Administracion Pequena Mediana Empresa 5424

Administracin de la pequea y
mediana empresa
Autor: Walter Benito Ruiz Daz Machado
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1. En qu consiste la tarea administrativa? (1)
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Qu es administrar?
Isaac Allen, que fue por muchos aos presidente de la asociacin empresarial de los Estados
Unidos, en su libro: "La tarea administrativa", define el administrar de la siguiente manera:
"Administrar es lograr los objetivos de la empresa, a travs del uso correcto de las
personas, los bienes y los materiales"
Desde este punto de vista, estaremos entrando a analizar la tarea administrativa en este
curso, con el nimo de proporcionar al participante de herramientas de conocimiento, que le
permitan, no slo conocer ms del tema, sino formarlo para tener un desempeo ms
eficiente, en la tarea de administrar su propia microempresa.
De la definicin anterior, se desprende que para administrar bien una empresa debemos
empezar por:
- Fijar metas: determinar anticipadamente los que queremos lograr en un determinado
espacio de tiempo.
- Planificar:establecer etapas secuenciales de tareas, determinar los recursos
disponibles, determinar quien har qu cosas, determinar cmo se efectuarn los controles,
etc.
- Distribuir el trabajo: vale decir, dividir las tareas en tareas menores que puedan ser
asignadas a personas especficas y delegarles responsabilidades. Esto incluye indicarle a la
persona lo que se espera de ella, capacitarla si fuere necesario, establecer el lmite de sus
responsabilidades y por ltimo, indicarle a quien le rinde cuentas.
- Controlar los procesos de gestin: lo cual quiere decir, que se deben establecer
mtodos y polticas de evaluacin de los procesos administrativos, productivos, comerciales,
etc. A los efectos de garantizar la eficiencia de nuestros productos y servicios que ponemos a
disposicin de nuestros clientes.
- Dirigir y corregir la accin: lo cual implica que debemos asegurarnos de que las cosas
se hagan bien, por quien corresponda que haga las cosas, y que se debe tener la suficiente
capacidad de autocrtica para reconocer los errores de procedimientos y efectuar los arreglos
necesarios para que los errores no se vuelvan a repetir.
Estilos administrativos clsicos: sus ventajas e inconvenientes
Era comn que en el pasado, los gerentes de empresas se dijeran a si mismos: "yo tengo mi
propia manera de dirigir a la empresa y todos tienen que adaptarse a mi forma de trabajar".
En la empresa moderna, este estilo de razonamiento puede causar ms deun dolor de cabeza
al empresario que trabaja con personal a su cargo, ya que los funcionarios y los clientes son
personas cada vez ms preparadas y menos propensas a permanecer como funcionarios o
como clientes de un empresario con tales ideas.
A los efectos de que usted pueda conocer los estilos administrativos clsicos y pueda optar
por aplicar ms de un estilo administrativo, de acuerdo a las necesidades de cada caso en
particular, le estoy otorgando un ms de conocimientos acerca cada uno.
Los estilos administrativos clsicos son cinco. Cada uno de ellos tienen sus ventajas y
desventajas, en relacin con los dems.
Ninguno de ellos es mejor que el otro, solamente tienen cualidades diferentes y es bueno
que usted los conozca para poder desempear mejor la tarea de administrar su empresa.
01) Estilo autoritario o autcrata: se caracteriza porque toda la autoridad y poder para
tomar decisiones estn centradas en una sola persona. Nada se hace o se resuelve sin el
consentimiento de la misma. De igual manera las opiniones de otras personas generalmente
no son tomadas en cuenta.
-ventajas de este estilo:el control sobre la empresa y las personas es total, las directrices se
cumplen rpidamente y las jerarquas estn claramente definidas.
-desventajas de este estilo: tendencia a la falta de fidelidad hacia el liderazgo. El trabajo se
hace a desgana. Se crean lneas administrativas paralelas a la oficial y los buenos funcionarios
terminan yndose a la competencia.
02) Estilo burocrtico o burcrata: se caracteriza porque en dicho estilo se da ms
importancia a los mtodos y los procedimientos, que al proposito que los mismos persiguen.
Todos los procedimientos de gestin ya estn claramente determinados y los funcionarios no
pueden apartarse de ellos. Se desmotiva la iniciativa personal y al final del procesolos
clientes o usuarios permanecen insatisfechos por la forma en que fueron gestionados.
- Ventajas de este estilo: las acciones de gestin estn claramente definidas (a prueba de
tontos), por lo tanto se garantiza la uniformidad de procedimientos ya sea en casa central
como en cada una de sus sucursales.
- Desventajas del estilo: existe una fuerte resistencia al cambio en los procedimientos
administrativos, los procedimientos se ralentizan y multiplican. Se anula la iniciativa privada
del funcionario y al final de todo, se genera el natural descontento del cliente o usuario del
sistema.

Estilos administrativos clsicos (continuacin)
3) Estilo diplomtico: la gestin generalmente se lleva a cabo en base a un procedimiento de
acuerdos y compromisos. Se promueve el uso de las reuniones de trabajo como una
herramienta de gestin y las opiniones e ideas del personal son tomadas en cuenta.
- Ventajas del estilo: todas las partes se involucran, se promueve la capacidad individual, se
logra un buen nivel de relacin entre todos los estamentos de la empresa. El personal siente
que puede "hacer carrera" dentro de la empresa y los resultados de la gestin tienden a ser
excelentes.
