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Introduccin
El poder y la imprevisibilidad de los movimientos de la globalizacin crean para las empresas un entorno donde abundan tanto las oportunidades como los riesgos. En la medida en que avancemos hacia el futuro, los ejecutivos se irn enfrentando a una serie de constantes cambios en la tecnologa, la sociedad, la demografa, los competidores o los proveedores. Estos cambios nunca han sido fciles y es de esperar que en el mundo que viene vayan a suponer un reto an mayor. Por este motivo, no es de sorprender que entre un 50% y un 70% del total de iniciativas de cambio estructural en las organizaciones fracasen. Con tal nivel de intentos fallidos, la diferencia entre unos ejecutivos que dirigen empresas prsperas y aquellos que no lo hacen estar marcada por su capacidad de implementar eficazmente dichos cambios organizacionales. El presente libro pretende describir las causas y las consecuencias de esa diferencia. Explica por qu la mayora de las iniciativas del cambio organizacional no sale adelante y qu podemos hacer para evitarlo. A partir de sus investigaciones y experiencia, los autores nos transmiten la conviccin de que la clave para un cambio organizacional asegurado no reside en los sistemas informticos, de comunicacin o salariales de una organizacin, sino en su personal. Porque aquellas empresas que no consiguen que su personal entienda la necesidad del cambio organizacional, que est dispuesto a llevarlo a la prctica y se ocupe de hacerlo bien, gastarn en vano recursos en la mejora de sus estructuras. Hoy, ms que nunca, las personas son el principal activo de las empresas y la clave de su ventaja competitiva sostenible. Sin embargo, el carcter cambiante e impredecible de la economa global no permite a los ejecutivos bajar la guardia y confiar en que el personal de sus organizaciones se mover por s mismo en la direccin indicada. Cualquier da surgir una nueva tecnologa, un nuevo competidor, una nueva regulacin o cualquier otra innovacin que convierta lo correcto de hoy en lo errneo de maana. El progreso y la supervivencia slo estarn garantizados si estos ejecutivos 2013 Leader Summaries. Resumen autorizado de: Todo empieza con un paso, por Hal Gregersen y Stewart Black, 2008 Wharton School Publishing. 1
hacen comprender a sus colaboradores que el cambio organizacional es necesario, si asignan los recursos para que el mismo se produzca y no dejan de vigilar su implementacin.
En los casos de Motorola y, en menor medida, Nokia, los accionistas pagaron un precio muy alto debido a que sus empresas no vieron la necesidad de un cambio organizacional: las acciones de la primera cayeron en un 50% entre 1997 y 2002, y las acciones de la segunda, como resultado de la expansin de Samsung, en un 26% entre 2002 y 2005. Tal y como demuestran las historias de estas dos empresas (a las que cabra aadir las de muchas otras como IKEA, Kmart, Sony, Xerox o Caterpillar), la barrera que frena el cambio organizacional en el momento oportuno es, a menudo, la consecuencia de seguir usando unos mapas mentales obsoletos que han funcionado en el pasado. En vez de contemplar el mercado desde distintas perspectivas, Motorola y, en su momento Nokia, se fiaron slo de aquello que les permiti triunfar en el pasado y con ello dejaron que las nuevas oportunidades las aprovecharan otros (Samsung o, tal vez en el futuro, Apple, con su iPhone). La solucin para las empresas cuyos mapas mentales les impiden ver la necesidad de cambio organizacional es doble: combinar el contraste y el enfrentamiento. El contraste es un instrumento fundamental mediante el cual el ojo humano distingue las formas, el brillo y el color de los objetos o los fenmenos. Sin embargo, en entornos organizacionales complejos como las empresas, existen tantos elementos que requieren nuestra atencin que, a la fuerza, la convierten en selectiva. Esta es la razn por la cual los directivos y los empleados de muchas empresas no perciben la necesidad de cambiar estrategias, estructuras, valores de la cultura corporativa, procesos, tecnologas, estilos personales de liderazgo, etc., aunque las contrasten con su pasado, presente o futuro. En su caso, el contraste debe ser convertido en un enfrentamiento con la visin pasada, presente