ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI Facultatea de Management Masterat de Cercetare

Reproiectarea managerial a S.C. PROCONSTRUCT - S.A.

Membrii echipei de proiect: Colgiu Mariana Constantin Corina-Valentina Constantin Raluca-Claudia Tornea Oxana naru Ioana-Lavinia Vrncianu Aristic Daniel

Cuprins

CAPITOLUL I ............................................................................................................... 3 Analiza viabilitii economice i manageriale ............................................................. 3 1.1 Analiza subsistemului economico-financiar .................................................. 3 1.1.1 Evidenierea punctelor forte i slabe .......................................................... 4 1.1.2 MEFI a sistemului economico-financiar .................................................... 5 1.2 Analiza sistemului de management ................................................................ 6 1.2.1. Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i slabe aferente subsistemelor manageriale .................................................................................... 6 1.2.2 Matricea de Evaluare a Factorilor Interni (MEFI) ............................... 15 1.3 Analiza subsistemului comercial .................................................................. 19 1.4 Matricea de Evaluare a Factorilor Externi ..................................................... 20 1.5 Formularea de recomandri ............................................................................. 22 CAPITOLUL II. .......................................................................................................... 24 Reproiectarea managerial a S.C. PROCONSTRUCT S.A. ................................... 24 2.1 Reproiectarea subsistemului metodologico-managerial ................................ 24 2.1.1 Sistemul de obiective al S.C. PROCONSTRUCT S.A. ........................... 24 2.1.2 Harta proceselor din cadrul S.C. PROCONSTRUCT S.A. ................... 35 2.1.3 Fia decizional-informaional .................................................................. 41 2.1.4 Tabloul de bord........................................................................................... 42 2.2 Reproiectarea subsistemului informaional .................................................... 43 2.3 Reproiectarea subsistemului organizatoric ..................................................... 44 2.4 Reproiectarea subsistemului decizional ........................................................... 47 2.5 Reproiectarea subsistemului de resurse umane .............................................. 48 Anexe............................................................................................................................. 49 Anexa 1. Fia de post a Directorului General .................................................. 49 BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................... 54

CAPITOLUL I Analiza viabilitii economice i manageriale

Fundamentul pentru aceast etap l reprezint studiul de diagnosticare. Orientndu-se ctre anumite domenii de investigat din cadrul organizaiei (economic, tehnic, uman, managerial) i avnd la baz o documentare preliminar ce urmrete culegerea ansamblului de informaii relevante, acest studiu i propune: s evidenieze punctele forte i pe cele slabe ale activitii, s identifice cauzele care le-au generat, s formuleze recomandri pentru valorificarea punctelor forte i eliminarea punctelor slabe. Studiul de diagnosticare realizat pentru S.C. Proconstruct S.A. vizeaz, preponderent, subsistemele economico-financiar, comercial i sistemul de management, privit prin prisma celor 5 subsisteme ale sale.

1.1 Analiza subsistemului economico-financiar

Indicatorii sintetizai n tabelul 1.1 corespund orizontului de timp 2008-2010, constituind suportul pentru ntocmirea unei liste cu simptome pozitive i negative, legate de situaia economico-financiar a societii din aceti 3 ani.
Tabelul 1.1 Situaie economico-financiar Nr crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Indicator K social K propriu K permanent Venituri totale CA Chelt totale CA/Ven tot Profit Brut Pierdere Investiii Active totale Active fixe Active circ. Stocuri Creane Datorii Datorii pe t.s. Nr salariai Fond salarii 2008 40591 34636 45612 66614 63880 77743 0,958958 11129 920 82013 64211 17802 9235 6483 36368 31227 2463 23786 2009 40591 160886 170484 155667 154226 143730 0,990743 11937 1107 225531 169501 56030 20446 33139 64586 54590 2348 38283 2010 40591 157280 162395 180650 170310 176337 0,942762 4313 1890 225750 169731 56019 19950 33975 54600 54600 2191 44696 I2009/ 2008 100,00 464,51 373,77 233,69 241,43 184,88 I2010/ 2009 100,00 97,76 95,26 116,05 110,43 122,69 36,13 0,00 120,33 274,99 263,98 314,74 221,40 511,17 177,59 174,82 95,33 160,95 170,73 100,10 100,14 99,98 97,57 102,52 84,54 100,02 93,31 116,75 20,33 174,99 163,98 214,74 121,40 411,17 77,59 74,82 -4,67 60,95 R 2009/ 2008 0,00 364,51 273,77 133,69 141,43 84,88 R 2010/ 2009 0,00 -2,24 -4,74 16,05 10,43 22,69 -63,87 70,73 0,10 0,14 -0,02 -2,43 2,52 -15,46 0,02 -6,69 16,75

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Productivitate Salariu mediu Rotaia stocurilor Durata recup creane Rata rent costurilor Rata rent veniturilor Rata rent activelor Rata rent fin Rata lichid patrimoniului Lichid parial Solvabilitate R datoriilor R rent econ Rambursarea datoriilor Solvabilitate imediat Viteza de rot a stocurilor Eficiena activelor fixe Rata autonomiei fin

25,93 9,66 96,5 69 3,70

65,68 16,30 75,4 78 8,30 7,70 5,30 7,40

77,73 20,40 85,3 73 2,40 2,40 1,90 2,74 101,00 64,40 69,70 24,20 2,65 0,67 0,99 8,54 1003,41 2,88

253,30 168,83 78,13 113,04 224,32

118,35 125,12 113,13 93,59 28,92 31,17 35,85 37,03

153,30 68,83 -21,87 13,04 124,32

18,35 25,12 13,13 -6,41 -71,08 -68,83 -64,15 -62,97

52,90 23,30 42,20 44,30 1,23 0,50 6,92 994,85 0,95

100,30 62,80 71,30 28,60 7,00 0,83 0,98 7,54 909,88 2,49

189,60 269,53 168,96 64,56 67,88 195,01 109,05 91,46 261,56

100,70 102,55 97,76 84,62 37,86 80,39 100,62 113,17 110,28 115,64

89,60 169,53 68,96 -35,44 -32,12 95,01 9,05 -8,54 161,56

0,70 2,55 -2,24 -15,38 -62,14 -19,61 0,62 13,17 10,28 15,64

1.1.1 Evidenierea punctelor forte i slabe

Informaiile cu caracter economic, tehnic, uman, managerial, relevate mai sus, au condus la anumite concluzii, fcnd posibil formularea punctelor forte i slabe aferente domeniului economico-financiar, care se regsesc n Tabelul 1.2.
Tabelul 1.2 Puncte forte i slabe ale sistemului economico -financiar

Punct Forte /Punct Slab PF 1 PF 2 PS 3 PS 4 PF 5

Coninut Creterea productivitii muncii n ultimii 2 ani, cu 199% n anul 2010 fa de 2008, i cu 153,25% n anul 2009 fa de 2008. Respectarea corelaiei I Ns< I Fs < I w Profitabilitatea activitii, n general, sczut, situndu-se sub 7% Deteriorarea indicatorilor de eficien (a ratelor de eficien) n 2010, fa de 2009, dei volumul investiiilor s-a mrit Trend descendent al ratei ndatorrii

PF 6 PS 7 PS 8 PF 9 PF 10 PF 11 PF 12 PF 13 PS 14 PS 15 PS 16 PF 17 PF 18

Cu excepia primului an, rata solvabilitii patrimoniale descrie o situaie de normalitate, depind 50% Durata recuperrii creanelor depete termenul de 30 de zile, ceea ce poate conduce la probleme de lichiditate pentru firm Solvabilitatea imediat a firmei se nscrie sub 100%, ceea ce poate conduce firma n starea incapacitii de plat Viteza de rotaie a stocurilor cunoate o cretere constant, reflectnd eficiena cu care sunt utilizate activele circulante Eficiena activelor fixe a crescut cu 10,28% n 2010, fa de 2009 Rata autonomiei financiare nregistreaz valori de 2,49/ 2,88 - indicnd un raport bun ntre sursele proprii i cele mprumutate ale firmei Perioada de nlocuire a stocurilor (PIS) se afl n limitele normale 1 sptmn 2 luni (PIS2008=9,97 zile; PIS2009=10,43 zile; PIS2010=8,55 zile) Rata de finanare a stocurilor are o valoare supraunitar n cei trei ani, ceea ce face ca societatea s fie viabil. Lichiditatea general nregistreaz valori sub 1,5 (valoarea recomandat) Lichiditatea imediat nregistreaz valori sub 1 (valoarea recomandat) n anul 2010, cifra de afaceri nregistreaz o valoare mai mic dect cea a cheltuielilor totale Respectarea corelaiilor principale dintre obiective, respectiv rezultatele obinute n anul 2009 (ICA>IFS>INS:2,41>1,61>0,95) (IW>IS: 2,53>1,69). Creterea cifrei de afaceri cu 10,42%, respectiv cu 16.084 mil.lei n anul 2010, fa de anul precedent.

1.1.2 MEFI a sistemului economico-financiar

Tabelul 1.3 MEFI pentru sistemul economico-financiar

Punct Forte /Punct Slab PF 1 PF 2 PS 3 PS 4 PF 5 PF 6 PS 7 PS 8 PF 9 PF 10 PF 11

Not 4 4 1 1 3 3 2 1 3 3 4

Coeficient 0,06 0,08 0,1 0,1 0,03 0,02 0,03 0,06 0,04 0,04 0,06

Not ponderat 0,24 0,32 0,1 0,1 0,09 0,06 0,06 0,06 0,12 0,12 0,24

PF 12 PF 13 PS 14 PS 15 PS 16 PF 17 PF 18

3 3 2 2 1 4 3

0,04 0,04 0,04 0,04 0,07 0,1 0,05 1

0,12 0,12 0,08 0,08 0,07 0,4 0,15 2,53

1.2 Analiza sistemului de management

Analiza sistemului de management al societii s-a realizat prin prisma celor 5 subsisteme componente: metodologico-managerial, decizional, informaional, organizatoric i de resurse umane.

