamente a la persona, quienes usan el poder sean prudentes. Est claro que no podemos ser perfectos, pero tambin que seremos menos imperfectos si somos ms cuidadosos. El problema se ace ms grave cuando las personas empiezan a temer la reacci%n del supervisor, cuando de una forma paranoide menor y atenta a los ec os de la vida, se pasa a una forma mas importante, donde se temen las consecuencias de cada cosa que se vaya a acer. El miedo a acer es tpico de muc as empresas y esto que satisface a los #efes que ven en el miedo de los dems el refle#o del propio poder ace muc o da8o a la empresa que est bloqueada por todas las cosas que se acen ms y por todas las cosas que no se acen. 9s grave es el caso cuando los #efes no se dan cuenta de ese miedo oganizacional y creen que los errores o las faltas de iniciciativa se deben al carcter de las personas que traba#an en la empresa. )e todas maneras tanto en uno cuanto en otro caso es difcil que se pueda solucionar la situaci%n porque esto supone que los #efes admitan que tienen una responsabilidad bsica fundamental y que tienen que cambiar sus actitudes, lo cual es enormemente difcil. El miedo as campea en ese paranoidismo, en esa sensaci%n de persecuci%n que algunos se animan a solucionar yndose a otra empresa. TRABA!AR EN CASA "46 >:?9E 9:6?S':7, El traba#o en casa es un fen%meno que estaba reservado para las amas de casa, sus ayudantes y alg5n escritor ogare8o. &ace algunos a8os esta primaca se rompi% y una cantidad de personas comenzaron a traba#ar en casa. Esto tiene una doble faceta, la de la empresa y la personal. &ace ms de veinte a8os >uegos !o. empez% a acordar con cada uno de sus redactores que traba#aran en la casa, sobre la base de una cierta tarea semanal. !ada semana se encontraban nuevamente para entregar el traba#o ec o, recibir nueva tarea y tomar contacto fsico con sus compa8eros. $a empresa a orraba espacio, a orraba gastos de administraci%n, luz, etc. y el empleado poda acer su traba#o a las tres de la madrugada escuc ando a su pop preferido. El e;perimento fue un ;ito y los empleados de contadura quisieron acer algo seme#ante. "ara la empresa el primer inconveniente que tiene el ec o de acer que las personas traba#en en su casa es que los supervisores no pueden e#ercer el poder con el estilo controlador y autoritario que sigue imperando en el mundo. $a persona no llega tarde ni se va temprano, no marca relo#, no conversa con un compa8ero en la mitad del da. En otras palabras no ay con que llamarle la atenci%n, porque no est y eso produce molestia entre los supervisores de todo nivel.

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$a otra cuesti%n es que al no estar las personas en la oficina no se necesitan tantos supervisores, con lo cual se pueden limitar los niveles #errquicos en amplitud y en cantidad. 9enos niveles con menos personas, son un a orro de todo tipo, una me#ora de comunicaciones indudable y una sensaci%n desagradable de que no 2est pasando nada2, ya que la oficina no se alborota con el ruido que le era abitual. $a motivaci%n est dada por el proyecto de cada semana o mes, lo cual es muc o ms motivante que esa misma tarea convertida en rutinaria en el edificio de la empresa. $as personas se motivan con proyectos y el darle una tarea semanal o mensual es una forma de convertir una tarea cualquiera en un proyecto. :dems la persona es responsable por lo que se lleva para acer, lo cual aumenta ms aun la motivaci%n. 4tro aspecto fundamental, el reconocimiento, suele no darse en la mayor parte de las empresas. "ero cuando se discute el resultado de la tarea que se llev% el empleado para acer, no queda ms remedio que reconocerlo, a menos que se quiera criticarlo, porque ay un momento especifico y amplio donde se recibe el traba#o terminado. En la otra esquina de las necesidades umanas esta la pertenencia. Se dice que el traba#o en la casa disminuye la pertenencia, porque la persona no va a la empresa y no se encuentra todos los das con sus compa8eros. Esto es cierto, pero no significa que se deba terminar la pertenencia si se le da espacio suficiente a los empleados para que cuando se encuentran tengan un tiempo de distensi%n y puedan c arlar, tomar algo, en fin reforzar el ec o de la pertenencia al grupo. Esto se puede asimismo apoyar con actos de la empresa, con reconocimientos especiales peri%dicos que refuerzan la pertenencia. LA PERSONA EN LA CASA El primer problema de la persona en la casa es que molesta. $a casa era un espacio de la mu#er, de los empleados de limpieza, de los i#os. !uando el ombre se queda en la casa molesta. "orque adems no tiene la abilidad de la mu#er en saber d%nde ubicarse, porque no tiene e;periencia de vivir en la casa. $a mu#er que traba#a en la casa sabe que ay momentos y lugares que ocupan la limpieza, sabe cules son y d%nde ubicarse. El ombre no lo sabe y est como un vie#o oso, movido por la aspiradora, el plumero y las camas que ay que acer. Esto cuando no se pone gru8%n y entonces el conflicto estalla. El ombre tiene que aceptar que si vive con otros, se a convertido en un invasor del espacio de otros y que tiene que renegociar la situaci%n y los dems se tienen que dar cuenta que ganan en buen umor. "ero al igual que los animales, los umanos tenemos nuestros territorios y no queremos cederlos fcilmente. -na vez que el ombre est en condiciones de acer su traba#o en alguna parte de la casa, si a tenido suerte con la negociaci%n, estar confortable y podr comenzar su luc a con las comunicaciones. $as comunicaciones empiezan por las dudas que tenga respecto a lo que tiene que acer y en qu medida esto ace que tenga que comunicarse con la empresa. 'ener que acerlo puede sentirse fcilmente como una manera de rendici%n, de impotencia o para el supervisor como una forma de incapacidad. : veces no es ms que el principio de separaci%n de un empleado que tiene dificultades para
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estar solo en su casa y no en la oficina y recurre a llamar para acer preguntas como una forma de sentirse ms cerca de la oficina. Esta dificultad ace que algunas personas abandonen el proyecto, porque, seg5n dicen, no pueden ordenarse. &an recibido la disciplina desde afuera por tantos a8os, que regularse a s mismos les resulta un imposible. 7o cumplen con los plazos ni con las tareas y entran en caos, no el caos creativo sino el caos negativo. $a otra cara de la moneda es el de aquel vendedor que qued% solo en 6osario, sin la antigua sucursal que lo cobi#aba y comenz% a preocuparse por los e-mail que le entraban de !asa !entral. :l poco tiempo se despertaba a las tres de la ma8ana para ver si el #efe o alg5n otro trasnoc ador no le aba mandado un mail que requiriera respuesta. $a presi%n de la !asa !entral lo aba superado y no aba podido ordenar las prioridades. $a empresa que quiera desarrollar alguna forma de traba#o en casa debe evaluar adecuadamente la posibilidad de la persona de mane#arse por su cuenta y conversarlo con ella. Esto debe acerlo un tercero aunque sea de la misma empresa, porque el #efe suele preferir que la persona est presente en la oficina por aquello de la sensaci%n de tener poder. EL PROFESIONAL HOGARE/O $as tendencias que nos llegan desde EE-- nos an llevado a que algunos profesionales nos quedramos en casa. Esto se debi% bsicamente a la inutilidad de tener una oficina y a la utilidad de tener todos los elementos para traba#ar en la puerta de al lado cuando uno quiere. El comienzo es difcil porque se supone que un profesional tiene que tener un Estudio, 4ficina o Empresa. El primer error en este tema es el de asimilar al profesional con el empresario. !uando una persona no puede acer todo lo que tiene que acer y necesita ayuda se convierte en gerente y esto supone que, al estar por su cuenta, se convierte en empresario. :unque no se a dado cuenta a de#ado de ser profesional de su materia para ser profesional del management. un profesional quiz requiera una ayuda secretarial, pero esto no es suficiente para sacarlo de su carcter de profesional y no convertirlo en el managment de una organizaci%n. $a otra barrera es la barrera cultural que dice que cuando a una persona le va bien tiene que vivir en una casa enorme, tener dos o tres autos y tener una oficina impresionante. Esto se acab%. $a casa es del tama8o y est en el lugar que cada uno prefiere, tiene la cantidad de autos que le parecen y si no necesita estar afuera, traba#a en su casa. 7o es fcil enfrentar estas ideologas que no se analizan y solamente se act5an. En algunas profesiones se aceptan me#or y muc o consultores traba#amos en casa, de ec o nuestros clientes nos requieren que vayamos a sus oficinas3 en otras es casi imposible acerlo y los abogados parece que no pueden de#ar de tener su Estudio, aunque por otra parte an de#ado el saco y la corbata y cada vez se ven ms abogados vestidos de esport en 'ribunales.

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EL FUTURO $as tecnologas tienden cada vez ms a que las personas no via#emos. 7o via#emos a otros pases, pero tampoco via#emos dentro de nuestra ciudad. !on el telfono, el fa;, el mail y la videoconferencia, la tendencia es ms a quedarse que a salir. "or esto el traba#o en casa se va a ver reforzado consistentemente. Sin embargo ay un caso de EE-- que me parece interesante al respecto. -n grupo de personal de ventas tena que reunirse una vez por semana con sus pares de !alifornia. 'enan que via#ar desde ! icago y se que#aban de este traqueteo. $a empresa reconoci% la situaci%n y puso un sistema de videoconferencia. :l poco tiempo los mismos que se aban que#ado por los via#es di#eron que estaba bien verse por video algunas semanas, pero que por lo menos una vez por mes queran ir a !alifornia a tener el contacto personal que la videoconferencia no da. Este es el equilibrio que se va a dar con ms claridad cada vez ms en lo futuro. $a tecnologa nos ayuda solucionar una cantidad de situaciones. "ero al mismo tiempo el contacto umano se ace imprescindible. Esto depender no solamente de las profesiones sino tambin del carcter de cada persona, pero es inevitable. $a escena de Sandra DulocB en $a red, sola en su casa, aciendo todo su traba#o en la casa, se convierte en una trampa nefasta cuando quiere salir, porque no tiene idea de donde est parada realmente, no se da cuenta que las personas no son las que se comunicaban virtualmente y no sabe c%mo mane#ar sus emociones. :s como todos ablamos por telfono y casi todos usamos la televisi%n, el fa; o el mail, la videoconferencia se ace ms popular y la relaci%n electr%nica seguir avanzando, las emociones del contacto umano seguirn e;istiendo no porque la apro;imaci%n al tema sea umanstica, sino porque los seres umanos necesitamos poder percibir algo ms que la imagen lentificada de una persona sin olor y sin tacto. $a vista que debe reconstruir la imagen y el odo que recibe voces muc as veces distorsionadas no son suficientes para establecer relaciones duraderas y las empresas requieren que todos los que participan en la e;istencia de la empresa, tengan relaciones duraderas entre s. $a velocidad con que avance este cambio ser mayor que el que ocurri% desde que 9eucci invent% el telfono asta la televisi%n o el fa;. Su impulso depender del dinero disponible y de las costumbres de cada aldea. ME GUSTA MI TRABA!O Canaras el pan con el sudor de tu frente es una condena bblica que a perdido sentido porque la mayora de las personas no tenemos que transpirar para traba#ar. 'iene, eso s, otro sentido, que es el esfuerzo. $a cuesti%n es si ay que esforzarse para traba#ar y la respuesta la da cada persona. &ay quienes no se esfuerzan de ninguna manera porque flotan en la circunstancia que les a tocado sin que sus fibras se tensen, pero para los dems la cuesti%n fundamental es si a uno le gusta lo que est aciendo o no. "orque si el traba#o que uno ace es su vocaci%n, es una cosa. Si en cambio est traba#ando en algo que no est dentro de su vocaci%n, tendr que ganarse
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el pan con el sudor de su frente, aunque no transpire. "orque la condena bblica lo que dice en realidad es que el traba#o es un castigo. !omo podemos llegar a ese castigo es variopinto. "or de pronto si no sabemos cul es nuestra vocaci%n no vamos a poder acer lo que nos gusta. : veces los seres umanos nos mentimos y decimos que no sabemos cul es nuestra vocaci%n y a continuaci%n decimos que nuestro traba#o nos gusta, lo cual es contradictorio. 4 tenemos esta vocaci%n o el traba#o no nos gusta y lo que estamos aciendo es aceptar la condena con buen nimo. Es un traba#o en un lugar agradable, con gente amable, con un #efe que no molesta demasiado, es bueno. , es cierto que puede ser bueno, lo que no impide que lo que agamos sea aceptar nuestra condena. Estn los que no saben cul es su vocaci%n y adems estn aciendo un traba#o que no les gusta, con gente que no les gusta, con un #efe que no les gusta. Es una situaci%n desagradable. "ero peor es la situaci%n de quien tiene en claro cul es su vocaci%n y no encuentra como llevarla a la prctica. &ay tareas que no e;isten en el lugar donde uno vive. 'endra que irse a otro lado y entonces comienzan los l%gicos condicionamientos umanos de lo que uno puede acer. 7o es fcil ser capitalino y tener que irse a vivir al campo o viceversa, o al e;terior. , tambin puede pasar que el traba#o e;ista, en el lugar o en otro sitio, pero uno no pueda alcanzarlo porque no tiene los contactos necesarios, no tiene la e;periencia que se le e;ige y sin la cual no se puede empezar, lo cual a veces es una parado#a sin soluci%n. 'ambin puede ser que lo que le gusta sea algo que tendra que empezar a desarrollar pero est casadoGa tiene dos i#os, tendra que empezar de nuevo y no tiene el dinero para acerlo. 4 sea que de distintas maneras uno sabe cul es su vocaci%n pero no tiene la posibilidad real de llevarla a la prctica. Esta es la peor situaci%n, esta es la condena ms clara, donde todo otro traba#o se convierte en el sudor de tu frente. Esto es lo que requiere esfuerzo. "orque el esfuerzo no es una condici%n de producci%n de energa. El verdadero esfuerzo umano es una sensaci%n de producci%n de energa contracorriente. !uando lo que ago me gusta, no me doy cuenta de en qu medida me estoy esforzando desde el punto de vista del que mira. "orque quedarme ms tiempo, llevarme traba#o a casa, investigar algo para me#orar el con#unto, son todos actos naturales para acer esto que va tomando forma ante mis o#os que es lo que me encanta acer, algo que mueve mis fibras ms internas, que me produce placer. $o malo es que en nuestra sociedad calvinizada no podemos decir que un traba#o nos produce placer, porque sino nos van a acusar de ser malos traba#adores, a cualquier nivel. Se supone que tenemos que esforzarnos para ser buenos, y para ser efectivos tenemos que esforzarnos. )esde un punto de vista ob#etivo se podr medir un cierto esfuerzo, pero cuando ablamos de esforzarnos en la vida o en el traba#o la medida no e;iste, es una sensaci%n que tienen los dems y que tenemos cada uno de nosotros. $o malo <o lo bueno= de esta sensaci%n es que depende de cules son los parmetros de cada uno. $o que para uno es esforzarse para otro es solo cumplir el deber y para un tercero es una cosa sin importancia. )e la misma manera lo que para m es un esfuerzo para mi vecino es una cosa normal. !ules son las e;igencias de cada uno y cules son las capacidades

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de cada uno para cada tema, esa es la cuesti%n que est en #uego cuando ablamos de esfuerzo. "or lo cual, cuando ablamos de ganar el pan con sudor, lo que estamos diciendo por fin es, (me gusta mi traba#o* , si mi traba#o me gusta abr poco o ning5n sudor y en cambio abr ms bien placer, el gusto de acer lo que a uno le gusta. Esto es muy importante porque nos pasamos una gran parte de nuestra vida en y con el traba#o. ,o creo que en este tema como en tantos otros la clave est en saber qu es lo que nos gusta. $a mayor parte de las personas transcurrimos por la vida sin tener en claro adonde queremos llegar y que es lo que nos gusta. Si definimos lo primero lo segundo ser ms fcil de determinar. "ero cuando no tenemos en claro ninguna de las dos cosas, es difcil que podamos me#orar el estado de quien se da por contento con el ec o de tener un traba#o que no le molesta demasiado. SOMOS MALOS CLIENTES Esta no es la defensa del cliente ni parte de esa mana de atenci%n que se a instalado en la civilizaci%n occidental. Esto es todo lo contrario, es la crtica al cliente, la critica a quien compra. &ace ya tiempo comenzamos a preocuparnos por el cliente y tambin empezamos a preocuparnos por el proveedor. :mbos formaban una cadena #unto con nosotros para lograr el productoGservicio. "ero esto tambin se aplicaba para el cliente interno y para el proveedor interno. :lguien tena que darnos algo y nosotros tenamos que dar algo a otro en la empresa o fuera de ella. "odramos sintetizar todo esto diciendo que estamos ablando de la Hida, porque toda la vida es un continuo de dar y de recibir. !ada vez que recibimos algo mal y que lo aceptamos estamos estableciendo un nivel de relaci%n defectuoso o da8ino. : nuestro alrededor podemos observar como las personas se ponen en colas largusimas para acer una cantidad casi infinita de diferentes cosas, desde comprar entradas para un espectculo, asta cobrar la #ubilaci%n, o depositar o cobrar en un Danco. 'odos los das nos prometen que eso no volver a ocurrir, que a ora ay un nuevo sistema, una empresa diferente, pero los clientes seguimos colocndonos en orden como borregos sin protestar ni acer ning5n otro tipo de reclamaci%n. (!uantas veces emos comprado cosas que tenan fallas y no emos protestado* (4 cuando emos querido ir al service quedaba en &uma uaca* Sin embargo tiempo despus emos comprado en el mismo negocio un aparato de la misma marca que la anterior. -n e#emplo ms all aun, es el de las autopistas, en especial la "anamericana, donde se an dado instrucciones a los automovilistas. "ero entre ellas no est y no se cumple, que el principio del orden es que se mane#a por la derec a -tambin los camiones y colectivos- y que solamente despus se mueve uno al segundo andarivel para pasar a alguien y se retoma y as sucesivamente. "orque de esta manera todos los clientes podemos usar el servicio, me#or. Sino en poco tiempo oiremos decir que es malo, que tiene problemas y defectos, los mismos que producimos nosotros
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!uando encontramos algo me#or o ms barato, deberamos acerle saber a nuestro proveedor abitual y no simplemente desaparecer. $os argentinos tendemos a desaparecer. "referimos no decirle al otro que emos encontrado un lugar donde nos traen las cosas a casa o que es ms barato y as no le damos la posibilidad de cambiar y lo de#amos quebrar en paz. Es abitual en esta misma lnea la actitud sistemtica de 2el gerente est en reuni%n2, Lel se8or est ocupado2, para no dar una respuesta., inefable mala educaci%n de nuestro pas <y de otros=. $a defensa del consumidor no e;iste, ni el 4mbudsman ni las asociaciones de defensa acen suficiente publicidad y fuerza. 7o es cuesti%n de empezar por las grandes causas sino por las peque8as. "orque no ay una lista de que#as sobre marcas o negocios donde a su vez si el que#oso es fraudulento sea condenado, ni ay clientes-auditores que eval5en la atenci%n que reciben, ni se advierte a la poblaci%n sobre los services que estn en "urmamarca en vez de en un lugar asequible. Es cierto que uno puede criticar a las instituciones que se supone que deberan acer estas cosas y realmente las deberan acer de manera ms visible -porque supongo que alguna puede decir que ace algo de lo que en realidad se enteran ellos solamente-. "ero por deba#o de ellas, antes que ellas est el cliente, cada uno de nosotros. ("orque no nos respetan* "or la sencilla raz%n de que no nos respetamos. Si cuando un Danco tiene una cola de veinte personas en una ventanilla, todos se fueran del Danco, ese Danco se preocupara, porque vive de los clientes, no vive del aire. Si no se preocupa es porque obviamente nadie le dice nada. 'odo esto tiene que ver con muc o tiempo de autoritarismo -y con esto no quiero decir que los argentinos ayamos de#ado de ser autoritarios-. $a democracia es otra cosa y los porte8os podremos e;perimentarlo si se crean las alcaldas prometidas y estas alcaldas son elegidas por nosotros, que en grupos ms directos y peque8os podremos -y deberemos- estar presentes con nuestras iniciativas y nuestras que#as. Esto es democracia. , as como los polticos que no lo an entendido an ido desapareciendo de la escena nacional, tambin los productos y servicios inadecuados tendern a desaparecer. "ero como se dice vulgarmente, la pelota la tenemos nosotros. $a democracia es un #uego de respeto mutuo en el que todos nos ayudamos aun rspidamente, a me#orar. 7o acer saber que ay otro me#or, negarse a contestar, no que#arse por el maltrato, son todas formas autoritarias en las que los per#udicados finales somos nosotros, porque no abremos conseguido me#oras. $a diferencia entre el primer mundo y el tercero no es una cuesti%n de cuantas maquinas tiene cada uno, sino que mentalidad tiene cada uno. 7uestra nfula por pasar primero, nuestra ubicaci%n sobre la izquierda como si por eso vayamos a ir ms rpido, nuestra falta de protesta ante el mal servicio o el producto fallado, nuestras instituciones de defensa que no funcionan, son e#emplos especficos de nuestra permanencia en el tercer mundo aunque ayamos me#orado y aunque tengamos ms maquinas. Si queremos vivir en un mundo menos violento y ms agradable, tambin ay que ser me#or cliente, porque con el mismo "D? y la misma distribuci%n, podemos ser autoritarios y salva#emente individualistas o podemos ser individuos en sociedad.

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"or todo esto -y muc as cosas ms- sugiero que protestemos pacfica pero concretamente cuando nos maltratan, cuando no tenemos el servicio que deberamos tener, cuando el producto es defectuoso o no es el que corresponde, y que en cambio y al mismo tiempo vayamos por la derec a en las autopistas, crucemos por las esquinas, contestemos a nuestros proveedores y creamos que los dems son personas en sociedad y no salva#es prontos a saltar sobre nuestra garganta y a cruzarnos el auto o a atropellarnos -colectiveros abstenerse-. En este #uego es fundamental que las empresas tengan realmente en cuenta al cliente, tanto en la relaci%n interna cuanto en la relaci%n con el cliente e;terno o el proveedor. QUE HAY QUE CONTROLAR 9uc a gente confunde control con control de gesti%n. !ontrolar a quienes reportan a nosotros no es control de gesti%n. Eso es control, una vie#a usanza organizacional que no tiene que ver con las organizaciones sino con ciertas ideologas. El control de gesti%n es la reafirmaci%n de que los planes estn ocurriendo de acuerdo con lo previsto, en el marco de la cultura organizacional. !ontrolar al personal parte de la desconfianza calvinista en el ser umano: como es malo por naturaleza ay que controlarlo. Es decir que las organizaciones pudieron ser de otra manera si no ubieran nacido al abrigo de estas ideologas que las empaparon, a punto tal, que a parecido normal por dcadas -por casi dos siglos-, que las organizaciones estuvieran basadas en el control. En realidad pudieron ser de otra manera. )e ec o pueden serlo. Esta breve disquisici%n inicial no es gratuita. !ada vez que estemos aciendo algo que podamos notar que es el control a alguien, no estamos aciendo control de gesti%n. !uando vemos la evoluci%n de los planes entonces s estamos aciendo control de gesti%n. Son dos cosas diferentes, son dos actitudes diferentes y no ay que mezclarlas. El control de gesti%n comienza por acerse con planes y presupuestos, estrategias y ob#etivos, creencias y maneras de ser. El primer elemento que est en la base del control de gesti%n es que los parmetros en tiempos y cantidad deben aber sido acordados previamente. Esta parece una afirmaci%n superflua e innecesaria. "ero es parecida a la distinci%n entre control y control de gesti%n. &e tenido oportunidad de ver en demasiadas ocasiones que los parmetros no estaban acordados previamente. Estaban dic os, estaban comentados, pero no estaban acordados. "ondr alg5n e#emplo. Si quiero vender algo de una empresa puedo tener tal ;ito que la fbrica no pueda cumplirlo. Si di#imos que bamos a acer una reuni%n de vendedores en el a8o, quiz la aga en noviembre cuando se esperaba que la iciera en #ulio. 'iempo, forma, monto. En cada caso podremos disimular la cuesti%n o tambin puede ser e;agerada asta el punto de nuestra condena. $a cuesti%n es que cuando no se sabe ad%nde se va es difcil llegar all. "or eso es difcil que se agan las cosas en cierta
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forma si no e;iste lo que podemos definir como una visi%n compartida, eso que los antiguos en las empresas describen como el 2savoir faire2 y los nuevos como la cultura de la organizaci%n. -na vez que esto est claro, las estrategias ec an la luz necesaria acia el camino que se tomar y los ob#etivos de cada a8o nos dirn las partes de estos caminos que recorreremos, el marco en el que nos moveremos. &oy no vamos a considerar estas partes, pero sin ellas, los que tienen que controlar se encuentran en un marasmo del que lo 5nico que sacan en claro son conflictos. 7o ay posibilidad de continuidad y comprensi%n en los ob#etivos de la empresa si no ay planes de lo que quede constancia. Esta constancia se a ec o asta oy por escrito. +uiz ma8ana la tecnologa nos de otras posibilidades. "ero no ay planes orales validos. $as personas que establecen planes orales lo acen porque no quieren comprometerse. Entonces dan %rdenes, respaldados en el poder que tienen como propietarios o que les a sido delegado por los accionistas. En todo caso es un acto de riesgo. Si un manager quiere que se alcancen ciertos ob#etivos, la manera en que debe acerlo es por escrito y acordando con las personas que reportan a l y con los dems en la organizaci%n que deban colaborar para que los pasos intermedios se cumplan. "ero si lo que quiere es demostrar cuanto poder tiene entonces es adecuado que no de#e constancia por escrito. "or dos razones: primero porque si lo ace por escrito puede quedar constancia que se equivoc% el rumbo impuesto3 segundo, porque al no estar escrito puede argumentar con ;ito que lo que su subordinado dice no es lo que se acord%, que otra vez malentendi% lo que l di#o. El ;ito est asegurado porque l tiene el poder. $o que no est asegurado es el ;ito de la empresa. $a eficacia se resiente con los actos arbitrarios, de la misma manera que se refuerza con los acuerdos. +uien da %rdenes, el 5nico placer que tiene es la satisfacci%n de aber ec o lo que quera, que pueda ser lo me#or o no y que seguramente no ser puesto en prctica con muc o entusiasmo ni eficacia. &ay organizaciones que tienen visi%n, estrategia, ob#etivos, pero no acen planes escritos concretos. Estas organizaciones no pueden en realidad acer control de gesti%n y las revisiones de lo que pasa se acen sobre la base de grandes n5meros y de recuerdos de los presentes. :s no se puede controlar la gesti%n, aunque se aga. &ay organizaciones donde e;isten planes generales, que aseguran que la )irecci%n tal ar tal cosa o tal otra, pero no involucra a las personas que deben responsabilizarse por llevar adelante esas acciones. )e esta manera las generalidades quedan como tales y nadie es en realidad responsable por lo que se ace o por lo que no se ace. &ay tambin organizaciones donde ay presupuestos que no se controlan, otras donde ay presupuestos que se revisan peri%dicamente y no se corrigen asta el fin del a8o... ay una cantidad notable de e;periencias distintas que no son actos de la fantasa, sino que son ec os de la realidad. 'odas esas organizaciones siguen su marc a. )esde luego que tienen las dificultades propias de su falta de claridad y que estas faltas de eficacia las per#udican cada vez ms en este mundo globalizado. Entonces pues emos llegado a que lo conveniente es tener planes y presupuestos que se diri#an a la consecuci%n de los ob#etivos y que estn escritos y acordados. Entonces comienzan las otras dificultades.
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La d0102#l&ad de )la$0102a* $a primera es la resistencia de ms personas que lo que convendra a poner las cosas por escrito, a establecer parmetros que no les resultan tan fciles como creyeron y a tomar compromisos. Esto se soluciona con entrenamiento y dando la sensaci%n clara que esta es la intenci%n de la :lta Cerencia. $a segunda dificultad es la pesadez de estos mecanismos. $as metodologas de planes que e tenido oportunidad de ver son inabordables. Su sola visi%n espanta a quien se acerque a ellos. Son esos formularios llenos de frases, instrucciones, multiple-c oices o cualquier otro artilugio que no bien lo toma uno en la mano siente que no debi% aberlo ec o. Esta pesadez enorme tambin se puede solucionar, porque no es la comple#idad lo que demuestra la sapiencia, sino la simplicidad. $o que pasa es que en las empresas ay una sensaci%n de que todo lo simple es poco profundo, sin pensar en que no se puede acer algo simple si no se domina la disciplina. &acer cosas difciles es ms fcil que acerlas fciles. "or lo tanto, e;isten mecanismos giles y formularios sencillos. El tercer problema es quien establece los planes. &oy la vie#a cuesti%n planteada ace tiempo 2ob#etivos, (de quin*2 es sencilla. "orque la e;istencia de los planes no modifica el estilo gerencial. +uien daba las %rdenes de lo que aba que acer, lo seguir aciendo pero a ora lo ar por escrito, quien era participativo seguir sindolo, de#ando que sus subordinados propongan los planes que siempre debern tener su autorizaci%n ya que l es en esa instancia responsable por los mismos. +uien es manipulador no cambiar por esto. Es decir que la cuesti%n en este aspecto era falsa, porque el plan de acci%n no pretende modificar el estilo, sino darle constancia. El cuarto problema es establecer los parmetros y los tiempos. !uando se traba#a por trasmisi%n oral las cosas se modifican fcilmente porque no ay memoria. &ay opiniones. $o siguiente que ocurre es que al comenzar a escribir planes, los intervinientes se adelantan en sus estimaciones, como lo acan verbalmente. Es decir, al dar un tiempo pr%;imo para el cumplimiento quedaban bien3 como no aba constancia, no se recordaba muy bien3 siempre se volva a estimar el tiempo de cumplimiento sin mayor dificultad. !uando se ace por escrito, este defecto de estimaci%n se ace evidente y forma parte del entrenamiento que ay que acer. El quinto problema es que este mecanismo e;ige que las partes se re5nan a analizar la marc a de las cosas con cierta continuidad y precisi%n, lo cual ayuda a la obtenci%n de los ob#etivos planteados, pero supone un e#ercicio de reuniones peri%dicas y de entrenamiento en el mane#o de las reuniones para que no sean terribles. El se;to problema es que todos estos mecanismos se acen ms necesarios porque la velocidad a la que vivimos ace que las estructuras organizacionales ayan cambiado y ace que las cosas ocurran en mayor cantidad y velocidad que antes lo que dificulta muc o ms la relaci%n entre los distintos niveles #errquicos de la empresa. Esta misma velocidad a ec o que la trasparencia sea mayor y por lo tanto que no aya tiempo para demasiados merodeos. $a b5squeda de la eficacia ace oy muc o ms necesario el tener acuerdos
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escritos que nos permitan a orrar los tiempos intermedios que antes utilizbamos para recordar y discutir si las cosas se aban ec o como se aba ablado. 9uc as personas reportando a un gerente requieren en este una me#or organizaci%n y para esto los planes de acci%n concretos se acen ineludibles, aunque supongan utilizar ms tiempo en el planteo inicial. &ay distintos niveles de control de gesti%n, que pueden resumirse en los cuatro que propone Simons, a saber: 7ivel de !reencias, que abarca valores, prop%sito, relaciones y performances deseadas3 7ivel de Ironteras, que abarca limites, normas establecidas y proscripciones, atadas a las sanciones organizacionales definidas3 7ivel de !ontrol de )iagnostico, que abarca los sistemas organizacionales de monitoreo de los logros y correcci%n de desvos de los estndares de performance preestablecidos3 7ivel de !ontrol ?nteractivo, que abarca los sistemas de control de los manager para involucrarse en las actividades que deciden sobre los empleados. : lo largo de este artculo nos emos dedicado preferentemente al nivel de control de diagnostico, con alguna referencia al nivel de creencias y al nivel de fronteras. 'anto estos cuanto el nivel de control interactivo, debern ser ob#eto de mayor anlisis en otra oportunidad, ya que sin creencias no ay planes -como ya se8alara-, pero sin fronteras y sin premios tampoco los ay, si se quieren alcanzar niveles de eficacia competitivos. EL CLIENTE TAMBIEN EXISTE El cliente a sido importante desde siempre. : partir de la dcada del V/ pareci% ser e;cluyente. Se icieron centenas de cursos de atenci%n al cliente y la cuesti%n es si fue realmente comprendido lo que se deca. "orque el cliente es aquel a quien atendemos, pero es tambin el que recibe nuestro servicio o nuestro producto. $a mayora de los cursos que se icieron, trataban sobre la recepci%n en particular y el buen trato en general3 pero tambin e;iste el servicio, que tiene o no defectos, que es o no caro, el producto, que tiene o no defectos, que es o no caro, y el post servicio, que es el mantenimiento y la soluci%n de los defectos. )e estos cuatro niveles, emos me#orado en el primero de los escalones, aunque sigue abiendo gente que no lo entiende lo cual se debe bsicamente a dos causas: a= no tiene informaci%n correcta3 b= abusa de su poder. El problema de las comunicaciones en las empresas sigue siendo importante, aunque se suele negar. Es abitual que quien est en primera fila en la relaci%n con el afuera, cliente o proveedor, no tenga la informaci%n necesaria para poder solucionar el tema. "ero ocurre tambin que el empleado resuelva no de#ar pasar, no dar el derec o que corresponde, actuar con mala educaci%n.

