Unidad 3: Los objetivos y las organizaciones

Visin (COLLIN Y PORRAS) Primero se define la misin y luego la visin. Los objetivos permiten llegar a la visin. Visin: es un futuro realista atractivo y creble para la organizacin, hacia el que sta debe dirigirse ya que resulta ms exitoso, deseable y apasionante que el presente. Es una imagen del futuro que deseamos crear. Una visin bien concebida est integrada por dos componentes principales: Ideologa central y un futuro imaginado. -IDEOLOGIA CENTRAL: (proceso de descubrimiento, ya que se descubre) Debe ser descubierta dentro de la propia empresa, solo se comprendo mirando hacia adentro, define la naturaleza duradera de una organizacin y representa la identidad coherente que va ms all de los ciclos de vida del producto o del mercado, avances tecnolgicos, modas, lderes, etc. Es el aporte ms duradero y significativo de quienes forman empresas visionarias. El rol de la ideologa es servir de gua e inspiracin, y no de elemento diferenciador. Debe tener sentido, y ser fuente de inspiracin para las personas que trabajan dentro de la organizacin. Al momento de enunciar la ideologa central puede pasar que algunas personas decidan dejar la empresa cuando comprenden que sus valores personales no son compatibles con el ncleo central de la organizacin. Esta ideologa central debe contener: Valores centrales: que son los principios esenciales y perdurables de una organizacin. (Costumbre de una empresa, valores de la organizacin compatibles con los valores de los integrantes Camiseta de la empresa capital impagable para la competencia). Tienen un valor y gran importancia para quienes forman parte de la organizacin. Una empresa que decide por si sola cules son sus valores centrales, independientemente del entorno actual, de los requisitos competitivos o de la moda. Es comn que las compaas tengan pocos valores centrales, 3 o 5. La empresa no debe cambiar los mismos, segn los cambios del mercado, por el contrario, deber cambiar a los mercados si es necesario, para seguir siendo fiel a sus valores centrales. Es decir, los valores centrales no cambian, las practicas y estrategias de la organizacin es lo que cambian permanentemente. Propsito central: es la razn de ser de una organizacin. Para que existe la organizacin o porque. Se relaciona con la misin. Un propsito eficaz refleja las motivaciones idealistas que llevan a la gente a cumplir con las tareas de la compaa. Razones por las que una empresa existe. El propsito debe durar por lo menos 100 aos, las metas cambian muchas veces en 100 aos. El propsito central no puede alcanzarse plenamente, esto significa que una organizacin nunca puede dejar de estimular el cambio y el progreso. Un mtodo poderoso para llegar a un propsito es el de los 5 por qu. Comenzando por: hacemos el producto X o prestamos el servicio X y luego preguntarse Por qu es tan importante? (5 veces). Luego de algunos porque nos acercamos al propsito fundamental de la organizacin. Esto puede ayudar a las empresas de cualquier industria a encuadrar su trabajo. El rol fundamental de un propsito central es servir de gua e inspiracin. Maximizar la riqueza de los accionistas no es un propsito. Esto es un propsito habitual de aquellas organizaciones que no han identificado todava su verdadero propsito central. -FUTURO IMAGINADO: es hacia donde quiero ir. (Proceso Creativo, ya que se crea). El futuro imaginado seria la visin, con sus 2 componentes. Como se pretende ver a la organizacin en un futuro (Proyeccin) Est integrado por 2 partes: Meta audaz o BHAGS (10 a 30 aos) y Descripciones vividas de cmo ser llegar a ese objetivo. Para estimular el progreso las empresas visionarias utilizan con frecuencia misiones audaces. Esta debe ser clara y exigente. Tiene una lnea de llegada clara para reconocer cuando se llega a la meta. 1

La visin es aplicable a toda la organizacin y requiere de esfuerzo de 10 a 30 aos. Se debe pensar ms all de las capacidades y en el entorno actual de la organizacin (Obliga a ejecutivos que sean visionarios y no solo estratgicos y tcticos). Las Bhags comprometen a la gente, los atrapa. Las organizaciones deben tener muchas Bhags en los diferentes niveles y funcionando simultneamente. Pero la visin requiere de una clase especial de Bhags, aplicable a toda la organizacin y cuyo logro requiere un esfuerzo de entre 10 a 30 aos. Descripcin Vivida: Es una descripcin vibrante, atrapante y especifica de cmo ser llegar a la BHAGSS. Traduce la visin de palabras a imgenes, para lograr que la gente lo lleve incorporado en su mente. La pasin, la emocin y la conviccin son componentes esenciales de la descripcin vivida.