1.2.1. Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i slabe aferente subsistemelor manageriale
Tabelul 1.4 Diagnosticul intern al sistemului de management

Nr. crt.

Punct forte/ punct slab

Termen de comparaie

Cauze

Implicaii

1.2.1.1 Subsistemul metodologico-managerial PF 1 Utilizarea unui instrumentar managerial modern, format din sisteme precum managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul partcipativ i metode i tehnici: delegarea, tablou de bord, calculaia costurilor PS 2 Lipsa unui sistem de obiective (fundamentale, Cerinele managementului tiinific - Dorina de pstrare a competitivitii, ntr-un context mereu n schimbare i caracterizat de o concuren accentuat - Disponibilitatea i dezvoltarea unui instrumentar managerial modern - Utilizarea unui instrumentar adecvat conduce la facilitarea i eficientizarea proceselor manageriale i, implicit, a celor decizionale

Exigenele managementului tiinific

- politicile - asigurarea unei motivaionale nu iau dimensiuni n considerare gradul predominant

derivate, specifice i individuale) bine structurat, care s vizeze toate componentele procesuale si funcionale ale societii

PS 3 Absena conceperii unor bugete care s respecte cerinele managementului tiinific, n care cheltuielile i veniturile s fie subordonate obiectivelor

Exigenele managementului tiinific

de realizare a obiectivelor, n stabilirea recompenselor/ sanciunilor individuale - managementul firmei se exercit mai mult pe principiul vznd i fcnd, dect anticipnd i prentmpinnd - neconturarea unui sistem de obiective la nivelul firmei - lipsa unei pregtiri manageriale corespunztoare

PS 4 Neevindeierea cauzal a abaterilor dintre nivelul realizat i cel preconizat al componentelor bugetului PF 5 Utilizarea unor metode de management destinate eficientizrii muncii managerului, precum: diagnosticarea, edina, tabloul de bord, delegarea PS 6 Elementele metodologice de proiectare i funcionare a a

Exigenele managementului tiinific

- implementarea empiric a sistemului de management prin bugete

operaionale a managementului firmei; - lipsa unor prioriti n abordarea decizional i operaional a problemelor cu care se confrunt managerii de nivel mediu si superior; - caracter empiric al managementului. - potenial dimensionare nejudicioas a elementelor de cheltuieli i venituri - exercitarea defectuoas a funciei de controlevaluare, n absena etaloanelor reprezentate de obiective - tratarea paliativ a discrepanelor sesizate

Cerinele managementului tiinific

- dezvoltarea managementului ca tiin i ca practic

- eficientizarea muncii managerului

Exigenele managementului tiinific

- aplicarea empiric a instrumentarului managerial - lipsa pregtirii

- diminuarea eficacitii instrumentarului utilizat

managementului i a componentelor acestuia nu respect cerinele managementului tiinific

manageriale adecvate a decidenilor

- amplificarea factorului de birocraie

1.2.1.2 Subsistemul decizional PF1 Sincronizare ntre natura deciziilor i poziia ierarhic a decidentului Cerinele managementului tiinific Contientizarea i respectarea de ctre fiecare manager a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce i revin Cerinele de Contientizarea i raionalizare privind respectarea de ctre decizia fiecare manager a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce i revin -Sporirea eficienei sistemului decizional

PF2 Deciziile sunt mputernicite n proporie de 100%

-Sporirea eficienei sistemului decizional - Reducerea riscului de apariie a rezistenei n aplicarea deciziei

PF3 Deciziile sunt integrate n proporie de 100% n ansamblul deciziilor PF4 Majoritatea deciziilor (88%) se ncadreaz n perioada optim de elaborare i de aplicare PF5 Majoritatea deciziilor (79%) iau n considerare legitile specifice economiei de pia

Cerinele de Managerii cunosc i Realizarea raionalizare privind in cont de strategia principiului unitii decizia i politicile firmei de decizie i aciune Cerinele de Abordare raionalizare privind previzional din decizia partea managementului firmei Cerinele de Contientizarea raionalizare privind impactului factorilor decizia interni i externi asupra organizaiei

Eficacitate la nivel de ntreprindere

Integrarea eficient a activitilor organizaiei n cadrul economiei naionale

PF6 Deciziile adoptate Cerinele sunt n exclusivitate managementului

Abordarea problemelor

Fundamentare tiinific mai bun

multicriteriale

tiinific

PF7 Structur Cerinele decizional orientat managementului spre funciile de tiinific previziune i antrenare PS8

PS9

PS10

PS11

O gandire strategic bun, Strategga poate fi dus la bun sfrit prin antrenarea personalului Formularea Cerinele de Concentrarea Aplicare ineficace a necorespunztoare a raionalizare privind managerilor asupra deciziilor deciziilor decizia obiectivului deciziei, Confuzii cu privire nu i asupra la modalitatea de parametrilor aciune preconizat, operaionali resursele allocate, responsabilul cu aplicarea deciziei, perioada sau termenul de aplicare Lipsa deciziilor de Cerinele Concentrarea asupra Scderea eficienei coordonare managementului funciilor de i eficacitii firmei tiinific previziune, antrenare, organizare, controlevaluare i asupra procesului de management Lipsa Cerinele Lipsa de cunotine a Reducerea instrumentarului managementului managerilor n semnificativ a decizional tiinific domeniu eficienei sistemului decizional Structur Obiectul de Atenie ndreptat Stagnarea sau decizional orientat activitate al firmei asupra antrenrii dezvoltarea lent a spre funciunile de personalului, a activitilor personal i structurii acestuia i organizaiei financiar-contabil mai puin asupra cercetrii sau produciei 1.2.1.3 Subsistemul informaional

decizionale ntr-un context larg, dat de mediul ambiant naional Contientizarea importanei celor dou funcii n cadrul structurii decizionale

PS1 Utilizarea Cerinele preponderent a managementului mijloacelor manuale tiinific de tratare a informaiilor, n

Insuficiente resurse pentru reproiectarea i actualizarea sistemului informaional

Tergiversarea proceselor de munc, din cauza completrii mai lente a documentelor i a

detrimentul utilizrii calculatorului PS2 Lungimea nejustificat a circuitelor informaionale PS3 Varietatea informaiilor care circul prin fluxurile i circuitele informaionale PF4 Volum de informaii adecvat destinatarului acestora Cerinele managementului tiinific Cerinele managementului tiinific Cerinele managementului tiinific Manifestarea unor deficiene informaionale Proiectarea defectuoas a sistemului informaional

posibilelor dificulti n parcurgerea documentelor Manifestarea factorului birocratic

Manifestarea unor deficiene informaionale

Modul de concepere Reducerea timpului a documentelor afectat completrii i informaionale parcurgerii documentelor informaonale PS5 Absena unor Cerinele contextului Costul destul de Diminuarea programe n permanent ridicat al acestora eficienei muncii n informatice schimbare, n care cadrul acestor destinate serviciile i soluiile funciuni funciunilor IT destinate firmelor financiar-contabile sunt din ce n ce mai i de desfacere diversificate i mai performante PF6 Elaborarea Formatul Necesitatea Reducerea timpului majoritii standardizat al eficientizrii afectat completrii i documentelor majoritii proceselor de munc parcurgerii informaionale pe documentelor dintr-o documentelor formulare tipizate. firm, care se informaonale subordoneaz unor criterii de eficien a proceselor de munc PF7 Existena unui Cerinele contextului Dorina de Facilitarea i numr ridicat de n permanent eficientizare a standardizarea aplicaii informatice schimbare, n care proceselor de munc proceselor de munc destinate funciunii serviciile i soluiile de producie i IT destinate firmelor personal sunt din ce n ce mai diversificate i mai performante PS8 Dotare tehnic Mijloacele tehnice i Alocare bugetar Diminuarea precar a tehnologiile insuficient n competitivitii, compartimentului informaionale n scopul achiziionrii creterea anumitor informatic permanent evoluie, unor mijloace categorii de costuri, disponibile pe pia tehnice performante uzura moral a

10

produselor realizate etc PF9 Completarea i vehicularea documentelor informaionale n timp util PS10 Existena unor documente(ex. Fia de planificare) pentru care nu se utilizeaz formulare tipizate Cerinele managementului tiinific i exigenele contemporaneitii Dorina de Asigurarea eficientizare a informaiei la timpul proceselor de munc potrivit i eficientizarea proceselor de execuie i de management Sistem informaional Tergiversarea insuficient dezvoltat proceselor de munc, i configurat din cauza unor eventuale dificulti n completarea documentelor i, ulterior, n citirea i nelegerea rapid a acestora Sistemul Lipsa unor informaional este documente, care s axat preponderent pe prezinte informaia componenta ntr-o manier operaional a adecvat diverselor afacerii ealoane manageriale destinatare, afecteaz n mod direct funcionalitatea subsistemului decizional Nomenclator realizat Posibile confuzii n de manier empiric stabilirea materialelor necesare, datorate nencadrrii n categorii stabilite pe criterii relevante

Formatul standardizat al majoritii documentelor dintr-o firm, care se subordoneaz unor criterii de eficien a proceselor de munc Informaia este suportul esenial al deciziilor adoptate ntr-o firm

PS11 Practic, inexistena documentelor informaionale cu caracter decizional

PS12 Codurile materialelor se dau n funcie de pre

Codurile materialelor ar trebui sa corespund caracteristicilor morfo-tipofuncionale ale acestora

1.2.1.4 Subsistemul organizatoric PS1 Definirea ambigu, superficial a postului i a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor Cerinele managementului tiinific Lipsa de adecvare a cerinelor la specificul postului. Conduce inevitabil la dezordine organizaional, la realizarea mai dificil a obiectivelor strategice i