- Desventajas del estilo: los resultados tienden a ser lentos y trabajosos en el tiempo, y se
genera una cierta inestabilidad en las polticas de funcionamiento de la empresa.
4) Estilo participativo: se caracteriza por tomar en cuenta las buenas opiniones que los
funcionarios puedan aportar al sistema, cada funcionario es importante para la empresa y se
lo motiva a dar lo mejor de si.
- Ventajas del estilo: todos aportan a las soluciones y aumenta por lo tanto el compromiso
del funcionario con los resultados, el nivel de eficiencia de los funcionarios es excelente.
- Desventajas del estilo: la nica desventaja de este estilo puede estar marcada por la
posibilidad de un aumento en la rivalidad de los funcionarios por los diferentes puestos de
confianza dentro de la empresa.
5) Estilo de accin liberal: se fundamenta en la confianza que el administrador tiene en la
capacidad de sus funcionarios, a los cuales simplemente le da ciertas directrices y los deja
trabajar, en base a controles en los procesos de gestin.
- Ventajas del estilo: en la empresa quedan solamente los funcionarios de alto rendimiento y
capacidad, el nivel de excelencia en los resultados logra su punto mximo en este estilo
administrativo.
- Desventajas del estilo: el presupuesto de sueldos y salarios del personal es muy elevado
pero en compensacin el alto rendimiento de los mismos, aumenta la rentabilidad de la
empresa y este resultado final compensa ampliamente esta posible desventaja del estilo.
Trabajando por metas:
En clases anteriores decamos que administrar es lograr los objetivos de la empresa a travs
del uso correcto de las personas, los bienes y los materiales. Por lo tanto, las metas a lograr
son la verdadera razn de ser de una empresay deben ser la mayor preocupacin de un
administrador que se precie.
De hecho, la diferencia fundamental entre un buen administrador y uno que no lo es tanto,
est determinada por su capacidad o incapacidad de lograr sus metas y objetivos. Las metas
pueden definirse como: cualquier cosa que se quiere lograr en un espacio de tiempo
determinado y con los recursos que se tienen o se dispondrn.
Si bien es cierto que en clases futuras ampliaremos y profundizaremos mas en este tema,
digamos que las metas estn compuestas por tres elementos bsicos los cuales son:
- Visin de futuro
- Factor tiempo
- Recursos
Visin de futuro: cuando nosotros nos fijamos una meta cualquiera para nuestra empresa o
para nosotros mismos, en realidad nos estamos proyectando hacia el futuro y soamos en
como sern las cosas cuando logremos tal o cual beneficio para el cual nos estamos
preparando.
Se dice que esta visin a futuro se puede reconocer o identificar con un "sueo" a realizar. De
hecho, cualquier cosa que existe y que fue creada por la mano del hombre, algn da fue un
sueo en la mente de una persona visionaria.
Factor tiempo: ese sueo o esa meta en la mente del ser humano, nunca pasar de ser
solamente eso, mientras no se le aplique un plazo de tiempo para llevarla a cabo.
Los recursos: para que ese sueo se concrete en un plazo de tiempo prudencial, debemos
comenzar a planificar la manera de lograrlo, y es all donde comienzan los procesos de
planificacin y gestin de la idea. Se entrar a analizar con que recursoscontamos y en los
recursos en los cuales debemos invertir, por no tenerlos.
La gama de recursos es muy variada dependiendo de la meta a lograr, pero bsicamente se
clasifican en recursos humanos, financieros, tecnolgicos, administrativos, etc.
Todos estos elementos: sueos, tiempo y recursos son los elementos que debe dominar el
administrador de empresas, para lograr llevar a la misma, hacia el logro de los objetivos. Por
lo tanto, ellos forman parte del da a da de la tarea administrativa, y a esto es lo que se le
llama: "trabajar por metas".

5. Sistemas organizacionales y estructuras administrativas
(1)
[ http://www.mai l xmai l .com/...a-empresa/si stemas-organi zaci onal es-estructuras-admi ni strati vas-1]
Concepto de empresa:
Segn el profesory autor chileno Oscar Johansen, en su libro "Nociones elementales de
administracin" la empresa es:
"Una unidad que combina el trabajo,el esfuerzo o energa humana, con ciertos
recursos: materiales, tecnolgicos, financieros y administrativos, con el fin de producir
un bien o servicio... Luego los comercializa y con lo obtenido adquiere mas elementos
para transformarlos en nuevos productos o servicios, para as poder seguir
adelantecon el proceso de transformacin".
Los propsitos de las empresas:
Toda empresa se crea con propsitos definidos en sus inicios, los cuales no
necesariamente permanecern invariables a travs del tiempo. Por ejemplo, es posible que
un microempresario d inicio a su actividad empresarial, creando una pequea empresa
comercializadora de bienes o servicios, como una forma de invertir algn dinero que se
gener por su despido de la anterior empresa, en la cual desempeaba actividades como
funcionario de la misma.
En ese caso en particular, el propsito de la creacin de dicha empresa, es crear una fuente
de trabajo con la cual mantener a su familia, a la vez que genera su propia independencia
laboral. Pero con el pasar del tiempo la preocupacin del microempresario no es solamente
tener una fuente de ingresos, sino que su preocupacin nueva es insertarse en un mercado
altamente competitivo.