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Esa misma persona se que#ar despus del mal uso del poder que ace cualquier otra autoridad. Si miramos a los servicios, podemos decir que los servicios argentinos siguen siendo defectuosos. En trminos generales no se busca solucionar, por cuestiones de control o simplemente de falta de inteligencia. )os e#emplos: una empresa de alquiler de autos que lo aca antes desde sus sucursales, a ora requiere la autorizaci%n de su casa central, lo que significa un doble tramite que no ayuda a tener ni mantener clientes3 una empresa elctrica ace sufrir demoras importantes a sus clientes y aun corta la luz en el Cran Duenos :ires. :mbas creen que estn aciendo un buen traba#o y sin embargo su servicio es defectuoso o caro, ya que a precio menor uno puede estar dispuesto a ir mas de una vez a alquilar o sufrir demoras o cortes elctricos. En resumen sigue faltando la acci%n con la vista puesta en el cliente, no solamente para dar una atenci%n amable y personalizada, sino para tener sistemas y personas que den el servicio rpidamente y sin necesidad de acer ninguna aclaraci%n. $os productos argentinos en cambio, an me#orado. Empezando sin duda por los autos, los productos que se acen en el pas estn a nivel de los me#ores. "ero sus precios siguen siendo relativamente altos. Se suele afirmar que esto ocurre porque los impuestos son altos. "ero los impuestos son altos en la mayora de los dems pases. En el caso de la nafta se a dado el ec o de que el barril a ba#ado a casi el 1/0 de su valor sin que el precio local aya descendido en lo mas mnimo. $a raz%n que dan las empresas e;pendedoras es que la diferencia la ganan las refineras <que suelen ser de la misma empresa=. Sea como fuere el centro de la cuesti%n es que el cliente no recibe el beneficio que debera recibir. En el 5ltimo de los escalones que se8alamos, ay una me#ora en muc os aspectos del post servicio, aunque sigue abiendo a cargo de las relaciones con el cliente personas que ms parece que estuvieran all para morder a los clientes, con lo cual las reclamaciones c ocan contra muros de escasa amabilidad. Irente a este panorama en me#ora, pero con bac es muy importantes, el cliente argentino no es e;igente. :unque an aumentado las que#as, seguimos siendo un pueblo condescendiente. "or menos de lo que aqu nos que#amos, en los pases del 7orte se acen reclamaciones generales, manifestaciones o uelgas de compra. Si algunos tramos de la comercializaci%n acen diferencias e;cesivas, no ay otra manera de solucionarlo que con la acci%n de los clientes. , en este sentido la competencia real es la 5nica que permite la libre elecci%n y la acci%n de esos clientes que si no son abusados. : ese cliente los Entes reguladores deberan defenderlo me#or, ya que no se suele tomar en cuenta tanto el pensamiento de quien paga, cuanto la suposici%n de que es lo me#or, afirmaci%n siempre difcil de establecer. En el mundo actual el cliente <y el proveedor=, son partes fundamentales del funcionamiento de la empresa. Si el TF0 de las empresas que estaban entre las 1// Iortune ace quince a8os, oy no estn entre ellas o no e;isten, tiene muc o que ver el cliente, que prefiri% de#ar de tomar ese servicio o comprar ese producto. El servicio al cliente no es solamente la sonrisa de atenci%n, sino muc o mas y de todo eso depende el futuro de la empresa. $os empleados que no act5an en consonancia estn socavando su puesto y el de los dems que estn a su
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alrededor y sera bueno que tomaran esto en cuenta en el momento en que afirman o act5an con seguridad e;cesiva o con mala educaci%n. 7o puedo terminar estas observaciones sin mencionar esta nueva tendencia a llamar por telfono con mensa#es grabados, tratndonos de idiotas ya que suponen usarnos sin ning5n tipo de personalizaci%n a ello cabra agregar que los call-center tienen en ms de una ocasi%n mala informaci%n, repitiendo llamadas ec as ace poco o cuando uno est interesado no tienen informaci%n suficiente pero pretenden cerrar el trato 2a libro cerrado2, lo cual solo puede acer un inconsciente. CUESTIONES DEL MANAGEMENT ACTUAL "46 >:?9E 9:6?S':7, "ara mirar el punto de evoluci%n de una empresa en el camino del management moderno, no son de muc a ayuda las declaraciones de los involucrados. &a sido siempre una causa de malentendidos lo que las personas definidas como de ;ito, an contado respecto de sus e;periencias. 9s aun cuando esas personas estaban describiendo el proceso de cambio que estaban aciendo. Esta dificultad tiene oy una posibilidad ms fcil que acer una encuesta an%nima en la empresa. Dasta con mirar la organizaci%n y ver cuntas personas reportan a cada nivel supervisorio. ($a organizaci%n tienen doce o catorce personas reportando a cada manager, o cuarenta operarios* $os niveles de decisi%n propia que tiene cada nivel debern ser ms amplios, la delegaci%n mas clara, las personas debern ser ms capaces en cada nivel. (Es en cambio una organizaci%n en la que a cada uno reportan tres o cuatro personas* 7o nos detengamos a escuc ar lo imposible: la delegaci%n es poca, los niveles de autoridad son ba#os, el management que se aplica es o est ms cerca de las #arreteras que del conocimiento. "ara pasar del modelo : al modelo D, el proceso no es fcil. &abitualmente se a utilizado la reingeniera. "ero de acuerdo con fuentes tan confiables como su propulsor <&ammer= o ' e Economist, a fracasado en el FF y A10 de los casos, respectivamente. ("orque resulta tan difcil pasar de la organizaci%n tradicional a esta organizaci%n necesaria oy da* En primer lugar porque cambiar es difcil. En segundo lugar porque se suele necesitar acer el cambio en poco tiempo -o por lo menos anunciar que ser en poco tiempo-, lo cual es una falacia, ya que cambiar de una manera tan profunda la cultura de una organizaci%n lleva a8os <se estima que es un proceso entre tres y siete a8os, dependiendo de una serie de variables=. En tercer lugar, porque para tener la organizaci%n de que ablamos ay que tener gente motivada, no gente que viene simplemente a traba#ar cada da3 entonces cuando ablamos de cambio, el que cambia debe estar motivado, tener motivos para adoptar este nuevo modo de traba#ar y no simplemente acer las cosas de otra manera porque s. "ero la reingeniera ordena que se cambie. En todos los procesos que emos conocido se abla de motivaci%n pero se ordena que las personas se motiven y a continuaci%n se aplican tcnicas nuevas. Esa es una parado#a como la clsica que dice 2S libre2. 7o puedo ser libre si obedezco pero tampoco si sigo como estoy. !omo toda parado#a no tiene soluci%n. En nuestro caso la
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parado#a es similar, porque lo que dice es 2cambia libremente porque te lo ordeno2: si no obedezco sigo como estoy pero si obedezco no soy libre y por lo tanto no estar convencido y actuar aciendo ver que s para no perder el puesto, pero sin acerlo realmente. :lguien puede pensar que no importa que las personas no estn convencidas y que lo importante es que agan sencillamente lo que se les a dic o. Esto es otra vez parte del pensamiento del management tradicional que oy ya no sirve, porque si la persona no est convencida, con la independencia que tiene, cometer errores importantes. 2$o despido2, es la ultima reacci%n. "ero la cantidad de da8o que se abr ec o abr sido en todo caso innecesario y siempre mayor que el que poda aberse sufrido. Estas son parado#as y como tales no tienen soluci%n. $o que acen es plantear una realidad que nos permita a partir de ellas buscar soluciones laterales. En este caso la soluci%n es el cambio fle;ible que permite llegar a resultados a travs de mecanismos diferentes no parado#ales, mecanismos que permiten que las personas cambien realmente. "or esto ay que insistir en que antes de pensar en grandes proyecciones, comencemos por la realidad del primer paso sin el cual no ay pasos futuros. "orque adems mientras llegamos a poder poner en prctica alg5n cambio, siguen producindose modificaciones muy previsibles que nos plantearn nuevas realidades. :ntes de utilizar los servicios que abitualmente las empresas grandes utilizan, es me#or definir cul es la situaci%n en la que se est y cun le#os se encuentra la organizaci%n del punto al que se quiere llegar. Solamente despus ay que traba#ar en el cambio y muc as veces los peque8os cambios son de un efecto fenomenal, porque, como ya se8alaba Natzla@icB, un cambio peque8o cambia todo el sistema. "ara pasar del modelo : al modelo D, lo que se necesita por encima de todo es decisi%n de acerlo. $a mayor parte de los casos que conocimos, trasfieren simplemente la cuesti%n a una empresa de consultora para que sea ella quien a fracasado. "ero esto no soluciona el problema, porque no importa quin sea el responsable la cuesti%n es si la empresa funciona bien o no. , cuando se tiene ese espritu decisorio, por lo general es poco lo que se precisa de la empresa consultora: basta con un asesor para poder analizar ideas fuera del sistema de poder de la empresa. "or esta tendencia a trasferir la cuesti%n, tantas reingenieras an fracasado. , tantas empresas mantienen organizaciones que son oy claramente obsoletas. CRECER El crecimiento necesita por de pronto una persona que lo lidere. $as caractersticas de esa persona pueden ser tan amplias como las que requieren los puestos en la organizaci%n. $a 5nica cualidad que es imprescindible es que los miembros de la empresa le crean. )espus de esa cualidad que es la credibilidad que inspira, puede delegar o acer el mismo las cosas, puede ser buen organizador o desordenado, puede acertar en el mercado adecuado o equivocarse3 de acuerdo con cada una de las cosas que aga y que le pasen, su ;ito ser ms o menos s%lido y duradero y su fracaso ms o menos

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cercano. "ero si los miembros de la empresa no creen que l pueda acer que la empresa crezca, ser poco o nada lo que ocurrir en ese sentido. -n management adecuado, que es el que logra resultados efectivos, es un management fuertemente comunicador en el crecimiento. !omo las personas se inspiran por la consecuci%n de metas, cuando se enteran que se abri% una nueva sucursal, que sali% un nuevo producto o servicio, cuando saben que se logr% un nuevo mercado, de e;portaci%n o local, tienen la sensaci%n de que estn en una empresa con fuerza y eso les da fuerzas para formar una empresa con fuerzas. Es un crculo virtuoso, donde al estar me#or las personas se sienten me#or y act5an de tal manera de sentirse me#or aun. E;actamente el circulo contrario a aquel que se formaba cuando se acia un a#uste, do@nsizing o reingeniera. En el crecimiento, los manager que se mantienen en silencio o que suponen que las personas ya lo saben o que creen que no conviene decir nada para no producir alg5n efecto negativo, no consiguen aprovec ar las posibilidades que el mercado les est ofreciendo y si crecen algo, lo arn a pesar de su mal mane#o. &ay que pensar que el conocimiento es oy muy importante, la potencia de las personas es oy muy importante. Esta es la base en la que se tiene que sustentar un manager para crecer. "ero no como se aca antes. 7o vale ya decir 2el personal es nuestro activo ms importante2. El personal quiere ser parte, no quiere ser activo ni el ms importante, porque ya aprendi% que eso era mentira en la enorme mayora de los casos. "or esto la comunicaci%n tiene que ser un ec o y no un supuesto. &ay que tener reuniones semanales y ay que tener un sistema de comunicaci%n escrito. "ero esto tambin lo tienen que tener las empresas que no crecen. En esas empresas se podr o no me#orar ese estndar. "ero en una empresa que quiere crecer si no se produce la 2sensaci%n aspiradora2, por el cual las personas se sienten absorbidas por la fuerza del crecimiento, la empresa no crece. !recer requiere medios financieros, requiere sacrificio en los resultados para reinvertir, requiere fe de los accionistas. !recer requiere asimismo una buena coordinaci%n que reduzca los esfuerzos perdidos, abilidad para invertir, buena delegaci%n, pero estos ec os no son por s mismos, sino que son resultado de lo anterior. )e nada vale decir que ay que acer cosas en un listado de la : a la Y: desde lo escrito solo ay que acer incapi en los elementos fundamentales. "orque esos listado solo valen en las manos de cada manager. 7unca ay que olvidar que es cada manager el que ar su futuro y el de los dems y sea eso lo que fuere, lo ar en su propio estilo y #ams impostado al estilo de otro ni siguiendo listados interminables de 2lo que ay que acer2. En contra de lo que se suele creer, es ms fcil reducir una empresa que acerla crecer. !uando se reduce se tiene una organizaci%n a la vista a la cual se le quitaran funciones, se le reducir el presupuesto, se despedir personal. En cambio cuando se trata de crecer nunca se tiene con seguridad el dato de cuantas personas se necesitarn, el presupuesto que se requerir es siempre un estimado y las oportunidades aparecen por sectores que no se aban tomado en cuenta o no se aban calibrado adecuadamente. "ero crecer es en definitiva una tendencia muc o ms agradable, aunque cueste ms, aunque sea ms incierta y aunque a veces lleve a graves crisis.
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PARA QUE SIRVE RECURSOS HUMANOS? UN PASO M3S EN EL PROCESO !uando empez% la 6evoluci%n ?ndustrial, las empresas necesitaron pronto un administrativo que liquidara los #ornales y controlar a los orarios. Esa persona se convirti% en quien se paraba en la puerta cada ma8ana para confirmar la entrada del personal. Iue el Encargado de personal y luego el >efe de personal. En el anlisis ist%rico se lo considera el mayordomo del due8o. :lgunos de estos mayordomos, viendo que las personas tenan necesidades, comenzaron a acercarle al due8o posibles soluciones para esas necesidades tales como prstamos o permisos. Iueron los llamados mayordomos buenos. 'anto unos cuanto los otros se encargaron de enfrentar a los sindicatos, en general con pocos argumentos y estilo de tipo autoritario, lo cual llevaba a uelgas y a los graves conflictos de los primeros a8os del S. WW. &asta la aparici%n de la Sc ool of "ersonnel :dministration en $ondres en los 1/ esta profesi%n no tuvo contenido en la realidad, aunque ayan abido te%ricos que di#eran cosas que aban qu acer. $as e;periencias que se acan no eran para ver qu pasa con las personas sino para ver como se poda me#orar la eficiencia. $a Sc ool of "ersonnel :dminisration estructur% las tcnicas de la profesi%n, tales como selecci%n, remuneraciones, evaluaci%n de las tares, evaluaci%n de desempe8o o capacitaci%n. $a profesi%n empezaba a tener otro contenido que no fuera el de mayordomo a cargo de la relaciones con los sindicatos. : estas tcnicas se a agregado en la dcada de OPV/ la necesidad de que 6ecursos &umanos fuera una parte de la )irecci%n que fuera parte concreta del planeamiento estratgico y que actuara como un miembro activo de la direcci%n de la empresa. !omo alguien di#o, en una empresa ay solo dos personas que no tienen nada que acer, el Cerente Ceneral y el Cerente de 6ecursos &umanos. Esto son los responsables por pensar en la organizaci%n. , esta es la clave. 7o lo es solamente que 6ecursos &umanos sea parte de la )irecci%n Estratgica de la empresa. Este es el resultado, lo formal. "orque la realidad es que 6ecursos &umanos no e;iste. 9ientras "roducci%n tiene cosas entre manos para acer y Iinanzas tiene el dinero que mane#a y :dministraci%n los n5meros con que tiene que convencer a los accionistas y 9arBeting tiene el mercado y los clientes a quienes convencer y atender y !ompras a los proveedores y los servicios y elementos que tiene que adquirir, 6ecursos &umanos no tiene nada concreto entre manos, porque su LmaterialM son las personas que en realidad estn con el #efe, no con 6ecursos &umanos. Entonces lo que tiene que traba#ar 6ecursos &umanos es el 9anagement de la empresa. $o que se aga en materia de 6ecursos &umanos no es lo que aya que acer seg5n los principios de 6ecursos &umanos, porque lo que se ace en la realidad cotidiana es lo que e;ige el estilo de management de la empresa. -n estilo autoritario e;igir la puesta en marc a de formas autoritarias en 6ecursos &umanos, un estilo participativo, demandar formas de participaci%n de las personas, un estilo de desarrollo, demandara esta tenencia en las formas, una empresa con un estilo de management muy activo, producto de una industria activa y no de una !E4 istrico, requerir la implementaci%n de tcnicas de retenci%n y desarrollo ms fuertes y as sucesivamente.
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Entonces la verdadera misi%n del ombre de 6ecursos &umanos no es tener un sistema de controles o de tcnicas que funcionen, lo que se da por supuesto, sino que tiene que pensar en cul es la situaci%n del estilo de management, cual es el estilo del !E4 o due8o, que tipo de accionistas tiene, donde est ubicada la empresa fsicamente y en el mercado y tiene que llegar a una conclusi%n de cul es el estilo de managemnt, para poder dar un servicio que sea adecuado a ese estilo. Si quiere ser un buen contribuyente a la empresa y a la profesi%n, tiene que pensar cul es el estilo de management posible en un trmino de cinco a8os y comenzar a toma acciones que sirvan para alcanzar ese modelo. Esto no es lineal ni de libro. En la realidad la tcnica es la del LpuzzleM. -no tiene que tener el rompecabezas claro. , tiene que ir colocando las fic as de ese rompecabezas en la medida en que la organizaci%n la necesita, en primer lugar y las acepta en una segunda etapa. "orque primero las organizaciones e;igen que se cumpla con lo que necesitan y solo quien cumple con esas e;igencias podr presentar otras iniciativas para ir adelantando en el camino que se propone, porque a ora tiene el reconocimiento necesario de los dems para poder adelantar. El profesional de 6ecursos &umanos tiene que dar un paso ms en el proceso de cul es su funci%n. Superando el concepto estratgico de -lric , no es solamente un agente de cambio, sino que tiene que ser quien idee, planifique y negocie los cambios organizacionales dirigidos al cambio de estilo de management. Este es el centro de su tarea porque de all surgir cual sea la forma en que se mane#en las relaciones con el personal, con los accionistas, con los proveedores y con los clientes que no es algo que deba quedar a la definici%n intuitiva de distintas personas, como ocurre en la mayora de los casos, sino que debe ser el resultado de un estilo de management que defina quien es esa empresa. :unque el Cerente Ceneral y el Cerente de 6ecursos &umanos son los dos que tienen el tiempo para acerlo, aquel est muy ocupado tratando de coordinar a sus gerentes y de conformar al accionista. El ombre de 6ecursos &umanos tiene los medios y los conocimientos <o tiene que adquirirlos= para delinear un modelo y elegir los caminos para el cambio, tema que e;cede ya esta nota, porque el LpuzzleM se puede acer de maneras diferentes y porque la tcnica para el cambio, que describ en el libro L:cci%n para el cambioM es una forma que debe tomarse en cuenta pero para llegar en forma parcial y sucesiva a un cambio que no puede ser nunca propuesto en su forma final, porque en el momento en que se aga esa presentaci%n de empresa ideal, abr fracasado el proceso. $as empresas no suelen querer acer grandes cambios. $os grandes cambios que presentan algunos consultores aciendo conocer modelos a los que debe llegar la empresa, consiguen en la inmensa mayora de los casos que el cambio quede abortado en algunas de las primeras etapas que se8alamos en ese libro. $os cambios ms profundos y sostenibles son los que se van aciendo y solidificando uno tras otro, como parte de un con#unto que no es posible e;plicitar en su totalidad en el inicio, sin producir una estampida. DIFICULTADES PARA SER MANAGER

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ErsBine 9urray tena sobre su escritorio un letrero que deca 2manten tu mente abierta y la gente tirar una cantidad de basura en ella2. ErsBine 9urray fue un gerente de los sesenta que daba ordenes en la forma flematica en que suelen acerlo los ingleses. "ero ErsBine 9urray tenia la onestidad y la valentia de decir algo que muc os otros acan sin poner cartelitos sobre su escritorio mirando al visitante. &oy la situaci%n es distinta y el manager actual tiene que mantener su mente abierta, lo cual supone informarse, escuc ar, meditar y actuar. ErsBine 9urray no se tomaba estos traba#os. $a venta#a que l tena era que no se senta en falta por no acerlo y en cambio los manager actuales no pueden aceptar ni aun en el silencio de su mayor privacidad que no tienen su mente abierta. )espus de aber estudiado arduamente y luego de acer su carrera en una empresa o poniendo la suya propia, an alcanzado el nivel donde se necesita la ayuda de otros y se es, por lo tanto, manager. 9anager en un mundo cambiante, no tanto como pretenden los diarios o los consultores, pero sin duda muc o ms veloz que lo que era ace veinte a8os. $a tecnologa de comunicaci%n nos a puesto a todos en un nuevo universo donde as como las noticias son mas y llegan antes, lo mismo ocurre con los datos y as tenemos tanta informaci%n que estamos desinformados. Esta curiosa parado#a en que vivimos ace que lo primero que tenga que saber acer un manager es elegir la informaci%n. El manager pues oye, es decir, conoce que ay informaci%n. $a cuesti%n es cual escuc a. "orque para seleccionar necesita alg5n tiempo y oy ese manager se encuentra con que tiene que traba#ar con poca gente respecto del traba#o que tiene que llevar a cabo. Ialto de tiempo para su traba#o, no tiene tiempo para seleccionar y no lo ace. 6ecibe informaci%n y lee. $ee cuestiones que tienen que ver con la empresa y muc os transportan revistas sobre la actualidad o sobre management que apenas pueden mirar, difcilmente leer. $a selecci%n la acen seg5n an aprendido en el secundario y en la universidad. "ero en el secundario y en la universidad les an ense8ado a memorizar, no a discernir. $a forma de ense8anza es acumular informaci%n, no pensar. :un los casos nos mantienen en nuestras costumbres, porque los procesos mentales que seguimos son los de nuestros genes y los de nuestra familia. $a misma toma de decisiones, que significa en gran parte una manera de llevar el pensamiento a la prctica, est encerrada en algunos sistemas 5tiles solamente para definiciones de importancia y de ella tampoco se le abla al estudiante secundario ni en demasiadas ocasiones al universitario. 7o ay un verdadero anlisis de las decisiones cotidianas y de los estilos que cada uno de nosotros adopta en ese decidir cosas todos los das. Si es cierto que un gerente toma una decisi%n cada P minutos, es tambin cierto que no utiliza ninguna de los formulas o esquemas que se publicitan, sino que sigue ciertas formas personales que l mismo desconoce. )esde el secundario, un estudiante debera saber que quiere decir tomar una decisi%n y como me#orar su estilo y un universitario debera refinar esa abilidad. Esta dificultad se incrementa para el manager por el ec o de que las personas que reportan a l son de muc a ms alta calificaci%n de lo que eran ace veinte a8os y son adems muc o ms independientes. Esas personas no aceptan managers a los que consideren incapaces ni aceptan que se les den ordenes por el solo ec o de tener #arreteras virtuales sobre los ombros. !oordinar
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esas personas es tambin diferente de lo que era. "ero al mismo tiempo, frente a la dificultad, muc os manager siguen aplicando las mismas apro;imaciones que ErsBine 9urrray, porque, ms all de cualquier consideraci%n, ay de por medio una cuesti%n de poder y de supervivencia. $as teoras son e;celentes, pero ay que vivir, piensan esos manager y no les falta raz%n. "orque cuando miran a su alrededor la mayora de los conocidos que an perdido su puesto a sido por los 2merger R acquisition2 o por los enfrentamientos con un #efe del tipo narcisista, es decir que supervisa seg5n sus ordenes y e;igencias de cumplimiento inmediato. 7ing5n manager dir que no tiene tiempo para pensar. $a realidad es que los managers tienen poco tiempo para pensar en la operaci%n y cuando lo acen lo tienen que acer apurados por la misma falta de tiempo en que viven. "ero pensar en el con#unto, en la relaci%n con otros, con la sociedad o con su propia vida, es algo que requiere un tiempo que todo lo dems le quita. "or esto el manager elige velocidad en vez de envergadura. "orque la velocidad le asegur% ;ito en el pasado y porque se corresponde me#or con la imagen que l y los dems tienen de lo que significa gerenciar, un dinamismo que no parece conciliarse con dedicar tiempo a meditar. Sin embargo, sin abdicar de su poder, cosa que no debe acer en ning5n momento, el manager actual debe meditar y debe analizar cul es la situaci%n y debe pensar y debe decidir cul es el me#or camino para alcanzar los ob#etivos. $a siguiente tarea es llevar a cabo la acci%n necesaria para que su personal se involucre en ese camino. 7o dar %rdenes con ese narcisismo del antiguo manager que se pasaba el da dicindoles a los dems que tenan que acer, como lo tenan que acer y por fin, que mal lo aban ec o. 7o acerlo as no significa de#ar el poder, sino usarlo de otra manera, posponiendo el narcisismo para el momento del ;ito. "or eso no se necesita tanto tener informaci%n cuanto saber d%nde encontrarla y para eso se necesita saber meditar, saber analizar y saber tomar decisiones y por fin entender a las personas y entender que las motiva. :s el manager de#ar de lado el acto narcisista de dar %rdenes y en cambio se reservar de manera ms madura para sentir la satisfacci%n de que el ob#etivo a sido conseguido. 'odo esto lo tendr que acer a pesar de otras e;igencias perentorias que la empresa le reclama. $a dificultad quiz mayor que tiene oy el manager es conciliar las verdaderas necesidades que tiene para ocupar el puesto con ms envergadura y menos velocidad, con la e;igencia de la empresa de ser dinmico y de ocupar todo su tiempo con cuestiones de circunstancia, urgencias del momento que aun cuando se sienta a acer los ob#etivos predominan en la definici%n. En este conte;to quiz el manager pueda sobrevivir mientras su energa y el instinto de conservaci%n se lo permitan. !uando la energa decae infle;ible con los a8os o cuando la abilidad de supervivencia no es suficiente la dificultad se ace e;trema. LA PASION EN LA EMPRESA $as personas en la empresa tienen pasi%n en tres direcciones:

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O= El se;o, que lleva a revolcones eventuales en alguna oficina u cercano E= El inters por cosas o personas afuera de la empresa .= $a pasi%n en la empresa

otel

$a persona que tiene pasi%n en la empresa tiene motivaci%n, tiene visi%n, misi%n y valores, tiene reingeniera, tiene calidad total, tiene e;celencia, tiene iperfagia <es decir una gran necesidad de logro=. $e sobra. !uando una persona, como se dice abitualmente se LcalientaM por la empresa, todo lo dems son palabreras. $a cuesti%n est en las vsceras. +uien empieza una nueva empresa tiene ilusi%n, tiene ganas, tiene entusiasmo o sea tiene pasi%n por lo que est empezando. )espus tiene que usar el razonamiento para planificar, para organizar, para controlar, tiene que saber seleccionar a quienes sern sus colaboradores, tiene que saber entrenarlos en la tarea y tiene la tarea ms difcil y menos apta para artculos, anlisis, conferencias, seminarios y toda esa reta la de gastos a los que se somete a los empresarios: transmitir la pasi%n que l o ella tiene. 9otivar es que el otro tenga ganas de acer algo. 9otivar es transmitir la ilusi%n, el entusiasmo por algo. Si yo no estoy LcalienteM por una iniciativa, por una empresa, es in5til que pretenda aplicar todas las tcnicas que estn en venta o las que se puedan vender en lo futuro. $o que tengo que acer es transmitir mi entusiasmo, que no es el dinero, el dinero no es lo que entusiasma al verdadero empresario, sino el proyecto de que se trata. &acer algo, dar un servicio, eso es lo que vale la pena, eso es por lo que las personas mueven sus vsceras. El dinero viene despus si las cosas se an ec o bien pero solo a los usureros les entusiasma el dinero. , son muy mal vistos. : los dems el dinero nos sirve para nuevos proyectos y para comprar algo que nos guste y para calmarnos los nervios. "ero es efmero. $a remuneraci%n es un motivador efmero y luego, rpidamente, es un desmotivador y causa de conflicto. ElGla empresarioGa de la peque8a empresa si no transmite su pasi%n est a mitad camino de que su proyecto muera. "orque lo que recibe el cliente, lo que ve el proveedor, es falta de intereses y seguramente un mal productoGservicio. , entonces cambia. En una peque8a empresa transmitir la pasi%n es fcil, porque el contacto es permanente. !uando la empresa se convierte en mediana, cuando supera los ./ % 1/ personas a gusto de cada autor, las cosas se complican, porque el numero uno sigue actuando igual abiendo ms personas y a muc as de ellas no llega, cada vez a ms. , estas no tienen ni idea de qu siente el n5mero uno, reciben mensa#es que a veces son reales y otras veces estn distorsionados. 6esultado final: la cosa decae asta ciertos niveles de burocracia que pueden ser suficientes para la subsistencia o crecimiento o que llevan al cierre. !uando la empresa es grande entonces son muc as empresas en una sola y si funcionan es porque ay un milagro organizacional que ace que cada una a su manera tenga un cierto nivel de burocracia que le permita sobrevivir aunque para eso tenga que mentir o pelearse con otros sectores de la empresa. ("or qu el empresario de la peque8a empresa puede mantener un grupo apasionado por lo que ace* "orque se lo transmite. ("or qu entonces no se lo sigue transmitiendo cuando la empresa crece* "orque no se da cuenta que la empresa a crecido. Este es un fen%meno que e visto abitualmente y los
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empresarios no se dan cuenta que esa empresa que eran veinte luego fueron treinta y a ora son cien. , creen que es lo mismo, porque los que los rodean suelen ser los mismos, la oficina es un poco ms grande o se an abierto sucursales que l no ve o ve poco. $a sensaci%n es que la empresa Lva bienM, pero de ninguna manera que es otra empresa. Este es el primer punto de fracaso en la transmisi%n de esa pasi%n y eso es lo que ace que se empiecen a producir conflictos que antes se solucionaban rpidamente o no e;istan. !uando la empresa es ms grande es peor. , todo se soluciona con grandes reuniones o con visitas donde est todo recin pintado. !uando amamos a una mu#er puede impactar la primera vez que pongamos un cartel que diga L>uan ama a >osefaM. :l tercer da >osefa ni se da cuenta que ay un cartel. !uando amamos a nuestros i#os <que ay mal nacidos que no los aman= puede impactar que pongamos un cartel que diga L"apa te quiereM. "ero al tercer da el c ico ni se da cuenta que est el cartel. )e lo que no se olvidan la mu#er que amamos o el i#o, es del abrazo o del beso que les dimos. 7o se olvidan de la sonrisa ni de la caricia. El amor no es una declamaci%n, sino una sucesi%n de actos. $a motivaci%n tambin. El problema de la empresa que crece y se ace grande es que aunque el numero uno siga entusiasmado, tres niveles por deba#o de l o ella se sienten otras cosas, lo que se sienta, lo que las circunstancias de cada persona van construyendo, que no es abitualmente sino solo por e;cepci%n ese mismo entusiasmo del numero uno. $a manera en que el numero uno puede transmitir ese entusiasmo es trasmitiendo. $o cual aunque parezca un error de construcci%n gramatical es un nfasis en lo que ay que acer. $a comunicaci%n es la virtud mayor de un lder y este entusiasmo tiene que llevarse a las visitas que se aga a los lugares, a las reuniones, a las transmisiones por video-conferencia. El numero uno tiene que tener conciencia de su entusiasmo y de que esto es lo que mueve ante todo la empresa y transmitirlo, a su estilo, a su modo, con las palabras que crea me#ores para las personas a las que se dirige, porque aqu no ay una construcci%n acadmica: si el entusiasmo del numero uno es insultante, si su carcter es osco, si es crptico, no es entusiasmo, no es Linspiraci%n por los diosesM, sino mero carcter de posesi%n, inyecci%n de miedo. El entusiasmo se caracteriza por dirigirse al e;terior con fuerza, con consideraci%n al ec o de que el otro, los otros, son personas y que transmitir a ellos esa sensaci%n acia lo que acen, solo se consigue transmitiendo con fuerza acia la construcci%n de algo. $as tcnicas son 5tiles pero tienden a enfriar cualquier mensa#e. , esto no es bueno. El entusiasmo no es una tcnica y solo sabe realmente de que se trata aquel que lo tiene y solamente l podr c equear si su gente transmite eso mismo que l siente o si estn distorsionando la intenci%n. LAS PRESIONES EN LAS EMPRESAS :lgunas personas se preocupan por las presiones que sufren los empleados en las empresas. $as soluciones que se dan a esas presiones son muy variadas. -na de las soluciones que se dan es la de la L appy tourM, tiempo que se destina a que las personas estn en alg5n lugar fuera de la empresa y tomen algunas copas. !on esto se plantean dos cosas: una es que se trata de dar un
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lugar de distracci%n que sea feliz, un lugar donde la gente no tenga que estar en ese lugar tan terrible que es el traba#o. $a otra es que se ayuda a que se beba ms. $a L appy ourM parte de la premisa de que traba#ar es un peso porqu Lganars el pan con el sudor de tu frenteM, principio bblico anacr%nico porque no ay porqu transpirar oy da en un escritorio o frente a una computadora y segundo porque traba#ar es una de las cosas ms importantes de la vida de una persona y lo que ay que acer es que esto ocurra en algo que suponga logro y satisfacci%n, lo cual es algo que se puede conseguir. :s que lo de L appy ourM es peor que si se las de#ara a las personas sin estas presiones sociales de Lir adonde ay que irM para ser parte de la empresa. 4tra de las formas que se an inventado es que seamos libres un da por semana: los viernes son informales, es decir ay que ir vestido sin saco ni corbata. Esto es otra vez una tontera porqu es cambiar una obligaci%n por otra. Es de#ar el Luniforme croataM <recordemos que la corbata es una adopci%n francesa de la cravatte que usaban los soldados croatas=, por el uniforme LdeportivoM. "orque no es cualquier uniforme sino la camisa sin corbata y es me#or si esa camisa es de ?ves Saint $aurent. Sera muc o ms fcil de#ar que cada uno vistiera a su manera, con compostura, pero dentro de las normas generales y que se recibiera a los clientes y proveedores en camisa y sin corbata si se quiere. 7o tiene nada de malo y no es otra obligaci%n para que nos sintamos LlibresM. (4 es que creemos realmente que somos libres porque el viernes cambiamos obligatoriamente de uniforme* 'ambin se a buscado asimismo que aya un gimnasio para que al medioda las personas puedan acer e#ercicio, Ldescargar tensionesM. Esto es muy bueno porque evita almorzar, evita dar un paseo que distraiga, evita alimentarse y logra una buena cuota de des idrataci%n. , ay otras que siguen esa misma lnea y que no atacan la verdadera cuesti%n. Esto es lo abitual en el management, dictado por EE--, y que busca paliativos en vez de soluciones, desde los estudios de Elton 9ayo en adelante. El problema es la presi%n que sufren las personas en el traba#o. , la me#or manera de solucionar la presi%n es disminuyendo o eliminando la presi%n. )e "ero Crullo. En seis meses, solamente en ?talia a abido veinte mil denuncias de mobbing. El mobbing es el maltrato, que proviene de mob, asediar, acosar. 7o es el acoso se;ual, es el acoso de maltratar en el traba#o, de de#ar a la persona sin computadora cuando la necesita, de e;igirle por encima de lo que puede pedirse. (+u importa que el viernes esa persona pueda venir sin corbata* <"orque adems si es mu#er no la usa=. El 1V0 de los que denunciaron ese maltrato eran empleados de empresas. En algunos lugares suponen que los responsables son los gerentes. "or eso en Suiza empezaron en OPPO un sistema por el que se pona a los gerentes en la crcel por un tiempo para que LmeditaranM sobre lo que supone estar en esas situaciones inferioridad #errquica. )espus :lemania adopt% el mismo procedimiento. "ero ms del E10 de los gerentes se sienten insatisfec os seg5n una encuesta en diez pases. En este mismo grupo casi el ./ 0 sufre alto estrs. , as llegamos al centro de la cuesti%n: el 1O.F0 de los gerentes sufren de e;ceso de traba#o y el 11..0 sufre por la falta de tiempo para cumplir las fec as tope. (+ue acen los gerentes con este estrs* 'odos lo pasan acia aba#o, algunos ms otros menos, algunos de manera directa otros con e;igencias innecesarias
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o absurdas en otros temas, pero estos seres umanos tienen que cumplir ante los directores. !on lo que llegamos a que los responsables seran los directores. "ero ellos sufren lo mismo frente al !E4. (Este es el responsable* En cierta medida lo es. Zl es quien enfrenta a los accionistas o a la !asa !entral y estos son los verdaderos responsables por pretender resultados que a veces se pueden conseguir y otras veces son imposibles de lograr. Irente a estos verdaderos responsables por la presi%n que sufren los empleados, el !E4 puede enfrentar la posibilidad de perder su puesto diciendo que es lo que se puede lograr y que es lo que no se puede logar, o puede negociar lo que no que no se puede lograr como si se pudiera conseguir. )e#monos de tonteras, de sacarnos la corbata, de emborrac ar a gente tensionada, de des idratar a personas con rabia o de inventar cualquier otra insensatez. $a cuesti%n es ba#ar la presi%n del traba#o al nivel de lo que se puede acer, no estar cambiando de ob#etivo cada media ora, no pretender que las personas tengan que traba#ar doce o catorce oras para mantener el traba#o. 4 por lo contrario, subamos la cantidad de oras a traba#ar, disminuyamos las vacaciones, abilitemos sbados y domingos y aumentemos los siquitricas y los cementerios. 4 sea, se8ores, un poco de co erencia, porque tener a alguien traba#ando doce oras y luego decirle que tiene que venir el viernes en camisa es tomarle el pelo. EL TRABA!O EN EQUIPO $os directivos conscientes se preocupan por que aya traba#o en equipo. $os ay tambin que no les importa ni siquiera el nombre, menos aun definirlo. "ero en todas las encuestas que e realizado en mi vida, siempre, entre los empleados de todo nivel, desde el empleado u operario raso, asta el gerente o el director, el traba#o en equipo apareci% como una variable de preocupaci%n, importancia o que#a, seg5n el caso. : ora bien, (+u dice la gente cuando abla de traba#o en equipo* 7o se refiere a #ugar a algo formando un equipo, sino que a lo que se refiere es a que se traba#e de tal manera que cada uno aga lo suyo ayudando a aquel de quien recibe y a aquel a quien entrega, sin crear conflictos, cumpliendo con lo suyo. "arece muy fcil. "arece que es casi una obviedad, que es lo normal, que es natural que una persona reciba sin problema lo que tiene que recibir de quien le tiene que entregar algo, aga lo suyo y se lo pase a quien sea, porque esta es en definitiva la esencia de todos los procesos de las relaciones en el traba#o. "ero no es esto lo que ocurre. 4 uno se que#a de quien le entrega por la forma en que lo ace, por el tiempo, por el color o por lo que sea, aunque nada de eso sea en realidad esencial ni aga a la cosa. 4 uno no ace lo que tiene que acer como corresponde y entonces le entrega al que debe de entregar algo fuera de tiempo, muy le#os de cuando debi% acerlo, con un color que no tiene nada que ver con el que debera de ser, en una medida que no es la que corresponde, etc. )espus est el otro, el que abla mal de Iulano y de Yutano, que mira a los dems o a algunos con mala cara y da las cosas en mala manera o en mal tono. Est el que llega tarde siempre, complicndole la vida a los dems, el que cada dos por tres tiene un resfro que no se lo cree ni su madre, el que se
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caracteriza por enfrentarse con su #efe, que en realidad no ace nada para que se le enfrente, o el #efe que se preocupa por tratar mal a su personal o al de otros sectores, en e;igirles lo que est fuera de lugar, etc. "ara estas y otras cosas, para crear Lespritu de equipoM se an ec o cosas realmente creativas. $levar a se8ores mayores a vivir en un campamento, cuando es gente de vivir en casa o departamento toda su vida, llevarlos a escalar monta8as, reunirlos a bordo de un velero para que lo naveguen, son algunas de las actividades que se an puesto de moda en estos 5ltimos a8os. &ubo quien abandon% el campamento, arto de la falta de comodidad natural, ubo quien reclam% escalar porque tena problemas cardacos y ubo quienes se cayeron por la borda y tuvieron que rescatarlos de urgencia. 7inguno de ellos realmente cambi% la cuesti%n del traba#o en equipo luego que volvi% a la empresa, engrampado en el mismo sistema en que estaba antes. "ara mostrar un caso tpico y fcil, comercial y producci%n tienen una coordinaci%n conflictiva por delante y pueden mane#arla de muc as maneras y no tiene nada que ver con cazar una driza o saltarse una roca. $a cuesti%n del traba#o en equipo radica en traba#ar con las personas involucradas para analizar los mtodos y las personas y donde es que los mtodos los enfrentan y donde es que las personas se enfrentan. Histo esto, la cuesti%n es negociar la me#or manera de que ni los mtodos de traba#o y sus sistemas, mecanismos y burocracia, ni el carcter de las personas conviertan la cuesti%n en un problema y en cambio se pueda convivir con fluidez, enfrentando los inevitables conflictos que nos propone la vida empresaria y negocindolos de la me#or manera posible. Esto es otra vez la tendencia norteamericana de no atacar la cuesti%n de fondo y en cambio inventar eufemismos que sirvan para que algunos se8ores ganen dinero vendiendo soluciones falsas. El tema de la reingeniera fui quiz el ms importante en esta lnea. $a reingeniera era una propuesta vlida, casi dira que esencial. "ero aba que enfrentar la cuesti%n desde el fondo. 7o era cuesti%n de llevar a la gente a un campamento o acerla navegar, aba que cambiar sistemas y mtodos de traba#o, aba que enfrentar y negociar los conflictos de las personas. Entonces en vez de acerse reingeniera se empez% a llamar reingeniera a cualquier cambio, a cualquier estudio o modificaci%n, bastardeando el trmino. Esto sin embargo era 5til porque permita escudarse en que se estaba aciendo reingeniera y adems permita a los consultores ganar dinero. )e la misma manera cuando le di#e a una gerente de 6ecursos &umanos de una empresa argentina que no acamos navegaciones y porque no las acamos me di#o simplemente LEn la afiliada de Drasil lo acen y les da resultadoM. ?n5til discutir cuando la argumentaci%n viene de quien a gastado una cantidad importante de dinero de la empresa en algo que no sirve: si declara que no es 5til lo que a ec o le puede costar un disgusto. 6esumiendo la cuesti%n, el traba#o en equipo es el traba#o en el menor nivel de conflicto posible y para eso ay que analizar los mtodos que enfrentan y crean conflicto y ay que analizar los casos de las personas que crean conflictos, cambiar los primeros y negociar con los segundos o cambiarlos. $os conflictos de las empresas no se solucionan navegando. LA CONFIAN-A

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!onfiamos en que la temperatura es de OV grados, en que cay% un avi%n en "aBistn, en que el ombre lleg% a la $una. 7uestra vida est basada en confiar en datos e informaciones que nos llegan por televisi%n, por los diarios, por nuestros amigos. 7uestra vida est basada en confiar lo que nos transmiten nuestros sentidos y en que nuestros mecanismos internos funcionarn. Si no confiamos en lo que nos dicen, en lo que vemos, en lo que sentimos, estamos en problemas. "orque es imposible que podamos comprobar cada una de las informaciones y de los datos que nos llegan todos los das. "or esto cuando escuc amos decir que la relaci%n con el #efe est basada en su capacidad o en su onestidad, digo que esta es una parte que contribuye a la relaci%n. "orque en realidad la base real de nuestra relaci%n con el #efe est basada en la confianza. !laro est que ser difcil confiar en un #efe des onesto o en un #efe incapaz, pero es posible. )e ec o muc as personas tienen #efes a quienes reconocen incapaces para el puesto pero en quienes confan. , en las mafias y en grupos corruptos, los subordinados confan en sus #efes. $a confianza no es una cuesti%n de matemticas ni de virtudes. $a confianza est basada en el ec o de que no le mintamos a las personas. 7o importa si lo que di#imos lo di#imos de buena fe, si la promesa que icimos la icimos creyendo que la podramos cumplir. Si no pudimos acer lo que di#imos, las personas no confiarn en nosotros. "udimos aber tenido la me#or buena fe cuando ablamos, pudo no aber sido nuestra intenci%n mentirles, pero si el resultado es que no se produ#o lo que di#imos, las personas sienten lo que ven: que no cumplimos. $os niveles directivos en general y en particular los de las empresas tienen una cierta tendencia a disimular las consecuencias de lo que ocurre. Se supone que las personas olvidarn el ec o de que no cumplimos con lo que les di#imos. Si no protestan es eventualmente porque temen protestar, pero el descontento se mantiene. Es cierto que con el tiempo la bronca puede diluirse, pero a5n en el caso de que no crezca sino que disminuya, tambin es cierto que la pr%;ima vez que les digamos que vamos a acer algo no nos van a creer. Esto no amilana a los manager LprometedoresM. Estos manager tienen que poner una zana oria delante, sino creen que las personas no van a acer lo que les corresponde acer. En el fondo esta es una forma de debilidad en el manager que se encuentra ms tarde con que tiene que cumplir con lo que prometi% y no puede. 4tras veces es una forma que orilla el c anta#e: si consigues tal cosa te dar tal otra. $a frase correcta es: az tal cosa: (qu necesitas, cunto tiempo te llevar* Sino parecera que estuviramos pidiendo algo ilcito, parecera que estuviramos pidiendo al empleado que cometa un delito. 4 que lo amenazramos con no darle algo que le corresponde. )e la misma manera que algunas empresas se preocupan por mantener lo que llaman la Lreputaci%nM, esta buena reputaci%n es fundamental para todos los seres umanos. -n manager que quiera tener ;ito tiene que tener buena reputaci%n. , la reputaci%n es una cuesti%n de tener la confianza de los dems. 'odo lo dems viene despus. Si el otro no cree que va a cumplir con lo que dice, el manager no podr desarrollar su puesto. Esto es as en todos los %rdenes de la vida. Es as con nuestra pare#a, con nuestros i#os, con nuestros amigos. En la profesi%n es lo mismo y quien tiene poder tiene una tendencia a disimular las consecuencias de lo que ace, lo cual lo lleva a que est
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traba#ando con gente con la que no consigue los resultados que podra conseguir.

LA GLOBALI-ACION IMPROVISADA !uando el mundo se globaliz% todo pareci% ponerse en crisis. $as modas y movimientos que aban nacido y muerto en el pasado le#ano y en el pasado cercano, quedaron a un costado. )e pronto todo se aceler%. 7ada era rescatable. $os manager despidieron a una cantidad de personas en los procesos de do@nsizing, como les decan que icieran: las empresas quedaron maltrec as porque la gente no saba qu acer con las cosas que aban de#ado los dems y los tiempos no se cumplan y todos se que#aban por el desorden producido por los temas que quedaban en el aire. Entonces les di#eron que la generaci%n globalizada no quera estar en una misma empresa, quera cambiar, lo que es ms, estaba calculado que cambiaran de empresa seis veces en su vida. ?R!o. fue la sigla que significaba que las personas no tendran mas estabilidad ni pertenencia y que iban a querer vivir sin las empresas. "ero esto dur% muy poco, porque enseguida los que mentan tuvieron que reconocer la verdad: las empresas no mane#aban el mercado y no podan asegurar empleo de por vida, lo cual de todas maneras tampoco lo aban ec o en los 5ltimos a8os. $e di#eron al manager, siendo esto as no le conviene gastar dinero en el desarrollo de su gente, porque cada uno va a tener su propia empresa, l mismo, y adems el mundo globalizado e;ige gente dinmica y #oven. !oncretamente ay que olvidarse de los mayores de 1/ a8os o a5n menos, darle energa a la empresa y borrar el desarrollo de personal. Entonces apareci% la reingeniera. $a reingeniera era muy cara, pero no era un simple despido sino una reorganizaci%n total. :unque se anunci% con ;itos, tampoco dur% muc o. 7o funcionaba. , entonces las empresas comenzaron a sufrir consecuencias previsibles: empezaron a perder a los #%venes y tuvieron problemas con montos de dinero que no aparecan. Si la gente no tena pertenencia, si esperaba ser despedida, poda ocurrir que iciera cosas seme#antes. 7adie aba pensado que la pertenencia y la seguridad son dos necesidades bsicas de los seres umanos. $a idea inicial de abandonar el desarrollo de personal se demostr% peligrosa, porque aba novedades que si no se conocan per#udicaban a la empresa y porque las personas que se aban elegido para quedarse se iban rpidamente cuando notaban que esa era una empresa sin capacitaci%n. "ero no aba tiempo para capacitar. :l mismo tiempo, algunas empresas trataron de evitar el drena#e aciendo una especie de memoria de la empresa y se encontraron con que el ;ito era tener lo mismo que antes estaba en los procedimientos, pero que nadie pona muc o ms a disposici%n. :nte la imposibilidad de retener personal valioso, les di#eron que recurrieran a los vie#os que aba despedido. : los ms capaces los icieron parte del
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directorio. Entonces los #%venes se que#aron y di#eron que con esos dinosaurios no abra manera de acer una empresa dinmica. Seguramente era cierto, pero nadie lo aba pensado antes, de la misma manera en que tampoco se aban buscado soluciones para el ?R!o., se aba mentido al decir que eran los #%venes los que queran cambiar y no las empresas las que no podan dar estabilidad, se aba sido imprudente al usar indiscriminadamente el do@nsizing y la reingeniera, se aba e;agerado al acer que todos tuvieran visi%n, misi%n, valores y reuniones infinitas para empapar a la gente con las ideas del !E4, se aba equivocado al cambiar el desarrollo de personal por la b5squeda en el mercado, en definitiva no se aba pensado en ninguna consecuencia sino que se aban dado solamente soluciones inmediatas a cada ec o, sin pensar nada mas all, sin meditar sobre las consecuencias de lo que estaban impulsando. 'odo esto quiz ocurra igualmente antes, pero ocurra en el tiempo de una o ms generaciones. )esde la globalizaci%n las cosas se conocan enseguida y al ser dbiles o falsas, caan enseguida. "or otra parte quien no segua esas afirmaciones presuntuosas y cortas, era un paria en la sociedad empresarial y sera empu#ado, presionado y coaccionado para que iciera lo que 2todos2 acan. !on la globalizaci%n, un manager poda sentirse en una dictadura oculta que lo obligaba a acer pero como si no fuera obligado, como si lo iciera por voluntad propia. Esta acelerada improvisaci%n globalizada continua. En pocos meses se an afirmado dos cosas notables. -na es el final del sistema #errquico y de la organizaci%n tradicional y la aparici%n de una idea com5n alrededor de la cual se re5nen los clientes, los proveedores, los productores, en una sociedad virtual. +uien lo di#o no pens% que en cada uno de esos grupos abra alguna forma de organizaci%n, ni pens% que la #erarqua es una forma que le viene al ser umano desde sus primeros quince o ms a8os en una familia, porque es un animal que necesita muc o tiempo de dependencia asta autoabastecerse3 que la cuesti%n no es matar al padre o al #efe sino desarrollar formas donde las personas puedan vivir y crecer. $a otra, tan notable como esa aunque en otro sentido, es que en el mundo globalizado, se dice, ay que usar binoculares, porque la tica no es posible y la empresa muy antitica tampoco es posible y que los binoculares son un mecanismo que re5ne dos figuras fuera de foco en una sola enfocada. :s el negocio y la tica pueden relativizarse mutuamente. >ustificar la falta de tica describiendo un procedimiento es la sublimaci%n de una sociedad que pretende #ustificar cualquier cosa, pero sin meditar sobre el da8o que se ace y las consecuencias de esas actitudes. Esta aceleraci%n del mundo globalizado de#a en descubierto la improvisaci%n que a ora se nota ms aun porque todo ocurre ms rpido. 9uc os autores son glorificados con ttulos como 2gur52, que es un gua espiritual de larga y profunda formaci%n y no un improvisador de soluciones sin aber pensado siquiera en las consecuencias ms inmediatas <despus de lograda la primera que es vender=. Estos autores deberan ser filtrados con ms e;igencia por parte de los manager que se #uegan sus carreras en manos de personas que solo ponen en #uego las ventas de sus cursos. El manager tiene que pensar. "ersonas que an estudiado y que se an esforzado por llegar a los puestos que ocupan, tienen que tener tiempos libres para meditar. 'ienen que meditar en los tiempos de la empresa, porque la
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empresa ser la primer beneficiada, porque estos desarrollos sern para aplicar en ellas, para su beneficio. "orque si no se queda cada vez ms e;puesto, #unto con el autor al que aya seguido sin pensar, con la diferencia que al autor nadie lo despedir, porque no es empleado de esa empresa. LA SORPRESA GERENCIAL -n supervisor, un #efe, un gerente, tiene como el elemento fundamental el que las cosas tengan un cierto orden y los procesos se cumplan. -na de las cosas que ms da8o acen es lo que llamo la Lsorpresa gerencialM, que ace da8o no solamente al supervisor, #efe o gerente, sino tambin al empleado u operario por las consecuencias futuras que esta sorpresa tiene. $a sorpresa gerencial consiste en que no se cumplan las tareas que se tienen que cumplir en tiempo, que no se terminan las cosas en el tiempo establecido. : es donde los procesos se rompen y donde los supervisores, #efes o gerentes se encuentran con el ec o ya inmane#able de que las cosas no estn cuando debieran estar. Esto significa un problema que ya no se puede solucionar y al que ay que buscarle paliativos para sustituir. $a cuesti%n radica en el ec o de que quien tiene a su cargo una tarea no avise con tiempo suficiente que no va a poder acerla o que no avise que algo se est aciendo mal. +uiz no pueda acerla porque le faltan medios, quiz porque no le da informaci%n quien tiene que drsela, quiz porque la tarea se a complicado con nuevos elementos. 7o importa porque sea que la tarea no va a poder ser cumplida, la cuesti%n es que la persona, de cualquier nivel que sea, able con su superior y le aga saber con tiempo que necesita otros medios, que tiene que acerse ms simple el proceso, que necesita una ayuda de alguien que no se la est dando, para que el superior pueda proveer los elementos y pueda saber con tiempo, que las cosas no estn andando como deberan. :s l mismo puede lograr un aplazamiento de plazos o puede modificar procesos. En todo caso la cuesti%n es que pueda mane#ar la cuesti%n sin sorpresas, que no reciba un muerto sino que reciba un enfermo que puede proveerse a que se cure. !uando lo que recibe el superior, es un muerto, lo primero que ocurre es que tiene bronca, que enfrenta un problema inesperado y por sobre todo que disminuye la confianza que tiene en su subordinado que no le avis% de que algo andaba mal. +uien opera un trmite o una producci%n, la ve desde cerca y ve que problemas puede aber, lo cual no lo puede ver fcilmente quien est ale#ado de ella. Si quien est cerca no avisa a tiempo, los problemas se multiplican, se produce la Lsorpresa gerencialM, la confianza disminuye, las relaciones se debilitan y todo se empeora. :visar a tiempo es me#or que traer un muerto. "ero por el otro lado el empleado u operario quiere acer mritos. "ara muc os parecera que acer saber que algo no funciona es un demrito. Esto se va a volver contra l, el superior no tendr ya el concepto que tiene de su magnfico traba#o. Entonces parece me#or acer un esfuerzo e;tra, intentar lo que ob#etivamente es imposible y rompiendo los records de permanencia y transpiraci%n, pasar por encima de las dificultades y mantener el concepto que los dems tienen de l.