11

circumscrise acestuia PS2 Nerespectarea triunghiului de aur al organizrii n conceperea fielor de post Cerinele principiului definirii armonizate a posturilor Atenia sczut acordat acestor aspecte; definirea ambigu a elementelor de definire a postului Fia postului ntocmit neregulamentar

tactice ale firmei i compartimentelor sale. Suprapunerea sarcinilor la nivelul posturilor

PS3 Lipsa legturii ntre Cerinele sarcini i managementului responsabiliti tiinific PS4 Din cadrul fiei de post lipsesc att nivelul ierarhic, ct i ponderea ierarhic. PS5 Existena unor paralelisme ntre compartimente PS6 Absena unui sistem de obiective care s fie ramificat pn la nivelul obiectivelor individuale PS7 Necorelarea explicit (sub form de tabel, spre exemplu) a sistemului de SCR aferente postului, fiind astfel potenial afectat triunghiul de aur al organizrii PS8 Absena obiectivelor individuale din cadrul fielor de post, ceea ce poate conduce la definirea ambigu a SCR aferente postului, Structura fiei de post

Cerinele managementului tiinific Cerinele managementului tiinific Cerinele managementului tiinific

Cerinele managementului tiinific

Meninerea numrului mare de angajai n mod nejustificat Atenia sczut Necunoaterea de acordat acestor ctre titularul fiei de aspecte; post a nivelului ierarhic pe care se afl i a importanei sale n atingerea obiectivelor Nedelimitarea exact Dificulti n a activitilor pe procesul de unificare servicii a rezultatelor corespunztoare obinute n serviciile respective Obiectivele Dificulti n individuale nu sunt realizarea precizate n mod obiectivelor concret n actualul individuale sistem de obiective O pregtire Este posibil ca unele insuficient n elemente ale fiei de domeniul post (SCR) s nu i managementului gseasc tiinific a corespondentul (o sarcin s nu aib decidenilor asociat o competen/responsa bilitate, spre ex.) Lipsa exercitrii - Confuzia titularului unui management n privina profesionist la coninutului postului nivelul firmei ocupat; - posibilitatea adugrii/eliminrii unor elemente ale FP

12

PS9

PS10

PS11

PF1

iar, n consecin, la supraaglomerarea titularului de post sau la insuficiena sarcinilor aferente acestuia Atribuiile apar n cadrul fielor de post, ceea ce conduce la confuzia ntre cele dou tipuri de componente procesuale: sarcini, respectiv atribuii Responsabilitile nu sunt menionate n fia de post, acestea trebuind a fi precizate pentru a asigura conturarea triunghiului de aur al organizrii postului respectiv Un punct slab major reflectat n cadrul fielor de post l reprezint precizarea de la finalul acestora, referitoare la caracterul neexhaustiv al SCR nominalizate ceea ce poate conduce fie la aglomerarea titularului cu sarcini nespecifice postului sau la diluarea responsabilitii n interiorul firmei Existena celor 5 funciuni de baz

- diluarea responsabilitii

Cerinele managementului tiinific

O pregtire insuficient n domeniul managementului tiinific a decidenilor O pregtire insuficient n domeniul managementului tiinific a decidenilor

Lipsa distinciei dintre post i funcie poate avea drept consecine diluarea responsabilitilor, pe orizontal

Cerinele managementului tiinific

Neprecizarea limitelor n care titularul de post poart rspunderea are ca efecte posibile neexercitarea/ realizarea deficitar a acestora -Posibilitatea adugrii, pe parcurs, a unor sarcini pentru care titularul de post poate c nu are competenele necesare sau pentru care nu exist, conform fiei sale de post, nicio reponsabi- litate corespondent; -demotivarea personalului; - diluarea responsabilitii. Buna desfurarea a activitii Structura ierarhic echilibrat

Cerinele managementului tiinific

O pregtire insuficient n domeniul managementului tiinific a decidenilor

PF2 Structura organizatoric este de tip ierarhicfuncional

Cerinele managementului stiinific Cerinele managementului stiinific

Buna repartiie la nivel organizatoric Numrul de nivele ierarhice este adecvat

13

PF3 Acoperirea integral Situaia anilor a obiectivelor anteriori activitii.

PF4 Reprezentarea subsistemului organizatoric n documente organizatorice (ROF, fia de post, organigrama) PF5 Corelarea tipurilor de obiective cu componentele procesuale

Cerinele principiului reprezentrii subsistemului organizatoric Cerinele managementului tiinific

Obiectul de activitate al firmei l constituie producerea i comercializarea de echipamente complexe destinate industriei petroliere, iar obiectivele firmei au legatur direct cu aceste activiti. Contientizarea rolului subsistemului organizatoric n obinerea de performane economice

Toate obiectivele firmei pot fi realizate prin intermediul activitilor definite.

PF6 Respectarea Cerina principiului principiului apropierii conducerii de execuie PF7 Firma respect Cerina principiului principiul unitii de decizie i aciune

PF8 Respectarea Cerina principiului principiului managementului participativ prin crearea la nivelul ntreprinderii a Adunrii Generale a Asociailor i a Consiliului de Administraie

Asigurarea unor condiii favorabile pentru ordine, disciplin i rigurozitate n derularea proceselor de munc Contientizarea O bun delimitare a importanei corelrii obiectivelor pe tipurilor de obiective componentele cu componentele procesuale procesuale Numr redus de Simplificarea i niveluri ierarhice. accelerarea Actuala structura comunicaiilor organizatoric dispune de 7 niveluri ierarhice. Organigrama firmei Previne apariia demonstreaz faptul dublelor subordonri c nu exist persoane de persoane, care s se generatoare de mari subordoneze mai disfuncionaliti multor efi Necesitatea crerii Creterea de organisme de funcionalitii i management performanelor participativ organizaiei

14

1.2.1.5 Subsistemul resurselor umane PF1 Personalul cu studii Domeniul de tehnice prezint o activitate al pondere de 67% din companiei numrul total al personalului PF2 Din numrul total al angajailor, 9% au studii superioare, 69% au studii medii iar 22% au doar cultur general PF3 Toi managerii de nivel superior au studii superioare Domeniul de activitate al companiei Necesitatea desfurrii activitilor firmei Activitatea firmei este susinut foarte bine de angajai

Nevoia de personal instruit ntr-un anumit domeniu

Studiile angajailor fiind corelate cu necesitatea de cunotine n cadrul firmei Buna funcionare a firmei datorit unui management superior pregtit Interesul fiind mai sczut n domeniul economic, poate afecta negativ rezultatele economice ale firmei

Cerinele postului

PS1 Un singur manager Cerinele postului de nivel superior are studii economice, ceilali 4 avnd cunotine tehnice (ar trebui ca o parte mai mare a managerilor s dein studii economice)

Necesitatea cunotinelor de nivel superior n cadrul managementului Implicarea ntr-o proporie mai mare n domeniul tehnic al firmei, lasnd pe plan secundar partea economic

1.2.2 Matricea de Evaluare a Factorilor Interni (MEFI)

Punctele forte i slabe ale organizaiei influeneaz strategia acesteia. Pentru sintetizarea i evaluarea celor mai importante puncte forte i slabe ale firmei pe diferite domenii se folosete Matricea de Evaluare a Factorilor Interni (MEFI). n elaborarea acestei matrice se pornete de la punctele forte i slabe identificate cu ajutorul studiului de diagnosticare. ntocmirea matricei MEFI necesit parcurgerea urmtoarelor etape: ntocmirea unei liste cu factori ai activitii interne care determin succesul firmei, atribuirea unor coeficieni de importan a factorilor cu valori cuprinse ntre 0 i 1, n incluznd att factori care reprezint puncte forte, ct i factori care reprezint puncte slabe, funcie de importana factorului respectiv pentru succesul firmei. Dac factorul respectiv este

15

unul cheie pentru eficiena firmei i se atribuie o valoare mai mare indiferent dac este punct forte sau slab. Suma total a coeficienilor de importan a factorilor este egal cu 1. atribuirea unor note cu valori cuprinse ntre 1 i 4, care indic dac factorul respectiv

este punct forte sau punct slab. Se atribuie nota 1 pentru un factor ce reprezinta un punct foarte slab i nota 2 daca factorul respectiv este slab. Se atribuie nota 3 pentru un factor care reprezint un punct forte i valoarea 4 pentru un punct forte major. multiplicarea coeficientului de importan pentru fiecare factor cu nota care exprim nsumarea punctajului pentru toi factorii, obinndu-se totalul punctajului pentru dac factorul este punct forte sau slab, obinndu-se un punctaj ponderat firm. Valoarea total a punctajului de 2,5 indic o putere strategic medie a firmei. Dac valoarea total a punctajului este sub 2,5 se apreciaz ca firma este slab intern, iar cu ct punctajul este peste 2,5 cu att are o putere intern mai mare.
Tabel 1.5 MEFI subsistem metodologico - managerial

1.2.2.1 Subsistemul metodologico-managerial

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 Puncte forte/ Puncte slabe PF 1 PS 2 PS 3 PS 4 PF 5 PS 6 Total Not 4 1 1 2 3 2 1 Coeficient 0,25 0,17 0,15 0,1 0,2 0,13 2,38 Punctaj ponderat 1 0,15 0,1 0,34 0,6 0,26

Tabel 1.6 MEFI subsistem decizional

1.2.2.2 Subsistemul decizional

Nr. Crt. 1 2 3 4 5 Puncte forte/ Puncte slabe PF 1 PF 2 PF 3 PF 4 PF 5 Not 3 3 3 4 4 Coeficient 0,1 0,08 0,09 0,12 0,11 Punctaj ponderat 0,3 0,24 0,27 0,48 0,44

