GESTO DO CONHECIMENTO E DA INFORMAO

EM AMBIENTES COM ELEVADO TURNOVER NA ALTA CHEFIA: UM ESTUDO DE CASO EM PROJETOS DE GOVERNO

Juliana Emanuele Prado Martins Joseane de Ftima Geraldo Zoghbi

II Congresso Consad de Gesto Pblica Painel 63: Gesto do conhecimento

GESTO DO CONHECIMENTO E DA INFORMAO EM AMBIENTES COM ELEVADO TURNOVER NA ALTA CHEFIA: UM ESTUDO DE CASO EM PROJETOS DE GOVERNO
Juliana Emanuele Prado Martins Joseane de Ftima Geraldo Zoghbi

RESUMO Estudar os efeitos do turnover na alta chefia dos governos uma matria fundamental nas atuais administraes que buscam desenvolvimento de longo prazo. A gesto da informao e do conhecimento no comum em todos os rgos da administrao pblica. No ato de eleies, o trabalho iniciado se perde e a nova gesto inicia um novo ciclo, usualmente no considerando os acontecimentos ocorridos anteriormente. Nesse sentido, foi estudado o nvel de gesto do conhecimento existente em um rgo pblico e formas de iniciar a gesto da informao e do conhecimento, considerando a importncia de um programa estruturante em execuo nesse rgo que ir transpassar uma gesto. Afim de responderem s mudanas constantes do ambiente e alcanarem vantagens competitivas, as organizaes passam a dar prioridade aos processos de criao, assimilao e disseminao do conhecimento, uma vez que essa conquista agrega valor aos produtos e servios da organizao e otimiza os resultados. Considerando a importncia de um programa estruturante em execuo no rgo que ir transpassar uma gesto, busca-se aferir o nvel de gesto do conhecimento existente em um rgo pblico, e formas de iniciar a gesto da informao e do conhecimento com os recursos disponveis para o rgo. Algumas dificuldades encontradas no programa estudado no que tange a gesto da informao so: as informaes esto dispersas e h extrema dificuldade em obter dados de projetos para qualquer tipo de anlise; a tramitao de processos burocrticos no monitorada e a execuo dos projetos no segue um acompanhamento sistematizado, alm de no existir padronizao de processos de acompanhamento ou de relatrios de status rapport de projetos. Diante do exposto, algumas dificuldades encontradas no programa estudado no que tange a gesto do conhecimento so conflito de responsabilidades e delegao de atividades e falta de divulgao ou de conhecimento das diretrizes de trabalho. As conseqncias desse cenrio so projetos concludos sem atingirem o objetivo proposto, custos acima do planejado, atrasos nas entregas, mudanas constantes de escopo durante a execuo do projeto, desatualizao de informaes coletadas e aplicao de recursos fsicos e humanos acima do necessrio, devido ao retrabalho gerado pela falta de diretriz clara do que deve ser planejado ou estudado. Os resultados subjetivos tambm so notados, como por exemplo, a desmotivao das equipes envolvidas, falta de comprometimento, falta de confiana, queda na qualidade do trabalho, estresse frequente, conflitos com as empresas terceirizadas e entre as equipes e em alguns casos, turnover voluntrio.

SUMRIO

INTRODUO........................................................................................................... 03 GESTO DO CONHECIMENTO E DA INFORMAO............................................ 05 DESEMPENHO DE EQUIPE E MUDANAS CONSTANTES.................................. 08 COLETA E ANLISE DE DADOS............................................................................. 10 APLICAO DA GESTO DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO NO GOVERNO.......................................................................................................... 13 CONSIDERAES FINAIS....................................................................................... 15 REFERNCIAS.......................................................................................................... 17 ANEXO....................................................................................................................... 19