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, ay otro inconveniente muc o ms com5n que ace que se produzca la sorpresa gerencial: el mismo gerente. &ay una gran cantidad de supervisores, #efes, gerentes, directores y presidentes de empresa que cuando alguien viene a plantearles un problema ponen cara de fastidio o directamente tienen una actitud osca. +uiz alguna vez tuvieron raz%n en tener esa reacci%n, pero no lo es la mayora de las veces. $a mayora de las veces lo que consigue esa forma de ser es que la siguiente dificultad no le sea trada a tiempo, no pueda ayudar a su soluci%n y el resultado sea la Lsorpresa gerencialM de que algo no se a cumplido, algo no se a ec o en tiempo. 7o importa que en ese momento el gerente de cualquier nivel le ec e la culpa al supervisado. El ec o concreto es que lo que deba ser ec o no se a ec o. $a per#udicada, la empresa, no se que#a porque no tiene voz natural, pero los clientes lo sienten, internos o e;ternos, silenciosos o que#osos, sufren las consecuencias y saben que no se puede confiar. El resultado que consiguen los supervisores de cualquier nivel que se cierran a LsuM verdad es que quedan encerrados en ella y la realidad que los dems les podran traer para que pudieran solucionar, caer ec a pedazos, porque lo concreto es que no se abr cumplido con el ob#etivo. &ay pues que tener un espritu abierto a escuc ar las dificultades que tienen nuestros supervisados para poder cumplir con alg5n ob#etivo por menor que este sea. "ero al mismo tiempo ay que tener un espritu muy duro para quien trae una Lsorpresa gerencialM. !omo gerentes no podemos permitir que nos de#en inermes frente a una falta de cumplimiento. :unque a veces abr resultado imposible evitarlo, la inmensa mayora de las veces no es cierto eso y se puede prever que va a ocurrir algo o que no va a ocurrir lo que debera suceder. , en esto ay que ser severo y ay que ser claro que preferimos una advertencia a tiempo que pretender un mrito que nos lleve al fracaso. : veces ser simplemente la informaci%n de que ay una demora, sin pedir ayuda, pero aciendo saber c%mo van las cosas. 7o pongamos mala cara. Si el supervisado no funciona ay que acer un plan de me#ora y si est bien ec o, ese tiempo de plan ace reaccionar a la persona. Si ni aun as funciona, abr que sustituirla. "ero no nos escudemos como supervisores en que el supervisado es un inepto. Es nuestra responsabilidad que no lo sea. EL HOMBRE GLOBALI-ADO -lric DecB desarrolla siete tesis contra el ombre globalizado. Es un documento interesante e inteligente. -na de sus tesis sin embargo parece ingenua. DecB considera que el capital no es un elemento que se autocontrole, sino que necesita un control e;terno para no caer en los ya conocidos abusos que a construido a lo largo de la &istoria cada vez que se lo a de#ado librado a sus propias fuerzas y conciencia. El 5ltimo e#emplo palpable fue el del S. W?W por no citar el actual. DecB cree que el capital ser controlado y debe ser controlado por el consumidor. Es el consumidor con su poder de compra el que pone coto al capital y lo obliga a actuar de una manera responsable y 5til para la sociedad. Este es el razonamiento que consideramos ingenuo.

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El consumidor es un ser que se ve e;puesto a cierto elementos que lo acen en definitiva no solo un controlador in5til sino ms bien un aliado del capital abusivo. Esto ocurre desde distintas vas que se unen todas para que el producto final sea un individuo deseoso de servir al capital. $a primer va es la televisi%n. $a tan criticada televisi%n es sin embargo la que queda a cargo de los ni8os, ya que los padres estn ocupados en nuestro mundo. $a televisi%n es la que les ense8a que es lo que vale la pena y pocos padres acen el contrapeso necesario, aunque algunos lo intentan. )e ec o el ni8o crece con un mensa#e de que es lo que interesa y adems con la relaci%n con un referente especifico, la televisi%n. $os padres sienten este efecto a travs de los pedidos que los ni8os acen de ciertos bienes y no de otros, aquellos que an sido anunciados. $os padres no sienten el efecto de otros valores que se van manifestando a lo largo del tiempo. :s, cuando el ni8o es adolescente y luego adulto, sigue recibiendo la informaci%n de su referente, la televisi%n y tiene establecido un puente psicol%gico no declarado pero efectivo. $o que la televisi%n dice es criticado, pero es al mismo tiempo tomado en cuenta y lo que la televisi%n anuncia tiene un efecto deletreo en la persona que arrasa con cualquier otro mensa#e. El adolescente, el adulto, compra eso que le anuncian. 4tro e#e que coincide en que el consumidor no pueda ser el controlador del capital es el precio. :dems de la calidad, el precio es sin duda un elemento importante. Irente a bienes caros el consumidor se ve eliminado por falta de poder adquisitivo o cuanto menos se ve detenido a pensar si realmente quiere gastar tanto dinero. !uando el bien es barato, la compra es casi automtica. : ora bien el bien es barato cuando los precios sucesivos son ba#os, empezando por el de fabricaci%n. $a invasi%n de los productos del 4riente son el resultado de una mano de obra barata y en general e;plotada3 los bienes que se producen en los talleres de las capitales donde las personas estn encerradas y traba#an seis o siete das en la semana, duermen en el lugar, comen y respiran en l las veinticuatro oras, son bienes baratos, porque las personas ganan remuneraciones ridculas o traba#an solamente por la casa y la comida. Esto no es un triste privilegio de una ciudad, sino de muc as, desde 7ueva ,orB en ms, donde la polica ace la vista gorda porque se dice que la economa rica necesita que se cubra la fran#a de los bienes baratos y porque es pagada por los productores para que no intervenga. :s el consumidor tiene bienes baratos que compra rpidamente, asocindose al capital e;plotador de otros seres umanos que no podrn nunca comprarse estos bienes ni muc os otros. El tercer e#e por el cual el consumir no podr ser el controlador del capital es la competencia. 7o ablamos de la competencia en la fabricaci%n ni en la venta, sino de la competencia en el tener. (!%mo puede una persona aceptar que su vecino tenga un televisor ms grande sin acer nada al respecto* , no digamos si cambia el auto o si el i#o est usando una bicicleta con cambios. (+ue pasa cuando una amiga se compra un modelo de marca* (+u pasa cuando el otro cambia la raqueta de tenis* El mundo consumista est basado en una cualidad nsita en el ser umano: la envidia <o los celos si se lo quiere mirar de otra manera=. 'odos los seres umanos tenemos celosGenvidia en alguna medida. El consumismo a ec o incapi en esa cualidad para incitar al consumidor a que tenga ms que el otro. &ay que ganar y cuando se dice ay que ganar no se piensa en que ay que ganar en ser solidario o amable,
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sin que se dice que ay que ganar ms dinero, tener ms cosas y otros temas por el estilo. :s pues, cuando DecB dice que el capital debe ser y podr ser controlado por el consumir, es ingenuo o apela a un 5ltimo acto de desesperaci%n en vista de que al capital no ay quien lo controle y ace lo que se le da la gana. El capital oy en da construye donde est pro ibido, trafica droga por donde quiere, consigue contratos inauditos del Estado, presiona a las personas a acer ms asta donde quiere y ace lo que siempre a ec o cuando no a tenido enfrente a una sociedad con otros valores que no fueran el dinero. El capital seguir aciendo lo que quiera asta que nos demos cuenta que globalizaci%n no significa e;plotaci%n. 7eo-liberalismo significa e;plotaci%n, pero la globalizaci%n se a dado ya en el pasado sin que fuera necesario recurrir a e;tremos. Se puede estar globalizado y tener otros valores adems del dinero. $a plutocracia es una cosa, la globalizaci%n es otra y el neo-liberalismo es otra. $o que a ocurrido es que plutocracia y neo-liberalismo se an identificado en una sola cosa y an usado el concepto de globalizaci%n para presionar a los Estados a travs de entidades internacionales para aplicar las polticas que convenan. "ero DecB no podr nunca ver en nuestra sociedad como el consumidor controla al capital y ms bien ver como el consumidor se ala con el capital para poder tener lo que se supone que tiene que tener para ser tenido en cuenta en nuestra sociedad. EMPRESAS4 ESTE NO ES EL CAMINO5 $a anore;ia y la bulimia son problemas graves. $o ms directo para solucionarlos es aumentar la cintura de esos esqueletos que transitan por las pasarelas. En vez de acer esto se a creado una industria mundial para combatirla, lo cual no impide que miles de #%venes se torturen, se enfermen a aun mueran. $a inco erencia es tan brutal que no se entiende porque no se aumenta el peso de las LmodelosM y se preserva a la #uventud de todo el mundo. Este es un tipo de actitud que se utiliza en muc os casos en nuestro tiempo. En las empresas el ms clamoroso fue quiz el primero, el de esa investigaci%n de 9ayo que en OP./ lo llev% a la conclusi%n de que las personas traba#an me#or y son ms eficaces si son consideradas, consultadas y bien tratadas. 'odo el mundo reconoci% que aba que acerlo. , entonces lo que se izo fue empezar con el tuteo, la palmada en la espalda y las alfombras de diferentes colores. 4 sea que lo que se ace es no atacar el problema de fondo sino acer Lcomo siM, establecer formas que no son las que solucionan el problema de que se trata pero que lo que acen es dar la sensaci%n de que se est tratando la cuesti%n a fondo. , as se sigue aciendo. $a cuesti%n no es tener un sistema de participaci%n en la opini%n donde las personas puedan aportar ideas, sino que la cuesti%n es ablar de que se trata de una familia donde todos son muy unidos. Se ide% eso de que Lel bien ms importante es el personalM. <4ur first assest is our people=. , fue tal la cantidad de veces que eso qued% en evidencia que a ora ya no se abla ms de eso.

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$o importante no es tanto lo que se aga Kaunque s lo es- cuanto que sea la verdad. : la gente no le gusta que la enga8en y si se a de#ado enga8ar muc as veces es porque no le queda ms remedio para seguir cobrando a fin de mes. "ero el resultado de su traba#o est por deba#o de lo que podra ser. : los #efes les molesta ceder poder. Si piden la opini%n tienen la sensaci%n de que no son bastante fuertes, no demuestran el nivel de #efe que deben tener, se sienten me#or dando %rdenes. "orque dar una orden y que alguien la cumpla da efectivamente una sensaci%n de poder muy agradable al ego. "ero no es el me#or resultado. Es me#or masa#earse el ego con los resultados obtenidos despus de cumplir con los planes donde cada uno a aportado lo suyo. $a virtud del #efe es aber reunido la voluntad de las partes. , cuando se dice que 9ontgomery gan% en El :lamein no fue 9ontgomery el que les gan% a los alemanes sino que fueron sus ombres, o sea que los resultados finales se ad#udican al #efe, no se ad#udican a cada uno de los que aportan, por lo cual la cuesti%n no es dar %rdenes sino saber coordinar a las personas de tal manera, motivarlas de tal forma que logren los resultados buscados. , luego dirn que >uan logr% ganar tal mercado. :dems oy en da las personas reciben una cantidad de informaci%n realmente inmane#able. "ero la sensaci%n que tienen es que estn muy bien informadas. Esto ya sabemos que no es tan as porque estamos todos informados parcialmente y de acuerdo con la conveniencia de los informantes. "ero la informaci%n e;iste, est, desde que empezamos a recibir la publicidad por la ma8ana. , una vez que la persona entra a la empresa se acab% la informaci%n. $as empresas no estn acostumbradas a dar informaci%n. $os #efes creen que como la informaci%n es poder, si informan perdern poder. Este es otro error craso. Si las personas saben donde estn paradas, acia adonde piensa ir la empresa, cuales son los ob#etivos, pueden aportar porque saben que acer pero adems porque tienen la sensaci%n de que son tenidas en cuenta EL CANSANCIO DEL MANAGER (!uando fue su 5ltimo curso o seminario* (+u recuerda de l*($o puso en prctica* $a evaluaci%n de la capacitaci%n se ace por distintos medios, pero la realidad es que lo que importa de la capacitaci%n es que sea el comienzo de un cambio. 'odo entrenamiento implica la ampliaci%n de los propios conocimientos y esta ampliaci%n significa que uno cambia. Si despus del curso no ay nuevos conocimientos uno a ec o turismo. : ora bien, si se an adquirido nuevos conocimientos, esto significa que se modifica la conducta. Si despus de tener nuevos conocimientos, sigo aciendo las cosas como antes, si no cambio alguna de las cosas que ago, lo que en realidad a ocurrido es que e ec o turismo con visos de intelectualidad o, que estoy frustrado porque no e podido poner en prctica esto nuevo que tengo, este nuevo conocimiento. :l mismo tiempo ocurre algo contradictorio, porque si no ago, parecera que e perdido el tiempo, pero si cambio algo, producir alg5n conflicto, porque toda vez que alguien cambia algo, seguramente est obligando a otro a cambiar. 4 sea que la capacitaci%n que me impulsa a cambiar, al mismo
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tiempo me produce conflicto si pretendo modificar mi manera de acer las cosas. :unque este conflicto sea mnimo, como podra ser decirle a alguien que aga algo de una manera diferente, en todo caso emos producido un conflicto, que el otro absorber o que lo eliminar por el procedimiento muy abitual de no acernos caso o de acer las cosas mal ec as. "or esto recomendamos que el entrenamiento sea dirigido a necesidades especificas y a grupos que traba#an sobre una misma base o tema. !uando un grupo traba#a sobre un mismo asunto, puede acordar modificar algunos aspectos y as, paso a paso, ir cambiando la manera de acer y adoptando otra, en la que todos acuerdan. !on este mecanismo todos se ayuden a cambiar las costumbres que acen que repitamos las mismas cosas en circunstancias similares. "ero las personas le tenemos miedo al cambio y por eso los entrenamientos tienen una enorme tendencia a convertirse en turismo o frustraci%n. &emos dic o en otras ocasiones, que es natural que le tengamos miedo al cambio porque es un proceso por el cual de#amos algo que somos para sustituirlo por algo que no conocemos. Es de#ar de ser nosotros. "or esto, cuando podemos acerlo en un grupo que se da ayuda, y que se pone de acuerdo en no de#arse desanimar frente a la dificultad de la nueva situaci%n, las probabilidades del cambio aumentan. Si no lo abitual es que se adopten las palabras pero se siga aciendo la esencia como antes. $o cual establece la diferencia entre tener diez a8os de e;periencia o la e;periencia de aber ec o lo mismo durante diez a8os. "ara quien administra, no es fcil elegir a quien debe consultar o que debe contratar. $os manager se cansan de suponer que lo que an elegido a funcionado bien. "ero en realidad no se animan a preguntar tres o seis meses despus al entrenado y a su #efe, por separado, que aplicaron de aquel curso o de aquel via#e de entrenamiento. El temor del manager es que eso que recomendaron, eso que aceptaron como bueno o que creyeron que serva, en realidad pas% con ms o menos ruido o fanfarria, pero en los ec os no ayud% a que se cambiara nada. "orque el problema del manager no es que no aya oferta. El problema del manager es que ay una sobreoferta de cualquier cosa que se quiera. Es como entrar a ?nternet para buscar alg5n tema. $as posibilidades son decenas de miles, o sea ninguna, porque no ay tiempo a analizar las que estn. 'omar en cuenta solamente las primeras tampoco es una soluci%n, que por ser primeras, no son me#ores, simplemente an ec o mas presi%n para estar en esa posici%n. "or esto acer el camino del entrenamiento no es fcil. "orque detectar las necesidades y tener cierta certeza de que realmente esas son las necesidades reales, es solo el primer paso3 despus ay que elegir el medio, elegir la instituci%n o el consultor, acer entrenamiento e;terno o interno, con grupos de personas de la empresa o en lugares abiertos a terceros, con instructores de la empresa o e;ternos, en cursos, rotaciones o via#es3 y despus de todo esta determinaci%n y e;pendio, poder determinar si el e;pendio a sido inversi%n o simplemente gasto, si a sido puesto en prctica o si a sido turismoGfrustraci%n3 y este es el paso mas difcil. "orque por si este proceso no fuera poco, en medio de todo esto, el manager se cansa de las ofertas, de las presiones, de las modas, de los que insisten en que 2 aga esto o quiebre2 y de

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las e;ageraciones sobre los cambios e;ternos y de las realidades de los cambios e;ternos. 'odo lo cual confirma que el manager debe pensar. )ebe tener la tranquilidad y el tiempo para acer lo que debe acer, que es evaluar lo que ocurre y lo que ocurrir y coordinar a quienes lo estn aciendo. $os manager-corredores del pasado, por seguir ese mandato de parecer ocupados y tensos, corren el riesgo de estar corriendo acia el precipicio. Entiendo que estn cansados de tanto e;ceso, demasa y desarreglo. "or eso la recomendaci%n es ba#ar la velocidad y aumentar la envergadura, aunque esto produzca una cierta sensaci%n de tener mariposas en la boca del estomago. $a cuesti%n adicional a esto, que no es menor, es si el #efe del manager le permitir cambiar. LA CREATIVIDAD !omo es abitual e;agerar, tambin lo acemos y en este caso doblemente en uno de los temas centrales en la empresa como es la creatividad. !rear es un acto de modificaci%n sustancial, de la nada a algo. "or esto el 5nico que puede crear es )ios. ?nmediatamente algunas personas nominaron a otros como creadores y estos aceptaron el onor, pero en realidad eran inventores o especialmente artistas. Si un cuadro es un acto de creaci%n, tambin lo es un edificio, un auto o cualquier otra construcci%n umana, es decir la suma de elementos para constituir algo. 7o contentos con esto dimos un paso ms y di#imos que eran creadores los que en la empresa acan cosas nuevas, lo cual es una nueva e;ageraci%n, porque dise8ar un auto o pintar un cuadro tienen un nivel de invenci%n y de imaginaci%n superiores a la creatividad que necesita un gerente. )e ec o si un gerente se muestra creativo, ser porque tiene soluciones inesperadas, diferentes, y esto es lo ms cercano a la creaci%n que podemos encontrar en quienes pedimos creatividad. Si alguien en la empresa de pronto se va una semana afuera o sale a 2tener ideas2, les llamaremos seriamente la atenci%n. !omo un gerente me di#o una vez ,2 ya que quera pensar ba#o la duc a y llegaba siempre tarde, le recomend que se quedara ba#o la duc a para siempre2, es decir lo despidi%. 'ratemos de definir lo que realmente queremos para llamarlo por su nombre. 7o queremos en las empresas personas creativas en el sentido de que agan las cosas de la nada como )ios, porque no e;isten los seres umanos capaces de acerlo. 7o queremos tampoco personas que se dediquen a pintar cuadros en nuestras paredes o esculpir en nuestros salones. $o que queremos es que aya personas que tengan nuevas ideas y de estas no queremos demasiadas. 7o queremos una empresa donde todo el mundo este cuestionando permanentemente los procedimientos y los sistemas y los productos y que quieran estar aciendo siempre cosas nuevas. 7ecesitamos una mayora de personas que conozcan su 2mettier2 y que lo agan bien. 7ecesitamos personas que sepan ver las cosas como nuevas, que quieran de vez en cuando acer un cambio, pero no queremos que esto sea todos los das porque producira una fuerte desestabilizaci%n en la empresa. $os cambios requieren

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su tiempo y tienen que ser absorbidos por la organizaci%n antes de que agamos otras cosas o tendremos un caos en poco tiempo. Entonces si no podemos tenerlo a )ios traba#ando con nosotros y no queremos que vengan "icasso, )al o sus seguidores, podemos pensar que queremos alg5n investigador menos e;%tico. "ero tampoco es cierto eso, porque si lo tuviramos a Ileming, nos encontraramos con que cada decisi%n seria lenta, demasiado lenta para el mercado actual y por lo tanto no sera eficaz. (+ueremos pues creativos* $a respuesta real es, no. +ueremos personas que sean fle;ibles y que tengan ideas3 queremos personas que de vez en cuando me#oren algo3 queremos personas que agan me#oras y que no se opongan siempre a cualquier iniciativa. Esto es lo que queremos y nada ms, porque los creativos en nuestra civilizaci%n tienen que ser personas de carcter complicado, porque no queremos que nos agan ning5n invento y porque necesitamos organizaciones que tengan una cierta estabilidad de funcionamiento para que cuando alguien manda una factura a ca#a, la ca#a siga estando donde estaba ayer y para que cuando un equipo de traba#o mande su producto al dep%sito, el dep%sito lo siga recibiendo. Entonces, determinado que no queremos mas all de la innovaci%n que nos permita crecer en el mercado, ser ms eficaces, ganar ms dinero, lo que queremos es que las personas de la organizaci%n cada una a su nivel idee me#ores ob#etivos, se organice me#or para alcanzarlos, proponga modificaciones en algunas ocasiones. "ero si a cuatro niveles por deba#o del !E4 un empleado vive criticando las estrategias de la empresa no estar muc o tiempo en ella, por ms que los mitos digan lo contrario. , si un )irector se opone permanentemente al !E4 uno de los dos no estar muc o tiempo ms en la empresa, aunque los mitos digan lo contrario. En las empresas queremos creatividad pero con un nivel de disenso que no sea molesto. Esta palabra es diferente en cada organizaci%n pero nunca es tan amplia como para que llegue un creativo vestido a su manera y con formas que molestan, ni tampoco se aceptan los que disienten de una manera sistemtica y, otra vez, molesta. )espus estn los mitos y las contadas e;cepciones. EL FUTURO DE LA ORGANI-ACION "asado, presente y futuro son un continuo que no siempre es muy claro. En el caso de las organizaciones el presente es como en todos los casos un deslizamiento permanente acia el pasado, el pasado es una visi%n sub#etiva y el futuro una suposici%n. !ualquier cosa que se diga sobre el pasado es siempre parcial y cualquier cosa que se suponga respecto del futuro es siempre cuestionable. Sobre estas bases tratar de establecer algunos elementos del pasado que nos permitan suponer cual pueda ser el futuro. La e6&*#2&#*a $a organizaci%n sufri% un s ocB en las 5ltimas dcadas del siglo pasado cuando se produ#o un movimiento acia la ruptura de la vie#a organizaci%n
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tayloriana que supona una gran cantidad de niveles #errquicos y una cierta le#ana respecto del cliente. En esa organizaci%n las personas eran piezas complementarias de los mecanismos, no ms que esto. $a nueva tendencia, que propona organizaciones Llean and meanM, supona que cada gerente y cada supervisor deba tener no menos de doce personas reportando a ella y que por lo tanto cada persona tena que ser entrenada en ms temas y de manera ms profunda porque iba a ser ms aut%noma. $a supervisi%n sera por ob#etivos y no con el Laliento en la nucaM, como se sola decir del supervisor tradicional. &ubo organizaciones que lo icieron. !omo siempre las cifras son dudosas. "uedo testificar personalmente el cambio que icimos en -ni%n !arbide, donde a fines de la dcada de los V/ llegamos al punto de eliminar la lnea de supervisor, que fue absorbida a travs de #ubilaciones y otros puestos, entrenando a los operarios para que se icieran cargo de la operaci%n, mantenimiento y control de la calidad del producto. El resultado concreto fue que cada #efe tena entre ./ y T1 personas reportando a l. 7o ay que agregar que en realidad eran aut%nomas, m;ime si acotamos que se aba eliminado el relo# control de entrada. $os costos ba#aron, el ausentismo era menor, las encuestas mostraban una satisfacci%n creciente. Este proceso se aba iniciado reduciendo los niveles que en "lanta pasaron de ser siete #erarquas a ser dos niveles #errquicos. Esto no fue desde luego una acci%n de un da para otro sino un proceso que llev% casi cinco a8os para la concientizaci%n y entrenamiento de las personas y para la concreci%n del cambio. !omo algunos recordaran las malas relaciones y el ansia por a orrar en seguridad industrial por parte del gerente de la "lanta de Dop al produ#eron el escape de gas que mat% una cantidad no determinada de personas entre E.1// y OE./// el . de diciembre de OPA. y esto produ#o la ruptura de -ni%n !arbide que tuvo que vender divisiones en OPA1 para defenderse de un taBe-over ostil y fue el final de esta e;periencia aqu. El primer impulso de eliminar niveles lleg% al punto de que se afirm% que se llegara a una organizaci%n sin #erarquas. Era el fin de la gerencia. !omo ocurre muy a menudo, la visi%n contempornea tiende a no tener perspectiva. El ser umano no puede de#ar de estar en organizaciones #errquicas porque viene de vivir durante quince o veinte a8os desde que nace, en una organizaci%n #errquica: la familia. 9ientras no nazca un ombre que, como algunos animales, se autoabastezca a s mismo desde su nacimiento, la familia seguir siendo ineludible y la #erarqua en ella tambin. )espus de pasar los primeros veinte a8os en una organizaci%n #errquica no ay forma de que el ombre pueda vivir en una organizaci%n no #errquica. )e ec o las empresas auto gestionadas <de la poca yugoeslava en particular=, despus de la asamblea de autogesti%n, designaban las autoridades para que rigieran la organizaci%n. $a denominada autogesti%n en :rgentina fue algo le#ano a esto. "odemos pues partir de la base de que cualquier organizaci%n futura tendr necesariamente una base #errquica. $o que no quiere decir que sea autoritaria: no ay que confundir una cosa con la otra. : ora bien, si observamos las organizaciones del presente <o sea del pasado inmediato= veremos que estn a mitad de camino entre las organizaciones taylorianas y las propuestas Llean and meanM. : cada gerente o supervisor no reportan OE personas, sino quiz seis, aunque tambin ay organizaciones en que son cuatro como en la vie#a organizaci%n tayloriana.
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6especto de los clientes ubo una avalanc a de cursos de atenci%n al cliente. Sin duda el nivel a me#orado. "ero no est en el nivel inicial. &emos empeorado. Esta desme#ora no est solamente en el trato individual al cliente sino tambin en los sistemas y procedimientos. $os telfonos se an vuelto barreras donde Lpara esa cosa disque O, para cual disque dos, etc.M y la operadora no siempre aparece3 todo lo que no est en el enlatado de la @eb no e;iste3 las reclamaciones son difciles o imposibles y esto no cambiar por lo menos asta que, y en la medida en que, la oferta sea mayor que la demanda. En la :rgentina esto no parece ser cosa del futuro pr%;imo. Solamente cuando la oferta sea mayor, veremos me#orar la atenci%n al cliente. La6 )e*6($a6 $as personas en la organizaci%n tayloriana eran partes del mecanismo. !uando todo pareca me#orar apareci% la globalizaci%n y las empresas se asustaron y rpidamente abdicaron de una de las fortalezas que aban tenido por siglos: la pertenencia. 'odos los esfuerzos por que las personas pertenecieran como base de una empresa ms fuerte fueron rotas en un segundo. En su lugar se invent% otra cosa de corto plazo y falsa L?R !oM, ,o soy mi compa8a. )e ec o todos emos elegido entre posibilidades desde siempre, esto no es una novedad, lo cual es la primera parte de la falacia. $a segunda fue que Llos #%venes quieren cambiar de una empresa a otra rpidamenteM. : los #%venes que lo compraron, a ora les miran el curriculum y les dicen que son poco estables. $o tercero, lo peor es que las personas a ora en vez de sentirse que pertenecen a una organizaci%n en la que pueden confiar estn pensando cuando las van a ec ar, cunto van a durar. Esto da lugar a luc as internas, a prdidas de energa en competencias personales innecesarias, porque lo importante es competir pero competir acia fuera, acia adentro ay que colaborar para sacar el me#or producto, dar el me#or servicio. 'ambin a dado lugar a ec os delictivos en la b5squeda de asegurarse un futuro. Es cierto que la globalizaci%n influye, es cierto que el mundo no es tan seguro como antes, pero la estabilidad absoluta nunca se dio sino en algunos lugares como el Estado, donde se sigue dando. $a cuesti%n es transmitir a las personas que no se van a cometer arbitrariedades y que si ay crisis se ver como se enfrenta. En vez de despedir diez personas, cien personas pueden disminuir su remuneraci%n un diez por ciento. Solo que si bien declamamos que somos solidarios, no nos gusta estar entre esas cien y en cambio preferimos estar entre las noventa que se queden. Entonces ay que perder una gran cantidad de tiempo peleando en vez de produciendo. Esta situaci%n de inestabilidad y de precariedad es aprovec ado por algunas empresas y en todo caso produce una relaci%n en la que ese ser umano revalorizado de fin de siglo pasado se a convertido en un ser manipulado y poco respetado. $a preocupaci%n est eventualmente en retener a las personas con potencial, con lo cual creamos empresas de i#os y entenados, donde los entenados, que no son idiotas, se sienten peor que antes y terminan por traba#ar peor que antes. 7o ay que olvidar que una empresa necesita de ambos, potenciales y no potenciales y que si estos no traba#an bien, aquellos no podrn dar todo el potencial que puedan tener. $a cuesti%n es tener polticas que sirvan para todo el personal y los agan participar a todos en un esfuerzo en com5n, pero no solamente como un eslogan, como ese vie#o eslogan de Llo
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ms importante es nuestra genteM que se manose% asta des acerlo y que oy nadie se atreve a usar. , sin embargo se an ec o empresas sin dinero y sin maquinas, pero no se an ec o empresas sin personas. : estas tendencias acia las estructuras tradicionales de la que no terminamos de despegarnos, de un cliente todava le#ano y de un personal inmerso en la incertidumbre, ay que sumar un elemento esencial: el autoritarismo.