Posteriormente se irn creando nuevas necesidades de crecimiento y desarrollo, y la
meta puede llegar a ser: "adquirir un local propio", "acceder a nuevas tecnologas",
"aumentar su cuota de participacin en el mercado", "diversificar los servicios al
consumidor", etc. De lo dicho en prrafos anteriores, se desprende el concepto de que una
empresa est permanentemente abarcando nuevos propsitos y desafos, y que por lo tanto
el empresario deber estar adaptando permanentemente la estructura de la empresa para
que la misma pueda lograr los nuevos objetivos propuestos.
Estructuracin por tipos de empresas:
De lo establecido previamente, se desprende que la estructuracin de una empresa
depende de los propsitos y objetivos que persigue la misma, y que no es lo mismo el
crear una estructura empresarial para una empresa de servicios, que para una industria, una
fabrica, un comercio detallista, un restaurante, una discoteca, etc. Cada empresa se
estructura diferente porque cada empresa es diferente.
Supongamos por un instante que un equipo de ftbol en la cancha es una empresa.
Dicho equipo podr establecer la estrategia de jugar un determinado partido a la
"defensiva", y establecer una tctica: 4-4-2. Podr en otro partido, y de acuerdo al nuevo
adversario, establecer una estrategia "agresiva" y establecer una tctica 4-3-3, o, 4.2.4, etc.
Como podemos ver, un equipo de ftbol se puede estructurar diferente de acuerdo a los
objetivos que se persiga. De igual manera, una empresa ser estructurada de manera
diferente de otra, de acuerdo a los objetivos que persiga y con relacin a s misma. Podr
variar su estructuracin en la medida que sus objetivos varen en el tiempo.
La estructuracin administrativa de toda empresa, requiere de un "organigrama", el cual es
la representacin esquemtica de las estructuras jerrquicas de una empresa y sus canales
de comunicacin.
La funcin del organigrama dentro de una empresa cualquiera, es la misma que la funcin
del esqueleto en el cuerpo humano, es decir, el organigrama es la "estructura" que le da
cuerpo y orden a la empresa, para que esta pueda funcionar adecuadamente y dentro de
ciertos parmetros lgicos de funcionamiento.
Sin esta estructuracin administrativa, las empresas entraran en "caos" y no podran
funcionar. En la prxima clase veremos como valerse de este esquema, para organizar y
dirigir mejor a nuestra empresa.
(2)
Henry Fayoll fue quien determin que: "nadie es tan eficiente que puede hacerlo todo,
hacerlo bien, sin cansarse y por siempre". De all que nace la necesidad de dividir las tareas
en tareas menores y secuenciales ( Principio de la divisin del trabajo), y la necesidad de
asignar a personas diferentes para que realicen dichas tareas (Principio de la Delegacin
de responsabilidades).
Luego que en una empresa se hayan tomado los dos pasos anteriores, se crea la necesidad
de organizar a las personas para que trabajen coordinadamente, de manera tal que algunos
decidan lo que hay que hacer, otros lo hagan y terceros les supervisen.
Cuando esta estructuracin organizacional esta funcionando se puede decir que en la
empresa existe un "Organigrama", vale decir, una estructuracin jerrquica, que se crea con
fines de organizar y facilitar el trabajo que nos llevar a lograr las metas de la empresa.
El organigrama de una empresa: niveles
De acuerdo a como lo definamos en prrafos anteriores, cada persona en la empresa ocupa
una posicin determinada desde la cual efecta ciertas tareas y ejerce ciertos efectos sobre
los resultados. Cuando esta persona trabaja coordinadamente con otras de funciones
similares, se dice que estamos frente a ciertos "niveles" de estructuracin jerrquica dentro
de dicha empresa.
Bsicamente en cualquier empresa tipo, existen cuatro niveles jerrquicos que la componen,
y ellos son:
01) Nivel de direccin: compuesto por directores, socios, accionistas, propietarios, segn
el tipo de empresa que sea y la estructuracin directiva que la componga. A ellos les
corresponde fijar las metas de la empresa, establecer las directivas, las reglas internas de
funcionamiento, las normas y los procedimientos administrativos.
02) Nivel de administracin: compuesta por gerencia general, gerencias de
departamentos, administradores, asesores, etc. Es su responsabilidad, llevar a la empresa
hacia el logro de los objetivos de la misma, segn las indicaciones y directivas emanadas
del nivel de direccin, a la vez que dirigen y controlan el trabajo de los niveles inferiores
dentro de la escala jerrquica.
03) Nivel de mandos medios: compuesto por ejecutivos, jefes de departamentos,
capataces, jefes de planta, etc. Ellos desempean tareas tanto a nivel de ejecucin, como a
nivel de toma de decisiones para la gestin empresarial. Ser su responsabilidad el
asegurarse que se "ejecuten" las tareas que se deben efectuar en el da a da, para que al
final se logren los objetivos establecidos por la direccin de la empresa.
04) Nivel de personal en general: compuesto por todo el personal de la empresaen sus
diferentes departamentos: funcionarios administrativos, contables de comercializacin, de
finanzas, de administracin, de planta, de produccin, de servicios, etc. Ellos son
responsables de ejecutar todas las tareas que hacen funcionar a la empresa
Por lo tanto cuando la direccin sabe lo que quiere para la empresa, la administracin es
capaz de interpretarla correctamente y canaliza las tareas y responsabilidades por los
canales jerrquicos correspondientes. Los mandos medios hacen que la tareas se ejecuten y
el personal hace lo que se le indica, de la manera apropiada y como se espera que se haga.