INTRODUO As organizaes contemporneas tm experimentado uma srie de transformaes na gesto desde as abordagens clssicas Taylor e Fayol no incio do Sculo XX, quando da sistematizao e racionalizao das maneiras de gerenciar processos produtivos. A busca por novos mercados e os avanos tecnolgicos, a partir da dcada de 90, favoreceu um ambiente de competio acirrada, em que as organizaes bem sucedidas tm buscado gerenciar no somente os seus bens tangveis, mas tambm bens intangveis, como o conhecimento. A fim de responderem s mudanas constantes do ambiente e alcanarem vantagens competitivas, as organizaes passam a dar prioridade aos processos de criao, assimilao e disseminao do conhecimento. Nesse sentido, o conhecimento tem recebido maior ateno por parte dos gestores e consultores organizacionais, uma vez que agrega valor aos produtos e servios da empresa (GEUS, 1998). Segundo Nascimento (2008), na dcada de 90, foram publicadas obras correlatas com o objetivo de trazer o tema gesto do conhecimento para o ambiente empresarial, tais como: A Quinta Disciplina de Senge (1998), A Empresa Viva de Geus (1998), Conhecimento Empresarial de Davenport (1998) e Criao do Conhecimento na empresa de Nonaka e Takeuchi (1997). Na Gesto do Conhecimento predominam abordagens como tcnicas e ferramentas a fim de alcanar a eficcia e a produtividade, tais como, inteligncia competitiva, gesto da inovao, capital intelectual, gesto de competncias, aprendizagem organizacional, comunidades de prtica e infra-estrutura tecnolgica, tendo como nfase os meios de gerao, codificao, disseminao e compartilhamento de conhecimento e a preocupao com os aspectos gerenciais e prescritivos de forma a apropriar o conhecimento tcito e transform-lo em conhecimento explcito, compartilhvel, conhecido e gerencivel (DUARTE, 2003). Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), no fato das organizaes no possurem conhecimento que acabam por tomar decises erradas, mas sim pelo fato do conhecimento estar escondido em algum lugar da empresas ou na cabea de algum, ou seja, o fato do conhecimento estar implcito, inacessvel ou no ser divulgado favorece a deciso equivocada.

Manter uma equipe coesa e produtiva um desafio para qualquer organizao ao longo dos anos. Em governos, esse desafio est associado a fatores crticos como eleies, ciclos de governo, oferta de cargos melhores remunerados em outros rgos, mudana da equipe de gestores do governo (Governadores, Prefeitos, Secretariado, Ministrio), cesso de gestores para governos locais aliados, falta de plano de carreira ou de confiana na execuo do plano existente, entre outros. Adotando a premissa de que o turnover, ou seja, a rotatividade de pessoas, inerente nos governos, devido prpria essncia do processo eleitoral, nesse estudo, foi escolhido um programa de projetos estruturantes considerado de grande porte em um Governo Estadual, com caractersticas de execuo transpassando alguns mandados e com interferncia de gestes locais, para se analisar problemas existentes devido falta de gesto sistematizada do conhecimento e desafios para a implantao de uma sistemtica que permita conectividade entre as equipes atemporais. Esse trabalho tem como principal objetivo analisar a possibilidade de se fazer gesto do conhecimento no setor pblico, estudando o ambiente de um rgo responsvel pela implantao de um programa de projetos que necessita da interao entre governos sucessores para ser completamente implantado. Alm disso, prope a utilizao de ferramentas j disponveis nesse rgo para iniciar a gesto do conhecimento.

GESTO DO CONHECIMENTO E DA INFORMAO A gesto do conhecimento a tecnologia de gesto utilizada pelas organizaes para capturar, analisar, interpretar, organizar, mapear e difundir a informao, para que ela seja til e esteja disponvel como conhecimento (DAVENPORT; PRUSAK,1998). Para Stovel e Bontis (2002), a gesto do conhecimento como a codificao, o desenvolvimento e a disseminao eficazes do capital intelectual da organizao para a vantagem estratgica. A gesto do conhecimento dentro das organizaes o corao do planejamento de sucesso. As empresas que controlam a transio de novos empregados substituindo os antigos permitem que informaes especficas da empresa e do trabalho sejam passadas atravs da organizao a fim de assegurar que os detalhes no sejam perdidos quando os empregados sarem, voluntariamente ou no. Nesse sentido, Nonaka e Takeuchi (1997) propem algo que denominou de espiral do conhecimento, ou seja, a interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e conhecimento explcito, por meio dos diferentes modos de converso do conhecimento, quer seja, a socializao, a externalizao, a combinao e a internalizao. A combinao consiste no arranjo ou rearranjo das informaes obtidas por meio de normas, leis, manuais, documentos ou reunies, transformando um conhecimento. J a externalizao a transformao do conhecimento tcito em conhecimento explcito, ou seja, a transformao do conhecimento tcito em manuais ou procedimentos escritos. A internalizao a absoro do conhecimento explcito em conhecimento tcito e est relacionado ao aprendizado por meio da prtica, e por fim, a socializao consiste na converso de conhecimento tcito individual em conhecimento tcito coletivo, sugerida como um processo de troca de experincias, que estimula a criao do conhecimento tcito entre os participantes, por meio do compartilhamento de seus modelos ou habilidade tcnicas.

