BENCHMARKING

HELDDER ERAZO GOMEZ Cd. 4938 DANIEL HERNANDEZ MARTINEZ Cd. 4734 JEISON ORTIZ VARGAS Cd. 5442 YEIMER PRADA BENITEZ Cd. 4906 STEPHANY QUINTERO GARCIA Cd. 5538 MIGUEL SANCHEZ SUAREZ Cd. 4223 CINDY VILLAMIL MORALES Cd. 7783

ESCUELA COLOMBIANA DE CARRERAS INDUSTRIALES INGENIERA INDUSTRIAL DECISIONES GERENCIALES BOGOTA D.C 2014

BENCHMARKING

HELDDER ERAZO GOMEZ Cd. 4938 DANIEL HERNANDEZ MARTINEZ Cd. 4734 JEISON ORTIZ VARGAS Cd. 5442 YEIMER PRADA BENITEZ Cd. 4906 STEPHANY QUINTERO GARCIA Cd. 5538 MIGUEL SANCHEZ SUAREZ Cd. 4223 CINDY VILLAMIL MORALES Cd. 7783

ELVIA GONZALES

ESCUELA COLOMBIANA DE CARRERAS INDUSTRIALES INGENIERA INDUSTRIAL DECISIONES GERENCIALES BOGOTA D.C 2014

CONTENIDO
1. 2. 3. 4. 6. 7. 8. 9. HISTORIA ........................................................................................................................... 5 DEFINICIN ...................................................................................................................... 5 QU ES? ........................................................................................................................... 5 LO QUE ES Y LO QUE NO ES ............................................................................... 6 ASPECTOS ......................................................................................................................... 8 METODOLOGIA................................................................................................................ 9 DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA). ......................................................... 10 FACTORES CRTICOS DE XITO EN EL PROCESO DE

BENCHMARKING. .................................................................................................................... 11 10. 11. SOCIOS DE BENCHMARKING ................................................................................ 12 QUIN EST INVOLUCRADO EN EL PROCESO DE

BENCHMARKING? ................................................................................................................... 14 12. 13. 14. EL EQUIPO DE BENCHMARKING: FUNCIONES ............................................ 14 CONCLUSIONES ........................................................................................................... 16 BIBLIOGRAFIA............................................................................................................... 17

INTRODUCCIN
En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking. En este trabajo se presentar primeramente una breve perspectiva histrica sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los pasos o la evolucin del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentar una definicin que describa de forma clara lo que es benchmarking. Existen un gran nmero de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el nmero de definiciones sobre el tema es muy variado tambin, igualmente variado es el tipo de mtodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio. En este trabajo presentaremos diferentes tipos de procesos usados de manera que las empresas puedan elegir el mtodo que mejor les acomode dependiendo del giro, estructura, tamao, recursos, etc. de la misma.

BENCHMARKING

1. HISTORIA
En 1982, en Rochester, durante una reunin de la Corporacin Xerox donde se trat el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utiliz por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresion por la manera en que se recopilo la informacin. All se conocieron dos facetas del Benchmarking. la primera era un proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatiz en los aspectos del proceso, no solamente de la produccin, sino como se diseaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto. A raz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los aos 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es.

2. DEFINICIN
Es el proceso sistemtico y continu para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizaciones. (Michael J. Spendolini).

3. QU ES?
El benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).Tradicionalmente, las empresas medan su desempeo y lo comparaban con su propio desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena indicacin de la mejora que est logrando. Sin embargo, aunque la empresa est mejorando, es posible que otras empresas estn mejorando ms, por lo que mejorar con respecto a aos anteriores, puede no ser suficiente. El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prcticas.

4. LO QUE ES Y LO QUE NO ES
4.1 Lo que es Un proceso continuo; Un proceso de investigacin, que proporciona informacin valiosa Un proceso para aprender de otros, una bsqueda pragmtica de ideas Un trabajo que consume tiempo, un proceso de trabajo intenso con disciplina Una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar prcticamente cualquier actividad de negocios. 4.2 Lo que no es Un evento que se realiza una sola vez Un proceso de investigacin que da respuestas sencillas. Copiar, imitar. Rpido y fcil. Un moda

5. TIPOS

5.1 BENCHMARKING INTERNO En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. 5.2 BENCHMARKING COMPETITIVO

 Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa. 5.3 BENCHMARKING FUNCIONAL Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del no fue inventado aqu que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria. 5.4 BENCHMARKING GENERICO El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

6. ASPECTOS
6.1 Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para

saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. 6.2 Productividad: El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. 6.3 Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia.