Entonces los resultados llegan de manera natural y las metas de la empresa se logran con
excelentes resultados.

(3)
El puesto de trabajo:
El elemento bsico de un organigrama empresarial, es el "puesto de trabajo", vale decir, la
ubicacin dentro del esquema administrativo por medio del cual una persona desempea
una funcin, cumple un rol, y efecta tareas dirigidas al logro de ciertas metas.
El puesto de trabajo es en realidad un concepto fundamental en los sistemas
organizacionales. La razn por la cual se crea esconsecuencia de la necesidad que tiene la
empresa de delegar en alguien la responsabilidad de que ciertas tareas se hagan. Pero que
se hagan por personas idneas y preparadas para ser eficientes en esa labor.
La caracterstica primordial de un puesto de trabajo est ocupado por personas. Las cuales
tienen sus caractersticas que le son propias, y que por lo tanto cumplen con un rol. No slo
de usuario del puesto sino que cumplen con un rol que les exige el puesto, y que requiere
que la persona desarrolle ciertas cualidades, en las reas de creatividad, iniciativa,
inteligencia, capacitacin, etc.
Dentro del concepto puesto de trabajo, debemos incluir otros conceptos que nos ayudan a
entenderlo y a actuar solventemente dentro de el. Estos conceptos son el perfil del puesto
y el concepto de rol.
El perfil del puesto de trabajo para los fines de este curso, digamos que se entiende por
perfil del puesto, a las "caractersticas" del puesto, a las "responsabilidades" que conlleva
dicho puesto, a los "lmites de funcionamiento" dentro del puesto, y a las "reas de
desenvolvimiento" del puesto de trabajo.
- Se entiende por caractersticas, a las tareas especficas asignadas al puesto.
- Se entiende por responsabilidades, a lo que se espera que se realice a travs del
puesto de trabajo.
- Se entiende por lmites de funcionamiento, a todo lo que se permite hacer con el
puesto de trabajo, y en su defecto, a todo lo que no est permitido hacerse desde el
mismo.
Se entiende por reas de desenvolvimiento, a la ubicacin del puesto de trabajo dentro del
organigrama de la empresa, a cuales son las relaciones del mismo con los dems puestos
dentro de la empresa, y a quien se rinde informe en relacin con la gestin que se efecta a
travs del puesto de trabajo
El concepto del rol: cuando hablamos del rol, nos referimos al " papel" o "funcin" de la
persona que ocupa dicho puesto de trabajo, y por lo tanto nos referimos al conjunto de
"caractersticas personales" del individuo, ms la relacin que ste tendr con las "normaso
reglas" por las cuales se maneja durante el desempeo de sus funciones laborales.
Por todo lo dicho anteriormente, es indispensable que usted como administrador de su
propia empresa, siempre que contrate a alguien o delegue en alguien cierto nivel de
responsabilidad, es necesario que le indique claramente estos conceptos que a continuacin
se enumeran:
- cual es su puesto de trabajo
- que posicin ocupa en el organigrama de la empresa
- a quien rinde cuentas de su gestin
- que responsabilidades tendr
- que se espera que haga desde su puesto de trabajo
-a quien recurrir en caso de ayuda
- etc.
Si usted no hace estas cosas con su funcionario, no podr en el futuro exigirle eficiencia,
trabajo en equipo, excelencia en los resultados de su gestin etc.

8. Trabajando por metas (1)
[ http://www.mai l xmai l .com/...curso-admi ni straci on-pequena-medi ana-empresa/trabaj ando-metas-1]
Qu son y cmo importan las metas en los procesos administrativos?:
Tal cual lo defina Isaac Allen, el administrar comienza por fijarse metas, o en otras palabras,
sin metas no hay administracin, slo hay azar, y en la tarea de administrar a una empresa
nada puede ser dejado al azar, sino que cadaactividad debe ser cuidadosamente planificada
para que los efectos que las diferentes adversidades que el medio nos presenta, no terminen
por matar a la empresa, sino que por el contrario, las adversidades puedan ser vencidas, y
los objetivos puedan ser logrados.
"Cuando uno no sabe donde va cualquier camino le sirve"
Este proverbio popular grafica claramente lo que le puede suceder a una empresa que no
trabaja por metas y objetivos, y esperemos que este nunca llegue a ser el caso en su
empresa. Se puede decir entonces, que las metas y objetivos, son la razn de ser de la
empresa que pretende ser exitosa. Como definicin una meta es: "cualquier cosa que se
pretende lograr en un espacio de tiempo determinado y con los recursos que se tienen o
invertirn".
Elementos que conforman una meta:
01) Una visin de futuro:en captulos anteriores analizbamos los tres elementos de una
meta, pero en este momento los graficaremos a travs de un ejemplo. Supongamos que
usted como empresario se fija la meta de tener un local propio para su negocio.
Cuando usted se fija esa meta,en realidad se esta proyectando hacia el futuro y se ve a s
mismo dirigiendo una empresa para la cual no hay que destinar dineros mensuales para el
pago de arriendo; y podr imaginarse qu hacer con dichos recursos, como usarlos para
crecer en otras reas de la empresa, y estar sin lugar a dudas creando nuevas expectativas
para su empresa, como resultado de haber logrado la meta que se ha fijado.
