COMPETENCIA, COMPETITIVIDAD Y COLABORACIN Lerch y Ferraro:

Unidad 2

Ferraro, R y Lerch Que es que en tecnologa Ed. Granica. Buenos Aire s. 1997 Cap. 3 Competencia, competitividad y Colaboracin. pag.41 a 50
Innovar para competir La empresa, cuando innova, lo hace buscando mejorar su perfil competitivo. Por eso, todo lo dicho y lo que se dir sobre la innovacin deja de tener sentido si lo que se pretende es introducir una novedad slo por la novedad en si misma. La competencia El origen de la palabra competir es la expresin latina cum petere, que quiere decir 'buscar juntos'. La competencia representa la oposicin a "la lucha por la vida", con todas sus implicancias de desesperacin y falta de escrpulos. "Buscar juntos" implica que hay otros que tambin existen y que participan. Este concepto -que suele olvidarse en la competencia comercial o econmica- sigue vivo en la mayora de las competencias deportivas y artsticas. Qu gracia tiene imponerse en una competencia de violn si cortamos las cuerdas de los instrumentos de los otros participantes? Quin concibe que gane una carrera quien empuj a los dems fuera de la pista? Sin embargo, en algunos negocios parecera que trucos como stos son posibles... Como dice Thurow, "La competencia gira alrededor de los siguientes interrogantes: quin puede elaborar los mejores productos?, quin eleva con ms rapidez su nivel de vida?, quin tiene la fuerza de trabajo mejor educada y ms especializada del mundo?, quin es el lder mundial en el rea de la inversin: fbricas y equipos, investigacin y desarrollo, infraestructura?, quin lo organiza mejor?, a quin pertenecen las instituciones -gobierno, educacin, empresas- que son lderes mundiales desde el punto de vista de la eficiencia?. Verse obligado por los competidores econmicos a hacer todas estas cosas es algo positivo, no negativo" (19). La competitividad Qu significa la competitividad que, cada vez ms, se usa como objetivo, parmetro y modelo en esta competencia?. La competitividad, de acuerdo con la definicin ms aceptada, mide la capacidad de una empresa o nacin para producir -en mercados libres y justos- bienes y servicios que satisfacen los mercados internacionales mientras que, simultneamente, aumenta -o, como mnimo, conserva- el ingreso real de sus trabajadores o ciudadanos . Es decir, de acuerdo con esta definicin, hay dos condiciones que se deben cumplir: por un lado, "satisfacer los mercados internacionales" y, por el otro, "mantener o aumentar los ingresos reales" de sus trabajadores -si medimos la competitividad de una empresa- o de sus habitantes, si medimos un pas. Y podramos agregar "su calidad de vida". Lo de los "mercados libres y justos" es un calificador.

Cules son los elementos fundamentales de la competitividad?, cmo se la consigue?, es lo mismo la competitividad de una empresa que la de un pas?, sigue las mismas recetas?. En este tema el vocero ms conocido es Michael Porter, sobre todo a travs de su libro "La ventaja competitiva de las naciones" (20). En l Porter resume algunos de los mandamientos fundamentales: * la prosperidad nacional se crea, no se hereda: no surge de los dones naturales de un pas, del conjunto de su mano de obra, de sus tipos de inters o del valor de su moneda, como afirma con insistencia la economa clsica. * La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas logran ventaja frente a los mejores competidores del mundo a causa de la presin y el reto. Se benefician de tener fuertes rivales nacionales, proveedores agresivos radicados en el pas y clientes nacionales exigentes. * Ninguna nacin puede ni podr ser competitiva en todos o ni siquiera en la mayora de los sectores econmicos: las naciones triunfan en sectores determinados debido a que el entorno nacional es all ms progresista, dinmico y estimulante. * En todo el mundo, las empresas que han logrado el liderazgo internacional emplean estrategias que difieren entre s en todos los aspectos . Pero, aunque cada triunfadora emplea su propia estrategia particular, su modo fundamental de operar -el carcter y trayectoria de todas las que tienen xito- es fundamentalmente el mismo: logran ventajas competitivas mediante actos de innovacin. Enfocan la innovacin en su sentido ms amplio, que incluye tanto las nuevas tecnologas (NT) como los nuevos modos de hacer las cosas. * Muchos consideran al gobierno como esencial para ayudar o apoyar a la industria, estableciendo multitud de polticas para contribuir directamente a la actuacin competitiva de los sectores que son estratgicos o que son fijados como objetivo. Otros aceptan la opinin del 'mercado libre' en el sentido de que el funcionamiento de la economa debe dejarse a la actuacin de la mano invisible. Ambas opiniones son incorrectas. Una y otra, seguidas hasta su resultado lgico, originaran la erosin permanente de las posibilidades competitivas de un pas. El papel correcto del gobierno es el de catalizador y estimulador . Debe alentar -o, incluso, empujar- a las empresas a que eleven sus aspiraciones y accedan a niveles ms altos de actuacin competitiva, aun cuando este proceso pueda ser intrnsecamente des agradable y difcil. El gobierno no puede crear sectores competitivos: slo pueden hacerlo las empresas. * El nico concepto significativo de la competitividad a nivel nacional es la productividad. La productividad es el determinante fundamental del nivel de vida de una nacin a largo plazo; es la causa bsica de la renta per cpita nacional. La productividad de los recursos humanos determina los salarios de los empleados; la productividad con que se emplea el capital determina el rendimiento que obtiene para sus propietarios. Tambin en el caso de la competitividad y del perfil competitivo -trminos tan de modanos sentimos obligados a recorrer algunas definiciones ms, no slo para aclarar de qu hablamos (que queremos creer que qued claro), sino para ver si encontrarnos algunas ms operativas que nos ayuden a plantear qu hacer.

La palabra competitividad proviene de competencia, expresin que, a su vez, tiene distintas acepciones: -incumbencia, como en el caso de un juez que se declara "incompetente". No nos interesa; -puja entre dos o ms por alcanzar algo; como en los deportes, donde cada uno de los competidores trata de ganar. En este caso, tampoco nos interesa; -tener habilidad o aptitud para hacer algo, es decir, ser "competente". Esta s. Por eso, la bsqueda de la competitividad consiste en poner en sintona las habilidades -o aptitudes- de la organizacin con las oportunidades del entorno en el que se desenvuelve. El de competitividad, aceptado as, es un concepto que implica dinamismo. Hablamos de algo en trnsito, no de un estado final; nos hace pensar en la felicidad, que no es un estado permanente. Es por eso que, en realidad, lo que se reconocen son conductas competitivas ms que una posicin competitiva, ya que la principal caracterstica del entorno actual es su alta tasa de cambio o turbulencia. Sintonizar las habilidades de una empresa con ese entorno cambiante ser un proceso dinmico, con frecuentes correcciones al rumbo trazado. Ventajas competitivas sustentables Frente a la competencia, la empresa busca cmo conseguir -en el sector en el que compite- alguna ventaja competitiva sustentable frente a sus pares. Adems de parecer un trabalenguas, esta reflexin implica que, si se considera el esfuerzo que se debe aplicar, lgicamente se tratarn de conseguir aquellas ventajas que se puedan sostener durante ms tiempo. La bsqueda de una ventaja competitiva sustentable implica una definicin estratgica ya que para lograrla hay caminos alternativos que, casi siempre pasan por la reduccin de costos o por la diferenciacin. La reduccin de costos se puede encarar a travs de: aumento en la eficiencia de la mano de obra, especializacin del trabajo, de acuerdo con mtodos de la ingeniera industrial, estandarizacin del producto, aumento de la productividad y de la escala de produccin, cambio de la mezcla de los recursos empleados, es decir, de la funcin de produccin, que consiste en usar ms de lo ms barato; por ejemplo, si el costo de la mano de obra es alto, la solucin pasa por la incorporacin de maquinaria que la reemplace, sobre todo si se consiguen crditos baratos para comprarlas, innovando, por ejemplo, para que se puedan usar insumos de menor costo, sin alterar la calidad final del producto, innovando en las tecnologas de proceso y produccin que se usan. La diferenciacin implica que se reconozcan caractersticas distintivas de nuestro producto que hagan que los clientes estn dispuestos a pagar ms por el. Esto se logra a travs de la mejora de:

la calidad -definida como la sumatoria de las caractersticas que producen satisfaccin- lo que se puede buscar mediante innovaciones al producto, la imagen o la marca. Todo lo dicho se puede hacer especializndose en un nicho -es decir, en slo una fraccin o segmento- del mercado o en una sola lnea de productos, para tratar de aumentar ms la utilidad que el volumen producido- o, lo que es mucho ms difcil, en todo el espectro de la actividad de pertenencia. Verificamos que tecnologa e innovacin tecnolgica son trminos que aparecen reiteradamente en la bsqueda de la competitividad. Por algo ser... La colaboracin Puede extraar la aparicin de la palabra colaboracin cuando se habla de competencia y de competitividad ... ni siquiera el orden alfabtico lo justificara. Sucede que hemos hablado de ciencia y de tecnologas , luego de nuevas tecnologas y, ms tarde, de innovacin. Y todo esto para qu?. Pues, para ser ms competitivos. La competitividad, como se dijo, no es un juego en el que necesariamente algunos ganan y otros pierden sino que consiste en poner en sintona nuestras mejores habilidades conm las oportunidades que se nos presentan. En este juego lo sistmico -es decir, la colaboracin- tiene gran importancia. Un documento reciente describe con precisin que "la naturaleza sistmica de la innovacin lleva a reconocer el papel fundamental que desempean las alianzas o redes establecidas entre empresas y entre stas e instituciones pblicas, organizaciones no gubernamentales y otros agentes econmicos. En la articulacin entre el sistema de produccin de conocimiento y el de produccin de bienes y servicios reside la clave del xito econmico en el curso de esta revolucin" (21). Una caracterstica decisiva de este mundo competitivo es la colaboracin entre empresas y entre stas y el gobierno. Las empresas colaboran cada da ms entre ellas, sobre todo, con las que ms compiten. Qu impulsa a unas a los brazos de otras?. Varios motivos de peso. Y de pesos. Veamos algunos: los nuevos frmacos, los microprocesadores y, por supuesto, las computadoras, tienen costos de investigacin y desarrollo que se cuentan en centenares y, a veces, en miles de millones de dlares. Por eso las empresas se especializan cada vez en menos cosas: DuPont Co. -inventora del nylon- abandon docenas de reas para concentrarse slo en cinco; Texas Instruments Inc. coinventores del circuito integrado- se concentra slo en el desarrollo de un circuito integrado 'pequesimo y ultrarrpido'; Digital investigaba catorce temas, ahora slo tres. Pero tambin hay que reducir la incidencia de esos costos en el producto. Para esto hay diferentes estrategias, como las de compartir los costos de investigacin y, luego, los de desarrollo de los productos. Esta colaboracin tiene otras ventajas, por ejemplo, asegurarse el acceso a tecnologas comple mentarias y conseguir conocimientos y tecnologas implcitas, que domina la otra empresa. Otra estrategia concurrente consiste en asociarse para facilitar y abaratar el acceso a mercados cada vez ms grandes.

Otro factor importante es el de la proteccin de la propiedad tecnolgica. Dados los costos de las tecnologas, stas han pasado a ser un bien que merece la ms alta proteccin y, por lo tanto, ya no se puede aceptar la copia de lo que alguien ha desarrollado, ya que le permitira al copiador llegar al mercado con precios menores, al no tener que amortizar los costos de investigaciones y desarrollos. Tambin se busca acortar los ciclos de vida de los productos, ya que ninguna empresa puede suponer que una tecnologa que ha desarrollado nunca ser conquistada por un competidor: cuanto menor sea la vida del producto mayor ser la proporcin de ella en la que la tecnologa original conserve su valor mximo y menor la del perodo a que est sometida al riesgo de copia. Por supuesto, para todo esto se necesita disponer de personal altamente calificado y, a veces, acceder a nuevas fuentes de recursos financieros. Estos tambin son buenos motivos para buscar la colaboracin. Una de las formas de asociacin ha recibido el nombre de empresas virtuales. Son asociaciones efmeras que se crean para enfrentar proyectos caros -por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto- y que, luego de ello, se disuelven. Una empresa virtual se caracteriza por su excelencia -ya que cada integrante se ocupa slo de aquello que domina-, tecnologa -que implica, tambin, un alto nivel informtico, para acelerar procesos e independizarlos de la ubicacin de los participantes-, oportunidad -ya que slo la voluntad de aprovechar una ocasin la justifica- y confianza, ya que la suerte de todos depende del desempeo de cada uno. Este concepto es tan interesante como impreciso. Muchos empresarios opinan que es conveniente, otros que es evidente y otros ms que es absurdo, slo producto de la imaginacin de algn gur. Jan Hopland, de Digital -a quien se le adjudica la invencin del trmino- la describe como una empresa que aprovecha ms recursos de los que dispone, a travs de una red de colaboraciones.

Ejercicio 4

Analice a su competidor clave. Analice las fortalezas y debilidades de su empresa y las de su competidor.

CMO ESTAMOS COMPETENCIA

En la calidad de productos y servicios En la diversidad de productos y servicios En los recursos humanos En las tecnologas duras En los procesos y modos de trabajo En el management En los sistemas de informacin En los costos En el marketing y la publicidad En el adicional no esperado que se brinda al cliente

CMO ESTA

LA

Qu ideas podemos importar? Qu reas de intercambio y cooperacin podemos establecer?

Los protagonistas y sus relaciones Releyendo a Porter es fcil concluir que la competitividad -tanto la de una empresa como la de un pas- depende de la articulacin de las medidas del gobierno con la iniciativa de las empresas y la calidad de su sistema educativo, cientfico y tecnolgico. El papel protagnico de estos tres actores ya ha sido descripto a fines de la dcada de los '60 en nuestro pas por Jorge Sbato, en lo que luego se populariz como 'el tringulo de Sbato', en el que "el gobierno, la estructura productiva y la infraestructura cientfico-tecnolgica ocupan sus vrtices respectivos" (22). Este esquema triangular se puede aplicar tanto al conjunto de las actividades de un pas como a un sector en particular o, an, a un caso individual. Sbato deca algo as como 'mustrame tu tringulo y te dir en qu andas': detllame las fortalezas y debilidades de cada vrtice y, sobre todo, de cada lado -es decir, de la calidad de las relaciones entre dos de los actores- y te dir cules son tus posibilidades de xito. Los empresarios deben conocer esta relacin ya que, si bien dos de los tres vrtices el gobierno y la infraestructura cientfico-tecnolgica del pas- escapan a su responsabilidad directa, deben recordarlos cuando actan polticamente como ciudadanos y cuando plantean pedidos y reclamos como sector social. Es difcil recordar si en alguna reunin entre empresarios y funcionarios se haya hablado de la calidad de laa investigacin cientfica en nuestro pas o, aun, de los planes de trabajo de los centros que pagamos con nuestros impuestos, como los institutos nacionales de tecnologa industrial o agropecuaria ( INTI e INTA). Todo indica que para mejorar la competitividad de nuestras empresas, sobre todo, las pequeas y medianas, en la prxima reunin convendra incorporaar el punto en el temario. Muchos documentos de los pases industrializados ilustran esta preocupacin en particular, hay uno, del gobierno canaadiense, que es sintetiza la relacin que hay entre la investigacin cientfica y el desarrollo tecnolgico (I+D) con el aumento de la productividad. Dice este informe (23) : * Se ha identificado a la I+D como un factor importante de la productividad . Su tasa de retorno supera a la del capital fsico: algunos estudios indican que se ubica entre el 10 y el 40 por ciento. Por lo tanto, la I+D merece la atencin de quienes disean polticas. * La proporcin en la que se combinan I y D parece tener su importancia. Actualmente se acepta que se obtienen mayores tasas de retorno cuando se invierte en investigacin bsica (vs. investigacin aplicada o desarrollo), en I+D de nuevos procesos (vs. I+D de nuevos productos) y cuando son las empresas las que financ ian la I+D (vs. el uso de fondos pblicos). * La I+D es, en gran proporcin, un bien pblico que se 'derrama' sobre otras empresas e industrias. Estos efectos pueden ser sustanciales. No es exagerado pensar en tasas de retorno sociales que superen en un 50 o 100 por ciento las de retorno privado. Los diseadores de polticas no deben olvidar este factor. * Empieza a precisarse la imgen de los principales orgenes y destinos de la innovacin interindustrial, de los 'derrames' -o externalidades- de la I+D y de la magnitud relativa de los flujos tecnolgicos inter-industriales. Por lo tanto, los responsables de las polticas de apoyo a la I+D deben apuntarlas hacia algunos sectores clave de la economa -en los que son ms altas las tasas sociales de retornocomo el qumico, el de la maquinaria no-elctrica y el de instrumental cientfico.