7. METODOLOGIA

7.1 Determinar a qu se le va a hacer benchmarking Identificar a los clientes para la informacin del benchmarking y sus necesidades y definir los asuntos especficos a los cuales se les va a hacer benchmarking. 7.2 Formar un equipo de benchmarking. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo Los papeles y las responsabilidades especficas se les asignan a los miembros del equipo.

7.3 Identificar a los socios del benchmarking. Identificar fuentes de informacin que se utilizarn para recopilar la informacin de benchmarking. EJ: empleados de organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales se incluye en esta etapa el proceso de identificacin de las mejores prcticas industriales y organizacionales.

7.4 Recopilar y analizar la informacin de benchmarking. Se seleccionan los mtodos especficos de recopilacin de la informacin, se recopila la informacin, luego se resume para hacer el anlisis. La informacin se analiza de acuerdo con las necesidades del cliente original, y se producen recomendaciones para la accin.

7.5 Actuar. La accin que se realiza puede oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones para la implementacin real del cambio, basado, al menos en parte, en la informacin recopilada durante la investigacin de benchmarking.

8. DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA).

DEA se ha convertido en estos ltimos aos en un mtodo de Benchmarking muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del nmero de productores estudiados y comparados. Una tendencia estadstica tpica se caracteriza como una tendencia central y evala a los productores en base o en relacin con un productor promedio. En cambio DEA es un mtodo matemtico que compara cada uno de los productores nicamente con el mejor productor. Los mtodos que comparan los puntos extremos no siempre son los mejores mtodos pero en ocasiones especficas son la mejor opcin.

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Este mtodo se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un nmero determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los dems productores deben de poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es ms eficiente que los dems en determinado proceso y otro productor es ms eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los productores. Lo importante del anlisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor original ya sea por producir ms productos con los mismos insumos o por producir la misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los productos originales son ineficientes. El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular como un programa lineal. Analizando la eficiencia de n productores se describe en un grupo de n problemas de programacin lineal. Algunas de las caractersticas que le proporcionan cierta ventaja al DEA son: Debido a que esta es una tcnica de puntos extremos, el ruido como los errores en las medidas pueden causar problemas significativos. DEA es buena al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores pero converge muy lentamente hacia la eficiencia absoluta. Debido a que DEA es una tcnica no paramtrica, las pruebas de hiptesis estadsticas son muy difciles de realizar. Debido a la formulacin estndar del DEA crea un programa lineal distinto para cada productor, se pueden ocasionar problemas intensos computacionalmente hablando.

9. FACTORES CRTICOS DE XITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING.

De la simple pregunta que nos hacemos a qu le vamos a hacer Benchmarking?, surgen los factores crticos del xito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking. Es de vital importancia la identificacin de estos as como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas: Cul es el factor ms crtico de xito para mi funcin/organizacin?

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 Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas)? Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les prestan? Qu factores explican la satisfaccin del cliente? Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la organizacin? En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organizacin? Cules son los mayores costos (o costos conductores) de la organizacin? Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos? Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras? Qu funciones tienen ms influjo (o potencial) para diferenciar a la organizacin de los competidores en el mercado? 9.1 Niveles de especificidad de los FCE Existen tres niveles de especificidad de los FCE: Nivel 1.- Define una rea amplia o tema para la investigacin, que puede comprender desde un departamento hasta una funcin organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo: facturacin, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfaccin al cliente, marketing, promociones. Nivel 2.- Define un rea mucho ms especfica de investigacin con respecto al nivel 1, se define con frecuencia por medio de algn tipo de medidas agregadas, por ejemplo el nmero de quejas de los clientes, el nmero de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el nmero global de errores de facturacin. Nivel 3.- Es el ms especfico, ya que particularmente por algn tipo de medida o descripcin de procesos especfico permitan a su socio del benchmarking producir informacin comparable a la de usted.

10.