02) El factor tiempo: este segundo elemento es un factor muy importante, ya que el tiempo
es la medida de todas las cosas, y por lo tanto, es el padrn principal que nos ayudar a
medir nuestro xito como empresario, en el logro de nuestros objetivos.
Por qu decimos esto? Porque una meta a la cual no le hemos fijado un plazo de tiempo
prudencial para llevarla a cabo, no es en realidad una meta, sino que es un ideal en nuestras
mentes.Y un ideal no es medible, por lo tanto nunca sabremos si somos exitosos a menos
que le pongamos un plazo de tiempo a la meta. Y ahora sta si puede ser medida, y
podremos saber si somos exitosos logrando metas, o slo somos idealistas sin resultados
tangibles.
Ahora bien,si a la meta de tener un local propio le agregamos un plazo de dos aos como
tiempo mximo de realizacin, entonces estamos trabajando por algo real, algo que
podemos medir, planificar, trabajar, en fin, ahora tenemos una meta.
03) Los recursos que se tienen o se invertirn: este tercer elementos se le asocia a los
procesos de planificacinde la meta, y generalmente se refiere a la tenencia u obtencin de
personal humano, de recursos financieros, de la obtencin de los materiales para la
construccin, ampliacin o reparacin del local comercial, y de la tecnologa que se aplicara
para obtener los resultados.
Por ser este, un tema tan amplio, lo incluiremos como un captulo aparte en este u otro curso
complementario que ya esta en proceso de confeccionar.

9. Trabajando por metas (2)
[ http://www.mai l xmai l .com/...curso-admi ni straci on-pequena-medi ana-empresa/trabaj ando-metas-2]
Las metas a su vez pueden ser clasificadas en diferentes tipos de categoras, como por
ejemplo:
Clasificacin en el tiempo:
- En esta categora, las metas pueden clasificarse en metas de corto plazo, metas de
mediano plazo, y metas de largo plazo
Por orden deimportancia:
- Primarias, secundarias, fundamentales, prescindibles, imprescindibles.
Por reas administrativas:
-Generales, por departamentos, personales
Por periodos administrativos:
- Semestrales, anuales, quinquenales, etc.
Como concepto fundamental digamos que las metas siempre se gestionan desde el futuro
hacia el presente. Esto quiere decir que nosotros primerotenemos que desarrollar una visin
de lo que queremos en un determinado espacio de tiempo y luego dividimos el espacio de
tiempo fijado en espacios menores, a los cuales le agregamos metas intermedias que nos
ayudaran a lograr la meta final. En consecucin de dichas metas menores, obtendremos al
final, el logro de la meta fijada, en el plazo previamente establecido.
Y as es como se trabaja por metas

10. Tareas administrativas (1)
[ http://www.mai l xmai l .com/...o-admi ni straci on-pequena-medi ana-empresa/tareas-admi ni strati vas-1]
Las cuatro tareas bsicas de un administrador de empresas son:
- tareas de organizacin
- actividades de direccin
- actividades de gestin
- actividades de ejecucin
01) Las tareas de organizacin:
Estas tareas tienen que ver con la forma en cmo constituimos el funcionamiento
general de la empresa, y se relacionan directamente con nuestra capacidad para tener a la
empresa bajo control tanto en el plano interno como en el plano externo de la misma.
a) Resolucin de tareas internas:
- Fijacin de metas y objetivos (o en otras palabras, establecer para dndeva
la empresa)
- Polticas internas de funcionamiento (vale decir, establecer las normas y las
reglas de funcionamiento permanentes, que establecern: qu hacer y cmo hacerlo)
- Control del crecimiento (determinar los cambios de estrategias que se
debern aplicar, a los efectos de encarar los nuevos desafos y las nuevas reas que se irn
agregando a la empresa)
- Inversiones (se refiere a la determinacin del uso que se le darn a los
recursos propios de la empresa, en la medida que estos crezcan y se acumulen)
- Control del riesgo comercial y otros (determinacin de las medidas que se
tomarn en periodos de crisis, en periodos de abundancia, en los periodos de crecimiento y
en las circunstancias de nuevas inversiones financieras, etc.)
- Salvaguarda de las existencias (se refiere a las polticas de control en las
adquisiciones de mercaderas, y en la venta de las mismas, en cmo almacenarlas y
controlarlas en sus periodos de vida til, como protegerlas en casos de siniestros u otros)
b) Resolucin de tareas externas
- Marketing (vale decir, que polticas usar para imponer mi empresa en el
mercado ycmoabarcar mayores cuotas de participacin en el mismo)
- Conocimiento y evaluacin del mercado (saber donde estamos parados en
relacin con nuestra capacidad para resolver las necesidades de nuestros clientes, y aprender
a determinar qu tipos de necesidades ellos tienen, para que las podamos satisfacer mejor)
- Relaciones con terceros: se refiere a las polticas de la empresa en relacin
con 1) los organismos estatales que tienen que ver con el comercio como por ejemplo el
servicio de impuestos internos, oficinas del trabajo, seguros sociales, leyes del consumidor,
etc. 2) nuestra relacin con la competencia, 3) nuestra relacin con la comunidad, 4)
nuestra relacin con las entidades bancarias y financieras, etc.)
- Subcontrataciones (dcese de nuestra capacidad de recurrir a otros para la
solucin de problemas internos y externos de la empresa, como por ejemplo, el staff de
abogados, empresas de marketing, empresas contratadoras de personal, etc.)
- Etc.