Visin compartida
Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder. Las visiones compartidas crean un vnculo comn que impregna a la organizacin y brinda coherencia a actividades dispares. La visin se comparte as: el fundador la va hablando con la gente, y adhiriendo a ella, logrando el entusiasmo de los miembros. La mayora de las veces se impone. Visin (ALBRECHT) La visin es el objetivo central de la empresa, en trminos literales es una imagen de lo que los miembros de la empresa quieren que esta sea, o llegue a ser. El enunciado de la Visin, hay tres componentes que ayudan a hacer valido y til para la gente un enunciado de la visin: -CONCEPTO ENFOCADO (Algo que vaya ms all de los tpicos; una premisa de creacin de valor que las personas puedan realmente describir como existente). -PROPSITO NOBLE (Algo que realmente valga la pena hacer; algo que puede crear valor, realizar un aporte, convertir de algn modo al mundo en un lugar mejor, y conseguir el compromiso de la gente). -PROBABILIDAD DE XITO (Algo que la gente pueda creer con realismo que es posible y que, aunque no se alcance a la perfeccin, por lo menos justifique que se luche por ello). Misin (ALBRECHT)

Es la razn fundamental para la existencia de la organizacin. Indica a que negocios se dedicar y a cules no. Delimita el desempeo, no permite el oportunismo. Puede cambiar o ampliarse con el paso del tiempo.
El enunciado de la misin nos dice cmo vamos a hacer negocios para satisfacer la visin. La visin es el lugar al que queremos ir, la misin es el medio que nos lleva. Formular la misin de una organizacin equivale a enunciar su principal razn de existir. Es identificar la funcin que cumple en la sociedad y adems su carcter y filosofa. Elementos de la misin para su enunciado. -CLIENTE (Se define en funcin de una premisa de necesidad bsica y definitoria que lleva a esa persona la la posibilidad de hacer negocios con nuestra empresa). -PREMISA DE VALOR (Se define en funcin del valor fundamental que representa como satisfaccin de la premisa de necesidad del cliente). -LO QUE NOS HACE ESPECIAL (Nuestro medio especial para crear valor, para obtener y conservar el inters del cliente). Para definir la misin debemos hacernos las siguientes preguntas: quien es nuestro cliente, que ofrecemos, que necesidades o deseos estamos satisfaciendo, con que productos o servicio daremos mayor satisfaccin a las personas, porque nos eligen a nosotros, con qu ventaja competitiva nos diferenciamos de nuestros competidores, lo que nos distingue. No se debe poner cual es la fortaleza. Identificar una misin ayuda a una organizacin a delimitar su esfera de actividades y a establecer las formas en que sus gerentes y empleados debern llevarlas a cabo. Las formulaciones de la misin dan a conocer esos lmites y normas a todos los interesados. 2