16

6 7 8 9 10 11

PF 6 PF 7 PS 8 PS 9 PS 10 PS 11 Total

3 3 1 2 1 2

0,08 0,09 0,1 0,07 0,11 0,05 1

0,24 0,27 0,1 0,14 0,11 0,1 2,69

Tabel 1.7 MEFI subsistem informaional

1.2.2.3 Subsistemul informaional

Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Puncte forte/ Puncte slabe PS1 PS2 PS3 PF4 PS5 PF6 PF7 PS8 PF9 PS10 PS11 PS12 Total Not 1 2 2 3 1 3 4 1 4 2 1 2 Coeficient 0,11 0,08 0,06 0,08 0,1 0,07 0,1 0,09 0,11 0,05 0,09 0,06 1 Punctaj ponderat 0,11 0,16 0,12 0,24 0,1 0,21 0,4 0,09 0,44 0,1 0,09 0,12 2,18

Tabel 1.8 MEFI subsistem organizatoric

1.2.2.4 Subsistemul organizatoric

Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Puncte forte/ Puncte slabe PS1 PS2 PS3 PS4 PS5 PS6 PS7 PS8 Not 1 1 1 2 1 1 2 1 Coeficient 0,07 0,05 0,04 0,02 0,04 0,07 0,02 0,07 Punctaj ponderat 0,07 0,05 0,04 0,04 0,04 0,07 0,04 0,07

17

9 10 11 12 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

PS9 PS10 PS11 PF1 PF2 PF3 PF4 PF5 PF6 PF7 PF8 PS1 PS2 PS3 Total

2 2 1 3 3 3 4 3 3 3 4 1 1 1 1

0,03 0,01 0,05 0,06 0,05 0,07 0,09 0,05 0,07 0,06 0,08 0,07 0,05 0,04 2,31

0,06 0,05 0,02 0,18 0,15 0,21 0,36 0,15 0,21 0,18 0,32 0,07 0,05 0,04

Tabel 1.9 MEFI subsistem resuse umane

1.2.2.5 Subsistemul resurse umane

Nr. Crt. 1. 2. 3. 4. Puncte forte/ Puncte slabe PF1 PF2 PF3 PS1 Total Not 3 3 4 1 1 Coeficient 0,22 0,2 0,3 0,28 2,74 Punctaj ponderat 0,66 0,6 1,2 0,28

Tabel 1.10 MEFI domeniul managerial

Nr. Crt. 1. 2. 3. 4. 5.

1.2.2.6 Domeniul managerial Nivel de Puncte forte/ Puncte slabe Coeficient evaluare Metodologico-managerial 0,15 2,38 Decizional 0,2 2,69 Informaional 0,15 2,18 Organizatoric 0,2 2,31 Resurse Umane 0,3 2,74 Total 1

Punctaj ponderat 0,357 0,538 0,327 0,462 0,822 2,506

18

1.3 Analiza subsistemului comercial

Tabelul 1.11 MEFI subsistem comercial

Punct Forte/ Punct Slab PF 1

Coninut Utilizarea unui suport informatic corespunztor n activitatea de aprovizionare-desfacereproducie. ncheierea de contracte cu clieni importani, cu potenial financiar, crescnd calitatea i prestigiul firmei datorit calitii produselor. Scderea cotei de pia rezultat din scderea rentabilitii activitii. Neglijarea pieei externe care poate conduce la pierderea unor eventuale oportuniti de afacere. Materiile prime i materialele necesare activitii societii sunt asigurate din ar, importurile fiind nesemnificative, nedepinznd de un singur furnizor sau de un numr mic de furnizori Portofoliu diversificat de clieni, att cu capital privat, ct i de stat Majoritatea clienilor sunt ntreprinderi cu capital privat, ceea ce reduce riscul de ncasare al creanelor Firma deine o imagine bun pe pia, fiind cea mai mare companie din zon, cu capital majoritar de stat Singularitatea ofertei, n regiune, societatea fiind practic cel mai proeminent actor n domeniul producerii i comercializrii de echipamente destinate industriei petroliere Ritmul lent de rennoire a structurii sortimentale, datorat situaiei economico-financiare a firmei, dar i a unor politici guvernamentale, ceea ce conduce la existena n portofoliu a unor produse n faza de maturitate sau declin i la absena unor produse regsite n faza de dezvoltare Ponderea redus a personalului de specialitate implicat n activiti de desfacere, marketing, import-export, ceea ce mpiedic dinamizarea vnzrilor, prin identificarea unor piee noi. Aceasta nu se realizeaz suficient de bine, avnd n vedere potenialul societii.

Not 3

Coeficient 0,05

Not ponderat 0,15

PF 2 PS 3 PS 4

4 1 1

0,14 0,15 0,11

0,56 0,15 0,11

PF 5

0,1

0,3

PF 6 PF 7

4 3

0,12 0,08

0,48 0,24

PF 8

0,06

0,18

PF 9

0,09

0,27

PS 10

0,07

0,07

PS 11

0,03

0,06

2,57

19

1.4 Matricea de Evaluare a Factorilor Externi

Aceast matrice ne permite s sintetizm i s evalum informaiile economice, sociale, culturale, demografice, de mediu, politice, juridice, tehnologice i de concuren. ntocmirea matricei MEFI necesit parcurgerea urmtoarelor etape: Listarea factorilor importani externi (oportuniti i ameninri) identificai n procesul de analiz a mediului extern, ct mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative ori de cte ori este posibil. Fiecrui factor i se atribuie un coeficient ntre 0 i 1, n funcie de importan, unde 0 este cel mai puin important, iar 1 - foarte important. Valoarea atribuit indic importana relativ a factorului extern respectiv la succesul organizaiei. De obicei, oportunitilor li se aloc valori mai mari dect ameninrilor. Alocarea se face prin consensul ntregului grup de manageri de strategie n urma unor discuii privind factorii externi ce influeneaz organizaia.Suma tuturor acestor valori trebuie s fie egal cu 1. Fiecrui factor identificat i se atribuie un numr de la 1 la 4, care indic ct de eficiente sunt strategiile actuale ale organizaiei la influena factorului respectiv. 4 arat ca rspunsul organizaiei este eficient, 3 rspunsul organizatiei este peste medie, 2 rspunsul organizaiei este mediu i 1 ineficient. Valoarea (numrul) acordat se numete rating (not). Se nmulete coeficientul atribuit cu ratingul pentru fiecare factor extern pentru a se Se adun scorurile corespunztoare fiecrui factor pentru a se determina scorul determina scorul (nota ponderat) corespunztor fiecrui factor. organizaiei. Indiferent de numrul factorilor listai, scorul maxim este 4, iar cel minim 1, scorul maxim artnd c organizaia rspunde eficient la influena factorilor externi identificai.
Tabelul 1.12 MEFE a firmei Proconstruct S.A.

O/A

Coninut Recesiunea economic - care a determinat restrngerea activitii clienilor PROCONSTRUCT, ceea ce s-a tradus ntr-un efect similar asupra societii, putnd conduce chiar i la insolvena acesteia Existena unui instrumentar managerial divers, disponibil pe pia care, implementat n firm, ar putea contribui la redresarea economico-managerial a acesteia

Not

Coeficient

Not ponderat 0,06

A1

0,06

O2

0,04

0,12

20

A3

O4 O5 A6

O7

A8

A9 A10 O11

A12

A13 A14 A15 A16 A17 A18 O19 O20

Ponderea suficient de mare n portofoliul de clieni a companiilor de stat (15%), a cror situaie economicofinanciar cunoate un declin accentuat i care, n consecin, se confrunt cu dificulti n onorarea la scaden a datoriilor comerciale Fora de munc local calificat i relativ ieftin, ceea ce se poate repercuta favorabil asupra volumului costurilor totale ale societii Concurena puin numeroas i amplasat n regiuni diferite, deservind piee adiacente Structura acionariatului i free-float-ul redus (numrul de aciuni disponibil spre tranzacionare pe burs), ceea ce determin o lichiditate redus Piaa petrolier din Romnia este una dezvoltat, prezentnd un anumit potenial de cretere - fapt ce ar permite, ntr-un context favorabil, extinderea activitilor nsprirea legislaiei n domeniul proteciei mediului, ce ar putea impune msuri dificil de realizat pentru societate, n starea economico-financiar actual Lipsa unei coerene i transparene n politicile naionale, care afecteaz fundamentarea unor strategii organizaionale adecvate Lipsa fondurilor necesare clientilor pentru a realiza investiii n tehnologii moderne Dezvoltarea concurenei n domeniul petrolier, ceea ce duce la cresterea cererii de echipamente Progresul tehnologic accelerat, care poate determina scderea competitivitii firmei pe pia, deoarece produsele propuse de aceasta ar fi afectate de uzura moral Neidentificarea unor clieni externi, ceea ce genereaz pierderi efective i poteniale, prin neglijarea activitii de export Ameninri provenite din mediul nconjurtor, ce ar putea perturba activitatea normal a societii Noi restructurri in cadrul clientilor si furnizorilor, care se pot repercuta negativ in activitatea companiei Pe un orizont mai lung de timp, epuizarea resurselor naturale de petrol, avnd drept consecin o criz a acestei industrii Oscilaiile mari pe piaa petrolier Apariia unor noi surse de energii renuvelabile exploatabile, care ctig teren, n detrimentul energiei pe baza de petrol Modernizarea i retehnologizarea rafinriilor, ceea ce duce la reducerea costurilor de producie Scderea riscului privind mediul, sntatea i sigurana prin investiii

0,05

0,05

3 3 2

0,04 0,04 0,03

0,12 0,12 0,06

0,04

0,12

0,03

0,06

2 1 4

0,03 0,06 0,06

0,06 0,06 0,24

0,03

0,06

2 2 1 1 2 2 4 3

0,02 0,03 0,06 0,06 0,04 0,03 0,06 0,04

0,04 0,06 0,06 0,06 0,08 0,06 0,24 0,12

21

A21 O22 O23

Declinul unor furnizori importani (de exemplu ntreprinderile constructoare de maini) Usurinta intrarii pe piata europeana datorita statutului de membru al Uniunii Europene pe care il detine Romania Suport financiar extern reprezentat de fondurile structurale pentru dezvoltare, cresterea competitivitatii economice, redresare etc.