* Cmo promover la I+D o cmo capturar conocimientos ajenos depende de las relaciones entre la I+D y la estructura de los mercados . Como se ha encontrado que la I+D es complementaria del capital fsico, se la puede promover indirectamente a travs de las medidas que promueven las inversiones en plantas y equipos. * Un factor importante de la tasa de retorno de la I+D es su factor de oportunidad, la posibilidad intuitiva de encontrar algo en cierta rea. Desde este punto de vista adquieren gran peso las medidas que se orientan a proveer conocimiento cientfico bsico. En este aspecto, se recomienda la ubicacin de laboratorios de investigacin privada cerca de algunos de investigacin acadmica, la financiacin de investigacin acadmica y, quizs, la concentracin de infraestructura acadmica para inducir investigacin privada. * A pesar de las evidencias que indican que es mayor la tasa de retorno cuando son las empresas las que financian la I+D (vs. el uso de fondos pblicos) hay lugar para tiles apoyos pblicos a la investigacin en la zona 'bsica' del conocimiento. Ms an, la investigacin bsica aparece con las mayores tasas de retorno social y es la menos apropiable por los privados. * Los beneficios sociales de la I+D van ms all de lo que miden los mecanismos de las cuentas nacionales, ya que las mejoras de calidad no aparecen en los clculos y es difcil medir el producto en el sector servicios (por ejemplo, en salud, educacin, transporte y defensa) que es donde se requiere I+D pblica. Adems: * No hay datos para rechazar el concepto de que la I+D extranjera reduce costos en las actividades manufactureras en Canad. El canal de adquisicin de estas tecnologas extranjeras puede ser la inversin extranjera, la compra de licencias, el intercambio de productos de alta tecnologa, la investigacin conjunta o el intercambio de informacin. Por eso se recomienda mantener abiertas las puertas de estos canales de adquisicin de informacin tecnolgica. * Sin embargo, el retorno de la I+D extranjera es ms de diez veces menor al de la I+D local. (Entre 1965 y 1983 la contribucin de la I+D extranjera al aumento de la productividad manufacturera canadiense fue un modesto 2,5 por ciento). Por lo tanto, Canad no puede descansar slo en la I+D extranjera para adquirir conocimientos tecnolgicos. * La I+D extranjera es complementaria de la nacional . Por lo tanto, es imprescindible disponer de conocimientos domsticos para aprovechar los beneficios de la I+D ajena. Si bien en nuestro pas no contamos con estudios como ste no sera temerario pensar que, en el texto, se podra reemplazar Canad por Argentina sin que el resto necesite cambios. Los gobiernos frente a la competitividad Ahora bien, concretamente, qu debe hacer un Gobierno?. Un muy interesante documento de la O.T.A.(24) -la oficina de asesoramiento cientfico y tecnolgico del Congreso de los Estados Unidos- opina que un Gobierno tiene algunas funciones especficas que cumplir, por ejemplo:

* Mejorar el ambiente financiero para las empresas manufactureras. Esto significa reducir los costos del capital y aliviar otras presiones de los mercados, que obligan a los gerentes a exhibir balances trimestrales con utilidades. * Mejorar la educacin y la capacitacin de los trabajadores, gerentes y tcnicos que se necesitan para la produccin manufacturera. * Difundir tecnologas en todo el sector manufacturero. El gobierno puede desempear un papel mucho ms activo que el que ha tenido hasta el presente, para ayudar a los fabricantes a adquirir equipos de produccin modernos y aprender a utilizarlos eficazmente. * Apoyar las actividades de investigacin y desarrollo en tecnologas comercialmente importantes. No creemos poder encontrar muchas opiniones que disientan con estas, aunque tampoco encontramos a nuestro alrededor muchas acciones coincidentes con ellas. Poltica tecnolgica como poltica industrial Despus de recorrer a Porter y Sbato vale la pena volver a Lewis Branscomb cuando dice que "de los semiconductores a las supercomputadoras o de los aviones a la televisin de alta definicin, la tecnologa es, probablemente, el factor de mayor trascendencia individual en la evolucin de la competencia global. La aceleracin de la innovacin tecnolgica crea nuevos negocios, transforma a los dems y redefine las reglas del xito en la competitividad. Por lo tanto, no puede sorprendernos que el debate acerca de la competitividad de nuestra industria -y del papel del Gobierno para mejorarla- se transforme en un debate acerca de nuestra poltica tecnolgica" (25). Pero recordemos que para un gobierno lo importante -y prioritario- es la definicin de objetivos de una poltica social. Para alcanzarlos, emplear diferentes dosis de mercado y de regulacin; es decir, una poltica econmica. Uno de los captulos de esa poltica econmica ser una poltica industrial. Y en ella, debe haber una poltica tecnolgica. "Una poltica industrial es un conjunto interrelacionado de polticas que intentan gestionar el desarrollo econmico de una nacin -en particular el de sus industrias y tecnologas ms importantes y el de su comercio exterior, junto con algunos recursos domsticos, tales como los programas sociales y de educacin- para aumentar el bienestar de la nacin" (26). O, ms sintticamente, es un conjunto de "polticas especficamente diseadas para mejorar la competitividad de las industrias civiles" (27). Est claro en qu medida las polticas tecnolgicas ocupan cada vez ms espacio en las polticas industriales... exitosas.

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COMPETENCIA, COMPETITIVIDAD Y COLABORACIN

Innovar para competir La empresa, cuando innova, lo hace buscando mejorar su perfil competitivo. Por eso, todo lo dicho y lo que se dir sobre la innovacin deja de tener sentido si lo que se pretende es introducir una novedad slo por la novedad en si misma. La competencia El origen de la palabra competir es la expresin latina cum petere, que quiere decir 'buscar juntos'. La competencia representa la oposicin a "la lucha por la vida", con todas sus implicancias de desesperacin y falta de escrpulos. "Buscar juntos" implica que hay otros que tambin existen y que participan. Este concepto -que suele olvidarse en la competencia comercial o econmica- sigue vivo en la mayora de las competencias deportivas y artsticas. Qu gracia tiene imponerse en una competencia de violn si cortamos las cuerdas de los instrumentos de los otros participantes? Quin concibe que gane una carrera quien empuj a los dems fuera de la pista? Sin embargo, en algunos negocios parecera que trucos como stos son posibles... Como dice Thurow, "La competencia gira alrededor de los siguientes interrogantes: quin puede elaborar los mejores productos?, quin eleva con ms rapidez su nivel de vida?, quin tiene la fuerza de trabajo mejor educada y ms especializada del mundo?, quin es el lder mundial en el rea de la inversin: fbricas y equipos, investigacin y desarrollo, infraestructura?, quin lo organiza mejor?, a quin pertenecen las instituciones -gobierno, educacin, empresas- que son lderes mundiales desde el punto de vista de la eficiencia?. Verse obligado por los competidores econmicos a hacer todas estas cosas es algo positivo, no negativo" (19). La competitividad Qu significa la competitividad que, cada vez ms, se usa como objetivo, parmetro y modelo en esta competencia?. La competitividad, de acuerdo con la definicin ms aceptada, mide la capacidad de una empresa o nacin para producir -en mercados libres y justos- bienes y servicios que satisfacen los mercados internacionales mientras que, simultneamente, aumenta -o, como mnimo, conserva- el ingreso real de sus trabajadores o ciudadanos . Es decir, de acuerdo con esta definicin, hay dos condiciones que se deben cumplir: por un lado, "satisfacer los mercados internacionales" y, por el otro, "mantener o aumentar los ingresos reales" de sus trabajadores -si medimos la competitividad de una empresa- o de sus habitantes, si medimos un pas. Y podramos agregar "su calidad de vida". Lo de los "mercados libres y justos" es un calificador. Cules son los elementos fundamentales de la competitividad?, cmo se la consigue?, es lo mismo la competitividad de una empresa que la de un pas?, sigue las mismas recetas?. En este tema el vocero ms conocido es Michael Porter, sobre todo a travs de su libro "La ventaja competitiva de las naciones" (20). En l Porter resume algunos de los mandamientos fundamentales:

* la prosperidad nacional se crea, no se hereda: no surge de los dones naturales de un pas, del conjunto de su mano de obra, de sus tipos de inters o del valor de su moneda, como afirma con insistencia la economa clsica. * La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas logran ventaja frente a los mejores competidores del mundo a causa de la presin y el reto. Se benefician de tener fuertes rivales nacionales, proveedores agresivos radicados en el pas y clientes nacionales exigentes. * Ninguna nacin puede ni podr ser competitiva en todos o ni siquiera en la mayora de los sectores econmicos: las naciones triunfan en sectores determinados debido a que el entorno nacional es all ms progresista, dinm ico y estimulante. * En todo el mundo, las empresas que han logrado el liderazgo internacional emplean estrategias que difieren entre s en todos los aspectos . Pero, aunque cada triunfadora emplea su propia estrategia particular, su modo fundamental de operar -el carcter y trayectoria de todas las que tienen xito- es fundamentalmente el mismo: logran ventajas competitivas mediante actos de innovacin. Enfocan la innovacin en su sentido ms amplio, que incluye tanto las nuevas tecnologas (NT) como los nuevos modos de hacer las cosas. * Muchos consideran al gobierno como esencial para ayudar o apoyar a la industria, estableciendo multitud de polticas para contribuir directamente a la actuacin competitiva de los sectores que son estratgicos o que son fijados como objetivo. Otros aceptan la opinin del 'mercado libre' en el sentido de que el funcionamiento de la economa debe dejarse a la actuacin de la mano invisible. Ambas opiniones son incorrectas. Una y otra, seguidas hasta su resultado lgico, originaran la erosin permanente de las posibilidades competitivas de un pas. El papel correcto del gobierno es el de catalizador y estimulador . Debe alentar -o, incluso, empujar- a las empresas a que eleven sus aspiraciones y accedan a niveles ms altos de actuacin competitiva, aun cuando este proceso pueda ser intrnsecamente desagradable y difcil. El gobierno no puede crear sectores competitivos: slo pueden hacerlo las empresas. * El nico concepto significativo de la competitividad a nivel nacional es la productividad. La productividad es el determinante fundamental del nivel de vida de una nacin a largo plazo; es la causa bsica de la renta per cpita nacional. La productividad de los recursos humanos determina los salarios de los empleados; la productividad con que se emplea el capital determina el rendimiento que obtiene para sus propietarios. Tambin en el caso de la competitividad y del perfil competitivo -trminos tan de modanos sentimos obligados a recorrer algunas definiciones ms, no slo para aclarar de qu hablamos (que queremos creer que qued claro), sino para ver si encontrarnos algunas ms operativas que nos ayuden a plantear qu hacer. La palabra competitividad proviene de competencia, expresin que, a su vez, tiene distintas acepciones: -incumbencia, como en el caso de un juez que se declara "incompetente". No nos interesa; -puja entre dos o ms por alcanzar algo; como en los deportes, donde cada uno de los competidores trata de ganar. En este caso, tampoco nos interesa; -tener habilidad o aptitud para hacer algo, es decir, ser "competente". Esta s.

Por eso, la bsqueda de la competitividad consiste en poner en sintona las habilidades -o aptitudes- de la organizacin con las oportunidades del entorno en el que se desenvuelve. El de competitividad, aceptado as, es un concepto que implica dinamismo. Hablamos de algo en trnsito, no de un estado final; nos hace pensar en la felicidad, que no es un estado permanente. Es por eso que, en realidad, lo que se reconocen son conductas competitivas ms que una posicin competitiva, ya que la principal caracterstica del entorno actual es su alta tasa de cambio o turbulencia. Sintonizar las habilidades de una empresa con ese entorno cambiante ser un proceso dinmico, con frecuentes correcciones al rumbo trazado. Ventajas competitivas sustentables Frente a la competencia, la empresa busca cmo conseguir -en el sector en el que compite- alguna ventaja competitiva sustentable frente a sus pares. Adems de parecer un trabalenguas, esta reflexin implica que, si se considera el esfuerzo que se debe aplicar, lgicamente se tratarn de conseguir aquellas ventajas que se puedan sostener durante ms tiempo. La bsqueda de una ventaja competitiva sustentable implica una definicin estratgica ya que para lograrla hay caminos alternativos que, casi siempre pasan por la reduccin de costos o por la diferenciacin. La reduccin de costos se puede encarar a travs de: aumento en la eficiencia de la mano de obra, especializacin del trabajo, de acuerdo con mtodos de la ingeniera industrial, estandarizacin del producto, aumento de la productividad y de la escala de produccin, cambio de la mezcla de los recursos empleados, es decir, de la funcin de produccin, que consiste en usar ms de lo ms barato; por ejemplo, si el costo de la mano de obra es alto, la solucin pasa por la incorporacin de maquinaria que la reemplace, sobre todo si se consiguen crditos baratos para comprarlas, innovando, por ejemplo, para que se puedan usar insumos de menor costo, sin alterar la calidad final del producto, innovando en las tecnologas de proceso y produccin que se usan. La diferenciacin implica que se reconozcan caractersticas distintivas de nuestro producto que hagan que los clientes estn dispuestos a pagar ms por el. Esto se logra a travs de la mejora de: la calidad -definida como la sumatoria de las caractersticas que producen satisfaccin- lo que se puede buscar mediante innovaciones al producto, la imagen o la marca. Todo lo dicho se puede hacer especializndose en un nicho -es decir, en slo una fraccin o segmento- del mercado o en una sola lnea de productos, para tratar de aumentar ms la utilidad que el volumen producido- o, lo que es mucho ms difcil, en todo el espectro de la actividad de pertenencia.

Verificamos que tecnologa e innovacin tecnolgica son trminos que aparecen reiteradamente en la bsqueda de la competitividad. Por algo ser... La colaboracin Puede extraar la aparicin de la palabra colaboracin cuando se habla de competencia y de competitividad ... ni siquiera el orden alfabtico lo justificara. Sucede que hemos hablado de ciencia y de tecnologas , luego de nuevas tecnologas y, ms tarde, de innovacin. Y todo esto para qu?. Pues, para ser ms competitivos. La competitividad, como se dijo, no es un juego en el que necesariamente algunos ganan y otros pierden sino que consiste en poner en sintona nuestras mejores habilidades conm las oportunidades que se nos presentan. En este juego lo sistmico -es decir, la colaboracin- tiene gran importancia. Un documento reciente describe con precisin que "la naturaleza sistmica de la innovacin lleva a reconocer el papel fundamental que desempean las alianzas o redes establecidas entre empresas y entre stas e instituciones pblicas, organizaciones no gubernamentales y otros agentes econmicos. En la articulacin entre el sistema de produccin de conocimiento y el de produccin de bienes y servicios reside la clave del xito econmico en el curso de esta revolucin" (21). Una caracterstica decisiva de este mundo competitivo es la colaboracin entre empresas y entre stas y el gobierno. Las empresas colaboran cada da ms entre ellas, sobre todo, con las que ms compiten. Qu impulsa a unas a los brazos de otras?. Varios motivos de peso. Y de pesos. Veamos algunos: los nuevos frmacos, los microprocesadores y, por supuesto, las computadoras, tienen costos de investigacin y desarrollo que se cuentan en centenares y, a veces, en miles de millones de dlares. Por eso las empresas se especializan cada vez en menos cosas: DuPont Co. -inventora del nylon- abandon docenas de reas para concentrarse slo en cinco; Texas Instruments Inc. coinventores del circuito integrado- se concentra slo en el desarrollo de un circuito integrado 'pequesimo y ultrarrpido'; Digital investigaba catorce temas, ahora slo tres. Pero tambin hay que reducir la incidencia de esos costos en el producto. Para esto hay diferentes estrategias, como las de compartir los costos de investigacin y, luego, los de desarrollo de los productos. Esta colaboracin tiene otras ventajas, por ejemplo, asegurarse el acceso a tecnologas comple mentarias y conseguir conocimientos y tecnologas implcitas, que domina la otra empresa. Otra estrategia concurrente consiste en asociarse para facilitar y abaratar el acceso a mercados cada vez ms grandes. Otro factor importante es el de la proteccin de la propiedad tecnolgica. Dados los costos de las tecnologas, stas han pasado a ser un bien que merece la ms alta proteccin y, por lo tanto, ya no se puede aceptar la copia de lo que alguien ha desarrollado, ya que le permitira al copiador llegar al mercado con precios menores, al no tener que amortizar los costos de investigaciones y desarrollos. Tambin se busca acortar los ciclos de vida de los productos, ya que ninguna empresa puede suponer que una tecnologa que ha desarrollado nunca ser conquistada por un competidor: cuanto menor sea la vida del producto mayor ser la proporcin de ella en la que la tecnologa original conserve su valor mximo y menor la del perodo a que est sometida al riesgo de copia.

