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COMUNICAÇÃO INTEGRADA

Textos Complementares

Prof: Fábio Cardia

SUMÁRIO

Não Espere uma Resposta Original Vinda do Eco. Resistência às Mudanças pode Impedir o Sucesso. A parte cheia do cálice chamado Brasil A arte do encantamento A invasão das marcas Talibãs Inovação rende mais espaços no varejo. Teorias Psicológicas Segmentação Os Nichos como Alvo Do casulo às 99 vidas Checklist de informações a considerar para a análise da situação. GLOSSÁRIO. Foco em quem Sistemas All Ries aponta desafios (A queda da publicidade) Um bom briefing

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Mercado Global - n° 93. Por J. C. Bemvenutti (*)

Não Espere uma Resposta Original Vinda do Eco.

Como disse Roger Van Oech: “Criatividade é o sexo da vida mental". "Nenhum problema pode ser resolvido usando-se da mesma percepção que o criou. Precisamos aprender a ver os desafios sob uma nova e fresca perspectiva. " Albert Einstein Se você continua considerando só o que deu certo no passado, está com problemas. Se continua pensando como sempre pensou e espera por resultados diferenciados... é bom sentar-se. É mais ou menos como dirigir um automóvel só olhando pelo espelho retrovisor. Vai se danar pois, apesar de o passado ser uma ótima referência, ele não passa disso. 0 caminho e criado à frente . E o que o processo criativo teria a ver com isso? Ele é a instrumentação necessária para fazer com que as pessoas rompam o seu padrão mental, achando novas respostas para velhos problemas. Resumindo, então: o que se tem que fazer é achar diferentes padrões mentais ou, utilizando a palavra da moda, novos paradigmas. É o que é paradigma? Muita gente tem usado este termo, sem entender bem a que se refere. Joel Arthur Baker foi o grande divulgador desta palavra e ele assim a define: "Paradigma é um composto de regras ou regulamentos (escritos ou não) que proporcionam duas condicionantes: 1. estabelecem ou definem fronteiras e 2. determinam quais comportamentos padrões fazem sucesso dentro dessas fronteiras". Ao longo do tempo vamos criando verdadeiras “zonas de conforto“, com as respostas que deram certo anteriormente, e a nossa tendência é ficarmos escutando seu eco, mesmo que as condições tenham mudado completamente. Somos condicionados a uma resposta certa. É ela que não existe mais. Foi-se a época em que existiam caminhos claramente definidos, seguros e de pequenas variações. Não existe mais a segurança de quem, no passado, se formava engenheiro ou médico. Evaporou-se a perspectiva do emprego seguro, tal qual um dia nossos pais sonharam que fôssemos para o Banco do Brasil . Educação, desde o nosso tempo de primário, tem sido o processo de achar respostas certas à custa da nossa imaginação. E agora, nesta época de mudanças super-velozes, a saída para os desafios está na capacidade inovadora, no rompimento de paradigmas, na "mudança do mapa". Achar, soluções e tomar decisões é como procurar novas rotas num mapa. O mapa representa o domínio no qual uma situação está inserida. Enquanto estivermos presos a um velho mapa que provavelmente não representa mais a realidade - a criação dos caminhos tenderá a levar os elementos e bloqueios ali constantes, mesmo que o "território" já seja outro. E isso é o que está acontecendo com muitas empresas. Elas desenvolvem um grande esforço e empenho para achar soluções e tudo o que conseguem são resposta medíocres, corriqueiras e cheias de mesmice. Claro, pois estão tentando adequar novas rotas num mapa que não serve mais! Imagine que você tenha o mapa da cidade de Porto Alegre para se deslocar em Curitiba. Não importa o quanto se esforce ou pense positivo, os resultados não serão satisfatórios, pois estão atrelados a uma realidade não condizente.
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(*) J. C. Bemvenutti é consultor especialista em criatividade e no fator humano das empresas.

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Os profissionais e executivos precisam “mudar o mapa”, em algumas questões vitais. Por exemplo: 1. 0 mercado brasileiro, depois da abertura, deixou de ser criança e passou a ser adolescente. Quem por acaso tem um filho adolescente vai entender bem o que eu estou dizendo. Embora continue sendo a mesma pessoa, o jeito de tratar um e outro não tem nada a ver... Mudou o mapa! Se o pai tentar criar novas rotas para o jovem, usando o mapa “criança”, vai quebrar a cara e com um grande risco de perder o mercado, quer dizer, o filho. 2. Em vez de respostas as empresas deveriam estar interessadas em perguntas. Deveríamos passar da fase do saber, para a do explorar. A resposta para o seu problema pré-existe, basta fazer a pergunta certa. Conta-se que Michelangelo foi perguntado como conseguia esculturas tão maravilhosas, ao que ele respondeu: "Elas já estão lá no interior do bloco de pedra no qual trabalho... eu só tiro o excesso”. 3. 0 pensamento lógico, racional, planejado, organizado, seqüencial, matemático, deve ser combinado também com o intuitivo, emocional, criativo. Afinal, ambos são processados pela mesma máquina de pensar. Então, por que prestigiar tanto um em detrimento do outro? A capacidade de sonhar, de explorar, de visionar é o que pode fazer a diferença. Nada mais nada menos que Einstein, que alguns poderiam classificar como um emérito representante das ciências matemáticas e exatas, foi quem disse: "Imaginação é mais importante que conhecimento" . 4. Chega de proteger o passado. É hora de construir o futuro. Mas, para isso, é preciso ter coragem, pois basta você ter uma nova idéia para que imediatamente se transforme em minoria. É preciso trocar o mapa da desconfiança pelo da ousadia e crença. O pensamento criativo é a bússola desse mapa. É com ela que vamos respeitar e proporcionar condições para que as soluções venham de todos os níveis, independente de cargo, sexo, raça ou cor. É bom lembrar que provavelmente a maior capacidade ociosa das empresas, hoje em dia, esteja no cérebro dos seus colaboradores. O nosso potencial criativo é ilimitado. Aqui algumas dicas que podem ajudar a acessá-lo: 1. Da quantidade de idéias, nasce a qualidade. 2. Nenhuma idéia nasce perfeita, dê-lhe um tempo para crescer. 3. Procure sempre pela segunda resposta certa. 4. É preciso desenvolver coragem para ser criativo, pois o pioneiro é quem está sujeito às "flechadas”. Em compensação é ele quem toma posse do território. 5. Aprenda a ver por outros ângulos. Evite resolver o problema, levando em conta somente a sua primeira perspectiva. 6. 0 famoso método chama-se "tentativa e erro" e não "tentativa e acerto”, ou seja, o erro faz parte do processo. Onde não houver espaço para ele, também não haverá para a ousadia. 7. Não se sinta ameaçado pela mudança. Faça a ambigüidade trabalhar a seu favor. 8. Dependa da intuição, tanto quanto da lógica. 9. Coloque as idéias em prática . 10. Como disse Roger Von Oech: "Criatividade é o sexo da vida mental”. Goze. Aproveite. Divirta-se.

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Resistência às Mudanças pode Impedir o Sucesso.
Os paradigmas conseguem bloquear a visão de futuro... e as oportunidade são desperdiçadas.
(Fascículos Qualidade Total / Folha-Sebrae) Mudar a filosofia de gestão das empresas para a filosofia da Qualidade Total esbarra em resistências. Esse fenômeno é uma questão de paradigma. Paradigma é um conjunto de regras, regulamentos, padrões ou rotinas, nem sempre reconhecíveis, que mostra como resolver problemas, dentro de certos limites. Paradigmas influenciam fortemente a maneira de ver e analisar problemas, afetando sensivelmente as decisões. Impedem a previsão do futuro, bloqueando a criatividade. Com isso, todo mundo tende a buscar, nas experiências do passado, solução para novos problemas, apoiadas em "velhos paradigmas”. Os paradigmas filtram novas experiências. As pessoas vêem o mundo, o tempo todo, através de seus paradigmas. Constantemente, selecionam informações que melhor se ajustem às suas regras e regulamentos e tentam ignorar o resto. Por isso, há tantas divergências na interpretação do mesmo fato. A versão que cada pessoa dá um acontecimento está condicionada a seu paradigma particular. O fenômeno chamado de "efeito paradigma" pode cegar empresários diante de novas oportunidades, fazer com que vendedores não percebam novos mercados e que gerentes não considerem novas formas mais eficazes de administrar negócios e pessoas. O efeito paradigma tem também o seu lado positivo: concentra a atenção e aumenta a confiança em resolver problemas. Mas pode bloquear a visão de futuro. As pessoas se aprisionam a uma maneira específica de resolver problemas. E tentam fazer isso usando seus próprios paradigmas. Ao surgir uma nova maneira de fazer as coisas, tendem a rejeitá-la por não se enquadrar aos padrões sempre utilizados (e que, nem sempre, são tão bons). A mudança de paradigma representa um novo e revolucionário modo de se pensar nos velhos problemas. Por exemplo: de “a Terra é chata" para "a Terra é redonda”, do "Muro de Berlin à “Glasnost”. A mudança de paradigma ocorre geralmente quando as regras do jogo estabelecidas não conseguem oferecer soluções eficazes para os problemas, quando uma nova visão, uma explicação diferente ou uma descoberta oferecem perspectivas que revolucionam a compreensão. Quando a velha estrutura de percepção cede lugar à nova. OS PARADIGMAS NAS EMPRESAS Lidamos com paradigmas o tempo todo. Na vida das organizações não é diferente. Entretanto, pode-se observar, na cultura das empresas, uma série de paradigmas que, quando presentes, dificultam muito a implantação de programas de gestão pela Qualidade Total. É necessário que todos da organização estejam conscientes das implicações desses paradigmas, para que possam mudá-los. A seguir, você vai ver alguns paradigmas famosos . Mas você pode identificar outros, que por certo estão dificultando a implantação de uma nova mentalidade em sua empresa. Convoque seu pessoal e faça com eles uma reflexão sobre o assunto. Você verá quanto ainda há por mudar. Mãos à obra. ERRAR É HUMANO Quando as pessoas de uma organização partem da premissa que errar é humano, cria-se permanentemente uma justificativa para todos es erros, falhas, desperdícios e “nãoqualidades” cometidos, já que esses erros são tidos como da natureza humana. Ora, as pessoas acertam muito mais do que erram. Se isso não fosse verdade, o homem já teria 5

desaparecido da face da Terra. Conseqüentemente, este ditado pode muito bem ser alterado para um outro muito mais próximo de natureza humana: acertar é humano. Aceitando isto, valorizamos os acertos de todos na organização, reconhecendo a contribuição de cada um que, certamente, é infinitamente superior aos erros cometidos. CACHORRO VELHO NÃO APRENDE NOVOS TRUQUES As pessoas costumam acreditar que fazem as coisas porque sempre fizeram assim. A capacidade de sobrevivência de uma empresa é diretamente proporcional à sua capacidade de se transformar. Organizações com colaboradores abertos às próprias transformações mudam mais rápido. Sua capacidade de adaptação depende da percepção de seu pessoal sobre as transformações no ambiente. A palavra-chave dos tempos de hoje é mudança. Os velhos modos de fazer as coisas já não satisfazem os clientes que querem satisfazer suas expectativas. Investir na transformação do pessoal é urgente e importante. Como ser criativo, fazendo as mesmas coisas, da mesma forma, durante anos? Quem pensa que as pessoas preferem a segurança da rotina a novas formas de trabalhar está redondamente enganado. Ao investir na capacitação dos colaboradores, a empresa perceberá como são ávidos pela transformação, pela novidade, por fugir da rotina. Independentemente do tempo de empresa ou do cargo ocupado, “cachorro velho” aprende novos truques. É só dar a oportunidade e colher os resultados. SANTO DE CASA NÃO FAZ MILAGRES Quando não se reconhece a capacidade do pessoal da organização em transformar a realidade, em identificar e resolver problemas ou levantar uma solução criativa para um problema difícil, está havendo um desperdício de toda uma experiência de vida organizacional. Se as pessoas não tiverem a capacidade de criar e transformar seu próprio destino, ninguém o fará. Na gestão pela Qualidade Total, a valorização e o maciço investimento na formação e aperfeiçoamento de todos é o caminho que leva à satisfação dos clientes e se constitui em princípio fundamental. Portanto, para a Qualidade Total, “santo de casa” é quem faz milagres. CASA DE FERREIRO, ESPETO DE PAU Muitas organizações priorizam a qualidade de seus produtos e serviços, mas esquecem-se que os processos que geram estes mesmos produtos e serviços também têm que ter qualidade. Caso contrário, perceberão, e bem cedo, que a qualidade foi embora. Para que se consiga obter a qualidade desejada, ou seja, a satisfação total dos clientes, é necessário enraizar no pensamento, nas palavras e nas obras os mandamentos da Qualidade Total. Conseqüentemente, a organização deve mudar esse paradigma, adotando outro muito mais eficaz: “casa de ferreiro, espeto de ferro”. E verá que a grande mudança está em mudar a si próprio, em primeiro lugar. Está na coerência entre as palavras e as ações dos executivos e, além disso, em praticar aquilo que se prega.

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A Parte Cheia do Cálice Chamado Brasil.
Luiz Marins, Ph.D. Afinal que Brasil é este? O que está realmente acontecendo com o Brasil? Afinal por que estão as maiores empresas americanas e européias afirmando que seu maior portfólio de investimentos para os próximos 10-15 anos será nesta região do mundo? Será que viraram devotos de NS Aparecida do dia para a noite? O Brasil é um cálice de vinho com metade cheia e metade vazia. Mas parece termos o hábito de nos autoflagelar vendo apenas a parte vazia desse cálice. Acredito que seja o momento de passarmos de uma consciência ingênua para uma consciência crítica sobre o momento atual brasileiro. Nos corredores do Fórum Econômico Mundial em Davos os ministros e autoridades declaravam sua intenção de investir no Brasil nos próximos anos o que nunca haviam pensado. Afinal que mercado é este? Vejo jovens confusos a respeito do Brasil. Os jornais mostram a desgraça, o estupro, as balas perdidas... e esse pessoal continua vindo para o Brasil? As empresas espanholas e portuguesas acabam sendo maiores aqui do que na própria Espanha e Portugal. Os franceses começam a investir pesadamente no Brasil em todos os setores, os alemães da mesma forma. A União Européia deseja integrar-se ao Brasil num projeto para estar à frente do desejo americano da antecipação da ALCA de 2005 para 2003. Acredito que seja hora de explicar o Brasil com dados e informações. Um exemplo digno da pouca seriedade com que falamos do Brasil é o divulgado em abril de 2000, na comemoração dos 500 anos do Brasil. Todos os jornais estamparam para o mundo todo que éramos 5 milhões de índios no Brasil em 1500. Ora, se há dúvidas sobre quantas pessoas exatamente vieram nas caravelas em 1500, como é que sabemos que éramos 5 milhões de índios em 1500 no Brasil? Quem contou? Qual o IBGE da época ou GPS que localizou os 5 milhões? Algum maluco, com base em especulações referentes à mortalidade infringida pelos espanhóis no México, chegou à conclusão absolutamente absurda de que éramos 5 milhões e isso virou "verdade"! E assim logo dizemos que temos 120.000 desabrigados nas ruas de São Paulo, 45 milhões de miseráveis, etc., etc. Até quando seremos obrigados a engolir essas afirmações? Por que esse "autoflagelo" a que nos impomos a todo instante? Para passarmos de uma consciência ingênua para uma consciência crítica e compreendermos o que está acontecendo, temos que saber que o mundo tem o que se chama de "mercados maduros". "Mercado maduro" é o mercado em que o crescimento do consumo é equivalente ao incremento vegetativo da população - ou seja - se a população cresce aumenta o consumo, se não cresce o consumo continua "flat". Assim o consumo de cerveja nos EUA, por exemplo, cresceu 2% acumulados nos últimos 5 anos e deverá crescer apenas 2% nos próximos cinco anos. No Japão prefeituras exigem um atestado que declare que você tem onde colocar seu carro para que um concessionário possa vender um automóvel novo a você - problema de espaço vital. O consumo de biscoitos na Inglaterra não cresce. O de massa na Itália não cresce. Esses mercados maduros - EUA, Europa e Japão - onde se encontram as empresas igualmente maduras - IBM, Toyota, Electrolux, etc. - precisam de mercados emergentes - onde o crescimento do consumo seja maior do que o incremento
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vegetativo da população. Quais são esses maiores mercados hoje no mundo? Brasil, Índia e China. Mas não nos iludamos muito com a China. A China tem 76% de sua população em campesinato. A Índia 72% e o Brasil 22%. Alguns dirão que com mais de 1 bilhão de habitantes, tanto a China quanto a Índia só de não-campesinos têm população maior do que a do Brasil inteiro. Mas a estrutura dessas sociedades é "campesina" e nãoocidental. Assim, o país pronto para consumir produtos ocidentais de alguma tecnologia é o Brasil e por extensão o Mercosul. Por isso estão as empresas internacionais querendo investir mais e mais aqui. O mercado brasileiro, segundo dados da A.C.Nielsen, cresceu nos últimos 5 anos: * 859% em fraldas descartáveis * 369% em mistura para bolos * 310% em alimentos para gatos * 282% em leite flavorizado * 273% em alimentos para cães * 219% em leite longa vida * 201% em massas instantâneas * 176% em cereais matinais * 116% em carnes congeladas * 81% em água mineral Fonte: AC Nielsen O Brasil é hoje um mercado que apresenta alguns dados impressionantes: * 1,3 milhão de lavadoras de roupa * 82% mais que no Canadá * 4o. Maior mercado do mundo * 9 trilhões de litros de refrigerantes * 343% mais que no Canadá * 3o. Maior mercado do mundo * US$1,3 bilhão em alimentos "diet ou light" * US$100 milhões em 1990 * US$6 bilhões em 2010 * 63,4 mil toneladas de creme dental * 456% mais que na Itália * 51,4 mil títulos de livros * 12% mais que a Itália * US$1,2 bilhão em CD's *5o. maior mercado fonográfico do mundo * 681,9 mil toneladas de biscoito * 27% mais que o Japão * 2o.maior mercado do mundo * 3 milhões de geladeiras * 66% maior que o Reino Unido * 4o.maior mercado do mundo * 11 milhões de usuários da Internet * 95% das declarações de IR foram enviadas via Internet Vejamos apenas dados referentes às residências no interior de São Paulo: * 97% tem geladeira; * 94% tem TV em cores; * 91,3% tem Máquina de Lavar;
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* 78,3% tem Videocassete; * 33,3% tem Freezer. Fonte: SEAD - Pesquisa de Condições de Vida E é importante que saibamos que somente a chamada classe média e emergente no Brasil hoje representa 35 milhões de famílias (IBGE). Assim, só a classe média e emergente no Brasil é: * Maior que a população da Alemanha. * Maior que a República Checa, Bélgica, Hungria, Portugal, Suécia, Áustria, Suíça, Finlândia, Dinamarca, Noruega, Irlanda, Nova Zelândia, Luxemburgo e Islândia juntos. * É maior que a França e Canadá - juntos. * Equivale a um terço da população dos Estados Unidos. * Equivale a 72% da população do Japão. Nós também não temos consciência de que o Brasil representa 42% do PIB da América Latina incluindo o México e seu PIB representa 13,3% do PIB total dos países em desenvolvimento, incluindo a China, segundo dados do Banco Mundial e da SOBEET. E que todo o PIB da Argentina equivale ao Interior do Estado de São Paulo; todo o PIB do Chile equivale ao grande Campinas e que todo o PIB do Uruguai equivale ao bairro de Santo Amaro em São Paulo. Também não temos muita consciência de que o desemprego no Brasil é medido pelo IBGE em apenas 5 grandes cidades e com base no seguro desemprego. Assim temos os dados (julho 2001) que o desemprego é de 6,2% - Brasil - medido apenas em Recife, Salvador, Belo Horizonte, Rio, São Paulo, Porto Alegre. O desemprego no Japão em Julho de 2001 foi de 5,3% , na Espanha é acima de 10%. Se o desemprego do setor secundário (indústria) é grande, temos o terciário da economia (comércio e serviços) como o grande gerador de emprego e renda do século XXI. Assim, alguns dados merecem uma análise: O Shopping Center de Recife tem 7.500 funcionários. O Shopping São Luís (MA) 5.000 funcionários. Só de vendedoras de cosméticos de porta-em-porta, temos 1.500.000 pessoas, segundo dados informados pelas empresas AVON, Natura, Pierre Alexander, Claude Bergère e Amway. Só os supermercados no Brasil são 25.000 empresas, 55.000 lojas, 667.000 empregos diretos e 2 milhões de empregos contando com promotores, degustadores e fornecedores, segundo dados da ABRAS - Associação Brasileira de Supermercados. As 54 maiores agências de publicidade do Brasil, geram 4.369 empregos diretos e a maioria do pessoal de uma agência é terceirizado. As nove maiores empresas de telemarketing sozinhas (contando somente operadores próprias) geram mais de 34.000 empregos. É preciso compreender que as empresas multinacionais estão investindo aqui porque O Brasil é o 9o. País do mundo em Poder de Compra com mais de US$1 trilhão de

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dólares em Purchasing Power Parity. Hoje o ranking é: EUA, China, Japão, Alemanha, Índia, França, Inglaterra, Itália, Brasil. A previsão é que passe para o 5o. lugar em 2001, atrás da Alemanha. O Brasil é o único país do hemisfério sul dentro do projeto Genoma. Já fizemos três tracings de DNA com sucesso. O único jornal diário de moda no mundo, o inglês Women's Wear Daily afirma que em cinco anos "moda será assunto tão comentado no Brasil quanto futebol" e o Le Monde (francês) e o The Sunday Times publicaram em primeira página - "Brasil, capital mundial da moda". Somos o quinto país do mundo em número de telefones fixos instalados depois dos EUA, China, Japão e Alemanha. São vendidos 650.000 celulares novos por mês no Brasil. Segundo dados oficiais, temos 6.890 empresas certificadas com ISO 9000 no Brasil. O segundo colocado na América Latina é o México com 265, seguido pela Argentina com 263, Venezuela 81, Peru 7, Cuba 2. Temos hoje a maior produtividade por hectare na soja e em outros produtos, graças a uma revolução tecnológica silenciosa que vem ocorrendo na agricultura brasileira. Durante mais de vinte anos a produção de grão não conseguia ultrapassar as 50 milhões de toneladas. Estamos hoje com 94 milhões de toneladas. É preciso também que saibamos que 97,3% das crianças de 7 a 14 anos e 78,5% dos jovens entre 15 e 17 anos freqüentam escola no Brasil. De cada 100 crianças brasileiras hoje, temos apenas três fora da escola. Mas logo falaremos do "nível baixo da educação nas escolas...". Mas primeiro é preciso colocar as crianças na escola e daí melhorar o sistema educacional com a formação de melhores professores, etc. E também temos que saber que o Brasil é o país com o maior sucesso no combate à AIDS - um dos maiores problemas de saúde do mundo contemporâneo - com epidemia na China declarada pelo governo chinês, por exemplo. Pense nisso. É preciso passar de uma consciência ingênua para uma consciência crítica a respeito do Brasil. Se somos 33 milhões de pobres somos também 136 milhões de "não-pobres" e isso quer dizer muita coisa num mundo de mercados maduros. Mas não se pode falar bem do Brasil. Confundimos Estado, Nação, Pátria e Governo. Não se mostra a parte cheia do cálice chamado Brasil porque teme-se estar "falando bem do governo" e falar bem dos governos no Brasil parece ser crime inafiançável. É claro que temos uma parte vazia no cálice chamado Brasil. Não podemos nem devemos ser "Polianas" , ou "Alices" no País das Maravilhas para afirmar que só temos coisas excelentes e que não temos problemas sérios como a mais perversa redistribuição de renda, violência nas grandes metrópoles, etc. Mas não podemos nos auto-flagelar o tempo todo acreditando que o Brasil é somente um país de corruptos, balas perdidas, estupros, desmesurada violência e que todo brasileiro é um infeliz por ter nascido nesta terra de Cabral.

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Descobrir ou, melhor, se antecipar às necessidades do cliente. Haveria concorrência sem marketing ou marketing sem concorrência? Henry Ford, que se tornou um dos símbolos do capitalismo ao criar a linha de montagem, prosperou sem oferecer ao consumidor outra coisa que não um carro preto. No início do século passado, sem concorrentes, Ford pode se dar ao luxo de dominar o mercado por quase duas décadas com o modelo T. Em 1927, quando a decisão de desenvolver outros carros foi tomada na Ford, a General Motors já assumira a liderança para não perdê-la até os dias de hoje. Tornava-se claro que, para sobreviver e ganhar mercado, os homens de negócios teriam de desenvolver mecanismos para ouvir constantemente os clientes e se desdobrar para atendê-los. Eis uma premissa básica do marketing, cujo conceito só foi consolidado em 1960, quando o americano Theodore Levitt publicou Marketing Myopia (A Miopia do Marketing): "A diferença entre marketing e vendas é mais do que semântica. Vendas têm seu foco nas necessidades do vendedor; marketing, nas do comprador. Vendas preocupam-se com a necessidade do vendedor de converter seu produto em dinheiro. Marketing preocupa-se com a idéia de satisfazer as necessidades do consumidor com o produto". Nos anos seguintes, quem não seguisse essa nova (?) regra do jogo seria sumariamente excluído. Num ambiente hipercompetitivo como o atual, as empresas entraram de uma vez por todas -- e não sem dificuldades -- na era do cliente. Como disse recentemente o guru americano Michael Hammer, não são mais os clientes que imploram por bens escassos. Agora são os vendedores que andam desesperados em busca de clientes. VIVA O MERCADO! 1969 • O que é marketing? A pergunta é feita numa reportagem de EXAME sobre o termo em inglês, que assumia cada vez mais importância nos diálogos corporativos: "Marketing é o desempenho de atividades da empresa que se relacionam com o fluxo de bens e serviços, do produtor para o consumidor ou usuário". A definição é do Comitê de Definições da American Marketing Association, dois anos após a publicação do livro Administração de Marketing, do americano Philip Kotler, até hoje uma espécie de bíblia dos marqueteiros. 1970 • A prática de nomear gerentes de produtos chega com as multinacionais. Diretor de produto ou gerente de marca, que cuida de determinado item no portfólio de vendas de uma empresa, é uma novidade. "Qualquer produto envolve uma série de providências e cuidados e, como um boneco num teatro de marionetes, é animado por muitos departamentos dentro da empresa. Alguém precisa centralizar as operações para que nenhum cordel se perca", diz a EXAME Joaquim Caldeira, então gerente de marketing da divisão de alimentos da Gessy Lever. • As campanhas publicitárias internacionais começam a vingar. O slogan "Ponha um tigre no seu carro", da Esso, pegou em Hong Kong, Paris, Londres e Recife. "Dentro de alguns anos, a unificação do marketing para a empresa poderá tornar-se a principal preocupação da diretoria." 1975 • A desaceleração do milagre econômico tem um impacto no modo pelo qual as
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A arte do encantamento.

empresas passam a lidar com os consumidores: "Inesperadamente, ficou mais difícil. Os estoques começaram a aumentar e os departamentos de marketing das empresas passaram a lidar com um consumidor até então desconhecido: mais preocupado com seus gastos, e portanto mais cuidadoso com suas compras." • O marketing direto começa a se popularizar no país. 1976 • Um artigo assinado por Joseph Morein, originalmente publicado pela Harvard Business Review, mostra a tendência de trocar o marketing de marca pelo marketing de linhas de produtos. 1978 • A Volkswagen inicia uma campanha publicitária na qual faz referência direta ao desempenho do Fiat 147, principal rival de seu modelo 1300. É o início da era da agressividade na propaganda brasileira, um reflexo do acirramento da concorrência. • Há 70 milhões de consumidores pertencentes às classes C e D no Brasil, esquecidos pelas grandes empresas. Eles serão o principal alvo das marcas talibãs a partir dos anos 90. A GUERRA É DECLARADA 1981 • O telemarketing, um apoio para a área de vendas, começa a ser utilizado nas empresas instaladas no país. 1986 • EXAME publica na íntegra o livro Marketing de Guerra, dos consultores americanos Al Ries e Jack Trout, publicado simultaneamente no Brasil e nos Estados Unidos. Os termos "ofensiva" e "público-alvo", oriundos dos manuais militares e presentes na obra, marcariam o jargão das disputas polarizadas entre a Coca-Cola e a Pepsi, a Avis e a Hertz, a Nike e a Reebok nos anos seguintes. • Surge o marketing de incentivo, criado para motivar os funcionários a fazer com que vendam mais, produzam mais, criem mais em troca de dinheiro, de prêmios ou de viagens. 1988 • Inspirado na estratégia de marketing das empresas japonesas para entrar no mercado internacional, Philip Kotler desenvolve o conceito de megamarketing -- uma política de remoção das barreiras à entrada de um produto no mercado. EXAME reproduz o texto de Kotler, publicado originalmente pela Harvard Business Review: "Aos conhecidos 4 Ps da estratégia de marketing (produto, preço, ponto-de-venda e promoção), os executivos precisam acrescentar mais dois: poder e relações públicas". • Uma enquete do Instituto Paulista de Pesquisas de Mercado traça o perfil típico do diretor de marketing brasileiro: dirige Monza, Santana ou Escort e tem como livro de cabeceira a biografia de Lee Iacocca, o capitão da Chrysler. 1989 • As redes de supermercados Pão de Açúcar, Paes Mendonça e Carrefour lançam produtos com marca própria no Brasil, seguindo uma tendência mundial. O motivo: aumentar a lucratividade das gôndolas. Sem investimentos para promover a linha de
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produtos, as redes concorrem com as marcas tradicionais. O fato põe em xeque a importância da construção de uma marca na indústria de bens de consumo. • As previsões apontam que os anos 90 serão marcados pela queda do mercado de massa. O que valerá, segundo Philip Kotler, é o relacionamento com os clientes. • O americano Stan Rapp, pai do maximarketing e um dos consultores mais populares dos Estados Unidos, só vê futuro para as empresas que procuram conhecer e cortejar os clientes um a um. Rapp defende a idéia de que o consumo passará por uma desmassificação - termo cunhado por Alvin Toffler no livro A Terceira Onda, de 1980. • As empresas no Brasil começam a ganhar dinheiro ao focar em produtos que interessam aos jovens. UM A UM 1992 • As mulheres realizam 65% das compras no país, mas muitas empresas ainda não perceberam o potencial de compra que elas representam. 1993 • A americana Faith Popcorn, chamada "a Nostradamus do marketing" pela revista Fortune, descreve vários comportamentos que as pessoas teriam no futuro. Em seu livro O Relatório Popcorn, ela diz que os homens vão cada vez mais se fechar em suas casas "enquanto o mundo lá fora se torna mais duro e apavorante". • Empresas como o Carrefour investem no endomarketing, que consiste no uso de técnicas de marketing para detectar as necessidades do público interno. 1995 • Acredita-se que uma empresa perca por ano, em média, 20% de seus clientes. Os adeptos do aftermarketing encontram uma solução para o problema: "Com uma batelada de ações que vão de um mero pedido de desculpas a promoções especiais, empresas como 3M, Citibank, Vale Refeição e TAM estão conseguindo trazer de volta muitos de seus antigos fregueses". A hipercompetição traz a preocupação com o cliente à lista de prioridades das corporações. • As empresas começam a desmantelar os "feudos do marketing", departamentos herméticos nos quais impera a doutrina do "eu decido tudo sozinho". O movimento, iniciado por empresas como Johnson & Johnson e 3M, tende a crescer dramaticamente daqui para a frente. Seria o fim das carreiras dos diretores de marketing? Não. Mas os absolutistas, que amontoam sobre a mesa quilos de decisões, vão ter de abrir mão de uma parcela de poder. 1996 • Os consultores americanos Don Peppers e Marta Rogers, autores do livro The One to One Future (Marketing Um a Um), lançado em 1993, ganham reconhecimento em todo o mundo ao difundir a idéia de que o marketing de massa não seria mais eficiente. Seria preciso acumular informações dos clientes e relacionar-se individualmente com cada um deles, como nos tempos dos velhos armazéns de bairro. • As prateleiras das grandes redes de varejo são negociadas a peso de ouro. Trata-se de uma conseqüência da concentração de mercado. O poder de estabelecer os preços se transfere das indústrias para os varejistas.
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• O aumento da competição faz com que o foco seja a palavra de ordem nas empresas. "As extensões de linha estão levando à perda de foco tanto os fabricantes dos produtos quanto os lojistas que os vendem", afirma o consultor Al Ries. O primeiro peso pesado da indústria americana a descobrir que menos pode significar mais foi a Procter & Gamble. Dona de 300 marcas, entre as quais a pasta dental Crest e a fralda Pampers, a P&G reduziu o número de itens produzidos em cerca de um terço. Nos próximos anos, será a vez da Gessy Lever: apenas 400 das atuais 1 600 marcas continuariam no portfólio da empresa -- o resto será extinto ou vendido. • A Parmalat é uma das primeiras a investir para valer em marketing esportivo, com Pedro Paulo Diniz na Fórmula 1 e o Palmeiras no futebol. • A propaganda se parece cada vez menos com propaganda: "Você observou aquele laptop à mesa do apresentador Jô Soares? Não está lá por acaso. É um acordo selado entre a IBM e o apresentador. Reparou que James Bond trocou de carro? Até a chegada de GoldenEye, ele pilotava um clássico Aston Martin. Trocou por um BMW. Pela primeira vez, um carro foi lançado simultaneamente com um filme. Bem-vindo à era da propaganda disfarçada, aquela que não parece mas é". 1997 • O consumo infantil é um meganegócio que movimenta 50 bilhões de dólares a cada ano. • A Starbucks é um dos maiores fenômenos de construção de marca do mundo: Howard Schultz, seu fundador, se tornou uma espécie de herói americano do marketing na década de 90 ao transformar uma rede de cafeterias em um lugar especial, onde as pessoas pagariam até 5 dólares por uma xícara de café. 1998 • O consultor americano Ben Shapiro, especialista em marketing e vendas de Harvard, postula uma regra que valeria para as empresas num mercado hipercompetitivo: "Os concorrentes inteligentes não se esforçam para derrotar seus adversários. Evitam competir diretamente com eles e, em lugar disso, procuram maximizar seus lucros". 1999 • As grandes indústrias de bens de consumo focam exclusivamente em suas marcas globais: uma das movimentações nesse sentido foi a venda da marca Phebo, pela Procter & Gamble, à filial da americana Sara Lee. • O que importa é crescer na zona de lucro, conceito criado pelo consultor americano Adrian Slywotzky. A conquista das mentes e dos bolsos dos consumidores a qualquer custo tornou-se, por décadas, uma obsessão corporativa. Por trás dela prevalecia a crença de que controlar a fatia dominante do mercado seria suficiente para manter aberta a torneira dos lucros. 2000 • O CRM, sigla em inglês para gestão do relacionamento com os clientes, aparece como ferramenta tecnológica para atingir o sonho das corporações contemporâneas: tratar cada cliente como se fosse único. • A utilização da internet como ferramenta para a publicidade levanta a polêmica: até que ponto enviar e-mails é um modo ético ou mesmo eficaz de divulgar os produtos de determinada empresa? O americano Seth Godin é um dos principais estudiosos do tema e prega o uso do marketing de permissão: "No início, o cliente é um estranho. É
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preciso fazer dele um amigo. A melhor maneira é oferecer a ele algo de valor, como um jogo interativo. Você diz algo sobre seus produtos, e o cliente, algo sobre ele mesmo". • Parte substancial dos investimentos antes destinados às campanhas na mídia está migrando para o ponto-de-venda. Comerciais de TV, spots de rádio, anúncios de jornais e revistas passaram a dividir o bolo de marketing com atividades promocionais, campanhas cooperadas, compra de terminais de gôndolas, "enxovais" de produtos para lojas novas e espaço publicitário nos super e hipermercados. • Pela primeira vez, a Coca-Cola, a marca mais valiosa do mundo, avaliada em 72,5 bilhões de dólares pela Interbrand, perde seu valor: "Por razões diferentes, as marcas dos bens tangíveis de consumo enfrentam atualmente uma situação tão ou mais complexa que a de empresas virtuais que hoje buscam desesperadamente um modelo lucrativo de negócios. Enfrentam, em primeiro lugar, incessante batalha por preços baixos. Com uma concentração sem paralelo, as redes de supermercados é que dão as cartas nas negociações, restando aos fabricantes enxugar custos para manter seus produtos nas prateleiras". • Pouco mais de dois anos após ser lançada, a Sorriso é responsável por 36,7% do faturamento total do mercado de pastas de dente e ocupa a fatia de mercado da Kolynos, da Wyeth-Whitehall, que fora comprada numa operação mundial pela americana Colgate por 760 milhões de dólares. A marca Kolynos ficaria no limbo, por determinação do Cade, até o começo de 2002. • Na velocidade da internet, as marcas nascem e morrem da noite para o dia. As novas empresas da web gastam milhões para se tornar conhecidas rapidamente. Em janeiro e fevereiro, segundo levantamento do Ibope, esses novatos aplicaram o correspondente a pouco mais de 65 milhões de dólares para promover seus logotipos e serviços nas mídias tradicionais: TV, rádio, revistas, jornais e outdoors. O setor investiu, em apenas dois meses, pouco mais da metade de tudo o que gastou em publicidade em 1999. 2001 • Surge o conceito de marketing experimental, em que vender sensações vale mais do que apenas as qualidades funcionais de um produto. O conceito, criado pelo alemão naturalizado americano Bernd Schmitt, professor da escola de negócios da Universidade de Colúmbia. O executivo italiano Gian Luigi Longinotti-Buitoni, presidente da Ferrari nos Estados Unidos, preferiu cunhar o termo "sonharketing". O argumento de todos é um só: oferecer bons serviços e bons produtos é fundamental, mas não suficiente para tornar um negócio bem-sucedido num mercado abarrotado de opções e marcas. • O marketing etnográfico começa a conquistar adeptos no Brasil. O conceito -emprestado da etnografia, ramo da antropologia que se dedica à pesquisa de campo -- serve de inspiração para os marqueteiros aprimorarem suas técnicas de investigação dos desejos dos clientes: "A ciência da pesquisa já mostrou quão dúbias podem ser as declarações verbais e quão erráticas as interpretações que delas decorrem". 2002 • Tem início a era das marcas talibãs -- aquelas pequenas guerrilheiras, focadas nas classes C e D, que crescem comendo pelas beiradas o mercado das grandes: "Com

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operações enxutíssimas, suas marcas chegam a custar nas prateleiras bem menos da metade do preço das tradicionais".

