Baxter Healthcare Corporation: ASAP Express

A finales de 1987 la Dirección de Sistemas del Hospital de Baxter Healthcare Corporation (Baxter) y tres hospitales de la Alianza Hospitales Premier comenzó una prueba piloto del sistema de entrada de pedidos computarizado ASAP Express. El nuevo sistema permitiría a los pedidos que se colocan con todos los proveedores participantes en un formato estándar, a partir de la misma terminal, y con una sola llamada telefónica. Una consecuencia del sistema de fábula ASAP, ASAP expreso ofreció un "campo de juego nivelado" que no dio ninguna ventaja a ningún proveedor. " Como un sistema de entrada de pedidos de compra de un solo proveedor, ASAP había dado American Hospital Supply Corporation, y ahora Baxter, una clara ventaja competitiva ", dijo Michael Hudson, presidente de la División de Sistemas del Hospital. " Por ahora, la mayoría de los principales proveedores de médico-quirúrgicos y de laboratorio han desarrollado sistemas de entrada de pedidos de los suyos. Algunos de estos son a la par de nuestro sistema, y no es raro encontrar hospitales el uso de sistemas de entrada de pedidos múltiples. Cada sistema requiere una llamada telefónica separada y protocolo de usuario. Esto aumenta la cantidad de tiempo que se necesita para hacer sus pedidos, y ha dado lugar a demandas de los clientes para los sistemas consolidados, donde los suministros de todos los vendedores se pueden pedir. El otrora fuerte tirón de productos a través del efecto de los sistemas de entrada de pedidos electrónico ha disminuido en los últimos años, debido a la proliferación de los sistemas. ASAP Express abre una nueva era de la entrada de pedidos electrónicos en los que los proveedores deben competir en otras áreas como la amplitud de línea de productos, capacidad de distribución y servicios de valor añadido. Aquí es donde realmente sobresale Baxter”.

Baxter Healthcare
Después de la fusión con American Hospital Supply Company en 1985, Baxter ha desarrollado, fabricado o distribuido más de 120.000 productos para uso en hospitales, laboratorios, centros de sangre y diálisis, hogares de ancianos, consultorios médicos, y en su casa. La empresa podría proporcionar aproximadamente 70% de las necesidades de suministro de un hospital y casi el 100% de un banco de sangre o diálisis de. Sistemas computarizados para realizar el pedido, el seguimiento y la gestión de los suministros, tanto internamente como en sitios de clientes, eran una fuerza importante empresa. Changes in the Health Care Industry Después de la Segunda Guerra Mundial, el gobierno comenzó a aumentar el apoyo a la atención de salud, incrementando gradualmente la financiación del Instituto Nacional de Salud, el apoyo a los hospitales comunitarios y el aumento de la piscina médico. En 1965, Medicare surgió como una de las principales prioridades de las iniciativas de la Gran Sociedad. La práctica desarrollada para reembolsar a los hospitales por los costos en lugar de las tarifas contratadas, con el gobierno de retener poco control sobre el programa o sus costos. En el De 1970, la política del gobierno pasó de la redistribución de la regulación como los costos subieron fuera de control. En 1970 los costos de atención de salud eran el 7,2% del PNB. Pronto, Certificado de Necesidad programas desarrollados para restringir la construcción de hospitales y

Hospitales buscaron crear grupos de compradores y aprovechar la tendencia de consolidación del hospital para aumentar su poder. Los fragmentados participantes suministros del mercado se centraron en la reducción de sus gastos de operación y aumentar las ventas. los costos de salud continuaron aumentando. Muchos hospitales estaban centralizando sus funciones de compra y la creación de una compra más "profesionales " y los materiales de la función de manipulación. y las organizaciones de mantenimiento de salud (HMO) seguirá proliferando. Constituían aproximadamente un 10-15 % de los costos del hospital. muchos de ellos con su propia fuerza de ventas. y en muchos hospitales hoy en día. El número total de hospitales había disminuido de un pico en 1980. Después de una cierta desaceleración en el aumento de los costos. Las empresas y las aseguradoras también estaban ejerciendo presión para reducir los gastos de atención de salud. anestesiología. aunque el número de camas ha aumentado ligeramente. lo que representa más del 11% del PIB para 1988. los médicos cambiaron a un registro nacional de honorarios por el trabajo medicare. en cada hospital puede haber tantos como 10 diferentes compradores. . la industria del cuidado de la salud se encontraba en medio de un cambio dramático. mientras que los gastos logísticos relacionados con los suministros formados por otro 20-30%. Equipos y suministros en los hospitales estaban recibiendo más atención que en el pasado. a menudo trataron de establecer vínculos directos con los compradores de los hospitales. e incluso en los hospitales que habían adoptado la compra centralizada. pero más lentamente que en el pasado. La demanda agregada para el cuidado de la salud probablemente aumentaría. y la estancia promedio en el hospital había reducido a menos de siete días. como los programas de "bienestar " medicinan del trabajo y. los hospitales podrían entrar en mercados menos tradicionales. Al mismo tiempo. etc. servicio de alimentos. A mediados de la década de 1980. En 1984. la farmacia. Los proveedores. En el pasado. y los clientes que ejercería más posibilidades de elección. El resultado fue una reducción en la tasa de aumento de los costos.4 % del PNB. por lo que la facturación de un proceso complejo.de los organismos locales encargados por el gobierno para vigilar y controlar la utilización de recursos.. enfermeras y otros proveedores. con los hospitales sintiendo presiones extraordinarias. a veces en colaboración con los médicos. el reembolso de Medicare cambió a un esquema basado en grupos relacionados de diagnóstico o GRD. los jefes de departamento y los médicos individuales menudo permanecido poderosas influencias de compra. los costos de salud representaron el 9. como las oficinas del médico y cabina de centros quirúrgicos y urgentes. que pagó el 40% de todos los díaspaciente del hospital. En 1980. En 1982. Reembolso a tanto fijo por parte del gobierno patrocinó el programa Medicare. El precio de cada artículo fue negociado por el cliente y el representante de ventas. había hecho los hospitales mucho más conscientes de los costos. Los márgenes eran particularmente atractivos en productos que los proveedores de fabricación propia. que amenaza el papel del distribuidor. Cada vez más la atención se trasladó fuera de los hospitales a los sitios alternativos. Los ingresos hospitalarios fueron disminuyendo.