Figura 1 Modelo de gesto do conhecimento (SEBRAE/RN, adaptado de COSTA & GOUVINHAS, 2003)

O conhecimento mantm um movimento dinmico e contnuo, ou seja, os processos conhecimento explcito, que anteriormente fora internalizado, vai agora ser socializado novamente, disponibilizando-o aos funcionrios, fazendo com que o conhecimento seja efetivado enfim, exatamente como uma espiral. A espiral do conhecimento inicia-se atravs da socializao, o conhecimento tcito trocado e posteriormente convertido em explcito, atravs da externalizao. Iniciando o processo de combinao, este novo conhecimento recm adquirido combinado ao j existente gerando novos conhecimentos para a organizao. Finalmente este novo conhecimento ser internalizado e transformado em manuais, documentos, normas, fazendo com que todo o processo se reinicie, atravs da socializao. Diversas empresas comearam a criar cargos-sombra para os cargos chaves, para que a pessoa se torne conhecedora das situaes atuais e das tarefas caso haja algum turnover voluntrio. Acredita-se que assim existe o auxlio gesto do conhecimento (STOVEL & BONTIS, 2002). Sendo assim, a gesto do conhecimento em gerenciamento de projetos feita atravs da captao, formalizao e disseminao de informao e conhecimento de forma estruturada e com apoio das tecnologias adequadas (BUSSAD & SIBINELLI, 2008).

Ao tratar da gesto da informao, torna-se necessrio, antes de tudo, definir o que se entende por informao. Stair (1996) conceitua informao como sendo um conjunto de fatos organizados de tal forma que adquirem valor adicional alm do valor do fato em si. Esse autor destaca ainda que os fatos so obtidos a partir de dados, os quais so os fatos em sua forma primria. Zoghbi (2004) destaca que informaes so dados coletados, organizados e agregados de acordo com um objetivo, aps receberem uma interpretao adequada, dando-lhes ento, um significado e transformado em conhecimento. Gerir a informao antes de tudo decidir o que fazer com base em informao e decidir o que fazer sobre informao. ter capacidade de selecionar de um repertrio de informao disponvel aquela que relevante para uma determinada deciso e, tambm construir a estrutura e o design desse repertrio (ZORRINHO, 1995 apud BRAGA, 2000). De acordo com Mcgee e Prusak (1994) preciso examinar o papel da informao dentro do prprio processo de elaborao de estratgias. Dessa forma, como um processo administrativo de rotina, o planejamento estratgico estar ligado informao e se beneficiaria se a gesto da informao recebesse maior ateno. O processo de elaborao da estratgia muda quando a informao tratada como igual importncia de um recurso de capital, mo-de-obra e tecnologia, de forma a criar estratgias diferenciadas das do concorrente (Zoghbi, 2004).

DESEMPENHO DE EQUIPE E MUDANAS CONSTANTES De acordo com Abassi e Hollman (2000), turnover a movimentao de trabalhadores no mercado de trabalho, entre empresas e entre os estados de emprego e o desemprego. Pode ser voluntrio ou involuntrio, sendo o primeiro relacionado vontade do prprio funcionrio em se desligar da empresa, e o segundo, a empresa opta por no mant-lo no quadro de funcionrios. O turnover voluntrio gera maiores complicaes para a empresa, que necessita traar medidas preventivas para minimizar o efeito da sada no prevista de um funcionrio. No se pode afirmar que o servio pblico tenha o turnover voluntrio como maior complicador como o caso das empresas privadas e sim o turnover involuntrio ligado diretamente mudana de chefias que resulta em mudana de equipes de assessoria. No entanto, ainda possvel considerar um modelo hbrido, pois o Governo dispe de servidores efetivos, que se mantm mesmo com a mudana eleitoral e cargos de comisso reservados a assessores, gestores mdios e gestores altos na hierarquia de comando. As equipes tcnicas de efetivos profissionais que ingressaram no setor pblico atravs de concurso e que aps dois anos de trabalho adquirem a estabilidade so mantidas aps as eleies e guardam o histrico de gestes passadas em processos no digitalizados, na memria pessoal ou em arquivos dispersos em computadores no compartilhados, histricos de projetos elaborados e no executados e demais informaes que constituem um setor de trabalho. No entanto, comum um novo gestor pblico levar consigo uma equipe tcnica, com planos prprios e maneira prpria de executar aquela gesto, no considerando todo o memorial existente. Essas informaes vo ao encontro da pesquisa realizada pela universidade de Arkansas sobre profissionais da rea de tecnologia da informao que apresentaram os motivos anteriormente citados para o problema com mudanas constantes de pessoas nas equipes de trabalho. (REID, ALLEN, RIEMENSCHNEIDER, & ARMSTRONG, 2006). Nesse sentido, as mudanas constantes geram indisposio para realizao de projetos, criam conflitos de responsabilidade entre novos e antigos participantes das equipes de trabalho e podem culminar em sabotagem ou omisso de informaes importantes.