Actividades de direccin:
1) son aquellas que tienen que ver, con nuestra capacidad para influir en nuestros
subordinados, a los efectosde que ellos hagan bien las tareas que deben efectuar,
2) son las que tienen que ver con nuestra capacidad para tomar decisiones que afectan el
desempeo de la empresa en el logro de sus objetivos.
Si bien es cierto que estas dos reas del concepto, actividades de direccin, simplifican
demasiado lo que por este concepto se pueda entender, digamos que a los efectos de este
curso, esas son las reas del concepto: Actividades de Direccin, que abarcaremos en mayor
profundi dad.
Algunas de las funciones ms especficas que un administrador de empresas enfrenta en esta
rea, son:
- Funciones de mando: estn relacionadas con los conceptos que se derivan de la
autoridad que podamos ejercer sobre las personas, autoridad que puede emanar de
diferentes fuentes, como lo son: 1- nuestra posicin en la escala jerrquica, 2- nuestra
idoneidad para resolver problemas, 3- nuestra relacin con los altos mandos de la empresa,
4- nuestro carcter o personalidad, 5- nuestra capacidad derivada de los estudios,
experiencia, etc.
- Programacin del trabajo: esta funcin se refiere a todo lo relacionado con la creacin
de una agenda general de trabajo, de toda la empresa, y relacionada con cada departamento
de la misma, agenda que ser entregada a cada departamento en forma de directrices
laborales, para ser ejecutadas por quienes corresponda.
- Direccin tcnica: cada empresa tiene ciertos alcances de tipo tcnico que se relacionan
con el tipo de productos o servicios que ofrece a la comunidad. Por ejemplo, una sociedad
mdica puede ofrecer servicios de primeros auxilios, maternidad, servicios quirrgicos,
atencin mdica, etc. Actividades que requieren del uso de materiales, maquinarias y
productos tcnicos, a los cuales se debe programar su uso, mantenimiento, cuidado, etc.
Ser responsabilidad del administrador de la empresa, el ver que los materiales existan, que
sean usados de la manera apropiada, que reciban servicios de mantenimiento adecuados, que
sean renovados en el plazo y condiciones apropiadas, etc..
Generalmente el administrador no har esta tarea en forma directa, sino que delegar en un
tcnico dicha funcin, pero si ser su responsabilidad el conocer los diferentes aspectos de
esta responsabilidad, ya que en el fondo quien delega, no puede desligarse de sus
responsabilidades, y siempre conserva la responsabilidad sobre los resultados

Actividades de direccin (continuacin)
- Direccin comercial: se puede decir que en toda empresa, la funcin comercial cumple un
rol prioritario, ya que como lo deca el profesor Oscar Johansen, la empresa adquiere
materiales con los cuales crea un producto o servicio, lo comercializa y con lo obtenido
adquiere nuevos materiales con los cuales crea productos o servicios los cuales comercializa,
etc.
Se puede decir que si no existe esta dinmica comercial que permita obtener lucros que
financien el funcionamiento de la empresa, la misma deber desaparecer en el corto plazo. Es
decir, toda empresa necesita financiamiento para poder funcionar, y dicho financiamiento en
la empresa privada, deriva de la funcin comercial.
Ser entonces tarea del administrador de la pequea y mediana empresa, el establecer las
polticas comerciales por donde transitar su empresa en esta labor. Vale decir, que ser el
administrador de la empresa quien determinara si se vender al contado, al crdito, en
efectivo, con tarjetas de crdito, en cuotas mensuales, a consignacin, etc.
Digamos que la funcin comercial incluye, no solo las ventas, sino tambin las compras, y
cada rea tendr sus propias polticas de funcionamiento, las cuales sern establecidas por el
administrador de dicha empresa.
- Direccin de recursos humanos: en lo que tiene que ver con esta rea, el administrador
de empresas, entra en un terreno muy susceptible, ya que este tema se refiere a su relacin
con las personas que forman parte de la empresa, en cualquiera de sus puestos de trabajo
dentro del organigrama de la misma.
En esta rea, entran en juego conceptos tales como: delegacin, motivacin, controles de
eficiencia, manejo de metas y objetivos, trabajo en equipo, bienestar social del funcionario,
sindicatos de empleados, convenios colectivos, reuniones de trabajos, entrevistas
personalizadas, visitas a terreno, etc.
Del buen manejo del empresario en este rea de responsabilidaddela direccin de su
empresa, depende si va a ser un administrador eficiente o un mal administrador, ya que como
deca Issac Allen: "Administrar es lograr los objetivos de la empresa a travs del buen uso de
las personas... y estamos inmersos en un mundo laboral en el cual las personas, tienen
mayores ndices de preparacin y exigencias que en el pasado, por lo tanto este es realmente
un terreno clave para demostrar capacidad como administrador.
- Direccin administrativa: se refiere a la capacidad del administrador para usar a sus
personas de confianza, aquellas que coloc en puestos administrativos y ejecutivosdentro
del organigrama de la empresa, para asegurarse que estos, a su vez, motiven al personal,
gestionen las tareas, cumplan con las metas y se logren los objetivos.
La direccin administrativa, es el corazn del administrador organizado y eficiente, ya que se
dice que un buen administrador, es aquel que no necesita estar presente para que las cosas
funcionen bien. Esto slo se puede lograr, cuando usted ha sabido rodearse de personas
eficientes y comprometidas, que sern capaces de llevar adelante a la empresa como lo hara
usted mismo si estuviera presente, o an mejor.