y futura de su empresa en el mundo. La importancia del contraste y el enfrentamiento para superar la barrera que nos impide ver la necesidad de cambio organizacional es decisiva, tal y como lo demuestra el siguiente ejemplo de la compaa Toyota. A lo largo de los aos noventa los vehculos ms vendidos y ms rentables en el mercado estadounidense eran los pick-upsy los SUV (tipo de automvil que combina elementos de los todoterreno y los turismos). Los ejecutivos de Toyota en EEUU eran conscientes de la gran oportunidad que supondra para la compaa la entrada en este mercado. Sin embargo, los directivos de las oficinas centrales en Japn crean que los principales clientes para lospick-ups eran los trabajadores de la construccin, los rancheros o los granjeros y no los clientes tradicionales de Toyota, es decir, las familias de clase media. Para no dejar pasar la oportunidad, los americanos necesitaban convencer a los japoneses de la necesidad de cambiar la estrategia y volcarse en este nuevo y prometedor mercado. Dado que los intentos de hacerlo mediante presentaciones en PowerPoint o Excel no daban el resultado deseado, los ejecutivos americanos decidieron enfrentar a sus colegas japoneses con la realidad, invitndoles a presenciar un partido de rugby. Dos o tres horas antes del comienzo de muchos partidos o de un concierto, en EEUU es costumbre organizar las llamadas fiestas del aparcamiento (tailgate party), donde la gente acude con sus pick-upsy monta las barbacoas en el propio parking. Aqu fue donde los ejecutivos japoneses pudieron comprobar que los que participaban en la fiesta eran, en su mayora, familias de clase media. Como resultado del enfrentamiento con esta experiencia, Toyota lanz al mercado su modelo Tundra de pick-upy tan slo en el primer mes (julio de 1999) vendi ms de 8.000 unidades. Desde entonces la venta no dej de subir y Toyota espera vender en 2007 unas 200.000 unidades en el mercado estadounidense.
su visin, ms conscientes fueron los empleados de que no conseguiran llevarla a la prctica. Si se tiene en cuenta que los conocimientos de los empleados sobre la creacin de soluciones o el trabajo en equipo centrado en el sector eran escasos, e iban unidos a una cultura corporativa en la cual los errores se castigaban a menudo y el aprendizaje era pocas veces premiado, no es de extraar que la empresa permaneciera estancada. La visin de Thoman podra haber funcionado si los empleados de Xerox hubiesen comprendido cmo podan pasar de un desempeo defectuoso a una prctica adecuada. Este no fue el caso y la mayora de ellos prefiri mantenerse competente en lo equivocado a ser incompetente en lo correcto. Un comportamiento diferente slo es posible si los empleados tienen la capacidad de moverse en la direccin acertada y, para ello, los ejecutivos deben asegurarse de que la visin del nuevo cambio organizacional sea clara, de que sus empleados cuenten con las habilidades, recursos y herramientas necesarios para realizar dicha visin y recompensen sus esfuerzos. La claridad de la visin. Un paso prctico para fijar un objetivo alcanzable consiste en traducir la visin de lo correcto en comportamientos concretos. Es decir, cuando una empresa proclama que sus clientes son lo primero, sus directivos deben saber cmo reconocer si tal comportamiento de sus empleados se adecua a esa visin o no. Para ilustrar este punto imaginemos el caso de una azafata de vuelo. La azafata tiene la oportunidad de realizar o no la misin de la compaa cada vez que algn cliente llegue tarde a la puerta de embarque o el vuelo se retrase o se cancele. As, ante el retraso de un pasajero o del propio vuelo, el comportamiento acorde con la visin clientes primero sera mostrar empata con la situacin del viajero y ayudarle a llegar a su destino cuanto antes y con la menor incomodidad posible. La asignacin de los recursos. Una vez conozcan su misin, los empleados necesitan creer que tienen la capacidad de realizarla y sentirse motivados para ello. Si creen en la misin intentarn llevarla a la prctica y la funcin ms importante del lder no es otra que convencerles de la viabilidad de la misma. En el caso contrario, y aunque estn presentes una visin clara y la posibilidad de una mayor remuneracin, tendr que enfrentarse al fracaso. Fue precisamente esto