El e6&0l( 7e*e$20al 'odo lo que propona el movimiento a favor de cambiar la estructura tradicional y acer ms gil la organizaci%n, se basaba en la participaci%n. $a participaci%n ya no es en la propiedad ni en la gesti%n sino solamente en la opini%n, pero determina un estilo gerencial totalmente diferente al autoritarismo o paternalismo anteriores. 7o ay que olvidar que quienes inician una nueva empresa tienen un impulso fuertemente dirigido a lograr su ob#etivo y que quienes quieren alcanzar puestos de importancia en una organizaci%n a#ena tienen un fuerte impulso dirigido a conseguir su ob#etivo. "or esto ay tantas personas en puestos #errquicos que no consultan sino que dicen que es lo que ay que acer. , esto no es una cuesti%n que se modifique tan fcilmente. Se maquilla, parece ser menos autoritario, se ace parecer como participativo, pero impone en definitiva su punto de vista y disminuye la iniciativa de quienes opinen en contrario. El autoritarismo centraliza la organizaci%n y ace aparecer como ms rpidas las acciones que producen conflictos mayores y que por lo tanto terminan por acer ms lenta y difcil la gesti%n. En la medida en que esto no cambia la organizaci%n no se modifica de una manera radical. $o que a ocurrido en las 5ltimas dos dcadas es que la tecnologa informtica a cambiado. $as posibilidades de comunicaci%n, de anlisis y de control an aumentado de una manera creciente. Esto fue anunciado al principio como una nueva erramienta de mayor delegaci%n, porque permitira que los superiores y las !asas !entrales tuvieran la informaci%n ms rpidamente. "ero al tener la informaci%n prcticamente on-line, los superiores y las !asas !entrales tomaron crecientemente en sus manos las decisiones. Es natural que as sea porque delegar es una de las acciones ms difciles que e;iste: ser responsable por los errores de oro no ace feliz a nadie, por lo cual si es posible tomar la decisi%n por s mismo, no se la de#a en manos de ese otro. Sumado el autoritarismo a la posibilidad tecnol%gica de centralizaci%n, se construyen organizaciones con un estilo fuertemente concentrado de poder. $as formas de organizaci%n natural, divisional y matricial no modifican sus caractersticas. "ero aparece la organizaci%n en red y esta es una forma que permite la nueva tecnologa que no permita la tecnologa anterior. Esto a ec o que personas y grupos traba#aran seg5n necesidades cortas e inmediatas de la misma manera que permite que empresas proveedoras se integren directamente en la empresa provista3 a permitido que personas o grupos se concentren para proyectos de manera gil y fcil y a ec o posible
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un intercambio de conocimientos y de tareas como nunca antes aba ocurrido. El incremento de tecnologa en cantidad y en calidad ace suponer que esto seguir ocurriendo abriendo este abanico de formas organizacionales diferentes y permitiendo al mismo tiempo una gesti%n ms gil. $a informtica lo que a producido adems es una mayor velocidad. 'odo est a mano antes que antes, se llega a contactar velozmente, se a desplazado el espacio, el tiempo a roto con esa lentitud relativa anterior y las personas pueden acceder a datos, informaci%n y conocimiento como nunca antes. :dems la posibilidad de e;presarse se a e;pandido. "ara las empresas significa una simplificaci%n en las comunicaciones con proveedores, con fuentes de informaci%n para su accionar, para el conocimiento del mercado y en general para operar a otra velocidad. Esto influye en la organizaci%n pero no modifica su estilo ni su estructura. -na cosa es la velocidad de datos y otra cosa es el poder y su uso. La (*7a$08a209$ del 1#&#*( $a organizaci%n del futuro, considerando como tal un perodo de cinco a diez a8os, no tendr una sola forma, como no la a tenido tampoco en el pasado. Siguiendo con una de las caractersticas del S. WW que contin5a oy en mayor medida, se forman grandes organizaciones. &ay muc as mega-organizaciones y ay muc as ms organizaciones LmenoresM de cinco mil o diez mil personas. )os caractersticas de estas organizaciones es que la burocracia define la organizaci%n que es tan grande que se mueve a pesar de s misma. Esta inercia ace que, como se8ala Eisen ardt, la planificaci%n y la estrategia se imponen a la gerencia por el empu#e de esa masa que ace terriblemente difcil, por no decir imposible, moverse en otro sentido. :s las megaorganizaciones y las mega-organizaciones menores, son una primera categora de empresas en las cuales los elementos tradicionales estn solamente maquillados por el uso de tecnologa ms moderna y en las cuales no ay muc os cambios que esperar. Da#ando a organizaciones de tama8o menor, la tendencia central creemos que est cercana a la organizaci%n tradicional, natural o divisional, sin modificaciones substanciales. Solamente una mayor presi%n sobre los costos podra acer pensar en que se volviera a recordar la organizaci%n Llean and meanM y se tendiera a esa organizaci%n de pocos niveles y muc a delegaci%n. Esto tendra que venir por un incremento de la competencia que solamente puede esperarse por una apertura del mercado que en la :rgentina no parece previsible por el momento. 9ientras la oferta sea superior a la demanda no son previsibles cambios. &ay sin embargo otras empresas, sobre todo en el rea de las comunicaciones y de la informtica, que utilizan formas organizacionales diferentes basadas en las nuevas tecnologas. En este caso es previsible que sean organizaciones muy elsticas y le#anas a las formas tradicionales, como ya lo son oy, pero en cantidad creciente. "ara que las organizaciones del futuro inmediato sean distintas debera revisarse el concepto del management autoritario. "ero el de la realidad, no el de los enunciados ni de las conferencias. -na empresa que se mane#a sobre la base del autoritarismo tiene un destino ipotecado a la inspiraci%n de una persona, y asta a su supervivencia. "ara que una empresa pueda ser ms
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elstica y pueda dar cabida a necesidades donde se adelante a lo que pueda ocurrir en el negocio o en la sociedad, la multiplicidad de aportes enriquece la vida de la empresa y su futuro. Estos grupos, gerenciados por personas inteligentes son los que acen la diferencia y cubren esas falencias de que ablbamos antes y otras que no emos mencionado. , este cambio de actitud no es fcil.

LA AMBICION DE SER MANAGER El manager tiene que negociar con elementos que le marcan las fronteras entre las que podr lograr su ambici%n. "orque ser manager no es fcil, pero alcanzar la posici%n es duro. 7o son solamente los a8os de estudio, sino luego los a8os de rotaci%n por distintos puestos, quiz distintas empresas, asta por fin alcanzar la posici%n por la que luc %. : veces se tiene que resignar quedando en una posici%n inferior, tambin gerencial, pero que no es aquella que deseaba. En todo caso no abdica y se queda con la porci%n de poder que le a sido delegado. "orque a pesar de que se niega y se esconde, es fundamental que a quien quiera ser manager le importe el poder. 7o consideraremos para que o porque lo quiere. "ero tiene que ambicionarlo para poder alcanzarlo. , si no lo desea lo suficiente, de#ar la carrera acia ese puesto y se dedicar a otras cosas. Si no lo desea lo suficiente, no aceptar las e;igencias y aun los oprobios que tendr que soportar para alcanzarlo, y no lo conseguir. "ara ser manager ms all de otras consideraciones que se pueden acer, ay que desear el poder. )e todas maneras la cuesti%n no es simplemente tener ambici%n. Es cierto que sin ambici%n no se consigue el poder, pero tambin es cierto que solamente con ambici%n no se conseguir. +uien desee el puesto tiene que prepararse, estudiar, conocer sobre ciertas materias, postularse, pasar pruebas, alcanzar puestos menores y acerlos bien y este acerlos bien quiere decir acerlos de acuerdo con las modalidades de la empresa y del sector en el que est y del #efe que tenga: la cultura de la organizaci%n es definitoria cuando llega el momento de elegir quien ocupar el puesto y por eso quien es un mal candidato en una empresa puede ser un e;celente candidato en otra. Esto nos da la clave de lo que tiene que acompa8ar a la ambici%n: quien quiera ser manager tiene que cumplir con los mandatos de la cultura en la que est. Si le gusta vestir de sport en una empresa muy formal no ser manager3 si es autoritario en una empresa participativa, no ser manager3 y as sucesivamente, todo candidato a manager tiene que unir a su ambici%n la abilidad para cumplir con la cultura de la empresa. "or esto es que los elementos que decamos que le marcan las fronteras entre las que podr lograr su ambici%n, son diferentes en distintas empresas. El 2bien com5n2 no es siempre el mismo y es ms una cuesti%n de percepci%n que de principio. &ay un bien com5n, como ay una Ztica, pero estos pueden ser o no los principios que se apliquen en la realidad del camino del manager, como le ocurre de una manera similar al poltico. $os que estarn vigentes sern los que se perciben por quienes #uzgan en el momento de elegir.
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El poltico tiene que satisfacer el bien com5n para poder mantenerse en su puesto. "ero este bien com5n es a veces guerrear contra un vecino, otras mantener un presupuesto estricto, otras recorrer los barrios sonriendo...El bien com5n es el bien de cada poca, de cada momento. El poltico que no lo tiene claro, fracasa y si presenta su presupuesto sin dficit cuando se esperaba que fuera popular y demagogo, ser cambiado. "or esto el poltico tiene que tener ambici%n personal y tiene que satisfacer el bien com5n de su poca. $o mismo le ocurre al candidato a manager. "ero peor. "orque el candidato a manager tiene ambici%n, lo cual es un asunto personal, individual, no grupal ni de equipo. Esta ambici%n lo tiene en movimiento como lo tiene al poltico, pero ste no tiene que pretender que es un buen 2#ugador de equipo2. 7adie pretende que lo sea. En cambio el candidato a manager tiene que mantener su ambici%n y al mismo tiempo ser miembro positivo del equipo. ?ndividualismo y grupalismo, todo #unto, lo cual no por ser contradictorio de#a de estar en el espritu de todos los candidatos a manager y de todos los manager de la 'ierra. El candidato a manager, como el manager despus, tendr que atender las e;igencias propias de la cultura en la que est y cuando estas e;igencias cambien, tendr que cambiar. $o que se le e;ige no es lo mismo que se le e;ige al poltico y esto ace una gran diferencia entre ambos, pero tanto uno cuanto el otro tienen fronteras con las que negociar para poder alcanzar el puesto que ambicionan. "or ms que se pretenda lo contrario, las fronteras no son claras en el sistema organizacional, aunque aya tendencias a acerlas ms transparentes. En todo caso ay que tener ambici%n por alcanzar el poder y ay que tener abilidad para lograrlo y mantenerlo. LA TECNOLOGIA DE COMUNICACIN -n problema nuevo para 6ecursos &umanos El medio de comunicaci%n natural del ombre es la palabra. 7o ubo otro medio asta que alrededor del .1// a.>! los sumerios empezaron a traba#ar la arcilla con ciertos signos y la escritura se iciera ms fluida con el uso del papiro en Egipto alrededor del ./// a.>.!.. )ebieron pasar ms de T/// a8os antes que la escritura se iciera masiva con la invenci%n de la imprenta por Cutenberg en OT1/. En cambio ubo peri%dicos en el S.WH?? en OF/1 en Estrasburgo apenas O1/ a8os despus y los diarios se icieron ms abituales cien a8os ms tarde. En OPEO comenzaron en 9ontreal las emisiones de radio y el proceso que fuera tan lento al principio, se aceler% y veinte a8os despus se comenz% a emitir por televisi%n. "ero el verdadero 2boom2 de los medios de comunicaci%n ocurre en la dcada de OPA/ con la aparici%n de los satlites y de la computadora porttil. !asi inmediatamente aparece ?nternet y los celulares se acen abituales. $as personas empiezan a enviarse mails, pero luego con los blogs la comunicaci%n se ace ms amplia y despus el youtube y antes de que termine este articulo y que sea publicado ya abr alguna otra variante nueva. $os libros y los artculos se publicaban en editoriales y en diarios y revistas. &oy ustedes estn leyendo esto on line. ,o me e ad erido a este movimiento abriendo ttp:GG@@@.#aimemaristany.com con mis libros y mis artculos y mis blogs, porque el mundo en el que vivimos es totalmente diferente.
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+uien ocupe un puesto gerencial, quien est en una responsabilidad de 6ecursos &umanos tiene frente a s un panorama totalmente nuevo. $os primeros empleados que enviaron un blog fueron despedidos en EE--. &oy el blog es natural. $as personas usan la computadora para el traba#o, pero tambin acen en alg5n momento un solitario o mandan un mail. (+u ay que acer* "retender volver a la disciplina de 'aylor es absurdo e imposible. El empleado actual tiene que ser una persona que se responsabilice por su puesto y sabemos que tendr muc a ms informaci%n y ms variada de lo que ning5n otro empleado tuvo nunca antes. Es anacr%nico pensar en formas de control del tipo LtradicionalM. Entonces, dir alguno, ( ay que de#ar que agan lo que quieran* $os da8os que los empleados pueden acerle a una empresa e;ceden la imaginaci%n de un gerente mal pensado. "orque adems del robo que se sospec e, es peor la falta de iniciativa, la falta de soluci%n de problemas, el trato indiferente del cliente, todas estas cosas que damos por sentado que no ocurren pero que siguen ocurriendo. Si quieren mandar un mail, es lo que menos importa. $a cuesti%n son los resultados que obtienen. "ero adems esta avalanc a tecnol%gica nos plantea otro problema que las empresas suelen estar le#os de solucionar. $os empleados son personas oy muc o me#or informadas. "ero no sobre la empresa. $as empresas suelen estar tan poco comunicadas como en el pasado. +ue acen otros sectores, que est pasando en el mercado, que perspectivas se ven, son todos Ltemas gerencialesM. 7i ablar acerca de los resultados de la empresa. LSi saben que ganamos dinero nos van a pedir aumentoM me di#o ace poco un gerente. Si ganamos dinero podemos darles una gratificaci%n por ese a8o. Sin embargo las grandes empresas del mundo an tomado otro camino. , cuando las grandes empresas toman un camino no lo abandonan fcilmente. $os empleados no pueden ba#ar ning5n programa, ni zip, ni m5sica, ni nada. "ero adems la central de informtica de la empresa tiene un programa que supervisa que acen los empleados en sus mquinas, copia los mail que reciben y que envan y si se distraen en la mquina informan al #efe. 'aylor a quedado reducido a un mero e#emplo de falta de eficacia. Esto es muc o ms eficaz en el control del empleado y se aseme#a al &ermano 9ayor de 4r@ell. Es curioso lo que a pasado con la tecnologa. !uando empez% el gran boom en los oc enta la versi%n de las empresas era que se iba a poder delegar muc o ms porque los sistemas iban a permitir que las centrales estuvieran informadas inmediatamente y no abra necesidad de estar enviando informes y contando que pasaba. Sin embargo esto fue en sentido contrario y en vez de delegar ms produ#o un efecto de delegar menos. $as centrales, con la informaci%n en la mano no podan evitar la tentaci%n de decir que era lo que aba que acer y en vez de descentralizar se produ#o un efecto de centralizaci%n. : ora, con la mayor potencia informtica, en vez de usarla para que el empleado pueda acer su traba#o me#or se la usa para controlarlo me#or. :unque no les guste a algunos al final de la tecnologa est siempre un ser umano. -n ser umano que la arma, que la usa, que puede adaptarla para que sirva a unos fines u otros. :l final de cada tecnologa ay una persona que aprieta los botones para que las cosas ocurran y aunque la automatizaci%n crezca para bien de la &umanidad Ksi se la usa bien- de todas maneras en el inicio de la acci%n tecnol%gica o en su final ay una persona. , quien tiene el poder, tiene la tentaci%n que siempre tuvieron los seres umanos en la istoria,
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de tener ms poder, para lo cual la tecnologa es un medio tan 5til como ninguno antes, ya que en una sociedad que tiene como un elemento de gran importancia el conocimiento, la informaci%n se a vuelto esencial y la informaci%n pasa por este agu#ero negro que es la Neb, del que todos ablamos, pero que nadie comprende concretamente. Sino que me digan donde estn los mail que se pierden en el espacio. -sar la tecnologa para aumentar el control es mantener la misma ideologa tayloriana de la que renegamos. $a dificultad de que aya alguna persona que pueda usar su tiempo para otras cosas con la computadora, es la misma dificultad de que use su tiempo para leer una revista o para no acer nada. 'odo esto se reduce a una cuesti%n de confianza y de eficacia. Si ay confianza y se cumplen los ob#etivos, (es tan importante que la persona use la computadora para navegar por ?nternet un rato* , si se e;cede en sus paseos ser obvio para todo el mundo y ser su #efe quien deber tomar medidas como en cualquier otra acci%n correctiva. Sino estamos cayendo en ms de lo mismo, como si el ser umano no pudiera evitar tener que demostrar que tiene poder sobre otro y que lo va a controlar y lo va a Lponer en veredaM. :yer fueron los ingenieros en lay-outs, luego los de mtodos, oy son los informticos, ma8ana sern otros. "ero parece que no podemos traba#ar sin e#ercer un poder sobre los dems que e;cede nuestro campo y que interfiere con un traba#o eficaz. 'enemos que poner lmites de control de tal magnitud que no ayuden a la iniciativa ni a la innovaci%n, acindole saber al otro que la menor desviaci%n est siendo grabada y ser castigada. 7o emos adelantado y ms bien estamos retrogradando. Es una lstima. EL PODER &acer es uno de los motores fundamentales del ombre. , como todos podemos acer cosas, esto significa que todos tenemos poder porque para acerlas necesitamos tener poder, aunque sea diferente y en distintas medidas. )e una u otra forma cada uno de nosotros e#erce alguna manera de poder y esta se convierte as en una necesidad bsica de todo ser umano. )esde luego que ay quienes dicen que no tienen poder o que no quieren tener poder. 7o es cierto. $a cuesti%n es qu tipo de poder tenemos y cual nos gusta. $a cuesti%n es que aremos y que diremos para tener el poder que queremos. "orque ay muc os tipos de poder diferentes y no todos significan que se pueda dar %rdenes. $o que significa es que a travs de lo que se ace se limita e influencia la vida de otros y puede ser que ese poder nos permita dar %rdenes a terceros. $o malo de todo esto es que el poder es un tema vergonzante, un asunto del que no se abla. $o peor es que si lo seguimos escondiendo seguir pareciendo que es malo, que tenerlo es vergonzoso. En cambio si lo e;ponemos podremos mirarlo, podremos analizarlo y adems podremos definir me#or el poder que tenemos y la manera en que lo usamos y el poder que otros tienen y la manera en que lo usan. "ara empezar a tratar la cuesti%n, lo primero que ay que rescatar es que el poder no es malo. Eso que se a dic o que el poder es malo y por lo tanto el poder absoluto es absolutamente malo, es un #uego de palabras que lo 5nico
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que ace es per#udicar la posibilidad de e#ercer el poder adecuadamente. , (qu es e#ercer el poder adecuadamente* En el caso de una empresa e#ercer el poder adecuadamente significa cumplir con la funci%n que nos a sido encomendada. "ara eso nos an dado poder. : ora bien, si el poder no es bueno ni malo, si es solo un instrumento social, (porque tiene tanta mala fama* $a cuesti%n es c%mo sentimos que el poder a sido utilizado. !uando decimos que algo es arbitrario estamos diciendo que algo est mal, nos de#a una sensaci%n desagradable. , sin embargo arbitrariedad significa actuar libremente. 4 sea que el ec o de e#ercer nuestro libre arbitrio a travs del tiempo a producido una sensaci%n de in#usticia que le a cambiado el sentido abitual a la palabra. Si vamos a los ec os cotidianos, cuando se pone ba#o anlisis alg5n tipo de decisi%n que parece 2mala2, encontraremos siempre que tiene un ngulo que es el que la sustenta, que le da su raz%n de ser. Entonces, (por qu se siente como mala* +uiz sea efectivamente mala, pero en general la cuesti%n es que quien la ve mala, no quiere ver los aspectos que la acen valiosa porque van en contra de sus intereses o porque quien tomo la decisi%n no la comunic% adecuadamente con lo cual la gente no entiende porque se tom% tal decisi%n y no otra. , adems porque los seres umanos tenemos una clara tendencia a tener celos yGo envidia de quien tiene ms que nosotros. $o cual, en el caso de quien tiene ms poder que nosotros, se acrecienta si ese poder lo tiene sobre nosotros. Sentimos un rec azo primario por quien tiene la potestad de decirnos que debemos acer. En algunos de nosotros este rec azo es tan grande que no aceptamos ning5n tipo de autoridad. En otros se aten5a y acepta algunas formas de autoridad pero no otras y estn tambin quienes aceptan cualquier tipo de autoridad o lo que es ms se alan con ella para evitar problemas futuros. Si miramos la cuesti%n desde el otro punto de vista, el de quien e#erce el poder, no cabe duda que el poder es fascinante. )esde que tomamos cierta preeminencia entre amigos o ermanos, el ec o de que le digamos a alguien que aga algo y ese alguien lo aga, produce una sensaci%n que puede describirse de muc as maneras, pero que se resume en la satisfacci%n que sentimos por ese poder que tenemos. Si despus formamos parte de la #erarqua, nuestro pec o se ensanc a y una sensaci%n mayor nos invade. 7o solo podemos lograr que alguien aga lo que queremos, sino que eso esta institucionalizado: somos #efe, no importa el titulo. , cuando el nivel #errquico es mayor y entramos en el 2sndrome boisserie2 y en el gara#e nos reciben con un 2Duenos das doctor<o ingeniero o licenciado=2 y la recepcionista nos repite los buenos das doctor2 y a lo largo del pasillo ocurre lo mismo asta nuestra secretaria, la 2boisserie2 de los despac os de antigua tradici%n, llena nuestras paredes virtuales y sentimos que somos muy importantes. $a adulaci%n de algunos que nos rodean, inevitable en esos puestos, agrega una mayor impresi%n de importancia. Esa importancia no es el poder para influenciar generaciones futuras. Ese era el poder de :rist%teles o de "icasso. El poder de esa importancia es el poder de la orden inmediata que se cumple. Es el poder dado con la seriedad que corresponde a quien tiene poder, aunque ese rictus de seriedad le aga da8o a la salud como ya se a demostrado. "ero quien tiene poder no sonre, porque el poder 2es una cosa seria2.
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Es natural por todo eso y algunas cosas ms, que quien tiene poder alguna vez se equivoque y abuse de su poder, aunque tenga, con seguridad, una poderosa raz%n para acerlo. , es natural que la asimetra entre quien tiene el poder y quien est sometido a l, repita su resultado conflictivo. )e poco sirve envidiar el poder: quien lo mira desde afuera no sabe los precios que esa persona est pagando por tenerlo. )e nada sirve abusar del poder: cada gusto que nos damos redunda en una nueva ineficacia y as escala el conflicto asta ponernos en dificultades. +uiz podamos #ustificar ese conflicto con alguna de las vie#as razones que la #erarqua a usado desde siempre. "ero queda por lo menos el antecedente de que emos cado en el conflicto y en el da8o a nuestra salud. El arte de la #erarqua es el de lograr resultados con el menor nivel de conflicto posible. 7uestra costumbre de que 2el ilo se corte por lo ms delgado2, es la aplicaci%n de una vie#a prctica poco 5til. -n manager tiene oy que saber que coordina grupos de personas de buen o muy buen nivel de conocimiento y que esa coordinaci%n no le dar la satisfacci%n de poder ordenar que acer, pero s le dar la satisfacci%n de alcanzar lo que se ubieren propuesto. , que todo acto autoritario lo de#ar satisfec o frente al espe#o, pero le complicar los resultados. LAS FORMAS DEL CAMBIO Se abla del cambio con demasiada liviandad. Se abla del cambio como si todos nosotros, cada uno de nosotros, pudiera cambiar gilmente, por lo menos en su traba#o. !ambiar tiene la parado#a de ser algo que se produce siempre y al mismo tiempo algo que nos amenaza. (Eso quiere decir que vivimos permanentemente ba#o amenaza* 7o quiere decir que todos los das estamos cambiando cosas en medio de nuestros bitos, pero que los cambios que nos vienen de afuera nos resultan ms de una vez amenazantes. )ic o de otra manera, uno cambia costumbres casi sin darse cuenta, desde el orden en que lee el diario o alg5n bito de comida, asta un proceso ms comple#o y entonces les e;ige a los dems que cambien. Si los otros no modifican lo que se les pide, no son fle;ibles, no son modernos, no son eficaces. :l mismo tiempo si ese otro es el #efe de uno, l cambiar su bito de comida, y cuando no estemos de acuerdo en que cambie un proceso de traba#o, dir que nosotros no somos fle;ibles. Es decir que esto es una cuesti%n mutua y constante, donde todos cambiamos cada da peque8as cosas, a veces cosas importantes y cuando los dems nos muestran su desacuerdo, la reacci%n abitual es enrostrarles su falta de fle;ibilidad para con nosotros. $o que nos debe maravillar es que podamos acer cambios sin demasiada dificultad. "orque cada vez que pedimos al otro que cambie, lo que le estamos pidiendo en diferentes medidas, es que de#e de ser quien es. Ese otro tiene su carcter, sus conocimientos, sus abilidades, sus costumbres. Hive con eso y es conocido por #ugar bien al tenis o tener buen carcter. !uando le pedimos que cambie uno de sus bitos, lo que estamos aciendo es pidindole que de#e de ser lo que es. , esto no le gusta a nadie.
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)esde luego que todos estamos de acuerdo en modificar una cantidad de cosas, porque en definitiva no son tan importantes y si se da la condici%n bsica, lo aremos sin sentir que suframos demasiado da8o. "ero tenemos que ganar algo. Si no ganamos nada, no cambiaremos. 7adie cambia, si no siente que es me#or la nueva posici%n que la anterior. :unque este me#or signifique que no sufriremos violencia de alg5n tipo, tenemos que sentir que lo que acemos, diferente de lo anterior, es lo que nos conviene. "or esto es admirable que no aya ms resistencia a los cambios de la que ay. , de la misma manera ay que maravillarse de la sorpresa y eno#o de las personas que quieren cambiar algo, cuando el otro opone alguna forma de resistencia. "ara tomar acci%n para cambiar alg5n proceso, tenemos que tomar en cuenta, en primer lugar, el ec o de que encontraremos resistencias naturales y que esto es normal, no tiene que asombrarnos ni tiene que eno#arnos. 7o nos eno#amos cuando queremos cambiar un sof de lugar, y el sof es pesado: es lo natural, es lo que esperbamos. )e la misma manera con la resistencia al cambio. , para enfrenar este problema, el primer elemento que tenemos que advertir es cul es la tendencia actual. 'odos los grupos estn en permanente proceso. 'ienden acia algo, van en un sentido o en varios. Si queremos cambiar algo, lo primero que tenemos que evaluar es cul es esa o esas direcciones, para que con la presi%n que estamos preparando, no empu#emos en el mismo sentido y, como al empu#ar de ms el sof, nos caigamos, aciendo la situaci%n insostenible por lo veloz, o por el contrario seamos tan cuidadosos que, siendo la tendencia contraria, no obtengamos ning5n resultado. !ambiar algo nos plantea problemas tan diversos como el tipo y estilo de comunicaciones que usaremos, que aremos con la disyuntiva de personas vs. tecnologas, si es ms fcil ayudar a las personas o cambiar las personas, como tendremos que mane#arnos de maneras diferentes seg5n que el cambio sea mayor o menor, cuando y de qu manera utilizaremos tcnicas de cambio fle;ibles o tcnicas directas y muc os otros aspectos que tendremos que evaluar. )e todo ello lo que no cabe duda es que respecto del tema del cambio se puede decir cualquier cosas menos que es sencillo. El tema del cambio es comple#o y no ay que tratarlo con liviandad. CAMBIOS "46 >:?9E 9:6?S':7, "ara cambiar ay que traba#ar duramente. , una vez que ayamos logrado que algo sea distinto deberemos seguir traba#ando para que se mantenga as por un tiempo suficiente como para que se aga realmente carne en todos y que no se vuelva atrs. Esto es vlido para las personas, para las empresas, para el Estado. !ambiar de verdad es una tarea ardua. &acer ver que se cambia, usar palabras rimbombantes, plantear tcnicas sofisticadas, eso lo puede acer cualquier persona medianamente entrenada. "ero esto no cambia nada. Esto