Para que el enunciado de la misin sea efectivo debe ser: -DEFINITORIO (define al cliente y su premisa de necesidad- premisa de entrega de valor que hay que ofrecer- ; describe el modo de hacer negocios). -IDENTIFICATORIO (a qu tipo de empresa se refiere). -CONCISO (simple bsico- fcil de imprimir en el dorso de una tarjeta comercial) -ACCIONABLE (da idea de su aspecto en la prctica y los tipos de acciones involucrados en su entrega, cuando alguien la lee) -MEMORABLE (que se recuerde). Valores nucleares: son la fuerza impulsora. Son nucleares los pocos valores bsicos que deben guiar la conducta cotidiana de todos los miembros de la organizacin, para que este logre realizar su misin. El proceso de escoger unos pocos preceptos claves del sistema de valor merece mucha reflexin por parte de los lderes de la empresa. Cuando una empresa tiene un conjunto fuerte de valores, y sus lderes representan esos valores en todo lo que hacen, los miembros de la organizacin sienten que esta posee un corazn, una cultura real y significativa. Son pocos y deben guiar la conducta de los miembros. Cuando lo que hay es una lista tipo sermn que nadie toma realmente en serio, est claro que los ejecutivos han cado en el hbito de decir cosas en las que no creen. Representan el modo en cmo nos proponemos actuar da a da. Ej: servicio al cliente. Jerarqua de objetivos: Como las organizaciones persiguen ms de un objetivo, se debe considerar cual es ms importante y reconocerle sus prioridades. Por este motivo los objetivos necesitan ser escalonados en un orden gradual de importancia o prioridad. 1. Posicin competitiva en el mercado. 2. Innovacin y creatividad en el producto. 3. Productividad e ndices de eficiencia. 4. Aplicacin rentable de recursos fsicos y financieros. 5. Tasa de dividendos (Lucro). 6. Calidad de la Administracin y desarrollo de ejecutivos. 7. Responsabilidad pblica y social de la empresa. Ventaja competitiva Vs. Ventaja comparativa: Las "ventajas comparativas" estn relacionadas con la especializacin propia de cada pas: aquello que es capaz de producir comparativamente mejor, es decir, donde la ventaja es mayor o la desventaja menor. Ej, un pas agropecuario vende cereales. Las ventajas competitivas tienen que ver con aquellos valores agregados que se convierten en un plus, como consecuencia de una labor o trabajo desarrollado previamente. Se crea el escenario. Ej, convertir un campo infrtil en uno frtil y apto para cosechar. Me anticipo. Ejemplo: El "just in time" y/ "calidad total" de los japoneses Naturaleza de los objetivos (SALLENAVE) Sera posible dirigir sin objetivos? La teora clsica responde negativamente a esta pregunta. Para los economistas clsicos, la empresa tiene por objetivo fundamental maximizar las utilidades. Los autores han comenzado a criticar este punto de vista, Papandrou sostiene que la empresa persigue en realidad varios objetivos a un mismo tiempo (utilidades, participacin en el mercado, servicio, calidad, etc.) y que estos objetivos son dictados en parte por las aspiraciones de los pblicos de la compaa (publico: se entiende un grupo de influencia sobre la gerencia general, por ej: el publico de los accionistas, el de los clientes).

En los aos sesenta, varios autores empiezan a censurar el pensamiento clsico acerca de los objetivos de la empresa, Simon, dice que la empresa no buscara maximizar utilidades sino que buscara satisfacer las restricciones impuestas por los pblicos. Cyert y Marcha insisten en el hecho de que los objetivos (o restricciones) son el fruto de una negociacin entre varios participantes de la accin empresarial. No es el gerente general quien fija un objetivo nico como en la teora clsica, sino que varios actores de la empresa negocian cierto nmero de objetivos que favorecen a cada uno de los pblicos de la empresa. Georgius va mas all cuando afirma que la empresa no tiene objetivos, que es un campo de batalla donde se enfrentan los pblicos en una lucha continua de influencia y de poder. Siguiendo esta idea Mintzberg estudia las coaliciones que pueden formar los pblicos de la empresa y describe las configuraciones de poder sobre las cuales se establece cada coalicin. Sallenave plantea varios actores llevando varios sombreros y actuando dentro de diferentes coaliciones, dan lugar a configuraciones de poder que se modifican continuamente. Seguimos creyendo que los actores tienen objetivos claros aunque los de la empresa tal vez no lo sean. Pero esto no es cierto. Algunos aos en contacto con gerentes de varias empresas permiten dudarlo y conducen a formular las siguientes proposiciones. 1- no hay objetivo sin restriccin 2- generalmente ni la empresa ni los empresarios tiene objetivos. Ellos solo manifiestan preferencias sistemticas frente a una alternativa de accin. 3- la coalicin dominante en una organizacin asigna a esto los objetivos que traducen las preferencias sistemticas de sus miembros y afirman su poder. 4- la comunicacin de los objetivos refuerza el poder de la colacin dominante. 5- los objetivos de la empresa son subordinados a los de los actores. Objetivos: Un objetivo es un estado deseado con alguna accin especfica para alcanzarlo en un tiempo determinado. Debe hacer intenciones, deseos y actividades. * TODA ORGANIZACIN TIENE OBJETIVOS *NO HAY ESTRATEGIA SIN OBJETIVOS *NO EXISTE ESTRATEGIAS MALAS, SINO SOLAMENTE MALOS OBJETIVOS. Los objetivos estn incluidos dentro de la finalidad, y las metas expresan en nmeros los objetivos. -Misin o Finalidad: el porqu de la empresa. -Objetivos: voluntades organizacionales, se encuentran incluidos dentro de la finalidad. Son cuantitativos y cualitativos. -Metas: normas cuantitativas. Camino a seguir para el cumplimiento de los objetivos. Objetivos generales y especficos: -GENERALES: supervivencia, crecimiento y utilidades o rentabilidad. En todas las organizaciones -ESPECIFICOS: son de cada organizacin. Componente de los objetivos especficos: -ATRIBUTO: dimensin especifica- en que voy a trabajar. -ESCALA: unidad de medida- parmetros de medicin. -UMBRAL: medida numrica (norma)- mximo techo para crecer. -HORIZONTE TEMPORAL: tiempo en que lo voy a hacer.