lo que le ocurri a un consultor contratado por una empresa japonesa para el lanzamiento de un nuevo producto. El consultor aclar la visin al personal de ventas y les detall un paquete de remuneracin muy atractivo y, sin embargo, el producto no se lanz por falta de clientes potenciales. En algunas conversaciones privadas fuera del trabajo, el consultor descubri que los vendedores no haban mencionado el nuevo producto a ningn cliente. Dado que la mayora de ellos eran muy competentes en su trabajo, estos vendedores solan imaginarse detalladamente la conversacin por telfono con sus clientes (las preguntas y las respuestas). En la simulacin con las preguntas sobre el nuevo producto haban descubierto que desconocan muchos detalles y, en la cultura japonesa, no tener respuesta a una pregunta es considerado algo muy embarazoso. Para evitar esta incmoda situacin, los vendedores simplemente no mencionaban el nuevo producto. En este caso, el objetivo era claro, la remuneracin atractiva y los vendedores profesionales, pero faltaba un recurso: la informacin adicional para contestar a algunas interpelaciones incmodas. El error del consultor fue dar por hecho que los vendedores disponan de esos datos. La simple creencia de que no contaban con la informacin suficiente bast para que los vendedores no se movieran en la direccin marcada por su empresa. La remuneracin. La remuneracin de los empleados en la mayora de los casos se reduce a dinero. Sin embargo, el dinero no es la nica forma de recompensar los buenos resultados ni la que ms motiva. Para asignarle el lugar adecuado en su sistema de remuneracin, las empresas o los ejecutivos deben tener en cuenta dos aspectos. 6
En primer lugar, el dinero es para muchas personas tan slo un medio mediante el cual obtienen lo que realmente desean: la educacin para sus hijos, un nuevo coche, vacaciones, etc. Sin embargo, en la medida en que descubren lo que a su personal verdaderamente le importa, los ejecutivos pueden buscar medios alternativos al dinero para satisfacer esas necesidades. As, por ejemplo, para aquellos empleados a los que les motiva el estatus social, asignarles un puesto de lderes de un proyecto puede resultarles ms gratificante que el dinero. En segundo lugar, la capacidad de motivar que tiene el dinero es mucho menor de lo que a veces parece. Por ejemplo, una paga extra anual suficientemente alta puede ser un gran incentivo para los empleados. No obstante, tal y como han demostrado muchas investigaciones, el reconocimiento diario que los empleados reciben de sus compaeros y jefes motiva mucho ms que una paga extra. Esto no debera implicar la abolicin de la paga extra, sino su reconsideracin en favor de unas pagas extras ms frecuentes, unidas al reconocimiento diario, como forma ms efectiva de motivacin.
Luchar contra estas dos fuerzas de inercia requiere la presencia en los puestos de mando de los campeones del cambio: ejecutivos medios presentes en primera fila capaces de prestar el apoyo y consejo necesarios a sus empleados en los momentos iniciales del cambio organizacional. Los campeones del cambio deben saber qu comportamientos exigir de sus empleados y qu comportamientos fomentar. En las fases preliminares deben mantenerse cerca de la accin y valorar ms el esfuerzo que los resultados, ya que estos escasearn, y un esfuerzo continuado es la condicin previa de su futura aparicin. Adems de la presencia de los campeones del cambio, la medicin del progreso es otro instrumento fundamental para luchar contra la inercia en el cambio organizacional. Todos los empleados de una organizacin necesitan saber si el rendimiento general es mediocre, malo o satisfactorio. Sin ello, podran imaginarse lo peor y quedar desmotivados para continuar. No menos importante en este sentido es la supervisin y comunicacin a nivel individual. A los empleados les interesa el rendimiento de su empresa, pero todava ms el suyo propio, es decir, los progresos que consiguen y si estos cumplen o no las expectativas de sus superiores o si incluso las superan. Para progresar necesitan consejo, apoyo y ayuda de sus superiores. Sin la microgestin, toda la macrogestin de una empresa no evitar que sus empleados se sientan perdidos o desanimados en su esfuerzo por terminar el cambio organizacional iniciado.