Por supuesto, para todo esto se necesita disponer de personal altamente calificado y, a veces, acceder a nuevas fuentes de recursos financieros. Estos tambin son buenos motivos para buscar la colaboracin. Una de las formas de asociacin ha recibido el nombre de empresas virtuales. Son asociaciones efmeras que se crean para enfrentar proyectos caros -por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto- y que, luego de ello, se disuelven. Una empresa virtual se caracteriza por su excelencia -ya que cada integrante se ocupa slo de aquello que domina-, tecnologa -que implica, tambin, un alto nivel informtico, para acelerar procesos e independizarlos de la ubicacin de los participantes-, oportunidad -ya que slo la voluntad de aprovechar una ocasin la justifica- y confianza, ya que la suerte de todos depende del desempeo de cada uno. Este concepto es tan interesante como impreciso. Muchos empresarios opinan que es conveniente, otros que es evidente y otros ms que es absurdo, slo producto de la imaginacin de algn gur. Jan Hopland, de Digital -a quien se le adjudica la invencin del trmino- la describe como una empresa que aprovecha ms recursos de los que dispone, a travs de una red de colaboraciones.

Ejercicio 4

Analice a su competidor clave. Analice las fortalezas y debilidades de su empresa y las de su competidor.

CMO ESTAMOS COMPETENCIA

En la calidad de productos y servicios En la diversidad de productos y servicios En los recursos humanos En las tecnologas duras En los procesos y modos de trabajo En el management En los sistemas de informacin En los costos En el marketing y la publicidad En el adicional no esperado que se brinda al cliente

CMO ESTA

LA

Qu ideas podemos importar? Qu reas de intercambio y cooperacin podemos establecer?

Los protagonistas y sus relaciones Releyendo a Porter es fcil concluir que la competitividad -tanto la de una empresa como la de un pas- depende de la articulacin de las medidas del gobierno con la iniciativa de las empresas y la calidad de su sistema educativo, cientfico y tecnolgico. El papel protagnico de estos tres actores ya ha sido descripto a fines de la dcada de los '60 en nuestro pas por Jorge Sbato, en lo que luego se populariz como 'el tringulo de Sbato', en el que "el gobierno, la estructura productiva y la infraestructura cientfico-tecnolgica ocupan sus vrtices respectivos" (22). Este esquema triangular se puede aplicar tanto al conjunto de las actividades de un pas como a un sector en particular o, an, a un caso individual. Sbato deca algo as como 'mustrame tu tringulo y te dir en qu andas': detllame las fortalezas y debilidades de cada vrtice y, sobre todo, de cada lado -es decir, de la calidad de las relaciones entre dos de los actores- y te dir cules son tus posibilidades de xito. Los empresarios deben conocer esta relacin ya que, si bien dos de los tres vrtices el gobierno y la infraestructura cientfico-tecnolgica del pas- escapan a su responsabilidad directa, deben recordarlos cuando actan polticamente como ciudadanos y cuando plantean pedidos y reclamos como sector social. Es difcil recordar si en alguna reunin entre empresarios y funcionarios se haya hablado de la calidad de laa investigacin cientfica en nuestro pas o, aun, de los planes de trabajo de los centros que pagamos con nuestros impuestos, como los institutos nacionales de tecnologa industrial o agropecuaria (INTI e INTA). Todo indica que para mejorar la competitividad de nuestras empresas, sobre todo, las pequeas y medianas, en la prxima reunin convendra incorporaar el punto en el temario. Muchos documentos de los pases industrializados ilustran esta preocupacin en particular, hay uno, del gobierno canaadiense, que es sintetiza la relacin que hay entre la investigacin cientfica y el desarrollo tecnolgico (I+D) con el aumento de la productividad. Dice este informe (23) : * Se ha identificado a la I+D como un factor importante de la productividad . Su tasa de retorno supera a la del capital fsico: algunos estudios indican que se ubica entre el 10 y el 40 por ciento. Por lo tanto, la I+D merece la atencin de quienes disean polticas. * La proporcin en la que se combinan I y D parece tener su importancia . Actualmente se acepta que se obtienen mayores tasas de retorno cuando se invierte en investigacin bsica (vs. investigacin aplicada o desarrollo), en I+D de nuevos procesos (vs. I+D de nuevos productos) y cuando son las empresas las que financian la I+D (vs. el uso de fondos pblicos). * La I+D es, en gran proporcin, un bien pblico que se 'derrama' sobre otras empresas e industrias. Estos efectos pueden ser sustanciales. No es exagerado pensar en tasas de retorno sociales que superen en un 50 o 100 por ciento las de retorno privado. Los diseadores de polticas no deben olvidar este factor. * Empieza a precisarse la imgen de los principales orgenes y destinos de la innovacin interindustrial, de los 'derrames' -o externalidades- de la I+D y de la magnitud relativa de los flujos tecnolgicos inter-industriales. Por lo tanto, los responsables de las polticas de apoyo a la I+D deben apuntarlas hacia algunos sectores clave de la economa -en los que son ms altas las tasas sociales de retornocomo el qumico, el de la maquinaria no-elctrica y el de instrumental cientfico.

* Cmo promover la I+D o cmo capturar conocimientos ajenos depende de las relaciones entre la I+D y la estructura de los mercados. Como se ha encontrado que la I+D es complementaria del capital fsico, se la puede promover indirectamente a travs de las medidas que promueven las inversiones en plantas y equipos. * Un factor importante de la tasa de retorno de la I+D es su factor de oportunidad, la posibilidad intuitiva de encontrar algo en cierta rea. Desde este punto de vista adquieren gran peso las medidas que se orientan a proveer conocimiento cientfico bsico. En este aspecto, se recomienda la ubicacin de laboratorios de investigacin privada cerca de algunos de investigacin acadmica, la financiacin de investigacin acadmica y, quizs, la concentracin de infraestructura acadmica para inducir investigacin privada. * A pesar de las evidencias que indican que es mayor la tasa de retorno cuando son las empresas las que financian la I+D (vs. el uso de fondos pblicos) hay lugar para tiles apoyos pblicos a la investigacin en la zona 'bsica' del conocimiento. Ms an, la investigacin bsica aparece con las mayores tasas de retorno social y es la menos apropiable por los privados. * Los beneficios sociales de la I+D van ms all de lo que miden los mecanismos de las cuentas nacionales, ya que las mejoras de calidad no aparecen en los clculos y es difcil medir el producto en el sector servicios (por ejemplo, en salud, educacin, transporte y defensa) que es donde se requiere I+D pblica. Adems: * No hay datos para rechazar el concepto de que la I+D extranjera reduce costos en las actividades manufactureras en Canad. El canal de adquisicin de estas tecnologas extranjeras puede ser la inversin extranjera, la compra de licencias, el intercambio de productos de alta tecnologa, la investigacin conjunta o el intercambio de informacin. Por eso se recomienda mantener abiertas las puertas de estos canales de adquisicin de informacin tecnolgica. * Sin embargo, el retorno de la I+D extranjera es ms de diez veces menor al de la I+D local. (Entre 1965 y 1983 la contribucin de la I+D extranjera al aumento de la productividad manufacturera canadiense fue un modesto 2,5 por ciento). Por lo tanto, Canad no puede descansar slo en la I+D extranjera para adquirir conocimientos tecnolgicos. * La I+D extranjera es complementaria de la nacional. Por lo tanto, es imprescindible disponer de conocimientos domsticos para aprovechar los beneficios de la I+D ajena. Si bien en nuestro pas no contamos con estudios como ste no sera temerario pensar que, en el texto, se podra reemplazar Canad por Argentina sin que el resto necesite cambios. Los gobiernos frente a la competitividad Ahora bien, concretamente, qu debe hacer un Gobierno?. Un muy interesante documento de la O.T.A.(24) -la oficina de asesoramiento cientfico y tecnolgico del Congreso de los Estados Unidos- opina que un Gobierno tiene algunas funciones especficas que cumplir, por ejemplo:

* Mejorar el ambiente financiero para las empresas manufactureras. Esto significa reducir los costos del capital y aliviar otras presiones de los mercados, que obligan a los gerentes a exhibir balances trimestrales con utilidades. * Mejorar la educacin y la capacitacin de los trabajadores, gerentes y tcnicos que se necesitan para la produccin manufacturera. * Difundir tecnologas en todo el sector manufacturero. El gobierno puede desempear un papel mucho ms activo que el que ha tenido hasta el presente, para ayudar a los fabricantes a adquirir equipos de produccin modernos y aprender a utilizarlos eficazmente. * Apoyar las actividades de investigacin y desarrollo en tecnologas comercialmente importantes. No creemos poder encontrar muchas opiniones que disientan con estas, aunque tampoco encontramos a nuestro alrededor muchas acciones coincidentes con ellas. Poltica tecnolgica como poltica industrial Despus de recorrer a Porter y Sbato vale la pena volver a Lewis Branscomb cuando dice que "de los semiconductores a las supercomputadoras o de los aviones a la televisin de alta definicin, la tecnologa es, probablemente, el factor de mayor trascendencia individual en la evolucin de la competencia global. La aceleracin de la innovacin tecnolgica crea nuevos negocios, transforma a los dems y redefine las reglas del xito en la competitividad. Por lo tanto, no puede sorprendernos que el debate acerca de la competitividad de nuestra industria -y del papel del Gobierno para mejorarla- se transforme en un debate acerca de nuestra poltica tecnolgica" (25). Pero recordemos que para un gobierno lo importante -y prioritario- es la definicin de objetivos de una poltica social. Para alcanzarlos, emplear diferentes dosis de mercado y de regulacin; es decir, una poltica econmica. Uno de los captulos de esa poltica econmica ser una poltica industrial. Y en ella, debe haber una poltica tecnolgica. "Una poltica industrial es un conjunto interrelacionado de polticas que intentan gestionar el desarrollo econmico de una nacin -en particular el de sus industrias y tecnologas ms importantes y el de su comercio exterior, junto con algunos recursos domsticos, tales como los programas sociales y de educacin- para aumentar el bienestar de la nacin" (26). O, ms sintticamente, es un conjunto de "polticas especficamente diseadas para mejorar la competitividad de las industrias civiles" (27). Est claro en qu medida las polticas tecnolgicas ocupan cada vez ms espacio en las polticas industriales... exitosas.

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COMPETENCIA, COMPETITIVIDAD Y COLABORACIN
Innovar para competir La empresa, cuando innova, lo hace buscando mejorar su perfil competitivo. Por eso, todo lo dicho y lo que se dir sobre la innovacin deja de tener sentido si lo que se pretende es introducir una novedad slo por la novedad en si misma. La competencia El origen de la palabra competir es la expresin latina cum petere, que quiere decir 'buscar juntos'. La competencia representa la oposicin a "la lucha por la vida", con todas sus implicancias de desesperacin y falta de escrpulos. "Buscar juntos" implica que hay otros que tambin existen y que participan. Este concepto -que suele olvidarse en la competencia comercial o econmica- sigue vivo en la mayora de las competencias deportivas y artsticas. Qu gracia tiene imponerse en una competencia de violn si cortamos las cuerdas de los instrumentos de los otros participantes? Quin concibe que gane una carrera quien empuj a los dems fuera de la pista? Sin embargo, en algunos negocios parecera que trucos como stos son posibles... Como dice Thurow, "La competencia gira alrededor de los siguientes interrogantes: quin puede elaborar los mejores productos?, quin eleva con ms rapidez su nivel de vida?, quin tiene la fuerza de trabajo mejor educada y ms especializada del mundo?, quin es el lder mundial en el rea de la inversin: fbricas y equipos, investigacin y desarrollo, infraestructura?, quin lo organiza mejor?, a quin pertenecen las instituciones -gobierno, educacin, empresas- que son lderes mundiales desde el punto de vista de la eficiencia?. Verse obligado por los competidores econmicos a hacer todas estas cosas es algo positivo, no negativo" (19). La competitividad Qu significa la competitividad que, cada vez ms, se usa como objetivo, parmetro y modelo en esta competencia?. La competitividad, de acuerdo con la definicin ms aceptada, mide la capacidad de una empresa o nacin para producir -en mercados libres y justos- bienes y servicios que satisfacen los mercados internacionales mientras que, simultneamente, aumenta -o, como mnimo, conserva- el ingreso real de sus trabajadores o ciudadanos . Es decir, de acuerdo con esta definicin, hay dos condiciones que se deben cumplir: por un lado, "satisfacer los mercados internacionales" y, por el otro, "mantener o aumentar los ingresos reales" de sus trabajadores -si medimos la competitividad de una empresa- o de sus habitantes, si medimos un pas. Y podramos agregar "su calidad de vida". Lo de los "mercados libres y justos" es un calificador. Cules son los elementos fundamentales de la competitividad?, cmo se la consigue?, es lo mismo la competitividad de una empresa que la de un pas?, sigue las mismas recetas?.

En este tema el vocero ms conocido es Michael Porter, sobre todo a travs de su libro "La ventaja competitiva de las naciones" (20). En l Porter resume algunos de los mandamientos fundamentales: * la prosperidad nacional se crea, no se hereda: no surge de los dones naturales de un pas, del conjunto de su mano de obra, de sus tipos de inters o del valor de su moneda, como afirma con insistencia la economa clsica. * La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas logran ventaja frente a los mejores competidores del mundo a causa de la presin y el reto. Se benefician de tener fuertes rivales nacionales, proveedores agresivos radicados en el pas y clientes nacionales exigentes. * Ninguna nacin puede ni podr ser competitiva en todos o ni siquiera en la mayora de los sectores econmicos: las naciones triunfan en sectores determinados debido a que el entorno nacional es all ms progresista, dinmico y estimulante. * En todo el mundo, las empresas que han logrado el liderazgo internacional emplean estrategias que difieren entre s en todos los aspectos . Pero, aunque cada triunfadora emplea su propia estrategia particular, su modo fundamental de operar -el carcter y trayectoria de todas las que tienen xito- es fundamentalmente el mismo: logran ventajas competitivas mediante actos de innovacin. Enfocan la innovacin en su sentido ms amplio, que incluye tanto las nuevas tecnologas (NT) como los nuevos modos de hacer las cosas. * Muchos consideran al gobierno como esencial para ayudar o apoyar a la industria, estableciendo multitud de polticas para contribuir directamente a la actuacin competitiva de los sectores que son estratgicos o que son fijados como objetivo. Otros aceptan la opinin del 'mercado libre' en el sentido de que el funcionamiento de la economa debe dejarse a la actuacin de la mano invisible. Ambas opiniones son incorrectas. Una y otra, seguidas hasta su resultado lgico, originaran la erosin permanente de las posibilidades competitivas de un pas. El papel correcto del gobierno es el de catalizador y estimulador . Debe alentar -o, incluso, empujar- a las empresas a que eleven sus aspiraciones y accedan a niveles ms altos de actuacin competitiva, aun cuando este proceso pueda ser intrnsecamente desagradable y difcil. El gobierno no puede crear sectores competitivos: slo pueden hacerlo las empresas. * El nico concepto significativo de la competitividad a nivel nacional es la productividad. La productividad es el determinante fundamental del nivel de vida de una nacin a largo plazo; es la causa bsica de la renta per cpita nacional. La productividad de los recursos humanos determina los salarios de los empleados; la productividad con que se emplea el capital determina el rendimiento que obtiene para sus propietarios. Tambin en el caso de la competitividad y del perfil competitivo -trminos tan de modanos sentimos obligados a recorrer algunas definiciones ms, no slo para aclarar de qu hablamos (que queremos creer que qued claro), sino para ver si encontrarnos algunas ms operativas que nos ayuden a plantear qu hacer. La palabra competitividad proviene de competencia, expresin que, a su vez, tiene distintas acepciones:

-incumbencia, como en el caso de un juez que se declara "incompetente". No nos interesa; -puja entre dos o ms por alcanzar algo; como en los deportes, donde cada uno de los competidores trata de ganar. En este caso, tampoco nos interesa; -tener habilidad o aptitud para hacer algo, es decir, ser "competente". Esta s. Por eso, la bsqueda de la competitividad consiste en poner en sintona las habilidades -o aptitudes- de la organizacin con las oportunidades del entorno en el que se desenvuelve. El de competitividad, aceptado as, es un concepto que implica dinamismo. Hablamos de algo en trnsito, no de un estado final; nos hace pensar en la felicidad, que no es un estado permanente. Es por eso que, en realidad, lo que se reconocen son conductas competitivas ms que una posicin competitiva, ya que la principal caracterstica del entorno actual es su alta tasa de cambio o turbulencia. Sintonizar las habilidades de una empresa con ese entorno cambiante ser un proceso dinmico, con frecuentes correcciones al rumbo trazado. Ventajas competitivas sustentables Frente a la competencia, la empresa busca cmo conseguir -en el sector en el que compite- alguna ventaja competitiva sustentable frente a sus pares. Adems de parecer un trabalenguas, esta reflexin implica que, si se considera el esfuerzo que se debe aplicar, lgicamente se tratarn de conseguir aquellas ventajas que se puedan sostener durante ms tiempo. La bsqueda de una ventaja competitiva sustentable implica una definicin estratgica ya que para lograrla hay caminos alternativos que, casi siempre pasan por la reduccin de costos o por la diferenciacin. La reduccin de costos se puede encarar a travs de: aumento en la eficiencia de la mano de obra, especializacin del trabajo, de acuerdo con mtodos de la ingeniera industrial, estandarizacin del producto, aumento de la productividad y de la escala de produccin, cambio de la mezcla de los recursos empleados, es decir, de la funcin de produccin, que consiste en usar ms de lo ms barato; por ejemplo, si el costo de la mano de obra es alto, la solucin pasa por la incorporacin de maquinaria que la reemplace, sobre todo si se consiguen crditos baratos para comprarlas, innovando, por ejemplo, para que se puedan usar insumos de menor costo, sin alterar la calidad final del producto, innovando en las tecnologas de proceso y produccin que se usan. La diferenciacin implica que se reconozcan caractersticas distintivas de nuestro producto que hagan que los clientes estn dispuestos a pagar ms por el. Esto se logra a travs de la mejora de: la calidad -definida como la sumatoria de las caractersticas que producen satisfaccin- lo que se puede buscar mediante innovaciones al producto,

la imagen o la marca. Todo lo dicho se puede hacer especializndose en un nicho -es decir, en slo una fraccin o segmento- del mercado o en una sola lnea de productos, para tratar de aumentar ms la utilidad que el volumen producido- o, lo que es mucho ms difcil, en todo el espectro de la actividad de pertenencia. Verificamos que tecnologa e innovacin tecnolgica son trminos que aparecen reiteradamente en la bsqueda de la competitividad. Por algo ser... La colaboracin Puede extraar la aparicin de la palabra colaboracin cuando se habla de competencia y de competitividad ... ni siquiera el orden alfabtico lo justificara. Sucede que hemos hablado de ciencia y de tecnologas , luego de nuevas tecnologas y, ms tarde, de innovacin. Y todo esto para qu?. Pues, para ser ms competitivos. La competitividad, como se dijo, no es un juego en el que necesariamente algunos ganan y otros pierden sino que consiste en poner en sintona nuestras mejores habilidades conm las oportunidades que se nos presentan. En este juego lo sistmico -es decir, la colaboracin- tiene gran importancia. Un documento reciente describe con precisin que "la naturaleza sistmica de la innovacin lleva a reconocer el papel fundamental que desempean las alianzas o redes establecidas entre empresas y entre stas e instituciones pblicas, organizaciones no gubernamentales y otros agentes econmicos. En la articulacin entre el sistema de produccin de conocimiento y el de produccin de bienes y servicios reside la clave del xito econmico en el curso de esta revolucin" (21). Una caracterstica decisiva de este mundo competitivo es la colaboracin entre empresas y entre stas y el gobierno. Las empresas colaboran cada da ms entre ellas, sobre todo, con las que ms compiten. Qu impulsa a unas a los brazos de otras?. Varios motivos de peso. Y de pesos. Veamos algunos: los nuevos frmacos, los microprocesadores y, por supuesto, las computadoras, tienen costos de investigacin y desarrollo que se cuentan en centenares y, a veces, en miles de millones de dlares. Por eso las empresas se especializan cada vez en menos cosas: DuPont Co. -inventora del nylon- abandon docenas de reas para concentrarse slo en cinco; Texas Instruments Inc. coinventores del circuito integrado- se concentra slo en el desarrollo de un circuito integrado 'pequesimo y ultrarrpido'; Digital investigaba catorce temas, ahora slo tres. Pero tambin hay que reducir la incidencia de esos costos en el producto. Para esto hay diferentes estrategias, como las de compartir los costos de investigacin y, luego, los de desarrollo de los productos. Esta colaboracin tiene otras ventajas, por ejemplo, asegurarse el acceso a tecnologas comple mentarias y conseguir conocimientos y tecnologas implcitas, que domina la otra empresa. Otra estrategia concurrente consiste en asociarse para facilitar y abaratar el acceso a mercados cada vez ms grandes. Otro factor importante es el de la proteccin de la propiedad tecnolgica. Dados los costos de las tecnologas, stas han pasado a ser un bien que merece la ms alta proteccin y, por lo tanto, ya no se puede aceptar la copia de lo que alguien ha

desarrollado, ya que le permitira al copiador llegar al mercado con precios menores, al no tener que amortizar los costos de investigaciones y desarrollos. Tambin se busca acortar los ciclos de vida de los productos, ya que ninguna empresa puede suponer que una tecnologa que ha desarrollado nunca ser conquistada por un competidor: cuanto menor sea la vida del producto mayor ser la proporcin de ella en la que la tecnologa original conserve su valor mximo y menor la del perodo a que est sometida al riesgo de copia. Por supuesto, para todo esto se necesita disponer de personal altamente calificado y, a veces, acceder a nuevas fuentes de recursos financieros. Estos tambin son buenos motivos para buscar la colaboracin. Una de las formas de asociacin ha recibido el nombre de empresas virtuales. Son asociaciones efmeras que se crean para enfrentar proyectos caros -por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto- y que, luego de ello, se disuelven. Una empresa virtual se caracteriza por su excelencia -ya que cada integrante se ocupa slo de aquello que domina-, tecnologa -que implica, tambin, un alto nivel informtico, para acelerar procesos e independizarlos de la ubicacin de los participantes-, oportunidad -ya que slo la voluntad de aprovechar una ocasin la justifica- y confianza, ya que la suerte de todos depende del desempeo de cada uno. Este concepto es tan interesante como impreciso. Muchos empresarios opinan que es conveniente, otros que es evidente y otros ms que es absurdo, slo producto de la imaginacin de algn gur. Jan Hopland, de Digital -a quien se le adjudica la invencin del trmino- la describe como una empresa que aprovecha ms recursos de los que dispone, a travs de una red de colaboraciones.

Ejercicio 4

Analice a su competidor clave. Analice las fortalezas y debilidades de su empresa y las de su competidor.

CMO ESTAMOS COMPETENCIA

En la calidad de productos y servicios En la diversidad de productos y servicios En los recursos humanos En las tecnologas duras En los procesos y modos de trabajo En el management En los sistemas de informacin En los costos En el marketing y la publicidad En el adicional no esperado que se brinda al cliente

CMO ESTA

LA

Qu ideas podemos importar? Qu reas de intercambio y cooperacin podemos establecer?