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sirve para quienes quieren 2dar2 en la foto, no para quienes quieran cambiar el paisa#e. Seamos realistas: no ay magia, ay esfuerzo. $as bru#as de )unsinane no vendrn en nuestra ayuda. $a :9: mostraba ace unos meses tres tumbas: '+9, )4N7S?Y?7C, 6EE7C?7EE6?7C. El problema con todas estas tcnicas es que se las a usado para un cosido o un remiendo de la misma manera y con el mismo entusiasmo. Entonces resultan muy caras y se desacreditan. "orque as como !alidad total aporto el concepto del cliente y el proveedor o la importancia de traba#ar con calidad, de la misma manera 6eingeniera es el presupuesto base cero de la organizaci%n. , aquellos que traba#aron y traba#an con presupuesto base cero, pueden acerlo realmente as o llamar as a cualquier forma de acer un presupuesto. !omo en el caso de !alidad total, 6eingeniera se convirti% en una alianza no dic a entre el consultor y el manager. "ara el consultor era un magnifico negocio -1O./// millones facturados en EE-- en un solo a8o- y para el manager era un reaseguro de que si las cosas iban mal poda mostrar al accionista que estaba aciendo lo que 2se debe acer2. )e esta manera el manager salvaba su puesto y el consultor lo aumentaba. !omo se8ala &arari <N y did reengeeniring died=, e#emplos como los de &ammer y ! ampy diciendo que aban ba#ado el ciclo del departamento de crdito de ?D9 de V das a cuatro oras, aumentando cien veces el volumen de transacciones y con menos personal, acen morir de envidia a cualquier manager. :s fue como, dice, 2leer el libro de &ammer fue una e;periencia religiosa para unos, una e;periencia er%tica para otros. "or fin la salvaci%n aba llegado. $a bala mgica. $a cura para todo. El simple paso por paso que transformara la organizaci%n en un modelo de delgadez, productividad y liderazgo de mercado. Era un sue8o ec o realidad. 7o, agrega, era solamente un sue8o.2 En realidad como se sabe, la reingenieria nunca fue e;itosa. Seg5n ' e Economist el A10 de los casos fracasaron3 seg5n el mismo &ammer el FF0 fueron muy dbiles o terminaron en nada. $a realidad es que los procesos de cambio en cualquier organizaci%n requieren: a- una persona o un grupo que tiene una visi%n de algo que quiere, b- la b5squeda de aliados para llevar adelante el proceso, c- dar una sensaci%n de urgencia <por las finanzas, el producto, los recursos umanos, etc.=, d- establecer un ob#etivo corto y asequible3 premiar a quienes lo consigan e- cortar lo que aya que cortar, f- consolidar lo que se consigue: institucionalizarlo, g- medir la cultura para facilitar el cambio, - comunicar, comunicar, comunicar, i- monitorear que los cambios no se modifican. Si el Estado quiere cambiar tiene que acerlo de la misma manera que las empresas, porque las organizaciones son, en este sentido, idnticas. 7o tendremos cambio del Estado mientras no cumplamos estas etapas, ni tendremos cambios en las empresas mientras no cumplamos esas mismas
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etapas por ms que les pongamos nombres glamorosos a las tcnicas que usemos. 'ampoco lo tendremos en las personas. 7inguna de estas tcnicas, ni ning5n otra que se anuncie oy o en lo futuro, producirn el milagro. El milagro lo produce el traba#o consciente, comprometido y profesional de las personas. Sin profesionalidad no se sabe qu acer, sin compromiso no se pueden enfrentar los continuos avatares del destino y sin conciencia no se puede tener claridad en el proceso. $o lamentable de esto es el da8o que se a ec o -y aun se ace- al identificar cambio con despido, el dinero que se a gastado -y aun se gasta- para contratar a una consultora internacional que aga de c ivo e;piatorio y las in5tiles enfermedades que se an producido -y aun se producen- por no tener la franqueza necesaria. El resultado es que cuando alguien oye que llega a la empresa <ponga el nombre de la consultora internacional que prefiera=, cada uno se lleva carpetas a su casa, cierra los ca#ones y a continuaci%n toma todas las acciones necesarias para sobrevivir a los despidos que se prevn. 7o importa que por fin tres o seis meses ms tarde se cambien de nombre dos puestos y se despidan tres personas: la empresa a estado detenida esos tres o seis meses, aterida por el razonable miedo que sus miembros tienen. !ada tcnica sirve quiz para una cosa. 'enemos que usarla para eso y no para otra cosa y menos para c ivo e;piatorio. Esto fue cierto y lo vemos a ora en perspectiva, pero sigue siendo cierto y seguir sindolo, porque siempre abr 2industriales de la novedad2 que nos vendrn a vender lo que quiz otros necesiten. Solo la claridad del manager puede poner coto al costo. Q#0e$e6 :a2e$ l(6 2a,+0(6 "eters dice que en las empresas salimos a buscar a alguien que tenga las me#ores notas del secundario, las me#ores notas de la universidad, que est casado, con dos i#os, una linda casa y una vez que est en la empresa le decimos: 2a ora cambie todo2. $a persona que ingresamos es alguien que a cumplido con cada uno de los pasos necesarios para alcanzar la posici%n que tiene y cuando lo a ec o, le pedimos que se convierta en un transgresor. )icen que Dernard S a@ di#o que las personas que cumplen con las normas no innovan y que por lo tanto las novedades las acen los transgresores. Esto es aceptado en el arte y si le dicen a un artista que es un transgresor seguramente se sentir muy satisfec o. "ero en las empresas no es as, y si le dicen a un )irector de una empresa que es un transgresor seguramente se sentir sorprendido, molesto y aun ofendido. : ora bien (c%mo se puede acer una cosa nueva si no es de#ando de lado la anterior* , al de#ar de lado la anterior estamos aciendo lo que se supone que no se debe acer o que no se puede acer. $os que inventaron algo lo icieron porque no aceptaron que algo no funcionaba de una determinada manera, sino que poda funcionar de otra forma. $os que idearon algo tuvieron que acerlo desobedeciendo lo establecido. 'ememos decir que somos transgresores, pero decimos que ay que cambiar cosas. "orque la palabra transgresor se8alaba algo tan mal visto en la sociedad burguesa, que tiene a ora cierto ribete de delincuencia. -n transgresor es una mala persona. $as personas respetables aceptan y cumplen las normas.
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&emos dic o antes que la mayora de los cambios estn producidos por personas consideradas marginales en trminos de las normas de esa sociedad. :lguien que est en el centro de la ideologa de la empresa no podr cambiar nada. "or esto muc as veces se recurre a tomar a alguien que venga con una cultura que, siendo aceptable, est en el borde de lo aceptable. 7o ay entonces un cambio 2en2 la persona que inicia o produce el cambio, sino que ay un cambio 2de2 persona que trae consigo otra forma de ver las cosas, otras normas que cumplir. "orque no creamos que el transgresor no tiene normas. $as tiene. , pueden ser ms duras y e;igentes que las del transgredido. Es ms, seguramente sern as en un principio. $as revoluciones polticas, los cambios religiosos, muestran abitualmente personas que creen firmemente en algo distinto que es ms e;igente que las normas vigentes. , esto en posiciones tan diferentes como pueden ser Irancisco de :ss o $enin. 7i Irancisco estaba en el centro del cristianismo de su poca, ni $enin estaba en el centro del gobierno. ?nocencio ??? o JerensBy no pudieron aber ec o ese cambio, se necesitaba alguien que no estuviera en el centro del papado o del gobierno, para transgredir. Estos e#emplos, suficientemente le#anos como para que podamos verlos en perspectiva, nos permiten advertir que si las personas que traba#an con nosotros, y nosotros mismos, somos fieles cumplidores de todas las normas, no importa cuntos cursos de creatividad agamos, la situaci%n no cambiar. $o que podremos notar es que se presentan novedades que si las miramos con cuidado, notaremos que no cambian nada. En esto, los seres umanos somos biles. Si, por otra parte, queremos tener personas que no se avienen a la cultura actual de la empresa, esta innovaci%n nos llevar al fracaso, ya que para poder cambiar algo ay que estar adentro y comprenderlo. $a creatividad, el poder de innovaci%n, no est en los cursos, que podrn ayudar, sino en la situaci%n de la persona en la organizaci%n. 7adie toma riesgos ms all de lo que siente que es prudente para su persona. $a cuesti%n es cuan amplia es esta sensaci%n de lo que es prudente para la persona. "orque puede ser que sea tan amplia que la persona sea tan cuidadosa que no pueda acer ms que cumplir con lo que se supone que ay que acer en cada momento. )e todas maneras, aunque es cierto que las personas necesitamos sentirnos seguras, esto tambin tiene sus lmites. "oder limitar la necesidad de seguridad, est en la persona misma pero est tambin en la empresa. !ada uno de nosotros toma ciertos riesgos, en ciertos temas, pero no en otros. Si en la empresa en que traba#amos cada error es una cuesti%n de vida o muerte, si cada acci%n que rompe la abitualidad es castigada o mal vista, no pidamos creatividad ni innovaci%n. $os transgresores necesitan espacio. , si no lo tienen se van o se acomodan al cumplimiento de la norma. En ambos casos la empresa a perdido. Pe*&e$e2e* $as empresas, empezando por las multinacionales, dise8aron polticas similares a las que aban dado tan buenos resultados a los e#rcitos y las iglesias para lograr esos mismos resultados y atraer as a los me#ores candidatos que las preferan a otras empresas que no aban desarrollado estas polticas. $as polticas se basaban en:

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a= desarrollar culturas propias muy fuertes y el concepto de la familia 'al <aqu iba el nombre de la empresa= b= prometer seguridad en el traba#o de por vida c= motivar a travs del poder y del logro de ob#etivos d= lograr trascendencia a travs de puestos de importancia en la organizaci%n. :l producirse la globalizaci%n, las empresas tomaron conciencia de que ya no les era posible asegurar un traba#o estable y alguien invent% que los nuevos #%venes eran los que no queran ms estabilidad, sino que queran cambiar constantemente de empresa. Entonces otro mir% el reverso de la moneda e invent% el 2? R !o.2, es decir que la empresa soy yo y yo tengo que proveer a mi empresa. $o que no di#eron <o no pensaron= ni uno ni el otro, es que el mercado es ms amplio: ay mayores de T1 a8os, menores no #%venes y #%venes sin potencial. "or otra parte las empresas necesitan tambin personas con poco o ning5n potencial y no solamente personal con potencial. Enfrentadas a esta nueva situaci%n las personas se encuentran con que tienen que salir a vender y vender es una de las actividades donde ms se e;pone la autoestima, ms aun si se trata de uno mismo. El planteo es 2arreglate tu vida2, un planteo radicalmente individualista. )esde luego que lo desorientan cuando al entrar a la empresa se le abla inmediatamente de traba#o en equipo, el cual, nueva desorientaci%n, se remunera individualmente. !omo adems el traba#o se a vuelto muy absorbente, la declinaci%n fsica y sicol%gica en esa luc a interna, ace que en los EE-- el promedio de T1 a8os sea el punto en que los gerentes son despedidos. $a conclusi%n de muc os es que ay que tomar venta#a antes de desaparecer del mercado y acerlo significa cosas muy variadas. :lgunos todava creen que si traba#an intensamente y tratan de conquistar a superiores y accionistas, tendrn traba#o a pesar de los cambios futuros. 4tros en cambio prefieren convertirse en una especie de vidriera de la eficacia pero traba#ando a partir del ?R!o. 7uestra sugerencia es no creer que la estabilidad es posible, ya que lo contrario llevar seguramente a un grave conflicto personal. ?R!o. es la soluci%n ms correcta por el momento. "or su parte, en este conflicto la empresa pierde porque el aporte de los empleados que acen su ? R !o. es acotado, sufre perdidas de tipo econ%mico ilegales, directas o indirectas, sufre el conflicto entre ?R!o. y el traba#o en equipo para conseguir resultados y logra un mbito interno de fuerte luc a donde se usan mas energas por pelearse que por conseguir los ob#etivos de la empresa3 el personal de alta rotaci%n produce gastos antes que aplique lo que aprendi% o suele producir conflicto de culturas al querer mostrar rpidos resultados y se ace mala fama con los mayores y con los menores sin potencial, entre otros efectos. $as empresas ante esta situaci%n tienen cuatro caminos posibles: El primero es mantenerse en la situaci%n actual. $os problemas que se enumeran no son reconocidos como tales o ya uno est acostumbrado. El segundo camino es el de los 2talBer2. Son los autores que dicen que oy tenemos problemas, que las personas tienen que poder pertenecer y que ay que ablar con ellas para que se den cuenta de la venta#a de pertenecer sin estabilidad. Es una de las tpicas corrientes de autores que miran que pueden

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venderles a sus clientes, suponiendo que oy se puede mentir como se izo en los T/ con la Escuela de 6elaciones &umanas. El tercer camino es el que se8ala >effrey, quien dice que ay que dar estabilidad y que esto a sido siempre fundamental. +ue los bancos europeos que mantuvieron la estabilidad en momentos de crisis le ganaron muc o terreno a los bancos norteamericanos que despidieron a su personal en la crisis y luego no estuvieron preparados para el nuevo crecimiento. +ue una organizaci%n que quiera mantenerse, necesita la lealtad de quienes la componen. Es evidente que si pensamos en un grupo en el que cada uno busque su propio inters 5nicamente, a contrapelo del inters general, el inters general de#ar de e;istir. "or 5ltimo, siendo evidente que la seguridad en el empleo no se puede asegurar y que no es cierto que solo aya #%venes y que no es cierto que los #%venes quieran saltar de una empresa a otra por norma, ante esta laguna fundamental de la falta de pertenencia, la cuarta posibilidad es que el empleado sea socio. Esto fue manoseado y abusado durante muc os a8os y oy se dan razones perfectamente atendibles y aceptables contra esta idea. "ero el siglo nos muestra ya la punta del ovillo de cuan diferente ser y pensar en la propiedad para zan#ar ese barranco que es la falta de pertenencia y sus consecuencias, es una manera muy diferente de lo que era en las dcadas del F/ o del V/. )e ec o e;iste un mecanismo que es la de los crculos sucesivos de los estudios #urdicos y contables, donde el #unior puede ser socio, sin que todos vayan a terminar su carrera como tales, adems de las formas de acciones especiales para proyectos de este tipo. $a cuesti%n fundamental, no la olvidemos. $os ombres necesitamos pertenecer como una necesidad fundamental. !uando no lo logramos, cuando nos de#an, cuando nos quieren enga8ar, nos sentimos muy mal y actuamos en consecuencia. &ay que tomarlo en cuenta y buscar soluciones realmente 5tiles. MANAGEMENT Y CONFLICTO Si le pregunta a alguien que es gerenciar, obtendr una variedad de respuestas donde la palabra conflicto seguramente no estar en ninguna de ellas. )amos por supuesto que no ay conflicto cuando se gerencia o aceptamos blandamente que el conflicto va a ocurrir y que no ay nada que acer al respecto. $a situaci%n sin embargo es diferente. Si bien es cierto que cada persona que traba#a en una empresa lo ace porque acepta acerlo, la realidad es tambin que no bien ingresa entra en conflicto. El conflicto no es porque el supervisor sea mala persona, porque la empresa eta desorganizada, porque el uso del poder es inadecuado. El problema es ms esencial: el problema es porque en toda organizaci%n ay asimetras, ay diferencias de niveles. Es lo mismo que ocurre en la sociedad. :lgunas personas tienen ms que otras, algunas dan ordenes a otras, algunas tienen ms dinero que otras. En las empresas siempre es as y esto no tiene soluci%n. En alg5n tiempo se trato de eliminar las #erarquas de las empresas y acer empresas planas. 'odava ay quien dice que en las empresas no abr managers en lo futuro. En realidad el tema es de la esencia del ser umano. )e la misma manera que ay animales que no bien nacen se abastecen a s
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mismos, de la misma manera otros necesitamos muc o tiempo de ayuda para sobrevivir. $os seres umanos necesitamos ms de diez o veinte a8os para estar en condiciones de poder sobrevivir sin ser destruidos. Esto significa que tenemos que recurrir a la ayuda de nuestros padres y as, es la familia la que nos permite llegar a adultos. $os que no tienen ese apoyo, se mueren. "ero esto supone tambin que las personas estamos acostumbrados desde que nacemos a un sistema #errquico, donde padre yGo madre, disponen lo que ay que acer. !ada familia tiene un estilo, y ese estilo inclusive cambia con los a8os. Esto ace que resulte una utopa pensar que las empresas puedan no tener #erarquas en lo futuro. Esto solo podr ocurrir el da que nazcan seres umanos que se autoabastezcan casi inmediatamente luego del nacimiento. 'ambin podra decirse que podr ocurrir si el carcter de la familia cambia. "ero esto es tambin falaz, porque en realidad el estilo podr ser diferente, pero la dependencia que tiene el ni8o del adulto ace que tenga que aceptar las reglas de #uego. "or esto las reglas podrn cambiar, pero la estructura no puede cambiarse. , es as que en la empresa ay #erarquas, y es por esto que esas #erarquas son ineludibles y lo cual ace que las personas en estos sistemas #errquicos lleven a cabo conductas de este tipo: a= los que estn aba#o en la #erarqua tienden a tener envidia de los que estn arriba3 esto le puede ocurrir a un !E4 respecto de su "residente <o sea 2arriba2 y 2aba#o2 son definiciones relativas que se dan en todos los niveles=3 b= si la envidia son celos de a dos, los celos de a tres ocurren al igual que en las familias cuando uno cree que tiene ms derec os que otros o debera tener ms reconocimiento que otro y que el #efe de ambos no lo ace as y crea diferencias que nos parecen in#ustas3 c= si la palabra arbitrariedad siguiera teniendo un buen sentido podramos creer que actuar con libertad es bien aceptado3 pero la palabra arbitrariedad nos suena a in#usticia y lo que significa es actuar con libertad. Esto nos lleva a la conclusi%n de que el poder se act5a muc as veces con abuso, otras con error y otras con un mane#o equivocado para las circunstancias. Sea como fuere la #erarqua tiene mala fama y esto no es distinto en la empresa. El problema de un manager es precisamente mane#ar estos tres elementos de tal manera que no resulte que el grupo que tiene que coordinar se pase el tiempo envidiando, encelndose o defendindose de los abusos reales o ficticios de la #erarqua. Este es el mayor problema de los managers. 'odo lo dems tiende a que las personas se ocupen de tal manera en sus cosas que no pierdan el tiempo en estas otras actividades. , para que no se pasen el tiempo celndose o protestando, ay que tener una visi%n, analizar la realidad, desarrollar estrategias, acordar ob#etivos, tener sistemas que produzcan equidad, establecer formas de comunicaci%n que permitan reducir los conflictos. $os que no acen estas y otras cosas similares, pagan su error con faltas de eficacia que ad#udica a la mala voluntad de alguien, a la ignorancia de otro, a...a...a...-7o importa cuntos argumentos se encuentre para mane#arse en medio de los errores y malentendidos, estos ya abrn ocurrido y la empresa ya se abr per#udicado por ellos. CONFIAN-A
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"46 >:?9E 9:6?S':7, !onsultor en management y recursos umanos 7uestra vida est basada en datos que no emos podido confirmar, informaciones que nos an dado otros pero que no sabemos si son ciertas. (!untos de nosotros a ido a Ireeto@n a corroborar los lugares y las rutas por donde se enviaban los esclavos a :mrica*(!uantos de nosotros a ido a Egipto a estudiar y analizar la e;istencia de 6amses* 7o conozco a nadie que lo aya ec o. , sin embargo todos ablamos del trfico de esclavos o de 6amses ?? como ec os concretos de la &istoria. Si tuviramos que comprobar realmente cada uno de los datos que tenemos, no podramos vivir ms que para confirmar una peque8a parte de ellos. "orque son muc os. Son tantos que nos es imposible ratificarlos. :dems, podemos creer que aseguramos el color de un auto: es blanco. "odemos creer que confirmamos la te;tura de una tela: es suave. "ero blanco, suave, agrio o mesa no son el blanco, lo suave, lo agrio o la mesa, sino que son los fen%menos que advertimos. 7o podemos ver el blanco, sino que acordamos con los dems en que esto que vemos es blanco. , en ms de una ocasi%n discutiremos si es un blanco azulino, o un gris suave o un verde laguna. En esos momentos se pondr en tela de #uicio el c%digo que estamos usando, aunque terminaremos abitualmente por decir algo como, Llo que pasa es que temes que ir al oculistaM. )esde nuestras primeras e;periencias, cuando nos acercaron la mamadera o el pec o y comprobamos que nos alimentaban, asta nuestra vida actual, cuando nos dicen que ay dos millones de pobres, que los ingresos de la empresa an sido EE millones de pesos o que el scrap de fabrica a sido el /.10, confiamos en el otro. 7uestra vida est basada en la confianza. !onfianza en los datos que nos dan, en que la &istoria ocurri% como nos an dic o, en el color y en el olor. :ceptamos que estamos de acuerdo con un mundo que no conocemos, sino que captamos solamente por los fen%menos que se nos manifiestan. :ceptamos construir nuestra vida en un mundo supuesto, un mundo de e;presiones a las que les damos valor para entendernos, pero que no son las verdaderas realidades ni las cifras comprobables. 7o podemos tasar personalmente cada uno de los bienes de la empresa, ni podemos ir a contar el dinero que entr%, recorrer los bancos a los que debemos, ni pesar las toneladas cuando salieron. Esto y la mayora de los datos de la empresa, confiamos en que son as, no lo sabemos. !uando de#amos de tener confianza no de#amos un vaco. :s como en realidad no ay anomia sino nuevas reglas, de la misma manera no ay desconfianza sino otra confianza. , esto no es un mero #uego de palabras. "orque si yo desconfo de#o de creer en lo que alguien me dice. "ero si tengo confianza en otro, paso a creer lo que un tercero dice y eso es muc o ms peligroso para aquel en quien de# de confiar. En trminos empresarios un empleado o un cliente a quien emos tratado de tal manera que a de#ado de confiar en nosotros, puede ser que se vaya. "ero
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si confa en otro, puede ser que se quede y aga las cosas seg5n ese otro, lo que abitualmente no ser lo que ms nos guste. +uien est en una empresa necesita confiar en las personas que lo dirigen. En una empresa donde se llevaron a cabo despidos masivos, el resentimiento por ese da8o aba desaparecido en la siguiente encuesta de cultura, porque las personas necesitaban confiar en la empresa. "ero cuando la relaci%n se deteriora, las personas comienzan a defenderse y esto significa la ruptura de la confianza. !uando ocurre esto, lo que les agan saber los superiores ser siempre puesto en duda o no lo creern: es difcil entenderse en estos trminos. )e la misma manera quienes dirigen necesitan poder confiar en aquellos a quienes dirigen. 7o solamente por aquello del Lserruc oM, sino por contar con la onestidad y lealtad de quienes traba#an reportando a ellos. Si no tienen esta confianza, la vida se ace muy dura y el traba#o muy poco efectivo, los datos parecen siempre poco e;actos, las actitudes molestas, las acciones dbiles y poco eficaces. En este tiempo en que la confianza parece devaluada, es conveniente tomar conciencia de que toda nuestra vida est basada en la confianza que tenemos en la e;istencia y vida de nuestro mundo. : los contemporneos no nos gusta pensar que los datos que tenemos estn basados en la confianza, que el mundo en que vivimos y creemos est basado en la confianza en otros. "referimos creer en nuestro poder, en nuestra omnipotencia. "ero esto, por ser muy obvio a esta altura del conocimiento umano, puede resultarnos caro. Si nos convenciramos de que la confianza en quienes nos an dado y nos dan datos de todo tipo, se basa en la confianza que le tengamos y nos tengan, la cuidaramos ms. En vez de tomar esas acciones que satisfacen nuestro ego pero no nuestra eficacia, nos preocuparamos por desarrollar en nuestras relaciones en general la confianza necesaria para poder creer y ser crebles. CORRUPCION En OPVE el presidente de una filial de una empresa norteamericana deba irse trasladado a fin de a8o. En OPPO tres personas de prestigio quisieron acer un c%digo de tica en una organizaci%n de empresas. En E//F 9edina !antale#o dio un penal a ?talia. $a corrupci%n no est solamente en los gobiernos. El reciente 9undial de futbol nos entreg% escenas que iban ms all de los LerroresM. $os goles de :rgentina y de !orea, el penal no dado a !osta de 9arfil contra &olanda, las faltas no cobradas a pases centrales, la ms clara de todas el penal ine;istente que cobr% 9edina !antale#o a favor de ?talia para que pudiera clasificarse. : todo esto Dlatter dice que la I?I: no puede aprobar que los rbitros usen la tecnologa e;istente porque eso Lmatara el espritu del futbolM. 7o usar la tecnologa e;istente significara no poder avalar ciertas cosas que se quieren, arbitrariedades que permitan concentrar el poder. 'res prominentes ombres de empresa intentaron acer un !%digo de Ztica. &icieron un magnifico !%digo que fue tratado en la asociaci%n empresaria y aplaudido y como era de esperar guardado en un ca#%n, porque como di#o un directivo Lyo no podra aplicar esto en mi empresaM.