Algumas dificuldades encontradas no programa estudado no que tange a gesto da informao so: as informaes esto dispersas e h extrema dificuldade em obter dados de projetos para qualquer tipo de anlise; a tramitao de processos burocrticos no monitorada e a execuo dos projetos no segue um acompanhamento sistematizado e no existe padronizao de processos de acompanhamento ou de relatrios de status rapport de projetos. Outras dificuldades so conflitos de responsabilidades e delegao de atividades e falta de divulgao ou de conhecimento das diretrizes de trabalho. As conseqncias desse cenrio so projetos concludos sem atingirem o objetivo proposto, custos acima do planejado, atrasos nas entregas, mudanas constantes de escopo durante a execuo do projeto, desatualizao de informaes coletadas e aplicao de recursos fsicos e humanos acima do necessrio, devido ao retrabalho gerado pela falta de diretriz clara do que deve ser planejado ou estudado. Os resultados subjetivos tambm so notados, como por exemplo, a desmotivao das equipes envolvidas, falta de comprometimento, falta de confiana, queda na qualidade do trabalho, estresse frequente, conflitos com as empresas terceirizadas e entre as equipes e em alguns casos, turnover voluntrio. Vale ressaltar que a maior perda o conhecimento que as pessoas possuem, pois dentro dessa capacidade intelectual esto guardadas essas competncias, que muitas vezes podem fazer falta, principalmente em situaes de crise, onde ningum sabe e muito menos se lembra de nada.

10

COLETA E ANLISE DE DADOS Como forma de quantificar as observaes feitas no ambiente que envolve a equipe do programa estudado, no que tange seu posicionamento em relao gesto do conhecimento, foi elaborado um questionrio a partir de dois livros do professor Jos Cludio Cyrineu Terra1 que tratam da gesto do conhecimento, aplicados em gerentes e membros de equipe, contendo 41 assertivas, divididas em 07 categorias, tais como, Planejamento Estratgico, Cultura Organizacional, Estrutura Organizacional, Poltica de Recursos Humanos, Sistemas de Informao, Mensurao dos Resultados e Aprendizado com o Ambiente Externo. Cada assertiva foi associada a um grau de concordncia em cinco possibilidades, como, discordo totalmente, discordo, concordo parcialmente, concordo e concordo totalmente. Seguem os resultados por categoria:

Plano Estratgico
Concordo; 0

C ultura Organizacional
Concordo; 8

C oncordo Parcialmente ;5

Discordo; 4
Concordo Parcialmente ;4

Discordo; 18

Discordo

C oncordo Parcialmente

C oncordo

Discordo

C oncordo Parcialmente

C oncordo

Em relao ao Plano Estratgico, as assertivas afirmam que no existem consenso e entendimento elevado dos pontos fortes e fracos da instituio em termos de habilidade e competncia; a macroestratgia no bem conhecida por todos os nveis organizacionais sobre as competncias da empresa; a macroestratgia da empresa no comunicada amplamente para todos os nveis organizacionais. No entanto a alta administrao estabelece frequentemente metas desafiadoras e um sentido de urgncia para a mudana da realidade em direo a uma viso estabelecida. No que tange Cultura Organizacional, a maioria dos entrevistados responderam que a misso, a viso e os valores da empresa no so promovidos e
1

Livros citados pela referncia: Gesto do Conhecimento: aspectos conceituais e estudo exploratrio sobre as prticas de empresas brasileiras e Gesto do Conhecimento: o grande desafio empresarial de Jos Cludio Cyrineu TERRA, 1998 e 2000 respectivamente.