se añadió la tarjeta ya perforado a la pila de artículos que se ordenó. El hospital era capaz de acelerar las comunicaciones y por lo tanto podría reducir su inventario. que describe la importancia de los sistemas de información a la empresa. y decidió ofrecer el servicio basado en 1001 Datáfono a otros clientes. Cada tarjeta se alimenta a través del Datáfono. El hospital se le dio una caja de tarjetas ya perforado. causando un duplicado rechazado por el 026 en el centro de distribución AHSC. El gerente de la oficina de la Costa Oeste puso un IBM 1001 Datáfono en departamento de compras del hospital y se adjunta un golpe de tarjeta de IBM 026 en el centro de distribución AHSC a una línea telefónica.000 artículos y generar 50. al igual que una tarjeta de resumen para el sistema de cuentas por cobrar. "Cuando yo había hecho mis llamadas. y las relaciones con los representantes de los compradores. uno por cada artículo comprado de AHSC. creando problemas tanto para el cliente y AHSC. la calidad. Una lista de empaque para el almacén fue producido. " Bahías continuó: "Yo tengo prisa en volver a mi habitación de hotel y escribir todos mis pedidos y consultas de los clientes y llegar a la oficina de correos en el momento de hacer el último correo. y las barreras de entrada en la industria de suministros hospitalarios eran bajos.con un costo estimado de preparación de $ 25-30 cada uno. cada tarjeta atrapado entre cajas de suministros en el punto donde más existencias debe ser ordenado. Está cubierta se alimenta a través de la máquina de facturación 632 y el proceso de la orden continuó como de costumbre. El resultado fue una cubierta duplicado que representa el fin del hospital. Bays. Tradicionalmente. presidente y consejero delegado de American Hospital Supply Corporation (AHSC) a principios de 1985. En la década de 1960 una de las oficinas de la Costa Oeste de AHSC comenzó a tener dificultades para dar servicio a un cliente importante hospital. recordó que a su llegada a un pueblo que iba a encontrar de inmediato cuando el último correo del día se fue. Los pedidos recibidos en los centros serían keypunched. AHSC benefició también. Los pedidos se entregan con frecuencia tardío e incompleto. los pedidos se toman generalmente en persona por el vendedor.000 órdenes de compra al año . Eso era un imperativo " El papeleo puede ser formidable: Un hospital de 800 camas podría abastecerse fácilmente 30. los productos de AHSC habían sido vendidos por sus vendedores de campo. Las tarjetas de partidas individuales de la orden fueron enviados a la oficina central para el análisis de las ventas. Hasta 1964. entrega. En 1957 AHSC había empezado a automatizar sus procedimientos de entrada de pedidos y de facturación mediante la instalación de IBM 632 máquinas de facturación por tabuladores tarjeta en sus centros de distribución. que trabajaba desde su casa y llamó directamente en los hospitales y otras organizaciones. sólo había unos pocos distribuidores de cualquier tamaño significativo. Cuando el cuadro de arriba la tarjeta fue tomada desde el almacén. Las tarjetas se colocan físicamente en los estantes de almacén del hospital. Compitieron en el precio. dijo Karl D. Los distribuidores eran muy conscientes de que la consolidación de los hospitales continuaría y que los programas de contención del gasto crecería en importancia. Las órdenes eran más precisos y más oportuna. En un horario regular del hospital conectado el 1001 Datáfono al punzón 026 tarjeta por teléfono. que se unieron a AHSC en 1958 como un vendedor. y fueron alimentados con las tarjetas a través de las máquinas de facturación. inventario.Aunque hubo cientos de competidores. quien luego enviar las órdenes a las oficinas centrales de la empresa. Bahías. The Beginnings “El equipo está en el corazón de nuestro éxito". .