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Por que as marcas líderes estão perdendo participação de mercado para produtos populares e baratos. Fonte: Revista Exame - 09/01/2002 As multinacionais ensinaram os brasileiros a comer maionese pronta e a colocar na mesa margarina em vez de manteiga. Difundiram o hábito de lavar roupa com sabão em pó e amaciante. Com práticas de marketing agressivas e publicidade sedutora, suas marcas atravessaram décadas firmes na liderança de seus mercados e na mente dos consumidores. Algumas tornaram-se sinônimos de categorias de produtos - Gillette, Band-Aid, Danone, Maizena e Omo. No entanto, de uns tempos para cá, a folgada liderança começou a ser abalada. Não se trata de mais uma daquelas batalhas clássicas, no estilo Coca-Cola versus Pepsi, que de tempos em tempos confrontam uma dupla de titãs do mercado. A maioria dos novos desafiantes é de pequenas e médias empresas nacionais. Ágeis, flexíveis e guerrilheiras - uma espécie de talibãs do mundo corporativo -, com operações enxutíssimas, suas marcas chegam a custar nas prateleiras bem menos da metade do preço das tradicionais. Um estudo recente dos institutos AC Nielsen e CBPA contabiliza que entre 1998 e 2000 as marcas líderes perderam participação em volume em 63% de 157 categorias de produtos pesquisadas. As perdas foram mais intensas nas prateleiras de bebidas não alcoólicas, alimentos doces e limpeza caseira. Apenas 12% das líderes ganharam participação no período analisado. Em contrapartida, as marcas de baixo preço avançaram em seis de cada dez categorias. Um exemplo ilustrativo dessa tendência são os biscoitos de 250 gramas. Juntas, as marcas baratas passaram a deter 41% das vendas, um acréscimo de sete pontos percentuais. "Em setores como alimentos e bebidas, higiene pessoal e limpeza, as empresas brasileiras vêm crescendo mais que as multinacionais", conclui um estudo feito pela equipe brasileira do Boston Consulting Group (BCG), consultoria americana especializada em estratégia empresarial. A razão disso? Bem, o Plano Real fez mais do que aumentar o consumo de frango e de iogurte, como já se disse. Também mudou os paradigmas do marketing no Brasil. Com mais dinheiro para gastar, a população de baixa renda passou a consumir alimentos e outros itens domésticos em maiores quantidades. É claro que a demanda por esses bens andava mais reprimida entre os consumidores mais pobres que entre os das classes alta e média. Foi isso que fez engordar os volumes de vendas das Bbrands (marcas B), como foram chamadas no estudo da consultoria BCG as marcas econômicas. Essa realidade ficou mais flagrante nos últimos dois anos. Mas o fato é que a hegemonia das líderes já vem sendo corroída desde 1995, o ano seguinte ao do Real. É o caso dos cereais matinais da Kellogg's, que então reinavam com 72% de participação e de lá para cá perderam 25 pontos percentuais numa gôndola em que cada ponto vale 1,6 milhão de reais. É verdade que a Kellogg's ganhou uma rival à altura, a Nestlé, que lançou seus matinais na segunda metade dos anos 90 e detém atualmente 21% das vendas. Mas a vice-liderança está nas mãos do conjunto das marcas mais baratas. De cada 100 pacotes de cereais consumidos hoje no país, 32 são de nomes pouco conhecidos. À sombra da Kellogg's floresceram fabricantes como a Xereta, produtora de biscoitos de Marília, no interior paulista. A Xereta opera desde 1996, em Itumbiara, Goiás, a
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A INVASÃO DAS MARCAS TALIBÃS.

segunda maior fábrica de cereais no país. "Numa viagem aos Estados Unidos, notei que os supermercados tinham duas gôndolas de biscoitos e cinco de cereais matinais", diz o empresário Roberval Dias Martins, sócio da Xereta. "Por aqui só havia um fabricante, que cobrava muito caro." Com a proposta de vender pela metade do preço, deu a partida no negócio com uma marca ancorada na apresentadora de TV Angélica. A Xereta acabou por se tornar também uma exportadora de cereais, além de produtora de marcas para grandes redes de supermercados, como Sonae e Carrefour. Cereal matinal nem é a categoria em que as marcas secundárias mais se multiplicaram. Há casos, como o dos achocolatados em pó, em que esse número mais do que triplicou de uma década para outra. São hoje mais de 40 marcas. O grupo das guerrilheiras já abocanhou 22% de participação. "Não há coisa mais simples do que produzir chocolate em pó", afirma o empresário José Carlos Coelho, sócio da Cinalp, dona das marcas Chocótimo e Chocolike e a maior fornecedora de marcas próprias para supermercados. "É uma receita de mistura seca de cacau, açúcar, amido e leite." Até a metade dos anos 90, o líder Nescau detinha 63% das vendas. Esse percentual caiu para 52% em setembro passado, de acordo com a Nielsen, em favor de concorrentes populares como o Chocótimo e o Chocolike. Outros dados impressionantes aparecem numa pesquisa feita pela publicação Supermercado Moderno. Os supermercadistas foram instados a declinar marcas de que se lembravam. A lista foi então comparada à da pesquisa anterior, realizada nos anos 80. Resultado: o número de citações mais que dobrou (veja quadro). O universo de marcas brasileiras compreende atualmente mais de 500 mil registros, segundo o Instituto Nacional de Propriedade Industrial (Inpi). No topo da lista estão 4,5 mil marcas de aguardente, 1,5 mil de café em pó e 800 de xampu. E novos nomes não param de surgir. Só em julho passado, o Inpi analisou 30,5 mil pedidos -- cinco vezes a média mensal dos últimos seis anos. Novas marcas emergem quando há crescimento de mercado, produtos tradicionais vulneráveis ou consumidores insatisfeitos. Pode-se dizer que uma combinação disso aconteceu nos anos que se seguiram à estabilização da economia. O que não faltou foram oportunidades para os que quisessem se aventurar a beliscar as prateleiras de leite longa-vida a biscoitos, de adoçantes a iogurtes e refrigerantes, de amaciantes a xampus e fraldas. As vendas de leite longa-vida mais do que triplicaram e as de suco pronto, de adoçantes e até de rações para cães, dobraram. Por que, então, grandes e reputadas marcas vêm comendo poeira das talibãs, em vez de aumentar sua participação? A resposta, segundo o estudo da BCG, está na crença, que por décadas orientou as multinacionais, de um suposto piso de consumo restrito às classes A e B. "Fomos seduzidos por essa idéia porque foi possível construir um negócio de razoável porte para uma parte da população que não é o Brasil", afirma o executivo David Palfenier, presidente da Elma Chips. Braço da americana PepsiCo, dona de duas marcas globais (Doritos e Lays) com faturamento acima de 1 bilhão de dólares, a Elma Chips foi encurralada no Brasil numa guerra de centavos. "Nos três anos que se seguiram ao do Real, o nosso faturamento mais que dobrou, e ainda assim perdemos participação", diz Palfenier. "Por quê? Porque o mercado informal cresceu mais rápido." Um levantamento encomendado pela Elma Chips no início dos anos 90 revelara que esse mercado, impulsionado pelas feiras livres e pelos camelôs que tomaram conta da periferia nas grandes cidades, era quase do tamanho do oficial. Palfenier acredita que seja hoje 2,5 vezes superior, movimentando cerca de 2 bilhões de reais a cada ano, o equivalente a quase quatro vezes o faturamento da Elma Chips. Tamanho crescimento fortaleceu um concorrente frontal, a Lucky. Fundada no Tatuapé, na zona leste paulistana, por
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quatro imigrantes japoneses, a Lucky tornou-se o segundo maior fabricante de salgadinhos do país. Suas marcas Fofura e Torcida já patrocinam programas da Rede Globo. Com tanta concorrência nos calcanhares, Palfenier decidiu adotar uma estratégia radical. Primeiro investiu 20 milhões de dólares e construiu uma fábrica com métodos de produção baratos em Sete Lagoas, Minas Gerais. Em seguida, cortou os preços em 40%, em média, para se aproximar dos competidores (um pacote de salgadinhos custa 50 centavos ou até menos). Nos onze meses em que essa estratégia se manteve em pé, o volume de vendas mais que dobrou. A meta, segundo Palfenier, era que triplicasse, a fim de compensar a rentabilidade. Com a desvalorização do real e o conseqüente aumento do custo de insumos importados, a Elma Chips viu-se compelida a reajustar os preços em 12%. A resposta foi uma queda de 10% nos volumes comercializados. Que lição Palfenier extraiu do episódio? "Cuidado com a concorrência: quando você a nota, ela já tem porte", diz. "Nós próprios não nos mexemos com a rapidez necessária." Para entender melhor, é necessário recuar aos tempos da inflação velha de guerra. Naquela época, as vendas podiam até despencar, como despencavam com freqüência nos ciclos recessivos que não poupavam os orçamentos das classes médias. Os fabricantes tinham a faca e a remarcadora na mão: bastava reajustar os preços para contrabalançar a queda no volumes de vendas. "Com o lucro financeiro, ninguém se preocupava em criar mercado", afirma o executivo Bernardino Costa, diretor de vendas da Nestlé. A situação inverteu-se completamente: o poder de barganhar preços e impor condições numa negociação passou para o lado dos varejistas. O que determinou a mudança foi o formidável processo de concentração das redes. Basta citar que, em 1992, as cinco maiores redes de varejo nacionais respondiam por 27,7% das vendas. Menos de dez anos depois, a proporção subiu para 40,7%. Parte da distribuição dos produtos das grandes indústrias já havia sido terceirizada para atacadistas e distribuidores. Resultado: com os impostos em cascata, os produtos chegavam a preços pouco competitivos nas lojas tradicionais da periferia e pequenos supermercados, freqüentados por consumidores de baixa renda. Nos últimos cinco anos, esse foi o segmento que mais proliferou. O número de lojas com quatro ou menos caixas aumentou 35% nos últimos cinco anos, chegando a 52 mil. "As detentoras de grandes marcas estavam preparadas para atender à ponta da pirâmide, mas não haviam investido o suficiente para produzir em escala de grandes massas", diz o economista Nelson Barrizzelli, professor de marketing da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA-USP). Como o mercado não suporta o vácuo, com a explosão de consumo que se seguiu ao Real pequenos e médios fabricantes regionais ocuparam as brechas deixadas pelas grandes marcas e passaram a abastecer os lares da base da pirâmide, carentes de produtos, serviços e preços compatíveis com suas necessidades. "De 1997 em diante, tornou-se muito mais caro para as grandes indústrias atender ao varejo que mais crescia em volume", diz Barrizzelli. A grande indústria, que já havia feito cortes em seus custos desde o início da década, começou a perder rentabilidade em virtude das crescentes exigências das grandes redes varejistas: promoções de preços, propaganda cooperada, compra de espaços nas lojas, promotores, mercadoria grátis na inauguração de lojas. Há marcas que passaram a buscar no pequeno varejo o principal pilar de suas vendas. É o caso da paulista Aurora, produtora de carnes industrializadas. Açougues e supermercados com menos de dez caixas absorvem 80% de sua produção. Sua participação no mercado paulista já alcança 10%. É esse o percurso que também segue a Chapecó, fabricante de derivados de carne do grupo argentino Macri. A Chapecó planeja destinar 55% de seus produtos a pontos-de-venda como açougues, padarias e pequenos e médios
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supermercados. O alvo é atingir em cheio a classe C. "Cada vez que a renda dessa população sobe, ela é convertida em consumo, principalmente alimentos", diz Alex Fontana, presidente da Chapecó. Como não bastasse ter de enfrentar as marcas B, os executivos das indústrias que produzem as marcas líderes ainda têm pela frente o crescimento das marcas próprias dos varejistas. Pouca gente acredita que elas chegarão a alcançar 50% das vendas em supermercados, como ocorre na Inglaterra. Mas poucos ficam impassíveis diante de uma expansão como esta: são hoje 12 854 itens embalados com marcas próprias, mais que o dobro do que havia em 1999. Pão de Açúcar, Carrefour, Sonae, Bompreço... Não existe no país grande rede varejista sem planos de fermentar suas marcas. Acredita-se que elas ajudem a fidelizar o consumidor. Mas é um problemão para a indústria: além de fazer concorrência, limitam o espaço das prateleiras. Atualmente as marcas próprias respondem por 6% das vendas nos supermercados. Em 2003, deverão corresponder a 17%, quando movimentarão 7,9 bilhões de reais, segundo previsão da AC Nielsen. Assim como os grandes supermercados são o palco para testar novidades das marcas tradicionais, os pontos-de-venda populares são o cenário ideal para a introdução das marcas B. Na rede Econ, que conta com 30 lojas para a classe D na periferia da Grande São Paulo, as marcas principais ficam expostas para que o consumidor faça suas comparações. "O freguês vê quanto custa o Nescau e acaba levando o Chocótimo, que sai pela metade do preço", diz Marcos Escudeiro, presidente da Econ. De seus 231 fornecedores, 180 são de marcas B. Também deve ter contribuído para acelerar a penetração das marcas B o fato de a imagem das líderes ter empalidecido num período em que a chama deveria estar mais acesa na mente dos consumidores. Parte das verbas antes destinadas à veiculação de campanhas publicitárias migrou para atividades no ponto-de-venda. Um levantamento feito pela agência Talent revela que, ao longo dos anos 90, duas em cada três categorias de produtos entre 26 pesquisadas reduziram seus investimentos na mídia. Francis Liu, vice-presidente da consultoria Booz Allen, alerta: uma empresa detentora de marca líder jamais deveria delegar ao varejo a tarefa de anunciar seu produto. Corre o risco de empalidecer os valores da marca aos olhos do consumidor. Qual a mensagem recorrente do varejo, hoje mergulhado num clima de hipercompetição? Melhor preço. Um estudo coordenado por Liu mostra que essa prática gera um círculo vicioso de descontos que enfraquece a capacidade da marca de comandar um premium price -- o valor que diferencia uma marca de qualidade de uma commodity. O mesmo estudo mostrou que, na prateleira de presuntos, essa diferença caiu de 15% para 10% de 1999 para cá. A queda foi maior em lingüiça: 10%. De norte a sul, as marcas B da área de alimentos continuam a fazer a festa. A Coelho, fabricante de macarrão e biscoito no município cearense de Sobral, mais que dobrou seu faturamento nos últimos três anos. Foram 9 milhões de reais no ano passado. Seus 20 caminhões próprios e igual número de terceirizados usam o sistema pingapinga. Carregados com 15 toneladas de caixas cada um, fazem pronta entrega em mercadinhos e bodegas no interior nordestino. Já a paulista Scala tornou-se a terceira marca de macarrão na Grande São Paulo com uma receita apropriada para esses tempos: investe no trinômio qualidade, preço e rapidez. O produto mais vendido da Scala, o espaguete de sêmola, destina-se aos consumidores de baixa renda. "É um nicho muito concorrido, o da cesta básica", diz Elson Pellegrini, da Scala. Os custos fixos da empresa são bancados pelo espaguete, que respondeu por 60% do faturamento de 8 milhões de reais no ano passado. "Como tenho boa participação, posso vender produtos com maior valor agregado", diz Pellegrini. "É com eles que ganho dinheiro para desenvolver a indústria."

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Uma das descobertas mais reveladoras do estudo da BCG diz respeito à maneira como os consumidores da classe C fazem compras e escolhem suas marcas. Para efeito da pesquisa, foram classificados na classe C moradores dos 12,6 milhões de domicílios brasileiros com renda familiar entre quatro e dez salários mínimos. Juntos, são responsáveis por 28% do consumo nacional, ou 226 bilhões de reais em compras anuais, de acordo com estimativas. Como a classe C é uma espécie de elite das classes de baixa renda, foi escolhida como público-alvo da pesquisa por representar um potencial de crescimento para os negócios. Foram duas rodadas, com cerca de 1,7 mil consumidores entrevistados em sete cidades (São Paulo, Belo Horizonte, Porto Alegre, Recife, Campinas, Ribeirão Preto e Santos). O que a BCG descobriu? Para começar, esse pessoal não se deixa guiar exclusivamente pelo preço -- embora esse fator tenha peso de até 38% nas decisões de compra de alimentos e um pouco menos (31%) em outros itens. O fator preponderante é a qualidade, seja qual for a prateleira. A marca propriamente é o que menos influencia (varia de 13%, em alimentos, a 22%, em produtos de higiene pessoal.) "O resultado da combinação de fatores como restrição de orçamento e busca de qualidade faz que esses consumidores sejam fiéis não a uma única marca, mas a um leque delas", informa o relatório da BCG. A constatação que mais impressiona é a que vem a seguir: na maioria das categorias submetidas ao crivo da classe C, não houve percepção de diferença significativa de qualidade entre marcas líderes e B. Mais: em relação a alguns segmentos, a qualidade percebida das marcas B é muito mais elevada do que se poderia supor. Marcas B de sabonete e de amaciante já são largamente utilizadas pelas donas-de-casa e, em determinados casos, chegam a confundir-se com as líderes no quesito imagem. Na gôndola de refrigerantes, por exemplo, apenas três marcas de primeira linha -- Coca-Cola, Guaraná Antarctica e Fanta, nessa ordem -- estão mais bem posicionadas do que os refrigerantes Convenção, a tubaína mais vendida na Grande São Paulo, segundo um levantamento da Nielsen. Essas bebidas chegam ao consumidor 20% mais baratas, em média, do que as líderes de mercado. O marketing é concentrado no ponto-de-venda e em revistas especializadas. A Convenção foi fundada há meio século por um alfaiate em Itu, no interior paulista. Seu neto, Geraldo Cardoso Guitti, diretor da empresa, diz que consegue vender mais barato por causa da administração enxuta. "Não pagamos royalties e controlamos a produção do começo ao fim." Em tempos normais, 70% dos itens comprados pelas consumidoras de classe C levam rótulos de marcas conhecidas. Mas em relação a estas reina a prática da infidelidade. Metade das donas-de-casa compara os preços e leva a mais barata. Apenas 15% declaram que se mantêm fiéis a um nome. Quando a situação financeira aperta, 43 de cada 100 consumidoras optam pela marca conhecida mais barata -- mas 30 a substituem por outro produto. Menos da metade das entrevistadas consome, de fato, a marca que seria sua primeira opção. Uma das empresas que melhor se saíram nessa avaliação foi a Unilever, que fez a lição de casa e mergulhou fundo no universo dos consumidores emergentes. Tudo começou com uma derrapagem na Índia. Na década passada, uma marca popular, a Nirma, havia roubado uma expressiva fatia do mercado de detergentes, sendo vendida a um preço bem abaixo do das concorrentes premium da Unilever. A companhia fez uma completa revisão de seus processos -- do produto à estratégia de marketing e ao sistema de distribuição. Foi só então que lançou uma marca competitiva, a Wheel, vendida por quase um terço do preço da marca mais cara. Com ela, a Unilever retomou sua participação. O episódio serviu de inspiração para um projeto de ampliar os negócios nos mercados emergentes. No Brasil, esse projeto -chamado Everyman -- resultou no Ala, o primeiro sabão em pó para consumidores de

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baixa renda, vendido no Nordeste pela metade do preço do Omo, principal marca da Unilever. Outro caso bem-sucedido de marca talibã é o do xampu Seda. Lançado em 1968, o Seda chegara em 1995 estacionado em ralos 7% de participação. As vendas de xampus esquentavam, sobretudo na faixa popular. Haviam aumentado 17% de um ano para outro. "Quem era consumidor eventual passou a usar regularmente produtos de higiene pessoal", diz o executivo Fábio Prado, diretor de marketing da Unilever. "Era preciso conhecer esses consumidores emergentes." Em duplas, com pranchetas à mão, mais de 40 gerentes foram despachados para a periferia das capitais para entrevistar famílias em lares da classe C. Colheram informações relevantes como, por exemplo, o uso coletivo do mesmo sabonete, xampu e desodorante. "Mas vimos que também havia o produto para uso pessoal, guardado numa caixinha, para ocasiões especiais", diz Prado. Também foram detectadas as diferentes necessidades dos biotipos raciais que compõem a população brasileira. Surgiram assim produtos específicos para cabelos ondulados e crespos, antes só fabricados por empresas de segunda linha. A reestruturação não se limitou a produtos inovadores. Era necessário assegurar-se de que os lotes alcançariam milhares de lojas do comércio tradicional. A solução foi criar um sistema que confiasse a tarefa a distribuidores especializados em produtos de higiene pessoal. "São eles que fazem o trabalho de formiguinha de vender lotes pequenos para lojas nos lugares mais distantes", diz Prado. Deu certo? Os números falam por si. A participação do Seda mais do que triplicou em seis anos. A marca detém hoje 25% do mercado de xampus. É claro que a Unilever não é a única grandalhona a surfar nas ondas do mercado dos emergentes. Veja a subsidiária da mexicana Mabesa, a mais recente estrangeira a desembarcar no mercado brasileiro de fraldas -- que, desde 1995, cresce em média 21,7% anuais em volume. A Mabesa já se tornou a segunda no ranking. "Quando começamos, o índice de penetração -- percentual de bebês que usam fraldas -- era de 15%", diz Sammy Roger Ewald, presidente da Mabesa. "Era óbvio que as classes A e B já compravam -- aí focamos na classe C." Consolidada a operação, a empresa lançou, no ano passado, uma linha de fraldas para a classe D. "O segmento de mais baixa renda precisava de uma empresa que se dedicasse a ele. Ocupamos o espaço rapidamente", diz Ewald. Suas fraldas para a classe D são vendidas em pacotes com menor número de unidades. Como muitos consumidores nessa faixa de renda ganham por dia de trabalho (faxineiras e biscateiros em geral, por exemplo), só podem comprar aos poucos. No ano passado, a Mabesa passou a deter uma fatia de 18% das vendas de 3,8 bilhões de unidades, contra 22% da Kimberly Clark, a primeira da fila. Além de suas marcas, como Bebyto, a mais barata, a Mabesa produz hoje 75% de todas as marcas próprias de fraldas das redes varejistas. Essa divisão responde por 20% da operação. No ano passado, o faturamento da Mabesa atingiu 160 milhões de reais. Uma questão delicada, que passou a fervilhar com a ascensão das marcas B, diz respeito à informalidade. Algumas associações de indústrias mantêm o governo informado sobre cifras expressivas. Só no setor de refrigerantes, um caso extremo, os informais já seriam responsáveis por quase um quarto dos 12 bilhões de reais faturados a cada ano pela indústria. "A carga tributária sobre uma empresa é de 40%", diz Carlos Alberto Cabral, presidente da Associação Brasileira de Refrigerantes. "Quem não paga imposto leva uma tremenda vantagem." Em poucos anos, o número de fabricantes de tubaínas, como são chamadas, multiplicou-se de 55 para 750. A princípio, os executivos dos principais fabricantes
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não acreditavam no crescimento das tubaínas. Quando se deram conta, o mercado havia explodido. Deve-se à Coca-Cola o crédito por ter introduzido, em meados dos anos 90, a garrafa PET de dois litros, sem retorno. Foi esse tipo de embalagem, um autêntico tiro no pé, que viabilizou o negócio dos tubaineiros, que já detêm 33% do mercado brasileiro de refrigerantes. Sendo uma das empresas mais prejudicadas, a Coca-Cola resolveu seguir o velho adágio que diz "se você não pode vencer o inimigo, una-se a ele". No caso, foi mais do que isso: recentemente, a Coca comprou o guaraná Jesus, uma mistura rosada e açucarada que detém a expressiva fatia de 25% das vendas de refrigerante no Maranhão. O guaraná Jesus não é o único a fazer milagres desse tipo. O da Convenção vende mais do que a Pepsi na Grande São Paulo. A Frevo Laranja bate a Fanta em Recife, e sua versão guaraná está praticamente empatada com o da Antarctica no Nordeste. O dono da Frevo, o empresário Sidney Wanderley, possuía uma distribuidora da Brahma quando a cervejaria carioca decidiu acabar com sua rede nacional. Wanderley, diplomado em marketing, deu a partida no negócio com a carteira de 16 mil clientes de sua antiga distribuidora. Começou a produzir 70 mil caixas por mês em 1997. São hoje 3 milhões de caixas, que saem de três unidades, localizadas em Recife, Salvador e Fortaleza. Para enfrentar os concorrentes, Wanderley procurou aliados de peso. Associou-se ao Banco Icatu que adquiriu 45% do capital da Frevo em setembro de 2000. Essa retaguarda permite a Wanderley traçar planos mais ambiciosos: quer vender seu Frevo e depois erguer fábricas em São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte. Também é de admirar o crescimento no número de fabricantes de biscoitos, que foi de 100 para 540 nos anos 90. "As grandes marcas abriram o flanco", diz Bernardino Costa, da Nestlé. A voraz competição no varejo levou a empresa a baixar os preços. A rentabilidade da Nestlé, segundo Costa, equivale hoje à de 2000. O que fazer? Lançar também suas marcas B? Bem que a Nestlé tentou. Uma delas, a Bônus, surgida em 1996, teve a produção descontinuada. Igual destino teve outra marca de biscoitos cream cracker. "Você fica sem preço e sem conhecimento de marca", diz Costa. A opinião é compartilhada por Ricardo Gonçalves, ex-presidente da Nestlé que recentemente se tornou o número 1 da rival Parmalat. "É difícil que uma corporação possa produzir ao mesmo tempo marcas de prestígio e B", diz ele. "Seria necessário ter duas organizações, com culturas diferentes, aproveitando algumas áreas em comum, como logística e informática." A Nestlé não chegará a tanto, mas Costa diz que a companhia não está parada diante do assédio das marcas talibãs. Prepara linhas econômicas de biscoito. Vai mexer no visual e no tamanho de embalagens para tornar seus produtos mais acessíveis à classe C. Também aumentará a equipe de vendas e aperfeiçoará seu sistema de distribuição para melhorar o desempenho nas padarias e lojas tradicionais. Tropeços em mercados emergentes não são propriamente uma novidade para novatas. A Procter & Gamble, para ficar num exemplo, errou feio ao desembarcar no Brasil para produzir um modelo sofisticado de fralda no início dos anos 90. "O potencial dos mercados emergentes é enorme, mas realizá-lo não é nada fácil", afirmou, tempos atrás, Neal Fitzgerald, CEO da Unilever. "Requer grande ênfase em entender o consumidor." É irônico constatar que empresas consagradas, mestras que aplicaram as primeiras lições de marketing ao Brasil corporativo, possam ter escorregado em armadilhas: não reconhecer o poder de consumo das classes C e D nem concentrar as vendas em grandes redes varejistas, abrindo mão de atender o pequeno e médio varejo do interior, o que mais cresce atualmente.

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Se na época da inflação as donas das grandes marcas, em vez de reajustar preços para compensar a queda nos volumes, buscassem ampliar o mercado com produtos mais acessíveis à massa dos consumidores, haveria hoje essa pressão de marcas B? "Tantos anos de inflação contaminaram até os executivos das multinacionais, fazendoos esquecer os fundamentos do marketing", diz Barrizzelli. Um levantamento da consultoria de marketing Copernicus estima em mais de 30% a participação das marcas B no mercado brasileiro. É mais elevada que nos Estados Unidos e na Europa, onde chegam a 20%. "Aqui como lá essas marcas prosperam graças aos equívocos e à ineficiência das marcas líderes", afirma o consultor Sidney Manzione, da Copernicus. "O que as grandes vão enfrentar: uma prolongada e surpreendente guerra de guerrilha." E o desfecho pode ser bem diferente do que tiveram os talibãs de Osama bin Laden, derrotados em poucas semanas nos vales e nas cavernas do Afeganistão.

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Inovação rende mais espaços no varejo.

Entrevistado: Harold Winnubst, gerente de promoção da Alpargatas (divisão Havaianas).

Em tempos de economia bicuda como os atuais, os anunciantes não podem abrir mão de nenhuma oportunidade de convencerem os consumidores a optarem por suas marcas. Neste cenário, cresce a importância da “última chance”, figura de linguagem adotada pelo gerente de promoção da Alpargatas, responsável pela marca Havaianas, Harold Winnubst, para descrever o peso do ponto-de-venda. Formado em desenho industrial, pós-graduado em marketing e hoje com 31 anos, Winnubst está na empresa desde 1991, quando a Alpargatas ainda detinha a representação nacional da Nike – primeira marca com a qual trabalhou na casa. Embora reconheça que não tenha habilidades de desenhista, Winnubst aplica os ensinamentos acadêmicos ao desenvolvimento de displays responsáveis por aumentar a compra por impulso de Havaianas tanto no Brasil como no exterior, uma vez que a marca está presente em outros 40 países, sendo que em algumas lojas chiques dos Estados Unidos um par personalizado chega a custar US$ 160. Nesta entrevista, o executivo, também presidente do Comitê de Trade Marketing da ABA – Associação Brasileira de Anunciantes, fala sobre o relacionamento entre a indústria e o comércio no que diz respeito à disputa cada vez mais acirrada por espaços nos pontos-de-venda, que, segundo ele, será vencida por quem usar criatividade e inovação. ABOUT – O marketing no ponto-de-venda é uma das atividades que mais aumentam sua participação na distribuição de verbas dos anunciantes. Na sua opinião, é correto tratar o varejo como um canal de mídia, concorrente dos outros veículos impressos e eletrônicos? WINNUBST – Não acredito que seja necessário julgar se o ponto-de-venda é ou não é mídia. O essencial é as empresas terem consciência de que o PDV é o último local em que o consumidor tem contato com as marcas delas antes da decisão de compra. Esse foco é muito mais relevante que a discussão em torno de o PDV ser ou não ser mídia. Pelo fato deste momento da compra ser tão importante, é fundamental que as empresas se foquem nele, o que realmente tem ocorrido. Afinal, é no PDV que se dá a última chance de convencermos alguém a comprar nosso produto, de vendermos, de sermos escolhidos pelo consumidor – é isso que importa. ABOUT – Apesar de o ponto-de-venda ser a “última chance”, ele não pode ser a única chance, certo? WINNUBST – Certo. Todos os aspectos da comunicação precisam ser bem abordados para fazer com que o consumidor seja sensibilizado em todas as etapas do processo. O importante é que se a nossa marca não estiver muito bem no ponto-de-venda, ele provavelmente não vai escolher o nosso produto. ABOUT – O mercado brasileiro está maduro o suficiente para encarar o varejo com a importância que uma “última chance” deve ter? WINNUBST – Estou observando a área desde 1991 com os olhos mais ligados em marketing e vejo que o mercado brasileiro tem apresentado uma evolução muito grande, assim como uma maior preocupação das empresas com essa atividade. ABOUT – Essa evolução à qual você se refere já coloca o ponto-de-venda brasileiro em posição comparável àquela que a atividade tem em outros mercados, como os Estados Unidos?
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WINNUBST – É difícil comparar, pois o mercado americano é muito pulverizado. No caso da mídia, por exemplo, eles têm 200 canais que atendem, cada um, a uma parcela da população. No Brasil, ainda temos uma emissora de televisão muito centralizadora, com um poder muito grande de penetração de lares. A “entrega” que a Rede Globo realiza é algo impressionante. Comparado aos Estados Unidos, o Brasil ainda é principiante em marketing no ponto-de-venda. Porque naquele mercado a mídia massiva se torna tão impraticável que a opção natural é o ponto-de-venda mesmo. Aqui, a gente tem algumas coisas que fazem com que a mídia ainda seja eficiente e, portanto, as empresas podem ou não optar por um maior investimento no PDV. ABOUT – Você considera que o fato de termos uma televisão centralizadora atrasa a evolução do marketing no ponto-de-venda? WINNUBST – Não. São vertentes que precisam ser paralelas. Não adianta nada você estar na casa das pessoas; elas assistirem seu comercial; e o ponto-de-venda ser uma desgraça. ABOUT – Qual sua avaliação sobre a situação atual do relacionamento entre a indústria e o comércio no que diz respeito à disputa cada vez mais acirrada por espaços nos pontos-de-venda? WINNUBST – Realmente o espaço é limitado e a disputa é grande. Mas, pelo menos aqui na Alpargatas, temos um relacionamento com os clientes, principalmente de auto-serviço, muito interessante. O varejo sempre quer saber das novidades que estamos trazendo ao mercado e é ávido por colocá-las nos seus pontos-de-venda. A disputa existe, mas é sadia, tranqüila, transparente, e vai fazer com que o varejo também ganhe dinheiro. ABOUT – Quais são as moedas de troca que vocês usam para negociar espaços com o varejo? Somente o interesse que naturalmente o consumidor tem pela sua marca ou há necessidade de se pagar para estar bem localizado no ponto-de-venda? WINNUBST – Quando estamos falando de venda de Havaianas, é preciso considerar que grande parte da nossa distribuição é feita por atacadistas. Ao mesmo tempo, com as key accounts, os supermercados, temos um relacionamento direto. Há uma pessoa que está lá todo dia, fazendo contatos, trabalhando o cliente, e isso faz com que tenhamos uma distribuição que não depende muito do auto-serviço estratégico, como é o caso da indústria alimentícia. Isso nos ajuda a ter um relacionamento muito menos dependente de grana, de investimento, de compra de espaço, e muito mais calcado no interesse que o produto desperta no consumidor e no dinheiro que esta procura vai gerar para o varejista. ABOUT – Da verba destinada pelos anunciantes ao PDV, você acredita que a maior parte deve ser dirigida à elaboração e produção de materiais de merchandising e campanhas promocionais ou à negociação de melhores espaços com o varejo? WINNUBST – A negociação é importante e tem de existir, mas quando há uma grande idéia, algo diferenciado, o varejo nem se preocupa muito com dinheiro. A inovação para o varejo é muito importante e por isso ele até abre mão de dinheiro por espaços. ABOUT – Na sua visão, quais são os caminhos mais indicados para o anunciante conseguir uma boa presença no PDV e em que medida as agências de promoção podem ajudá-lo? WINNUBST – Para mim, uma coisa muito clara é que o sistema é fundamental para que qualquer marca dê certo. Entenda por sistema tudo o que compõe uma marca: a produção, a compra de matéria-prima, o jeito de vender, a comunicação, a imagem. O sistema é imperativo. A chave para nós, da Havaianas, é sistema completo,
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estratégico e bem-pensado. Surpreender o consumidor, mostrar para ele o que ele não conhece, criar desejos e fazer com que a marca tenha valor para as pessoas. É isso que temos feito em toda a comunicação, inclusive no ponto-de-venda. Foi o que aconteceu com a promoção de fim de ano do Morumbi Shopping, a primeira da história de Havainas em que o prêmio era um par da sandália. Tivemos todo o cuidado de não fazer uma ação banal. Os modelos criados especificamente para a ação tinham de ser trocados por um ticket que comprovava que os freqüentadores do shopping haviam gasto R$ 200,00. Além disso, as pessoas tiveram de enfrentar uma fila de uma hora e meia para fazer a troca. Para você ter uma idéia, ficamos sabendo até de uma consumidora que subornou uma das atendentes – que acabou demitida por aceitar o suborno. O legal é ver que um produto feito de borracha virou o objeto de desejo mais democrático do País. Uma agência de promoção pode nos ajudar conhecendo e penetrando nesse nosso sistema, detectando quais são nossos pontos fracos e tentando colaborar para diminuí-los. ABOUT – Pelo que você vê no mercado brasileiro hoje, nós já temos uma quantidade significativa de agências de promoção preparadas para atender a essas necessidades? WINNUBST – Acho que sim. Fiquei muito feliz ao ver que várias empresas deixaram de ser simplesmente agências de promoção e passaram a ser parceiras estratégicas dos anunciantes. Para mim, inclusive, agências de promoção são coisa do passado, e não são mais aceitas pelo mercado. Recentemente, ao visitar duas agências a fim de pedir ajuda para um projeto nosso, fomos advertidos por elas de que gostariam de ter entrado no negócio antes, de poder estudar a empresa, as nossas necessidades, para depois falarem alguma coisa. Elas disseram que não queriam ser agências de um case, mas sim parceiras de verdade. ABOUT – A marca Havaianas tem agências de promoção fixas? WINNUBST – A história não nos permitiu fazer grandes ações promocionais voltadas para o consumidor, ou seja, movimentos estratégicos focados em crescimento de venda específico. Por isso, não temos um parceiro fixo. Mas estamos mudando um pouco nosso perfil – muito provavelmente, teremos no futuro. A Havaianas tem uma equipe interna que trata, inclusive, da criação dos displays que serão enviados aos pontos-de-venda. Eles são produzidos por alguns fornecedores de displays e nós distribuímos por meio de uma dinâmica interna focada em três canais: os atacadistas, que enviam as peças aos pequenos varejos e fazem o efetivo volume de vendas da marca; as key accouts, com os displays sendo distribuídos pela nossa força de repositores em todo o País; e o varejo calçadista. Tratamos os displays como peças efetivas, que precisam ter durabilidade, muita qualidade visual e expor nosso produto de uma maneira diferenciada, porque a compra por impulso de Havaianas é importantíssima. ABOUT – Com a crescente corrida dos anunciantes rumo ao marketing no PDV, o varejo brasileiro não corre o risco de se ver poluído a ponto de incomodar os consumidores, repetindo o inchaço que deteriorou outros meios, como a mídia exterior? WINNUBST –O varejo já teve esse risco no ano passado e soube contorná-lo. Tanto que nenhum anunciante pode colocar sua marca no ponto-de-venda de maneira exorbitante. Sempre existem as policies das empresas de varejo que fazem a exposição ser discreta. O risco existiu, continua existindo, mas eu acredito que o próprio varejo não vai se deixar levar por isso. O mais importante para eles é a sua imagem estar bem e não as imagens de todas as marcas que lá estão.