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!uando el presidente de la filial supo que se iba el .O de diciembre, orden% que todas las ventas de enero fueran adelantadas y contabilizadas en el a8o anterior. 7unca tuvo un bonus tan grande. 9ientras tanto su sucesor trat% de e;plicar lo que aba pasado durante todo el a8o siguiente, sin que nadie lo escuc ara. Estas maniobras crecieron asta que se produ#eron Enron y otros casos. En los gobiernos ay corrupci%n y la LtangentopolisM italiana fue solo un e#emplo de lo que se puede limpiar y no se limpia en los gobiernos nacionales, provinciales y comunales. 'ambin ?talia es un e#emplo de lo que se puede limpiar en el futbol, donde ay pases en los que ya se sabe quin va a ganar y todos bailan al son para no caerse de la escena. (En su empresa ay corrupci%n* (7adie cobra comisiones por algo o recibe regalos de clientes o tiene parte LnegraM en un contrato* (7adie presiona para conseguir favores o ace favores para conseguir otras cosas* (7adie aumenta la planilla de gastos o ace compras innecesarias para darse un gusto* (7adie abusa de su autoridad* $a respuesta ms prudente a estas y otras preguntas en la lnea de la tica es L!reo que noM, porque si creyera que alguna respuesta fuera positiva, tendra que acer algo que quiz no quiere acer. -na persona se fue de una empresa a un LbroBerM. )espus di#o Lustedes no tienen idea las personas que vienen a cobrar un c eque a fin de mes. -stedes los conocen a muc os de ellosM. El corrupto no es un mafioso desconocido que vive en un barrio de los arrabales. El corrupto est en nuestra vecindad y a veces es amigo nuestro. Saludamos y aun pedimos favores a miembros de los gobiernos que sabemos que son corruptos. 'ambin lo acemos con miembros de las empresas de los que quiz no sospec emos, porque se supone que en las empresas no se cometen actos des onestos. 'omemos un c%digo de tica de esos que se aplicaron en las dcadas del V/ o del oc enta y analicemos cuanto se podra aplicar a nuestra empresa. , tengamos cuidado porque Nal 9art acaba de perder un #uicio en :lemania porque su !%digo de Ztica invada la privacidad de las personas al condenar frases y aun miradas LindebidasM. En general el tema de la tica LvisteM, como ocurre tambin con el de la responsabilidad social de la empresa. Esos fueron furores que nacieron en la dcada del F/ y desaparecieron con el tiempo. )e vez en cuando la sociedad re#urgita y vuelve a plantearlos. "ero la realidad es que si las personas de una empresa no se atienen a la moral de una tica clara, los negocios se vern per#udicados por las prdidas de dinero en los contratos, por las demores en las entregas, porque se sabe que con tal empresa las Lse arreglanM. "or eso la tica y su aplicaci%n, la moral no son solamente una cuesti%n de principios. Si no tenemos los principios por lo menos seamos eficaces. LA EMPRESA DE XITO &ay una b5squeda permanente por alcanzar el perfil sagrado de la empresa de ;ito. Esta b5squeda del Santo Crial empresario a tomado todo tipo de formas. $os consultores emos sido los primeros en desarrollar diferentes teoras. 7o vamos a acer una lista de ellas, ni siquiera de las ms importantes, porque son casi infinitas. El ombre de empresa es insaciable en la necesidad de saber los caminos del ;ito.
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Esto nos recuerda ese grfico tan conocido de la vida de un producto, que comienza por su desarrollo, luego su lanzamiento, su crecimiento y por fin su sustituci%n. $a curva de Causs que grafica la vida del producto, tiene una curva que aparece antes de que el mismo entre en su meseta. Seg5n esta teora ay que cambiar a tiempo. $o cual es cierto, ay que cambiar a tiempo. "ero (cul es el tiempo* (Es el tiempo el momento en que el producto nos da los me#ores resultados* (Es aquel en que tiene un mes de venta menor* (4 un trimestre* (4 de#aremos de lado la posibilidad de tener un producto Lvaca lec eraM que nos siga dando ganancias ms o menos estables por un largo tiempo* $os consultores somos e;pertos forenses. "ero somos tan malos mdicos como cualquier gerente. $os ay me#ores y los ay peores. "ero es muy fcil decir que ubo que aber ec o el cambio en marzo y no en diciembre, una vez que el cambio fracas%. $o que para bien del opinante nunca podremos saber es que ubiera pasado realmente si el cambio se ubiera ec o en marzo. (:caso no es una frase torpe la de Iord diciendo que sus autos eran de cualquier color siempre que fuera negro* , sin embargo a pasado a la istoria como una frase bil. $a b5squeda de la f%rmula mgica es un error que no porque se repita de#a de ser equivocada. El estudio de los lideres nos demuestra la comple#idad del problema. ("or qu si los romanos aban tenido ;ito con su plan de batalla de ataques frontales, tenan que cambiar* ("or qu :nbal era tan agudo en la percepci%n de cada situaci%n, de cada contrincante* ("or qu en cambio Ilaminio fue tan ansioso como para ir a la trampa que le tenan preparada* !ada uno elige el lder que lo llevar al ;ito o al fracaso. !ada uno puede ser el gerente que tenga ;ito o que fracase. 7i :nbal, ni Ilaminio, ni >ulio !esar, ni 7apole%n, icieron carreras universitarias ni master ni " ). 'uvieron, o no ciertas virtudes. $as emos estudiado y enunciado en L$iderazgoM. "ero no son ms que una disecci%n del muerto. "orque estamos seguros que ubo quien le di#o a Ilaminio que deba tener ms datos sobre el e#ercito cartagins o que tena que esperar asta conseguir un espacio ms propicio para las legiones. "ero Ilaminio no lo izo. 'ambin es cierto que :nbal insisti% en atacar a los romanos no bien lleg% a ?talia pero en cambio este acto riesgoso result% un ;ito y le permiti% continuar. !ada uno de nosotros puede tener la Llista de virtudes que llevan al ;itoM, siempre que sea consciente que esa lista es diferente seg5n el lugar y el momento en que se ponga en prctica, porque las culturas de las empresas son diferentes y lo que est pro ibido en una es un deber en otra y que por lo tanto la lista no le ser 5til si no tiene la capacidad para llevarla adelante. "ara poder traba#ar en una empresa con ciertas posibilidades de ;ito se necesita tener estudios universitarios y un master. &ay de ellos suficientes y algunos con ms prestigio que otros. -na vez que uno los a completado tiene muc a ms informaci%n que la que tena cuando comenz%. "ero no necesariamente me#or formaci%n. !uando >uan !arlos quiso educar a su i#o lo mand% a diferentes escuelas3 cuando Iilipo quiso educar a :le#andro, el que sera el Crande, lo contrat% a :rist%teles. &oy nos importa ms el titulo y la informaci%n que la formaci%n. "ero en realidad la informaci%n est cada vez ms a nuestro alcance y para peor en cantidades tales que ace difcil elegir entre tanto producto. , ms difcil es cuando no tenemos la formaci%n para poder mane#ar esa informaci%n.
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7adie puede asegurar el ;ito o el fracaso de una empresa. Empresas absurdas como ?nternet son un ;ito espectacular3 empresas con tan buenos productos como :pple son superadas por 9icrosoft que tiene muc os ms defectos3 el nic o de producir la base de la !oca !ola es magnfico3 la ensima casa de video no fracas%, sino que produ#o la quiebra de la anterior, porque empez% a mandar a domicilio3 Iord insisti% con el Edsel porque era un dise8o del #oven Iord y fracas%, mientras 9ercedes insisti% con el :, a pesar del vuelco y lo super%. $os casos son infinitos. Es cierto que ay que tener cierta formaci%n para poder ocupar puestos de management oy en da. "ero es ms cierto por lo olvidado, que las abilidades que emergen de la formaci%n de cada uno, desde los genes y la educaci%n familiar en adelante, son muc o ms importantes. !on los estudios podremos ser un gerente LestndarM. 9s all las f%rmulas no sirven y la abilidad de elecci%n en el lugar y el momento son propios de cada uno de nosotros en cada instante de nuestras vidas. 7o nos lo darn los gur5es ni los declogos. APRENDER DE LA DERROTA Hon !lausevitz deca que los grandes generales se conocan en la derrota. :bra am YaleznicB, en 9anagement of disappointment2, analiza la importancia del desarrollo a travs de las derrotas. El estudio psicol%gico de personas creativas, incluyendo lideres, sugiere que la preocupaci%n por el ;ito puede ser menos importante que el rol del fracaso en la evoluci%n de una carrera, aunque en este mundo e;itista estamos bombardeados permanentemente con el e#emplo de los que an tenido ;ito y nadie quiere saber que les pas% a los perdedores. )e ec o cada uno de nosotros a sufrido o sufre dificultades y todos sabemos que en la medida en que las podemos enfrentar salimos fortalecidos. "ero enfrentar no significa vencer. Enfrentar significa ser capaz de analizar la situaci%n y nuestra acci%n posible. !uando me#or provec o emos sacado, a sido cuando emos tenido la capacidad de mirar onestamente las debilidades y los errores que tenemos o emos tenido. "ara esto ay que tener tiempo para uno mismo y onestidad, umildad y entereza para aceptarse. Es muy difcil ser sincero consigo mismo sin caer en el masoquismo o en la conmiseraci%n. El sentido de realidad es tan discutible que se ace difcil ser realista. Sin embargo es evidente que a las personas de ;ito no les de#an el tiempo necesario los que los rodean, porque ellos necesitan ese tiempo para adularlos y eso ace que las personas de ;ito, envueltas en ese mismo suceso que tienen, tiendan a disimular sus errores, confirmando de esta manera aquella afirmaci%n de que el ;ito es una de las antesalas del fracaso. +uienes tienen dificultades tienden a no querer mirarse o aprender de lo que est pasando o a ocurrido, porque es duro mirarse con franqueza cuando las cosas no andan bien. En nuestra sociedad occidental una de las cosas que ocurren es que tendemos a ser desvalorizados y esto ace que por fin nos desvalorizamos aun nosotros mismos. En estas condiciones es doloroso mirarse y aprender. Es tambin difcil recurrir a terceros, porque nuestros amigos tienen una cierta visi%n de la vida y de nosotros y eso es lo que proyectan. Si esto pudiera ser
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transmitido con neutralidad sera positivo y ese es seguramente el ;ito del .F/ como elemento de desarrollo. "ero siempre el otro tiene una carga positiva y negativa acerca de nosotros que lo ace ser parcial y eso no nos ayuda. En las organizaciones no se miran los fracasos porque cada uno trata de e;plicarlos como ;itos. -n ser umano, por definici%n, es imperfecto. -no puede asumir que ace la mitad de las cosas bien y que en la otra mitad se debe equivocar en alguna medida. , sin embargo los criterios empresarios parten de la base de que el ombre es un ser perfecto y que por lo tanto no ace cosas mal, no comete errores. $a reacci%n razonable a esta presunci%n absurda, es acerse bil en presentar los fracasos como ;itos y los ;itos como sucesos nacionales. "ara acerlo se pueden usar estadsticas aplicadas a nuestro caso, acer notar la falta de eficacia de ese otro sector que no lleg% con el producto o el servicio a tiempo, la competencia, esa forma de ser :rgentina, etc. Esto es razonable que se aga para defenderse. $o malo de esto es que no permite ver la realidad y por lo tanto nos dificulta corregir errores, errores propios y errores organizacionales. El resultado es que las cosas se siguen aciendo igual asta el pr%;imo error. $as condiciones del cambio no son ning5n secreto: ay que estudiarlas o asesorarse y actuar en consecuencia. "ero ya emos aprendido que el cambio es uno de los fen%menos ms difciles que e;iste, aunque se lo presente como algo que acemos todos los das con gran facilidad. El A/ por ciento de los emprendimientos fracasan, de acuerdo con las cifras de EE-- y un porcenta#e similar de procesos de cambio empresario no tiene ;ito. ("orque no miramos esos procesos* Sera interesante y muy conveniente asumir los fracasos tanto en lo personal cuanto en lo organizacional como ec os naturales, cosas que deben pasar alguna vez, porque los ombres somos falibles y nadie es capaz de acer todo bien. , una vez logrado el reconocimiento de este ec o, poder analizar los errores y los fracasos sin que nadie deba temer perder su traba#o. Esta actitud enriquece muc o ms a la empresa que el anlisis de los ;itos. Sin embargo sabemos que esto es sumamente difcil, ya que el error es mal visto en una empresa, quiz se perdona, pero no se acepta como parte ineludible de la realidad. LA BUROCRACIA $a 5nica manera de terminar con la burocracia es despedir a las personas. $amentablemente la defensa cerrada que los bur%cratas acen de sus procedimientos da buena parte de raz%n a quienes afirman estos e;cesos. $a cuesti%n es que los do@nsizing an sido un fracaso en ms del FF0 de los casos. $a mayora de ellos a tenido que recontratar como terceros a personas que aba despedido, a abido desorden y las personas sacaron peor traba#o en ms tiempo y con ms conflicto. $o abitual no es acer do@nsizing reorganizando las tareas, sino de#ando los mismos informes, los mismos procedimientos, todo igual, pero menos personas para acerlo. )e esta manera se reduce la cantidad de personas pero se aumenta el costo de los traba#os, lo cual no se nota de la misma manera que cuando ay que pagar el sueldo y las cargas sociales a fin de mes, pero e;iste.
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:dems quienes an empu#ado el do@nsizing, se preocupan por demostrar que las indemnizaciones que se an abonado se van a repagar en tiempos cortsimos, aunque nadie ace despus el seguimiento de c%mo este repago se a cumplido o no. En esto ay un desenfoque que no es raro en las empresas. $a burocracia no nace por decisi%n del empleado de la contadura que ace las imputaciones. El procedimiento para esto y para muc as otras cosas a sido definido y autorizado por los niveles ms altos de la empresa. El que pone la cara es el empleado que es quien recibe los insultos en vez del responsable. $os do@nsizing se producen porque en el primer nivel quien debera modificar los procedimientos no lo ace. :ferrado a su manera de acer las cosas no las cambia y entonces otras personas de ese nivel empu#an la empresa al a#uste que la lleva al desorden en vez de acer un cambio sin perder dinero in5tilmente. En otras palabras, como no se puede torcer la voluntad del manager conservador e inm%vil, se despide a personas que al no estar ms en la empresa, no podrn cumplir los procedimientos, como si de esta manera eliminramos los procedimientos. $a realidad es que las firmas tienen los mismos niveles de autorizaci%n, y los procesos tiene la misma cantidad de pasos que tenan. Sorprenderse frente al ec o de la burocracia es sorprenderse de ser uno quien es. $a burocracia es algo que emos ayudado a formar aceptando cada paso de mayor centralizaci%n con un argumento siempre adecuado. $o malo de la burocracia en esta poca, es que ace ms lento cualquier proceso de la empresa, las decisiones son necesariamente de puesta en marc a retardada y esto incide en los resultados finales. !omo los resultados finales no son buenos, entonces se decide ba#ar costos. "ara ba#ar costos no se piensa en me#orar la operaci%n sino bsicamente en despedir gente. -na vez que se despide gente los procesos se acen lentos como antes pero a ora desorganizados, ya que ay cosas que quedan en el aire, quienes llenaban ciertas partes de los procedimientos no lo ace, los papeles se amontonan en algunos escritorios y la operaci%n se ace ms complicada de vivir. Esto produce nuevas prdidas y por, tanto al poco tiempo se define que ay que ba#ar los costos. "ara el do@nsizing ni siquiera vale a ora el argumento de que de esta manera las acciones me#oran su valor. )e un anlisis ec o recientemente surge que una cantidad de empresas que esperaba una me#ora de su acci%n con este tipo de acciones, no lo obtuvo. $a burocracia no se soluciona con un anlisis de procedimientos, una forma engorrosa y larga que termina por avalar todos los procesos e;istentes. 'ampoco se a solucionado con las reingenieras que an fracasado asta de#ar de acerse. $a 5nica manera en que esto funciona es con un verdadero espritu de me#orar las cosas en la empresa, desde arriba, desde todos los de arriba. Entonces, como emos podido ver en una empresa, la reducci%n de personal se izo al mismo tiempo que se redistribuan las tareas y se eliminaban aquellas que no parecan tan importantes. )e esa forma el equipo pudo continuar traba#ando con un nivel mnimo de dificultades. En definitiva, ay personas en el grupo de la alta gerencia que no quieren disminuir los procedimientos ni ba#ar las autorizaciones de firma. Se olvidan que la centralizaci%n es 5til solamente en grandes temas, pero arrastra siempre
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otros de menor cuanta que sirven para aumentar el poder del centralizador. En tanto estos miembros de la alta gerencia no cambian su actitud, no ay forma efectiva de disminuir la burocracia. )espedir personal es una e;cusa para no despedir a los miembros de la alta gerencia que se oponen a un proceso efectivo de reducci%n de procedimientos y luego de niveles y de personal, si as surge. !uando no se ace esto, se paga una cantidad fuera de toda mesura a un consultor para que no reduzca por fin ni el equivalente a su costo o se despide gente sin ton ni son, da8ando en cualquier caso la eficacia de la empresa. +uiz tenga raz%n quien afirma que la 5nica manera de ba#ar la burocracia es despidiendo gente, pero es muy cara y en 5ltima instancia, no tiene sentido. LA BRECHA 'odo lo que e;iste a sido so8ado antes por alguien abra dic o Dernard S a@ y basta mirar a nuestro alrededor para corroborar que todo lo que nos rodea a sido dise8ado, imaginado y por fin fabricado por alguien. "ero no ubo fabricaci%n sin dise8o, ni dise8o sin idea. Solamente so8ando antes se alcanza algo y esto se aplica tanto a las empresas cuanto a las personas. :quel que no sabe a d%nde quiere llegar seguramente se encontrara de pronto en alg5n lugar que no esperaba, quien se plantea en cambio adonde quiere llegar es muc o ms probable que alcance lo que desea. Esto puede parecer elemental y sin embargo no es abitual que las personas o las empresas tengan una Hisi%n e;plicitada. !uando se pregunta por la Hisi%n lo que ms probablemente es que nos digan que la tienen clara, pero que no es necesario ponerla por escrito. Si se les pide que la escriban, esas personas suelen tener dificultades para acerlo. En el otro e;tremo, estn las empresas que tienen una Hisi%n. El problema es que adems de la Hisi%n tienen la 9isi%n y adems tienen los Halores. $os tres grupos forman parte de un largo cuadro o son tres los cuadros que se ven en las paredes de la recepci%n, de los pasillos y de las oficinas. En estas empresas si se le pregunta a un empleado cual es la Hisi%n de la empresa dir algo ms o menos desconectado de lo que el cuadro dice. "orque es imposible retener tres largas afirmaciones y de ec o, cuando se trata de que las personas escriban su Hisi%n personal, no necesitan muc o espacio para escribirla, aunque quiz necesiten muc o tiempo para e;plicitarla. "or esto creemos que siendo tan importante la Hisi%n, el siguiente paso debera ser compararla con la 6ealidad. )e ec o esto es lo que acemos en nuestra vida. Si tenemos que ir a 9ar del "lata partimos del ec o concreto de que estamos en Duenos :ires. 7uestra realidad no es una 9isi%n ni son Halores, sino que es el ec o de estar en un determinado lugar respecto de esa Hisi%n. En una de las olas que sucesivamente nos llegaron, el planteo fue tener Hisi%n, luego 9isi%n y luego Halores. "or la Hisi%n so8bamos nuestro futuro, por la 9isi%n le dbamos forma empresarial y por los Halores le dbamos la base en la que creer. $o que planteamos es que cuantas ms frases aya, menos se retiene y menos se act5a en consecuencia, y que la 6ealidad es la verdadera contrapartida de la Hisi%n y no lo son la 9isi%n o los Halores. !omparar la
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Hisi%n con la 6ealidad actual de esa Hisi%n es lo que nos ubicar en el mundo real, nos dar como resultado una Drec a y este es el punto de partida de nuestro traba#o futuro, de nuestras estrategias, para reducir esa brec a y acercarnos as a nuestra Hisi%n. !uando queramos cerrar la Drec a que separa la Hisi%n de la 6ealidad lo aremos en el marco de ciertos Halores y no de otros. , esos Halores tendrn vigencia en la medida en que los abremos llevado a nuestros ob#etivos y no en la medida en que los ayamos enunciado, lo cual acemos abitualmente con demasiado optimismo. &a sido abitual que en el entusiasmo de una reuni%n se icieran declaraciones sobre la tica, que en los ec os despus se contradi#eron. Es muc o peor esta violaci%n a nuestra palabra y compromiso, que si simplemente no decimos nada y actuamos seg5n estos valores. El tener en claro adonde nos dirigimos y cul es la Drec a entre lo que so8amos y nuestra 6ealidad nos permite avanzar en alg5n sentido, aunque no siempre podamos acerlo en lnea recta. Si no lo que ocurre, es que cada a8o el accionista o el !omit da una directiva de ganancia y la empresa busca la manera de ganar el porcenta#e que se le a fi#ado. 9s all del derec o de la )irecci%n a establecer el retorno deseado, est el ec o que sin una Drec a definida, la empresa va en direcciones diferentes y sucesivas cada a8o o cada semestre, sin tener ni siquiera idea de cunto se pueda estar ale#ando o acercando a alguna Hisi%n e;plicitada o solamente intuida. Es como andar a los tumbos. $a Drec a en cambio, nos permite medir la distancia a que estamos de nuestro prop%sito. EL TEMA DEL CONOCIMIENTO &emos ablado del management tradicional y del management necesario en esta misma columna. 6ecordaremos solamente que el management necesario es reconocido por su conocimiento, act5a dando participaci%n y se le requiere que cambie. Esta e;igencia de producir cambios no es un tema fcil y tiene muc o que ver con la personalidad del manager y la cultura de la empresa. $a dureza de la cultura y la fle;ibilidad para el cambio que pueda desarrollar el manager, sern la ecuaci%n que dar alguna apro;imaci%n al cambio. Similar es el caso de la participaci%n. El autoritario no cree que sirva de nada acer participar a los dems. !ree por el contrario que es una prdida de tiempo y un da8o innecesario. Solo quien es algo ms fle;ible acepta o propone la participaci%n de los dems. :s es como la caracterstica de la fle;ibilidad se convierte en central en la persona del manager necesario. "or fin al manager necesario se le requiere que tenga conocimientos. !onocimientos no es informaci%n. &oy estamos saturados de informaci%n, datos que se entrelazan para decirnos que en la sucursal C se vende menos alco ol que en las otras sucursales o que Sadam es una mala persona. )espus podremos tener conocimientos, es decir, podremos conocer. !onocer es averiguar por el e#ercicio de las facultades intelectuales la naturaleza, las cualidades y las relaciones de las cosas. El problema del conocimiento es uno de los temas centrales de la filosofa.

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Es decir que no tengo conocimientos cuando digo que !linton a sido #uzgado o cuando afirmo que nuestro producto tiene el A/ 0 del mercado: eso es informaci%n. 'engo conocimiento cuando e pensado sobre eso. Esto significa que e realizado el acto de entrar en m y analizar y sentir esa informaci%n y su relaci%n con otras informaciones o conocimientos que tengo. : ora bien, llevando la cuesti%n a la prctica, (cuantas veces por da acemos ese e#ercicio* (!uanto tiempo nos de#a nuestro traba#o para poder meditar sobre algo* Son muc os los manager que se enfrentan a una situaci%n ms o menos similar a la siguiente: 7o an sido entrenados por la escuela para pensar al igual que los dems seres umanos, por lo cual an desarrollado procesos que consideran pensamiento y quizs lo sean o sean solamente la aplicaci%n de la l%gica circular, que en definitiva permite y admite todo y la puesta en marc a de la intuici%n, un automatismo que algunas personas tienen ms desarrollado que otras. &an acumulado informaci%n y siguen acumulndola. Estn fuertemente absorbidos por las e;igencias de sus #efes o de los accionistas. )icen que quien no se capacita entra en conos de obsolescencia en poco tiempo pero como se a repetido durante tantos a8os sin que fuera cierto, en realidad no lo creen. 7o tienen tiempo para leer mas all de los papeles o mails de traba#o y alguna revista especializada. $os que estn en algunos tipos de empresas, reciben peri%dicas inmersiones en nuevos procesos o en entrenamientos que estn ec os para trasmitir puntos de vista o tcnicas diferentes a aplicar en la empresa. 4 sea que es ms fcil ser fle;ible dentro de los parmetros de la empresa con la que nos emos relacionado positivamente, que tener tiempo para pensar. , sin embargo las respuestas intuitivas tienen la dificultad que estn basadas en nuestros conocimientos y percepciones, visiones directas de la verdad que son distintas del pensamiento, por lo que si quedamos en definitiva en manos de nuestras percepciones, seguramente tendremos dificultades, porque nos faltaran conocimientos. +uiz no sepamos de donde provengan esas dificultades, pero de nada sirve en esos casos ec arle la culpa a otro, que quizs la tenga efectivamente: la cuesti%n es que no abremos podido solucionar el problema. "odremos ser ms o menos fle;ibles, pero si no pensamos, si no ampliamos permanentemente nuestros conocimientos, tendremos dificultades. : ora bien, para poder pensar lo primero que necesitamos es tiempo, tiempo que podamos dedicar a pensar. "ara lo cual es una prioridad bsica organizar nuestro tiempo. $a segunda cuesti%n es elaborar en ese tiempo, al me#or estilo de cada uno, la circunstancia en la que estamos, la informaci%n que tenemos, las novedades que nos llegan incesantemente. : partir de estas dos acciones, podremos seguir introduciendo los elementos que esa misma introspecci%n nos vaya dando como resultado, porque si somos umildes en el aprendiza#e, iremos encontrando nuestras propias falencias que, entonces, podremos me#orar. "uede ser que esta vez tampoco la falta de conocimiento lleve a la obsolescencia. "arece que al romper el molde tayloriano la cuesti%n es diferente. "ero es en definitiva una apuesta muy fuerte no ampliar el tiempo de
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pensamiento y de conocimiento, porque si es en verdad cierto el peligro de que ablamos y el manager necesario es efectivamente el que estamos describiendo, el resultado de una apuesta por la mera intuici%n nos colocar en una posici%n particularmente grave.

ESTILO PERSONAL 'odos conocemos casos de personas que ocupando el mismo puesto en la misma empresa en la misma poca, los desempe8aban de formas totalmente diferentes, pero con ;ito. Esta diferente manera de ser, es el estilo que cada uno de nosotros tiene y que es distinto en todos los casos, porque todos somos diferentes. :un las empresas con culturas muy fuertes no tienen ms remedio que de#ar un cierto espacio en el que cada uno se manifiesta a su manera y si alguna consiguiera que todos fueran iguales abramos llegado al tiempo de los robots. $a tendencia sin embargo es a que aya uniformidad en la acci%n. !ada autor plantea como debe ser el manager y pretende e insiste para que cada manager siga esas normas. En uno solo de esos libros cont doscientos cincuenta afirmaciones sobre el deber ser, lo que tena que acer el manager para ser e;itoso, lo cual me izo recordar el cuento del ombre que va al sastre y se acomoda sucesivamente a las imperfecciones del tra#e. Sale caminando contra ec o y alguien dice: 2mira que buen tra#e, lstima que el pobre ombre sea tan deforme2. $a otra suerte que tenemos los umanos es que cada autor tiene una idea diferente, por lo cual si bien ay fuertes manifestaciones de que es lo que 2 ay que ser2, son tambin diferentes entre s, con lo cual quien elige deformarse, lo ar de una manera distinta al vecino que a elegido deformarse seg5n el libro de otro autor. "ero en el centro de esto se encuentra la realidad umana. "artir de la base de que el ombre tiene que adoptar formas diferentes, reacciones distintas para cada situaci%n, amoldndose a normas preestablecidas, es un grave error. !ada uno de nosotros es diferente, pero adems cada uno de nosotros puede modificar algunas cosas propias pero no otras y adems acer lo que otro dice se puede vivir fcilmente como sometimiento. ,a antes e descrito al ser umano con prop%sitos meramente grficos como una pirmide que en la parte superior tiene los actos, lo que todos podemos ver del otro3 en el nivel siguiente las creencias y las actitudes, que son las que podemos suponer a travs de esos actos y por deba#o de ese nivel, en la base, la roca, que est constituida por los genes y por todas las e;periencias que nos an impactado de tal manera que quedan en nosotros inamovibles. En tanto estemos dirigindonos a elementos que estn en el segundo nivel quiz sea posible que alguien se adapte a lo que pretendemos3 en tanto nos diri#amos al nivel bsico, la 5nica forma de cambiar es aciendo un lavado de cerebro, lo cual est mas all de lo que las empresas pueden acer. )esde otro punto de vista, si tenemos que acer lo que otro nos dice para sobrevivir, tendremos la bronca com5n a todos los sometidos, bronca que, como es abitual, dirigiremos contra el otro o contra nosotros mismos. 'anto en
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un caso cuanto en el otro, eso no es conveniente para la empresa, porque el manager cometer errores como una forma de autoagresi%n o cometer errores o malversaciones como una forma de agresi%n al otro. 'odo lo cual tiene que ver con esa afirmaci%n e;%tica de 2 aga esto o fracasar2, lo cual a sido enunciado por distintos movimientos desde OPV/, movimientos todos ellos que fracasaron. Es cierto que ay tcnicas que ayudan al manager. Es cierto que la Hisi%n, la Estrategia, las )escripciones de funciones, la Evaluaci%n de desempe8o, los 4b#etivos son tcnicas, entre otras, que ayudan al manager a acer su tarea. "ero cada una de ellas puede acerse dentro de varios estilos personales, sin coaccionar a la persona a que de#e de ser quien es. Este es un punto vital: cada uno de nosotros es quin es y esto significa que si pretenden que seamos otro, necesariamente vamos a fracasar. :unque seamos de esas personas que se adaptan a todo y que siempre felicitan al ganador y se ponen a su costado. "orque esas personas fracasan al no tener convicci%n de lo que acen, lo que pudieron acer as en el pasado, pero que oy, con los niveles necesarios de libertad de acci%n, los llevan a cometer gruesos errores por falta de comprensi%n de lo que se quiere. :dems se acen sospec osos de confianza para quienes oy los tienen en sus filas, recordando en cuantas an estado antes, siempre de acuerdo con todo. Esto significa que ay personas que no podrn traba#ar en ciertas empresas, porque su estilo personal los ar c ocar permanentemente con las polticas de la empresa. $o cual no es nuevo. Esas mismas personas podrn tener ;ito en otras empresas que se adecuan me#or a su forma de ser. Esto es algo que tienen que tener muy en cuenta quienes estn en conflicto en una empresa y quienes se dedican a la selecci%n de personal. $o que sigue siendo materia de discusi%n es cuantos estilos ay, ya que el ser umano no es fcil de caracterizar. "ero este es un tema ms largo y por otra parte, lo que ms importa es que cada uno de nosotros reconozca cual es su estilo, no el estilo que quisiera tener sino el que tiene, y que de acuerdo con esto busque y encuentre la empresa que ms tiene que ver con ese estilo. EL PROBLEMA DE TOMAR DECISIONES ACERTADAS 9uc as personas an ec o un curso sobre toma de decisiones y se an adentrado en las distintas formas que se an desarrollado para la toma de decisiones, desde el rbol asta el mtodo de Jepner 'regoe, pasando por los sistemas matemticos. 'odos ellos son racionales y re5nen los elementos posibles para llegar a la me#or decisi%n. "ero todos ellos parten de una base equivocada. $as decisiones no son solamente racionales y no son solamente las me#ores las que importan. : esta altura de los conocimientos de nuestro funcionamiento como seres umanos, creemos que no ay que profundizar demasiado en el ec o de que nuestras decisiones no son siempre racionales. $o que es ms, la mayora no lo son en absoluto. Es universalmente aceptado el ec o de que nuestras decisiones responden ms a necesidades bsicas como comer o a inteligencias entre alternativas, como tomar un cierto medio de trasporte y no otro. 7o son decisiones basadas en la racionalidad, sino ms bien basadas en e;periencias anteriores positivas: la comida que elegimos es la que nos gusta,
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el colectivo que tomamos es el que abitualmente nos da un buen servicio en la direcci%n que queremos. Estas decisiones estn basadas en elementos que no queremos reconocer para el caso de la decisi%n empresaria. El manager est inmerso en un medio en el que se supone que sus decisiones sern racionales si an de ser buenas. Esto es parte de la erencia racionalista del S. WH?? y parte de la necesidad de contener nuestras emociones si es que emos de ser buenas personas. "ero la realidad es que el manager es un ser umano y por lo tanto la primer contradicci%n es suponer que un ser umano cuando est en la empresa tomar solamente decisiones racionales, aunque fuera de ella no lo aga as, precisamente porque es un ser umano. $a segunda contradicci%n es que mientras se alaba al lder por su carcter de motivador y de promotor de nuevas ideas, al mismo tiempo se supone que ese lder toma sus decisiones de una manera racional, siendo que el lder, por definici%n, es intuitivo, y se de#a llevar por sus emociones muc o ms que por su racionalismo puro. Si un manager nos dice que quiere lanzar un producto por pura intuici%n, lo rec azaremos, porque la intuici%n es una con#unci%n de racionalidad y emoci%n que no tiene base estadstica y sin ella no querremos correr riesgos. +ue los gara#e que pasan a la istoria convertidos en grandes empresas, los pongan otros. "or otra parte cuando este manager sin soporte estadstico u otro con el soporte estadstico debido, nos proponen algo, (c%mo sabemos que estamos tomando la me#or decisi%n* Sin duda que la respuesta que viene a la mente es algo as como 2porque es la ms eficaz2, 2la que me#or se adecua a la realidad2, 2la que logra ;ito2. "ero la eficacia es una cuesti%n de criterio. $o que era considerado eficaz ace cincuenta a8os oy no lo es, de la misma manera que acer circulos de calidad oy da sera caer en el ridculo, porque la eficacia tiene que ver con qu es lo que se considera eficaz en el momento en que se toma la decisi%n y eso mismo podr ser considerado ineficaz solo cinco a8os despus, como a pasado con las modas que 5ltimamente nos an arrasado sucesivamente. $a decisi%n ms adecuada a la realidad es aquella que responde a c%mo ve la realidad el que toma la decisi%n y el que #uzga al que toma esa decisi%n. Siendo que sabemos que la realidad es algo que construimos a partir de ciertos datos bsicos diferentes para cada uno, es e;tremadamente difcil poder sentenciar que una decisi%n es la adecuada a una realidad que ni siquiera podemos describir suficientemente. "or 5ltimo, una apro;imaci%n a la buena decisi%n es que sea una decisi%n e;itosa. $o cual es claro asta cierto punto, porque ms de un ;ito del momento a producido graves problemas, porque muc os ;itos esconden sus propias dificultades en tanto quien a tomado la decisi%n permanece en el poder, porque un buen manager tiene que saber presentar un error como un ;ito potencial y porque la mayora de las decisiones de cierta importancia no impactan completamente en la organizaci%n antes de cinco a8os, con lo que se pierde en la memoria la relaci%n entre el ;ito actual y la decisi%n tomada cinco a8os antes. Entonces (cul es la me#or decisi%n* "or de pronto queda en claro que el racionalismo que nos invade todava, no es un seguro de producir la me#or decisi%n, sino que debe ser puesto entre parntesis y considerado con muc o
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cuidado. :unque no lo aceptemos en los ec os en las empresas, somos animales superiores, racionales, no lo contrario o solamente racionales. "or lo tanto ay que agregar otros elementos cuando tratamos la cuesti%n de la toma de decisiones. En todo caso ay que tener ambici%n por alcanzar el poder y ay que tener abilidad para lograrlo y mantenerlo. El T*a+a'( Canaras el pan con el sudor de tu frente es una condena bblica que a perdido sentido porque la mayora de las personas no tenemos que transpirar para traba#ar. 'iene, eso s, otro sentido, que es el esfuerzo. $a cuesti%n es si ay que esforzarse para traba#ar y la respuesta la da cada persona. &ay quienes no se esfuerzan de ninguna manera porque flotan en la circunstancia que les a tocado sin que sus fibras se tensen, pero para los dems la cuesti%n fundamental es si a uno le gusta lo que est aciendo o no. "orque si el traba#o que uno ace es su vocaci%n, es una cosa. Si en cambio est traba#ando en algo que no est dentro de su vocaci%n, tendr que ganarse el pan con el sudor de su frente, aunque no transpire. "orque la condena bblica lo que dice en realidad es que el traba#o es un castigo. !omo podemos llegar a ese castigo es variopinto. "or de pronto si no sabemos cul es nuestra vocaci%n no vamos a poder acer lo que nos gusta. : veces los seres umanos nos mentimos y decimos que no sabemos cul es nuestra vocaci%n y a continuaci%n decimos que nuestro traba#o nos gusta, lo cual es contradictorio. 4 tenemos esta vocaci%n o el traba#o no nos gusta y lo que estamos aciendo es aceptar la condena con buen nimo. Es un traba#o en un lugar agradable, con gente amable, con un #efe que no molesta demasiado, es bueno. , es cierto que puede ser bueno, lo que no impide que lo que agamos sea aceptar nuestra condena. Estn los que no saben cul es su vocaci%n y adems estn aciendo un traba#o que no les gusta, con gente que no les gusta, con un #efe que no les gusta. Es una situaci%n desagradable. "ero peor es la situaci%n de quien tiene en claro cul es su vocaci%n y no encuentra como llevarla a la prctica. &ay tareas que no e;isten en el lugar donde uno vive. 'endra que irse a otro lado y entonces comienzan los l%gicos condicionamientos umanos de lo que uno puede acer. 7o es fcil ser capitalino y tener que irse a vivir al campo o viceversa, o al e;terior. , tambin puede pasar que el traba#o e;ista, en el lugar o en otro sitio, pero uno no pueda alcanzarlo porque no tiene los contactos necesarios, no tiene la e;periencia que se le e;ige y sin la cual no se puede empezar, lo cual a veces es una parado#a sin soluci%n. 'ambin puede ser que lo que le gusta sea algo que tendra que empezar a desarrollar pero est casadoGa tiene dos i#os, tendra que empezar de nuevo y no tiene el dinero para acerlo. 4 sea que de distintas maneras uno sabe cul es su vocaci%n pero no tiene la posibilidad real de llevarla a la prctica. Esta es la peor situaci%n, esta es la condena ms clara, donde todo otro traba#o se convierte en el sudor de tu frente. Esto es lo que requiere esfuerzo. "orque el esfuerzo no es una condici%n de producci%n de energa. El verdadero esfuerzo umano es una sensaci%n de producci%n de energa contracorriente. !uando lo que ago me gusta, no me doy cuenta de en qu medida me estoy
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esforzando desde el punto de vista del que mira. "orque quedarme ms tiempo, llevarme traba#o a casa, investigar algo para me#orar el con#unto, son todos actos naturales para acer esto que va tomando forma ante mis o#os que es lo que me encanta acer, algo que mueve mis fibras ms internas, que me produce placer. $o malo es que en nuestra sociedad calvinizada no podemos decir que un traba#o nos produce placer, porque sino nos van a acusar de ser malos traba#adores, a cualquier nivel. Se supone que tenemos que esforzarnos para ser buenos, y para ser efectivos tenemos que esforzarnos. )esde un punto de vista ob#etivo se podr medir un cierto esfuerzo, pero cuando ablamos de esforzarnos en la vida o en el traba#o la medida no e;iste, es una sensaci%n que tienen los dems y que tenemos cada uno de nosotros. $o malo <o lo bueno= de esta sensaci%n es que depende de cules son los parmetros de cada uno. $o que para uno es esforzarse para otro es solo cumplir el deber y para un tercero es una cosa sin importancia. )e la misma manera lo que para m es un esfuerzo para mi vecino es una cosa normal. !ules son las e;igencias de cada uno y cules son las capacidades de cada uno para cada tema, esa es la cuesti%n que est en #uego cuando ablamos de esfuerzo. "or lo cual, cuando ablamos de ganar el pan con sudor, lo que estamos diciendo por fin es, (me gusta mi traba#o* , si mi traba#o me gusta abr poco o ning5n sudor y en cambio abr ms bien placer, el gusto de acer lo que a uno le gusta. Esto es muy importante porque nos pasamos una gran parte de nuestra vida en y con el traba#o. ,o creo que en este tema como en tantos otros la clave est en saber qu es lo que nos gusta. $a mayor parte de las personas transcurrimos por la vida sin tener en claro adonde queremos llegar y que es lo que nos gusta. Si definimos lo primero lo segundo ser ms fcil de determinar. "ero cuando no tenemos en claro ninguna de las dos cosas, es difcil que podamos me#orar el estado de quien se da por contento con el ec o de tener un traba#o que no le molesta demasiado. EL MIEDO Haliente es el ombre que se sobrepone a su miedo, cobarde el que se de#a dominar por l. 7o es malo tener miedo a pesar de que nos an dic o desde peque8os que no ay que tenerlo, porque temer es una emoci%n que nos ayuda en circunstancias en que la prudencia es lo aconse#able. El asunto es c%mo lo mane#amos. &ay miedos 5tiles que nos preservan del le%n, las serpientes, de un puente en muy mal estado o de la luz ro#a. 4tros provienen de nuestro inconsciente y se convierten en fobias o en pnicos que no podemos mane#ar y que no suelen ser 5tiles en la vida cotidiana3 otros nos llegan por costumbres sociales que nos acen temer el e;ceso de comida o de bebida3 otros por tradiciones familiares y el muy importante miedo a tener miedo.