La unidad TekPro era muy fiable . y el robo. Nei señaló: "Realmente lo hicimos. el cliente puede saber con seguridad cuando los artículos pedidos serán entregados y en lo que sólo la cantidad llamando a la oficina de AHSC o esperar hasta que el camión AHSC llegó. e IBM habían decidido abandonar el apoyo a la 1001 Datáfono. Más tarde. se extendió a otros clientes de la Costa Oeste. cantidades de la ordencon la mano.americano y TekPro. cuando Gary Nei fue contratado como gerente de producto de marketing de sistemas y pidió identificar los beneficios adicionales de los clientes del sistema. y el dispositivo TekPro se adjunta a este sistema en lugar de a un golpe de tarjeta reproducción. " Los clientes pueden llamar con la misma facilidad en sus órdenes. En respuesta. la división de fabricación de laboratorio de AHSC. con el apoyo de la computadora central. inferior " contracción ". El nuevo sistema de entrada de pedidos. debido a la pérdida. TekPro. en la que los hospitales se contraerían obtener una porción importante de sus suministros de AHSC. La cuestión era cómo agrupar los servicios adicionales”.americana y su sucesor. Nei trabajó con el equipo de ventas de campo para educar y traer a casa a los hospitales. llamado Tel. los conceptos promovidos por AHSC fue ampliamente adoptado. A cambio. Nei y su equipo recorrieron pisos Stockroom y el inventario físico reorganizado con el fin de conseguir un cliente en marcha. En cambio. Tel. y el servicio garantizado. trabajó en un poco de la misma manera pero sin el 1001 Datáfono. Las tarjetas fueron tomadas de la caja manualmente por el vendedor de entrada de pedido telefónico. En algunos casos. y muchos lo hicieron. el hospital se devengaría los beneficios de reducir las existencias. " El 1001 fue el núcleo.Americana fue promovido como parte de un sistema global de gestión de materiales hospitalarios. diseñó y construyó un dispositivo mucho más rápido de leer y transmitir datos de las tarjetas.Más de 200 estuvieron de acuerdo inmediatamente y el sistema. eran esencialmente una forma los vínculos. aunque los inventarios especiales estaban reservados para los usuarios Tel .americana. La unidad TekPro también permitió que el hospital para ingresar algunos datos-por ejemplo. más importante aún. Él comenzó a abogar por un enfoque " primer proveedor “. se llama Sistemas Analytic Compras automática (ASAP).americana estaba bien en el lugar en 1969. Por este tiempo. como el aumento de las tasas de interés hicieron que sostiene inventario más caro y como agentes de compras del hospital comenzaron a entender su capacidad para ser más profesionales a través de la el uso de técnicas modernas. Tel. lo antes posible. Un servicio similar. AHSC había instalado un sistema de computadora central que mantiene un seguimiento de los pedidos y el inventario. y luego a otras áreas. los beneficios de la gestión de materiales y obtener compromisos para poner en práctica las disciplinas y procedimientos requeridos. luego a Chicago. American Telephone. "Hemos cambiado la industria"." A mediados de la década de 1970 algunos de la novedad de Tel-Americana habían desaparecido. pero las necesidades de .algunos estaban todavía en uso en 1985. dijo Nei más tarde. y los clientes llamaron a sus órdenes. Nei leer la relativamente pequeña cantidad de material entonces disponible sobre la gestión de materiales y escribió un documento que traduce la teoría general al ámbito hospitalario. la reducción de la manipulación del papel. un menor número de órdenes de compra y las entregas de manejar. reconoció que cada línea de datos se ha recibido correctamente. pero no es magia ". deterioro. The ASAP System Tanto el sistema Tel. las tarjetas pre perforados se guardaban en una caja en la oficina AHSC.

El dispositivo de impresión y constantes mejoras en su software informático central dieron AHSC la capacidad para responder a pedidos de los clientes mediante la verificación del número de artículo y que muestra la disponibilidad y el precio de cada artículo. ASAP 3 produce la salida a las especificaciones del cliente. ASAP 4. excepto la aprobación real. Confirmaciones de pedidos se envían directamente al sistema informático del cliente para actualizar los archivos del hospital. como las listas de inventario. y las órdenes pueden ser editadas por la exactitud e integridad antes de ser transmitidos. Sin embargo. un sistema de entrada de pedidos de equipo a equipo. escaneo de código de barras incorporado de etiquetas para estanterías. precios y fechas de entrega. . El sistema mejorado. también permitió que los mensajes que se transmitan electrónicamente entre AHSC. formularios de pedido.los clientes en cuanto a una respuesta impresa condujo a la adopción de la terminal de Campana 43 como un dispositivo de entrada y salida estándar en 1977. se esperaba que ASAP 4 se utilizaría inicialmente por los principales grupos de varios hospitales que tenían acuerdos corporativos con AHSC. lo que podría tardar hasta ocho horas de trabajo. en realidad gestionar el inventario del hospital. ASAP 3 fue pensado para ser usado como parte de un programa general de gestión de materiales. ASAP 3 PLUS. mientras que algunos muy grandes hospitales dependían casi totalmente de los sistemas manuales. CRT. lo que permitió a los clientes introducir pedidos usando los propios códigos RS internos del hospital. El tamaño del hospital no siempre se correlaciona con la capacidad de los sistemas de información: algunos pequeños hospitales eran relativamente sofisticados. denominado ASAP 2. El cliente puede consultar en línea en espera de volver pedidos. Una mejora. Al igual que sus predecesores. AHSC pagó los gastos de la línea telefónica. sin embargo. Esto simplifica el proceso de compra del hospital mediante la eliminación de todos los pasos manuales. el sistema a menudo podría recomendar un sustituto. se transmitían de forma automática a través de una conexión telefónica de alta velocidad a la unidad central de AHSC. una vez aprobado. Los clientes no pagan por el uso de ASAP o para cualquier personalización del software necesario. así. Los clientes también pueden crear archivos electrónicos de las órdenes permanentes y órdenes repetitivas. el sistema no fue diseñado para órdenes de emergencia. se añadieron teletipos. fue lanzado en 1983. Estos archivos acortan el tiempo de entrada de pedidos de los clientes y la mejora de la precisión de ordenar. Al igual que con los sistemas anteriores. Cada hospital colocó sus ASAP 4 pedidos en momentos predeterminados del día. pero no hacer ninguna sustitución automática. órdenes de compra y de solicitud. Para los artículos que no se encuentran actualmente en stock. El sistema no. o un catálogo para facilitar la entrada de pedidos. y otros terminales "tontos" a la lista de dispositivos soportados por ASAP. los representantes de ventas y clientes. En los próximos años. los clientes que utilizan ASAP 2 pagó el terminal de sí mismos. En 1980 AHSC anunció ASAP 3. Sistema informático interno del cliente produce órdenes recomendadas que. Los artículos se podían pedir con el número de catálogo de AHSC o los de sus competidores.