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ABOUT – Como foi o planejamento de presença em pontos-de-venda no processo de internacionalização das Havaianas? E quais os resultados que a Alpargatas já dispõe dessa empreitada? WINNUBST – Na verdade, a gente experimenta internacionalmente tudo o que já experimentamos no Brasil. Nós acreditamos que teremos mais sucesso usando a experiência brasileira, mas com o toque de cada mercado específico. Atualmente, estamos em 40 países e a nossa expectativa de crescimento é muito grande, dado que o produto tem sido muito bem-aceito, apesar das diferenças culturais desses mercados. Na Colômbia, por exemplo, que é aqui pertinho, os supermercados não tinham o auto-serviço calçadista como temos aqui no Extra ou no Carrefour. Era uma sapataria terceirizada que vendia e ainda hoje vende calçados. A nossa inovação foi a colocação dos produtos nos displays, dando a possibilidade de o consumidor simplesmente chegar e levar. Nesse caso, nós tivemos uma certa restrição no início. Mas os varejistas fizeram testes e comprovaram que a venda era excepcionalmente maior. ABOUT – Em quais mercados vocês tiveram respostas mais interessantes ou maior volume de vendas? WINNUBST – Na Europa – Itália, França, Espanha e Portugal –, o produto Havaianas é percebido desde sempre como uma coisa muito mais de design, de imagem de marca, que de volume de vendas. Nos Estados Unidos, nós já tivemos uma outra realidade, porque os chineses, que vendem produtos muito baratos e parecidos com Havaianas, estão lá. Sendo assim, quisemos construir nossa marca de uma maneira diferente, o que nos levou a pontos-de-venda mais bem escolhidos. Na Austrália, tivemos uma aceitação muito grande. Hoje, você vai a um shopping australiano, a uma praia ou a um restaurante e encontra pessoas usando Havaianas. É impressionante, mas o australiano é a cara das Havaianas. Contudo, se a gente for falar de volumes, todos esses mercados ainda representam muito pouco, é evidente. Entretanto, temos certeza de que a imagem da marca está sendo construída em cada um desses países para depois alavancar o volume de negócios. ABOUT - Além de o produto brasileiro estar conseguindo uma boa penetração nesses mercados, a estratégia brasileira de presença no ponto-de-venda e de comunicação também é bem-aceita? WINNUBST - Temos sido felizes na comunicação, principalmente na mídia impressa, na qual a qualidade visual e estética é muito importante, agrada, naturalmente, em qualquer país que a gente chegue. A felicidade da criação da AlmapBBDO não tem encontrado restrições culturais. ABOUT – Houve algum caso que fugisse à regra? WINNUBST – Nos Estados Unidos, tínhamos a intenção de voltar a comunicação para o surf e tentamos utilizar peças veiculadas no Brasil. Mas a campanha acabou não sendo muito bem-aceita pelos surfistas norte-americanos, que são um pouco mais hard-core que os nossos (risos).

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TEORIAS PSICOLÓGICAS.
Teorias de conscientização: 1. Teoria de estímulo/resposta - (Pavlov, Skinner, Hull) - O aprendizado ou conscientização ocorre à medida que a pessoa (ou animal) reage a determinado estímulo e é recompensada (reforçada) pela satisfação de uma necessidade pela reação correta, ou punida por uma reação errada. Quando a mesma reação se repete a um dado estímulo, estabelecem-se os padrões de hábito/comportamento. Uma das aplicações deste modelo é o método do behaviorismo repetir-se os mesmos estímulos seguidamente afim de consolidar os padrões de reação. Daí, surgiu a idéia de repetir constantemente um anúncio, ou um tema, uma idéias, para solidificar uma determinada reação de compra (cigarros Marlboro - uso constante do tema masculinidade - cowboy). Em teoria, quando o estímulo deixa de ser reforçado desaparece o condicionamento. Reflexo condicionado - A exposição de uma garrafa não é a mesma coisa que a exposição de uma garrafa de Coca-Cola. 2. Teoria Cognitiva - Dá maior ênfase ao insight, a aprendizagem se deve a uma reorganização do campo cognitivo que permite a compreensão de um problema e a sua solução, estruturando suas partes e percebendo-o como um todo. Essa posição se opõe às teorias associacionistas (estímulo/resposta), que propõe que o comportamento resulta de ensaio e erro com reforçamento. É a negação da experiência como único fator de aprendizagem e visualizam o aprendizado como resultante de compreensão e percepção. 3. Teoria da Gestalt (do alemão: forma) - É uma resultante das duas anteriores - a percepção, as experiências anteriores e a orientação à meta constituem elemento chave. Em termos de psicologia de consumo entende-se que o bom anúncio - bom para fazer o consumidor aprender a conhecer um novo produto - é aquele que pode ser compreendido e percebido como adequado às necessidades do consumidor. AS PESSOAS SÃO INFLUENCIADAS PELO AMBIENTE, PORTANTO A MOTIVAÇÃO E O COMPORTAMENTO SÃO INERENTES DO AMBIENTE EM QUE VIVEM. 4. Teoria Freudiana - O comportamento humano é influenciado pelos desejos reprimidos e por motivos ocultos - o verdadeiro motivo para alguém comprar determinado produto, fazer compras em determinada loja ou realizar qualquer outra ação de compra pode estar oculto. A mente contém idéias e impulsos, conscientes ou subconscientes, mas todos afetando o comportamento. O não conhecimento do subconsciente explica porque os consumidores são incapazes de esclarecer a razão real de compra. A PSICOLOGIA DA COMPRA A estratégia de Marketing objetiva também mudar a predisposição do comprador. Para tanto é preciso compreender as espécies de influências ambientais e institucionais que agem sobre o consumidor. INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS Influências do meio ambiente físico - o lugar, as pessoas, as coisas, o clima, os costumes. As influências tecnológicas - As inovações tecnológicas que tornam obsoletas uma série de bens, as expectativas de inovações tecnológicas podem retardar a compra As influências econômicas - que podem estimular a compra como a facilidade de crédito, por exemplo; ou que podem inibir a compra como as restrições de crédito, a inflação que pode estar diminuindo o poder aquisitivo dos compradores As influências políticas - o sistema político vigente em um país, poderá estimular o consumo de certos produtos e inibir o de outros. As influências legais - normas, leis e regulamentos emanados dos poderes executivo, judiciário e legislativo podem inibir ou estimular a compra de determinados produtos. Um filme ou livro proibidos estimulam o comprador a querer assistir ou ler.

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As influências culturais - É inegável a influência dos meios de comunicação sobre o consumidor: um filme, um programa de TV, uma peça de teatro, um livro, um artigo de revista ou de jornal, ou mesmo uma literatura de cordel, no Nordeste, exerce um grande poder de persuasão. A INFLUÊNCIA DOS GRUPOS-REFERÊNCIA NO CONSUMIDOR A família - A família é um grupo primário que se distingue de outros grupos em termos de consumo pelo fato de que os indivíduos membros deste grupo são obrigados a tentar satisfazer suas necessidades e gostos particulares dentro de um orçamento comum. Automaticamente os desejos individuais freqüentemente são subordinados aos de outros membros da família. O comportamento de consumo da família é considerado de dois tipos: autônomo (de cada membro individualmente) ou conjunto (por diversos ou por todos os membros de uma família). Os amigos - É inegável a influência de cada amigo sobre um indivíduo em uma decisão de compra ou na preferência por marcas. A intensidade da influência é que varia. A compra de automóveis, cervejas, remédios é largamente influenciada pela ação dos amigos. Grupo referência - O grupo-referência é o grupo de indivíduos cujos julgamentos, preferências, crenças e comportamento servem de ponto de referência para orientação do indivíduo, influenciando sua conduta e suas atitudes. A classe social do indivíduo e seu ambiente cultural influenciam não só o comportamento social e cultural, mas também o hábito de compra. ORGANIZAÇÃO DE COMPRA DO CONSUMIDOR Consideração sobre quem faz as compras: Em alguns casos os especialistas de marketing devem identificar os papéis e as influências relativas dos vários membros da família, afim de que possam eficazmente orientar suas comunicações e os aspectos do produto. Existem 5 papéis diferentes que uma pessoa possa representar numa decisão de compra: Iniciador - É a primeira pessoa que pensou ou sugeriu a idéia de comprar um produto específico. Influenciador - É uma pessoa que, explícita ou implicitamente exerce alguma influência sobre a decisão final. Decisor - é uma pessoa que, em última análise, decide parcial ou totalmente a compra : se compra, o que comprar, como comprar e onde comprar. Comprador - É a pessoa que efetivamente faz a compra. Usuário - É a pessoa que consome ou usa o produto/serviço. ESTRUTURA DA DECISÃO DE COMPRA A decisão de compra é na verdade um conjunto de decisões: Decisão de classe de produto - O consumidor decide se vai ou não comprar, por exemplo, um rádio, ou usar o dinheiro para outra coisa. Decisão da forma do produto - O consumidor decide sobre o tipo de rádio que vai adquirir tamanho, qualidade de som, estilo. Decisão de marca - O consumidor terá de se decidir pela marca que vai comprar. Decisão sobre vendedor - O consumidor tem que decidir onde comprar, escolher o tipo de varejo. Decisão de quantidade - O consumidor decide sobre quanto comprar. Decisão de tempo - O consumidor decide quando deve realizar sua intenção de compra. Decisão de condições de pagamento - O consumidor decide numa condição de pagamento do produto: à vista, à crédito, cartão de crédito, etc. A PSICOLOGIA DE COMPRA E VENDA Para que alguém compre uma coisa é preciso que, na sua mente, se desenvolvam sucessivamente, os seguintes estados: 30

A existência de uma necessidade A consciência dessa necessidade O conhecimento do objeto que pode satisfazê-la O desejo de satisfazê-la A decisão por determinado produto ou marca que, a seu ver, melhor satisfará o seu desejo Uma vez despertada a necessidade e conhecido o objeto que pode satisfazê-la, acorda dentro do indivíduo o desejo pelo mesmo. Esse desejo pode não surgir com suficiente vigor para o levar a decidir-se pela compra. Motivos de ordem moral, econômica, ou outros desejos podem refreá-lo. Para que esta se verifique é preciso que o desejo tenha força: é preciso que a satisfação ou a vantagem que o indivíduo espera do objeto supere quaisquer outros desejos que porventura sinta. É preciso que o indivíduo se decida por um determinado produto ou marca que, a seu ver, lhe dará maior vantagem ou satisfação em troca do seu dinheiro. A função da publicidade é a de atuar na mente da massa, condicionando-a para o ato da compra - despertando-lhe o desejo pela coisa anunciada, persuadindo-o antes de ter contato com o vendedor. O propósito do anúncio é transmitir informações e criar atitudes acerca do produto de forma tal que o consumidor fique predisposto a comprá-lo. O anúncio deve posicionar o produto na mente do consumidor. O propósito da publicidade é, em última instância, conseguir ação, a ação de compra. A PUBLICIDADE NÃO PODE SER MEDIDA COM RELAÇÃO ÀS COMPRAS. A tarefa da publicidade é pura e simplesmente a de comunicar, a um público determinado, informações e idéias que estimule à ação. A publicidade obtém êxito ou não, segundo ela comunique bem ou mal a informação e atitudes desejadas, ao público adequado, no momento apropriado, a um custo exato. Ao anúncio compete: Tornar a massa conscientizada da necessidade, quando ela não é manifesta Despertar-lhe o desejo ou reforçá-lo, mostrando-lhe o objeto que pode satisfazer. Salientar a capacidade do objeto em satisfazer o desejo demonstrando que a satisfação excede, bem, o sacrifício da compra. Compramos em termos de desejo, não em termos racionais. Compramos aquilo que nos agrada, e não aquilo que nos é útil. Não compramos realmente o que precisamos, mas o que desejamos, o que as nossas forças afetivas nos impulsionam a comprar. Os produtos valem, não por suas qualidades intrínsecas, mas pelo prestígio ou satisfação que nos conferem. É este o prestígio (o valor psicológico ou subjetivo) dos objetos, que a publicidade deve salientar e vender, pois é ele que dá ao consumidor a verdadeira satisfação. Não se deve porém iludir a massa. O valor subjetivo de um produto deve ser fundamentado em qualidades reais. ESTADOS DE CONSCIÊNCIA - AIDA Para levar alguém à ação é preciso colocar-lhe a consciência sucessivamente em quatro estados (AIDA): Atenção - O primeiro passo é fazer com que o anúncio chame a atenção do consumidor Interesse - É preciso que, ao chamar atenção, o anúncio provoque um interesse Desejo - A atenção e interesse devem se transformar em desejo de (adquirir?) conhecer o objeto em epígrafe Ação - Esses mecanismos devem levar o indivíduo à ação

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CONDIÇÕES DE COMUNICABILIDADE Qualidade da peça de comunicação (efeito esperado) Impacto (atenção despertada) Qualidades Atratividade Estruturais (Atenção mantida ao longo da peça) Durabilidade (atenção mantida no período de veiculação) Clareza (entendimento dos significados desejados) Qualidades Relevância do (envolvimento e identificação Conteúdo pessoal com o conteúdo) Credibilidade (aceitação do conteúdo persuasivo). Respostas do consumidor à comunicação Lembrança da marca. Lembrança do comercial. Reconhecimento dos elementos verbais e visuais. Reprodução do conteúdo principal. Manifestação de agrado, prazer em ver mais vezes, lembrança permanente. Interpretação correta da mensagem sobre o produto. Relações e associações positivas com a marca. Manifestação de interesse e desejo de comprar ou consumir o produto e de estar nas situações apresentadas. Reação receptiva, manifestação de confiança na honestidade das intenções na veracidade das promessas.

PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES DE MASLOW
AUTO REALIZAÇÃO
STATUS E ESTIMA

AFETO SEGURANÇA FISIOLÓGICAS

Necessidades Fisiológicas - São as básicas para a sobrevivência - como fome, sede, sono, sexo. Somente com essas necessidades satisfeitas nos é possível perceber outros estímulos, preocupar-nos com assuntos secundários e supérfluos. Numa sociedade industrializada, geralmente, bem ou mal, essas necessidades se encontram satisfeitas, o que permite que o indivíduo passe a se preocupar com o nível seguinte, que, de certa forma, ainda é ligado a fatores biológicos. Necessidades de Segurança - Aqui temos a segurança física, que, não satisfeita, não permitirá que o indivíduo pense em outra coisa. Quem não tem onde morar e com que se agasalhar, terá todo o seu comportamento e pensamentos voltados para essas necessidades e como fazer para satisfazê-las e pouco irá se preocupar com o status do bairro, de um imóvel ou corte de uma roupa. Temos nesse nível também a necessidade de segurança psíquica, que 32

nos faz temer o desconhecido, o novo, o não familiar, a mudança, a instabilidade, e faz com que o indivíduo procure se proteger de todas as maneiras possíveis. Necessidades de Afeto - É a necessidade de sentimentos afetivos, emocionais, de amor e de pertinência às pessoas com as quais nos relacionamos intimamente. Este nível inclui também a necessidade de afeição erótica e sexual. É verdade que sexo se coloca dentro das necessidades fisiológicas, entretanto, na nossa civilização, ele geralmente aparece condicionado a uma relação afetiva de maior ou menor duração, como o casamento, por exemplo. O indivíduo desejará o afeto dos seus familiares, parentes e amigos. Desejará pertencer ao grupo, à “turma", desejará ser querido na associação, no clube e no trabalho. E, uma vez querido, passará a ter necessidade de mais um nível. Necessidades de status e estima - Se o indivíduo alimentado e seguro se sente querido, agora desejará também ser o mais querido. Aparecem aqui os desejos de prestígio, de status, de reputação, de estima os outros e de auto-estima. O indivíduo sentirá necessidade de mostrar e obter a comprovação de sua força, inteligência, adequação, liderança, enfim, das qualidades que lhe darão estima aos olhos dos outros e lhe darão auto-confiança. Confiante em si, procurará realizar o último de seus desejos. Necessidades de auto-realização - A necessidade de realização é o desejo de desenvolver as potencialidades que o indivíduo sente quando já está com todos os outros níveis satisfeitos. É quando procurará conhecer e compreender, estudar, sistematizar, organizar, filosofar. É a procura do auto-conhecimento, do auto-desenvolvimento, agora não mais ligados às necessidades de sobrevivência ou de afeto e prestígio, mas sim ao crescimento do homem como tal. É o nível mais difícil de ser alcançado e satisfeito. Para que um anúncio provoque uma reação, é preciso que faça apelo a uma necessidade (despertando com isso um desejo) ou excite um desejo já manifesto no consciente. Embasando-se em Maslow, a propaganda apropria-se de algumas necessidades humanas para a motivação. AMBIÇÃO - Desejo de progredir, de ser alguém AMOR À FAMÍLIA - Afeto aos pais, filhos irmãos, etc. APETITE - Paladar, amor à boa mesa APARÊNCIA PESSOAL - Asseio e bem vestir APROVAÇÃO SOCIAL - Desejo de ser apreciado, de ser igual socialmente ATIVIDADE - Esportes, jogos e semelhantes ATRAÇÃO SEXUAL - Conquista amorosa, casamento, namoro BELEZA - Sentimento estético, desejo pelo que é belo CONFORMISMO - Hábitos, tendência à imitação, a seguir líderes CONFORTO - Desejo de repouso, bem estar, tendência à euforia CULTURA - Sede de saber, desejo de instruir-se CURIOSIDADE - Necessidade de saber o que passa, bisbilhotice ECONOMIA - De dinheiro, de tempo, esforços; desejo de lucrar EVASÃO PSICOLÓGICA - Desejo de esquecer a realidade IMPULSO DE AFIRMAÇÃO - Desejo de se impor, de se afirmar SEGURANÇA - Proteção contra sinistros, previdência SAÚDE - Higiene, defesa contra doenças O número de anúncios que apelam para as necessidades secundárias como qualidade, vantagem, economia, prestígio, é maior que os do que simplesmente apelam para as necessidades primárias. Alimentação e bebida - "A sopa caseira mais fácil de fazer com todos os ingredientes nutritivos". (Apresentação de um prato com sopa fumegante colorido, de saboroso aspecto). Apelo à família e à casa, ao conforto e à segurança - se é fácil não haverá erro nem perda de tempo, garantindo a saúde

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Conforto - Anúncio de um aparelho de TV - família reunida a uma certa distância - ressalta vantagens do controle remoto - salienta o conforto. É o conforto utilizado para motivar as aquisições modernas - prometem tornar a vida mais confortável, realizar o trabalho mais rapidamente ou eliminá-lo. Liberação de ameaças e perigos - "Freios rápidos, seguros e suaves". Uma caderneta da poupança. Uma geladeira (abarrotada de comida) - relacionando afeto à comida (experiências infantis - fonte de amor e alimentação provinham da mãe). Status - "Um apartamento somente para as pessoas de sucesso" (ou de bom gosto, de classe, ou qualquer outro tipo de sucesso público a ser motivado). É o trabalho com o desejo de prestígio. Apelo ao sexo - Motivação primária da qual a publicidade usa e abusa. Quase todos os produtos oferecidos apelam de uma forma ou de outra para o sexo. Seja diretamente relacionado ao produto: Cosméticos que garantem que ele (ou ela) ficará encantado (a) com o seu cabelo, por exemplo. Seja através de um jogo de palavras relacionadas ao produto indiretamente: "Loira boa e gostosa" (Anúncio de uma certa marca de cerveja e que apresenta uma loira sensual). O bem estar da família - Montepios, seguradoras, cadernetas de poupança apelam para a motivação do bem estar da família Consideração social - Motiva o indivíduo a adquirir e consumir aquilo que é aprovado e valorizada socialmente. Todo apelo se utiliza do argumento "a maioria". - São mensagens que se utilizam do grupo referência. "Ela está sempre tão elegante, ela está em dia com a moda, ela se veste na"Casa X".(dito por um coro de vozes invejosas e aprovadoras). Motiva a compradora feminina a comprar o produto esperando semelhante aprovação. Vida longa e saúde - Desejamos todos ser jovens, cada vez mais jovens. O homem sempre procurou a fonte da juventude. A nossa socialização nos motiva a querer desfrutar a vida de uma forma quase adolescente. Queremos e somos induzidos a querer o produto jovem: a roupa jovem, a pele jovem, o cabelo jovem, o corpo jovem. Mulheres morrem de fome fazendo regime (corpo jovem). Proliferam centros de ginástica (saúde e vida longa). Proliferam os produtos para combater os efeitos da idade

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SEGMENTAÇÃO.
Uma empresa voltada para a produção poderá encarar todo o seu mercado como uma única unidade homogênea, indistinta. Dentro deste conceito conhecido como agregação de mercado a administração cria um só produto e um só plano de comercialização destinado a atingir o maior número possível de consumidores. Resultado = maximização da economia de escala na produção, na distribuição física e na promoção de vendas. Quando a concorrência se torna muito forte a empresa é obrigada a diminuir os preços com conseqüente diminuição de lucros, daí então a empresa pode procurar diferenciar seus produtos dos concorrentes. Dentro deste conceito de diferenciação de produtos, uma empresa poderá lançar algo novo: mudança de embalagem (maionese em tubo), novos tamanhos (cigarros king size), novos sabores (pasta dental com sabor canela) ou novas cores. Essa nova característica geralmente é acompanha de grandes inversões na promoção, num esforço para transmitir ao mercado que existem vantagens reais ou psicológicas que diferenciam o novo produto (ainda estamos tratando da filosofia voltada para a produção de um só mercado). A segmentação do mercado é uma filosofia voltada para atingir o cliente. Primeiro descobrimos quais as necessidades dos compradores de um submercado e, então, elaboramos um produto e/ou um plano de marketing para atingir esse submercado. Em realidade, cada faixa de mercado exige um plano de marketing separado, que seja diferente em alguns aspectos dos programas elaborados para atingir outros submercados. Como parte da estratégia de segmentar o mercado, uma empresa cria para cada segmento uma versão diferente de seu produto básico. A segmentação de mercado pode ser conseguida sem mudança do produto, mas tão somente com planos de marketing separados, cada qual especialmente elaborado para determinado segmento do público. O produto de pílulas para vitamina A, por exemplo, pode vender o mesmo produto para o mercado jovem e também para a faixa etária acima de 65 anos, porém, em cada caso, os planos promocionais e provavelmente os canais de distribuição serão diferentes. Os apelos promocionais ressaltariam as diversas vantagens para cada caso. Todo plano de marketing bem sucedido começa com a identificação quantitativa dos clientes atuais e em potencial, mais a compreensão de seus hábitos de compra e processos de decisão. A segmentação de mercado pode ajudar a empresa da seguinte forma: Canalizando capital e esforço para os mercados potencialmente mais lucrativos Projetando produtos que realmente atendam às exigências do mercado. Estabelecendo quais os apelos promocionais que serão mais eficazes para e empresa Escolhendo a mídia de maneira mais inteligente e determinando uma distribuição de verba mais lógica e melhor entre os diversos veículos ou meios de comunicação. Estabelecendo a época para os esforços promocionais, de modo que haja maior concentração na ocasião que deverá ocorrer maior reação favorável. Como objetivo (em relação a que segmentos de mercado atender) a empresa pode optar: Marketing não diferenciado : Um produto para atingir o maior número de pessoas; Marketing concentrado: Ir atrás de um segmento específico e desenvolver para ele o produto ideal; Marketing diferenciado: Diversas versões do produto, cada uma apelando para um grupo diferente. 35

A SEGMENTAÇÃO SÓ FAZ SENTIDO SE AJUDAR A EMPRESA A PENETRAR MAIS FUNDO NOS MERCADOS QUE ESCOLHEU COMO PRIORITÁRIOS: facilitar o acesso ao consumidor ao ajustar a oferta à demanda, o produto ao mercado e vice-versa. Requisitos para a escolha de um determinado segmento: Precisa ser especificamente identificado e medido - potencial do segmento e estratégia de marketing; Evidenciar um potencial adequado (ou uma necessidade potencial). Necessidades atuais são reconhecidas como demanda. A necessidade potencial pode ser transformada em desejos percebidos; Precisa ser economicamente acessível (há suficiente similaridade entre os compradores para que o segmento seja economicamente viável?); Precisa reagir aos esforços de Marketing (se para cada segmento for necessário um esforço de marketing diferente, os custos poderão tornar o processo inviável); Precisa ser estável - os que surgem e desaparecem rapidamente não são interessantes de serem trabalhados. BASES PARA SEGMENTAR O MERCADO CONSUMIDOR A segmentação envolve inicialmente a seleção dos critérios e das bases a serem utilizadas. 1. GEOGRÁFICA Decomposição de uma nação por regiões ou por agregação, partindo do menor segmento que é o indivíduo. Os custos variam de acordo com a localização dos mercados. A empresa determina quais mercados geográficos poderá servir melhor. Limites políticos: Regiões, estados, microrregiões, municípios, bairros, quarteirões, domicílios. Tamanho da cidade: até 5.000, de 5.000/20.000, de 20.001/40.000 habitantes, etc. Densidade: urbana, suburbana, rural. Clima: quente, frio, temperado, do norte, do sul. Área Comercial: polarização comercial (pólos de atração). 2. DEMOGRÁFICA É composto de diversos mercados compostos pelas variáveis: • Idade : É utilizada como base para estabelecer preços para alguns produtos, como seguros de vida e saúde, entrada em cinemas, parques de diversão, etc. A capacidade e o tipo de consumo dependem da idade cronológica: - Crianças : brinquedos, bicicletas, balas, refrigerantes, etc. - Jovens : bicicletas, goma de mascar, refrigerantes, balas, motos, carros, agasalhos, tênis, artigos esportivos, etc. - Adultos : automóveis, serviços de férias, roupas, alimentos, bebidas, etc. Idosos : Remédios, agasalhos, alimentos, seguros de vida, assistência médica, etc. - Por faixas etárias da população alvo: até 6 anos, de 6/11, 12/17, 18/34, 35/49, 50/64, mais de 65 anos. • Sexo: o consumo de artigos como roupas, cosméticos, revistas, cabeleireiros, marcas de cigarro, etc., é influenciado pelo sexo. Alguns produtos são específicos apenas para homens, outros para mulheres e outros ainda para ambos os sexos. • Estado civil/Estágio no ciclo de vida: Solteiros, casados, divorciados, viúvos e a relação etária com o número de filhos e suas idades (casado sem filhos, casado com filhos menores de 6 anos, casado com filhos adolescentes, etc.). Por exemplo, podemos dizer que como comportamento de compra nas classes média e média alta: - Solteiro que vive só, sem família: Poucos recursos financeiros. Consumidor de produtos, de atividades de lazer: Surf, Windsurf, equipamentos para carros, jogos, material de camping, equipamentos de cozinha, etc. - Recém-casados sem filhos: Tendem a ter na classe média melhor situação financeira. Compram bens duráveis como: carros, geladeira, aparelhos de som, eletrodomésticos, etc. O casal trabalha. - Jovens casados com um filho: Compram televisão, alimentos para crianças, vitaminas, remédios, etc. Interessados por novos produtos são influenciados pelos comerciais de televisão. A mulher ainda trabalha fora de casa. 36

• • • •

- Casados com 2 filhos: Tendem a ter na classe média melhor posição financeira. É menor a influência dos anúncios em televisão. Compram muitos alimentos, materiais de limpeza, bicicletas, discos, etc. Há uma tendência de que a mulher deixe de trabalhar fora de casa. - Casados com 3 filhos ou mais: A mulher tende a não trabalhar. É alta a compra de bens de consumo duráveis. Compram: móveis para redecorar a casa, barraca de camping ou trailer, barco, assinatura de revistas e utilizam serviços odontológicos e de saúde. - Viúvos, separados, aposentados e velhos: Renda dividida com filhos ou dependentes. Necessidade de remédios e produtos afins para pessoas que vivem só. Especialmente necessidade de atenção, afeição e segurança. (Adaptado de TULL, Donald S & HAWKINS, Dell I. Marketing Research). Tamanho da família: Há produtos que são destinados à família: o tamanho da geladeira, da máquina de lavar louça, por exemplo, vai depender do tamanho da família. De 1-2 pessoas, 3-4, mais de 5. Nacionalidade: brasileiros, árabes, portugueses, espanhóis, alemães, holandeses, etc. Raça: negros, brancos, orientais. Religião: católicos, protestantes, judaicos - seitas.

3. SÓCIO-ECONÔMICA • Renda: de 1/5 Salários mínimos, de 5/10 SM, de 10/15 SM, de 15/20 SM, mais de 20 SM. População de alta: Carros, barcos, apartamentos de luxo, bebidas/comidas importadas População de baixa : Guloseimas, refrigerantes, coisas para o lar. • Ocupação/Profissão: De acordo com a atividades profissional que exercem é possível identificar segmentos com traços relativamente comuns. Estudantes, profissionais liberais, comerciários, bancários, executivos, operários especializados, fazendeiros, donas de casa, aposentados, etc.. • Educação: O efeito educação está intimamente ligado à renda e à ocupação. Grau de escolaridade por faixa etária: primário incompleto e completo, secundário incompleto e completo, superior incompleto, superior completo. • Classe Social : A, B, C, D e E. Os critérios de classificação que são utilizados foram estabelecidos em conjunto com a ABA (Associação Brasileira de Anunciantes) e a ABIPEME (Associação Brasileira dos Institutos de Pesquisas Mercadológicas). Estes critérios datam do final da década de 70 e certo tipo de posses que naquela época denotavam riqueza, já não têm mais peso nos dias atuais. CRITÉRIO ABA DE CLASSIFICAÇÃO SOCIAL O Sr. possui 1. Televisão Preto e Branco A cores 2. Enceradeira 3. Geladeira 4. Máquina de Lavar Roupa 5. Batedeira de Bolo 6. Aspirador de Pó 7. Empregada (não diarista) 8. Automóvel Até valor de um VW 80 De valor superior a um VW 80 9. Grau de Instrução Analfabeto/Primário incompleto Primário completo/Ginásio Incompleto Ginásio Completo/Colégio Incompleto Colégio Completo/Superior Incompleto Superior Completo Quantidade 1 2 1 3 1 1 3 3 3 4 4 6 ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) 0 1 2 4 8 3 3

3

4

6 8 12 12 18 16 24

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Classes: A1 - 30 ou + pontos A2 - 21 a 29

B1 - 16 a 20 B2 - 7 a 15

C1 - 4 a 6 C2 - 2 a 3

D1 - 1 D2 - 0

CRITÉRIO ABIPEME DE CLASSIFICAÇÃO SOCIAL O Sr. Possui 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Televisão Máquina de Lavar Roupa Aspirador de Pó Empregada (não diarista) Automóvel Rádio Banheiro Grau de Instrução Analfabeto/Primário incompleto Primário completo/Ginásio Incompleto Ginásio Completo/Colégio Incompleto Colégio Completo/Superior Incompleto Superior Completo B - 21 a 34 Quantidade 1 2 2 4 2 5 6 12 4 8 1 2 2 4 ( ( ( ( ( )0 )1 )3 )5 )10 D-5a9 E-0a4

3 6

4 8

5 10

6 12

18 12 3 6

24 16 4 8

16 5 10

16 6 12

Classes: A - 35 ou + pontos

C - 10 a 20

Nos anos 90, com a necessidade que as empresas têm de saber qual a realidade no que se refere à classe social em que seus consumidores se encontram, algumas têm adotado critérios diferenciados para classificar seus consumidores em classes sociais, através de pesquisas mercadológicas. A seguir um exemplo de critério adotado por uma empresa em uma pesquisa mercadológica (1989): O Sr. possui 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Televisão a Cores VCR - Vídeo Cassete Disc Laser Freezer Forno Micro Ondas Micro Computador Automóvel Até valor de um Voyage 85 De valor superior a um Voyage 85 8. Grau de Instrução Analfabeto/Primário incompleto Primário completo/Ginásio Incompleto Ginásio Completo/Colégio Incompleto Colégio Completo/Superior Incompleto Superior Completo Quantidade 1 2 2 4 8 10 8 10 2 4 4 6 12 14 4 6 ( ( ( ( ( )0 )1 )3 )5 )10 8 12

3 6 12 12 6 8 16 12 18

4 8 14 14 8 10

5 10 14 10

6 12 14 12

16 24

classes: A - 41 ou + pontos B - 27 a 40 C - 16 a 26 D - 11 a 15 E - 0 a 10 Os institutos LPM Burke e Marplan tornaram público um estudo que mostra números mais reais sobre a distribuição de renda na população brasileira.