1 3 4

0,06 0,03 0,06 1

0,06 0,09 0,24 2,24

1.5 Formularea de recomandri

Urmrind rezultatele obinute, ca urmare a construirii matricelor MEFI, se observ c anumite domenii au un punctaj ridicat (resurse umane, subsistemul comercial), n timp ce altele (subsistemele informaional, organizatoric, metodologico-managerial, economicofinanciar) obin rezultate medii spre nefavorabile. n acest context al precaritii rezultatelor care reflect starea majoritii domeniilor societii, se recomand reproiectarea managerial i implementarea sistemului de management pe baza centrelor de profit, ca soluie eficace pentru remedierea problemelor cu care se confrunt, n prezent, S.C. Proconstruct S.A. n aceast perspectiv, se pot formula urmtoarele recomandrile din Tabelul 1.12.
Tabelul 1.12 Recomandri pentru S.C. Proconstruct S.A.

Nr. crt. 1

Recomandare Reproiectarea sistemului de management, prin implementarea managementului pe baza centrelor de profit Apelarea la instrumente manageriale moderne, de tipul tabloului de bord, managementului prin obiective i prin bugete

Cauza generatoare Funcionalitatea redus a sistemului de management n starea actual

Efecte Revigorarea sistemului de management i amplificarea eficienei i eficacitii economicomanageriale Eficien i eficacitate sporite ale muncii decidenilor

Resurse Umane
Financiare

Observaii

Informaionale

Utilizarea, de o manier empiric, a unui instrumentar managerial insuficient

Umane Informaionale Financiare

22

Reorganizarea societii pe centre de gestiune

Sistem organizatoric neperformant

Pregtirea personalului n vederea adaptrii la schimbrile preconizate Refacerea unor documente organizatorice, precum fiele de post i organigrama pentru a corespunde cerinelor managementului tiinific Conceperea fielor nevoilor decizionalinformaionale

Familiarizarea personalului cu un anumit cadru organizatoric Conceperea necorespunzto are a acestor documente

Creterea supleei sistemului organizatoric O mai bun urmrire a execuiei bugetare Descentralizare a i amplificarea autonomiei decizionale Adaptarea mai facil la schimbare Perfecionarea personalului

Umane Financiare Informaionale Tehnice

Umane Informaionale Financiare

Delimitarea Umane corespunztoare Financiare a subdiviziuInformaionale nilor organizatorice ale firmei

Redotarea societii cu echipamente de calcul performante

Lipsa corelrii dintre informaiile (ca volum, grad de agregare, natur) care parvin decidenilor i nivelul ierarhic pe care sunt situai Utilizarea unor echipamente informatice caduce

Amplificarea eficienei proceselor decizionale Eludarea deficienelor sistemului informaional

Umane Financiare Informaionale

Creterea eficienei circulaiei informaiilor att interne, ct

Financiare Umane Tehnice Informaionale

23

Implementarea sistemului JIT n procesul de producie

Modul actual de desfurare a produciei permite existena unui procent important de rebuturi i nu corespunde n totalitate fluctuaiei cererii de pe pia

i externe Creterea flexibilitii procesului de producie

Financiare Umane Tehnice Informaionale

CAPITOLUL II. Reproiectarea managerial a S.C. PROCONSTRUCT S.A.

2.1 Reproiectarea subsistemului metodologico-managerial
2.1.1 Sistemul de obiective al S.C. PROCONSTRUCT S.A.
Aceast etap vizeaz mbogirea instrumentarului managerial utilizat, n cadrul firmei, prin recurgerea la sisteme, metode i tehnici noi, care vor contribui la desfurarea unor procese manageriale optimizate. Un proces eficient i eficace de reproiectare managerial pleac de la configurarea unui sistem categorial de obiective raional, pertinent i realizabil, care s reflecte direcia dorit de dezvoltare a entitii. Reproiectarea sistemului de obiective are la baz sistemul de obiective existent n momentul n care se ia decizia de reproiectare. Aceste obiective existente la nivelul firmei sunt definite n mod incorect deoarece se dubleaz obiectivele derivate de gradul I i II. Sistemul de obiective existent n cadrul firmei PROCONSTRUCT S.A. se prezint n Tabelul 2.1 i n Figura 2.1.

24

Tabelul 2.1 Obiectivele prezente ale S.C. Proconstruct S.A.

Obiective fundamentale

Obiective derivate de gradul I

Obiective derivate de gradul II OD II 1 nregistrarea unei producii fizice superioare cu 2% fa de t0

OD I 1 Creterea cifrei de afaceri cu 5% OF 1 Creterea profitului cu min. 20% fa de realizrile de anul trecut OD I 2 Reducerea relativ a costurilor n venituri la aproximativ 85%

OD II 2 Accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 5 zile OD II 3 Diminuarea perioadei de recuperare a creanelor cu 10 zile OD II 1 Reducerea cheltuielilor materiale cu 7% OD II 2 Accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile OD II 3 Reducerea perioadei de recuperare a creanelor cu 10 zile OD II 1 nregistrarea unui nivel al produciei fizice superior cu 12% fa de t0

Activiti necesare Fabricaie Aprovizionare Vnzri Marketing Motivare Organizare man. Fabricaie Aprovizionare Vnzri Marketing Financiar Contabilitate Juridic Fabricaie Aprovizionare Fabricaie Aprovizionare Vnzri Marketing Financiar Contabilitate Juridic Fabricaie Aprovizionare Vnzri Marketing Motivare Organizare man. Fabricaie Aprovizionare Vnzri Marketing Financiar Contabilitate Juridic Managerial Organizare ncadrare pers. Perfecionare pers. Fabricaie

OF 2 Creterea cotei de pia cu cca 4% fa de t0

OD I 1 Creterea cifrei de afaceri cu 25%

OD II 2 Accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile OD II 3 Diminuarea perioadei de recuperare a creanelor cu 10 zile

OD I 2 Realizarea unui complex studiu de pia OF 3 OD I 1

OD II 1 nfiinarea unui compartiment de marketing OD II 1

25

Amplificarea ctigului net pe aciune cu min. 15% fa de t0

Reducerea relativ a costurilor n venituri la cca 75%

Reducerea cheltuielilor materiale cu 7% OD II 2 Accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile OD II 3 Reducerea perioadei de recuperare a creanelor cu 10 zile

Aprovizionare Aprovizionare Fabricaie Vnzri Marketing Financiar Contabilitate Juridic Organizare man. Bugetare Previziune

OD I 2 Sectorizarea firmei pe centre de gestiune i evidenierea mai concret a rezultatelor

OD II 1 Remodelarea managerial de ansablu dup o metodologie adecvat pan la 30 iunie curent

26

Funciuni implicate (1) Fabricaie (1) Aprovizionare OD II (1) (1) Vnzri Producie Comercial OD I 1 OF 1 Producie OD I 2 Comercial Financiar-Contabil OD II (2) OD II (1) (1) Fabricaie (1) Aprovizionare OD II (3) OD II (2) (1) Marketing (1) Motivare (1) Organizare man.

Activiti implicate

(2) Fabricaie (2) Aprovizionare (2) Vnzri (2) Marketing

(3) Financiar (3) Contabilitate (3) Juridic

(2) Fabricaie (2) Aprovizionare (2) Vnzri (2) Marketing

(3) Financiar (3) Contabilitate (3) Juridic

OD II (3)

(1) Fabricaie (1) Aprovizionare OD II (1) (1) Vnzri Producie OD I 1 Comercial OD II (2) (1) Marketing (1) Motivare

(2) Fabricaie (2) Aprovizionare (2) Vnzri (2) Marketing

(3) Financiar (3) Contabilitate (3) Juridic

OD II (3) OF 2 Comercial OD I 2 Resurse Umane Financiar-Contabil OD II (1)

(1) Organizare man.

(1) Managerial (1) Organizare (1) ncadrare pers. (1) Perfecionare pers.

(1) Fabricaie OD II (1) (1) Aprovizionare Producie Comercial OD I 1 Financiar-Contabil OF 3 Financiar-Contabil OD I 2 Resurse Umane Cercetare-Dezvoltare OD II (1) (1) Organizare man. (1) Bugetare (1) Previziune OD II (3) OD II (2)

(2) Aprovizionare (2) Fabricaie (2) Vnzri (2) Marketing

(3) Financiar (3) Contabilitate (3) Juridic

Figura 2.1 Sistemul de obiective din prezent

28

Noile obiective stabilite pentru S.C. PROCONSTRUCT S.A. de ctre echipa care realizeaz reproiectarea se regsesc n Tabelul 2.2 i Figura 2.2.
Tabelul 2.1 Obiectivele reproiectate pentru S.C. Proconstruct S.A.