y así sucesivamente. El PC estaba equipado con software extenso tutorial. información de precios. lo que permite un nuevo usuario aprender en 15 minutos cómo introducir lo antes posible las órdenes. HCA propiedad 420 hospitales con fines lucrativos y que planeaba gastar $ 1. estaba en una mezcla de ALGOL y COBOL.UU. mientras que la utilidad neta se redujo en un 16 %.2 mil millones en 1985 para construir y adquirir más. con 1984 ingresos por $ 4. Alrededor del 50 % de las órdenes hospitalarias de AHSC llegó a través de ASAP. Mirando hacia atrás. los precios de las acciones de ambas empresas declinaron. y para desarrollar programas de atención médica fuera del hospital. se comprometió a ampliar las capacidades de ASAP 3 mediante el uso de un ordenador personal de IBM (PC) como entrada y salida del dispositivo del cliente. La fusión se pretende garantizar el suministro de HCA al mejor precio disponible al tiempo que ofrece AHSC una oportunidad para diversificar. La compañía combinada planeaba adquirir casas y clínicas de enfermería. estaban corriendo lo antes posible y unas cuantas aplicaciones financieras AHSC en cinco mainframes de Burroughs. AHSC estimó que había gastado cerca de $ 30 millones para construir lo antes posible. Baxter Travenol . por ahora el mayor vendedor de suministros médicos del país. El mantenimiento continuo requiere de seis a nueve personas a tiempo completo. Un programa para convertir lo antes posible para hardware IBM había estado en marcha durante un año y tuvo otros 18 meses para el final. El 31 de marzo de 1985. al anunciar sus planes de fusión con el Hospital Corporation of América (HCA). Las órdenes de compra se transmiten a los proveedores de medios electrónicos. Aunque poca dificultad se esperaba en la obtención de la aprobación de la Comisión Federal de Comercio. A finales de 1984. la mayor empresa de gestión hospitalaria EE. lo que se había escrito en su totalidad por AHSC. así como los mensajes acerca de los niveles de inventario. La industria del cuidado de la salud cada vez más competitivo observaba costos más estrechamente que nunca . Merger El primer trimestre de 1985 fue un período difícil para la American Hospital Supply Corporation (AHSC). lo que reduce los gastos de teléfono. Como en el pasado. El software lo antes posible. VIP no era obligatoria. y por los representantes de ventas AHSC que sirvieron esos clientes. Los costos anuales de operación para el sistema 9000 -terminal estaban a punto $ 3 millones. El nuevo sistema estaría basado en menús e incluiría un centro de ayuda que se podía acceder al introducir una orden. y las ventas de AHSC cayó un 4 % respecto al primer trimestre de 1984 . AHSC sorprendió a la industria del cuidado de la salud. que compitieron directamente con HCA . serias objeciones fueron expresadas por algunos de los clientes de AHSC . que entró en uso piloto en diciembre de 1984.ASAP 5. El 20 de junio. el hardware sería suministrado por el cliente. pero los beneficios de las comunicaciones más rápidas fueron suficientes para convencer a la mayoría de los proveedores para utilizar el sistema. AHSC también había implementado VIP. una "marcha atrás lo antes posible " que unía a la empresa a sus proveedores. En los meses siguientes al anuncio de la fusión AHSC -HCA. Los clientes pueden crear y editar archivos de orden en el PC en lugar de en línea.2 mil millones y ganancias de $ 297 millones. y AHSC perdieron negocio como algunos clientes que competían con HCA tomaron su negocio a otras empresas de suministro.