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De acordo com esses estudos, a classe A cai de 11% para 4% da população, a B de 20 para 13%, a C de 32% para 25% a D, a única a se manter, 32% e finalmente a E de 5% para 25%. A seguir, o critério que foi/vem sendo utilizado pela LPM Burke e Marplan para esses estudos: Escolaridade Analfabeto/Primário incompleto Primário completo/Ginásio Incompleto Ginásio Completo/Colégio Incompleto Colégio Completo/Superior Incompleto Superior Completo

( ( ( ( (

)0 )5 )10 )15 )21

Itens de Posse 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Automóvel Televisor em Cores Banheiro Empregada Mensalista Rádio Máquina de Lavar Roupa Vídeo Cassete Aspirador de Pó Geladeira

Quantidade 1 2 4 9 4 7 2 5 5 11 2 3 8 8 10 10 6 6 7 7

3 13 11 7 16 5 8 10 6 7

4 18 14 10 21 6 8 10 6 7

5 22 18 12 26 8 8 10 6 7

6 26 22 15 32 9 8 10 6 7

Classes: A - 89 ou + pontos B - 59 a 88 C - 35 a 58 D - 20 a 34 E - 0 a 19 CRITÉRIO BRASIL DE CLASSIFICAÇÃO SOCIAL 1 2 2 1 2 2 2 1 1 2 3 2 2 3 4 4 1 1 3 4 2 3 4 5 4 1 1 4 5 2 4 4 5 4 1 1 5 5 2 4 4 5 4 1 1 6 5 2 4 4 5 4 1 1

Televisão em cores Vídeo Cassete Rádio Banheiro Automóvel Empregada Mensalista Aspirador de Pó Máquina de Lavar Geladeira e Freezer Não possui Possui só geladeira sem freezer Possui geladeira duplex ou freezer Grau de Instrução Analfabeto/Primário incompleto Primário completo/Ginasial incompleto Ginasial completo/ Colegial incompleto Colegial completo/ superior incompleto Superior completo CORTES DO CRITÉRIO BRASIL

0 2 3

0 1 2 3 5

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Classe A1 A2 B1 B2 C D E

Pontos 30-40 25-29 21-24 17-20 11-16 6-10 0-5

RENDA FAMILIAR POR CLASSES Classe A1 A2 B1 B2 C D E Pontos 30-34 25-29 21-24 17-20 11-16 6-10 0-5 Faixa Renda R$ 5.555 ou + R$ 2.944 a R$ 5.554 R$ 1.771 a R$ 2.943 R$ 1.065 a R$ 1.770 R$ 497 a R$ 1.064 R$ 263 a R$ 496 Até R$ 262

Concluindo, de acordo com a classe social o indivíduo recebe influências para a compra. 4. COMPORTAMENTAL (refere-se ao comportamento de compra do consumidor): • Processo e ocasião de compra: Ocasião normal ou especial (sazonalidade) - certos tipos de produto só são comprados em determinadas ocasiões: guarda-chuva/guarda-sol. • Quando as compras são feitas: semanal, mensal diária. • Taxa de uso do produto: baixa, média, alta. Há pessoas que compram pouco, outras muito, outras mais ou menos um determinado tipo de produto. E para cada tipo de uso há uma estratégia de marketing/comunicação diferenciada. • Conhecimento na compra: Nenhuma informação, pouca informação, informado, interessado, desejoso, disposto à comprar. • Lealdade à marca: Nenhuma, média, total, forte, probabilidade de repetição, preferência à marca. • Razões/motivos de compra: Utilidade, razões psicológica, necessidade real, necessidade de status, de realização pessoal. • Influências na compra: Quem usa o produto, quem compra, quem influencia. • Como a compra é feita: Por impulso ou por marca, número de unidades compradas • Status do usuário: Usuário, não usuário, usuário potencial, usuário regular, ex-usuário. 5. PSICOGRÁFICA Pessoas dentro de um mesmo grupo demográfico e sócio-econômico podem exibir traços amplamente diferentes. As variáveis tendem a se referir ao indivíduo e alguns dos seus aspectos: • Estilo de vida: Padrões comportamentais que determinam o estilo de vida das pessoas: como ocupam seu tempo, encaram seu meio ambiente, gastam seu dinheiro, procuram status, atividades, interesses, opiniões. Em função da atividade econômica ou social, as pessoas possuem diferentes estilos de vida, conseqüentemente, diferentes são os hábitos de consumo. Operário diferente de quem trabalha na área administrativa. Aposentados, estudantes e afortunados, diferentes são os estilos de vida e diferentes são os hábitos de consumo. • Personalidade: As diferenças individuais decorrentes de traços de personalidade expressam-se de formas variadas na compra de produtos e na escolha de marcas (Archs Woodside detectou que existem 17.953 tipos de personalidades diferentes): há pessoas 40

compulsivas, sociáveis, autoritárias, etc. (Não deixa de ser um cruzamento entre o estilo de vida e os valores). Os dirigidos para necessidades não compram além de suas necessidades: - Sobreviventes: Vivem para sobreviver. São idosos, intensamente pobre, desprovidos de formação cultural. estilo de vida: preocupados com o dia a dia. estilo de compra: têm preocupação básica com o preço dos produtos e serviços. - Sustentadores: buscam a segurança. Vivem em estado de pobreza, tristeza, são ressentidos e muito preocupados com a economia. estilo de vida: esperam por desenvolvimento de por segurança estilo de compra: consideram importante e preço e a garantia Os dirigidos para os outros compram olhando para a aparência, em conformidade com as normas estabelecidas: - Conservadores: não gostam de mudança, são tradicionais, convencionais, intensamente patriotas, sentimentais e estáveis. estilo de vida: buscam preservar o status quo e procuram fazer parte do grupo estilo de compra: não gostam de experimentar novidades e compras marcas tradicionais. - Competidores (emuladores): Orientam-se em busca do sucesso. São jovens, ambiciosos do sexo masculino, querem mudar o sistema. estilo de vida: são orientados para a riqueza e para o sucesso estilo de compra: são consumidores dispostos a sacrificar o conforto e a utilidade para se exibirem. - Compradores Compulsivos: São materialistas. São de meia idade, vivem o sonho do país grande, são líderes e prósperos na comunidade em que vivem. estilo de vida: amam o conforto o sucesso e a fama estilo de compra: buscam a luxúria e itens para presentes - Integrados: Não fazem parte de nenhum grupo. São pessoas psicologicamente maduras, que vivem integradas umas às outras e se mostram tolerantes, seguras. estilo de vida: são pessoas com a sensitividade das autodirigidas. estilo de compra : compram para satisfazer as necessidades básicas. Os autodirigidos, ou dirigidos para si mesmos, compram para satisfazer sua autoexpressão e as necessidades individuais: - Eu-sou-eu: os que buscam tirar vantagem em tudo. São jovens, exibicionistas, narcisistas, dramáticos, impulsivos experimentadores, ativos e inventivos. estilo de vida: transição entre dirigidos para os outros e autodirigidos. São individualistas. estilo de compra: impulsivos e compradores de produtos de griffe. - Experimentadores: buscam intensamente experiências novas. São jovens, orientados para o crescimento interno. estilo de vida: buscam intensamente relações pessoais. estilo de compra: estão interessados no que os produtos podem fazer por eles e não apenas no que os produtos fazem. - Socialmente conscientes: São preocupados com a natureza. Maduros, têm uma missão de vida, são bem-sucedidos. estilo de vida: são simples e vivem naturalmente. São socialmente responsáveis. estilo de compra: valorizam os produtos naturais. • Benefícios procurados: Economia (preço favorável), conveniência, prestígio, durabilidade, atendimento, serviço. Algumas pessoas buscam benefícios diferentes num mesmo produto. Ex.: Pasta de dentes: - Os que procuram prevenção da cárie - são os preocupados (geralmente têm família numerosa e crianças). - Os que desejam dentes claros - são os sociáveis (são fumantes e/ou pessoas solteiras). - Os que procuram um bom gosto (sabor) - são os sensíveis. - Os que procuram o preço baixo - são os independentes ou dirigidos por necessidades. Cabe à empresa escolher o benefício que melhor se adequar aos dados demográfico e geográfico. 41

• •

• •

Estágio de propensão: alheio, cônscio, informado, interessado, desejoso, intenção de comprar. Valores: Valor econômico, simbólico, afetivo, de amor à primeira vista. A escala de valores das pessoas sobre política, negócios, economia, educação, cultura, indica e grau de concordância ou discordância acerca desses fatores e isso favorece uma configuração no cruzamento do seu estilo de vida. Categoria de crenças e percepções: Em conformidade com as crenças e com as percepções que as pessoas têm das coisas. Formam-se bases para a segmentação. Há pessoas que acreditam que o barato sai caro, outras acham que o caro é que é bonito. etc. Predisposição à marca: Há pessoas que constroem em sua mente conceitos acerca de determinadas marcas. Algumas só confiam em certas marcas. Outras não gostam de determinadas marcas ou desconfiam de marcas novas. "Tudo que é Nestlé, ou Bayer é bom". Identificar essas predisposições é a chave para uma formulação adequada de marketing.

Apesar de não ser considerado por alguns teóricos como base para segmentação de mercado, muitas vezes o mix mercadológico por si só já está segmentando o seu mercado: 6. SEGMENTAÇÃO ATRAVÉS DO MIX MERCADOLÓGICO Preço : Muitas pessoas compram preço. Preço fixado, público alvo estabelecido Marca: griffe, popular. Uma marca de jeans que faça propaganda de massa dirigida ao público de baixa renda, com preços compatíveis, será reconhecida como uma marca popular. Uma marca com griffe, de um costureiro famoso, estará segmentando seu produto para o topo da pirâmide. Promoção de Vendas : As liquidações de estoque são um tipo de promoção destinadas às populações de renda mais baixa. Há pessoas que dão preferência a comprar produtos que estão em promoção. Merchandising : De acordo com o tipo de instrumento de persuasão usado (TV - galã), tipo de merchandising no ponto de venda ou a forma como o produto é apresentado, por si só já segmenta o mercado. Canal de Distribuição: O poder de penetração de um canal no mercado é um fator decisivo. A escolha certa do canal é fundamental. Amplitude de modelos: Quanto maior a amplitude de modelos, mais e diferentes segmentos de mercado podem ser conquistados (TV) Durabilidade : Tempo útil de uso do produto. As classes mais baixas dão mais importância à durabilidade.

SEGMENTAÇÃO DO MERCADO DE CERVEJAS Formas de Segmentação Informações de Mercado 1. Por consumidores - masculino/ Os homens consomem 80% do total de feminino (sexo) cervejas produzidas 2. Por faixa etária Os mais idosos consomem mais que os jovens 3. Por classe social e preço A elasticidade de preço difere por classe social 4. Por área geográfica e renda O consumidor varia com o grau de concentração demográfica e renda 5. Por padrão de consumo O heavy user consome 2/2 do volume, mas representa ¼ da clientela 6. Por grau de penetração dos líderes de Antártica e Brahma detêm 75% do mercado mercado

DIFERENCIAÇÃO NO MERCADO DE CERVEJAS Formas de diferenciação Bases * A marca da confraternização # 80 a 90% companhia

do

consumo

ocorrem

em 42

* A marca do lazer * A marca mais cara/mais barata * A marca caseira/familiar * A marca “sempre a seu lado” * A marca feita “para você”

# 50% do consumo ocorrem nos finais de semana, após e trabalho e jantar # Elasticidade de preço varia com classe social # Muitas mulheres gostam de cerveja mas só bebem em casa # Há lealdade de marca mas é afetada pela “disponibilidade” no ponto de venda # Consumidor mal consegue avaliar as diferenças técnicas, mas lhe atribui valor

Onde encontrar informações para a segmentação: Geográfica: IBGE, Anuários Estatísticos, CEP Demográfica e Sócio Econômica: Secretarias de Planejamento de Estado, IBGE Comportamental: Pesquisa Primária Psicográfica: Pesquisa qualitativa

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Os Nichos como Alvo.
Entrevista com William Brooks. Fonte HSM Management.

Especialista em vendas, William Brooks é o presidente do Brooks Group, empresa de consultoria dos Estados Unidos que cria programas de treinamento em vendas e liderança gerencial. Ele mesmo se define como um "coach" corporativo, termo utilizado em inglês para técnicos esportivos. Sua carreira começou na década de 70 e de lá até o início do século 21 Brooks já promoveu programas de treinamento em mais de 350 segmentos de mercado distintos, tendo entre seus clientes empresas como BMW e Hewlett Packard. 0 especialista é autor de nove livros sobre vendas, com destaque para "Vendendo para Nichos de Mercado" e "Vendas de Alto Impacto".

Qual e a melhor maneira de conquistar clientes em um mercado que passa por muitas mudanças? 0 posicionamento da organização e dos vendedores. Estes devem se converter em especialistas em responder às exigências dos clientes e solucionar seus problemas. Isso traz mais resultado do que bater de porta em porta para chamar a atenção de alguém. Até que ponto irá essa tendência de segmentação? Penso que irá até o ponto em que estaremos tão especializados que poderemos encontrar soluções bem específicas para as necessidades de nossos clientes. O sr. recomenda que os clientes sejam tratados individualmente? Justamente: um por um. A personalização em massa é um dos conceitos mais importantes da atualidade. 0 uso dos computadores e as novas tecnologias de informação permitem que tratemos cada cliente de maneira individualizada. Se formos capazes de obter, refinar e detalhar mais informações a respeito de cada um de nossos clientes, certamente estaremos em condições de responder mais eficaz e especificamente a suas necessidades. As empresas já aceitaram esse desafio, em sua opinião? Alguma coisa assim está acontecendo nos Estados Unidos e também na Espanha. Neste país, um cliente me contou que está formando forças de vendas separadas para segmentos específicos de clientes. Como elas trabalham? Um vendedor ocupa-se exclusivamente de um segmento, com o apoio de uma equipe que o ajuda a criar produtos e serviços que funcionarão para esse segmento. A diferença está no fato de essa equipe de apoio ser especializada em um segmento de mercado (ou em um nicho) e não em um produto. Como o sr. define nicho de mercado e o que se faz para encontrar um? Um nicho é uma parte do mercado na qual os compradores têm características comuns, Se uma empresa se posicionar bem em um nicho, em muitos casos não precisará sair em busca do mercado; ainda que isso pareça inacreditável, o

0 especialista em marketing e vendes afirma que as empresas que quiserem responder adequadamente às demandas do mercado devem posicionar-se em nichos e segmentos determinados e transformar seus vendedores em solucionadores de problemas para os clientes. Assim, se os consumidores ou usuários confiarem neles, repetirão a experiência de compras.

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mercado procurará a empresa. Sem ir muito longe, é exatamente isso que eu faço. Escrevo em determinadas publicações, vendo meus livros em certas livrarias e aqueles que se identificam com essas publicações ou com essas livrarias me procuram. 0 trabalho que fazemos em nossa empresa é mandar muita mala direta pelo correio e por fax. Hoje é possível obter listas de pessoas que comungam de certas características particulares. Se uma companhia automatizar esse processo e se posicionar bem, os usuários e consumidores correrão para ela e passarão a ser seus clientes. Qual é a diferença entre nicho e segmento? Depende de quem os define. Para nós, nicho é uma parcela do mercado maior que um segmento. Por exemplo: um nicho poderia ser o de empresas que compram caminhões de transporte meio-pesados. Dentro desse nicho, os segmentos poderiam ser definidos por vocação, tais como encanadores e floristas que usam esses caminhões para transportar suas ferramentas e mercadorias. Pode-se chegar a cobrir três, quatro ou cinco segmentos com uma mesma força de vendas. Mas o segredo está em ser um especialista em cada um deles. As pessoas que compõem os segmentos querem que a empresa solucione seus problemas. É essa a fórmula para criar uma demanda. Qual é a melhor estratégia para uma empresa agrupar segmentos de clientes? E preciso oferecer produtos e serviços semelhantes, de forma que seja possível adaptá-los com lógica. Vejamos um exemplo: nós usamos muitas avaliações para treinar e também ensinamos os gerentes a usá-las. Além disso, empregamos essas avaliações para contratar pessoas. Em outras palavras, nossas atividades completam-se de maneira lógica. Assim, podemos vender para níveis superiores, inferiores ou fazer vendas cruzadas. Mas em outros setores isso não é fácil. Vi muitas intenções de agrupamento fracassar porque os elementos não se encaixavam de maneira lógica. Até que ponto a experiência de compra dos clientes influi na venda dos produtos de uma companhia? Nisso acontece uma coisa muito interessante. Ao fazer pesquisa para um de meus livros, descobri que em 93% dos casos as pessoas que compram alguma coisa e têm uma experiência ruim no momento da compra dizem que o produto é ruim ou de qualidade inferior, independentemente do produto. Foi por essa razão que afirmei que a qualidade da experiência é decisiva. As pessoas querem que o ato da compra seja gratificante, querem ser bem tratadas pelo vendedor e não manipuladas; querem ter confiança no vendedor. Mas lamentavelmente muitas vezes suas exigências caem no vazio porque os vendedores não lhes dão atenção. Por que o sr. acredita que o pessoal de vendas age dessa maneira? Por várias razões. Uma delas está relacionada com os planos de remuneração. Do modo como são concebidos esses planos, as pessoas sentem que o melhor é se concentrar em sua renda imediata, E por essa razão certamente ninguém se preocupa com o cliente. Outra razão é que as organizações costumam criar concursos que premiam as pessoas que vendem determinado produto. Mas esse produto talvez não seja o que o cliente necessita. Assim, apesar de comprarem o produto uma vez, os clientes não repetirão a compra. Em minha opinião, é preciso ter consciência do que significa para uma empresa o assim chamado "valor marginal do ciclo de vida" ou "valor vitalício do cliente".
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Um exemplo: para uma concessionária de automóveis dos Estados Unidos, um cliente vale em torno de US$ 250 mil. Isso quer dizer que durante toda a sua vida o cliente comprará muitos automóveis, mas, se o vendedor da concessionária estiver preocupado apenas em obter a comissão da primeira venda, provavelmente o cliente não comprará seu segundo automóvel, ou todos os demais, dessa concessionária. Isso significa que o ponto de vista do pessoal de vendas, no sentido mais amplo, deve mudar? Sem dúvida. As pessoas que se dedicam às vendas devem compreender que as primeiras etapas de uma operação só serão realizadas depois de um planejamento cuidadoso: criando confiança, fazendo as perguntas certas e as recomendações apropriadas. Não se consegue concretizar uma venda quando nos concentramos somente nos aspectos finais, ou seja, fechar o negócio, receber a comissão e esquecer todo o resto! 0 sr. disse que às vezes o erro está em procurar vender um produto que o cliente não necessita. Isso traz à baila a questão de dar muita atenção ao mercado ou de estar "próximo do cliente", para usar uma expressão comum entre os especialistas. Esse é um bom raciocínio. Mas é preciso dar atenção não somente ao que o cliente necessita, como também a tudo que ele deseja. As pessoas não compram o que precisam, e sim o que querem. Qual a melhor forma de descobrir o que os clientes querem? Há várias maneiras que funcionam. Para muitas companhias, por exemplo, seria melhor perguntar aos vendedores, porque são eles que estão em contato diário com os clientes. Outra maneira seria consultar grupos de referência. Deve-se verificar o que é realmente popular dentro do nicho ou dos segmentos atendidos pela empresa. Depois disso, trata-se apenas de dar-lhes o que querem. Em sua opinião, é possível prever o que as pessoas comprarão? Isso é possível para uma organização suficientemente grande e com possibilidade de investir em pesquisas de mercado que investiguem tendências. As empresas pequenas, no entanto, dependem somente de seu instinto, do feedback de seus vendedores ou da observação. O que acontecerá com o comércio pela Internet? 0 sr. acredita que influirá decisivamente na mudança de nossos hábitos de compra? Certamente. Mas me recuso a acreditar que os vendedores desaparecerão. Por um lado, há certos produtos que precisam ser sentidos, tocados ou que, pelo menos em curto prazo, não poderão ser vendidos por esse meio. Por outro lado, é preciso uma atitude mental completamente diferente da que estamos acostumados a ver para fazer negócios pela World Wide Web. E minha experiência diz que é preciso um grande esforço para mudar a atitude mental da organização. Pode acontecer, mas não a curto prazo. As empresas deverão ter, então, dois tipos de forças de vendas? Uma atuará pela Internet e a outra será composta de vendedores que vendem de forma segmentada? É exatamente isso que quero dizer. Mas elas pertencerão a duas divisões diferentes e trabalharão com produtos distintos, Elas não poderão competir entre si. Voltemos aos vendedores. Se não forem motivados com dinheiro, que outra forma haveria para estimulá-los?
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Boa pergunta. Infelizmente, pelo menos nos Estados Unidos, existe uma forte correlação entre a motivação econômica, o sucesso e os vendedores. Em outras palavras, tudo isso é necessário para que alguém se considere importante. Há, porém, outras formas de motivação, que vão desde o reconhecimento até a participação em outras atividades -recompensas que em muitos casos estimulam mais intensamente a pessoa. E, quanto ao sistema de remuneração, a melhor combinação seria um salário razoável, algum tipo de bonificação e um incentivo quando determinadas quantias forem ultrapassadas. E como se reconhece um vendedor nato? De forma mais direta, que qualidades ele deve ter? Deve ser alguém que reúna quatro condições: habilidade para vender, predisposição psicológica para essa atividade, determinado tipo de comportamento e certa estrutura de valores. É claro que essa pessoa deverá ser treinada para que se transforme em um vendedor de sucesso, mas é preciso começar por encontrar a pessoa adequada. Como se manifestam essas qualidades dos profissionais durante um processo de venda? Elas se manifestam em tudo. Na habilidade para começar o processo da venda, na condução das negociações, na orientação para os resultados, na segurança, nas habilidades interpessoais. As qualidades também se revelam na capacidade de confiar no processo de venda e segui-lo, na capacidade de controlar as próprias atitudes e gostar de todas as atividades, no compromisso com o fechamento da venda. Elas aparecem ainda na capacidade de lidar com o estresse e a ansiedade e na capacidade de lidar com a ambigüidade.

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Do casulo ‘as 99 vidas.
Entrevista com Faith Popcorn. Fonte HSM Management.

Chamada de "Nostradamus do marketing" pela revista "Fortune", Faith Popcorn fundou e dirige a empresa de consultoria BrainReserve, especializada em pequisas de tendências de mercado e em projeções do comportamento do consumidor no futuro que ajudam as empresas a, por exemplo, reposicionar seus produtos e marcas. Ela ficou conhecida por ter previsto, entre outras ondas, o "encasulamento" ("cocooning", em inglês) -a tendência de as pessoas ficarem mais tempo em casa e que levou à explosão dos serviços de "delivery", dos home offices e das operações bancárias por computador ou telefone. A especialista norte-americana ainda anteviu a preferência por alimentos naturais. Entre seus livros destacam-se o best seller "0 Relatório Popcorn - Centenas de Idéias de Novos Produtos, Empreendimentos e Mercados", "Click - 16 Tendências que Irão Transformar Sua Vida, Seu Trabalho e Seus Negócios", escrito com Lys Marigold, e "Público-Alvo: Mulher - Oito Verdades do Marketing para Conquistar a Consumidora do Futuro".
Por que a Sra., diz que a necessidade de dar um clique se intensifica no século 21? Como consultora, procuro encontrar as ferramentas de que as empresas precisam para concorrer com sucesso e assim ajudá-las a entender que o futuro não é uma simples repetição do passado. É um bom momento para fazer um inventário e refletir. É fundamental encontrar novos modelos de pensamento, novas habilidades, ou talvez seja preciso rever a maneira de focalizar um problema. Ao delinear as tendências que virão, forçamos as pessoas a pensar de maneira diferente, elas começam a questionar o óbvio. Uma vez que se dê um clique, ele abre caminho para o sucesso, mas a mudança precisa vir de dentro. Como se dá um clique depois de um fracasso? Será preciso começar pelo "c", de coragem, e fazer todo o exercício. Libertar-se do fracasso é fundamental, mas também é preciso saber a razão do fracasso. Nesse sentido, a introspecção será de grande ajuda. Quais são as tendências que impulsionarão as companhias no novo século? Menciono 16 tendências em meu livro "Click" [a entrevista é de 1998; veja quadro das tendências na pág.. 401 e é preciso levar em conta que elas têm mais dez anos para se desenvolver plenamente. Elas não só impulsionarão as empresas, como também mudarão nossos hábitos de compra. Uma das tendências que parecem ter mais força é a que chamei de "cocooning", a tendência para o encasulamento. Eu a descobri em 1981, mas ela vem mudando desde então. Para dizer a verdade, naquela época essa tendência estava estreitamente relacionada com a preferência por uma vida

A "Nostradam us do marketing" afirma que as empresas devem oferecer soluções integrais aos clientes se quiserem ter sucesso nos novos tempos e garante que, por mais escasso o dinheiro, o tempo talvez seja a mais importante moeda atual -portanto, aquilo que poupa o

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caseira, pois a casa era considerada um lugar calmo e tranqüilizador. Isso continua válido, mas com um acréscimo, porque hoje a tendência para o encasulamento também está vinculada à necessidade que as pessoas têm de se proteger contra os imprevistos do mundo exterior. É por esse motivo que elas se refugiam em lugares seguros. Isso é muito importante para as empresas, porque reflete a aspiração dos consumidores de que tudo que os rodeia seja parecido com sua casa. Querem carregar com eles uma espécie de casulo que lhes dê segurança. Outra tendência que identifiquei recentemente, semelhante ao encasulamento, é a formação de clãs, que denominei "clanning". As pessoas gostam de reunir-se com outras que compartilham os mesmos valores, crenças e interesses. Muitos clãs se formam, por exemplo, na Internet, assim como em torno de determinados tipos de atividade que exigem certa afinidade. Existe uma identidade no grupo do qual as pessoas fazem parte e esse seria um bom lugar para desenvolver um produto, porque todos nós gostamos de fazer parte de uma associação. Em inglês esses grupos são chamados de PLU ("people like us", ou seja, pessoas como nós) e constituem uma espécie de barreira de proteção e segurança contra o mundo externo ameaçador. Qual é a diferença entre estar dentro de um casulo e sentir-se sob um cobertor seguro? A segurança é apenas um aspecto do encasulamento. O encasulamento tem que ver com a família; está relacionado com o conforto e o sentimento de que no lugar onde moramos somos aceitos tal como somos. Um lugar que até e decorado da maneira de que gostamos. Tudo isso também se refere a quem está no casulo conosco. Essa é a tendência que fala de conforto e segurança, como também de estar só, mas sentindo-se bem e plenamente identificado consigo mesmo. A Sra. menciona a família e o lugar em que se vive como elementos determinantes dessa tendência. E as necessidades espirituais das pessoas? Eu diria antes que esse tipo de necessidade é representado pela tendência de ancoragem, que inclui voltar às raízes e buscar valores do pas sado para enfrentar os desafios do futuro com essa bagagem. Essa é a razão por que tantas pessoas interessam-se hoje por terapias alternativas, pelo zen-budismo, pela ioga, na procura das raízes de sua família, para descobrir suas origens. Tudo isso faz parte da tendência de ancoragem e está relacionado com o fato de as pessoas quererem estar mais interligadas espiritualmente. Muitas pessoas baseiam a escolha dos produtos nesses valores, e essa é uma informação de grande valor para as empresas. Além disso, a ancoragem é um antídoto para as 99 vidas, mais uma das tendências que identifiquei. Dei-lhe esse nome porque ela leva as pessoas a representar vários papéis ao mesmo tempo: pai, filho, profissional, empresário, consumidor, voluntário de alguma instituição, cidadão etc.. Esse número exagerado de papéis consome muito tempo e é estressante. Esse é o motivo que leva as pessoas a desejar produtos que desempenhem duas funções ao mesmo tempo: xampu e condicionador, limpador e lustrador. De qualquer maneira, todos nós nos identificamos com mais de uma tendência. Corremos sete quilômetros porque queremos nos manter em forma e viver mais, mas logo em seguida comemos um pote de sorvete, demonstração clara da tendência de pequenas regalias. Parece contraditório, mas somos assim:
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inconstantes, por um lado, e querendo tudo ao mesmo tempo, por outro. Há alguma tendência especificamente masculina ou feminina? No meu livro falo de uma tendência que denominei "pensamento feminino"; mas, como a mulher mudou radicalmente, eu o rebatizei com o nome de "eveolution", ou "evalução" (juntando a primeira mulher, Eva, e evolução). Refiro-me à mulher que tem participação cada vez maior nos negócios, assume responsabilidades financeiras crescentes, mas ao mesmo tempo continua se considerando a defensora do lar e está totalmente envolvida na educação dos filhos. Não é surpreendente, portanto, que sejam um elemento de preocupação para muitas companhias. As mulheres estão sentindo seu poder como consumidoras e o exercem. Nos Estados Unidos elas compram 60% dos automóveis e também têm o poder de dizer não nas decisões relacionadas com a manutenção de determinado estilo de vida. Em poucas palavras, elas constituem um mercado extremamente importante, mas ainda não são vistas como tal. Por que razão, já que aceitamos o fato de as mulheres não serem iguais aos homens -numa pesquisa que realizei com 4.000 pessoas, todas concordaram que eram diferentes-, insistimos em vender a elas como se fossem homens? Por que não lhes vendemos o reconhecimento de suas diferenças e de que suas compras são baseadas em parâmetros diferentes?

As 16 tendências que moldam o futuro
• Cocooning (Encasulamento): desejo de ficar em casa, transformando-a em um "ninho" quente e confortável, capaz de proteger das ameaças do mundo exterior. • Clanning (Formação de Clãs): tendência de formação de grupos com interesses comuns. • Fantasy Adventure (Aventura da Fantasia): fuga das tensões cotidianas por meio de viagens, comida e programas de realidade virtual. • Pleasure Revenge (Prazer da Vingança): os consumidores, cansados de normas e regras, querem libertar-se e saborear pequenas doses de frutos proibidos. • Small Indulgences (Pequenas Indulgências): a fim de aliviar o estresse, os consumidores procuram múltiplas maneiras de se recompensar satisfazendo pequenos caprichos. • Anchoring (Ancoragem): identifica um nova fenômeno que consiste em procurar raízes espirituais e usar os elementos que davam segurança no passado para se ancorar firmemente no futuro. • Egonomics (Egonomia): é um tipo de narcisismo, porém mais agradável. São as pessoas querendo um pouco de reconhecimento de que "ninguém é como eu". • Female Think (Pensamento Feminino): novo conjunto de valores sociais e empresariais que conduz à mudança do tipo de marketing, deixando de lado a modelo tradicional, voltado para objetivos, e adotando um que tenha verdadeira preocupação com os cuidados dispensados à família. • Mancipation (Emancipação Masculina): uma nova forma de pensar dos homens que vai muito além do estritamente comercial e inclui a liberdade de ser um indivíduo. 99 Lives (99 Vidas): o ritmo acelerado dos tempos modernos obriga-nos a desempenhar vários papéis a fim de poder enfrentar uma vida muito ocupada e dominada pela técnica. • Cashing Out (Sair Fora): as pessoas que trabalham começam a questionarse sobre o valor intrínseco de uma carreira exigente demais; muitas estão dando preferência a uma vida mais simples, porém mais satisfatória.

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• Being Alive (Sobreviver): conscientização crescente do conceito de bemestar que ajuda a reforçar o ideal de melhor qualidade de vida. Down Aging (Volta ao Passado): a nostalgia da liberdade da infância leva a certos tipos de comportamento mais descontraídos. • Vigilant Consumer (Consumidor Vigilante): os consumidores, cada vez mais conscientes, exercem pressão com protestos. • Icon Toppling (Derrubada dos ícones): um terremoto social que transformou o mundo, obrigando-o a questionar e até rejeitar os pilares consagrados da sociedade. a Save Our Society (Salve o Social): a fim de proteger o planeta ameaçado, as pessoas redescobriram uma consciência social cujos elementos centrais são a ética, a paixão e a compaixão.

Posso mencionar também a Electrolux, que fabrica aspiradores de pó, por sua excelência em matéria de serviços. Seu pessoal de vendas está disponível 24 horas por dia. E, apesar de os produtos serem muito bons, ela está sempre disposta a melhorá-los. Más notícias não os assustam; telefonam para os clientes e perguntam quais foram os objetos não recolhidos pelo aspirador de pó, o que não funcionou, qual sua opinião sobre o tamanho e o barulho do aspirador. A isso damos o nome de melhoria contínua. 0 modelo da Electrolux é ótimo para companhias que não se preocupam com seus produtos, que acreditam que nunca será preciso consertá-los ou que não é importante melhorar os produtos. As empresas que agem como a Electrolux, porém, tratam o cliente como se fosse seu melhor amigo. Em outras palavras, como você agiria se estivesse vendendo um produto para seu melhor amigo? Retiraria alguma peça que encarece um pouco o produto mas é útil para melhorar seu funcionamento? Ou deixaria a peça para assentar a base de um relacionamento duradouro? Esse é um ótimo assunto para ponderar quando se prepara um plano de marketing. Na verdade, muitos de nossos clientes deixam de lado seus planos de marketing quando surge essa questão, porque percebem que não estão realmente fornecendo a melhor qualidade, que é justamente o que os clientes querem. Levando em conta o que a Sra. acaba de dizer, que tipo de companhia tem pouco futuro, em sua opinião? Aquelas que não derem acesso ao cliente, por exemplo. Todas as empresas precisam de um número 0800 para que os clientes possam obter informações gratuitas e de outro para receber informações pagas. Nossas pesquisas indicam que a maior parte dos consumidores está disposta a pagar para saber mais sobre um produto. Esses consumidores também afirmam que não querem ficar em filas intermináveis; exigem um atendimento rápido. Conseqüentemente, penso que o acesso é uma questão-chave. As empresas que não valorizarem as mulheres como consumidoras, que ignorarem a maneira como elas abordam os produtos, como se vinculam a eles, ou aquelas que não derem atenção à exigência de um altíssimo nível de excelência também não prosperarão. Essas empresas estão voltadas para apenas 50% do mercado. Desaparecerão, ainda, as companhias que não oferecerem uma solução integral a seus clientes. Vejamos o caso de uma empresa que vende fraldas ou sabonetes. Ela não pode se limitar a vender fraldas só para o bebê ficar seco ou sabonetes que servem unicamente para lavar as mãos Essa empresa precisa oferecer uma
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solução total. Se vende fraldas, deve perguntar-se, por exemplo: "Que tipo de comida para bebês posso oferecer? Que tipo de educação os pais vão querer dar a seu bebê? Eu poderia ajudar?" Já a companhia que vende sabonetes precisa perguntar a si mesma: "Além de vender a limpeza das mãos, não seria bom também vender um ambiente mais saudável, sem bactérias?" E talvez seja conveniente fabricar desinfetantes, ou desodorantes. É necessário ir além do produto e oferecer uma solução integral. Isso será difícil para algumas companhias, mas a grande maioria já caminha nessa direção. Quais são as preocupações das empresas que a consultam? A preocupação principal é como enfrentar as mudanças. Elas são tão rápidas que o maior valor de consumo é recuperar tempo. A moeda atual não é o dinheiro e sim o tempo. Se um produto nos oferece comodidade ou nos livra de um problema, nós o compramos. Portanto, poder economizar algum tempo para os clientes é vital para as empresas e influi na maneira de vender. Também é preciso que a companhia seja capaz de dar informações ao consumidor de forma rápida, eficiente e clara. Essas diretrizes ajudam o cliente a reconhecer o produto e contribuem para que ele escolha um produto entre tantos outros. Assim como há um novo tipo de cliente, muito mais exigente, há também um novo tipo de funcionário? Com certeza. Há uma classe totalmente diferente de funcionários. Eles não trabalham apenas pelo dinheiro; também querem recuperar seu tempo e se sentir valorizados. Querem dar para receber. Qualquer companhia que deseje ter sucesso no futuro deve desenvolver uma relação muito estreita com seus funcionários. Saber como é cada pessoa, que tipo de vida tem, como é sua mulher ou seu marido, como são seus filhos, quais os objetivos que essa pessoa tem na vida. Além disso, a empresa tem a responsabilidade de oferecer a seus funcionários algum tipo de bem-estar. Bem-estar, além do conceito convencional, significa para as pessoas trabalhar em alguma coisa de que gostem, que lhes dê a possibilidade de desenvolvimento pessoal. Significa também sentir que a empresa ajudará quando o funcionário enfrentar uma crise, que ela se preocupará com sua saúde e com seu futuro. Estou convencida de que haverá uma mudança muito grande nas empresas.

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(Fonte: MATTAR, Fauze Najib, SANTOS, Dilson Gabriel. Gerência de Produtos, Atlas, 1999.).