Obiective fundamentale

Obiective derivate de gradul I

Obiective derivate de gradul II

Activiti necesare Concepie tehnic PLUP Fabricaie CTC Aprovizionare Marketing Motivare Formare Evaluare Vnzri Fabricaie Aprovizionare Vnzri Marketing Financiar Contabilitate CFI Fabricaie CTC Aprovizionare Concepie tehnic Organizare Vnzri Marketing Motivare Concepie tehnic PLUP Fabricaie CTC Vnzri Aprovizionare Marketing Motivare Formare Evaluare

Observaii

OD II 1 nregistrarea unui nivel al produciei marf superior cu 8% fa de t0

OD I 1 Creterea cifrei de afaceri cu 5%

OF 1 Creterea profitului cu 5% fa de realizrile din anul 2009

OD I 2 Reducerea relativ a costurilor n venituri la aproximativ 85%

OD II 2 Accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 5 zile OD II 3 Diminuarea perioadei de recuperare a creanelor cu 10 zile OD II 1 Reducerea cheltuielilor materiale cu 7% OD II 2 Reducerea cheltu-ielilor fixe cu 5% OD II 3 Diminuarea ponderii produciei stocate n total producie cu 5%

OD I 1 Creterea portofoliului de clieni mari

OD II 1 nregistrarea unui nivel al produciei fizice superior cu 12% fa de t0

naionali cu 20 %

Reparaii OD II 2 ncheierea contracte-lor cu 2 mari clieni naionali cu care societatea este n tratative OD II 1 Creterea vizibilitii societii, prin desfurarea unei ample campanii de promovare, la nivel internaional OD II 2 Realizarea unei investiii de 2 mil de euro, pentru modernizarea i adaptarea echipamentelor tehnologice OD II 3 Introducerea n fabricaie a unui nou produs care s corespund nevoilor actanilor de pe aceste 2 piee OD II 1 Diminuarea rebuturilor la 1000 de buci/ repere/subansamble cu 9,5% OD II 2 Crearea unei corespondene ntre cerere i producie, prin implementarea sistemului JIT pn la finele anului OD II 1 Participarea la cursuri de perfecionare profesional a 40 de angajai OD II 2 Marketing Financiar Motivare

OF 2 Creterea cotei de pia cu cca 4% fa de t0

Marketing Vnzri Financiar

OD I 2 Extinderea activitii, prin realizarea de echipament petrolier pentru pieele Polonia i Ungaria

Reparaii Financiar Contabilitate Motivare Formare Organizare CFI Previziune Concepie tehnic PLUP Fabricaie Aprovizionare Marketing Vnzri Motivare Organizare Fabricaie CTC Aprovizionare Organizare PLUP Fabricaie Aprovizionare Vnzri Marketing Organizare Previziune Motivare Formare Previziune

OF 3 Creterea calitii proceselor i produselor societii, pentru alinierea la standardele internaionale i pentru a rspunde la cerinele pieei

OD I 1 Reducerea numrului de opriri ale utilajelor cu 80%

OD I 2 Implementarea sistemului ISO 9000

30

Reproiectarea managerial

Financiar Contabilitate Motivare Formare Evaluare Producie Organizare

Legend: PLUP - Programarea, Pregtirea, Lansarea i Urmrirea Produciei CTC- Control tehnic de calitate CFI Control financiar intern

31

Funciuni implicate (1) Concepie tehnic (1) PLUP (1) Fabricaie (1) CTC (1) Aprovizionare OD II (1) Cercetare-Dezvoltare Producie OD II (2) Comercial OD I 1 Financiar-Contabil OD II (3) Resurse umane OF 1 Cercetare-Dezvoltare OD I 2 Producie Comercial Resurse umane OD II (3) OD II (2) OD II (1) (1) Fabricaie (1) CTC (1) Aprovizionare (1) Vnzri (1) Formare (1) Evaluare (1) Marketing (1) Motivare

Activiti implicate

(2) Fabricaie (2) Aprovizionare (2) Vnzri (2) Marketing (3) Financiar (3) Contabilitate (3) CFI

(2) Concepie tehnic (2) Organizare

(3) Vnzri (3) Marketing (3) Motivare

(1) Concepie tehnic (1) PLUP (1) Fabricaie (1) CTC (1) Vnzri (1) Aprovizionare Cercetare-Dezvoltare Producie OD II (1) Comercial OD I 1 Financiar-Contabil OD II (2) Resurse umane OF 2 Cercetare-Dezvoltare Producie OD I 2 Comercial Financiar-Contabil Resurse umane OD II (3) OD II (2) (1) Financiar (2) Contabilitate (2) Motivare (2) Formare (2) Organizare (3) PLUP (3) Fabricaie (3) Aprovizionare (3) Marketing OD II (1) (1) Marketing (1) Vnzri (2) Reparaii (2) Financiar (3) Previziune (3) Concepie tehnic (1) Reparaii (2) Motivare (1) Evaluare (2) Financiar (1) Formare (2) Marketing (1) Marketing (1) Motivare

33

(2) CFI

(3) Vnzri (3) Motivare (3) Organizare

(2) PLUP (2) Fabricaie OD II (1) Cercetare-Dezvoltare Producie OD I 1 Comercial OF 3 Cercetare-Dezvoltare OD II (1) Producie OD I 2 Financiar-Contabil OD II (2) Resurse umane (2) Motivare (2) Formare (2) Evaluare (2) Producie (2) Organizare Figura 2.2 Sistemul de obiective reproiectate (1) Formare (2) Contabilitate (1) Motivare (2) Financiar (1) Previziune (2) Previziune OD II (2) (1) Fabricaie (1) CTC (1) Aprovizionare (1) Organizare (2) Aprovizionare (2) Vnzri (2) Marketing (2) Organizare

34

2.1.2 Harta proceselor din cadrul S.C. PROCONSTRUCT S.A.

Harta proceselor prezentat sub form tabelar reflect componentele organizrii procesuale care contribuie la realizarea sistemului de obiective al firmei. Astfel, obiectivele fundamentale fac referire la ansamblul organizaiei. ndeplinirea obiectivelor derivate I este susinut de cele 5 funciuni: cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil, comercial, resurse umane, iar suportul procesual pentru obiectivele derivate II l constituie activitile aferente fiecrei funciuni. Dup stabilirea componentelor procesuale care contribuie la realizarea fiecrui obiectiv, se poate reprezenta harta proceselor i sub form grafic. Acest demers presupune asocierea oricror dou activiti, printr-o sgeat dubl, dac acestea contribuie la realizarea aceluiai obiectiv derivat II. O hart a proceselor care va reflecta o situaie favorabil a organizaiei este cea n care componentele procesuale sunt ct mai interconectate. Acest fapt denot c, n cadrul firmei, nu se desfoar procese care nu sunt utile ndeplinirii obiectivelor acesteia, sau c organigrama nu cuprinde structuri ce pot fi redundante sau, dimpotriv pot lipsi i este necesar, astfel s fie integrate. Harta iniial a proceselor societii Proconstruct, care se regsete n Tabelul 2.3 i n Figura 2.3, reflect anumite deficiene, care au fost corijate prin reproiectare. Aceste modificri s-au repercutat i asupra organigramei. Varianta actualizat a hartei proceselor, obinut prin reproiectare se poate vizualiza sub form de tabel n Tabelul 2.4 i sub form de grafic, n Figura 2.4.

Tabelul 2.3 Harta iniial a proceselor S.C. Proconstruct S.A. OF OD I Funciuni Cercetare-Dezvoltare Producie 1 Comercial Financiar-Contabil OF1 Resurse umane Cercetare-Dezvoltare Producie 2 Comercial Financiar-Contabil Resurse umane Cercetare-Dezvoltare Producie 1 Comercial Financiar-Contabil OF2 Resurse umane Cercetare-Dezvoltare Producie Comercial Financiar-Contabil Resurse umane Cercetare-Dezvoltare Producie 1 Comercial Financiar-Contabil OF3 Resurse umane Cercetare-Dezvoltare 2 Producie Comercial Financiar-Contabil Resurse umane ACTIVITI Obiective derivate II (1) Organizare Fabricaie Aprovizionare, Vnzri, Marketing ? Motivare ? Fabricaie Aprovizionare ? ? Organizare Fabricaie Aprovizionare, Vnzri, Marketing ? Motivare Organizare ? ? ? Perfecionare, ncadrare ? Fabricaie Aprovizionare ? ? Previziune, Organizare ? ? ? ? (2) ? Fabricaie Aprovizionare, Vnzri Marketing ? ? ? Fabricaie Aprovizionare, Vnzri Marketing ? ? ? Fabricaie Aprovizionare, Vnzri Marketing ? ? (3) ? ? ? Financiar, Contabilitate ? ? ? ? Financiar, Contabilitate ? ? ? ? Financiar, Contabilitate ?

HARTA PROCESELOR INIIALE

? Fabricaie Aprovizionare, Vnzri Marketing ? ?

? ? ? Financiar, Contabilitate ?

36

Cercetare Dezvoltare

Previziune

Organizare

Producie

Fabricaia

Financiar Contabil

Financiar

Contabilitate

Comercial

Aprovizionare

Marketing

Vnzri

Resurse Umane

ncadrare
Figura 2.3 Graficul hrii proceselor iniiale

Perfecionare

Motivare

Tabelul 2.3 Harta reproiectat a proceselor S.C. Proconstruct S.A.

OF

OD I

Funciuni

Obiective derivate II (1) Concepie tehnic PLUP, Fabricaie CTC Aprovizionare, Marketing, Vnzri ? Motivare, Formare, Evaluare ? Fabricaie, CTC Aprovizionare ACTIVITI ? ? Concepie tehnic PLUP, Fabricaie CTC, Reparaii Aprovizionare, Marketing, Vnzri ? Motivare, Formare, Evaluare ? (2) ? Fabricaie Aprovizionare, Marketing, Vnzri ? (3) ? ?

Cercetare-Dezvoltare Producie Comercial Financiar-Contabil OF1 Resurse umane

? Financiar, Contabilitate, CFI ?

? Concepie tehnic, Organizare ? ? ? ? ? ?

HARTA PROCESELOR REPROIECTATE

Cercetare-Dezvoltare Producie 2 Comercial Financiar-Contabil Resurse umane Cercetare-Dezvoltare Producie 1 Comercial Financiar-Contabil Resurse umane OF2 Cercetare-Dezvoltare Producie 2 Comercial Financiar-Contabil Resurse umane

? ? Vnzri, Marketing ? Motivare

Marketing Financiar Motivare Previziune, Concepie tehnic, Organizare PLUP, Fabricaie Aprovizionare, Marketing, Vnzri ? Motivare

? Reparaii ? Financiar, Contabilitate, CFI Motivare, Formare

? Marketing, Vnzare Financiar ?