Objetivos: (KAST Y ROSENZWEIG)

Estos representan las condiciones futuras deseadas que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar. En este sentido incluyen misiones, propsitos, metas, fines, plazos.

Objetivos de la Organizacin Las organizaciones tienen objetivos mltiples y este conjunto de objetivos es determinado en respuesta a fuerzas externas e internas. Las organizaciones tienen medios alternativos para el logro de objetivos. Adems, deben operar dentro de las limitaciones que le imponen las fuerzas del ambiente y la necesidad de mantener las contribuciones de los participantes internos. Los objetivos pueden ser consideraros desde 3 perspectivas: -Ambiental (limitaciones impuestas por la sociedad). -Organizacional (los objetivos de la organizacin). Los generales son supervivencia, crecimiento y utilidades. Luego se agregaron 2 mas, eficiencia y control. La eficiencia es lograr o mantener un cierto nivel de competitividad, es la ptima utilizacin de los recursos disponibles para la obtencin de resultados deseados. Y el control es mantener el equilibrio entre la organizacin, el contexto y la competencia. -Individual (los objetivos de los participantes de la organizacin). *Los objetivos organizacionales se refieren a condiciones y propsitos deseados que la organizacin busca como una entidad individual. Ejemplos de objetivos del sistema con la continua existencia, el crecimiento, la rentabilidad y la estabilidad. *Los objetivos de los participantes individuales son con frecuencia tanto compatibles como incompatibles con las metas organizacionales. Es necesario satisfacer cierto nivel de necesidades de los participantes para conservar sus contribuciones. Sin embargo es poco realista esperar una compatibilidad perfecta entre los objetivos de la organizacin y los individuales, as como su satisfaccin absoluta. Funcin de los objetivos o Por qu es necesario fijar objetivos? 1. Legitimizar las actividades de la organizacin en la sociedad. (Misin) 2. Identificar los diversos grupos de inters y como afectan a la actividad. (Restricciones) 3. Guiar las actividades al enfocar la atencin y el comportamiento en direcciones con fines definidos. 4. Lograr el apoyo de varios individuos y grupos a las actividades de la organizacin 5. Obrar como estndar para evaluar la actuacin de la organizacin. 6. Reducen la incertidumbre para la toma decisiones 7. Miden el efecto del cambio para que la organizacin aprenda y se adapte. 8. Proporcionan una base para el diseo estructural de la organizacin. 9. Sientan las bases para el planeamiento, el control y la coordinacin 10. Establecen una base para la motivacin y las recompensas a sus empleados. Caractersticas del objetivo: Debe ser aceptado, flexible para permitir replantearlos., motivar el comportamiento, tiene que ser reales, y coherentes. No se pueden definir objetivos incompatibles entre s. Objetivos en diferentes niveles El nivel estratgico relaciona las actividades de la organizacin con su ambiente. Son objetivos amplios y ofrecen flexibilidad en los medios para su consecucin. El subsistema coordinador traduce los medios amplios desarrollados en el nivel estratgico en metas ms especficas. Los propsitos primordiales de este subsistema estn relacionados con la coordinacin de actividades entre niveles y funciones. El subsistema operativo est implicado en el desempeo especfico real. Las metas en este nivel generalmente son muy especficas a corto plazo y evaluables. El individuo y los objetivos ORGANIZACIN

Mutuas expectativas sobre lo que cada uno espera del otro.