Actividades de gestin:
Las actividades de gestin tienen que ver con las actividades o tareas que se desarrollan para
lograr con eficiencia los objetivos: de la empresa, del departamento en cuestin o de las
personas en sus puestos de trabajo.
Cuando nos referimos al tema de la gestin administrativa, estamos hablando de las
diferentes acciones y decisiones que se toman a los efectos de lograr que se hagan las tareas
o los acontecimientos que nos llevarn al logro de nuestros objetivos.
Vale decir que todo procedimiento administrativo, toda decisin que se toma, toda tarea que
se realiza, todo mtodo que se implementa, toda poltica que se aplica.... forman parte de
la gestin administrativa, y los resultados de esa gestin pueden ser el xito o el fracaso,
segn si dicha gestin logr los resultados esperados, o si no se lograron los objetivos.
A los efectos de graficarlo correctamente, digamos que cuando un funcionario de atencin de
pblico saluda amablemente a un cliente, se esfuerza por entender que es lo que este cliente
necesita, le ofrece todas las alternativas de satisfaccin de las necesidades de ese cliente, lo
orienta correctamente hacia las diferentes opciones de posibilidades de compra (contado,
crdito, etc.), y luego saluda amablemente al cliente cuando se va, invitndolo a volver de
compras nuevamente, en el futuro, lo que ese funcionario est haciendo es gestionar el
proceso de atencin al publico.
Si su gestin fue correcta, habr salido exitoso en el proceso (habr logrado vender), pero si
este funcionario es insensible, poco amable con el cliente, lo atiende a desgana y de manera
poco interesada, su gestin ser psima, y lo ms probable es que no logre los objetivos que
la empresa le plante, es decir, ser un vendedor con muy malos resultados.
De todo lo dicho anteriormente, podemos resumir que gestin es un concepto directamente
ligado a la idea de tareas que realizar, cosas que hacer, etc.
a) Determinacin de tareas a realizar dentro de ciertos parmetros: esto se refiere a
la responsabilidad del administrador de asegurarse que en todos los mbitos de la gestin de
la empresa, estn establecidas las tareas que hay que efectuar, quien tiene que hacerlas y
cmo deber realizarlas, de lo contrario la empresa entrar en caos, sin que nadie sepa lo
que tiene que hacer, cmo hacerlo, etc.
b) Efectuacin de sistemas de controles de los resultados: en toda actividad de
gestin, deben existir formas de medir los resultados de la misma, y estos se logran a travs
de los sistemas de controles de los resultados. Los mismos funcionan como medidores del
desempeo de las personas en sus puestos de trabajo, de las maquinarias en su
funcionamiento, y de las polticas de la empresa en sus desempeos.
Los controles pueden realizarse a travs de: 1)la observacion directa, 2) la comparacin de
lo que se pretende versus lo que se logra, 3) a travs de entrevistas, 4) a travs de planillas,
grficos, informes, etc. 5) a travs de visitas al terreno, reuniones de trabajo, etc. Y ser
responsabilidad del administrador, el estar analizando permanentemente los resultados que
se obtienen, a los efectos de poder determinar si las cosas van bien o no.
c) Modificaciones de procedimientos para aumentar la eficiencia: decamos en
captulos anteriores, que el administrador de una empresa debe desarrollar la capacidad de
autocrtica que le permita, despus de determinar que las cosas no van tan bien como es
deseado, cuales son las cosas que hay que modificar, a los efectos de revertir los resultados.
Todo administrador que ve que los resultados no son los mejores, est obligado a buscar
nuevas alternativas que le permitan lograr mejor, las metas que se han fijado.

Actividades de ejecucin:
En relacin con este tema, digamos que las actividades de ejecucin, se refieren a los
aspectos prcticosde la actividad administrativa, aquellos que conforman la verdadera accin
de administrar una empresa.
Dentro de las actividades de ejecucin, mencionaremos algunos de los aspectos que tienen
que ver con la prctica de administrar, y ellos son:
a) El trabajo en equipo: trabajar en equipo significa "trabajar en forma efectiva y productiva
con otras personas", o dicho de otra manera,"trabajar en equipo incluye el ser parte de un
grupo de personas que trabaja con metas y propsitos comunes"
La importancia de trabajar en equipo radica en que, de esta forma podemos lograr cosas que
de manera personal jams podramos lograr, y con un nivel de eficiencia superior.
A los efectos de que esto sea posible, las personas debern desarrollar un verdadero espritu
de equipo, el cual incluye:
- Llevarse bien con todos los del equipo
- Estar en "sintona" con las personas y las tareas
- Encarar juntos los desafos
Es tambin muy importante que cada uno de los integrantes de un equipo de trabajo aprenda
a reconocer cuales son las cosas que forman parte del entorno del trabajo en equipo, como
por ejemplo:
- Las metas y objetivos / las comunicaciones / establecimiento de planes de accin
/ supervisin de la gestin / las relaciones humanas / la organizacin administrativa / la
capacitacin constante / etc.
De igual manera, se debe tomar en cuenta que existen situaciones y elementos que atentan
contra el xito del trabajo en equipo, y algunos de ellos son:
- El individualismo / la envidia / la falta de preparacin / la desobediencia a las
jerarquas administrativas / etc.
b) Las reuniones de trabajo:
- Por qu reunirnos como equipo de trabajo?