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En todo caso ay una gran cantidad de miedos y cada uno tiene un lugar diferente en nuestra vida. : la mayora de ellos estamos acostumbrados y nos acomodamos a que son parte de nuestra e;istencia. !obarde pues no es el que tiene miedo, atestigua el dic o, sino el que se de#a dominar por el miedo. "ero no ay una sola manera de de#arse dominar por el miedo. $a que uno supone siempre es que el que tiene miedo se 2congela2, es incapaz de acer lo que lo que sera 2natural2, pero ay otra forma y esa otra es uir acia adelante. :l que se queda congelado lo ubicamos enseguida, al temerario que uye acia delante es difcil advertirlo y en cambio se lo suele confundir con el valiente. $a 2congelaci%n2 es clara, cuando una persona se queda esttica frente a una situaci%n. "ero ay 2congelaciones2 internas, que no se notan. Es el miedo que camuflamos llamndolo temor reverencial que es miedo a una persona. 7o podramos aceptar que tenemos miedo de un familiar cercano o de un #efe molesto y entonces decimos que le tenemos un gran respeto o que le tenemos temor reverencial. En la temeridad nadie sabe d%nde estn los lmites cuando se mira desde afuera. -na persona que enfrenta a un ladr%n puede ser un valiente, puede ser un omnipotente o puede ser un temerario. +uizs ni l mismo lo sepa y prefiera ad#udicarse el carcter de valiente que es me#or considerado por los dems. $os productos del miedo son variopintos. El primero es la rabia. !uando tenemos miedo de algo o de alguien, al mismo tiempo sentimos bronca, bronca contra eso otro o bronca contra nosotros mismos por tener miedo. Esto nos complica, ya que a mayor bronca mayor miedo y mayor bronca, espiral que no nos ayuda a solucionar el problema. "orque es difcil solucionar el miedo. "or de pronto creemos que si le perdemos el miedo a tal persona, lo destrozaremos, lo que difcilmente ocurre porque si se consigue eliminar el miedo la bronca desaparece. $a cuesti%n central en este como en tantos otros asuntos, es cumplir dos pasos esenciales: descubrir que tenemos miedo y enfrentarlo. El primer paso real es aceptar el miedo, lo que resulta en una manera de empezar a perderlo. El peor miedo es el que tenemos escondido y si lo reconocemos y lo aceptamos, ese acto de serenidad ya nos distancia del miedo, porque serenidad y miedo son contradictorios. Enfrentarlo no quiere decir ponerse amenazante con nuestro miedo, sino por el contrario aceptar umildemente que tenemos miedo a tal cosa. En la empresa el miedo nos ace amables con los clientes importantes, nos abre la boca en una sonrisa cuando estamos a cargo de la recepci%n, nos ace nacer una risa elocuente cuando el #efe cuenta un c iste y una risotada obscena cuando el c iste lo cuenta el presidente de la empresa. Si nos avergonzamos nos sentimos peor, esto aumenta nuestra bronca y esto ace ms difcil superar nuestro miedo. !omo el miedo disminuye las ideas, cuando tenemos miedo somos menos creativos, solucionamos peor los problemas que mane#amos, tendemos a ser ms violentos, porque nos sentimos ms inseguros. Es natural que as sea. "ero la realidad es que en la empresa no nos conviene traba#ar con personas que tengan miedo. 7o les podemos decir que si tienen miedo los

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despediremos, lo que equivale a decirles mame o te mato, parado#a que como todas las parado#as es insuperable. 7o podemos esperar que no tengan nada de miedo, en primer lugar porque todos traemos algunos miedos de nuestro pasado y en segundo lugar porque un omnipotente nos puede llevar a la ruina, pero la cuesti%n es no fomentar el miedo, aunque para ello tengamos que eliminar esos actos de intimidaci%n y amenaza que son tan gratos a algunas personas. Iomentamos el miedo produciendo inseguridad, delegando mal, cambiando las condiciones al capric o del #efe, e;igiendo ms all de lo que la sociedad acepta como razonable. )isminuimos el miedo estableciendo reglas claras de relaci%n, cumpliendo con los compromisos que emos tomado con quienes traba#an con nosotros, apoyndolos. $a diferencia es importante. "orque ay una tradici%n que dice que las personas tienen que ser tratadas de tal manera que produzcan ms y que eso se consigue a travs del miedo. $a amenaza, el maltrato, el castigo, son los mecanismos que seg5n esta tradici%n me#oran la eficacia. Esto no es as, no solamente por l%gica elemental, sino por todas las pruebas que se an ec o desde Elton 9ayo en adelante, ace ms de V/ a8os. Seguimos teniendo ese pensamiento porque nos conviene para usar el poder arbitrariamente, para darnos el placer de sentir el miedo del otro frente a nuestro poder. 'ambin porque partimos del principio calvinista de que el ombre es malo por naturaleza. "ero esta actitud no da resultado. El verdadero mane#o es el de la motivaci%n que emos considerado en otras oportunidades. El miedo no sirve ms que para producir peores reacciones UN EQUIPO En las empresas se tiende a traba#ar en equipo. !ada vez ms se abla de que esto es un equipo, traba#amos en equipo y las dems frases que se usan para definir que se traba#a en equipo. En realidad no es cierto. En las empresas rara vez se traba#a en equipo. "orque un equipo es un grupo de tres a seis persona, cada una especialista en algo, que se re5nen para aportar a un proyecto, sin #efe. $a realidad es que esto no ocurre sino muy raramente. "or de pronto porque cada grupo que se forma tiene un #efe. En la organizaci%n matricial se re5nen personas de diferentes reas, pero nuevamente, lo acen en cantidades indeterminadas y tienen un #efe. En realidad los promotores del traba#o en equipo estn a contrapelo de nuestra civilizaci%n. $a cultura cristiana es una cultura individualista. )esde peque8os nos ablan en forma individual, nuestras notas en el colegio son individuales, si pasamos o no de curso es un ec o individual y los premios y los castigos que recibimos son siempre individuales. Solamente los deportes de equipo tienden a equilibrar esa permanente. "ero aun dentro de estos estn los que son considerados individualidades desequilibrantes, dolos de multitudes, etc., que vuelven a colocar las cosas en su lugar original.

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El traba#o en equipo significa que el resultado sea global y por lo tanto que el premio sea tambin global. -n equipo de futbol es campe%n, sus miembros son campeones, pero ninguno es mas campe%n que otro. $os premios por el campeonato pueden ser diferentes y aqu nuevamente se produce lo mismo que en las empresas. -na diferencia clara en la comparaci%n empresa-equipo deportivo, es que en un equipo deportivo los que no colaboran se acen visibles a la tribuna, mientras que en una empresa los que no colaboran pueden vivir de renta por muc o tiempo sin que les pase nada. 'odo es cuesti%n de tener cierta abilidad poltica para mantenerse. $o que realmente importa en las empresas no es que se traba#e en equipo, sino que se traba#e en colaboraci%n y esto no es cuesti%n de semntica. Es cierto que nos emos educado en la individualidad y es cierto que nos an elegido en esa empresa porque somos considerados me#ores candidatos que otros. "ero es tambin cierto que la competencia interna debilita la competencia e;terna que es la que a la empresa le importa. Entonces, lo que ay que lograr es que la colaboraci%n sea un valor importante en la relaci%n interna y que la competitividad, la agresividad, se vuelque acia el mercado. Si tomamos a una empresa por el valor de sus bienes y de sus capacidades, podremos sintetizar que ay una suma de energa a disposici%n de los ob#etivos de la empresa. "ero esa disponibilidad es te%rica, porque en 5ltima instancia de la misma manera que si el motor no se pone en marc a no se puede disponer de su energa, si la persona no traba#a, esa energa no se utiliza y por lo tanto no est disponible. ,endo un paso ms all, si esa persona en vez de dedicar su energa a analizar, sintetizar, investigar, moldear o cualquiera sea la acci%n necesaria para llevar adelante los ob#etivos acordados de la empresa, se dedica a que#arse, a atacar a otro empleado, a estropear el traba#o de otro o del departamento o cualquier otra forma de sabota#e a la coordinaci%n interna, esa persona no est poniendo su energa a disposici%n de la empresa sino que la pone ms bien a disposici%n de la competencia. Esta es la cuesti%n verdadera y en esto es en lo que abra que acer incapi en las empresas. 'oda la cuesti%n del equipo lo que ace es complicar las relaciones, porque es difcil determinar quien traba#a me#or o peor. En una fabrica si el equipo puede elegir a sus componentes, se est cerca de obtener un buen resultado. $a remuneraci%n individual suele ser igual y si ay diferencias estn determinadas por la forma de composici%n del grupo y seg5n abilidades tcnicas muy especificas. En un grupo de administraci%n, en un con#unto de servicio o de gerentes, las cosas no son tan simples. En algunos casos se pueden determinar grupos de manera similar a la fabrica. "ero en la mayora y en especial en los niveles #errquicos, la tarea es imposible. Si el grupo de gerentes y #efes y supervisores, no entiende que la colaboraci%n es fundamental en una empresa, que la forma de la relaci%n determinara una cantidad de prdida de energa en las discusiones internas. $a manera de lograr este ob#etivo es establecer una cultura con normas claras sobre los premios y castigos, sobre los niveles y las formas de ascender y de progresar profesionalmente. $a cuesti%n es que las personas entiendan realmente que colaborando conseguirn me#ores resultados en el

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reconocimiento y en la remuneraci%n. , que la luc a interna no es apoyada por la )irecci%n. Esto significa que la evaluaci%n de desempe8o tiene que darle espacio particular a este tema y que en la remuneraci%n, mensual o anual, tiene que tener un reconocimiento positivo o negativo, seg5n la actitud de la persona. Esto significa tambin que las personas que tienen que ser elegidas para tareas de mayor rango y para promociones, son aquellas que an demostrado su espritu de colaboraci%n interna y de competencia e;terna. En otras palabras, ay que anunciar lo que se quiere, poner los elementos necesarios para que se pueda detectar lo que se quiere y premiar y castigar de acuerdo a esos elementos. :s es como la cultura se mueve rpidamente acia los ob#etivos que busca la )irecci%n y se consiguen resultados de 2traba#o en equipo2, es decir resultados grupales que permiten me#orar los ob#etivos empresariales. DOS MUNDOS $as empresas y los consultores describen dos mundos que para un observador naif, son dos realidades le#anas. 9c Cregor, $iBert o DlaBe analizaban la realidad y la describan. $a 'eora , y W, el manager perno entre dos niveles, el grid, eran descripciones que eventualmente clasificaban la realidad y cuyos autores se mostraban partidarios de alguna de las formas. "ero en los V/ )eming fue perentorio. &aba que acer crculos de calidad o morir. , cuando estos fracasaron se movi% a la calidad total o el fracaso. $a diferencia que marc% )eming fue debida al ec o de que EE-- se senta #aqueado por >ap%n. !omo ace en estos casos, EE-- toma aquello que cree que es me#or, sin cuestionar el origen, en una de las actitudes que le a permitido progresar como lo a ec o. "ero una vez que izo el esfuerzo por adoptar algunas caractersticas #aponesas, la raz%n del ec o termin%, el movimiento nacional americano lleg% a su fin pero los consultores continuaron creyendo que ese tono imperativo era propio de ellos y no el efecto de una necesidad del pas y siguieron usando el mismo tono conminatorio. Este cambio fundamental entre la dcada del V/ y las anteriores, produ#o una creciente separaci%n entre la realidad y los consultores. $a dcada del P/ a significado un proceso de aparici%n y muerte de teoras que se mostraban como verdaderas doctrinas: reingeniera, empo@erement, e;celencia, me#ora continua, capacitaci%n permanente, estas y otras no eran teoras, sino que significaban la diferencia entre sobrevivir o quebrar. $a sombra de aquella posici%n de )eming cambi% la relaci%n y los consultores pasaron a llamarse gur5es como si fueran sabios y profundos meditadores ind5es. El resultado es que la le#ana entre el mundo de los consultores y el de las empresas, se a ampliado. El mundo de los consultores es un mundo con niveles donde a cada manager reportan catorce personas o ms, o sin organizaci%n ninguna, con personas innovadoras, con muc a fuerza personal, que cambian el mundo, en un mundo de desarrollo permanente donde los que no estudian cada a8o quedan obsoletos y son e;pulsados por el sistema, donde la realidad de ?nternet es la

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que dirige los negocios y donde nadie quiere quedarse muc o tiempo en una empresa. El mundo real est formado por empresas con cuatro o ms niveles, con personas que no tienen tiempo para nada, empleados que no estudian y que obsoletos o no, no son e;pulsados por el sistema, que cuando son e;pulsados no siempre son los menos preparados sino que son los que se oponen, empresas con ba#o o cero nivel de innovaci%n y alg5n nivel de me#ora, peri%dicos a#ustes que producen miedos y bronca, con problemas serios de motivaci%n y de preservaci%n de los bienes de las empresas, con manager a los que reportan cuatro a siete personas o menos y gente que quisiera poder traba#ar en la misma empresa por ms a8os aunque reconoce que es improbable que eso ocurra. !uando un manager de este mundo real escuc a a un consultor del otro mundo, opta por aplaudir y salir discretamente por una de las tantas puertas del sal%n o puede creer que eso es bueno y llama a la consultora de turno, la que dice siempre que su producto es el 5nico, asta que como pas% con los anteriores, se demuestra que quiz sea 5til pero que no es el me#or ni es universal. $o que no toman en cuenta la mayora de los participantes de estos movimientos, es que las empresas an cambiado cuando la realidad las pona en crisis. $os cambios solo se producen cuando alguien entra en crisis. +uiz la crisis sea personal, pero abitualmente son las dificultades del mercado las que empu#an a la empresa a cambiar y esas dificultades solo sirven cuando llegan a la empresa y en la forma en que llegan a la empresa. Eso significa que el ec o de que alguien diga que ay que acer tal o cual cosa no asegura que se aga y ms bien lo ace improbable. $os tonos imperativos sirven solamente para distorsionar la realidad y confundir a las personas. $o notable es que las tendencias para el S.WW? se mantienen impertrritas. "or de pronto se inician con la falsedad de que ya estamos en el S. WW?, mal comienzo para quien basa su tarea en el ec o de que confen en l. : partir de all se insiste con que nadie estar muc o tiempo en ninguna empresa, supuesto que las empresas e;istan, que ?nternet ser el centro y monarca del sistema, que no abr economas nacionales, que despus del tiempo industrial y del tiempo de la informaci%n entraremos a ora en el tiempo de la innovaci%n, que el materialismo de#ara su espacio a la espiritualidad, que giraremos de la uniformidad al individualismo. 7adie duda acerca de la importancia creciente de ?nternet o de la falta de seguridad en el empleo. Estas no son novedades. "ero para eliminar la economa nacional ay que eliminar el Estado, es decir que tienen que desaparecer los administradores de lugares llamados :rgentina, Estados -nidos, Irancia, etc. El tiempo del S.WW? seguir siendo de informaci%n y comunicaci%n, porque la innovaci%n es otra cosa, es un acto que ocurri% cuando en la poca agraria primitiva un sumerio invent% la rueda o en la industrial alguien vol%. $a otra afirmaci%n de que materialismo de#a espacio a la espiritualidad ser al costo de la economa, lo que no es pensable: a menos que estemos confundiendo religi%n de consumo con religi%n, aquellas las sectas nuevas y estas las que conforman un cuerpo de doctrina, lo cual nuevamente es una manera cuanto menos ligera de describir y definir las cosas. , respecto del individualismo, ace dcadas que siguiendo los caminos
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de 2OPAT2 o de 29undo feliz2, cada da los Estados y los medios tratan de obtener respuestas masivas, no individuales, lo cual ace difcil que tal individualismo personalizado ocurra como se est planteando. 6esumiendo, las tendencias para el siglo WW?, son cosas que cuando nos lleguen, ya e;isten, son contradicciones conceptuales importantes o son parado#as que como tales no tienen soluci%n. ?nternet ya est aqu, innovaci%n e informaci%n son categoras diferentes, individualismo y despersonalizaci%n son contradicciones sin soluci%n. -no podra concluir que en realidad en este mundo de respuesta rpida estamos confundiendo la inteligencia y el raciocinio con la velocidad y estas son, cuanto menos, cualidades diferentes, sino contradictorias. DIGNIDAD )ignidad es una palabra difcil que depende de cada uno. $a dignidad significa el propio respeto y el respeto de los dems. Sin embargo la definici%n de dignidad no es tan importante cuanto lo es la sensaci%n que uno tenga. &ay acuerdo de que algunas profesiones son poco dignas, aunque este acuerdo es diferente en cada sociedad. En una empresa la dignidad es lo mismo que la 2reputaci%n2. $as empresas se preocupan por tener lo que los sa#ones definen como 2reputaci%n2, y que los latinos definiramos como tener buena reputaci%n. $a dignidad es el equivalente de la 2reputaci%n2 de la empresa, pero es adems algo que la empresa no puede tener, como es la sensaci%n propia de la dignidad, porque la empresa no es una persona sino una entidad y no puede tener conciencia de s misma. &e mencionado otras veces a aquel sa#%n que repeta 2>o >ones dice y yo pienso lo mismo2 <>o >ones era el #efe=. 7o s si Dill senta que no tuviera dignidad por convertirse en un repetidor reconocido de su #efe, pero otros se rean de l casi en su cara. &ay quienes -en cambio- no bien el #efe tiene un e;abrupto, se sienten ofendidos y sienten que su dignidad es atacada. -n #efe puede tener un e;abrupto un da, porque le ocurri% algo que lo sac% de quicio y ay que reconocer que es un ser umano y como tal tenemos que comprenderlo y ayudarlo. "ero un #efe puede sentir que frente a la aceptaci%n del e;abrupto o frente al encono manifestado por el otro, se ace placentero demostrar el propio poder. 7o cuestionamos si esto es en definitiva debilidad o perversidad, pero lo importante es que ataca a otras personas de una manera sistemtica. Jen tena fama de pararse el lunes por la ma8ana en el all oval y mirar a cada una de las oficinas de sus Hice "residentes. Ellos saban que estaba eligiendo el cone#o de la semana. , saban que uno de ellos tena cinco das deleznables por delante. $a dignidad, cuando se vuelve e;trema para la situaci%n, ace perder los empleos con cierta facilidad. $a dignidad, cuando se vuelve mnima, ace perder la vida. $os #ustos medios son casi indefinibles y cada uno tiene que aplicarlos. $o que es cierto es que cuando en una organizaci%n ay una persona al estilo Jen, esa organizaci%n se resiente, el miedo aumenta, al aumentar el miedo se incrementa la bronca y los actos fallidos, la autodefensa y las dificultades para encontrar soluciones originales son cada vez mayores. $a per#udicada final es la empresa. En el camino puede quedar ms de uno que paga con su relaci%n
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familiar, con su enfermedad o aun con su muerte el abuso de poder de quienes por debilidad o por perversidad, aprovec an la oportunidad que les da la vida. !onvencer a estos abusivos que su conducta ace da8o a la empresa es difcil. En primer lugar porque no de#an espacio para que nadie les diga que acen da8o, ni siquiera que acen algo dudosamente eficaz. !ualquiera que intente decirles algo corre el riesgo cierto de perder su empleo o su contrato. "or esto nadie les dice nada y en cambio suelen aplaudirles sus c istes o aun sus e;cesos, lo cual redunda en una peor relaci%n entre las personas que traba#an para l. Es cierto que un manager en la actualidad parte razonablemente de la base de que no solamente ay que respetar sino que ay que escuc ar a las personas. "ero siempre ay diferentes tipos de seres umanos en el uso del poder. !uanto ms peque8o el individuo ms abusar de su poder. , quienes lo vieron como un muy razonable #efe se sorprendern con los e;cesos que comete siendo gerente o recin cuando llega a director. 4 sea, en el momento en que siente que a llegado a un puesto que quera, pero que le impone una gran inseguridad. Esta inseguridad est dada en general por los superiores de l que le e;igen cosas con una sonrisa ms o menos velada o amable. "eor es la soluci%n que alguna empresa puede encontrar de acer estudios psicol%gicos individuales o grupales. Si fuera tan fcil se podran tener equipos gerenciales casi perfectos. "ero en las empresas donde estas cosas se an ec o, los equipos gerenciales tienen tantos defectos como en las dems. Si cada uno que recibe alg5n mensa#e de que pueda estar cometiendo alg5n e;ceso, se preocupa por escuc ar y buscar cual es la raz%n por la que comete esos e;cesos, es probable que pueda derivar su miedo acia otras actividades. 7o recomiendo tener un perro para pegarle como escuc alguna vez, pero se puede acer e#ercicio, tirar al blanco, tomar masa#es o en fin la actividad que en definitiva lo ayude a volver al equilibrio. "orque como persona tiene la obligaci%n moral y social de respetar a los dems, pero como manager tiene la obligaci%n especifica y concreta de conseguir los me#ores resultados posibles en la empresa en vez de acer de ella el campo de sus e;cesos y de sus agresiones, porque estos e;cesos y estas agresiones en vez de servir a la empresa la per#udican y esto es algo que a la empresa no le conviene, por lo cual los superiores de ese manager, a cualquier nivel, deberan observar y acotar lo que abitualmente es 2vo; populi2 y que los superiores no miran, como acen los oficiales del e#rcito cuando no miran los e;cesos de sus sargentos, pero ambos, con su actitud, estn avalando estos e;cesos y los convierten en parte del modo de ser y de la 2reputaci%n2 de esa empresa ACCIN O SABIDUR;A )esde ace alg5n tiempo resulta cada vez ms claro que el antiguo 2e;ecutive2 ya no sirve. El e#ecutivo era un empleado en una posici%n #errquica que estaba para e#ecutar lo que los accionistas decidan. Esto se correspondi% con otros mercados y con otras organizaciones. En el tipo de mercado actual, incierto y veloz y con las organizaciones actuales, peque8as y giles, cada manager tiene que coordinar a ms de diez personas, con las que no puede acer otra tarea que acordar la visi%n, los ob#etivos,
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acer el control gerencial, motivarlos, actuar por convicci%n sin abdicar el poder que le a sido delegado. En esto se le va todo el tiempo. "ara esto tiene que pensar. :l manager de ace quince a8os atrs se le deca que tena que pensar, pero no se le requera que pensase, sino que actuase. El actual, si no tiene el tiempo para pensar, fracasa, porque de#a de ir acia adonde cree que debe ir, para llegar a alg5n lugar inesperado. $o terrible de esta novedad es que mientras pensar requiere tiempo, el tiempo es el bien ms escaso y crecientemente ms escaso que tienen oy los manager. $a tecnologa sigue progresando imparable y esto ace que aya ms comunicaci%n, ms veloz y con esos datos, con esa informaci%n ay que alcanzar el conocimiento y esto requiere el mismo tiempo que la velocidad de acumulaci%n y de urgencia de respuesta destruyen. -na de las actividades mayores que desarrollamos es el time management, porque es la clave para una adecuada toma de decisiones, para una negociaci%n e;itosa, para tener el tiempo necesario para poder pensar si se quiere llegar por esos caminos abituales de una manera clara y no a los empu#ones de las propias urgencias creadas por los dems y por nosotros mismos. S%lo con ese tiempo en sus manos, el manager puede cumplir lo que se le pide oy da, que es que tenga sabidura. "or eso es tambin importante acordar que es sabidura. "orque cuando preguntamos de que se trata nos encontramos con respuestas poco definidas, donde se supone que sabios son los ancianos, que sabidura es prudencia y a continuaci%n algunas otras virtudes que tienen ms que ver con las necesidades y dificultades de quien abla que con otra fuente. $o que se le pide al manager no es prudencia, sino saber. , saber es por de pronto conocimiento y e;periencia. "or eso se abla de ancianos, porque los adolescentes pueden ser brillantes, pero les falta c equear con la vida cotidiana si sus ideas son umanas o solamente espe#ismos. "ero conocer y e;perimentar no es suficiente si no lo acemos ensimismndonos, o sea estando en-s-mismos, camino de la personalizaci%n que nos lleva a sacar conclusiones nuevas. "ara poder acerlo tenemos que empezar por reconocer y aceptar nuestras limitaciones, que cuando uno es #oven est convencido que no tiene, aunque diga lo contrario y por eso el ni8o se rebela contra cada cosa con la que se encuentra si no le gusta. "ara poder convertir el conocimiento y la e;periencia en sabidura ay que darse tiempo para 2digerirlas2, ay que tener el tiempo con nosotros mismos para escuc arnos, para analizar sin criticarnos, cunto emos incorporado, cuanto nos son 5tiles y para que situaciones, esas novedades con que emos aumentado nuestra persona, lo que no es orientalismo, ni meditaci%n trascendental. En cuanto a la identificaci%n de sabidura con prudencia parece una asimilaci%n de la limitaci%n que la ancianidad tiene. Si el anciano es prudente es porque su cuerpo no soporta las imprudencias. "ero lo que llamamos imprudencia es lo adecuado en ms de una ocasi%n. 7adie duda de la sabidura de genios tan e;celentes como 7apole%n, >ulio !sar o 'utmosis ???. , sin embargo los tres tomaron acciones polticas, personales y de guerra que no eran 2prudentes2, en tanto conservadoras, sino ms bien 2imprudentes2, en tanto arriesgadas. "or eso al identificar sabidura con ancianidad la emos entintado de una prudencia que no es parte necesaria de la sabidura y por eso decimos que el
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manager podr ser 2imprudente2 sin de#ar de tener sabidura, siempre que esta acci%n no sea el resultado de los impulsos que racionaliza, sino de la suma de conocimientos y e;periencia elaboradas e incorporadas. $a otra cuesti%n es el porqu de esa afirmaci%n tan escuc ada de que las empresas necesitan este tipo de manager. :nte todo [podemos se8alar que las empresas se an ec o ms peque8as, en cantidad de niveles #errquicos y en cantidad de personas, los procesos son ms directos y rpidos que ace diez a8os y buscan dar respuestas en mercados donde todos tratan de ser igualmente veloces y el manager tiene muc a ms gente reportando a l como ya se8alamos. , por qu ocurre esto* "orque la incertidumbre es el com5n denominador del mundo actual. $o que pareca antes parte solamente de la agricultura, se a ec o a ora global y todava no tenemos todos los satlites que necesitamos para saber cundo va a caer una Dolsa, cuando se cerrar un mercado, cuando aparecer un competidor que no previmos. Irente a la incertidumbre, nunca como antes es importante que dediquemos tiempo a pensar, que nos dediquemos ms a la sabidura que a correr detrs de una orden recibida. "or eso el manager tiene que pensar ms qu acer, porque tiene que dedicar ms tiempo a entender cosas que antes ya se saban, porque est rodeado por gente que le dice cosas y tiene que poder discriminar entre tantas ofertas y tantas presiones, cules son los caminos ms adecuados. 7o basta con referirse a las polticas de la empresa para solucionar una cuesti%n. &ay que entender el espritu en que se trata de traba#ar, la visi%n que se tiene no solamente de la empresa, sino de las personas en la empresa, de la empresa en el mercado y de las personas, la empresa y el mercado en la vida y en el futuro. "ara la mayora de estas cuestiones no ay respuestas ciertas. "robablemente para ninguna. , esto, que nos disgusta profundamente a los seres umanos que necesitamos certidumbre, nos permite tambin poder visualizar las alternativas y los diferentes escenarios con que podemos encontrarnos. "ara esto tenemos que pensar y esto nos lleva a la sabidura

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