AHSC había sido casi dos veces mayor que Baxter's .000 artículos . incluyendo a mediados de 1987. citando temores de violaciones antimonopolio.de 150 centros. Si usted puede vender lo que usted desarrolla a las divisiones. “Baxter Healthcare Corporación " fue el nombre que adoptó a mediados de 1987.50.100.Laboratories. Baxter acordó la venta de 500 millones de dólares de los activos que se superponen y continuó presionando su oferta. Gestión de AHSC. Carl Steiner. los ingresos de Baxter habían caído un poco y la empresa habían establecido medidas de reducción de costos. una compañía de productos médicos con ventas anuales de alrededor de $ 1. Su línea de productos de unos 7. que había sido vicepresidente de planificación y administración de los recursos de información en AHSC y se mantiene el mismo título en el post. incluyendo al presidente Vernon R. Como Heschel dijo. Bays. recordó que Bahías había dicho una vez el jefe del departamento de procesamiento de datos de AHSC. " Haz lo que quieras hacer. entre ellos el presidente Karl D. La fusión de AHSC y HCA habría traído AHSC accionistas de acciones valorado en alrededor de $ 36. programas de ventas corporativas y sistemas de información como factores importantes que conducen a la fusión. Directores de AHSC rechazaron la propuesta Baxter.amargo disputas. Los accionistas de AHSC.ninguno de ellos fabricado por Baxter Travenol . emprendedoras y dispuestas a asumir riesgos.000 artículos fue enviado desde 25 centros de distribución. en efectivo por hasta 53 % de las acciones de la compañía y en valores para el resto. Baxter había sido por lo general más centralizada que la más diversa AHSC. los recursos centrales de información (IR) División controlado el resto. un tercio de los recursos de los sistemas de información de AHSC se distribuyeron a la operación divisiones.las dos compañías difieren en la cultura y la estructura. el directorio de AHSC aceptó una oferta de 51 dólares por acción. Además de las diferencias en la línea de productos y las ventas de tamaño . Baxter Travenol había sido principalmente en el negocio de la terapia intravenosa. Una estrategia de descentralización fue aprobada en 1987. American Hospital Supply había distribuido 150. Baxter ofreció $ 50 por acción por medio de las acciones de AHSC y títulos de deuda de un mismo valor para la otra mitad. dieron a conocer su preferencia por la oferta más alta.8 mil millones..fusión Baxter. En vista de la fuerte competencia y las continuas presiones de costos en la industria del cuidado de la salud. Como AHSC. la reducción de unos 3. uno vicepresidente señaló que " mientras que Baxter utilizó el análisis. se describe generalmente como un tanto más ventas orientadas. Loucks.000 puestos de solapamiento de la fuerza de trabajo después de la fusión inmediata de 62. bien. " Cuando no hay sinergia ". preguntó retóricamente. ellos pueden construir su propia " En el momento de la fusión. Si no querer lo que tienes. Baxter citó las fortalezas de AHSC en la distribución. Jr. " ¿por qué hacerlo en el centro?” . Después de tres semanas de menudo . Baxter tenía un número relativamente grande de MBA. “En AHSC utilizamos la experiencia y la buena sensación de la tripa ". quien se convirtió en el director general de Baxter Healthcare. La fusión se casó con las dos fortalezas”. y las diferencias estructurales extendido a los sistemas de información también. hizo una oferta inesperada para American Hospital Supply. (Baxter). Inc. Antes de la fusión. en particular los inversores institucionales.y te diré si no es correcta. siempre ya que está justo .

ya veces técnicamente superior a lo antes posible. las contraseñas y los informes. pero hubo también un valor significativo en los datos consolidados que podría ser producido por un sistema todo . los vendedores que ofrecen tales características podrían lograr alguna ventaja sobre sus rivales. Para 1986. Precio y disponibilidad de producto información sería inicialmente disponible solamente para los artículos distribuidos por Baxter. ASAP se relacionó con TOPS plazo de cuatro meses a partir de la fusión. Pero la fusión permitió que dejemos de un proyecto de $ 2 millones para hacer TOPS disponible para los clientes a través de los terminales. que había estado a cargo del equipo de integración de la fusión. Este último proporciona una red de telecomunicaciones en todo el mundo y un centro de intercambio que envió órdenes en los buzones electrónicos que se podía acceder sólo por los proveedores a los que fueron asignados. ASAP expreso permitiría hospitales para entrar. " y de hecho Baxter ya tenía TOPS. Egen. Michael Hudson cree que el 70-80 % de las órdenes era una meta razonable para ASAP utilización. así como los distribuidos por AHSC. señaló Hudson. como resultado. mientras que los pedidos de otros proveedores se pasarían al centro de intercambio electrónico de GEIS para ser distribuidos a otros proveedores participantes. “En parte para demostrar que las dos compañías estaban realmente están uniendo. que eran considerablemente más conveniente que los sistemas por separado con formatos individuales. los competidores de AHSC tenían sistemas que eran plenamente competitivo con. Además. señaló que cuanto antes era uno de los " principales puntos débiles " en la consideración de Baxter de AHSC. Características específicas del proveedor. Una segunda fase del estudio resultó en el desarrollo de ASAP Express.$ 5 millones disponibles en ahorros incrementales realistas través de una mayor penetración y utilización del sistema. . un sistema bien para entrar y seguimiento de pedidos tomadas por teléfono. ASAP expreso utilizó las instalaciones de ambos Baxter y la información eléctrica Empresa de Servicios Generales (GEIS).12. lo que permite a los clientes ordenar productos de Baxter. Creación de una entidad a ser responsable del sistema. " y hay otro $ 4 . y. y la recolección información adicional sobre la utilización del sistema.vendedor.ASAP EXPRESS Baxter Vicepresidente Richard B. sigue habiendo un cierto efecto pull-through producto " Un estudio de consultoría recomienda la adición de algunas características que lo antes posible para cumplir o superar a la competencia. y el tamaño relativamente pequeño del equipo de desarrollo de ASAP habían detenido virtualmente mejoras durante unos dos años. el fomento de la utilización del sistema por parte de todas las divisiones. podrían añadirse a ASAP Express. Órdenes de Baxter se manejan a través de ASAP. los pedidos de los proveedores participantes. y un sistema todo proveedor podría reducir esta directamente por sólo el 10%. Hospitales incurridos casi $ 2 en los costos de logística por cada $ 1 que gasta en insumos. tales como catálogos electrónicos. Cambios en la gestión. Utilización de ASAP había estabilizado en alrededor del 55 % de los pedidos. “ASAP ahorra Baxter unos $ 11 millones por año ahora mediante la automatización de la función de servicio al cliente". Los consultores señalaron el interés del cliente significativo en los sistemas de todos los proveedores. Alrededor del 5 % de los costos de logística se debieron a pedido propio. Egen se señala más adelante. " Probablemente hubo un poco de la" hierba es más verde "síndrome ". en formato ANSI X. la conversión de los mainframes de Burroughs a IBM.