Los protagonistas y sus relaciones Releyendo a Porter es fcil concluir que la competitividad -tanto la de una empresa como la de un pas- depende de la articulacin de las medidas del gobierno con la iniciativa de las empresas y la calidad de su sistema educativo, cientfico y tecnolgico. El papel protagnico de estos tres actores ya ha sido descripto a fines de la dcada de los '60 en nuestro pas por Jorge Sbato, en lo que luego se populariz como 'el tringulo de Sbato', en el que "el gobierno, la estructura productiva y la infraestructura cientfico-tecnolgica ocupan sus vrtices respectivos" (22). Este esquema triangular se puede aplicar tanto al conjunto de las actividades de un pas como a un sector en particular o, an, a un caso individual. Sbato deca algo as como 'mustrame tu tringulo y te dir en qu andas': detllame las fortalezas y debilidades de cada vrtice y, sobre todo, de cada lado -es decir, de la calidad de las relaciones entre dos de los actores- y te dir cules son tus posibilidades de xito. Los empresarios deben conocer esta relacin ya que, si bien dos de los tres vrtices el gobierno y la infraestructura cientfico-tecnolgica del pas- escapan a su responsabilidad directa, deben recordarlos cuando actan polticamente como ciudadanos y cuando plantean pedidos y reclamos como sector social. Es difcil recordar si en alguna reunin entre empresarios y funcionarios se haya hablado de la calidad de laa investigacin cientfica en nuestro pas o, aun, de los planes de trabajo de los centros que pagamos con nuestros impuestos, como los institutos nacionales de tecnologa industrial o agropecuaria ( INTI e INTA). Todo indica que para mejorar la competitividad de nuestras empresas, sobre todo, las pequeas y medianas, en la prxima reunin convendra incorporaar el punto en el temario. Muchos documentos de los pases industrializados ilustran esta preocupacin en particular, hay uno, del gobierno canaadiense, que es sintetiza la relacin que hay entre la investigacin cientfica y el desarrollo tecnolgico (I+D) con el aumento de la productividad. Dice este informe (23) : * Se ha identificado a la I+D como un factor importante de la productividad . Su tasa de retorno supera a la del capital fsico: algunos estudios indican que se ubica entre el 10 y el 40 por ciento. Por lo tanto, la I+D merece la atencin de quienes disean polticas. * La proporcin en la que se combinan I y D parece tener su importancia . Actualmente se acepta que se obtienen mayores tasas de retorno cuando se invierte en investigacin bsica (vs. investigacin aplicada o desarrollo), en I+D de nuevos procesos (vs. I+D de nuevos productos) y cuando son las empresas las que financian la I+D (vs. el uso de fondos pblicos). * La I+D es, en gran proporcin, un bien pblico que se 'derrama' sobre otras empresas e industrias. Estos efectos pueden ser sustanciales. No es exagerado pensar en tasas de retorno sociales que superen en un 50 o 100 por ciento las de retorno privado. Los diseadores de polticas no deben olvidar este factor. * Empieza a precisarse la imgen de los principales orgenes y destinos de la innovacin interindustrial, de los 'derrames' -o externalidades- de la I+D y de la magnitud relativa de los flujos tecnolgicos inter-industriales. Por lo tanto, los responsables de las polticas de apoyo a la I+D deben apuntarlas hacia algunos sectores clave de la economa -en los que son ms altas las tasas sociales de retornocomo el qumico, el de la maquinaria no-elctrica y el de instrumental cientfico.

* Cmo promover la I+D o cmo capturar conocimientos ajenos depende de las relaciones entre la I+D y la estructura de los mercados . Como se ha encontrado que la I+D es complementaria del capital fsico, se la puede promover indirectamente a travs de las medidas que promueven las inversiones en plantas y equipos. * Un factor importante de la tasa de retorno de la I+D es su factor de oportunidad, la posibilidad intuitiva de encontrar algo en cierta rea. Desde este punto de vista adquieren gran peso las medidas que se orientan a proveer conocimiento cientfico bsico. En este aspecto, se recomienda la ubicacin de laboratorios de investigacin privada cerca de algunos de investigacin acadmica, la financiacin de investigacin acadmica y, quizs, la concentracin de infraestructura acadmica para inducir investigacin privada. * A pesar de las evidencias que indican que es mayor la tasa de retorno cuando son las empresas las que financian la I+D (vs. el uso de fondos pblicos) hay lugar para tiles apoyos pblicos a la investigacin en la zona 'bsica' del conocimiento. Ms an, la investigacin bsica aparece con las mayores tasas de retorno social y es la menos apropiable por los privados. * Los beneficios sociales de la I+D van ms all de lo que miden los mecanismos de las cuentas nacionales, ya que las mejoras de calidad no aparecen en los clculos y es difcil medir el producto en el sector servicios (por ejemplo, en salud, educacin, transporte y defensa) que es donde se requiere I+D pblica. Adems: * No hay datos para rechazar el concepto de que la I+D extranjera reduce costos en las actividades manufactureras en Canad. El canal de adquisicin de estas tecnologas extranjeras puede ser la inversin extranjera, la compra de licencias, el intercambio de productos de alta tecnologa, la investigacin conjunta o el intercambio de informacin. Por eso se recomienda mantener abiertas las puertas de estos canales de adquisicin de informacin tecnolgica. * Sin embargo, el retorno de la I+D extranjera es ms de diez veces menor al de la I+D local. (Entre 1965 y 1983 la contribucin de la I+D extranjera al aumento de la productividad manufacturera canadiense fue un modesto 2,5 por ciento). Por lo tanto, Canad no puede descansar slo en la I+D extranjera para adquirir conocimientos tecnolgicos. * La I+D extranjera es complementaria de la nacional . Por lo tanto, es imprescindible disponer de conocimientos domsticos para aprovechar los beneficios de la I+D ajena. Si bien en nuestro pas no contamos con estudios como ste no sera temerario pensar que, en el texto, se podra reemplazar Canad por Argentina sin que el resto necesite cambios. Los gobiernos frente a la competitividad Ahora bien, concretamente, qu debe hacer un Gobierno?. Un muy interesante documento de la O.T.A.(24) -la oficina de asesoramiento cientfico y tecnolgico del Congreso de los Estados Unidos- opina que un Gobierno tiene algunas funciones especficas que cumplir, por ejemplo:

* Mejorar el ambiente financiero para las empresas manufactureras. Esto significa reducir los costos del capital y aliviar otras presiones de los mercados, que obligan a los gerentes a exhibir balances trimestrales con utilidades. * Mejorar la educacin y la capacitacin de los trabajadores, gerentes y tcnicos que se necesitan para la produccin manufacturera. * Difundir tecnologas en todo el sector manufacturero. El gobierno puede desempear un papel mucho ms activo que el que ha tenido hasta el presente, para ayudar a los fabricantes a adquirir equipos de produccin modernos y aprender a utilizarlos eficazmente. * Apoyar las actividades de investigacin y desarrollo en tecnologas comercialmente importantes. No creemos poder encontrar muchas opiniones que disientan con estas, aunque tampoco encontramos a nuestro alrededor muchas acciones coincidentes con ellas. Poltica tecnolgica como poltica industrial Despus de recorrer a Porter y Sbato vale la pena volver a Lewis Branscomb cuando dice que "de los semiconductores a las supercomputadoras o de los aviones a la televisin de alta definicin, la tecnologa es, probablemente, el factor de mayor trascendencia individual en la evolucin de la competencia global. La aceleracin de la innovacin tecnolgica crea nuevos negocios, transforma a los dems y redefine las reglas del xito en la competitividad. Por lo tanto, no puede sorprendernos que el debate acerca de la competitividad de nuestra industria -y del papel del Gobierno para mejorarla- se transforme en un debate acerca de nuestra poltica tecnolgica" (25). Pero recordemos que para un gobierno lo importante -y prioritario- es la definicin de objetivos de una poltica social. Para alcanzarlos, emplear diferentes dosis de mercado y de regulacin; es decir, una poltica econmica. Uno de los captulos de esa poltica econmica ser una poltica industrial. Y en ella, debe haber una poltica tecnolgica. "Una poltica industrial es un conjunto interrelacionado de polticas que intentan gestionar el desarrollo econmico de una nacin -en particular el de sus industrias y tecnologas ms importantes y el de su comercio exterior, junto con algunos recursos domsticos, tales como los programas sociales y de educacin- para aumentar el bienestar de la nacin" (26). O, ms sintticamente, es un conjunto de "polticas especficamente diseadas para mejorar la competitividad de las industrias civiles" (27). Est claro en qu medida las polticas tecnolgicas ocupan cada vez ms espacio en las polticas industriales... exitosas.