Checklist de informações a considerar para a análise da situação.

A. Análise e previsões dos fatores ambientais de marketing. 1. Condições da economia e tendências. 2. Legislação e tendências. 3. Tecnologia e tendências. 4. Demografia e tendências. 5. Valores socioculturais e tendências. 6. Clima político e ideológico e tendências. 7. Clima governamental e tendências. 8. Clima psicológico e tendências. 9. Ecologia e consumerismo. 10. Oportunidades para os produtos da empresa em outros países. B. Análise da demanda 1. Análise das características do consumidor/cliente (atitudes, comportamentos, necessidades, desejos etc): • quem é; • o que compra; • razões de compra; • razões de não-compra; • quem inicia a compra, quem influencia, quem decide, quem compra e quem usa; • onde está localizado; • onde compra; • como compra; • quando compra; • freqüência de compra; • quanto compra; • como usa; • problemas no uso; • que necessidades e desejos estão sendo satisfeitos e quais não; • imagens do produto e da empresa; • atitudes em relação ao produto e à empresa; • e como todas essas variáveis tendem a evoluir. 2. Análise do mercado: • principais mercados para o produto, por ordem de importância; • mercado total e tamanho e potencial do mercado; • evolução do mercado; • segmentação do mercado; • demanda por segmento; • diferenças entre os segmentos; • mercados e segmentos de mercados atendidos e presença da empresa nesses mercados e segmentos; • diferenças regionais; • surgimento e crescimento de novos mercados; • previsão dos padrões futuros do mercado; • previsões de vendas da indústria. C. Análise da oferta 1. Análise do ambiente competitivo: • descrição do ambiente competitivo, identificando o nível de competição no setor; • tipos de concorrência: de empresa, de produtos, de necessidades;
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identificação dos concorrentes; identificação das estratégias dos concorrentes; previsão do ambiente concorrencial futuro; regras de importação, presença de produtos importados, medir volumes, qualidades e preços.
• • • •

2. Análise dos concorrentes: • porte; • programas de marketing: público-alvo, objetivos e metas, estratégias de marketing, disponibilidade de recursos, qualidade, preço, inovações tecnológica, prazos de entrega, prazos de pagamento, garantias e prazos de garantias, serviços, propaganda, promoções de vendas etc..; • participação no mercado: áreas, segmentos, evolução; • participação em cada canal de distribuição; • posicionamento de cada marca concorrente no mercado; • grau de satisfação do consumidor de cada marca concorrente; • share of mind das marcas; • perfis de reação dos concorrentes; • resultados: margens brutas, vendas, participação no mercado, lucros, retomo sobre o investimento, fluxo de caixa etc..; • capacitasses e habilidades do pessoal de marketing; • capacitasses e habilidades da força de vendas; • capacitasses do pessoal de P&D; • capacitasses do pessoal de produção; • disponibilidade de recursos financeiros, novos investimentos realizados e investimentos programados; • estilo de administração; • principais potencialidades (fortalezas) e vulnerabilidades (fraquezas) de marketing e de outras áreas que têm conseqüência para marketing; • facilidades de P&D; • capacidade e facilidades de produção; • facilidades de distribuição. D. Análise do ambiente interno 1. Recursos e capacitasses de marketing: • estrutura organizacional de marketing e de vendas e sua adequação para o atingimento dos objetivos da empresa, qualificação do pessoal de marketing e de vendas; • grau de aceitação/interesse conseguido dos consumidores/clientes pelo desempenho de marketing; • acesso e grau de controle sobre os canais de distribuição; • experiências de marketing anteriores na empresa, bem ou malsucedidas etc.. 2. Recursos e capacitações de produção: • qualificação do pessoal de produção; • capacidade instalada; • níveis de produção; • índices de rejeição e de retrabalho; • tempo de set-up de máquinas, ferramentas e equipamentos; • ociosidade de equipamentos e máquinas da produção; • quantidade e características técnicas e de produtividade dos ferramentais, equipamentos e máquinas da produção e disponibilidade de equipamentos de produção modernos e altamente especializados ou facilmente adaptáveis para várias funções; • utilização de técnicas e recursos modernos de produção e operação e de administração
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da produção (TQD-Total QualityDeployment-, JIT-JustinTime-; terceirização, desverticalização e parcerias, CCQ, robotização e automatização, células de produção, qualidade total, qualidade assegurada; reengenharia de produto e de processo; kanban etc..). 3. Recursos e capacitações de finanças: • qualificação do pessoal de finanças da empresa; • disponibilidade de recursos financeiros; • facilidade e capacidade de obter empréstimos ou de levantar capitais; • resultados financeiros obtidos; • sistema de apuração de custos. 4. Recursos e capacitações tecnológicas: • qualificação técnica dos funcionários; • propriedade de patentes ou de produtos e processos patenteáveis; • capacidade de desenvolvimentos tecnológicos ou facilidade de acesso e (ou) aquisição de know-how. 5. Clima organizacional: • grau de cooperação existente entre os diversos departamentos e diretorias da empresa; • grau em que os objetivos departamentais são submetidos aos objetivos gerais da empresa, ou vice-versa; • grau em que os funcionários "vestem a camisa" da empresa; • tendências verificadas no clima organizacional. 6. Compras: • qualificação do pessoal de compras; • capacidade de desenvolver fornecedores; • relacionamento com fornecedores: parcerias ou meramente comercial; • qualificação dos principais fornecedores etc.. 7. Análise das variáveis de decisões de marketing 7.1 Análise do produto e (ou) da linha de produtos: • atributos importantes; • como o produto é e como pode ser diferenciado: a) atributos do produto (tamanho, cor, sabor, composição, desempenho, design, qualidade etc..); b) embalagem: c) rótulo; d) garantias; e) assistência técnica; f) marca; g) diferenciação social; h) diferenciação psicológica; • respostas dos segmentos de mercado às diferenciações no produto; • importância dos serviços de pós-venda: assistência técnica, instalação, linha direta com o consumidor, assessoria técnica; • estágio do produto em seu ciclo de vida; • política de marcas adotada; • análise da atratividade do mercado; • análise do portfólio de produtos. Necessidade de alterações nos produtos. Quais? Razões para o baixo desempenho nas vendas e na participação de mercado de determinado(s) produto(s). 0 que fazer para inverter a situação?; • percepção do produto pelo mercado/segmento comparativamente aos concorrentes;
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qual das alternativas de um novo produto/ marca/embalagem/ design! etc.. tem mais probabilidade de ter sucesso?; • quais ações devem ser tomadas para enfrentar os produtos concorrentes?; • as estratégias mercadológicas adotadas para o produto estão de acordo com as exigências do consumidor/cliente? 7.2 Preço 7.2.1 Quais são as elasticidades-preço da demanda dos vários produtos? 7.2.2 Quais as conseqüências para as vendas e para os lucros de uma ele vação/redução nos preços de nossos produtos? 7.2.3 Como estabelecer uma política de descontos no preço em função do porte e tipo de cliente, volume de compra, sazonalidade, exclusividade, localização etc..? 7.2.4 Como estabelecer preços para uma linha de produtos? 7.2.5 Como estabelecer preços para produtos com demanda inter-relacionada? 7.2.6 Como reagir a uma redução de preços do concorrente? 7.2.7 Qual a importância relativa, para o consumidor, do preço comparado às demais variáveis de decisão de marketing? 7.2.8 As estratégias de preço adotadas para o produto estão de acordo com as exigências do consumidor/cliente? 7.2.9 Os preços estão adequados e competitivos para os segmentos-alvos? 7.2.10 Qual tem sido a forma de adoção de preços: os custos determinam os preços de venda ou os preços de mercado determinam os custos? 7.3 Pontos de distribuição: • Quais os canais de distribuição utilizados, por ordem de importância? • Que outros intermediários poderiam trabalhar com o(s) produto(s) da empresa? • Existem novas formas de distribuição para o(s) produto(s) da empresa que sejam mais eficazes do que as atuais? • Quais as atitudes e motivações dos elementos dos canais para trabalhar com o(s) produto(s) da empresa? • Que medidas são necessárias para motivá-los a trabalhar com o(s) produto(s) da empresa? • 0 que fazer para ganhar exclusividade para a distribuição do(s) produto(s) da empresa? • Que margens são apropriadas e motivadoras? • Quais os índices de cobertura da distribuição (quantitativa e qualitativa)? Qual a intensidade ideal de cobertura na distribuição, no atacado e no varejo, qualitativa e quantitativa? Qual a política de cobertura na distribuição mais adequada: intensiva, seletiva ou exclusiva? • Quais prazos de entrega satisfazem aos intermediários? • Em quais áreas de mercado a distribuição precisa ser intensificada? • Como é a distribuição física: localização de armazéns e depósitos regionais, níveis de estoques, meios de transporte? Onde pode ser aprimorada para me lhor atender aos clientes? • Onde estão localizados, em que quantidades, e qual o tamanho de filiais e escritórios de vendas? • Onde estão localizados, em que quantidades e qual a qualificação dos representantes de vendas? • Onde estão localizados, em que quantidades, qual o tamanho e qualificação da rede de serviços de assistência técnica e de pós-venda? • Qual tem sido o custo de distribuição para nosso produto? • 0 suporte promocional e de vendas, aos participantes do canal, tem sido adequado? 7.4 Promoção e comunicação: • Quais as verbas de propaganda e de promoção de vendas? Quais são os critérios adotados para sua determinação? • Quais os temas e apelos utilizados em propaganda e seus resultados qualitativos e

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quantitativos? Como são avaliadas as eficácias da propaganda e da promoção de vendas? Como são avaliadas as agências de propaganda e de promoção de vendas? Quais as promoções de vendas que têm sido efetuadas e seus resultados? Qual o desempenho da(s) agência(s) de propaganda contratadas? Qual a imagem que clientes e consumidores têm da empresa e seus produtos? A empresa dispõe de serviço eficaz de assessoria de imprensa e de relações públicas? 7.5 Equipe de vendas: Qual o tamanho, composição, cobertura e eficácia da força de vendas? 0 treinamento e o desenvolvimento da equipe de vendas são eficazes? 0 estabelecimento de territórios e regiões de vendas é justo e eficaz? 0 índice de turnover na equipe de vendas é elevado? 0 sistema de remuneração é justo e motivador? 0 clima na equipe de vendas é de competitividade salutar? Existem novas formas de distribuição para o(s) produto(s) da empresa que sejam mais eficazes do que as atuais? • A equipe de vendas é capaz de vender novos produtos, composta de verdadeiros vendedores ou são apenas "tiradores de pedidos"? 8. Análise do desempenho Existem novas formas de distribuição para o(s) produto(s) da empresa que sejam mais eficazes do que as atuais? Participações de mercado por linha de produto, por produto e por mercado e as evoluções nos últimos 24 meses. Lucros e (ou) margem de contribuição por linha de produtos, por produtos e por mercados e suas evoluções nos últimos 24 meses. Imagem da empresa e de seus produtos junto a consumidores, distribuidores e público em geral. Níveis de recordação da(s) marca(s) da empresa (ou share-of-mind). Níveis de resposta às propagandas. Níveis de respostas às promoções de vendas aos: a) consumidores/clientes; b) intermediários; c) vendedores da empresa; d) vendedores dos intermediários. Níveis de participação do(s) produto(s) da empresa nos diversos canais de distribuição.

DEFINIÇÕES/CONCEITUAÇÕES UTILIZADAS Análise da demanda - Envolve a análise de toda informação de interesse para o marketing de um produto referente ao tamanho e à evolução do mercado, características, comportamentos e desejos/necessidades dos clientes/consumidores do produto, segmentação de mercado, demanda por segmentos etc.. Análise da oferta - Envolve a análise do ambiente competitivo e a análise dos concorrentes, compreendendo: identificação e descrição dos principais concorrentes, tipos de concorrência, participação no mercado de cada um, potencialidades e vulnerabilidades de cada um, vantagens e desvantagens competitivas, estratégias, resultados etc.. Análise da situação - Envolve a análise de toda informação externa e interna necessária para realizar o diagnóstico e o prognóstico de marketing. Podemos dividir a análise da situação em quatro diferentes análises: análise dos
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elementos ambientais, análise da demanda, análise da oferta e análise interna. Análise dos elementos ambientais - Envolve a análise de toda informação pertinente referente aos ambientes: econômico, social, político, demográfico, cultural, legal, tecnológico e ecológico. Análise interna - Envolve a análise de toda informação pertinente ao marketing de um produto gerada internamente na própria empresa, tais como: recursos e capacitações de marketing, de produção, de finanças, tecnológicas, variáveis de decisão de marketing (produto, preço, distribuição e comunicação), variáveis de desempenho (vendas, participação de mercado, lucros, margens de contribuição etc..), procurando apontar as potencialidades e vulnerabilidades do produto em análise e da empresa em relação a esse produto. Competências exclusivas - Vantagens competitivas únicas e sustentáveis em relação a todos os principais concorrentes. Controles de marketing-são os meios pelos quais os gerentes de marketing medem o andamento do plano de marketing em termos da verificação do atendimento das metas de marketing em tempo para que ações possam ser tomadas para melhorar os resultados (ou mudar as metas) se o desempenho não estiver de acordo com os planos (Buell, 1984:381). Demandas do mercado - Necessidades, desejos e expectativas dos consumidores ou clientes, relacionadas com determinada categoria de produto ou serviço que venha a atendê-los. Desvantagem competitiva - É condição de uma empresa ou produto ser ou estar pior que seu(s) concorrente(s) imediato(s) do ponto de vista dos clientes/ consumidores. Desvantagens crônicas - Desvantagens competitivas em relação a todos os principais concorrentes. Diagnóstico de marketing - Compreende o conhecimento ou determinação dos problemas de marketing de uma empresa ou produto, com base na análise da situação realizada sobre o conjunto de informações de marketing obtidos e/ou disponíveis. Procura-se determinar "onde se está" e "como se está". Estratégias de marketing - São os caminhos mais adequados para serem seguidos, visando alcançar objetivos de marketing a médio e longo prazos. Fatos (eventos) ambientais - Acontecimentos do ambiente de marketing, significativos para o marketing de unia empresa ou produto, que ocorrem independentemente da interferência de qualquer dos participantes do mercado. Fins - Intenção, propósito ou alvo que se pretende alcançar/atingir com a execução de um plano de ação de marketing. Informação de marketing - É o resultado do processamento de dados de marketing. Os dados brutos têm pouca utilidade para marketing; seu processamento (somar, calcular, aglutinar, construir tabelas e gráficos etc..) os torna informações de marketing.

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Meios - Compreendem o conjunto de estratégias e recursos utilizados para se alcançar um objetivo. Meta - E a quantificação dos objetivos para determinado período de tempo. Objetivo - Alvo ou fim que se pretende atingir (Aurélio, 1985:1201). Plano de marketing - É um documento que formula um plano para o marketing de produto(s) ou serviço(s) (Westwood, 1990:19). Potencialidade (ou fortaleza) - É a virtude ou qualidade de quem ou do que (empresa ou produto) é forte, tem poder, potência ou solidez. Previsões da demanda - Estudos feitos com antecedência, com base nas informações disponíveis, visando prever os volumes de um produto a serem adquiridos pelo mercado em um período de tempo futuro, admitido determinado cenário. Prognóstico de marketing - Conjectura, predição ou prenúncio sobre o estágio futuro de uma variável ambiental de marketing, pressupondo que os estados futuros dessa variável serão diferentes das situações presentes e passadas. A experiência, a intuição e a subjetividade têm um peso muito forte sobre o processo de prognosticar. É um processo fundamental para a construção de cenários (Toledo e Minciotti, 1989:9). Projeção - é um método ou forma de previsão, sob a hipótese de que os estados futuros da variável em estudo tendem a confirmar o presente e o passado (Toledo e Minciotti, 1989:9). Recursos - Diz respeito aos meios (humanos, financeiros, materiais, informacionais e outros) que devem ser alocados e utilizados para que os objetivos sejam alcançados. Táticas de marketing - São as ações ou métodos utilizados para implementar as estratégias de marketing e visam ao atendimento das metas de marketing de curto prazo. Tendência - Para onde deve caminhar uma variável de marketing não controlável caso todas as condições presentes no momento de determinar a tendência permaneçam constantes no futuro. Vantagem competitiva - É a condição de uni produto ou serviço ser ou estar melhor que seu(s) concorrente(s) imediato(s) do ponto de vista dos clientes/ consumidores (ter valor). Vulnerabilidade (ou fraqueza) - É característica de quem ou do que (empresa ou produto) é fraco, tem fraqueza, não tem poder, potência ou solidez.

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GLOSSÁRIO.
AÇÕES ESTRATÉGICAS Ações que objetivam, basicamente, o aproveitamento das oportunidades potencialidades, bem como a minimização do impacto das ameaças e fragilidades. e

AMEAÇAS Situações desfavoráveis do ambiente externo que podem prejudicar, quantitativamente ou qualitativamente, o desempenho da organização, relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso. ANÁLISE AMBIENTAL Identificação do cenário futuro e avaliação da situação atual da organização, com relação a algumas variáveis críticas, respectivamente dos seus ambientes externo e interno. ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA Prognóstico do comportamento futuro conjunto de algumas variáveis ambientais críticas do ambiente externo da organização, que caracteriza o cenário futuro previsto, onde irá atuar a organização. Esse prognóstico identifica, também, as oportunidades e as ameaças possíveis de ocorrerem no cenário futuro previsto. ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA Análise da situação da organização, quanto a algumas variáveis ambientais críticas do seu ambiente interno, que identifica os seus pontos fortes (potencialidades) e pontos fracos (vulnerabilidades), caracterizando sua capacitação para atuar, com sucesso, em um cenário futuro previsto. DIRETRIZES ESTRATÉGICAS Conjunto de indicações, de caráter amplo, que direcionam o comportamento da organização como um todo e orientam o processo de tomada de decisões, visando ao alcance dos objetivos estratégicos. CAPACITAÇÃO Caracterização da situação atual da organização, com relação a algumas variáveis ambientais críticas internas (de seu ambiente interno), que identifica seus pontos fortes (potencialidades) e seus pontos fracos (vulnerabilidades), sempre considerando um cenário futuro previsto. Assim, indica a capacidade de a organização atuar, com sucesso, nesse cenário futuro previsto. CENÁRIO SETORIAL Prognóstico do comportamento futuro de um conjunto de variáveis ambientais críticas, do ambiente externo da organização, que caracterizam as oportunidades e as ameaças existentes em um futuro previsível (horizonte de planejamento). ESTRATÉGIAS Formas ou caminhos adotados pela organização, para atingir os seus objetivos estratégicos e cumprir sua missão. São linhas de ação que dirigem a obtenção, a disposição e o uso dos recursos, com vistas à consecução dos objetivos estratégicos. Assim, uma estratégia é um conjunto integrado de ações, destinadas a gerar e manter vantagens competitivas duradouras para a organização. FATORES-CHAVE DE SUCESSO Atributos (quantitativos ou qualitativos) que a organização deve ter para ser bem
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sucedida no seu ramo de negócio (setor). A identificação dos fatores-chave de sucesso depende diretamente da missão da organização. Pode-se dizer que os fatores-chave de sucesso são atributos com relação aos quais a organização deve obter um desempenho no mínimo satisfatório. Em outros termos, são condições necessárias e suficientes para o sucesso da organização. HORIZONTE DE PLANEJAMENTO Prazo-limite para o qual se consideram válidas as premissas e alternativas utilizadas para identificar o cenário futuro em que irá atuar a organização. É o prazo máximo para o qual se consegue fazer previsões, com relativa segurança. A extensão de tempo desse horizonte de planejamento varia em função do ramo de negócio (setor) da organização. INDICADORES Formas de verificação objetivas ou subjetivas, que demonstram a existência de um determinado estado ou condição. Quando essa verificação é objetiva e expressa como a relação entre duas grandezas, denomina-se índice, que poderá caracterizar-se como uma taxa, se for calculado em termos porcentuais. METAS Resultados, expressos em cifras mensuráveis, que se esperam das diferentes áreas ou atividades de organização, a serem atingidas em períodos curtos de tempo (em geral, mas não necessariamente, inferiores a 1 ano). MISSÃO Expressão da natureza do negócio da organização, bem como de seu âmbito e forma de atuação. É a razão de ser da organização. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Resultados esperados ou estados futuros desejados a serem atingidos pela organização, no horizonte de planejamento considerado. Os objetivos devem expressar o quanto a empresa quer atingir e em que prazo, considerando-se o cenário futuro. previsto. OPORTUNIDADES Situações favoráveis do ambiente externo que a organização pode aproveitar para melhorar, quantitativa ou qualitativamente, o seu desempenho, relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Processo que, seguindo uma metodologia, permite estabelecer, para a organização como um todo, orientações amplas de atuação, objetivos a serem alcançados e estratégias a serem utilizadas. Tem, como base, a análise sistemática das ameaças/ oportunidades do ambiente externo e as vulnerabilidades/ potencialidades internas da organização, sempre tendo em mente a missão assumida. PONTOS FORTES (Potencialidades) Características da organização que a colocam em posição estrategicamente favorável para um desempenho eficaz, relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso. PONTOS FRACOS (Fragilidades) Características da organização que a colocam em posição estrategicamente desfavorável para um desempenho eficaz, relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso.
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VALORES Convicções claras e fundamentais que a organização defende e adota como guias para a gestão do seu negócio (crenças e posturas éticas: certo e errado, bom e ruim, importante e não importante). Em síntese, são as regras de conduta a serem seguidas pela organização, devendo ser explícitos, éticos e compartilhados por todos os seus membros. VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS Aspectos externos ou internos à organização, cujos comportamentos futuros ou situação atual, respectivamente, impactam positivamente ou negativamente um ou mais fatores-chave de sucesso do negócio. VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS EXTERNAS Aspectos econômicos, políticos, sociais, tecnológicos e outros, cujos comportamentos futuros afetam um ou mais fatores-chave de sucesso, de forma positiva ou negativa, gerando oportunidades ou redundando em ameaças para a organização. VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS INTERNAS Aspectos ligados à operação, produtividade, finanças, processo decisório, estrutura organizacional, recursos humanos e materiais, etc., cuja situação atual pode afetar um ou mais fatores-chave de sucesso, de forma positiva ou negativa, constituindo-se em pontos fortes (potencialidades) ou em pontos fracos (vulnerabilidades) da organização. VISÃO Conjunto de missão, valores e objetivos declarados pela organização.

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Foco em quem?
Identificando stakeholders para formulação da missão organizacional

Humberto Falcão Martins & Joaquim Rubens Fontes Filho

AUTORES HUMBERTO FALCÃO MARTINS. Mestre em Administração Pública e doutorando em administração pela Escola Brasileira de Administração Pública da Fundação Getulio Vargas (FGV/EBAP). Professor-colaborador dos cursos de Pós-Graduação da FGV/EBAP e do Departamento de Administração da Universidade de Brasília. Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental e Diretor de Programa da Secretaria da Reforma do Estado do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado do Brasil (Projetos Organizações Sociais e Agências Executivas). Endereço: Esplanada dos Ministérios, Bloco C, sala 200. Brasília, DF, Brasil. 70046-900. Tel. (5561) 313-1556/1347 (voz); 225-3588 (fax). Joaquim Rubens Fontes Filho. Mestre em Engenharia da Produção pela COPE/UFRJ e Mestre em Administração Pública pela Escola Brasileira de Administração Pública da Fundação Getulio Vargas (FGV/EBAP). Professor-colaborador dos cursos de PósGraduação da FGV/EBAP. Gerente de Planejamento Estratégico da PREVI e Diretor do Instituto PUBLIX para o desenvolvimento da gestão pública. SGCN quadra 602, módulos A-C. Brasília, DF, Brasil. 70000. Tel. (5561) 226-0033 (voz); 225-3960 (fax).

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Foco em quem?
Identificando stakeholders para formulação da missão organizacional

Humberto Falcão Martins & Joaquim Rubens Fontes Filho

RESUMO O trabalho visa a operacionalizar um modelo conceitual de stakeholder proposto por Mitchell, Agle & Wood (1997), baseado no argumento de que isto é essencial para a correta (re)formulação da missão organizacional e para a construção de um modelo de gestão que assegure a evolução organizacional sustentável. Busca-se contribuir para as discussões e ações para uma melhor construção de modelos de gestão organizacional para as organizações públicas e privadas. O texto está estruturado em duas partes. A primeira parte busca elaborar conceitualmente o significado da utilidade da teoria dos stakeholders para a gestão organizacional contemporânea a partir dos três primeiros segmentos: 1)uma perspectiva conceitual da teoria dos stakeholders; 2)caracterização da relevância e contribuição da teoria dos stakeholders para a construção de uma visão mais abrangente sobre a mudança e a evolução organizacionais; e 3)apresentação de algumas limitações de alguns instrumentos de gestão estratégica tendo em vista a perspectiva conceitual dos stakeholders. A segunda parte é aplicada e busca uma operacionalização do modelo proposto por Mitchell, Agle & Wood mediante: 4)descrição do modelo e definição de suas principais variáveis; 5)desenvolvimento de um roteiro metodológico de identificação de stakeholders; e 6)apresentação de algumas considerações sobre as limitações da operacionalização proposta e implicações para sua aplicação e desenvolvimento futuro. Um sétimo segmento finaliza com algumas reflexões sobre a busca de instrumentos mais apropriados para a evolução sustentável das organizações contemporâneas.

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FOCO EM QUEM?
Identificando stakeholders para formulação da missão organizacional

Humberto Falcão Martins & Joaquim Rubens Fontes Filho

A

literatura organizacional –na sua ampla variedade de enfoques, quer acadêmicos, quer apelativos– exalta, de uma maneira geral, o advento de uma era do foco no

cliente, mote este que se reproduz em uma série de abordagens sobre mudança organizacional, planejamento estratégico e sistemas de gestão organizacional (corporate governance)(1). Não obstante haver na literatura organizacional uma ampla variedade de conceitos de cliente –entre, em um extremo, abordagens que equiparam cliente à consumidor, quem paga pelo bem ou serviço, e, em outro extremo, abordagens que equiparam cliente a praticamente qualquer ator beneficiário de qualquer ação organizacional, consideramos cliente o beneficiário direto ou indireto dos produtos de uma organização– esta questão suscita várias outras. Será isto um fato ou um discurso sedutor? Será que deve ser assim, enquanto fato ou discurso? Que outros atores interessados ou beneficiários do sucesso organizacional deveriam, também, ser levados em igual conta? Em que extensão esta orientação se aplica a todas as organizações indistintamente (as econômicas, comunitários, estatais)? Este trabalho se endereça a estas e outras questões levantadas pela teoria dos stakeholders. Nosso principal propósito é operacionalizar um modelo conceitual de stakeholder proposto por Mitchell, Agle & Wood (1997). Isto implica: a)propor uma metodologia de definição de quem é e quem não é stakeholder; b)baseado no argumento de que isto é essencial para a correta (re)formulação da missão organizacional e para a construção de um modelo de gestão que assegure a evolução organizacional sustentável. Nosso objetivo é contribuir para as discussões propostas pela literatura e possibilitar a construção de modelos de
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gestão organizacional para as organizações públicas e privadas em bases mais sustentáveis. O texto está estruturado em duas partes. Na primeira parte, buscamos elaborar conceitualmente o significado da utilidade da teoria dos stakeholders para a gestão organizacional contemporânea a partir dos três primeiros segmentos: 1)uma perspectiva conceitual da teoria dos stakeholders; 2)caracterização da relevância e contribuição da teoria dos stakeholders para a construção de uma visão mais abrangente sobre a mudança e a evolução organizacionais; e 3)apresentação de algumas limitações de alguns instrumentos de gestão estratégica tendo em vista a perspectiva conceitual dos stakeholders. A segunda parte é aplicada e nela buscamos uma operacionalização do modelo proposto por Mitchell, Agle & Wood mediante: 4)descrição do modelo e definição de suas principais variáveis; 5)desenvolvimento de um roteiro metodológico de identificação de stakeholders; e 6)apresentação de algumas considerações sobre as limitações da operacionalização proposta e implicações para sua aplicação e desenvolvimento futuro. Num sétimo segmento finalizamos com algumas reflexões sobre a busca de instrumentos mais apropriados para a evolução sustentável das organizações contemporâneas.

Parte I – Perspectiva Conceitual 1. A Teoria dos Stakeholders
Há uma multiplicidade de definições de stakeholders que variam ao longo de um continuum de abrangência. Em um pólo, um exemplo de definição muito abrangente: stakeholder é qualquer ator (pessoa, grupo, entidade) que tenha uma relação ou interesses (diretos ou indiretos) com ou sobre a organização (Thompson et al., 1991; Donaldson & Preston, 1995) Agora, no pólo oposto, um exemplo de definição restrita: stakeholders (primários) são atores (ou categorias de atores tais como empregados, gerentes, fornecedores, donos e clientes) portadores de interesses e
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expectativas sobre a organização sem os quais a organização não seria possível (Bowie, 1988; Savage, 199; Hill & Jones, 1992; e Näsi, 1995). Por um lado, o importante é que todos os conceitos (amplos ou delimitados) têm como pano de fundo as seguintes questões: Em função de quais interesses as organizações são geridas? A quem e para que realmente interessam (ou devem interessar) as organizações? Os sistemas de gestão organizacional contemporâneos tendem a fazer prevalecer quais interesses em detrimento de quais outros? Quais interesses deveriam prevalecer ou ao menos não serem ignorados ou segregados? Nesse sentido, a teoria dos stakeholders vem ao encontro destas questões em duas principais perspectivas: a)descritiva (quais interesses prevalecem e quais são negligenciados nos atuais sistemas de gestão organizacional); b)prescritiva (que interesses deveriam ser privilegiados ou não segregados para a sustentabilidade da organização no longo prazo). Em relação à perspectiva descritiva, o enfoque dos stakeholders indica que os sistemas de gestão empresariais são centrados no mercado (privilegiam interesse de acionistas e clientes) –admitindo-se outros mais orientados em maior ou menor extensão para o interesse de outros stakeholders tais como financiadores, empregados e comunidade. Contudo, a segunda perspectiva baseia-se em evidência empírica e consenso normativo para propor que a segregação (negligência sistemática) de um interesse em benefício de outros afeta a capacidade de sobrevivência da organização no longo prazo (Preston, 1990), tendo em vista a correlação entre satisfação de múltiplos stakeholders e a capacidade das organizações econômicas gerarem riqueza (valor das ações) no longo prazo. O consenso normativo se baseia em uma visão da organização enquanto uma arena de múltiplos interesses concorrentes e conflitantes, um espaço social onde stakeholders jogam em diferentes posições de poder no qual a sustentabilidade
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organizacional depende de pactos (trade-offs) e arranjos cooperativos específicos (principalmente entre stakeholders primários, sem os quais a organização sucumbe, e outros momentaneamente relevantes).

2. Teoria dos Stakeholders e Mudança Organizacional
A proposição básica da teoria das organizações para compreensão do contexto da gestão pública contemporânea baseia-se na idéia da covariação estrutural, presente originalmente na teoria contingencial, amplamente utilizada pela teoria institucional (Zucker et al, 1997), posteriormente revista pela teoria avançada de sistemas e atualmente subjacente a uma série de abordagens de otimização organizacional –desde as mais consagradas e elaboradas do ponto de vista metodológico-conceitual até às mais oportunísticas que se propõem como panacéias e compõem os modismos gerenciais. Não obstante, o que nos interessa é recuperar estes argumentos e os utilizarmos para ampliar a compreensão acerca da gestão contemporânea e ressaltar a importância da teoria dos stakeholders para esta compreensão. A noção de covariação estrutural coloca em relevo a relação entre a estrutura organizacional a dinâmica do ambiente externo à organização, a partir de variáveis tais como tecnologia, mercado e pessoas (Burns & Stalker, 1961; Woodward, 1965). A grande contribuição destas escolas foi a proposição de que há uma dinâmica organizacional: na medida em que há variações na tecnologia (inovação), mercados (expansão, diversificação) e pessoas (cultura); varia a estrutura, de tal forma que a organização possa se manter capaz de responder às demandas do ambiente e, por conseguinte, sustentar sua sobrevivência. A proposição original da teoria contingencial revelava um padrão adaptativo entre organização e seu meio. Segundo esta visão, as organizações são variáveis dependentes do meio onde atuam e, na medida em que o meio se torna crescentemente instável, a covariação estrutural correspondente aponta para um padrão de organização e gestão interna mais flexível, de modo que as rápidas e imprevisíveis
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mudanças ambientais possam ser respondidas. Organizações que não estão sujeitas a fortes pressões ou instabilidades ambientais, podem operar segundo um padrão de organização mais rígido, baseado em regras, estruturas e procedimentos estáveis. O planejamento estratégico ocasional, baseado na suposição de que os ambientes pudessem ser extensivamente mapeados, e o desenvolvimento organizacional, baseado na suposição de que em função destes possíveis mapeamentos as estruturas pudessem ser coerentemente moldadas, são decorrências desta visão. No bojo do mainstream da teoria das organizações, a denominada teoria avançada de sistemas (Wood, 1996) evoluiu a proposição da covariação estrutural em direções mais amplas. Primeiro, acentua que a evolução organizacional depende não apenas da evolução do ambiente externo, mas sobretudo da evolução do padrão de interação entre organização e seu meio, sobre o qual não se tem mais uma visão adaptativa, mas interativa. (Morgan, 1996) Segundo, propõe a idéia de que as organizações mudam ou evoluem não apenas em função do meio externo, mas por si próprias ou para si próprias (auto-organização ou autopoiesis) em função da sua capacidade cognitiva (capacidade de aprendizado sobre si e sobre o ambiente) ou das suas contradições estruturais (dialética). Por um lado, a otimização do padrão de interação se baseia tem como restrição uma crescente complexidade ambiental (a impossibilidade de se conhecer e controlar multiplas e ilimitadas variáveis, cujo comportamento segue padrões erráticos e caóticos). Por outro lado, a capacidade da organização em reproduzir-se de forma independente do ambiente, podendo, inclusive, modelá-lo em parte, tem como restrição a gestão das suas contradições internas. O pensamento estratégico, a capacidade dos atores organizacionais se situarem nos contextos interno e externo, baseado na idéia de aprendizado organizacional (aprender a ampliar o domínio cognitivo sobre a organização e sobre o ambiente) são noções compatíveis com esta visão –se bem que propostas muito mais na perspectiva contingencialista.
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A utilidade de um conceito expandido de covariação estrutural decorre da própria complexidade da sociedade contemporânea, marcada por incertezas, imprevisibilidades, turbulências e perplexidades, que impõem às organizações contemporâneas não apenas ameaças e oportunidades decorrentes de variáveis econômicas, mercadológicas, culturais ou tecnológicas cada vez mais instáveis, mas também fazem aflorar nos diversos contextos organizacionais (macrosocial ou micro-organizacional) conflitos, ambiguidades e contradições sem precisa correlação de interdependência com o ambiente. As contradições organizacionais referem-se à dinâmica do jogo/luta que gira em torno da existência de uma pluralidade de interesses contraditórios e conflitantes de diferentes stakeholders. A dimensão das contradições internas é altamente relevante na medida em que os sistemas de gestão organizacional tendem a favorecer os interesses e expectativas de uma classe restrita de stakeholders (tais como acionistas e clientes) em detrimento, de forma segregatória, em relação aos interesses de outras classes de stakeholders (tais como funcionários e comunidade), acirrando conflitos de interesses e gerando instabilidade nas relações inter e intraorganizacionais que podem levar a rupturas (greves, boicotes, aquisições hostís etc...) Nesta perspectiva, a variável fundamental de um conceito expandido de covariação estrutural é o grau de estabilidade: a possibilidade sem probabilidade alcançável, de que arranjos se modifiquem abruptamente, quer por pressões decorrentes da complexidade ambiental, quer por pressões decorrentes da complexidade das contradições organizacionais (internas e externas). Não obstante, a busca de padrões de correlação desta variável com outras relativas à estrutura e gestão organizacionais deve se basear em uma perspectiva de interdependência, não na posição de variável independente (conforme a abordagem adaptativa). Assim, um tipo-ideal de contexto externo estável está correlacionado a variáveis frequentemente abordadas pela literatura gerencial e taxadas como características da
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velha sociedade industrial: dicotomia preço/custo ou qualidade, mercado de massa, diversificação vertical, competição interorganizacional, orientação para produção, centralização e gestão mecanicista. Um tipo-ideal de contradições estáveis tem como principal variável interdependente o grau de satisfação de stakeholders de forma não segregatória, ou seja, decorrência de um sistema de gestão organizacional que atenda de forma não-segregatória as demandas e expectativas (estruturalmente conflitantes) de diferentes stakeholders posicionados dentro e fora da organização; seja porque os atores portadores de diferentes e conflitantes interesses e expectativas não se posicionem no sentido de tê-los atendidos. Contradições estáveis são aquelas mantidas sob controle, seja porque interesses e demandas são atendidos de forma não segregatória, seja porque não são sequer percebidos pelos atores portadores. Em sentido oposto, um tipo ideal de contexto instável, construído a partir do discurso gerencial contemporâneo presente na teoria e na prática organizacionais, e proclamado como o advento de uma sociedade do conhecimento, pós-industrial, pós-capitalista etc... implica: integração preço-qualidade, desenvolvimento de nichos de mercado, busca da competência essencial, formação de alianças estratégicas, orientação para o cliente, descentralização e autonomia, internacionalização e gestão estratégica. Do ponto de vista das contradições estruturais, a instabilidade decorre da perda de controle sobre as contradições organizacionais em decorrência da adoção de sistemas de gestão organizacional segregatórios, que privilegiam determinados interesses e expectativas em detrimento de outros percebidos pelos atores que os portam. A FIGURA 1 ilustra a correlação entre as principais variáveis abordadas e indica quatro diferentes modelos de gestão, ou padrões de covariação estrutural, a partir das características nas quais idealmente se apóiam:

FIGURA 1 – PERSPECTIVAS CONTINGENCIAL E DIALÉTICA DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL
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D IN Â M IC A D O C O N T E X T O
ESTÁVEL
G E S TÃO M E C A N IC IS T A G ES TÃO M E C A N IC IS T A

D IN Â M IC A D A S C O N T R A D IÇ Õ E S

S IS T E M A D E G E S T Ã O O R G A N IZ A C IO N A L S E G R E G A T Ó R IO

S IS T E M A D E G E S T Ã O O R G A N IZ A C IO N A L N Ã O S E G R E G A T Ó R IO

IN S T Á V E L
S IS T E M A D E G E S T Ã O O R G A N IZ A C IO N A L S E G R E G A T Ó R IO S IS T E M A D E G E S T Ã O O R G A N IZ A C IO N A L N Ã O S E G R E G A T Ó R IO

ESTÁV EL

G E S TÃO E S T R A T É G IC A

G ES TÃO E S T R A T É G IC A

IN S T Á V E L

Esta abordagem polar (estável x instável), cruzada em duas perspectivas (contexto e contradições) sugere que a sobrevivência das organizações contemporâneas –e por conseguinte o sentido da mudança organizacional– depende cada vez mais da sua capacidade de adequar seu modelo de gestão à dinâmica do contexto e das contradições onde atua. No que se refere ao eixo dinâmica do contexto, há uma relação de dependência entre as variáveis ambientais (independentes) e o modelo de gestão organizacional. Isto significa que a instabilidade ambiental leva à busca de estruturas, sistemas de gestão e processos flexíveis, voltados ao atendimento de forma sustentável à expectativas dos stakeholders – sem se entrar no mérito se as expecativas são ou não atendidas de forma segregatória. Assume-se, portanto, que ao menos as expectativas e demandas dos denominados stakeholders primários estão sujeitos à crescente dinâmica: clientes demandam novos produtos, fornecedores oferecem novas tecnologias (físicas e operacionais), acionistas exigem novos padrões de rentabilidade, funcionários e gerentes demandam novos padrões de relação para com a organização (relações de trabalho, relações desempenhorecompensa). Assim, o imperativo da flexibilidade está intimamente associado à
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necessidade de incorporação de novas demandas com implicações imediatas em termos de mudança organizacional. O imperativo da flexibilidade é característico de um modelo de gestão estratégica, com as seguintes características estruturais: integração entre planejamento e execução em todos os níveis organizacionais; concepção de estruturas com conformação mais horizontalizada, em rede, em células; padrão participativo de liderança, baseado no empowerment; comunicação organizacional multidirecional, estruturada e integrada em tempo real; ênfase no pensamento estratégico; e visão do trabalho como forma de realização de algo, de retorno ou satisfação pessoal. O grande appeal do modelo estratégico, postos de lado os modismos que procuram continuamente modelar sua implementação, é a flexibilidade, cada vez mais necessária, em alguma extensão, em um mundo em contínua mudança. Por outro lado, quanto mais estáveis e previsíveis as expectativas dos stakeholders, maior a possibilidade de estabelecimento de regras duráveis de funcionamento relativas à produtos, tecnologias, resultados e recompensas, o que implica na possibilidade de estabelecimento de estruturas mais rígidas. A estabilidade característica da velha sociedade industrial impunha, com efeito, um modelo de gestão tipicamente mecanicista, baseado numa segregação entre planejamento (cúpula) e execução (demais gerentes e empregados), estrutura piramidal verticalizada, padrão de liderança autoritário, processos meticulosamente programados e regulamentados e visão fragmentada do trabalho. O modelo mecanicista está presente na descrição que Weber fez da burocracia. Hoje, o modelo mecanicista não está superado; funciona muito bem, dentro de certos limites, em organizações estáveis, bem entendido, aquelas que operam em contextos relativamente estáveis, onde não se vislumbram mudanças bruscas na demanda e na oferta tecnológica. No que se refere ao eixo dinâmica das contradições a relação de interdependência das variáveis é inversa ao eixo dinâmica do contexto. O grau de estabilidade das contradições
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depende do sistema de gestão organizacional, na medida em que este é includente ou excludente em relação à pluralidade de interesses dos diversos stakeholders. Quanto mais estáveis, mais satisfeitos de forma não segregatória ou adormecidos, controlados os conflitos organizacionais. Este tipo de situação é típica de sistemas de gestão organizacional baseada na inclusão de stakeholders ao processo decisório, buscando-se atender expectativas, interesses e demandas de forma não segregatória, bem assim ampliar a base de legitimidade da organização dentre os stakeholders. Dentre os vários mecanismos destacam-se: participação em lucros, participação em conselhos ou comitês de representantes da comunidade, fornecedores, clientes e funcionários, ombudsman, filantropia (assistência interna ou à comunidade), cooperação governamental, comunicação (interna e externa) etc... O pressuposto básico de um modelo de gestão organizacional com estes atributos é integrar conflitos integráveis, assumir e negociar perdas, distribuir e compartilhar ganhos, enfim, não segregar interesses estratégicos, ainda que não prevalecente do ponto de vista das políticas e resultados organizacionais. Neste modelo, a existência de múltiplas instâncias de negociação amortecem os conflitos e tornam as contradições estáveis na medida em que impede rupturas, choques, enfrentamentos e embates disfuncionais. Os sistemas de gestão organizacional europeus (notadamente o alemão), as organizações não-governamentais e algumas organizações estatais são aproximações empíricas deste modelo. Por outro lado, a instabilidade das contradições decorre de um modelo de gestão organizacional excludente, baseado na prevalência de interesses, demandas e expectativas de um conjunto restrito de stakeholders (frequentemente acionistas, clientes ou gerentes) em detrimento –caráter segregatório– de outros stakeholders que, não obstante deterem interesses diversos, são alijados do processo decisório e da comunicação organizacional. Tal modelo pode até implicar em algum nível de participação, mas orientada para legitimar a formulação de políticas organizacionais
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centradas nos interesses de uma categoria isolada de stakeholders em detrimento de outras –frequentemente operacionalizadas mediante processos de planejamento estratégico e capacitação gerencial de caráter doutrinário e catequético. Este modelo sujeita as organizações à instabilidades decorrentes de embates, crises de legitimidade (interna e externa), rupturas, cisões, aquisições hostís, stress, insatisfação funcional, demandas judiciais, queda de demanda etc. , afetando significativamente sua sustentação no longo prazo. O modelo apresentado propõe que as organizações devem desenvolver diferenciados esforços de mudança organizacional de tal forma a alcançar um nível ótimo (não máximo) de flexibilidade relativamente ao grau de estabilidade do contexto onde atua, bem assim a alcançar um nível ótimo (não máximo) de estabilidade das suas contradições internas buscando desenvolver um sistema de gestão organizacional não segregatório. A inclusão de um segundo eixo (das contradições) à questão da mudança organizacional permite a expansão da idéia de alinhamento estratégico para além da flexibilidade. Estar alinhado é desenvolver um modelo de gestão compatível com a dinâmica da complexidade ambiental e, ao mesmo tempo, desenvolver um sistema de gestão organizacional compatível com um nível administável (não desagragador, não segragatório) de tensão organizacinal decorrente de contradições estruturais. As organizações necessitam, em diferentes extensões, transpor a barreira entre um modelo de gestão mecanicista e outro estratégico, entre um sistema de gestão organizacional segregatório e outro não segregatório na justa medida em que seus ambientes o requeiram e na justa medida em que a pluralidade de interesses que sustentam a organização requer. Esta perspectiva está apenas ocasionalmente presente nos instrumentos de gestão organizacional estratégica mais consagrados.

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3. Limitações dos Instrumentos de Gestão Organizacional Estratégica
Definições abrangentes dos stakeholders são crescentemente úteis e necessárias na medida em que a complexidade ambiental das organizações cresce. O que é crítico é que as declarações de missão organizacional, item corriqueiro e essencial de qualquer agenda estratégica são invariavelmente tratadas pelas metodologias de planejamento estratégico como uma variável independente, definida “tecnicamente” em função das expectativas do mercado (acionistas e clientes) e em função da qual os demais interesses se posicionam. Isto é mais dramático para as organizações públicas, que lidam com uma diversidade de atores externos e internos que dificilmente poderiam abrigar-se sob uma categoria genérica de cliente. A metodologia do balanced scorecard, por exemplo, privilegia claramente os aspectos financeiro (resultado financeiro visado por stakeholder acionista) e cliente, em detrimento de outros. O balanced scorecard também se baseia numa definição apriorística da missão, baseada na percepção solta dos definidores. Já o planejamento estratégico situacional (PES) dá aos atores externos um tratamento adequado apenas enquanto estes se configuram como parte de problemas que afetam os resultados organizacionais, desconsiderando, portando, stakeholders potenciais. A missão organizacional deve, ao contrário, espelhar os interesses e expectativas dos stakeholders, que certamente mudam e se rearranjam no espaço-tempo social. Uma primeira discrepância desta proposição em relação ao planejamento e gestão estratégicos centrados no mercado é que a missão é móvel, varia segundo a trama de interesses que sustenta a organização. Uma segunda discrepância refere-se à colocação da missão no ciclo de planejamento: a missão passa a ser o ponto de partida para as demais formulações (e não formulada aprioristicamente para posterior teste de consistência nas fases subseqüentes do planejamento). Daí, os processos de gestão estratégica requererem, como etapa essencial, a prévia identificação de stakeholders e a
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conseqüente formulação (dinâmica) da missão em função dos interesses dominantes (de forma não segregatória). Por outro lado, embora muitas vezes o pano de fundo conceitual seja atraente pelo alargamento que induz à visão organizacional enquanto fenômeno social e requisito de gestão, a impossibilidade de se definir stakeholder de forma mais precisa ou sistemática dificulta a operacionalização do conceito e reduz sua contribuição aplicada (à identificação de quem realmente conta em tempo e espaço delimitados), quer porque, nos pólos, se deduzirá que todos (amplo) ou apenas alguns (primários ou arranjos arbitrários) contam ou devem contar nos sistemas de gestão organizacional.

Parte II – Perspectiva Aplicada 4. O modelo de Mitchell, Agle & Wood
Mitchell, Agle & Wood (1997) propõem, justamente, uma teoria de identificação de stakeholders que equaciona esta dificuldade e possibilita a operacionalização de um conceito (não restrito, nem amplo) de stakeholder baseado na sua ênfase ou preponderância (salience) –conceito este não apriorístico, em função da natureza ou da posição relativa de certos atores pré-identificados no cenário organizacional interno ou externo, mas em função da reunião de certos atributos em atores que afetam ou são afetados pelos objetivos ou resultados de uma dada organização. Segundo a proposta de Mitchell e outros, stakeholders são atores (internos ou externos), que afetam ou são afetados pelos objetivos ou resultados de uma dada organização em diferentes extensões na medida em que reúnem entre um e três atributos básicos: poder, legitimidade e urgência. Atores que não reúnem ao menos um destes atributos (não afetam os resultados e/ou não são afetados pelos resultados) não são stakeholders.

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Este conceito tem três principais vantagens sobre os demais: a)é político, pois considera a organização (bem entendidos seus propósitos racionalmente definidos) como uma resultante (pacto) de interesses conflitantes e desiguais; b)é operacionalizável, pois permite a identificação de stakeholders na medida em que se possa avaliar o quantum de poder, legitimidade e urgência que certos atores têm em determinados tempo e espaço; e c)é dinâmico, não determinístico, pois considera a resultante de interesses conflitantes como móvel no espaço-tempo social, segundo a práxis dos atores. O conceito de Mitchell proporciona uma equiparação das perspectivas prescritiva e descritiva, na medida em que sugere que a finalidade (real e ideal) das organizações é satisfazer as expectativas dos stakeholders. A questão é quais expectativas prevalecem sobre outras e o que isto implica. Nessa perspectiva, Mitchell propõe a tipologia ilustrada na FIGURA 2, que implica em diferentes graus de dominância de interesses na direção dos quais a organização volta-se (ou deverá voltar-se):

Figura 2 – Tipologia de Mitchell

PO DER

A D O R M E C ID O

P E R IG O S O

D O M IN A N T E

D E F IN IT IV O
E X IG E N T E A D O R M E C ID O DEPENDENTE

N Ã O -S T A K E H O L D E R S

LEG ITIM IDA DE

ÊN URG CIA

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0 ATRIBUTO: não stakeholders 1 ATRIBUTO: stakeholders LATENTES (adormecidos, exigentes e 3 ATRIBUTOS: stakeholders DEFINITIVOS discricionário) 2 ATRIBUTOS: stakeholders EXPECTANTES (perigoso, dominante e dependente)

4.1. Definição das variáveis poder, legitimidade, urgência e escalas de classificação
Apresentamos as definições de partida e definimos as variáveis que irão operacionalizar o modelo. Poder: existência ou possibilidade de obtenção por um ator social –ou uma parte no jogo social, para usar a nomenclatura de Matus (1993)– de recursos coercitivos (força física, armas), recursos utilitários (tecnologia, dinheiro, conhecimento, logística, matérias primas) e recursos simbólicos (prestígio, estima, carisma) para impor sua vontade sobre outro(s) em uma relação (jogo social). Esta definição foi adaptada de Mitchell, que se baseou no conceito de Etzioni (1964). Cada recurso de poder deve ser pesado segundo o grau de sensibilidade da organização, que deve refletir a importância devida ou suscetibilidade ou vulnerabilidade em relação a determinados recursos. Organizações que dependem de recursos financeiros em maior escala, estarão mais suscetíveis à atores que dentenham estes recursos. Organizações cuja imagem pública é altamente sensível estarão mais sensíveis à opinião de atores que detêm muito prestígio social. Por outro lado, o alto poder coercitivo do estado não é ameaçador se uma organização cumpre as leis. O Grau de poder dos atores pode ser classificado segundo uma escala de disponibilidade do recurso, que avalia os recursos de poder que os atores detêm. O grau é um índice, sensibilidade vezes disponibilidade. Legitimidade: pressuposição ou percepção generalizada de que as ações de um ator social (pessoa, organização, marca, símbolo etc...) são desejáveis ou apropriadas dentro de certos sistemas socialmente construídos de normas, valores, crenças e definições. É evidente que este conceito de legítimo enquanto socialmente desejável, oriundo de
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Suchman (1995), implica no reconhecimento de que os atores sociais nem sempre têm claramente definido o que é desejável em certas circunstâncias. A legitimidade pode ser mensurada segundo a atribuição de um grau de desejabilidade das ações do ator tanto para a organização (nível de legitimidade micro-social) quanto da sociedade como um todo (legitimidade macro-social). Imaginemos um ator cujas ações são amplamente reconhecidas como desejáveis para a organização e para a sociedade: uma organização não-governamental, na qualidade de cliente ou comunidade. Por outro lado, um cliente que utiliza armamentos numa guerra pode ser desejável para a organização que os produz, mas pode não sê-lo para a sociedade. Um fornecedor que polui o meio ambiente pode não ser desejável para a organização e para a sociedade. Urgência: clamor por atenção imediata em função dos graus de: a)sensibilidade temporal da não aceitação do atraso; e b)criticalidade, ou a importância do clamor tendo em vista a possibilidade de dano à propriedade, sentimento, expectativa e exposição. A urgência é certamente o fator que confere maior dinâmica a essa metodologia. Toda a análise aqui descrita estará ocorrendo em determinado contexto segundo um momento específico de tempo. Eventuais mudanças de contexto ao longo do tempo provavelmente estarão demandando reconfiguração das análises. Sua escala de avaliação considera assim a sensibilidade temporal, definida como a aceitação ou não do atraso, e à criticalidade, referida em relação à possibilidade de dano à propriedade, sentimento, expectativa e exposição. A urgência se manifesta, por exemplo, no interesse de cidadãos, enquanto clientes de uma organização governamental em que esta produza a maior quantidade possível de arrecadação, uma vez que há carências sociais urgentes, que necessitam ser supridas de

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imediato e sem as quais haverá um grande prejuízo em termos de bem estar (mortalidade, ignorância, desabrigo, etc...).

4.2. Definição dos tipos
Adormecidos: poder sem legitimidade e urgência. O poder coercitivo do Estado, muito dinheiro ou a influência da mídia podem não servir para nada, se os detentores destes recursos não têm urgência e se o interesse não é legítimo. O essencial para estes stakeholders é a possibilidade de adquirirem um segundo atributo (legitimidade ou urgência). Exigentes: urgência sem poder e legitimidade tornam estes stakeholders barulhentos e incômodos apenas. Discricionário: com legitimidade, mas sem urgência e poder, a atenção a esta categoria de stakeholder depende do reconhecimento discricionário da organização, o que normalmente se dá em bases filantrópicas. Perigoso: urgência e poder sem legitimidade abre espaço ao uso da coerção por esta categoria de stakeholder, coerção esta sob a forma de aquisições hostis, sabotagem, greve, terrorismo etc. Dominante: stakeholders com poder e legitimidade fazem parte da coalisão dominante (Cyert & March, 1963) na organização. Portanto, seus interesses e expectativas fazem diferença para a organização. Dependente: urgência e legitimidade sem poder torna esta categoria de stakeholders dependente do poder de outros stakeholders, de dentro ou de fora da organização de forma a terem seus interesses atendidos ou não segregados. Definitivos: são stakeholders expectantes que, ao reunirem o atributo que falta, seus interesses passam a ser prioritários sobre os demais.

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5. Operacionalizando o Modelo:
A seguir serão descritas etapas para identificação e qualificação de stakeholders usando os conceitos propostos por Mitchell e outros. Apresentaremos a metodologia em forma de roteiro, com indicação de instrumentos de compilação de dados e os comentários pertinentes.

5.1. Listando potenciais stakeholders (primários e secundários)
Os formuladores listam atores (pessoas, grupos claramente definidos ou entidades identificáveis) internos e externos que podem de alguma forma influenciar ou ser influenciado pelos objetivos da organização. Pode-se adotar uma metodologia de brainstorming para criar massa inicial de dados para posterior avaliação. Principais atores: a)stakeholders primários (clientes, donos, funcionários, fornecedores, gerentes); b)outros stakeholders (comunidade, mídia, governo, organismos internacionais, competidores, lideranças internas, comunidade científica, sindicatos, partidos, parlamentares, juízes, etc.)

5.2. Identificando expectativas e interesses de potenciais stakeholders
Para cada potencial stakeholder, os formuladores identificam qual a demanda, o interesse, a expectativa sobre a organização.

5.3. Medindo poder
Avaliação pelos formuladores do grau de poder em função da sensibilidade e disponibilidade de recursos de poder (coercitivos, utilitários e simbólicos) por cada ator identificado, segundo a tabela abaixo:

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Tabela 1 – Matriz de Poder
Meios coercitivos Força física* Armas RECURSOS DE PODER Meios utilitários (recursos) Materiai se físicos Financei ros Logístic os Tecnoló gicos Intelectu ais Meios simbólic os Reconh eciment oe estima

Grau de Poder

Grau de Sensibilidade dos Recursos  Grau de Disponibilidade dos atores frente aos recursos Ator 1 Grau de Poder do Ator 1 Ator 2 Grau de Poder do Ator 2 Ator 3 Grau de Poder do Ator 3 ... Grau de Poder do Ator ... Ator n Grau de Poder do Ator n * Força física definida como a capacidade de gerar ou agir com violência para constrangir ou reter)

Atribua valores de 0 a 3 para o Grau de Sensibilidade aos diversos recursos, anotando 0 caso não haja qualquer sensibilidade ao recurso (insensível) e 3 para sensibilidade extrema (recurso crítico). O grau de sensibilidade será o mesmo para todos os atores. Atribua valores de 0 a 3 para o Grau de Disponibilidade dos atores com relação aos recursos, assinalando 0 caso o ator não possua o recurso em análise, e 3 quando o possui na quantidade máxima de influência. Preencha a linha Grau de Poder do Ator multiplicando o Grau de Sensibilidade ao Recurso pelo Grau de Disponibilidade do Ator do mesmo recurso.

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Para calcular o Grau de poder total dos atores, multiplique o Grau de Poder ao Ator calculado anteriormente para os diversos recursos. Certamente o número final será bastante grande e de pouca utilidade prática em termos de comparação. Isso entretanto será corrigido um pouco mais à frente pela normalização. Um ator terá maior grau de poder na medida em que detiver mais recursos de poder e, ao mesmo tempo, tais recursos forem críticos relativamente às necessidades/vulnerabilidades da organização.

5.4. Medindo legitimidade
Avaliação do grau de legitimidade em função da desejabilidade e propriedade das ações de cada ator identificado em duas perspectivas: para a organização e para a sociedade, segundo a tabela abaixo:

Tabela 2 – Matriz de Legitimidade
Grau de desejabilidade dos atores Ator 1 Ator 2 ... Níveis de desejabilidade Para a organização Para a sociedade Grau de Legitimidade Total

...
Ator n

Atribua valores de 0 a 3 para o Grau de Desejabilidade das ações dos atores para com a organização (legitimidade micro-social). Pontuar 0 significa que as ações do ator são percebidas como indesejáveis, e 3 como altamente desejáveis e legítimas. Atribua valores de 0 a 3 para o Grau de Desejabilidade das ações dos atores para com a sociedade (legitimidade macro-social). Pontuar 0 significa que as ações do ator são percebidas como indesejáveis, e 3 como altamente desejáveis e legítimas. O Grau de Desejabilidade Total dos atores é calculado pela multiplicação do nível de desejabilidade atribuído ao ator frente à organização e frente à sociedade.

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Esta metodologia considera a necessidade de serem ponderadas e cruzadas o grau de aceitabilidede/desejabilidade da ação dos atores em ambas perspectivas organizacional e social. Há uma ponderação neste cruzamento, que traduz a idéia de que a legitimidade para a organização deve fazer sentido no contexto da legitimidade social. Assim, um ator será tão mais legítimo para a organização quanto mais legítimas forem suas ações para a sociedade.

5.5. Medindo urgência
Avaliação do clamor por atenção imediata de cada ator identificado relativamente à suas expectativas e demandas, segundo a tabela abaixo:

Tabela 3 – Matriz de Urgência
Grau de urgência dos atores Ator 1 Ator 2 ... ... Ator n Critérios de urgência Sensibilidade temporal Criticalidade Grau de Urgência Total

Atribua valores de 0 a 3 para o Grau de Urgência dos atores. Com relação à sensibilidade temporal, pontue 0 para extrema sensibilidade (total aceitação do atraso), e 3 para alta sensibilidade com não aceitação de atraso. Para a criticalidade, marque 0 para assinalar fatores não críticos e 3 para fatores altamente críticos. O Grau de Urgência Total dos atores é calculado pela multiplicação do nível de sensibilidade temporal e criticalidade percebidos. Segundo os critérios definidos, um ator terá tanto mais o atributo da urgência, quanto mais críticos e sensíveis temporalmente forem suas demandas.

5.6. Identificando Stakeholders
A identificação de stakeholders é possibilitada pela geração do índice de preponderância em função dos graus de poder, legitimidade e urgência medidos pelas matrizes apresentadas, segundo a tabela abaixo: TABELA 4 – MATRIZ DE CONSOLIDAÇÃO – ÍNDICE DE PREPONDERÂNCIA

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Atores

Grau de Poder Total

Grau de Legitimidad e Normalizad Total Normalizad o o (A) (B)

Grau de Urgência Total Normalizad o (C) Total (A) x (B) x (C) Índice de prepond erância

Ator 1 Ator 2 Ator 3 ... ... Ator n Total Número de atores Média

Para o cálculo do valor normalizado, totalize o grau de poder dos atores, o número de atores e encontre a média do grau de poder. O valor normalizado do atributo para o ator será dado pelo valor individual atribuído (grau de poder do ator) dividido pela média. A normalização produzirá como resultado um número que, caso seja maior que 1, indicará que o grau de poder daquele ator está acima da média, estando abaixo da média para valores menores que 1. O valor normalizado para os demais atributos (grau de legitimidade e grau de urgência) seguem os mesmos passos. A normalização permitirá comparar a importância relativa dos diversos atributos por trazê-los a uma mesma base de comparação. Os mesmos passos deverão ser aplicados para o cálculo do índice de preponderância que, na verdade, será uma normalização do total dos diversos atributos.

6. Considerações sobre o modelo proposto e implicações para sua aplicação
A quantificação de dados qualitativos traz sempre o questionamento sobre os resultados obtidos, e não é diferente neste caso. A tentativa de atribuir uma pontuação e ordenamento dos stakeholders não pode ser considerada de forma absoluta. Assim, se um determinado ator recebe um índice de preponderância menor que 1, significando que está abaixo da média, isso não significa descartar sua importância. Significa
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simplesmente que sua importância está abaixo da média. Cabe aos administradores estabelecerem pontos de cortes, caso vejam necessidade nisso. A principal vantagem que o modelo acarreta é permitir visualizar aqueles atores que tem mais ou menos importância e dentro de quais dimensões, uma vez que o processo de normalização torna essas dimensões comparáveis. O embasamento conceitual proposto no trabalho de Mitchell (1997), associado a uma metodologia que permita classificar a importância dos atores com relação aos diversos atributos, pode estimular novas aplicações da teoria dos stakeholders no contexto das organizações. De modo geral, essas discussões detém-se nos aspectos conceituais trazendo poucas possibilidades de aplicação prática. O ponto relevante para a elaboração do indicador proposto estava na possibilidade de medir (valorizar) a existência dos três atributos, seja em que grau for, considerando para a elaboração do índice de predominância que: • não pode ser o somatório da pontuação individual dos atores, porque a proporção de atributos entre diferentes atores é diferente; • não pode ser o somatório dos atributos, porque a pontuação de um atributo não deve contar para outro, não devendo, portanto, valorizar sobremaneira um ou dois atributos, ainda que com valores altos; • valorizar principalmente os que têm os três atributos, ainda que em valores baixos.

Uma outra maneira de categorizar e enquadrar os atores segundo os tipos de stakeholders identificados é através de uma representação gráfica, sugerida na FIGURA 3:

FIGURA 3 – CATEGORIZAÇÃO DE STAKEHOLDERS BASEADA EM ESCALA GRÁFICA

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PO DER

PERIG OSO

ADORMECIDOS

DOM

INAN

TE

DISC
EN EXIG TES

RICIO NÁRIO S

DEPENDENTES

U R G Ê N C IA

L E G IT IM ID A D E

D E F IN IT IV O S

Os eixos Poder, Legitimidade e Urgência podem ter escalas gráficas que permitam a localização de pontos referentes aos valores para cada ator ou todos. Os valores das escalas gráficas devem estabelecer um ponto mínimo (arbitrário ou uma porcentagem da maior pontuação) a partir do qual o atributo seria contado/considerado. Entretanto, é mais correto considerar um gradiente entre as pontuações de forma a evitar um "ponto de ruptura" entre uma categoria e outra. Espera-se que com a aplicação desta metodologia em estudos de caso seja possível estimar esse denominado ponto de ruptura. Não é possível, contudo, afirmar neste momento quando um ator passa de uma categoria predominante para outra.

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7. Conclusão: missão, objetivos e stakeholders
Não obstante a importância dos stakeholders para definição da missão das organizações, é necessário que se reconheça que sua consideração quando do estabelecimento de objetivos organizacionais colocam importantes restrições. Esta proposta se aproxima daquilo que Morgan (1996) vem propondo como modelo de planejamento, utilizando as bases da cibernética. Ao contrário do que apregoa os modelos tradicionais de planejamento, este autor afirma que, ao se estabelecer um objetivo, estamos limitando a possibilidade de a organização aproveitar novas oportunidades pelo afunilamento do foco de visão. Ao traçar delimitadores para a atuação organizacional, marcando aquilo que não se quer, dá-se liberdade para a busca das melhores oportunidades. Independentemente de qual perspectiva se adote, é importante firmar que a missão deve refletir, de forma implícita ou explícita, os interesses e expectativas dos stakeholders definitivos (1º lugar) e expectantes (2º lugar). Esse fato reafirma a importância de se conhecer os stakeholder e suas expectativas sobre a organização.

NOTAS

(1) Corporate Governance tem sido muito freqüentemente traduzido como governança corporativa. Uma tradução mais cuidadosa sugeriria a expressão gestão empresarial. Com efeito, este conceito tem sido utilizado para referenciar os arranjos institucionais que regulam os relacionamentos entre acionistas e gerentes. No presente trabalho, sua interpretação (na tradução gestão organizacional) transcende o universo das empresas de mercado, sendo utilizado latu senso para designar os arranjos necessários à gestão de uma organização, seja pública, privada, com ou sem fim lucrativo.

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SISTEMAS

1. A ABORDAGEM SISTÊMICA
No final da década de 30 e no início da década de 40 os conceitos que deram origem à abordagem sistêmica começaram e ser definidos, e foram estabelecidos formalmente por dois precursores contemporâneos, portanto, de maneira paralela e complementar. Norbert Wiener, que em 1948, lançou o livro-chave-definição Cibernética ou Controle e Comunicação no Animal e na Máquina. Ludwig von Bertalanffy, com base nos conceitos contemporâneos da Cibernética e das suas pesquisas sobre os organismos vivos, estabeleceu os conceitos sobre a Teoria Geral de Sistemas - TGS, que apresenta as seguintes características : Uma teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada ciência; Capaz de proporcionar princípios gerais: físicos, biológicos, químicos, psicológicos, sociológicos, etc.; Capaz de proporcionar modelos gerais para todas as ciências envolvidas; Possibilitou que as descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser utilizadas pelas demais. O avanço da tecnologia e da ciência levou as pessoas envolvidas a não pensarem mais em termos de máquinas isoladas, e sim em termos de sistemas.
Máquinas a vapor, receptor de rádio, automóvel, etc. Mísseis balísticas, veículos espaciais, etc. Problemas econômicos, sociais, políticos ⇔ Competência do especialista. ⇔ Reunião de especialistas (mecânica, eletrônica, química, física, etc.).

Reunião de ciências: necessidade de vários ⇔ especialistas, com conhecimento também de outras áreas das ciências.

A TGS demonstra que as ciências podem ser vistas de uma mesma forma (isomorfísmo), permitindo maior aproximação entre as fronteiras das ciências e o preenchimento dos espaços vazios entre elas. Ela é essencialmente totalizante: ● Os sistemas não podem ser plenamente compreendidos apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes; ● Baseia-se na compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de integração entre elas. Com a TGS os diversos ramos de conhecimento - até então estranhos uns aos outros pela intensa especialização e isolamento conseqüente - passam a tratar seus objetos de estudo como sistemas.

Ex.: Sistema Físico, Sistema Químico, Sistema Biológico, Sistema Psíquico, Sistema Social, Ecossistema, Sistema Empresa, etc.
Com essa nova maneira de visualizar a realidade a TGS permitiu uma nova abordagem (sistêmica) em relação à abordagem clássica, como vinha ocorrendo nos últimos séculos. 92

1.1.

Princípios da Abordagem Clássica

A abordagem clássica está baseada, de modo geral, em três princípios: reducionismo, pensamento analítico e mecanicismo.

Reducionismo
● ●

Todas as coisas podem ser decompostas e reduzidas em seus elementos fundamentais simples. Seus elementos fundamentais simples constituem suas unidades indivisíveis. Por exemplo: o Física - estudo dos átomos o Química - estudo das substâncias simples o Biologia - estudo das células o Psicologia - instintos e necessidades básicas o Sociologia - indivíduo sociológico

Pensamento analítico
● ● ● ●

Análise - decomposição do todo, tanto quanto possível, em partes mais simples, independentes e indivisíveis, que são mais facilmente solucionadas ou explicadas. O reducionismo serve-se do pensamento analítico para explicar as coisas ou para tentar compreendê-las melhor. Após a decomposição, as soluções ou explicações parciais são agregadas para uma solução ou explicação do todo. A solução ou explicação do todo constitui a soma ou resultante das soluções ou explicações das partes.

Mecanicismo
● ● ● ● ● ●

Baseia-se na relação simples de causa e efeito entre dois fenômenos. Um fenômeno constitui a causa de outro fenômeno (seu efeito), quando ele é necessário e suficiente para provocá-lo. Se a causa é suficiente para o efeito, nada além dela era cogitado para explicá-lo. Esta relação empregava o que hoje se chama sistema fechado. O ambiente era totalmente subtraído na explicação de um fenômeno. As leis de causa e efeito não previam exceções. 1.2. Princípios da Abordagem Sistêmica

Baseada em três princípios: expansionismo, pensamento sintético e teleologia.

Expansionismo
● ● ●

Todo fenômeno é parte de um fenômeno maior. O desempenho de um sistema depende de como ele se relaciona com o todo maior que o envolve e do qual faz parte. O expansionismo não nega que cada fenômeno seja constituído de partes, mas a sua ênfase reside na localização do todo do qual aquele fenômeno faz parte.

Pensamento Sintético
● ● ●

O fenômeno que se pretende explicar é parte de um sistema maior. É explicado em termos do papel que desempenha no sistema maior. A abordagem sistêmica está mais interessada em juntar as coisas do que em separá-las.

Teleologia
[Do grego Teleíos, 'no fim', 'final (causa)', + -log(o)- + -ia.] S. f. Filos. 1. Estudo da finalidade. 2. Doutrina que considera o mundo

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● ● ● ●

como um sistema de relações entre meios e fins. 3. Estudo dos fins humanos. (Ferreira, 1986) A causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito. A teleologia é o estudo do comportamento, com finalidade de alcançar objetivos e passou a influenciar poderosamente as ciências. Na concepção teleológica o comportamento é explicado por aquilo que ele produz, ou aquilo que é seu propósito ou objetivo produzir. A partir desta concepção, os sistemas passam a ser visualizados como entidades globais e funcionais em busca de objetivos e finalidades. Abordagem Clássica Abordagem Sistêmica Reducionismo Pensamento Analítico Mecanicismo Expansionismo Pensamento Sistêmico Teleologia

1.3.

Cibernética

A cibernética, como vimos é uma ciência relativamente jovem; criada por Norbert Wiener entre 1943 e 1947, contemporânea à descoberta de outros conhecimentos:
● ● ● ●

Pesquisa Operacional (Blackett) Teoria dos Jogos (Johann von Neumann e Oskar Morgenstem, 1947) Teoria Matemática da Informação (Claude E. Shannon e Warren Weaver, 1949) Teoria Geral dos Sistemas (Ludwig von Bertalanffy, entre 1943 e 1947)

O termo "Cibernética" (do grego "Kybemytlky") teve origem no século VI a.C. na mitologia. Teseu fez uma viagem a Creta, pelo mar, conduzido por dois pilotos de barco. Para glorificar o feito, Teseu instituiu uma festa aos "Cibernésios". O conceito originário de cibernética decorreu da comparação com as funções desempenhadas pela tripulação de um barco : ● O capitão estabelece um alvo para o barco: o porto B. ● O barco sai do porto A em direção ao porto B. ● O piloto observa o roteiro da viagem, os desvios do rumo ideal (causados pelos ventos, pelas correntes marítimas, etc.) e decide a cada momento quais as modificações do roteiro para corrigir os desvios; ● O timoneiro executa as correções, decididas pelo piloto, a fim de manter o barco no roteiro correto. ● Os remadores fornecem a energia propulsora do barco.