11

conhecidos, de forma consistente, por atos simblicos e falta; mas h confiana na entidade e orgulho de participar dela; o foco est no curto prazo; falta estmulo ao debate e expresso verdadeira de opinies sobre assuntos de trabalho; intolerncia a momentos de humor; falta vibrao com conquistas e preocupao com a organizao como um todo.
Estrutura Organizacional
Concordo; 4

Concordo Parcialment e; 5

Polticas de Recursos Humanos

Concordo; 2

Concordo Parcialmente ;4

Discordo; 10

Discordo; 32

Discordo

C oncordo Parcialmente

C oncordo

Discordo

Concordo Parcialmente

Concordo

Na categoria Estrutura Organizacional percebe-se que a maioria dos entrevistados demonstrou a existncia de braimstorming, facilitao da informao com espaos abertos sem obstculos comunicao. No entanto tambm acreditam que no h organizao de grupos no hierrquicos de trabalho e equipes matriciais, h um elevado nvel de burocracia que impede a celeridade dos processo e nem todas as decises tomadas so tcnicas. J na categoria Polticas de Recursos Humanos, as assertivas apontam para a seleo de equipe no elaborada, faltam diversificao de conhecimento e do planejamento de carreira, no existe diviso do trabalho que privilegie o desenvolvimento intelectual e nem capacitao focada em resultado no trabalho, elevado turnover e inexistncia de premiaes por mrito e de plano de carreira.
Sistema de Informao
Concordo Parcialment e; 0

Concordo; 0

Aprendizado com Ambiente Concordo Externo Parcialment

e; 1

Concordo; 0

Discordo; 9

Discordo; 5

Discordo

Concordo Parcialmente

C oncordo

Discordo

Concordo Parcialmente

Concordo

12

Na categoria Sistema de Informao, constatou-se que no h um fluxo de informao vertical e horizontal eficiente, falta de acesso informao de qualidade e em tempo adequado e no h estmulo para documentar informaes e compartilh-las. Na categoria Aprendizado com Ambiente Externo, os entrevistados responderam que no h uma preocupao com o ambiente externo, os agentes no esto preocupados em celebrar parcerias, trocar conhecimentos e experincias ou alianas estratgicas.

Mensurao dosResultados
Concordo; 2

Concordo Parcialmente ;3

Discordo; 7

Discordo

Concordo Parcialmente

Concordo

Na categoria Mensurao dos Resultados, percebeu-se que no existe uma preocupao em medir resultados sob vrias perspectivas (financeiras, operacionais, estratgicas, aquisio do conhecimento). Alm disso, verificou-se que quando existe uma avaliao dos resultados eles no so divulgados e analisados para gerar melhorias e conhecimento. Vale ressaltar que o questionrio aplicado no conclusivo por si s, no entanto, um indicativo que a situao dessa organizao que a gesto do conhecimento precisa avanar nos prximos anos para garantir a transio do programa de projetos estruturantes para a prxima gesto.

13

APLICAO DA GESTO DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO NO GOVERNO Como tanta mudana da cultura, implantar um modelo de gesto do conhecimento no governo precisa seguir um caminho gradual e contnuo. Primeiramente sugere-se treinar as equipes, reorganizar a rotina de trabalho e organizar os processos e fluxos de informao tanto do ambiente interno quanto do ambiente externo, ou seja, entre as equipes, os entes pblicos e os entes privados. Finalmente, deve-se iniciar a gesto da informao e a consolidao da cultura da gesto do conhecimento. A seguir, apresentada uma srie de aes para iniciar a gesto da informao nesse rgo. Ferramentas: A instituio dispe de rede interna de dados, sistema de acompanhamento de processos - protocolo, servidor Exchange, computadores e acesso ao sistema de gerenciamento estratgico de projetos do governo. Ainda possibilita o acesso aos sistemas de instituies parceiras que executam parte dos projetos. Em relao s ferramentas, sugere-se que seja montada a estrutura de dados no rgo, com rvore de diretrios, pastas e arquivos de uma forma organizada e acessvel a todos, inclusive aos parceiros. Na rvore devem ser includas as memrias dos projetos, planos diretores, projetos, relatrios de acompanhamentos, formulrios e lies aprendidas de cada projeto. Essa ao possibilita criar um repositrio de informaes que permitiro obter informaes vindas do conhecimento externo (inteligncia competitiva); conhecimento interno estrutural (relatrios, produtos, procedimentos e tcnicas); conhecimento interno tcito ou informal. Alm de garantir tambm a conectividade e o acesso ao conhecimento escrito. (DAVENPORT & PRUSAK, 1998). A instalao do sistema de acompanhamento de processos e a criao de um fluxo de informao so fundamentais em todos os setores. No caso estudado, o sistema gratuito e pode ser solicitado por qualquer usurio. O agendamento de reunies, calendrio de atividades e designao de tarefas passa a ser feito via Exchange e as agendas individuais devem ser compartilhadas a todos os envolvidos no rgo.