Cercetare-Dezvoltare Producie 1 Comercial Financiar-Contabil Resurse umane OF3 Cercetare-Dezvoltare Producie Comercial 2 Financiar-Contabil Resurse umane

Organizare Fabricaie, CTC Aprovizionare ? ? Previziune ? ? ? Motivare, Formare

Organizare PLUP, Fabricaie Aprovizionare, Vnzri Marketing ? ? Previziune, Organizare Fabricaie ? Financiar, Contabilitate Motivare, Formare, Evaluare

39

Cercetare Dezvoltare

Concepie tehnic

Previziune

Organizare

Producie

PLUP

Fabricaia

SDV Reparaii

CTC

Financiar Contabil

Financiar

Contabilitate

CFI

Comercial

Aprovizionare

Marketing

Vnzri

Resurse Umane

Formare

Evaluare

Motivare

Figura 2.4 Graficul hrii proceselor reproiectate

2.1.3 Fia decizional-informaional

Tabelul 2.4 Fia decizional -informaional

Nr. crt. 0 1. 2.

Decizia

Periodicitate

3.

4. 5. 6.

7.

8.

9.

10. 11.

12.

13.

1 Adopt decizii de realizare a istemului categorial de obiective Ia decizia final n ceea ce privete angajrile personalului cu putere de decizie (top manageri, category manager) Adopt decizii cu privire la principalele surse de finanare precum i deciziile legate de alocarea acestora. Ia msuri pentru armonizarea strategiilor i politicilor pariale Ia msuri pentru ncadrarea n termen a elaborrii bugetului firmei Ia msuri pentru aplicarea prevederilor i strategiei i politicii globale Particip la negocierea contractului colectiv de munca i ia decizia final prin semnarea acestuia Creaz un sistem de bonusare motivant pentru angajai n funcie de gradul de realizare a obiectivelor Hotrete asupra modului de concretizare a strategiei n politici globale Hotrete asupra configuraiei sistemului de management Adopt o serie de decizii ce vizeaz eficientizarea muncii angajailor dar i schimbarea echipamentelor ce pot crea disfuncionaliti Ia decizia achiziionrii resurselor materiale tehnologice, n vederea realizrii obiectivelor Supune aprobrii organismelor participative de management structura organizatoric i documente de prezentare a acestora

2 Zilnic Ori de cate ori este nevoie

Metode de fundamentare recomandate 3 Managementul prin obiective Metoda interviului

Lunar

Metoda prghiilor financiare

Lunar Lunar Zilnic

Tabelul decizional Tabloul de bord Metoda edinei Metoda edinei Metoda motivrii pozitive Metoda arborelui decizional Metoda edinei Metoda edinei

Anual De dou ori pe an

Anual

Anual Ori de cte ori este nevoie

Lunar

Analiza variabilelor organizaionale Metoda edinei

Anual

(ROF, organigrama, fie de post) 14. Ia msuri pentru simplificarea sistemului informaional, creterea eficienei fluxurilor de informaii de la nivelurile superioare ctre cele inferioare Ia n ultim instana setul de decizii privind suplimentarea de fonduri sau reducerea acestora n urma analizei situatilor financiare Ia decizia privind frecvena ntlnirilor ntre managerii de departamente i superiori pentru a crea un flux de informaii eficient i pentru ca acetia s fie informai cu privire la modificriile n obiectivele societii Aprob strategia de marketing Aprob programul de activitate i bugetul societii Decide asupra situaiilor informaionale privind societatea Trimestrial Metoda cercetrilor operaionale

15.

Trimestrial

Managementul costurilor Metoda edinei

16.

Lunar

17. 18.

Trimestrial Anual

19.

Conform termenelor legale de raportare

Metoda segmentrii pieei Managementul prin obiective Managementul prin bugete Grila de analiz a informaiilor Tabloul de bord

2.1.4 Tabloul de bord

Tabelul 2.5 Tabloul de bord destinat Directorului General al Proconstruct S.A. Nr. crt. I 1 2 3 4 Specificaie OBIECTIVE Producie fizic (buc) Producie fabricat (mii u.m.) Volum de activitate (mii ore) Numr de salariai (pers.) - TESA - muncitori Nivel preconizat Nivel realizat Diferene (+/-) % Cauze

42

5 6 7 8 9 II 1 2 3 III 1 2 3 IV

Fond salarii (mii u.m.) Productivitatea muncii (mii u.m.) Costuri totale (mii u.m.) Cheltuieli la 1000 u.m. producie fabricat (mii u.m.) Cheltuieli materiale la 1000 u.m. producie fabricat (mii u.m.) CHELTUIELI Cheltuieli cu materii prime i materiale (mii u.m.) Cheltuieli specifice centrului de gestiune (mii u.m.) Cheltuieli COP (mii u.m.) VENITURI Producie marf fabricat (mii u.m.) Producie decontat altor secii (mii u.m.) Producie nefinalizat la sfritul perioadei (mii u.m.) REZULTATE Profit (mii u.m.) Pierdere (mii u.m.)

2.2 Reproiectarea subsistemului informaional

Deficienele sistemului informaional nu sunt att de mari ns n condiiile reproiectrii ntregului sistem managerial este necesar o revizuire a sistemului informaional. n acest sens se recomand luarea unor msuri n vederea perfecionrii acestui sistem i anume: - mbuntirea gradului de dotare cu echipamente electronice (calculatoare). - achiziionarea unor softuri actualizate care s permit o accesare mai rapid i mai eficient a informaiilor. - corelarea circuitelor informaionale cu tipologia i coninutul relaiilor organizatorice.

43

- raionalizarea documentelor informaionale pentru a se evita unele suprapuneri de informaii i informarea corect a utilizatorilor. - gestionarea corespunztoare a fluxurilor informaionale ale documentelor astfel nct s se asigure transparena documentelor i a informaiilor deinute de acestea.

2.3 Reproiectarea subsistemului organizatoric

n vederea reducerii sau eliminrii deficienelor existente la nivelul subsistemului organizatoric, n cadrul societii comerciale am propus efectuarea urmtoarelor modificri: redimensionarea activitilor, atribuiilor, sarcinilor, a posturilor, funciilor i compartimentelor, n strns corelare cu sistemul categorial de obiective al societii - promovarea managementului pe centre de profit - amplificarea demersurilor participative - nfiinarea, desfiinarea, comasarea unor compartimente funcionale i asigurarea personalului corespunztor acestor posturi i funcii ( ex.: externalizarea cantinei, eliminarea serviciului mecano-energetic, introducerea unui compartiment de marketing) - structurarea activitii n cadrul societii pe niveluri ierarhice - elaborarea corect a unor documente care s reprezinte structura organizatoric a societii - realizarea unor modificri la nivelul structurii organizatorice - reorganizarea activitilor pe centre de gestiune (de profit sau de cheltuieli). Unul dintre documentele propuse pentru a fi introduse n cadrul subsistemului organizatoric al S.C. Proconstruct S.A. este fia postului. Cu titlu exemplificativ, prezentm n Anexa 1 Modelul fiei de post aferent Directorului General. n cele ce urmeaz am realizat reproiectarea organigramei societii n dou forme, n prima faz am construit organigrama fr implementarea centrelor de profit (Figura 2.5) iar apoi organigrama cu introducerea centrelor de gestiune (Figura 2.6).

44

Atelierprod.1 DirectorRU Sectie1 Atelierprod.2 Form.Lucru1 Form.Lucru2 Atelierproiectare1 Director Tehnic Recrutare, salarizare,motivare

Atelierprod.3 Atelierprod.4 Sectie2 ServiciulCTC Atelierprod.5 Atelierprod.6 ServiciulPLUP Director Productie ServiciulOrganizare normare Atelierprod.7 Sectie3 Atelierprod.8 Atelierprod.9 ServiciulCooperari

Atelierproiectare2

AGA

CA

DirectorGeneral

Figura 2.5 Organigrama reproiectat

Aprovizionare

Director Comercial

Marketing Atelierprod.10 Vanzari Sectie4 Atelierprod.11 Form.Lucru3 Form.Lucru4 Contabilitate

Cenzori

Consilieri

Financiar Director Economic

Form.Lucru5 Form.Lucru6 Form.Lucru7

Controlfinanciarde gestiune Sectiem.e.

C&D

AGA Cenzori CA

DirectorGeneral Consilieri

CGp1

CGp2

CGp3

CGp4

CGchAdministraie

CGchOrganizare

Producie

Figura 2.6 Organigrama reproiectat pe centre de gestiune

CGp5

2.4 Reproiectarea subsistemului decizional

Msurile luate pentru reproiectarea subsistemului metodologic-managerial au determinat schimbri i la nivelul altor subsisteme de management: decizional, organizatoric. Astfel, n vederea reproiectrii subsistemelor metodologic i decizional au fost elaborate urmtoarele decizii: Introducerea managementului pe baza centrelor de profit; Amplificarea autonomiei decizionale (generat de creearea centrelor de gestiune); mbuntirea calitii deciziilor; Introducerea i utilizarea unor metode i tehnici decizionale specifice. La nivelul managementului superior se adopt urmtoarele decizii: Reproiectarea managerial; Adoptarea strategiei globale;
Adoptarea unor strategii pariale.

mbuntirea calitii deciziilor:

ncadrarea oricrei decizii n perioada optim de elaborare i aplicare; Pentru a avea Elaborarea i adoptarea tuturor deciziilor, lund n considerare legitile specifice

rezultate ct mai bune, fiecare decizie trebuie adoptat la momentul oportun; economiei de pia. innd cont de factorii interni i externi care au impact asupra activitilor organizaiei, se va realiza Integrarea eficient a acesteia n cadrul economiei naionale; Formularea corespunztoare a deciziilor, n coninutul acestora trebuind s se aplicarea deciziei, regseasc obiectul i principalii parametrii operaionali: obiectivul urmrit, modalitatea de aciune preconizat, resursele alocate, decidentul, responsabilul cu perioada i termenele de aplicare.
Apelarea unor metode i tehnici decizionale specifice

n vederea reproiectrii subsistemului decizional, utilizrii unor metode i tehnici decizionale specifice:

s-a adoptat decizia introducerii i

Tabloul de bord, la nivelul managerilor de nivel mediu i superior; Arborele decizional, la nivelul managerilor de nivel superior i a AGA Metoda ELECTRE, la nivelul managerilor de nivel superior i a Adunrii Generale a Acionarilor.