INDIVIDUO

LA ORGANIZACIN ESPERA: -DESEMPEO -EXPERIENCIA -CONOCIMIENTOS -TRABAJO -COMPROMISO

EL INDIVIDUO ESPERA: -SATISFACER NECESIDADES -CUMPLIR METAS -IMPONER SUS INTERESES -ROMPENSAS -RECONOCIMIENTO

Desplazamiento de objetivos Ocurre debido a que la organizacin burocrtica afecta a la personalidad de los participantes y los llevas a buscar seguridad de la rgida adhesin a las reglas y regulaciones por su propio bien. Este proceso ocurre cuando un valor instrumental se convierte en un valor terminal.

Teora de formacin de objetivos (CYERT Y MARCH)

La teora sobre la formacin de los objetivos se asienta sobre las mismas pautas que la teora del equilibrio: los participantes en el plano individual y grupal. Los participantes cuentan con recursos, fines, un sistema de valores y una determinada dosis de influencia o de poder. Sobre la base de estos elementos se suceden coaliciones (grupos) entre los participantes que se asocian en virtud de una identificacin de sus fines o de procesos mixtos de identificacin e influencia recproca. El proceso de armado de coaliciones incluye una negociacin entre los individuos cuando los fines no son coincidentes; dicha negociacin se basa en la cantidad de recursos y de poder de cada participante en relacin con los dems. CYERT y MARCH desarrollan esta teora y explican que el proceso poltico tiene 3 etapas: 1) el proceso de negociacin o regateo, durante el cual se fija la composicin y condiciones generales de la coalicin. 2) el proceso organizativo interno de control, mediante el cual se estabilizan y elaboran los objetivos. 3) el proceso de adaptacin a la experiencia, mediante el cual se alteran los acuerdos organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente. 1) La negociacin: en la coalicin, cada uno de los participantes (individual o grupal) trata de lograr un cierto beneficio para s. Para satisfacerlo, la organizacin otorga alicientes o pagos a sus miembros, que Cyert y March denominan pagos colaterales. Estos pagos se hacen de muy distintas maneras: en dinero, en otorgamiento de jerarqua o poder, en consideracin personal, en asignacin de smbolos de estatus. Es decir, no se distribuye una determinada riqueza, sino algo parcialmente cuantitativo y parcialmente cualitativo, cuyo total es indefinido. La distribucin se materializa a travs del proceso que se ha denominado de negociacin o regateo. Este proceso es relativamente continuo, pues casi siempre hay miembros de la coalicin pugnando por uno u otro objetivo. En la negociacin, no todos los participantes son igualmente importantes para la determinacin de los objetivos o poderosos para lograr una ms satisfactoria retribucin a travs de los pagos colaterales. Hay participantes ms o menos activos. Algunos son decididamente pasivos. Los objetivos surgen bsicamente de la negociacin por parte de los que son activos. El poder tambin es una variable importante en el proceso de negociacin. De hecho, todos los miembros de la coalicin habrn de luchar para imponer los fines que mas los satisfacen valindose para ello del poder de que ocasionalmente disponen. Y as, son precisamente, el poder y el grado de actividad los que tornan en asimtrica (o en desequilibrio de fuerzas) a la coalicin. 6