para los clientes del hospital de Baxter. "Más allá de los ingresos directos. De los 5. “Un tercer beneficio de ASAP . Aunque el precio de ASAP expreso aún no se había determinado.500 acceder al sistema desde un teletipo u otro terminal. el potencial máximo de ASAP Express fue " la automatización total de la logística hospitalaria. señaló el vicepresidente Brien Laing. "Puedo entender el miedo a precios exorbitantes. casi 3. Si alguien se pone su sistema en un hospital. Aunque el primer proveedor externo utilizando realmente ASAP Exprese equipos de oficina vendidos . ASAP expreso traería Baxter control adicional sobre el cliente punto de contacto. dos de los competidores más pequeños de Baxter había pedido unirse al proyecto piloto . no como una forma de hacer dinero. dijo Sharon Hacker. habría algunos ingresos de los proveedores participantes. Seis u ocho años a partir de ahora es posible ganar dinero en ASAP Express. y los ejecutivos de Baxter se habían mantenido conversaciones con sus homólogos en varias empresas de suministro de atención de la salud de gran tamaño. Todos estos posibles participantes en ASAP Express ya tenían sus propios sistemas de entrada de pedidos computarizado. pero no haría eso . Los clientes y proveedores por igual pueden enviar sus propios auditores sobre aviso de veinticuatro horas " para examinar la seguridad del sistema. autorizaciones y registros de auditoría forman un esquema de seguridad electrónica y cifrado de datos era una opción disponible. la verdadera garantía de seguridad de los datos era un entorno jurídico y la cultura corporativa que desaconseja el uso ilícito de los datos en cualquier forma. Conceptualmente. mientras que el vicepresidente Terry Mulligan señaló: " Nosotros no mirar a los datos . Habrá menos gente en la compra. En las mentes de muchos en Baxter. " Richard Egen cree que. sin embargo. pero van a ser-todo profesional más este software tiene que ser manejado por alguien. eliminando virtualmente los aspectos administrativos de la compra.nuestros clientes del hospital no nos dejaron. Tanto Baxter y GEISCO habían contratado " Ocho Grandes" firmas de contabilidad pública para auditar la integridad de ASAP Express. "No estamos buscando pleitos ". Contraseñas. “Más los sistemas han sido instalados en los últimos cuatro años que en los anteriores diez.ASAP gerente de mercado Sharon Hacker señaló que ASAP Express podría ser una ventaja para los vendedores que aún no habían automatizado sus sistemas de entrada de pedidos . es dos o tres veces más duro para conseguir la nuestra en que si llegamos primero.500 hospitales que utilizan ASAP. ser beneficios para Baxter también. pero sobre todo para el resto de empresas de prestación de atención de salud que estaban considerando la participación. o que habían construido sistemas personalizados que no se ajustan al formato estándar utilizado por ASAP Express. y las dos empresas habían emitido informes positivos. "El reconocimiento de los clientes de que la entrada de pedidos computarizado puede reducir sus costos está creciendo constantemente". Esto es muy consistente con nuestro enfoque total de la creación de una relación de asociación fuerte con las funciones de hospital que tienen una gran influencia en las compras de suministros. pero tenemos diseñado el sistema como un servicio a nuestros clientes. dijo Sharon Hacker. sistemas de la competencia eran casi exclusivamente basado en PC. Seguridad de los datos introducidos en ASAP Express fue una preocupación para todos los participantes. por supuesto. ¿cuánto más se puede hacer con la entrada de pedidos automatizado más allá de la adición de todos los vendedores? " No habría. Preguntado sobre la posible preocupación de los vendedores acerca de los altos costos de transacción.que de ninguna otra persona sería estúpido y un verdadero trabajo de perdedor por aquí.