PILOTO :
Não executa trabalho físico algum. Transforma a mensagem dada pelo capitão (o valor desejado) no valor real. Estabelece as relações entre a mensagem (do capitão) e as mensagens do meio exterior (ventos, correntes marítimas, etc.). Não decide, no início do trajeto, o roteiro do navio; apenas utiliza uma racionalidade instrumental a serviço do responsável pela viagem para chegar ao destino. "Cibernética é a arte de tornar a ação eficaz" - Cauffignai, 1964. A arte de dirigir (governar) navios (kybernytiky), é um atributo do piloto e não do capitão, do timoneiro ou do remador. O piloto é o processador da informação entre o alvo e o meio ambiente para conduzir a ação. 1.4. Origens da Cibernética 94

Foram, praticamente, os 5 fatores a seguir que deram origem à cibernética, conforme vista atualmente: (a) Wiener, ao redor de 1943, inicia um movimento para esclarecer as chamadas áreas brancas no mapa da ciência. Em companhia de professores da Universidade de Harvard (médicos, físicos, pesquisadores, etc.), iniciou uma série de debates: A ciência que iniciara com generalistas (Gauss, Newton, Darwin, etc.), caminhara para especialidades isoladas e restritas. As áreas fronteiriças negligenciadas. do conhecimento humano (áreas brancas), passaram a ser

O cientista desconhecia o que se passava nos outros campos científicos. Segundo Wiener, a única maneira de se explorar estas áreas brancas era: ● Reunir uma equipe de cientistas de diversas especialidades. ● Cada qual uma autoridade no seu campo. ● Cada qual com razoáveis conhecimentos dos campos de seus colegas. ● Juntos criarem uma ciência para orientar o desenvolvimento de todas as demais. A cibernética começou como uma ciência interdisciplinar - ciência de conexão entre as outras e diretiva ("kybernytikys ") das demais ciências. (b) O avanço (inovações) da engenharia, física, medicina, etc., exigiram maiores ligações entre esses novos domínios, e maior intercâmbio das descobertas, nas áreas brancas entre estas ciências. A ciência que trataria destas ligações, foi chamada por Wiener de cibernética, um novo campo de comunicação e controle. (c) Já em 1941, Wiener se preocupava com os requisitos que deveriam ter os equipamentos de computação. As máquinas de calcular, rápidas e precisas, deveriam imitar o complexo sistema nervoso humano. A comunicação e o controle, no homem e no animal, deveriam ser imitados pela máquina. Procuravam-se, para os computadores, as condições de autocontrole e de autoregulação - independentes de ação humana exterior - típicas do comportamento dos seres vivos. (d) Com o grande aperfeiçoamento da força aérea alemã, na Segunda Guerra Mundial, a Inglaterra se viu forçada a desenvolver seus equipamentos de artilharia. Wiener colaborou no projeto de um engenho de defesa aérea, baseado em um computador da época, o "Analisador Diferencial de Bush". O engenho funcionava da seguinte maneira: ● Preestabelecia a orientação de vôo dos aviões rápidos. ● Dirigia projéteis terra/ar capazes de interceptá-los em vôo. Para que isto fosse possível o engenho necessitava de um servomecanismo de precisão, capaz de auto corrigir-se rapidamente, para ajustar-se a um alvo em movimento variável. O engenho detectava o padrão de movimento do avião e ajustava-se a ele, auto corrigindo o seu funcionamento. A variação do movimento do avião funcionava como uma entrada de dados (retroação ou feedback), que fazia a parte regulada reorientar-se no sentido do alvo em movimento. (e) A "Teoria Geral dos Sistemas", iniciada por von Bertalanffy em 1947 e a "Teoria da Informação" (ou da Comunicação), iniciada por Shannon e Weaver no fim da década de 40, contribuíram decisivamente para a ampliação do campo de ação da Cibernética. 1.5. Definições para Cibernética

95

"A cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja no animal (homem ou seres vivos), seja na máquina. A comunicação é que torna os sistemas integrados e coerentes e o controle é que regula o seu comportamento.” (Wiener) "Podemos definir a cibernética como a ciência do controle, por meio de máquinas de informação, sejam estas máquinas naturais como as máquinas orgânicas ou artificiais. As máquinas simples, sem gerar trabalho, modificam a relação força / deslocamento (alavancas). Os mecanismos de relojoaria transformam em movimento, a energia de uma mola. As máquinas motrizes, como a máquina a vapor, transformam a energia química em energia cinética. As máquinas mais características do século XX - em contrate com as máquinas simples dos gregos, ou com os movimentos tipo relógio do século XVIII, ou com as máquinas de grande potência do século XIX - são máquinas de informação."(Raymond Ruyer) "A cibernética é uma ciência nova que, como a matemática aplicada, corta transversalmente os entrincheirados departamentos da ciência natural: o céu, a terra, os animais e as plantas. Seu caráter interdisciplinar emerge, quando considera a economia não como um economista, a biologia não como um biólogo e as máquinas não como um engenheiro. Em cada caso seu tema permanece o mesmo, isto é, como os sistemas se regulam, se reproduzem, evoluem e aprendem. Seu ponto alto é de como os sistemas se organizam ". "A cibernética é uma arte, uma tecnologia, uma ciência e uma filosofia ". (Gordon Pask) “A cibernética compreende os processos físicos, fisiológicos, psicológicos, etc. de transformação da informação. O seu núcleo são os sistemas de Processamento das mensagens.".(Idalberto Chiavenato) “A cibernética é a ciência que estuda as comunicações e o sistema de controle não só dos organismos vivos, mas também das máquinas.” (Dicionário Aurélio)

Questionário Relâmpago 1. Faça um comparativo entre as abordagens clássica e sistêmica e conceitue os princípios de cada uma. 2. Segundo a sua visão, qual a contribuição da abordagem sistêmica no estudo dos sistemas, principalmente os de natureza complexa. 3. O que você entende por Cibernética.

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OS SISTEMAS

1.6.

Definição para Sistemas

O campo de estudo da cibernética são os sistemas. Stafford Beer define sistema como "qualquer conjunto de elementos que estão dinamicamente relacionados". Para ele sistema dá a idéia de conectividade: "0 universo parece estar formado por conjuntos de sistemas, cada qual contido em outro ainda maior, como um conjunto de blocos para construção". Assim, Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados formando uma atividade para atingir um objetivo operando sobre entradas (dados, energia e matéria), para fornecer saídas (informações, energia e matéria). Graficamente os sistemas podem ser representados, de modo genérico, pela seguinte figura, cujos conceitos serão apresentados logo a seguir.

Figura 1 - Representação gráfica simplificada de sistemas 1.7. As Entradas dos Sistemas

Os sistemas recebem entradas (inputs ou insumos) do ambiente para que possam operar, processando ou transformando tais entradas em saídas. A entrada de um sistema é aquilo que o sistema importa (insumos) do seu mundo exterior, do seu meio ambiente. A entrada pode ser constituída por um ou mais dos seguintes componentes: ● Informação É tudo aquilo que reduz a incerteza a respeito de alguma coisa; quanto melhor a informação, menor a incerteza. A informação proporciona orientação, instrução e conhecimento a respeito de algo, permitindo o planejamento e a programação do comportamento ou do funcionamento do sistema. ● Energia É utilizada para movimentar e dinamizar o sistema, fazendo-o funcionar: elétrica, eólica, as proteínas para os organismos vivos, a força de trabalho braçal ou intelectual, etc. ● Materiais São os recursos a serem utilizados pelo sistema, como meio para a produção das saídas (produtos ou serviços), e podem ser divididos em :  Operacionais - quando são usados para transformar ou converter outros recursos. Ex.: máquinas, equipamentos, instalações, ferramentas, utensílios, mão de obra, etc.

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Produtivos ou matérias primas - quando são transformados ou convertidos em saídas, isto é, em produtos ou serviços.

1.8.

Saídas dos Sistemas

Saída ou output é o resultado final da operação ou processamento de um sistema. Através da saída o sistema exporta o resultado de suas operações (exsumos) para o seu mundo exterior, o seu meio ambiente; todo sistema produz uma ou várias saídas. As organizações produzem bens ou serviços e uma variedade de outras saídas para o seu ambiente: informações, lucros, fim social, pessoas aposentadas ou demitidas, poluição, detritos, etc. 1.9. Sistema (Super, Total, Sub), Fronteiras (Limites) e Meio Ambiente

O termo sistema é geralmente empregado no sentido de sistema total, que é representado por todos os seus componentes, e suas relações, necessários à realização do seu objetivo, dado um certo número de restrições. O objetivo do sistema total determina a finalidade para a qual todos os seus componentes e suas relações foram ordenados. Os componentes necessários à operação de um sistema são chamados subsistemas, que por sua vez são formados pela união de seus respectivos subsistemas, e, assim sucessivamente. O sistema, para efeito de raciocínio, tem um grau de abrangência (pode-se dizer, de autonomia) maior do que o subsistema e menor do que o supersistema. Tudo isto é, portanto, uma questão de abordagem. É difícil dizer onde começa e onde termina determinado sistema. O interesse de quem pretende (ou de que se necessita) para analisar um sistema total, é quem determina a abrangência deste sistema. Uma organização, por exemplo, poderá ser entendida como um sistema, ou um subsistema, ou, ainda, um supersistema, dependendo da análise que se queira fazer. Os sistemas existem em um meio e são por ele condicionados. Não há sistema fora de um meio específico (meio ambiente), que é o conjunto de todos os objetos que, dentro de um limite específico, possam ter alguma influência sobre a operação do sistema. As restrições do sistema são as limitações introduzidas em sua operação, que podem ser internas ao sistema, ou impostas pelo meio ambiente. Elas possibilitam explicar as condições sob as quais ele deve operar e definem os limites ou fronteiras do sistema. Assim, genericamente, os limites (ou fronteiras) são a condição ambiental - de restrições de entradas, funcionamento e saídas dentro da qual o sistema deve operar. 1.10. Propósitos (Objetivos) e Globalismo (Totalidade) Da definição de Bertalanffy, segundo a qual um sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas, decorrem dois conceitos: propósito ou objetivo e globalismo ou totalidade.

Propósito (ou objetivo): Todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos. As unidades ou elementos que o formam, bem como os seus relacionamentos, definem um arranjo que visa sempre um objetivo a ser alcançado. Globalismo (ou totalidade): Todo o sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma ação que produz mudança em uma das unidades do sistema, com muita probabilidade, deverá produzir mudanças em todas as outras unidades do mesmo. Qualquer estimulo, em qualquer unidade do sistema, afetará todas as demais unidades, devido ao relacionamento existente entre elas. O efeito total dessas mudanças ou alterações se 98

apresentará como um ajustamento de todo o sistema. O sistema sempre reagirá globalmente a qualquer estímulo produzido, em qualquer parte ou unidade. Há uma relação de causa e efeito entre as diferentes partes do sistema. 1.11. Retroação, Retroalimentação ou "Feedback" Retroação, realimentação, retroalimentação, servomecanismo ou “feedback” é um mecanismo através do qual uma parte da saída de um sistema (geralmente informação) volta para a entrada do mesmo, provocando alteração. A retroação é, basicamente, um subsistema de comunicação de retomo proporcionado pelas saídas do sistema à sua entrada, no sentido de alterá-la de alguma maneira. No caso do piloto, ele observa a rota do barco (o resultado da saída) para comunicar correções que são efetuadas pelo leme (a entrada).

Figura 2 - Representação da retroação A retroação serve para comparar a maneira de funcionamento de um sistema em relação ao padrão estabelecido para o seu funcionamento. Quando ocorre alguma diferença (desvio ou discrepância) entre ambos, a retroação se incumbe de regular a entrada, que aciona as correções nos respectivos subsistemas, para que a saída se aproxime do padrão estabelecido, reduzindo os desvios ou discrepâncias. Um sistema de retroação contém dispositivos capazes de reagirem aos eventos externos, de modo específico, até que um estado particular seja atingido. E, para que funcione com eficiência, segundo a Cibernética, precisa receber informações quanto a: ● Posição do objetivo a ser alcançado. ● Sua distância em relação ao objetivo. ● Alterações dessa distância produzidas por sua própria ação. ● Posteriores mudanças em relação à sua própria posição.

Se a ação não atinge o objetivo toma-se necessária uma correção para atenuar a diferença, progressivamente, tanto em distância quanto em direção. Um sistema de retroação, quando bem projetado, produz uma série de erros cada vez menores, até uma convergência rumo à homeostasia (estado de equilíbrio).
O sistema nervoso do homem e dos animais obedece a um mecanismo de retroação. Quando se pretende pegar algum objeto, o cérebro transmite a ordem aos músculos e durante o movimento destes, os órgãos sensoriais (visão, tato, coordenação visual-motora, etc.) informam continuamente ao cérebro a posição da mão e do objeto. O cérebro vai repetindo a ordem, para corrigir eventuais desvios, até que o objeto seja alcançado. O sistema nervoso funciona através de processos circulares de ida e de retomo (retroação) de comunicação, que partem dele para os músculos e retomam através dos órgãos dos sentidos. 99

A retroação confirma se o objetivo foi cumprido, o que é fundamental para o equilíbrio do sistema. Quando algum órgão sensorial (visão por exemplo) deixa de funcionar e não ocorre a retroação, o sistema nervoso não tem condição de corrigir desvios de movimentos. Às cegas, os movimentos se tomam desequilibrados e desorientados. As principais funções da retroação são: 1. Controlar a saída, enviando mensagens geradas, após a saída, ao regulador de entrada. 2. Manter um estado relativamente estável da operação do sistema, quando ele se defronta com variáveis externas que podem ocasionar a flutuação de sua operação. 3. Por causa disto, aumentar a probabilidade de que o sistema seja eficaz face a situações externas.

O futuro de todo sistema depende da relação mútua entre 4 fatores, que constituem a base da teoria da retroação:
1. Atraso ("Lag") é o tempo decorrido entre o momento em que a perturbação tira o sistema de seu estado de equilíbrio e o momento em que a ação corretiva tem início. 2. Ganho ("Gain ") - é a quantidade de correção exercida pelo mecanismo de retroação. 3. Carga ("Load") - é a extensão e a velocidade das mudanças, que deverão ocorrer para restaurar o equilíbrio do sistema. 4. Guia ("Lead") - é a distância entre a posição ou situação prevista e a posição ou situação real. Como a retroação é basicamente uma ação pela qual o efeito (saída) reflui sobre a causa (entrada), seja incentivando-a ou inibindo-a, pode se identificar dois tipos de retroação : positiva e negativa. a) Retroação positiva É a ação estimuladora da saída que atua sobre a entrada do sistema. Na retroação positiva o sinal de saída amplifica e reforça o sinal de entrada. Exemplo: Quando as vendas aumentam e os estoques saem com maior rapidez, ocorre a retroação positiva, no sentido de aumentar a produção e acelerar a entrada de produtos em estoque, para manter um volume adequado. b) Retroação negativa É a ação frenadora e inibidora da saída que atua sobre a entrada do sistema. Na retroação negativa o sinal de saída diminui e inibe o sinal de entrada. Exemplo: Quando as vendas diminuem e os estoques saem com menor rapidez, ocorre a retroação negativa, no sentido de diminuir a produção e reduzir a entrada de produtos no estoque, para evitar que o volume de estocarem aumente em demasia. 1.12. Sistemas Fechados Sistemas fechados são os sistemas que não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda. São herméticos a qualquer influência ambiental; assim, não recebem nenhuma influência do ambiente e, por outro lado, também não o influenciam. Não recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. Os autores têm denominado de sistemas fechados, aqueles sistemas cujos comportamentos são totalmente determinísticos e programados. Que operam com muito pouco intercâmbio de matéria e energia, com o meio ambiente. O termo sistema fechado também é utilizado para os sistemas completamente estruturados, onde os elementos e relações se combinam de uma maneira peculiar e rígida, produzindo uma

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saída invariável. São os chamados sistemas mecânicos ou físicos, como as máquinas, relógios e termostatos. Portanto, a rigor não existem sistemas fechados, na acepção exata do termo. 1.13. Sistemas Abertos Os sistemas abertos são aqueles que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, através de entradas e saídas. Trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente. São eminentemente adaptativos, isto é, para sobreviverem devem reajustar-se constantemente às condições do meio. Mantêm um "jogo" recíproco com as forças do ambiente e a qualidade de sua estrutura é otimizada quando o conjunto de elementos do sistema se organiza, aproximando-se de uma operação adaptativa. A adaptabilidade é um contínuo processo de aprendizagem e de autoorganização. Os sistemas abertos não podem viver isoladamente. São os chamados sistemas biológicos e sociais, como a célula, a planta, o homem, a organização e a sociedade. Diversos tipos de equipamentos, conectados a outros para atingir objetivos (finalidades) mais amplos do que o equipamento (por si só) se enquadram nesta categoria. 1.14. Diferenças entre Sistemas Fechados e Sistemas Abertos a) O sistema aberto está em constante interação dual com o ambiente. É dual no sentido de que influencia e é por ele influenciado. Atua há um tempo como variável independente e como variável dependente do ambiente. O sistema fechado não interage com o ambiente. b) O sistema aberto tem a capacidade de crescimento, mudança, adaptação ao ambiente e até autoprodução, naturalmente sobre certas condições ambientais. O sistema fechado não tem esta capacidade. O estado atual e final ou futuro do sistema aberto não é necessária nem rigidamente condicionado por seu estado original ou inicial. O estado atual e futuro ou final do sistema fechado será sempre o seu estado original ou inicial. c) É contingência do sistema aberto competir com outros sistemas, com o sistema fechado isso não ocorre 1.15. Sinergia A palavra sistema tem muitas conotações, entre elas: ● Um conjunto de elementos interdependentes e interagentes. ● Um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado (saída) é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente.

Daí o conceito de sinergia.
Sinergia : o todo é maior do que a soma das partes a + b > |a| + |b| O todo não deve ser comparado com agregações aditivas das partes

1.16. Entropia e Negentropia Entropia é a segunda lei da termodinâmica e refere-se à perda de energia em sistemas isolados, levando-os à degradação, à desintegração e ao seu desaparecimento. Esta lei explica que a entropia nos sistemas aumenta com o decorrer do tempo.

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Na TGS, a entropia é a tendência que os sistemas têm para o desgaste, para a desintegração, para o afrouxamento dos padrões e para um aumento da aleatoriedade. À medida que a entropia aumenta, os sistemas se decompõem em estados mais simples. À medida que aumenta a informação, nos sistemas, diminui a entropia, pois a informação é a base da configuração e da ordem. Quanto maior a informação, tanto maior a ordem e organização do sistema. A entropia determina o grau de desordem no sistema. A informação reduz a incerteza e determina o grau de ordem no sistema. Quanto maior a entropia, tanto maior a desordem e desorganização do sistema. Se por falta de comunicação ou por ignorância, os padrões de autoridade, as funções, a hierarquia, etc. de uma organização formal, passam a ser gradativamente abandonados, a entropia aumenta e a organização vai se reduzindo a formas gradativamente mais simples e rudimentares de indivíduos e grupos. Se a entropia significa a tendência à perda, à desintegração e à desorganização, o reverso da entropia é a entropia negativa ou negentropia. A negentropia é o suprimento da informação adicional capaz, não apenas de repor as perdas das mesmas, mas também, de proporcionar a integração e a organização no sistema. 1.17. Homeostase ou Homeostasia O conceito de homeostase ou homeostasia nasceu na fisiologia animal com Claude Bernard (1813 -1878): "Todos os mecanismos vitais têm por objetivo conservar constantes as condições de vida no ambiente interno." Ele definia a noção de meio interior "A estabilidade do meio interno é a condição primordial da vida livre." Cada função do corpo é cercada por seu meio, o qual é importante não só para o seu funcionamento como para sua integridade. Em 1929, Walter B. Cannon (1871 -1945) ampliou o conceito de meio interior com a noção de homeostasia (grego homeos = semelhante e statis = situação). Cada parte do organismo funciona normalmente em um estado de equilíbrio. Todos os seres vivos (desde os mais simples unicelulares até as aves e mamíferos), precisam manter esta estabilidade interna. Sempre que uma de suas partes sai do equilíbrio algum mecanismo é acionado para restaurar a normalidade. A tendência à manutenção de um equilíbrio interno manifesta-se em todos os níveis da atividade orgânica. O organismo serve-se dos mais variados recursos (mecanismos homeostáticos), para anular o efeito de qualquer fator estranho que venha a ameaçar o seu equilíbrio. Todo organismo apresenta mecanismos de regulação que lhe permitem manter o equilíbrio interno, alheio às variações que ocorrem no ambiente externo. Nos seres mais evoluídos na escala animal, as funções reguladoras são orientadas pelo sistema nervoso e pelos hormônios produzidos pelo sistema endócrino. A homeostase é um equilíbrio dinâmico obtido através da autoregulação ou seja através do autocontrole. É a capacidade que tem o sistema de manter certas variáveis dentro de limites, mesmo quando os estímulos do meio externo forçam estas variáveis a assumirem valores que ultrapassam os limites da normalidade. Todo mecanismo homeostático é um dispositivo de controle para manter certa variável dentro dos limites desejados. Exemplo: piloto automático em aviação. Todas as organizações são semelhantes em relação a certas características fundamentais: elas se mantêm integradas através da comunicação, da transmissão de mensagens e, com elas, as informações. É esta capacidade de transmitir mensagens e de reagir às mensagens recebidas que torna as organizações (célula, computador, grupo social ou empresa), eminentemente dinâmicas.

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Se a homeostase é um equilíbrio dinâmico, que ocorre quando o organismo ou sistema dispõe de mecanismos de retroação capazes de restaurarem o equilíbrio perturbado por estímulos externos, a base do equilíbrio é, portanto, a comunicação e a conseqüente retroação positiva ou negativa. A eficiência de um sistema em manter sua homeostase, em relação a uma ou mais variáveis, pode ser avaliada pelos seus erros ou desvios, ou seja, pelas sub ou super correções que faz quando pretende restabelecer seu equilíbrio. Se o número de erros tende se manter ou a aumentar, ao invés de diminuir, o objetivo jamais será atingido. O sistema entrará em oscilação e perderá sua integridade. Os seres humanos vivem através de um processo contínuo de desintegração (entropia) e de reconstituição dentro do ambiente (homeostase). Se o equilíbrio homeostático não resistir àquele fluxo de desintegração e corrupção, o ser humano começará a se desintegrar, mais do que poderá reconstruir, e morrerá. 1.18. Homeorese Uma variação evolutiva da homeostase dos sistemas é a homeorese. Ocorre quando o sistema busca equilíbrio em ocasião de enormes desvios externos, através de nova sincronia em um outro plano ou com outros parâmetros que definem outra homeostasia. A homeorese envolve uma reorganização interna do sistema, sempre que a organização existente se torna incapaz de absorver as perturbações do meio exterior. Exemplo: Aprendizagem ou maturação no nível individual. Evolução ou revolução - no nível coletivo. Mutação - no nível da evolução biológica. 1.19. Caixa Preta e Caixa Branca Utiliza-se o conceito de caixa preta, caixa negra ou "black box", em duas circunstâncias: Quando o sistema é impenetrável ou inacessível por alguma razão. Exemplo: cérebro humano, corpo humano, etc. Quando o sistema é excessivamente complexo, de difícil explicação ou detalhamento. Exemplo: economia nacional, ecossistema, etc... O conceito de caixa preta aplica-se a um sistema cujo interior não pode ser desvendado, cujos elementos internos são desconhecidos e que só pode ser conhecido por fora, através de manipulações externas ou de observação externa. Na cibernética a caixa preta é um sistema cujo funcionamento é desconhecido, onde existem: entradas (que conduzem "perturbações" ao interior da caixa) e saídas: outras perturbações resultantes das entradas. Nada se sabe sobre a maneira pela qual as "perturbações" da entrada se articulam com as perturbações de saída no interior da caixa. Caixa preta = interior desconhecido O conceito de caixa preta é totalmente interdisciplinar, e apresenta importantes conotações na psicologia, na biologia, na engenharia, na cibernética, etc. O processo de caixa preta é utilizado em várias áreas do conhecimento: ● Na medicina, quando o médico clínico observa externamente o paciente queixoso. ● Na engenharia eletrônica, quando se manipula uma caixa hermeticamente fechada, com terminais de entrada (onde se aplicam tensões ou qualquer outra perturbação) e terminais de saída (onde se observa o resultado causado pela perturbação).

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● ●

Na psicologia, quando o experimentador observa o comportamento do rato no labirinto, quando sujeito a perturbações ou estímulos. Na engenharia de software, em testes de software (teste funcional), em engenharia reversa de software, etc.

Muitos problemas científicos, técnicos ou administrativos são tratados inicialmente pelo método da caixa preta, atuando apenas nas entradas e saídas do sistema. Posteriormente, quando seu conteúdo interno é descoberto a caixa preta é transformada em caixa branca, da qual se conhece todas as conexões internas e o funcionamentos das partes (subsistemas) constitutivos passa-se a trabalhar nos aspectos operacionais e de processamento do sistema em questão, ou seja, nos seus aspectos internos. Exemplo: Numa primeira abordagem, o sistema Y apresentado a seguir pode ser entendido como uma "caixa preta" (interior e funcionamento desconhecidos), da qual só se conhece as saídas, com base nas variáveis das entradas. Quando o sistema Y é conhecido (analisado) torna-se uma "caixa branca", com seus subsistemas constitutivos (Ya, Yb, Yc, e Yd). O analista de sistemas ou o engenheiro de computação enfoca bem este processo quando vai elaborando os diagramas de representação de um sistema desde nível 0 até o nível "n", em desdobramentos (detalhamentos) sucessivos.

Este raciocínio se aplica com o que ocorre, da mesma maneira, para cada um dos subsistemas de Ya, o qual, como sistema, é composto pelos subsistemas (Ya1, Ya2, Ya3, Ya4).

Figura 3 - As sucessivas representações dos subsistemas dos sistemas

1.20. Dinâmica Cíclica dos Sistemas Segundo SENGE (1990) a realidade é constituída por sistemas que apresentam uma dinâmica cíclica de relação de casualidade de causa e efeito. Cada uma das partes do sistema (subsistemas) atua de modo circular e cíclico sobre as demais partes, provocando ações e reações de acordo com a atuação e participação dessas partes no sistema todo.

Este raciocínio sistêmico contraria a forma normal e tradicional do raciocínio linear da abordagem clássica como vimos anteriormente. Para representar esta dinâmica (cíclica e circular), SENGE (1990, 82-83) adota o "Diagrama de Sistemas" no qual os diversos subsistemas são representados de acordo com a sua função (ou atividade) e interações com os outros subsistemas do mesmo nível, como está demonstrado na Figura 4.
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Um exemplo natural e clássico dessa natureza cíclica é o sistema atmosférico; a evaporação da água provoca as nuvens que, em função da sua saturação de vapor d'água ou de variações de temperatura, provoca a chuva. Esta por sua vez aumenta a umidade e, conseqüentemente, a evaporação. as demais condições climáticas, principalmente os ventos, podem influir neste sistema, aumentando ou diminuindo a incidência das chuvas em determinadas regiões ou épocas, como acontece no litoral e algumas regiões áridas ou tropicais. No exemplo apresentado na figura 4, relativo ao ato de encher um copo de água (SENGE, 1990, 80-84), do ponto de vista linear significa dizermos: "estou enchendo um copo de água", porém, a representação dinâmica deste sistema é cíclica e circular. As setas (saídas de um subsistema e entrada em outro) representam níveis variados de influência entre os subsistemas, e o "feedback" de cada um deles é quem garante o seu funcionamento adequado para atingir o seu objetivo (resultado da saída) e, assim, atingir o objetivo do todo, do sistema, de modo equilibrado (homeostático).

Figura 4 - A natureza cíclica e circular dos sistemas Nota-se, nos dois exemplos anteriores, que é necessário entender como cada uma das partes interage com as demais e as afeta - de modo positivo (aumentando) ou negativo (diminuindo), em diversas ordens e seqüências, de acordo com a realidade. Isto corresponde aos conceitos sistêmicos apresentados anteriormente: entrada, funcionamento, saídas, feedback, entropia, correlação entre as partes, etc. A importância fundamental deste enfoque cíclico reside na possibilidade de entendermos praticamente qualquer sistema, seja de que natureza for, a partir do entendimento da interação cíclica entre os seus subsistemas.

1.21. Classificação Arbitrária dos Sistemas (segundo BEER) Para facilitar o estudo dos sistemas, Stafford Beer classificou-os, arbitrariamente, baseado em dois critérios : Complexidade e resultados (ou Diferença).

Complexidade Resultados Simples Determinísticos Determinísticas Complexos ou ou Probabilísticas Hipercomplexos Probabilísticos Figura 5 - Classificação arbitrária dos sistemas segundo BEER LEMBRE-SE Complexidade Resultados 105

Analisar o Sistema

Analisar E/S

Quanto à complexidade os sistemas podem ser:
● ● ●

Simples - embora dinâmicos são os menos complexos Complexos - são altamente elaborados; são profusamente inter-relacionados. Hipercomplexos - não podem ser descritos de maneira precisa e detalhada.

Quanto aos resultados os sistemas podem ser:

Determinísticos - As partes interagem de uma forma perfeitamente previsível, não dando lugar a dúvidas. A partir do último estado do sistema e do programa de informação pode-se prever, sem erros, o seu estado seguinte. Exemplo: ao girar a roda da máquina de costura, pode-se prever o comportamento da agulha. Probabilísticos - Não poderá ser fornecida uma previsão detalhada de seu comportamento. Estudado intensamente, pode-se prever apenas de modo probabilístico o que acontecerá em determinadas circunstancias. Seu comportamento não é predeterminado. A previsão se enquadrará nas limitações lógicas da probabilidade. Exemplo: o comportamento de um cão quando lhe é oferecido um osso. Poderá aproximar-se, não ligar ou afastar-se.

Baseado nestes critérios, Beer caracterizou os sistemas em 6 categorias como segue:
1. Sistema determinístico simples - Possui poucos componentes e inter-relações. Revela comportamento dinâmico completamente previsível. Exemplo: Jogo de bilhar. Quando adequadamente definido, é um sistema de geometria dinâmica, muito simples, enquanto abstrato. Quando real, toma-se probabilístico. Sistema determinístico complexo - Embora complexo (muitos componentes e interrelações) pode ser descrito. Revela comportamento dinâmico completamente previsível. Exemplo: Computador – se o seu comportamento não for totalmente previsível ele está funcionando mal. Sistema determinístico excessivamente complexo - Categoria vazia. Não existem sistemas que possam enquadrar-se nela. "A categoria de sistemas determinísticos excessivamente complexos é vazia, pois se os mesmos não são descritíveis também não poderão exibir um comportamento do tipo determinista.". Isaac Epstein. Sistema probabilístico simples - Possui poucos componentes e inter-relações. Revela comportamento imprevisível. Exemplo: Jogo de cara ou coroa. Sistema probabilístico complexo - Embora complexo (muitos componentes e interrelações) pode ser descrito. Revela comportamento imprevisível. Exemplo: Estoque de uma empresa. Sistema probabilístico excessivamente complexo - Tão complexo (muitos componentes e inter-relações) que não pode ser totalmente descrito. Revela comportamento imprevisível. Exemplo: cérebro humano, economia nacional, empresa.

2.

3.

4. 5.

6.

Exemplos da classificação dos sistemas segundo Stafford Beer
Simples Encaixe de janela Sistemas Bilhar Determinísticos Campainha Sistemas Probabilísticos Jogo de Dados Movimento da Ameba Complexos Computador Sistema Planetário Automação Mercado de Capitais Economia Nacional Não há Hipercomplexos

Reflexos Condicionados Cérebro

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Controle Estatístico de Qualidade

Lucratividade Industrial Empresa

1.22. Propriedades dos Sistemas Cibernéticos Segundo Beer, a cibernética se refere, principalmente, aos sistemas hipercomplexos probabilísticos. Para ele, os sistemas cibernéticos apresentam 3 propriedades principais: 1. São excessivamente complexos; por isso, devem ser estudados sob o enfoque da caixa preta. 2. São probabilísticos; devem ser estudados através da estatística da teoria da informação. 3. São auto-regulados; devem ser focalizados através da retroação, que garante a homeostase. 1.23. Diversidade O sistema cibernético complexo ou hipercomplexo apresenta diversidade, que significa diferença, dessemelhança, divergência, contradição, oposição. Ele é uma máquina manipuladora de informações (seja o cérebro, o comportamento social, a economia nacional, etc.), pelas suas relações com o meio ambiente. A atividade do seu mecanismo depende de sua capacidade de receber, armazenar, transmitir e modificar informações. É uma máquina de operar informações. Pela sua grande diversidade (informações), possui alto grau de incerteza, sendo descritível apenas em termos de probabilidades. À medida que aumenta a diversidade, aumenta a capacidade permutativa das condições da máquina. Beer classifica a empresa na categoria dos sistemas excessivamente complexos e probabilísticos. Apesar de não ter vida, Beer concebe-a como um organismo vivo, que desenvolve técnicas de sobrevivência em um ambiente em alteração contínua. O modelo biológico fornece às empresas os critérios de sobrevivência que têm de ser encontrados na natureza interna da organização e no modelo que ela faz do ambiente para si mesma. 1.24. Hierarquia dos Sistemas (segundo BOULDING) Os sistemas são hierárquicos ou piramidais, isto é, são constituídos de sistemas ou de subsistemas relacionados entre si por um padrão de interação. O próprio universo é um sistema constituído por uma infinidade de sistemas e subsistemas intimamente relacionados entre si. Kennet Boulding propõe uma hierarquia de sistemas, de acordo com a sua complexidade, em 9 diferentes níveis de sistemas, dentro dos dois grupos de sistemas: abertos e fechados

Sistemas Fechados 1. Nível dos sistemas estáticos (“frameworks") - Compostos de estruturas e armações. Possuem estruturas definitivas, ou seja, são previsíveis e praticamente imutáveis. É o nível mais estudado e o que tem maior número de descrições. Exemplo: a estrutura atômica, a anatomia do universo e dos sistemas estrelares. Nível dos sistemas dinâmicos simples ("clock-works") - compostos de movimentos predeterminados e invariáveis. Sistemas preditíveis por natureza. Próprios das ciências naturais clássicas (física, química, etc.). Exemplo: mecanismos de relojoaria, alavancas, roldanas. 107

2.

Sistemas Abertos 3. Nível dos sistemas cibernéticos simples ou mecanismos de controle - Mantêm o seu equilíbrio por auto-regulação dentro dos limites estabelecidos. Difere do anterior por transmitir e interpretar informação por meio de mecanismos cibernéticos. Este nível recebeu muita atenção ultimamente, porém, ainda carece de modelos teóricos adequados. Exemplo: termostato 4. Nível dos sistemas abertos - Possuem existência autônoma e auto-regulável. >Neste nível começa a diferença entre a vida e a não vida, entre o orgânico e o não orgânico. Onde começa o primeiro sinal de vida com propriedades de automanutenção e reprodução. É o nível dos sistemas abertos ("open systems" de Bertalanffy). Exemplo: célula, rio, chama de fogo. Nível dos sistemas genérico-sociais - Vida vegetal que integra o mundo da botânica. Ocorre uma divisão de trabalho entre as células formadoras das sociedades de raízes, folhas, sementes, etc. Onde começam a se diferenciar genótipo (o que é de nascença) e fenótipo (a influência ambiental) e que exibe o fenômeno do crescimento eqüifinalizado ou, em outros termos, "um caminho não ortodoxo de chegar a Roma, um meio pessoal (personalizado) de amadurecer”. Exemplo: planta. Nível dos sistemas animais - Caracterizado por mobilidade aumentada, comportamento teleológico e autoconhecimento. Os órgãos sensoriais captam informações através dos receptores (olhos, ouvidos, etc.). Desenvolve-se o sistema nervoso, permitindo ao cérebro organizar as informações, tendo em vista a mobilidade e o comportamento. Exemplo : animais irracionais. Nível dos sistemas humanos - Considerado como um sistema que possui consciência de si mesmo. Possui capacidade de utilizar linguagem e simbolismo na sua comunicação. Possui qualidade alto-reflexiva, inteligência, memória altamente desenvolvida, capacidade de falar, de absorver e interpretar símbolos e de armazenar conhecimentos. Sistema altamente probabilístico. Exemplo : homem e mulher. Nível dos sistemas sociais - São os sistemas da organização humana. A unidade, neste caso, não é o indivíduo mas o papel por ele desempenhado Aquela parte do indivíduo relacionada com a organização ou com a situação em questão. As organizações sociais são conjuntos de papéis, enfeitados em sistemas pelos seus respectivos canais de comunicação. Exemplo: estado, empresa, comunidade.