14

necessrio ainda que se desenvolva um sistema de gesto eletrnica de documentos, com controle de verso de arquivos, workflow de aprovao, acesso via internet e disponibilizao de modelos, entre outros. Isso garantiria a memria virtual do programa de projetos e as transferncias de informao em tempo real. (DAVENPORT & PRUSAK, 1998). Treinamento: Tendo a infraestrutura para a gesto da informao, necessrio conscientizar os colaboradores da necessidade e importncia do seu trabalho e desse tipo de gerenciamento. Nesse sentido, torna-se muito importante o treinamento nas ferramentas a serem utilizadas, participao dos colaboradores em cursos de organizao interna de documentos e cobrana do alto escalo na utilizao dos recursos criados. O apoio e controle do alto escalo crucial tanto para a implementao quanto para a manuteno da gesto do conhecimento e da informao no rgo, pois o alto escalo quem legitima toda a mudana cultural. No caso estudado, tambm fundamental que se faa brainstorming ou seminrios dos projetos em desenvolvimento para identificao de riscos e conflitos existentes entre eles e possveis melhorias, alm da apresentao do plano de desenvolvimento do governo e do plano diretor do setor para que se comece a identificar referencias que balizaro os prximos projetos. Reorganizao da rotina: Aps o treinamento das equipes, inicia-se a anlise dos processos internos e a definio de responsabilidades sobre determinados assuntos. Sugere-se nesse caso, a criao de uma estrutura de monitoramento de projetos, equipes dos projetos e modelo de monitoramento. Vale ressaltar que a divulgao do status rapport dos projetos auxilia muito na difuso das atividades e deve ser uma atividade contnua da equipe de monitoramento. Dessa forma, a elaborao da documentao dos projetos indispensvel para iniciar a alimentao do sistema de gesto eletrnica de documentos, alm de criar manuais de informao e rotinas para novos colaboradores e procedimento sobre os assuntos rotineiros.

15

CONSIDERAES FINAIS Iniciar a gesto do conhecimento em uma organizao uma atitude aparentemente simples que, no entanto, sofre muita resistncia das pessoas e necessidade de um grande envolvimento dos lderes, uma vez que mexe com a cultura organizacional. A aplicao de ferramentas cotidianas melhora a gesto da informao e d subsdio para a tomada de deciso, colaborando para uma evoluo at a gesto do conhecimento. Em ambientes de governo, comum haver perda de conhecimento na mudana de mandato. Nesse ponto, a estrutura mnima proposta ir auxiliar a equipe sucessora no rastreamento de informaes, caso no haja equipe de transio. O turnover existente no governo est mais ligado s altas chefias, o que justifica mais uma vez a importncia da difuso, para toda a organizao, de documentos e diretrizes criadas anteriormente, a fim de garantir a continuidade. Uma cultura estabelecida dificilmente destituda com rapidez, logo, a informao ir capilarizar e chegar s chefias criando um processo de retroalimentao. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), obtendo o apoio das mdias gerncias, h forte condio para se obter o envolvimento das equipes tcnicas e de alta chefia. No caso estudado, iniciar com a alta chefia fundamental, mas a mdia chefia que trar perpetuidade para o processo da gesto do conhecimento e da informao. No se descarta a possibilidade da gesto de informaes ser uma instruo de trabalho do rgo. Para o programa em estudo, no caso de dificuldade de adeso das equipes, pode-se estimular o processo atravs da conscientizao e at mesmo da obrigatoriedade de publicao no dirio oficial, site ou painel de informativos sobre os resultados obtidos, elaborao e divulgao de atas de reunies e do status rapport dos projetos, entre outros. Essa situao forar uma adequao sistematizao e organizao das informaes e dar margem para um novo plano de implantao da gesto do conhecimento. Por fim, acredita-se que embora as aes listadas no sejam suficientes para se afirmar que o rgo exerce plenamente a gesto do conhecimento, mas so suficientes para se criar um ambiente propcio a gesto do conhecimento e uma reduo de retrabalho no programa de projetos at sua concluso.