- La creacin de una agenda de reunin de trabajo
- Filosofa de participacin: "nos reunimos para resolverlos problemas"
c) Las entrevistas personales:
- Como una herramienta motivacional y de deteccin de problemas
- La fijacin de un calendario de entrevistas permanentes
- La fijacin de un calendario de entrevistas permanentes
d) Las visitas a terreno:
- para respaldar
- para controlar
- para saber la realidad.

15. Comercializacin (1)
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1) Definiciones conceptuales:
Desde el punto de vista del marketing, la comercializacin incluye, la planificacin y control
de los bienes y servicios que favorecen el desarrollo adecuado del producto, para asegurar
que el mismo este en el lugar adecuado, en el momento oportuno y en el precio y en las
cantidades requeridas, que garanticen ventas rentables a travs del tiempo.
Para la persona responsable del departamento de comercializacin, la misma abarca la
planificacin del producto, como as tambin la gestin de ventas del mismo.
Para el comerciante mayorista y para el minorista, se incluyen la seleccin de productos que
solicita el consumidor (lo cual incluye, tareas de estudios de mercado).
Forma parte fundamental de las tareas de comercializacin, el asegurarse disponer de los
suficientes stocks de mercancas, en los momentos oportunos, en los lugares adecuados y
en las condiciones de precio y distribucin acordes a las necesidades del mercado.
2) reas que abarca la comercializacin:
La comercializacin de los bienes o servicios que una empresa ofrece al mercado, es una
tarea global que abarca una serie de tareas secuenciales, entre las cuales se destacan:
a) Las compras: ya sea de materias primas, si es una empresa productora de bienes, o la
compra deproductos finales, si es una empresa comercializadora de bienes o servicios.
b) Las ventas: vale decir, la promocin, propaganda, colocacin, distribucin,
mantenimiento, etc. de nuestros bienes o servicios, a nuestros clientes inmediatos, a los
efectos de que estos los usen o los vuelvan a comercializar de manera oportuna.
c) Manejo de los stocks de mercancas: lo cual incluye la ubicacin y almacenamiento de los
mismos, como as tambin, el manejo de los pedidos y entregas de los mismos, por los
canales de distribucin correspondientes, en las condiciones y caractersticas
comprometidas.
3) El papel de las polticas comerciales:
Se entiende por "polticas", al "conjunto de normas y de acciones permanentes" que forman
parte de los procesos "aceptados" por la empresa, para efectuar determinadas gestiones, sin
las cuales, la empresa no las validara como negociaciones aprobadas `por la misma.
Supongamos que una empresa cualquiera, tiene como norma las ventas exclusivamente al
contado, o contra entrega de documento financiero, ya sea cheque, cartn de crdito u otro,
pero uno de sus agentes de ventas efecta una venta crdito a 30 das plazo. Lo ms
probable es que la empresa no validar la venta y enviar a dicho vendedor a dar las
explicaciones del caso ante dicho cliente, ya que la venta especificada no se ajust a las
"polticas comerciales de dicha empresa".
Las polticas comerciales son fundamentales ya que las mismas se crean con la intencin de
generar un orden que facilita la comercializacin y la encarrila por conductos seguros y
estables. La carencia de "polticas comerciales" generara un estado de caos y descontento
muy grande entre los clientes, los cuales percibiran que no todos son tratados por igual, y
que no todos pueden acceder a los productos de nuestra empresa en igualdades de
condiciones, lo cual sera nefasto a largo plazo, para nuestra empresa.

16. Comercializacin (2)
[ http://www.mai l xmai l .com/...curso-admi ni straci on-pequena-medi ana-empresa/comerci al i zaci on-2]
4) Los canales de comercializacin adecuados, para tipos varios de microempresas:
Los canales de comercializacin cumplen con la funcin de facilitar ladistribucin y entrega
de nuestros productos al consumidor final. Los canales de comercializacin pueden ser
directos o indirectos.
Canales directos: cuando somos nosotros mismos los encargados de efectuar la
comercializacin y entrega de nuestros productos al cliente. Este tipo de canal de
comercializacin es adecuado para pequeas y medianas empresas que se encuentran
ubicadas y trabajan dentro de una ciudad que se puede abarcar con medios propios.
Para los tales fines, la propia empresa crea toda una estructura de reparto de pedidos con
das u horarios establecidos por reas geogrficas preestablecidas.
Canales indirectos: son apropiados para medianas y grandes empresas, que estn en
condiciones de producir bienes o servicios para un nmero grande de consumidores,
distribuidos por mas de una ciudad o pas, a los cuales estamos imposibilitados de llegar en
forma directa con el personal de nuestra empresa.
Para los tales fines, podemos valernos de una serie de recursos comerciales establecidos,
entre los cuales se destacan:
A) Representantes autorizados: empresas que se dedican a comercializar en forma
exclusiva, nuestros productos, en reas o ciudades que no son la nuestra.
B) Distribuidores autorizados: empresas mayoristas que junto a los productos de otras
empresas, tambin trabajan nuestra lnea de productos o servicios, en reas, ciudades o
pases que no son los nuestros.
C) comerciantes mayoristas: se refiere a supermercados, hoteles, mall, zonas francas o de
libre comercio, cadenas de tiendas, etc. Los cuales comercializan en forma directa con el
consumidor final de otras reas, ciudades o pases que no son los nuestros.
D) Etc.
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