Es tal la importancia asignada al poder en el proceso de formacin de objetivos, y en particular, en la instancia de negociacin, que otros autores lo pusieron de manifiesto: No hay objetivos, solo luchas de poder (Georgiou) Diferentes coaliciones dan lugar a configuraciones de poder diferentes (Mintzberg) Varios actores llevando varios sombreros y actuando dentro de diferentes coaliciones, dan lugar a configuraciones de poder que se modifican continuamente. (Salllenave) En la negociacin, todos tratan de no acepar pagos colaterales inferiores a sus pretensiones mnimas, pudiendo verse afectada su decisin de permanecer en la organizacin cuando tales pretensiones no puedan ser alcanzadas y cuenten con oportunidades alternativas mejores fuera de la organizacin. Comnmente, los participantes tienden a aceptar metas satisfactorias, en la medida que raramente pueden lograr las que consideran ptimas. Asimismo, cada uno evala la situacin, en la negociacin, desde su punto de vista: su sector o su departamento o su grupo de intereses, y maneja en conjunto limitado de metas y pagos colaterales correspondiente al mismo. En este proceso de negociacin, no solo se forman los objetivos sino que se especifican o definen cuantitativamente muchos de ellos. Si una persona no logra generalmente que todos los fines que persigue resulten compatibles entre s, menos an debe esperarse que lo sean los de los distintos miembros de la coalicin que constituye la organizacin. De tal manera, el proceso de negociacin aparece como naturalmente competitivo en lugar de cooperativo. La negociacin y su consiguiente formacin de objetivos implican la bsqueda de un acuerdo que permite retornar al enfoque cooperativo. 1) La estabilizacin: se materializa a travs de elementos tales como: polticas empresariales, manuales de organizacin y otras definiciones de la estructura organizacional. Son instrumentos que constituyen una especie de sistema de control mutuo dentro de la coalicin, dado que otorgan cierta seguridad a los participantes de que los acuerdos deben ser respetados. Cuando las definiciones resultantes de la negociacin son vagas e imprecisas, perturban el proceso de estabilizacin y control, y tienden a hacerlo prontamente en una nueva etapa de negociacin. Por el contrario, la precisin en la fijacin de los objetivos tiende a conferir a stos un mayor grado de estabilidad. Una vez que los objetivos son acordados el lder debe ser inflexible con s mismo y con su gente. Los acuerdos previos, resultantes de negociaciones anteriores, se constituyen en precedentes y son tenidos en cuenta por sus miembros, que usualmente los toman como pautas normativas. Los acuerdos fijan, de alguna manera, los lmites de actuacin de los participantes de la coalicin. El proceso de estabilizacin de los objetivos suele derivar en el fenmeno de laxitud organizacional, caracterstico de las organizaciones que no estn sujetas a una fuerte competencia o a otro tipo de rigores por parte del contexto. En tales casos, los responsables de su conduccin suelen enfocar ms la atencin a los problemas internos que a los aspectos estratgicos de comercializacin, produccin, finanzas o control. De esta forma, fomentan la burocracia, debilitan la fortaleza de la estructura, desplazan los objetivos fundacionales y les dan mayor estabilidad a aquellos que resultan congruentes con sus propios intereses y pautas de comportamiento. En estos casos, si la organizacin se ve enfrentada con situaciones crticas, suele corre un serio riesgo de supervivencia. En esta etapa los objetivos se satisfacen para que todos puedan vivir en la organizacin. Y se suboptimizan los objetivos. Es corriente que un objetivo resulte conflictivo para el logro de otro u otros. O bien, que conseguir uno dificulte o impida la obtencin de otro. La reaccin lgica habr de ser entonces, tratar de alcanzar un sacrificio mnimo del conjunto. Esto se denomina suboptimizacin. Es decir, suboptimizar implica desechar la obtencin del mximo resultado con respecto de un objetivo, a efectos de que otro objetivo, que tambin nos interesa y que se halla en conflicto con el primero, no vea menguado su propio resultado. Cuando un estudiante que trabaja y quiere vivir su vida, se ve enfrentado con la decisin de sacrificar parte del tiempo o del esfuerzo dedicado a alguna de tales actividades para atender las otras, esta suboptimizando.