16

Vale ressaltar tambm a necessidade de continuidade na instituio dos colaboradores-chaves, ou seja, aqueles que daro continuidade aos processos prestabelecidos e que so capazes de proporcionar melhorias constantes, uma vez que eles detm o conhecimento sobre todo o processo.

17

REFERNCIAS ABASSI, S.; HOLLMAN, K. Turnover: the real bottom line. Public Personnel Management , 2 (3), 333-42, 2000. BRAGA, A. A gesto da informao. Revista Millenium. Revista do Instituto Superior Politcnico de Viseu. Portugal, bimestral, ed. 19, 2000. COELHO, E. M. Gesto do conhecimento como sistema de gesto para o setor pblico. Revista do servio pblico, 55, 89-115, 2004. DAVENPORT, T., PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. DUARTE, E. N. Anlise da produo cientfica em gesto do conhecimento: estratgicas metodolgicas e estratgias organizacionais. 300p. Tese Doutorado em Administrao Programa de Ps- Graduao em Administrao, Universidade Federal da Paraba, Joo Pessoa, 2003. GEUS, A. A empresa viva: como as organizaes podem aprender a prosperar e se perpetuar. Rio de Janeiro: Campus, 1998. NONAKA, I., TAKEUCHIM, H. Criao de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997. PMI. Guia das melhores prticas de gerenciamento de projetos. PMBok. Pennsylvania: PMI, 2004. REID, M. F. et al. Affective Commitment in the Public Sector: The Case of IT Employees. SIGMIS-CPR , 321-332, 2006. NASCIMENTO, S. P. Gesto do conhecimento: uma investigao sobre o processo de anlise e concesso de crdito no Banco de Desenvolvimento do Esprito Santo S/A (BANDES). Dissertao de Mestrado em Administrao Programa de Ps-Graduao em Administrao. Universidade Federal do Esprito Santo, Vitria, 2008. STAIR, M S. Princpios de sistemas de informao: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1996.

18

STOVEL, M.; BONTIS, N. Voluntary turnover: knowledge management friend or foe? Journal of Intellectual Capital , 303-322, 2002. ZOGHBI, J. F. G. Gesto estratgica da informao: uma enquete em empresas comerciais e de servios dos minidistritos em So Jos do Rio Preto-SP. Relatrio Tcnico FAPESP. Universidade de So Paulo-USP, mai-dez, 2004.
___________________________________________________________________
AUTORIA Juliana Emanuele Prado Martins Secretaria Extraordinria de Estado de Gerenciamento de Projetos; Engenheira de Produo Civil pela Faculdade do Centro-Leste UCL; MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundao Getlio Vargas. Gestora de Projeto da Secretaria Extraordinria de Gerenciamento de Projetos atuando nos projetos estruturantes de Transportes e Mobilidade Urbana do Governo do Estado do Esprito Santo. Endereo eletrnico: julianaprado@segep.es.gov.br Joseane de Ftima Geraldo Zoghbi Secretaria Extraordinria de Estado de Gerenciamento de Projetos; Mestre em Administrao pela Universidade Federal do Esprito Santo UFES; MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundao Getlio Vargas FGV; Administradora pelo Centro Universitrio Central Paulista UNICEP; Pedagoga pela Universidade Federal de So Carlos UFSCar; Gestora de Projeto da Secretaria Extraordinria de Gerenciamento de Projetos atuando nos projetos estruturantes de Sade, Educao e Saneamento Bsico do Governo do Estado do Esprito Santo. Endereo eletrnico: joseanezoghbi@segep.es.gov.br