la División de Suministros del Hospital Americano (HSD) había tenido su propio grupo de tecnología de la información. AHSC desarrollado.. Impacto de América Producto " pull-through " había sido durante mucho tiempo una meta. vino de adicional ventas de productos similares a las que había resultado de la instalación de ASAP y otros sistemas de Baxter. en la instalación de sistemas de valor agregado a partir de la American Hospital Supply. director de sistemas y de programación de los servicios hospitalarios. los hospitales les gustaba tanto los productos de Baxter en sí y el hecho de que ganaron influencia adicional sobre el proveedor de software en virtud de sus compras de productos. o ellos tienen lo antes posible porque ordenaron más? Como un método de combinar el estilo de centro de beneficios y el producto de enfoque pullthrough. nuestros sistemas de llave en mano se vendieron o arrendaron a los hospitales. así como los ordenadores personales. el análisis ha demostrado de forma consistente que los hospitales con ASAP compraron más puntos en cada orden. Aunque otros proveedores de atención de la salud habían añadido de software para sus líneas de productos mediante la compra en las empresas de software . El verdadero problema ha sido la disponibilidad de fondos. diciendo: " Corremos Hospital Systems en forma de pérdidas y ganancias de llevar la cuenta. los hospitales que se inscribieron en el programa Impacto eran capaces de obtener. que se estableció como un centro de beneficios con su propio desarrollo y comercialización de los recursos. lo antes posible y otro software de valor añadido se convirtieron en la responsabilidad de la División de Sistemas del Hospital. Pablo Goldberg. ya que tenía antes posible. "Al hacer un compromiso de tres años para las compras adicionales de Baxter. pensado por algunos en Baxter para ser el más significativo. el programa Impacto americano. Autoridad y Ganancias Históricamente. el software y el hardware de un costo de hasta $ 200. sin cargo alguno. Si no fuera más que un centro de costo. "Al principio. "El nombre del juego es incrementar las ventas.Express. “Comentó Mike Hudson. incluyendo esta última IBM y minicomputadoras de Texas Instrument. que los hospitales que no utilizaban antes posible. Propiedad. y un resultado asumido. En 1986 comenzamos un programa de financiamiento alternativo llamado Impact “. Paul Goldberg señaló: " Corremos como un centro de beneficios. dijo Mike Hudson. Siempre había alguna duda. no tanto para ganar dinero como para no perder demasiado.000. De hecho. " Los precios de los suministros adquiridos en el marco del programa de impacto son los mismos de siempre ". El programa ha sido muy exitoso para Baxter y nuestros clientes. originalmente para hacer informes financieros y otras tareas relativamente de bajo nivel. señaló. y Baxter adoptó más tarde. sin embargo. es una victoria real de / win " A mediados de 1987 más de 100 hospitales habían utilizado Impacto obtener software y hardware. " Hay una tremenda necesidad en la industria del cuidado de la salud para los sistemas de nuestros clientes están gritando por ayuda. acerca de la causa y el efecto: qué hospitales pedir más. Les mostramos las oportunidades. entonces . Con el tiempo. "Este programa permite que los hospitales pagan por sus sistemas de información a través de un aumento de las compras de suministros de Baxter. y más suministros por cama de general americano. Nuestra verdadera razón de ser es para tirar a través del producto " Terry Mulligan estuvo de acuerdo..

por ejemplo. con el fin de llamar la atención. es justificable para mantener cosas descentralizados. personal de ventas. Nozewski fue uno de los nueve representantes de los sistemas contratados para ampliar el campo de fuerza de ventas del Hospital Systems del 5 al 14. “Para los hospitales que no tienen un sistema" Nozewski dijo. Pero era más fácil tener divisiones separadas. Por otro lado. el gerente de los sistemas corporativos de ASAP en Nueva Inglaterra. nunca me han preguntado acerca de las copias de seguridad. no creo que la empresa debe continuará cargando las divisiones para uso de sus clientes de ASAP. Nozewski encontraba sitiado con las solicitudes de apoyo lo antes posible. Promuevo el ahorro de tiempo . Brien Laing comentó: Llega un momento en que. se unió a Baxter en enero de 1987. que tenía su sede en Nueva Jersey. se asignaron los nuevos representantes a lugares de todo el país. Teniendo en cuenta la historia de la organización de apoyo a la ASAP. estaríamos en tremendo riesgo. Todas estas personas necesitan el contacto y la experiencia con los clientes. así como formación y apoyo. ASAP había.obtendríamos personas excesivamente tocando pulg Pero no es nuestra expectativa de que la división se convertirá en un gran negocio”. Después de recibir capacitación en el aula de ASAP. Paul Goldberg describió lo que vio como algunos de los pros y los contras de tener un grupo separado para el desarrollo y apoyo de sistemas como ASAP: Mi personal le encanta estar cerca de los negocios. sufrió de una falta de atención. Las responsabilidades de Nozewski incluyeron la venta e instalación de ASAP. por lo que ella se estiró demasiado delgada para proporcionar el apoyo necesario. "es básicamente un concepto de venta. En sus primeros nueve meses con Baxter. "Mi predecesor. no podían contar necesariamente si estaba cometiendo errores técnicos. Y creo firmemente que la clave es contar con programadores. Si yo fuera incompetente. que había trabajado con unos 60 hospitales. dividiendo su tiempo casi por igual entre las ventas y el servicio. de hecho. manteniendo ASAP fuera de la central es de grupo. Al llegar a Boston. con la comercialización de la sistema hecho por una fuerza de ventas independiente. Perspectivas de su aplicación Laura Nozewski. Los clientes siempre pueden llamar a la línea caliente en Illinois. personal de apoyo. En la previa a la fusión AHSC. porque mis jefes siempre han sido no técnico. Pero si alguna vez llamé a mi jefe y le dijeron que querían hacer una auditoría técnica. Nueva Jersey y Nueva York". cubrió los cinco estados de Nueva Inglaterra . teníamos un sistema transversal de carga tan elaborado que se evaluaron las divisiones para el uso de la empresa auditorio. Tenemos que ser lo suficientemente inteligente como una corporación para manejar ese tipo de cosas sin tener que contratar diez contadores. así que quizás no merece su división separada. además de Connecticut. Dirigí la cobrar para conseguir lo antes posible asumido el control como una función corporativa. Ahora creo que el centro de SE grupo debe hacerse cargo de los aspectos técnicos de la ASAP. Tengo comenzado divisiones especiales para los productos de abastecimiento cuyas ventas hasta abajo. dijo Nozewski ". después de trabajar en puestos de ventas de Hershey y MCI. y la atención enfocada trajo aumentos.Yo vengo a buscar muy buena. En diez años. me encantaría . Por otra parte. pero a veces prefieren hablar cara a cara”. y así sucesivamente a actuar como una pequeña empresa que tiene un objetivo común. Pennsylvania . cuando la industria estaba creciendo a una tasa de dos dígitos.