3) La adaptacin a la experiencia: en el proceso de estabilizacin y control, cada individuo corrobora si se cumplen las expectativas preestablecidas. En caso que no se concreten, pretende que se redefina la situacin. Se genera de ese modo una rutina de realimentacin, que tiende a traducirse en una reconsideracin, ajuste o modificacin de los objetivos y metas en funcin de la experiencia adquirida. Son las consecuencias del aprendizaje. La adaptacin consiste as en una adecuacin de la organizacin al contexto. Pero los fines individuales y grupales tambin pueden ser ajustados. El ajuste suele hacerse en funcin de los logros y los resultados obtenidos. Estos otorgan implcitamente un nuevo nivel de derechos potenciales a ciertos participantes. En Cyert y March aparece en concepto de influencia organizativa. Lo importante no es mandar o tener autoridad sobre los dems, sino lograr la influencia necesaria para que la conducta de los dems se ajuste a los objetivos perseguidos. La influencia organizativa se diferencia del concepto de autoridad * Porque se puede influir a travs del consejo, la persuasin y la sugerencia * La autoridad necesita estar legitimada por la estructura formal, la influencia acta fuera de esa estructura o dentro de ella indistintamente. * En la autoridad el subordinado obedece, en la influencia hace que el subordinado reconozca que lo que hace es lgico y razonable. Determinacin tradicional de los objetivos Los objetivos se determinan en la jerarqua ms alta y luego se establecen subobjetivos para cada uno de los niveles de la empresa. TEORIA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL La idea principal es que la organizacin tiene mltiples objetivos, que los objetivos organizacionales son distintos de los objetivos individuales. Bernard propuso la denominada teora del equilibro, segn la cual en toda organizacin existe una aportacin de esfuerzos o recursos por parte de los miembros participantes que obtienen, en cambio, una satisfaccin o compensacin en forma de aliciente, los que provienen a su vez de los aportes de los restantes miembros. Para que la organizacin crezca y se desarrolle, el total de las aportaciones debe ser suficiente en cantidad y calidad para dotar de alicientes a sus miembros, de manera que de ellos se obtenga luego un nuevo aporte, y as sucesivamente. Los diferentes tipos de participantes dentro de la organizacin son los empleados, los clientes y los proveedores. Cada participante continuara figurando en una organizacin mientras los alicientes que se le ofrecen sean tan grandes o mayores que las aportaciones que le exigen. Las aportaciones de los varios grupos de participantes constituyen la fuente de donde la organizacin extrae los alicientes que ofrece a los participantes. Una organizacin continuar existiendo mientras las aportaciones sean suficientes para crear los alicientes necesarios para obtenerlas. Una situacin de equilibrio se da cuando son iguales los aportes de un participante y las compensaciones que recibe de la organizacin. Por lo tanto, el balance est equilibrado. Situacin de desequilibrio se da cuando, los aportes de los participantes son mayores que las compensaciones. Este es un balance en desequilibrio a favor de la organizacin. En este caso los participantes no estarn satisfechos. Otra situacin de desequilibrio cuando los aportes de los participantes son menores a las compensaciones. Este es un balance en desequilibrio a favor del participante. La teora supone que todos buscan que su balance de aportes o contribuciones y compensaciones est en equilibrio o en desequilibrio a su favor. Entonces aparece la decisin de participar, que incluye 2 conceptos, la deseabilidad percibida de dejar la organizacin y la facilidad percibida para hacerlo. Uno tiene que ver con lo interior y otro con lo exterior. El deseo de abandonar la organizacin est estrechamente ligado al grado de satisfaccin que el participante 8

alcanza dentro de la organizacin y la facilidad percibida para hacerlo. La facilidad percibida de dejar la organizacin esta formada por las posibilidades que el participante advierte de reemplazar a la organizacin en mejores condiciones, con mayor satisfaccin que la actual o con mayor progreso en el futuro.

Administracin por objetivos (APO)

Es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y usan esos objetivos como guas para la operacin de los negocios. Es un proceso que surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o departamento con base en lo objetivos anuales de la empresa. Es un mtodo por el cual las metas son definidas en conjunto por el administrador y su superior, y las responsabilidades son especificadas para cada posicin en funcin de los resultados esperados. Caractersticas principales:
1. Establecimiento conjunto de los objetivos e/ el ejecutivo y su superior. (Tanto el ejecutivo como su superior participan en el proceso de fijacin de objetivos) 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin. (Establecimiento de objetivos por posiciones de gerencia) 3. Interrelacin de los objetivos departamentales. (Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varios rganos o gerentes involucrados, aunque no todos estn apoyados en los mismos principios) 4. Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medida y el control . (Planes tcticos: medios para alcanzar los objetivos departamentales. A su vez, estos planes sern mejor elaborados en planes operacionales. Si un objetivos no puede ser medido, sus resultados no pueden ser conocidos, y si un objetivo no puede ser controlado, el hecho de alcanzarlo no puede ser evaluado) 5. Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes. (Todos los sistemas APO poseen alguna forma de evaluacin del progreso efectuado, a travs de objetivos ya alcanzados, permitiendo fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente)

6. Participacin actuante de la direccin. (La mayor parte de los sistemas APO involucran ms al superior que al subordinado) 7. Apoyo intenso del staff durante los primeros periodos