2.5 Reproiectarea subsistemului de resurse umane

Odat cu schimbrile preconizate, este posibil ca firma s ntmpine dificulti de adaptare la acestea de ctre personal. Pentru a evita acest lucru, este recomandat s li se asigure angajailor training-uri de specialitate n vederea familiarizrii acestora ntr-un anumit context organizatoric. Cu ajutorul investiiei n personalul firmei se urmrete perfecionarea personalului i oferirea unui suport pentru a le facilita adaptarea la schimbrile care vor avea loc n cadrul firmei. Pentru a asigura o mai bun fundamentare economic a deciziilor, este recomandabil ca, la nivelul managementului de top, ponderea decidenilor cu pregtire economic s fie echilibrat, n raport cu a celor care au o formare tehnic. De aceea, se recomand ca toi reprezentanii ealoanelor superioare de decizie s beneficieze de pregtire continu economic i managerial, n dezideratul exercitrii unui proces de management profesionist.

48

Anexe
Anexa 1. Fia de post a Directorului General

I.

DESCRIEREA POSTULUI 1. 2. 3. 4. 5. Post: Director General Compartiment: Conducere Nivel ierarhic: 2 Ponderea ierarhic: 9 Relaii organizatorice: 5.1.De autoritate: Ierarhice: - Este subordonat Consiliului de Administraie (CA) - Are n subordine directorii i managerii pe funciuni: resurse umane, tehnic, producie, comercial i economic Funcionale: - Aprob procedurile de importan general pentru organizarea i derularea proceselor principale de la nivelul firmei 5.2. De reprezentare: - Reprezint firma fa de organele de specialitate de control, n relaia cu furnizorii, cu clienii, persoanele/organizaiile din ar i din strintate cu care intr n contact n interes de serviciu 5.3. De cooperare: ntreine relaii de cooperare cu directorii/managerii departamentelor firmei 5.4. De control: Controleaz activitile firmei 6. Obiective: - Creterea profitului cu 5% fa de realizrile din anul 2009 - Creterea cotei de pia cu aprox. 4% fa de anul precedent - Creterea calitii proceselor i produselor societii, pentru alinierea la standardele internaionale i pentru a rspunde la cerinele pieei 7. Scop: Titularul postului are rolul de a asigura conducerea, organizarea i funcionarea firmei cu eficien maxim prin elaborarea strategiilor de dezvoltare, identificarea oportunitilor, angajarea resurselor financiare, tehnologice i umane

49

necesare. Coordoneaz activitatea directorilor i managerilor pe funciuni: cercetaredezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, resurse umane. 8. Sarcini.Competene.Responsabiliti Sarcini 1. Stabilete obiectivele de dezvoltare ale firmei, n concordan cu strategia elaborat de Consiliul de Administraie 2. Aprob bugetul necesar realizrii obiectivelor Competene Face propuneri privind obiectivele, modalitile de realizare, resursele implicate i termenele de realizare n domeniul firmei Particip la elaborarea bugetului, analizeaz propunerile naintate, opereaz coreciile necesare i aprob bugetul final. Aprob sistemul de raportare folosit pentru urmrirea realizrii bugetului. -Comunic managementului valorile i obiectivele strategice ale firmei -Evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine -Dezvolt relatii pozitive cu personalul firmei n vederea motivrii i a creterii gradului de implicare in activitatea firmei - Negociaz i conciliaz situaiile conflictuale aprute n relaiile interpersonale - Particip la programele de elaborare i actualizare a fielor de post ale managerilor din subordine -Aprob procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vnzare, distribuie, financiare, Responsabiliti Rspunde de cantitatea i calitatea informaiilor furnizate pentru elaborarea strategiei i politicii globale Rspunde de realizarea corect i n termenele stabilite a bugetului

3. Asigur managementul firmei

- Stabilete obiectivele managerilor din subordine, termenele-limit i modalitile de msurare a gradului de realizare a obiectivelor - Dezvolt mijloace de motivare a personalului din subordine - Identific nevoile de recrutare i particip la selecia, integrarea i dezvoltarea managementului firmei - Asigur respectarea normelor interne de funcionare de ctre personalul din subordine - Stabilete msuri de eficientizare a activitii personalului din subordine

50

resurse umane). 4. Identific oportuniti de afaceri - Monitorizeaz piaa i identific tendinele de dezvoltare - Analizeaz oportunitile/constrngerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic i social Promoveaz programe cu finanare multilateral pentru modernizarea i dezvoltarea de echipamente complexe destinate industriei petroliere. - Identific modaliti de dezvoltare a serviciilor oferite de firm n concordan cu tendinele pieei - Identific i atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri Monitorizeaz din punct de vedere tehnic solutiile propuse i participa la recepia tehnica a lucrrilor de investitii realizate prin programe cu finanare extern

5. Identific, iniiaz i monitorizeaz programele de investiii interne n baza unor credite acordate de instituii financiare, prin acorduri bilaterale de cooperare sau prin promovarea parteneriatului public privat 6. Asigur reeaua de relaii necesar dezvoltrii activitii firmei

Evalueaz potenialul furnizorilor i al clienilor Elaboreaz planuri de afaceri i le implementeaz Indeplinirea la termen i in conformitate cu dispozitiile legale a obligaiilor fa de bnci, furnizori i clienti Semneaz referate de investitii, statele de plat i rapoartele financiare ale firmei Propune un sistem de apreciere i penalizare a muncii n concordan cu obiectivele organizaionale, i avizeaz primele, bonificaiile/promovrile pe considerente de merit profesional. Reprezint firma n relaiile

7. Asigurarea drepturilor bneti ale personalului angajat al firmei conform clauzelor contractuale i legislaiei muncii 8. Solicit rapoarte de activitate i ia masurile necesare in vederea cresterii eficienei activitii firmei 9. Asigur coordonarea ntre compartimentele din cadrul organizaiei i ncurajeaz participarea personalului la procesul decizional prin reprezentanii ierarhici. 10. - Asigur o bun

Dezvolt relaii pozitive cu personalul firmei n vederea motivrii i a creterii gradului de implicare n activitatea firmei Examineaz legalitatea, regularitatea i conformitatea operaiunilor

Utilarea corespunztoare a subordonailor cu echipamentele i consumabilele necesare Rspunde reglementrilor n vigoare n domeniile financiarcontabil i de gestiune, respectiv legii nr. 31/1990 privind societile comerciale, revizuit n 2009. - Dezvolt relaii pozitive cu

51

imagine a firmei pe pia - Particip la ntlniri de afaceri cu furnizori, clieni, organisme financiare i instituii guvernamentale din ar i din strintate II.

protocolare cu furnizorii, clienii i alte organisme/organizaii cu impact real/potenial asupra rezultatelor firmei

persoane-cheie n vederea ntririi poziiei firmei

SPECIFICAIILE POSTULUI 1. Competena profesional: 1.1.Pregtirea: studii superioare 1.2.Experiena: minim 5 ani n specialitate, respectiv minim 3 ani pe un post similar 1.3.Cunotinele profesionale: Cunotine privind procesul de vnzare Cunotine privind tehnici de negociere Cunoaterea legislaiei n domeniu Cunoaterea n profunzime a pieei locale Cunotine de management

- Cunotine minime de contabilitate primar - Cunoaterea general a mediului de afaceri romnesc - Microsoft Office - Nivel avansat limba englez 1.4. Caliti i aptitudini profesionale: Aptitudinea general de nvare Aptitudini de comunicare Aptitudini de calcul

- Aptitudinea de a lucra cu documente - Planificare i organizare a operaiilor i activitilor - Acordare i transmitere de informaii 2. Competena managerial: 2.1.Cunotine de management:

52

Cunotine manageriale Corectitudine, obiectivitate i impariabilitate n aprecieri Conduit moral ireproabil Capacitate organizatoric Capacitate de comunicare i ndrumare Competen n redactare Abiliti n gestionarea resurselor umane Asumarea responsabilitii

2.2. Caliti i aptitudini manageriale: Inteligen de nivel superior Spirit organizatoric Echilibru emoional Capacitate de a evalua i a lua decizii

- Capacitate de a lucra cu oamenii - Rezisten mare la stres - Uurin, claritate i coeren n exprimare - Punctualitate 3. Cerinele specifice: Deplasri potrivit ordinelor conducerii instituiei Lucru sistematic peste program ndeplinirea obiectivelor stabilite Semntura titularului de post:

Data nsuirii: Semntur compartiment Personal:

53

BIBLIOGRAFIE
1. Verboncu, I., Manageri & Management, Editura Economic, Bucureti, 2000 2. Verboncu, I., Tabloul de bord, Editura Tehnic, Bucureti, 2001 3. Verboncu, I.; Popa, I., Diagnosticarea firmei, Teorie i aplicaii, Editura Tehnic, Bucureti, 2001 4. Popa, I., Management Strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004 5. Nicolescu, O.; Verboncu, I.:Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti, Editura Universitar, 2008 6. Nicolescu, O.; Verboncu, I.:Metodologii manageriale, Bucureti, Editura Universitar, 2008 7. Nicolescu, O.; Verboncu, I.:Managementul pe baza centrelor de profit, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 2004

54