Pero por ahora Estados Unidos ha puesto a punto lo antes posible para nosotros. Después de un intento fallido por American fusionarse con HCA. la alternativa de utilizar el teléfono es terrible. El hospital había usado antes posible durante siete años. y muchos hospitales simplemente no quieren molestarse con otro sistema. que suministran los equipos informáticos. estaré buscando en ello con mucho cuidado para asegurarse de que se compara con . Por un lado. En el Hospital Emerson en Concord. un suburbio de Boston. Además. No ha valido la pena para poner el software de nuevo en el disco”. " dijo Pedrick ". "Potencialmente. que muestra los ahorros que Baxter obtendría si el hospital cambió toda su pedido de ASAP. e archivos de pedidos a medida y los formatos de impresión a la espalda. dijo Pedrick ". y ha firmado un contrato con un competidor para sus sistemas de gestión de entrada de pedidos y materiales. y al tratar de solucionarlos borramos accidentalmente COACT desde el disco duro del AT. En segundo lugar. VHA había decidido formar una empresa de suministro de su propia. la capacidad de recuperar datos históricos . En los hospitales que ya cuentan con sistemas de un competidor. el 80 % en virtud de un contrato a largo plazo que se había negociado con Baxter por el Hospital Corporation of América (HCA). hemos reducido las discrepancias de facturación y disfrutar de la flexibilidad que ofrece lo antes posible. ASAP vale lo que sea necesario para que funcione. me niego a regresar a un sistema exclusivo que sólo nos dejó pedir de un solo proveedor. Emerson era un miembro de los Hospitales Voluntarios de América (VHA). El sistema es sencillo y amable. listas de requisición. junto con la flexibilidad de los pedidos de construcción. por ejemplo. director de materiales Coco Richmond estaba considerando un alejamiento de ASAP. " dijo Richmond. a pesar de que el sistema no había sido puesto en libertad.y de mano de obra que puede proporcionar lo antes posible . Quiero estar seguro de que puedo conseguir esas características de un nuevo sistema también. mi objetivo es lograr que los hospitales con ASAP a cambiar de negocio a Baxter. Pero en un sentido positivo. Nozewski señaló que sus clientes ya estaban preguntando por ASAP Express. "Como parte de nuestro contrato con Baxter. Así que. "Los clientes quieren la normalización. Pero nos podría haber justificado la adquisición de la marcha sobre la base de hacer nuestro trabajo de manera más rápida y eficiente. pero su volumen de pedidos no justifica dedicar mucho tiempo a la sistema. " ella dijo. New Hampshire. " En el Hospital Regional de Portsmouth en Portsmouth. “Nozewski utiliza una lista de los hospitales en su región. " e incluso algunos hospitales que no son los grandes clientes de Baxter están interesados en ASAP Express. "Teníamos algunos problemas de hardware hace unas semanas". pasando de tarjetas perforadas a un terminal de Bell 43 para un IBM AT. Alrededor del 75 % de estos suministros fueron adquiridos de Baxter. " este es el final de ASAP en Emerson. “Portsmouth había tratado de usar COACT. Volveríamos al terminal de Bell 43 e instalar un PC.000 suministros mensuales. un sistema de entrada de pedidos electrónicos vendidos por Johnson & Johnson. una gran asociación de compra de los hospitales sin fines de lucro. que había sido dueño de Portsmouth Regional desde principios de 1984. aunque tenemos un acuerdo de compra de grupo a través de VHA para este otro sistema. poniendo en nuestros propios números de artículo para minimizar el tiempo empleado en la entrada de pedidos. director de materiales Richard Patrick supervisó el orden de unos US $ 100. Mi primer objetivo es mover los negocios que ya se está colocando con Baxter para ASAP. y la posición de inventario prioridad que ASAP órdenes reciben. para desarrollar su plan de ventas. empujo ASAP características y capacidades de fijación de precios y la disponibilidad de información.

"A mediados de noviembre de 1987. Por consiguiente. pero fue menos informativo y más lento. decidió quedarse con el sistema de Baxter para el futuro inmediato. .lo antes posible. Richmond y su equipo se reunieron con representantes de la empresa de la competencia. Richmond encontró que el sistema alternativo duplica algunos de ASAP.