5.

6.

7.

8.

9. Nível dos sistemas transcendentais - São os sistemas superiores, absolutos e inevitáveis. Ignorados, ou conhecidos apenas parcialmente, em face a sua excessiva complexidade. Também obedecem a uma estrutura sistemática lógica. Exemplo: Filosofias, religiões, a TGS, a cibernética, a geometria, a teoria dos quanta.

Note-se que cada nível incorpora os precedentes. Em cada um dos níveis pode-se também detalhar os demais níveis inferiores. Cada nível também se caracteriza por um sistema de sistemas. À medida que se sobe aos níveis mais elevados, a teoria toma-se progressivamente precária e insuficiente.

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Figura 6 - Classificação arbitrária dos sistemas segundo BOULDING Lembre-se : Cada sistema (maior) é formado por vários subsistemas (menores), hierarquicamente subordinados ao maior. A hierarquização de sistemas, embora seja uma preocupação muito recente, é um ponto de partida muito importante para o conhecimento mais amplo das organizações, seja das suas estruturas seja dos seus modos de funcionamento. As organizações (como sistemas) são também caracterizadas por uma hierarquia de sistemas que a constituem. Cada empresa (como classe de organizações) é um sistema de sistemas hierarquizados. Na empresa cada área é constituída de várias divisões, cada divisão é constituída de vários departamentos, cada departamento de vários setores, cada setor de várias seções e assim por diante, dentro de uma hierarquização de sistemas muito bem definida. 1.25. Isomorfismo

Os sistemas são isomorfos quando são idênticos em forma. Um sistema é isomorfo a outro quando, pelo menos formalmente, suas partes forem lntercambiáveis.
Os produtos de um determinado artigo ao final da linha de montagem são exemplos de sistemas isomorfos, pois são perfeitamente iguais entre si pelo menos na sua forma. Se desmontarmos dois destes produtos veremos que haverá uma correspondência biunívoca (um a um), não só entre as peças respectivas de cada um, como entre suas funções correlatas. 1.26. Homomorfismo Os sistemas são homomórfos quando são semelhantes em forma; quando guardam entre si proporcionalidade, embora nem sempre do mesmo tamanho. Nem sempre a construção de modelos de sistemas extremamente complexos permite o isomorfismo, principalmente quando há a impossibilidade de se conseguir fazê-lo ou verificálo. Neste caso o sistema deve ser representado por um modelo reduzido e simplificado, através do homomorfismo do sistema original. Por isso, normalmente, eles possuem correspondência multiunívoca (muitos a um). Os modelos de sistemas serão apresentados mais detalhadamente no capítulo 5

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Al Ries aponta desafios da publicidade
São Paulo, 20 de Março de 2003 – Teórico do posicionamento de marca fala sobre os rumos pouco explorados do marketing. Superar a lacuna de credibilidade da publicidade durante o processo de posicionamento de marcas -especialmente as novas- é, segundo um dos mais festejados estrategistas de marketing do planeta, Al Ries, o maior desafio desse segmento hoje. "A publicidade não tem credibilidade com os consumidores, que estão cada vez mais cépticos e podem até rejeitar suas mensagens", diz o especialista. "Por isso, é importante encontrar o equilíbrio entre as diversas ferramentas de comunicação capazes de contribuir para o posicionamento das marcas e saber discernir o melhor momento de usá-las." Ries diz que o novo papel da publicidade é isolar a idéia central por trás da marca e encontrar formas de atingir o consumidor. No seu mais recente trabalho, "The Fall of Advertising & the Rise", Ries descreve o declínio da publicidade como meio para posicionar marcas novas e enfatiza que antes de virar anúncios e filmes publicitários, uma marca deve desenvolver seu prestígio com os consumidores, como antigamente: por meio do boca a boca. "Esse processo ocorre de forma mais lenta, porém tem mais credibilidade; na construção de uma marca, o melhor a fazer é ir devagar." Uma das edições de 1972 da revista Advertising Age trouxe o primeiro de uma série de três artigos escritos por Al Ries e Jack Trout, que lançaram o conceito de posicionamento de marca. Essa idéia produziu uma revolução na propaganda. De lá para cá, Ries se tornou um dos estudiosos dos fenômenos de comunicação via propaganda, ao mesmo tempo em que ganhou a reputação de garimpeiro de novas tendências e colecionador de "cases". Seu livro "The 22 Immutable Laws of Branding", escrito em parceria com Laura Ries, foi um sucesso. A partir dos padrões recorrentes que identifica nesses estudos de casos reais, Ries aponta as estratégias vencedoras e as transforma em parâmetros de atuação. Essa é, também, a fórmula por trás do seu novo trabalho publicado nos EUA e que será editado no Brasil, ainda em 2003, com o título "O declinínio da Propaganda & O Despertar das Relações Públicas". "Só depois de obter uma base de reconhecimento com os consumidores é que a marca deve recorrer à uma campanha publicitária na mídia." Para a primeira fase, Ries recomenda que o processo de divulgação por relações públicas tenha como ponto de partida fazer o produto chegar aos formadores de opinião, os quais ajudarão a divulgar os benefícios com maior eficiência. Ries aponta empresas como Microsoft, Starbucks, Red Bull e Body Shop, que começaram a construir sua imagem por meio de relações públicas e depois passaram a investir em campanhas publicitárias. A rede norte-americana de cafeterias Starbucks, por exemplo, nos seus dez primeiros anos, gastou menos de US$ 10 milhões nos EUA, quantia modesta para uma empresa que hoje vende US$ 1,3 bilhão. "Entretanto, depois de algum tempo, o posicionamento por meio de relações públicas se esgota e começa a fase da publicidade, em que anúncios e filmes vão lembrar o consumidor do porquê ele deveria estar usando aquele produto." Ries admite que menos de 10% das empresas adota essa metodologia. "Existem ferramentas para posicionar marcas e incrementar as vendas além dos anúncios, como merchandising e promoção", fala o especialista. "Boa parte dos profis110

sionais da área de marketing só consegue enxergar a publicidade como solução." Ries afirma que escolher o anúncio como panacéia para qualquer problema é um vício comum. "Boa parte das pessoas que trabalha no departamento de marketing das empresas vêm das agências de publicidade e o investimento em campanhas de impacto na mídia é uma escolha natural." "O dinheiro investido em propaganda é melhor aproveitado em marcas que estão indo bem. Nas de desempenho errático, o investimento não adianta." Ries aponta que estudos recentes mostram que os consumidores de determinado produto são mais sensíveis aos anúncios do que os que nunca os consumiram. "Isso prova que nem sempre o anúncio é capaz de vender, mas é capaz de manter um cliente fiel." O especialista diz acreditar que se uma empresa está com problemas, não há como resolvê-los veiculando anúncios. Para superar dificuldades é preciso repensar o que existe e desenvolver novas perspectivas sobre o produto, a marca, o serviço e o preço. "A comunicação por si não é só um ingrediente mágico e nem sequer faz parte da solução, é só conseqüência dele", diz um dos mais famosos gurus do marketing. No seu novo trabalho, Ries disseca os princípios para a criação de novas marcas globais. Para ele, muitas delas só são bem sucedidas quando corresponderem a novas categorias de produtos. "Isso aconteceu com a Apple, a Dell, a Red Bull", diz Ries. "Eles criaram categorias que depois que foram compreendidas pelo publico, conseguem crescimento contínuo." Segundo Ries, a importância de criar marcas destinadas à atuação global é enorme porque reflete a internacionalização dos hábitos de consumo. "Se você não cria uma marca global, alguém vai criá-la e virá para o seu país para tomar seu mercado." Ries estará no Brasil no próximo dia 8 de abril para duas palestras especiais: uma, pela manhã, na Câmara de Comércio dos EUA (Amcham), para associados e convidados, e outra, no fim da tarde, para jornalistas e profissionais de relações públicas, encerrando o Congresso Brasileiro de Relações Públicas e Assessoria de Imprensa, promovido pela MegaBrasil, no Centro de Convenções Rebouças. A passagem do especialista pelo Brasil faz parte de uma turnê internacional que já esteve em vários países e que vai continuar rodando o mundo até outubro deste ano, em comemoração aos 50 anos da multinacional de relações públicas Edelman. (Gazeta Mercantil/Página C6)(Andréa Ciaffone)

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Um bom briefing é o primeiro passo para o sucesso.
Trabalho preparado pela ABA e desenvolvido por Rafael Sampaio em seu livro “Propaganda de A a Z”
O briefing ocorre todas as vezes que uma informação passa de um ponto para outro e o propósito de organizá-lo corretamente é o de assegurar a passagem da informação certa – da pessoa certa para a pessoa certa – na hora certa, da maneira certa com o custo certo. O sucesso ou fracasso dessa operação depende, é claro, de saber o que é certo no contexto, pois o que é certo para uma situação pode não ser certo para outra. Por essa razão, este guia trata da validade prática de se estabelecer um critério de trabalho para permitir a escolha da decisão correta. Ela se concentra na propaganda, mas os mesmos princípios se aplicam para a promoção ou outras áreas de comunicação de marketing. Qual informação é necessária? como encontrá-la? quem deve ser envolvido? armadilhas a serem evitadas, sugestões para fazer o briefing da maneira certa, algumas coisas importantes que devem ou não ser feitas, mais um check-list das informações necessárias são os assuntos deste guia. 1. A importância de um bom briefing. Em seu termo mais simples, briefing significa a passagem de informação de uma pessoa para outra. Colocado dessa forma, essa tarefa parece fácil. E, freqüentemente, é. Quando a propaganda tem um papel pequeno ou simples no plano de marketing, o briefing não apresenta problema algum. Mas onde a propaganda é um fator principal, como por exemplo no marketing de produtos de consumo doméstico ou no lançamento em grande escala de um novo produto, um briefing correto torna-se muito importante. É nesse tipo de situação que estamos interessados aqui. Obviamente, devemos visar o método mais simples, mas eficácia e objetividade são ainda mais importantes. Onde o método é falho, erros tanto de omissão quanto de ênfase levam ao desperdício de tempo e dinheiro. Isso faz a propaganda ficar muito mais cara e dificulta que os objetivos sejam atingidos. Por isso, em primeiro lugar, vamos dar uma boa olhada em alguns erros e tentar ver onde as coisas dão erradas e porquê. 2. Quando as coisas dão erradas. Um bom briefing deve ser tão curto quanto possível mas tão longo quanto necessário. Em outras palavras, a extensão do briefing é indefinível previamente, contendo todas as informações que sejam relevantes e nenhuma que assim não seja. Os erros mais comuns encontrados nos briefings que se vê no mercado são os seguintes:

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Briefing muito extenso. Ele é caracterizado pela extensão, por ser excessivamente elaborado, abarrotado de todos os fatos que possivelmente podem ser do uso de alguém. Desperdiça-se tempo (e conseqüentemente dinheiro) na sua preparação e leitura. Ele tende a confundir e não a esclarecer. Ele não é errado somente porque é longo, mas porque não é seletivo. Briefing demasiadamente sistematizado. Aqui o perigo é que o sistema se torna mais importante que a informação que deveria ser resumida e transmitida. Conseqüentemente, ele tende a atrapalhar e não a ajudar, a confundir e não a esclarecer. Um exemplo típico é um questionário excessivamente elaborado que tenta dar a todos os aspectos uma importância igual, quer sejam relevantes ou não. Briefing curto demais. Isso significa um briefing com deficiências de informação, deixando muito espaço para o pensamento ilimitado do pessoal criativo. Como resultado, suas idéias podem não ser direcionadas para o foco correto, causando preocupações para os dois lados: a agência fica naturalmente aborrecida quando uma idéia brilhante tem que ser rejeitada porque a ênfase está errada ou porque ela não considera uma parte importante da estratégia de marketing; e o anunciante – que é o responsável pelos custos – fica frustrado pelo atraso do processo, pois tudo precisa ser refeito. Briefing muito dogmático. Isso pode ocorrer, por exemplo, quando alguém na organização do cliente tem idéias fortes, pré-concebidas sobre qual deve ser o approach da propaganda. Pode também ocorrer quando as conclusões da pesquisa são interpretadas muito literalmente. Briefing na hora e da maneira erradas. A falta de coordenação leva a idéias confusas e até conflitantes. Muitas reuniões, poucas reuniões. Muito tempo gasto com coisas secundárias. Pouquíssimo tempo para o desenvolvimento criativo – ou talvez até muito, tornando o interesse e o entusiasmo menores. Um bom e correto briefing não é tão simples quanto parece. Ele raramente “acontece” pura e simplesmente. Ele tem que ser adequadamente organizado. E o gerente de propaganda, como o principal instrumento através do qual as informações são levadas das áreas de marketing para as agências, é a pessoa chave nesse processo. 3. Briefing e planejamento de propaganda. O briefing e o planejamento de propaganda são inseparáveis. No momento em que o planejamento começa com a análise do problema, também começa o processo de briefing. É normalmente aceito que a propaganda deve ser planejada para se atingir objetivos claros e bem definidos. Assim, o processo de planejamento total tem como meta chegar a conclusões sobre:  quem estamos tentando influenciar?  como queremos influenciá-los?  quando? e  a que custo?
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Para se chegar a conclusões baseadas em fatos, são envolvidas a passagem e a troca de informações entre as áreas de marketing e propaganda do anunciante e sua agência (incluindo as respectivas áreas de pesquisa). O processo é uma investigação sistemática e uma troca meticulosa de informações, análise e exame, mantendo o que for relevante e descartando o que não for, até que o objetivo ótimo de propaganda apareça, tão claro e preciso quanto possível. Portanto, o briefing é um processo contínuo e cumulativo através de todos os estágios do planejamento de propaganda. Se cada estágio for corretamente realizado, o passo seguinte torna-se muito mais claro, fácil, certo e preciso. O propósito do briefing. Na verdade, um processo de briefing ocorre todas as vezes que uma informação passa de um ponto a outro. Dentro desse conceito, o propósito do briefing pode ser estabelecido como uma forma de organizar a passagem da informação certa – das pessoas certas para as pessoas certas – na hora certa, da maneira certa e ao custo certo. A arte de fazer um bom briefing está em determinar o que é “certo” no contexto acima, uma vez que o que é “certo” para uma situação pode não ser exatamente “certo” para outra. Entretanto, é possível estabelecer algumas “normas”, como veremos. 4. Encontrando a informação certa. No processo de determinação de quais influências queremos exercer sobre quais pessoas, quando e a que custo, as informações mais relevantes devem ser as seguintes: a) o produto; b) o mercado; c) as pessoas que devem comprar ou influenciar a compra do produto. A primeira pergunta, então, é: como saber qual é a informação certa? O melhor e mais rápido método conhecido é pelo questionamento seletivo através de pessoas com experiência em propaganda. Ou seja, fazer perguntas com um objetivo definido em vista. Isso é importante porque se o gerente de marketing ou de produto escrevessem o briefing pensando apenas em suas tarefas dentro da empresa, ele seria elaborado com informações que só seriam parcialmente relevantes e do ponto de vista da propaganda poderiam, até, confundir e desperdiçar tempo. Então, o gerente de propaganda (ou o profissional que estiver desempenhando essa função) deve extrair as informações pertinentes fazendo perguntas direcionadas, orientando propositalmente a discussão para o rumo certo e estreitando o campo de investigação a todo momento de forma que o que for relevante para a questão da propaganda apareça claramente no final. Às vezes, o gerente de marketing pode aproveitar muito essas discussões descobrindo, antes da definição final dos objetivos de marketing, como a propaganda, a promoção e outras formas de comunicação podem ajudar a cumprir suas metas – e a que custo. Tal método contrasta bastante com o briefing excessivamente sistematizado, não seletivo, feito pela área de produto para a de propaganda que – por sua vez – ao se preocupar em
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satisfazer as necessidades de todo mundo, sempre falha em satisfazer completamente as necessidades de cada um. Isso não exclui um documento de referência básica contendo as informações essenciais e uma declaração clara dos objetivos da propaganda, mas não pode ir sempre ao encontro das necessidades específicas das várias áreas envolvidas e deve ser considerado meramente como um ponto de partida.

Questionários: vantagens e desvantagens. Uma forma de obter informações é através de um questionário-padrão que agrupa informações requeridas em vários tópicos – como, por exemplo, mercado, produto, compradores – e que é preenchido por gerentes de produto ou pelos responsáveis pelo marketing. Esse método tem algumas vantagens, pois ele pode estabelecer uma forma-padrão de investigação e simplificar razoavelmente o trabalho da área de produto. Entretanto, ele não é, em nossa opinião, tão efetivo na extração das informações certas no menor espaço de tempo quanto o método de discussão seletiva advogado aqui. Por esse método, a investigação é continuamente restrita ao que é realmente relevante, enquanto que o questionário não pode ser tão seletivo e tende a dar importância igual para todos os fatos, relevantes ou não. Em grande parte, é claro, isso depende (em qualquer caso) de como o método é executado e do follow-up subseqüente. Os check-lists com perguntas podem certamente ser úteis, mas seu valor está muito mais na sua capacidade de estimular a investigação e assegurar que nada importante seja negligenciado. Mas há um perigo no método recomendado, sobre o qual o gerente de propaganda deve estar constantemente atento: uma vez que ele tem a responsabilidade de conduzir a discussão, ele deve tomar cuidado para não dominá-la. Seu trabalho é o de coletar o ponto de vista das outras pessoas e não o de expressar o seu próprio, de fazer questões e não o de respondê-las. Ele está lá para escutar. 5. Quem deve brifar quem? A resposta a esta questão depende de uma série de variáveis – de organização e sistemas de trabalho individual. Mas dois pontos básicos devem ser salientados:  O briefing deve ser um diálogo – um “vai-e-vem” – contínuo entre o anunciante e a agência; e cada parte deve claramente entender e aceitar suas responsabilidades para com a outra. Após o briefing inicial (feito pelo anunciante para a agência, via atendimento e/ou direção geral), briefings específicos e complementares são recomendados para áreas especializadas da agência tais como mídia, criação, pesquisa, promoção etc. isso é normalmente muito mais satisfatório que um único briefing geral.

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Deve-se pedir ao profissional de atendimento da agência que participe da elaboração desses briefings específicos (ou até mesmo que faça esse trabalho e o submeta ao anunciante), a partir do planejamento estratégico definido. Profissionais das áreas especializadas até mesmo podem participar da discussão e redação desses briefings complementares, mas a responsabilidade por sua execução cabe ao atendimento (e/ou anunciante) e sua aprovação é tarefa que o gerente de propaganda não pode delegar a ninguém. Áreas de responsabilidade. O processo de briefing, como já vimos, é inseparável do processo de planejamento. Entretanto, as responsabilidades sobre o briefing devem seguir claramente uma divisão de responsabilidades de planejamento. O sistema apresentado a seguir é uma proposta de definição de responsabilidades de planejamento e briefing que, apesar de não ser aplicável para todas as situações, é susceptível de ser adaptado à grande maioria dos casos. Em geral, as áreas de marketing devem ser responsáveis por tornarem as informações acessíveis e a área de propaganda e a agência por obterem as informações que precisam. Embora todos aconselhem e assistam uns aos outros, as responsabilidades finais de trabalho devem ser como segue: Áreas de marketing. a) Tornar acessíveis para a área de propaganda todas as informações relevantes sobre seus produtos e mercados. b) Ajudar a área de propaganda a formular objetivos de propaganda adequados aos objetivos de marketing e de rentabilidade do produto/empresa. c) Aprovar os objetivos, planos e custos preparados pela área de propaganda, bem como tomar – nos casos necessários – a decisão final sobre planejamento estratégico. Área de propaganda. a) Assegurar que as ações de propaganda sejam uma contribuição favorável ao plano de marketing. b) Obter das áreas de marketing as necessárias informações relevantes para a formulação dos objetivos de propaganda. Conseguir informações adicionais de fontes externas (agência, institutos de pesquisa, dados publicados) c) Formular objetivos de propaganda compatíveis às verbas, custos e retornos previsíveis, ajustando-os com as áreas de marketing e a agência. d) Preparar um briefing básico (e por escrito) para a agência, contendo as informações essenciais sobre o produto, o mercado e o consumidor, além de uma definição clara dos objetivos de propaganda. e) Tornar acessíveis – para a agência – todas as informações adicionais necessárias para possibilitar a preparação e execução do planejamento feito para alcançar os objetivos aprovados. f) Aprovar em primeira instância o planejamento geral estratégico e os planos de trabalho feitos pela agência, submetendo-os – nos casos necessários – à aprovação final pela área de marketing.

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Agência de propaganda. a) Aconselhar e assistir a área de propaganda na formulação dos objetivos de propaganda. b) Obter da área de propaganda (ou através dela) e de suas próprias fontes todas as informações necessárias para a execução do planejamento estratégico, dos planos de trabalho e levantamento dos custos para alcançar os objetivos. c) Executar o planejamento estratégico, os planos de trabalho e o orçamento, para submetê-los ao anunciante. d) Executar as tarefas aprovadas, sob a direção da área de propaganda de seu cliente. Alguns pontos básicos surgem desse sistema:  O gerente de propaganda é o foco da passagem de informação. É responsabilidade dele organizar e coordenar a coleta de informações com o parecer e a assistência da agência. É de responsabilidade da agência assegurar que ela tenha todas as informações necessárias para o seu trabalho. Se a agência não estiver satisfeita com o briefing, ela deve expressar isso clara e objetivamente. Ao mesmo tempo, se necessário for, ela deve ser capaz de re-exprimir os objetivos de propaganda que sejam muito extensos ou pouco claros, para que eles estejam precisamente de acordo com os planos e o orçamento proposto. Mas a agência não deve escrever o briefing – isso é responsabilidade do cliente. O briefing para a formulação dos objetivos de propaganda deve ser feito pela área de marketing para a de propaganda, com o envolvimento da agência quando apropriado. O grau de envolvimento da agência no próprio planejamento de marketing e nesse processo de briefing interno (se isso existir) vai depender da sua qualidade e posição dentro do cliente. Uma vez formulados e aprovados os objetivos de propaganda, o briefing deve ser da área de propaganda para a agência, com o gerente de propaganda organizando os contatos diretos necessários, uma vez que ele está convenientemente situado entre o pessoal da agência e o de marketing.

6. O briefing na hora certa. Há dois aspectos importantes neste ponto: a) O tempo requerido para reunir todas as informações relevantes das áreas de marketing antes da formulação dos objetivos de propaganda. b) O tempo para brifar a agência e desse momento até o início da campanha. Obviamente, muito depende da natureza do trabalho. O tempo requerido antes do lançamento de um produto é muito maior do que, por exemplo, para um anúncio impresso com a continuação de uma linha de campanha. Em todos os casos, é responsabilidade do gerente de propaganda estabelecer datas realísticas, mas menos extensas possíveis, para as pessoas trabalharem. No primeiro caso acima, ele tem que fazer um mix razoável entre o tempo concedido para a produção de um bom trabalho e o tempo necessário para a obtenção das melhores e mais recentes informações.

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Mas deve existir um ponto no qual ele deve julgar se é melhor continuar nas bases de suposições razoáveis ou esperar por informações adicionais que podem ou não estar prestes a aparecer. No segundo caso, um princípio geral correto é o que concede tempo suficiente, mas não muito, para estudo e concepção criativa. Pouco tempo leva a pensamentos apressados e superficiais. Pressões desnecessárias afetam a qualidade do trabalho. Por outro lado, muito tempo pode levar à estagnação e redução de interesse. Um grande número de criadores está acostumado a trabalhar sob pressão e precisa do estímulo do prazo curto para produzir seu melhor trabalho. É fundamental, então, o julgamento do gerente de propaganda sobre as circunstâncias individuais e sobre as pessoas envolvidas. 7. O briefing da maneira certa. Embora o método da execução do briefing seja importante, na verdade essencial, ele não é tudo. Depende-se muito da maneira como o briefing é executado, dos relacionamentos individuais e do interesse e entusiasmo que podem ser estimulados. Uma confiança demasiada no briefing de “papel”, isto é, na troca freqüente de memorandos e relatórios sem uma mescla certa de contatos individuais, é um exemplo típico e muito freqüente de passar um briefing na maneira errada. Porque isso não falha somente por enfraquecer o interesse, mas freqüentemente leva a um dispendioso desperdício de tempo por concentrar a atenção em aspectos equivocados e por levar o trabalho criativo para um beco sem saída. Quando se está brifando o pessoal criativo, é particularmente importante cultivar relacionamentos e atmosferas adequadas, pois o objetivo não é somente passar informações mas criar interesse e estimular idéias, além de encorajar a área criativa da agência a descobrir mais por eles mesmos, com seus próprios olhos, ouvidos e mentes. Pois cabe a eles sondar profundamente assuntos que sejam de seu interesse para, talvez, descobrirem um approach especialmente interessante ou originalmente criativo. É responsabilidade do gerente de propaganda organizar e controlar esse processo. No caso de uma campanha nova, ou do lançamento de um produto, ele deve começar mandando para a agência um briefing escrito básico contendo o plano de mercado, os objetivos de propaganda e o material de conhecimento prático suficiente para eles entenderem o produto, as pessoas que vão comprá-lo e o mercado aonde ele será vendido. Esse documento deve ser o foco para todas as reuniões de informação subseqüentes, o ponto de checagem e referência constante que mantém todos, com suas responsabilidades individuais diferentes, movendo-se na mesma direção para o mesmo fim. Quando a agência já teve tempo de “digerir” esse documento inicial, o gerente de propaganda marcará uma reunião que deve ser de natureza exploratória, como uma
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sessão de perguntas-e-respostas. Isso ajuda a estabelecer um relacionamento individual e coloca os alicerces dos fatos. Depois disso ele vai preparar um programa de reuniões de briefing entre as pessoas apropriadas colocando, onde e quando necessário, pessoal de criação e mídia em contato direto com o pessoal de produto. O profissional de atendimento da agência deve ser envolvido em todas as etapas, uma vez que é sua função manter tudo na direção certa e cuidar para que o trabalho progrida eficientemente. Os ponto chave dessas reuniões devem ser registrados pela agência e enviados para o cliente, para confirmação. A decisão sobre se o gerente de propaganda deve participar ou não dessas reuniões vai depender do seu julgamento sobre as pessoas envolvidas. Na maioria das vezes, isso é aconselhável para assegurar que as discussões serão mantidas na direção correta, que o tempo não será desperdiçado ou que os criadores não venham a submergir em detalhes irrelevantes. Mas é importante que o pessoal criativo sinta-se livre para procurar suas próprias fontes de informação. Às vezes, isso pode até significar visitas à fábrica, a um distribuidor ou ao ponto-de-venda. 8. O custo do briefing. Esse aspecto da questão envolve os custos das reuniões de informação (incluindo pesquisas) e as despesas gerais envolvidas tanto no anunciante quanto na agência nas etapas subseqüentes. No campo da pesquisa, por exemplo, mais dinheiro poderia ser utilizado e gasto particularmente em pré-testes – quando isso ajudar a prevenir propaganda dispendiosa e mal-direcionada, ou aumentar sua efetividade. Mas o dinheiro gasto com pesquisa pode ser desperdiçado se ela for empreendida apenas para confirmar conceitos pré-existentes ou sem que haja um propósito claramente definido e justificável. Antes de começar qualquer pesquisa, deve-se fazer a pergunta: “Exatamente como os resultados serão usados?” Qualquer procedimento ligado ao briefing deve estar estritamente relacionado às necessidades do trabalho em execução. O objetivo deve ser o de moldar os métodos até o ponto onde a máxima efetividade seja alcançada com uma economia extrema. É responsabilidade do gerente de propaganda avaliar cada trabalho em seus méritos e organizar o procedimento de briefing adequadamente. Alguns pontos chaves devem ser enfatizados:  Evite o briefing extenso e muito amplo que pode ser dispendioso em tempo e dinheiro (para ser feito e ser compreendido).  Reserve o briefing escrito para as informações de relevância essencial para todos os envolvidos.

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Garanta a participação nas reuniões de briefing das pessoas certas para transmitir e receber informações em profundidade – pois esse, como anteriormente descrito, é um processo de “vai-e-vem”. Mantenha o número de reuniões no mínimo possível e assegure que elas não se prolonguem tanto. Quem presidir ou coordenar a reunião deve assegurar isso. Assegure que cada participante tenha uma necessidade real de estar lá e que essa necessidade justifique o custo do seu tempo e as despesas gerais. As pequenas reuniões são normalmente mais produtivas e mais objetivas que as grandes.

Hoje, as condições de mercado cada vez mais difíceis fazem com que os anunciantes e suas agências tenham que mais e mais conseguir seus lucros com economia e eficácia de operação. É preciso cuidado com as falsas economias e somente os executivos que conseguirem moldar seus métodos para obter ganho de efetividade vão alcançar o sucesso. 9. Algumas “regras” para os gerentes de propaganda.  Reconheça que o procedimento correto de briefing pode economizar tempo e dinheiro, simplificar o trabalho de todos e aumentar muito a efetividade da propaganda. Mas isso precisa de organização, não “acontece” simplesmente. Associe o briefing ao planejamento de propaganda desde o início. O briefing é parte do processo de planejamento. Ambos são contínuos. O propósito de ambos é o de definir objetivos claros de propaganda e traçar estratégias eficazes para atingí-los. Verifique se o procedimento adotado está adaptado às necessidades do trabalho específico. Onde a simplicidade for possível, mantenha as coisas simples. Por outro lado, para objetivos maiores, métodos de briefing mais complexos e abrangentes podem economizar tempo e dinheiro a longo prazo. Assegure que as responsabilidades de briefing estejam claramente entendidas por todos os envolvidos – nas áreas de marketing e propaganda e na agência. Geralmente, as áreas de marketing são responsáveis pela produção de todas as informações requeridas para o produto e seu mercado; o gerente de propaganda é responsável pela organização da passagem da informação, pela preparação de um briefing escrito – freqüentemente com a cooperação da agência – e subseqüentemente pela aprovação dos planos e das idéias criativas submetidas, consultando o pessoal de produto; a agência deve sentir-se responsável, até certo ponto, por informar-se (e às vezes até mesmo informar o cliente) sobre os dados públicos de mercado, além de sugerir pesquisas e estudos especiais. Dirija seus esforços para um mix correto entre briefing oral e escrito. Muito “papel” tende a confundir. Mas um documento de referência conciso, demostrando os objetivos de propaganda, os principais pontos do produto e uma avaliação do mercado é necessário para começar. Mantenha os custos do briefing e das reuniões de informação constantemente revisados. A qualidade da informação é mais importante que a quantidade. Molde o processo para reduzir despesas gerais. Mantenha as reuniões tão curtas quanto possível. Depois de uma sessão preliminar geral, briefings específicos para grupos especializados da agência são recomendados. Controle a tendência que algumas agências têm de trazer muitas pessoas para as reuniões. Coloque o pessoal da agência em contato direto, quando viável e necessário, com os vendedores, distribuidores, compradores e operadores da sua empresa. A empresa anunciante deve facilitar e a agência deve pedir isso.
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Não faça apenas um longo e amplo briefing. Pessoas diferentes precisam de diferentes tipos de informação e em diferentes graus de detalhe. Não confie nos questionários escritos. Eles são uma forma não-seletiva de obter informações. Fatos importantes podem ser perdidos, ou a ênfase relativa pode estar errada. Não seja inflexível. Os procedimentos de briefing devem ser considerados como guias e não como regras. Deve haver uma folga para mudança de curso, caso seja aconselhável, no decorrer das discussões. Embora os princípios do briefing sejam constantes, eles devem ser re-interpretados para diferentes tipos de situação. Um procedimento estritamente funcional anula seu propósito. Não permita que o briefing se torne chato, ao contrário: use-o como uma oportunidade para estimular. A propaganda precisa motivar as pessoas. O entusiasmo é contagiante. O pessoal criativo, particularmente, responde muito bem a isso. Não permita que a agência escreva o briefing por você. Check-list das informações necessárias para fazer o briefing.

Estes são os pontos mais prováveis de serem questionadas e discutidos durante o processo de reunião de informações. Nem todos serão relevantes ou igualmente relevantes numa situação particular. Os pontos de maior relevância vão se tornar claros à medida que o trabalho for sendo feito. O Produto (ou Serviço)  Nome  Descrição  Propriedades  Histórico  Aparência física  Embalagem  Preço e tendência – Aumento, estabilização, redução  Custo x benefício  Vantagens – Única, principal, secundária  Desvantagens (e efeitos colaterais)  Como é usado? – Local e forma  Freqüência de compra e uso  Local de fabricação  Capacidade de produção  Disponibilidade – No presente e futuro  Concorrentes  Vantagens e desvantagens relativas aos concorrentes  Diferencial  Imagem e marca O Mercado  Canal(is) de venda da categoria  Importância relativa (se vendido em mais de um canal)  Como o produto é vendido (unidade, pacotes, grandes quantidades, varejo tradicional, auto-serviço, distribuidores exclusivos, revendas etc)? Como o serviço é prestado

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(direta ou indiretamente, de forma centralizada ou descentralizada, pessoalmente, via telefone/internet etc)? Tamanho do mercado – Em volume e valor Sobreposições de mercado Influência e atitudes do atacado e varejo Tendência das vendas – Do produto/serviço; da categoria; do mercado total Influências: regionais (geográficas); sazonais; demográficas (raça, sexo, idade, profissões, padrão sócio-cultural etc) Distribuição Organização do mercado Influência da força de vendas (para a rede de distribuição e para os consumidores) Efeitos da propaganda (promoção, merchandising etc) no mercado Investimentos em comunicação (total e de cada concorrente) Concorrência:  Participação e tendências de evolução do share-of-market  Grau de organização (de cada um)  Participação e tendências de evolução do share-of-voice  Objetivos e estratégias de marketing e comunicação percebidas  Táticas de marketing e comunicação empregadas  Imagem de cada concorrente Pesquisa – Disponíveis, regulares (que podem ser compradas) e ad hoc (que podem ser contratadas)

Os Consumidores Atuais, da Concorrência e Potenciais (Os itens a seguir se aplicam a cada um dos três grupos acima, quando essa separação tiver sentido no caso específico)  Ocupação, profissão  Posição social e cultural  Quantidade  Nível de escolaridade média  Localização (onde moram, trabalham, passeiam etc)  Grupos de idade  Sexo  Nível de renda  Segmentação psicodemográfica  Decisores de compra (formais e informais)  Influenciadores da compra (dentro da casa/empresa e fora delas)  Necessidade do produto/serviço (para o consumidor)  Atitudes racionais e emocionais com relação a preço, qualidade, utilidade, conveniência  Hábitos de compra e uso  Freqüência da compra e uso Os Objetivos  Objetivos estratégicos da empresa  Objetivos de marketing (da empresa, linha, marca, produto ou serviço) em termos de volume, valor, participações, ampliação de mercado e rentabilidade

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Objetivos de comunicação (quem e quantos atingir, o que comunicar, que atitudes e respostas se deseja motivar a curto e longo prazos) Problemas (que dificultam atingir os objetivos) Oportunidades (que facilitam atingir os objetivos)

A Estratégia Básica  Ferramentas de comunicação sugeridas  Peças sugeridas e conteúdo básico  Posicionamento (como a empresa, linha, produto, serviço ou marca quer ser percebida no mercado)  Approach criativo (sugestões)  Pontos obrigatórios a serem destacados ou evitados  Target primário ou secundário  Mercados (regiões e segmentos) a serem cobertos  Meios de comunicação e veículos sugeridos  Período de veiculação desejado  Estilo (da empresa, linha, marca) a ser seguido  Verba disponível

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