SOCIOS DE BENCHMARKING

Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos o pasos ms importantes es el de la seleccin o el establecimiento de una relacin con las empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de benchmarking. La empresa interesada en realizar un estudio deber buscar las compaas contra las cuales realizar el benchmarking, las cules sern sus socios en el estudio. Uno de los principales problemas con los que los encargados del estudio tendrn que enfrentar, una vez hecha la seleccin de la compaa con la cual compararse, es el de convencer o lograr la cooperacin

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de dicha compaa en el estudio como un socio de benchmarking. El tipo de benchmarking que se est realizando tiene mucho que ver con la seleccin de los socios, por ejemplo: si se realiza un benchmarking entre operaciones internas del negocio, no debe presentarse ningn problema entre los socios del estudio, ya que al pertenecer a la misma compaa el intercambio de informacin no debe presentar problema alguno. En cambio al realizar un estudio contra la competencia, por lo general se dificulta o se hace imposible la cooperacin debido a la desconfianza o a la actitud protectora de informacin sobre procesos, tecnologa, etc. de manera que la competencia por lo general piensa que estos estudios son para robar informacin y quitar cierta ventaja competitiva a la empresa por parte de la competencia. Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y buscar como socios a la competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos y esfuerzos para la obtencin de informacin, ya sea de forma legal o ilegal, y al final lo nico que se logra es cuando mucho igualar a la competencia y no el superarla, ya que nadie puede asegurar que dentro de la competencia se estn llevando a cabo las prcticas ms innovadoras y mejores de la industria. En el estudio de lderes de la industria o procesos genricos, podemos encontrar a los socios de los cuales podemos obtener ms beneficios, ya que al compararnos con una empresa que es lder en la industria, pero que no es nuestro competidor, es ms fcil establecer una relacin con dicha empresa, ya que sta no se sentir amenazada por tener como socio de benchmarking a una empresa perteneciente a otra industria o giro de negocios. Por otra parte al no presentarse el problema que se presenta entre compaas competidoras, el intercambio de informacin se facilita y la oportunidad de descubrir prcticas innovadoras es mayor. A continuacin se presentan algunas consideraciones para la determinacin del mejor competidor o lder funcional de la industria: CONSIDERAR COMPETIDOR EN LOS TRMINOS MS AMPLIOS. Que empresa, funcin, u operacin tiene las mejores prcticas de la industria. Operaciones comparables donde se usan las mejores prcticas, mtodos o procesos. ASEGURAR LA COMPARABILIDAD. Las empresas con alta satisfaccin del cliente se deben medir contra empresas con alta satisfaccin del cliente. Las caractersticas de los productos deben de ser genricas para el proceso. Es decir, las mercancas envasadas se deben medir contra mercancas envasadas.

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 PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA. Definir ampliamente la industria. La industria electrnica es un ejemplo. DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOS DESCUBRIMIENTOS EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS? Descubrir prcticas innovadoras donde quiera que existan. Incluso en industrias dismiles. Una de las consideraciones ms importantes con respecto a los socios de benchmarking es la del manejo de la informacin, por lo que se debe establecer un lazo de confianza y cooperacin entre los socios de manera que la informacin que se comparte sea bien utilizada y que no se dae a la empresa que la proporciona, por lo que la comunicacin entre los socios toma un papel de suma importancia.

11. QUIN

EST

INVOLUCRADO

EN

EL

PROCESO DE BENCHMARKING?
Especialistas internos de benchmarking: son empleados de la organizacin que fueron capacitados en este proceso. Se encargan de la organizacin y administracin de procesos de benchmarking, capacitacin y benchmarking Especialistas externos de benchmarking. Son asesores Empleados: ayudan a planificar, conducir, analizar y presentar los esfuerzos del benchmarking.

12.

EL

EQUIPO

DE

BENCHMARKING:

FUNCIONES
Gerente del proyecto: planifica, organiza, dirige y controla el proyecto de benchmarking. Adems eslabona los resultados con otras unidades organizacionales. Recopiladores de datos/analistas: desarrollan y emplean tcnicas de benchmarking para recopilar, analizar y presentar datos. Proyecto de apoyo de benchmarking: proporcionan apoyo a los equipos de benchmarking.

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El proceso de benchmarking supone que las empresas estn preparadas y dispuestas para hacer pblicas sus mediciones. Esto suele hacerse a travs de un tercero, que recoge los nmeros de diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la empresa especfica.

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13.

CONCLUSIONES

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no slo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o frmulas de encuentra el Benchmarking. Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas. Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compaa o aquel al que la compaa se pueda adaptar mejor. En caso de que una compaa no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deber tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad. En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que nos permita mejorar el desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prcticas de negocios entre las industrias lderes, de manera que seamos ms competitivos y podamos tener xito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempearse actualmente.

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14.

BIBLIOGRAFIA

http://www.gerencie.com/benchmarking.html http://es.scribd.com/doc/74186328/Modelo-de-Benchmarking-segunSpendolini http://www.degerencia.com/tema/benchmarking

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