llamaban por telfono solicitando una informacin ms precisa sobre su envo. Aqu surga el problema, ya que muchos de los profesionales del call center no estaban lo suficientemente bien formados para responder a las preguntas relacionadas con Internet o, simplemente, ms all de su rea de especializacin concreta. Como consecuencia, un nmero cada vez mayor de llamadas se transfera o quedaba sin respuesta, los retrasos aumentaban y la frustracin de los clientes creca. El desafo de reorganizar el funcionamiento de los call centres, y hacerles ver la necesidad de cambio a los ejecutivos superiores y a los empleados, recay en la vicepresidenta senior de marketing corporativo, Laurie Tucker. Superar la primera barrera ante el cambio no era fcil pero s decisivo, ya que slo si los ejecutivos superiores comprendan la necesidad de ese cambio, Tucker podra obtener los fondos necesarios para financiar su nueva iniciativa para la mejora del seguimiento de envos, denominada OneCall (una llamada). Para crear un poco de contraste y enfrentamiento con la realidad, Tucker y su personal realizaron un vdeo en el cual apareca un cliente llamando al call center con un sinfn de preguntas, al tiempo que miraba la pgina web de la compaa intentando localizar su envo. La operadora, confusa, ya que no tena acceso a la pgina web, slo consegua disculparse y transferir la llamada a otra operadora que, a su vez, llamaba a su superior dejando al cliente en espera y obligndole a colgar por falta de paciencia. El contraste funcion: los ejecutivos entendieron lo que significaba para un cliente tener que pasar por varias llamadas en el call center y las ventajas de poder hacerlo todo con una. La iniciativa fue aprobada. Por su parte, los empleados del call center, aunque conscientes de la ventaja de OneCall, necesitaban recibir una formacin multidisciplinar para poder estar a la altura del reto y responder a los clientes dentro del nuevo marco propuesto. En ese sentido, y para facilitar el movimiento de los empleados en la direccin deseada por la empresa, Laurie Tucker y su equipo se ocuparon de proporcionarles todos los recursos necesarios. El primer paso fue darles acceso a la pgina web de la compaa y la formacin para utilizarla en sincronizacin con la llamada del cliente. La siguiente tarea consista en dotarles de conocimientos y capacidad para responder a la mayora de las preguntas de los clientes y, como tal, era ms complicada. Tucker y su equipo eran conscientes de que intentar formar a los empleados en todas las reas del servicio a la vez sera ineficiente y abrumador. Ms prctico resultara determinar qu preguntas eran las ms frecuentes en la mayora de las reas mediante entrevistas y recopilacin de datos. Una vez posibilitado el acceso a la web a los operadores e impartida la formacin para convertir en realidad la visin de OneCall, era preciso motivarles para que la ejecutaran. Haba que cambiar el antiguo sistema remunerativo basado en el nmero de llamadas recibidas, segn el principio de cuantas ms llamadas, mejor valorado era un operador. Esta norma se contradeca abiertamente con la meta proclamada de tener al cliente satisfecho con una llamada y un operador. Por tanto, a partir de entonces a los operadores del call center se les recompensara en funcin de otros criterios, como la satisfaccin del cliente, la eficacia en responder, la exactitud o la amabilidad mostrada. Para asegurarse de que el cambio organizacional no se paralizase y la tercera barrera fuese superada, Tucker y su equipo llevaron a cabo dos acciones decisivas. Primero, no slo medan la satisfaccin del cliente, la eficacia, la exactitud y la amabilidad en la respuesta de los operadores, sino que tambin transmitan estos resultados a los call centers y a los propios operadores a nivel individual. En segundo lugar, a los supervisores se les instruy para pasar ms tiempo supervisando las conversaciones de los operadores para poder reconocerles su mrito si resolvan un problema particularmente difcil, proporcionarles consejos para su trabajo y actuar como los campeones del cambio en su departamento.
En la medida en que la visin se haca cada vez ms clara, aumentaban los recursos disponibles y se introduca el nuevo sistema de remuneracin, los operadores del call center asumieron como propia la necesidad del nuevo cambio organizacional, tal y como haba quedado articulada en la iniciativa OneCall. Los resultados de esta identificacin fueron considerables: OneCall gener unos 10 millones de dlares de ventas adicionales entre clientes satisfechos tan slo en unos cuantos meses tras su implementacin.
Conclusin
La demanda que supera la oferta es una razn muy importante para tratar de dominar el arte y la ciencia de liderar el cambio organizacional. Los principios descritos en este libro nos ayudan a superar las tres principales barreras mentales que se erigen ante los individuos cada vez que el cambio en sus organizaciones es imperativo, es decir, poder ver la necesidad del cambio, moverse hacia l y culminarlo una vez que se ha iniciado. La clave para esta superacin no reside slo en conocer los principios que nos ayudan a ello, sino tambin en ponerlos en prctica. Ese objetivo se consigue convirtindolos en personales. Hemos de ser como aquellos padres de antao capaces de arreglar cualquier cosa en casa, pues saban cmo poner en prctica los principios de la electricidad, la mecnica, los fluidos o la construccin cada vez que era necesario. El cambio organizacional duradero es el fruto del cambio de los individuos y de sus mapas mentales para que puedan ver, moverse y terminar lo empezado. De ah que su primer paso sea empezar con uno mismo.
Hal B. Gregersen es profesor de Liderazgo en Insead, en Abu Dabi, Emiratos rabes Unidos, y en Fontainebleau, Francia. Stewart Black es profesor en el INSEAD, el programa de MBA ms antiguo de Europa. Se le considera un experto de rango mundial en el cambio y la transformacin organizacional. Es autor de otras diez monografas -y de ms de cien artculos- que se utilizan como libros de texto en diversas universidades y empresas.
Ficha tcnica
Editorial: Wharton School Publishing Fecha de publicacin: 10/01/2008 ISBN: 9780132319843
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