19

ANEXO Questionrio para analisar a gesto do conhecimento na empresa moderna Prticas gerenciais nas empresas Utilizar a seguinte escala: (1) Discordo totalmente; (2) Discordo; (3) Concordo parcialmente; (4) Concordo; (5) Concordo totalmente I) Plano estratgico (Alta administrao): 1 Existe elevado nvel de consenso sobre quais so as core competences da empresa, ou seja, sobre quais so os pontos fortes da empresa em termos de habilidades e competncias 2 A macroestratgia da empresa comunicada, amplamente, para todos os nveis organizacionais 3 A alta administrao estabelece, freqentemente, metas desafiadoras e um sentido de urgncia para a mudana da realidade em direo a uma viso estabelecida II) Cultura organizacional: 4 A misso e os valores da empresa so promovidos, de forma consistente, por atos simblicos e aes 5 H um elevado sentimento de confiana entre empresa e funcionrios; existe, de maneira geral, um grande orgulho em trabalhar para a empresa 6 As pessoas no esto focadas apenas no curto prazo 7 Estimula-se a experimentao. H liberdade para tentar e falhar 8 Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as pessoas so autnticas e deixam evidente aquilo que conhecem e tambm o que no conhecem 9 As pessoas esto preocupadas com toda a organizao e no apenas com sua rea de trabalho, ou seja, buscam uma otimizao conjunta 10 Reconhece-se que tempo um recurso importante para o processo de inovao 11 Novas idias so valorizadas. H permisso para discutir idias bobas 12 As realizaes importantes so comemoradas 13 H grande tolerncia para piadas e humor III) Estrutura organizacional: 14 Realizam-se, com freqncia, reunies informais, fora do local de trabalho, para a realizao de brainstormings. 15 Os layouts so conducentes troca informal de informao (uso de espaos abertos e salas de reunio). So poucos os smbolos de status e hierrquicos 16 H um uso constante de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepem estrutura formal tradicional e hierrquica 17 H um uso constante de equipes adhoc ou temporrias, com grande autonomia, totalmente dedicadas a projetos inovadores 18 Pequenas reorganizaes ocorrem com freqncia, de forma natural, para se adaptar s demandas do ambiente competitivo 19 As decises so tomadas no nvel mais baixo possvel. O processo decisrio gil; a burocracia mnima IV) Poltica de Recursos Humanos

20

20 O processo de seleo bastante rigoroso 21 H uma busca de diversidade (personalidades, experincias, cultura, educao formal, etc.) e aumento da criatividade por meio do recrutamento 22 O planejamento de carreira busca dotar os funcionrios de diferentes perspectivas e experincias 23 O escopo das responsabilidades dos cargos , em geral, bastante abrangente 24 H um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionrios. Estimulam-se treinamentos que levam ao autoconhecimento 25 Estimula-se o aprendizado pela ampliao dos contatos e interaes com outras pessoas de dentro e fora da empresa 26 O treinamento est associado s necessidades da rea imediata de trabalho do funcionrio e/ou s necessidades estratgicas da empresa 27 H um baixo turnover (nmero de pessoas que se demitem ou so demitidos) na empresa em comparao a outras empresas do mesmo setor 28 A evoluo dos salrios est associada, principalmente, aquisio de competncias e no ao cargo ocupado 29 Existem esquemas de premiao e reconhecimento por resultados e contribuies extraordinrias 30 Existem esquemas de pagamentos associados ao desempenho da equipe (e no apenas ao desempenho individual). Os crditos so compartilhados 31 Existem esquemas de participao nos lucros envolvendo a maior parte dos funcionrios 32 Existem esquemas de participao societria envolvendo a maior parte dos funcionrios V) Sistemas de Informao 33 A comunicao eficiente em todos os sentidos (de cima pra baixo, de baixo para cima e entre reas distintas) 34 As informaes so compartilhadas. Existe amplo acesso, por parte de todos os funcionrios, base de dados e conhecimento da organizao 35 H grande disciplina, eficincia e incentivo para a documentao do conhecimento e know-how existente na empresa. VI) Mensurao dos resultados 36 Existe uma grande preocupao em medir resultados sob vrias perspectivas (financeiras, operacionais, estratgicas, aquisio do conhecimento) 37 Os resultados so amplamente divulgados internamente VII) Aprendizado com o ambiente externo 38 A empresa aprende muito com seus clientes. Existem vrios mecanismos formais e informais bem estabelecidos para essa finalidade 39 A empresa tem habilidade na gesto de parcerias com outras empresas 40 A empresa tem habilidade na gesto de parcerias com universidades e institutos de pesquisa (contratao de pesquisa externa) 41 A deciso de realizar alianas est, freqentemente, relacionada a decises estratgicas e de aprendizado importantes. Os funcionrios da empresa percebem, muito claramente, esse objetivo de aprendizado