Alnap Leadership Study French Final

tude ALNAP tude ALNAP
Le leadership en pratique:
Dlrlger etcacement
Les opratlons bumanltalres
Margie Buchanan-Smith avec Kim Scriven
|e |eaoes||o eo oat|ooe . o||e ecaceeot |es ooat|oos |oao|ta|es
Avant tout, nous souhaitons remercier les individus qui ont accept que leurs qualits
de dirigeants soient mises sous la loupe et nous servent dtudes de cas pour illustrer le
leadership humanitaire oprationnel efcace. La gnrosit et lesprit douverture dont ils
ont fait preuve en acceptant de rpondre nos nombreuses questions sont fort apprcis.
Nous souhaitons galement remercier les nombreuses autres personnes interroges qui se
sont exprimes ouvertement et nous ont fait part de ce qui leur tenait cur en matire
de leadership humanitaire oprationnel. David Peppiat a jou un rle important dans la
mise en vidence et la facilitation dun certain nombre dtudes de cas. Isobel McConnan a
men des entretiens et apport des commentaires utiles sur les premires versions de cete
tude. Georgia Armitage a apport son concours lanalyse bibliographique.
Le Groupe consultatif, compos de Tim Cross, Wendy Fenton, Randolph Kent, Ky Luu
et Claire Messina, a fourni des donnes, des conseils et des commentaires prcieux sur la
version provisoire du rapport.
Les suggestions de Paul Knox Clarke ont sans aucun doute rehauss la qualit de lanalyse.
Deborah Eade a quant elle fourni dexcellents services et commentaires en matire de
rdaction. Sara Swords a galement apport ses commentaires la premire version de
cete tude. Ben Ramalingam a jou un rle cl dans le lancement de cete tude et dans
sa conception. Enfn, nous remercions John Mitchell pour le prcieux soutien quil a
constamment apport cet ouvrage.
Le projet a t entrepris dans le cadre dune initiative conjointe sur le leadership dans le
secteur humanitaire, en partenariat avec People In Aid, Humanitarian Futures Programme
et la Disaster Resilience Leadership Academy de lUniversit Tulane.
Nous tenons par ailleurs remercier la Rpublique fdrale dAllemagne, dont
le fnancement gnreux a permis de rendre possible ce projet.
REMERCI EMENTS
Rsum
1. Introduction 9
1.1. Objet de ltude 9
1.2. Cadre de ltude 10
2. Mthodologie 12
3. Modles conceptuels de leadership et de gestion 15
4. Leadership humanitaire oprationnel acquis ou investi dans lautorit? 18
5. Panorama des qualits importantes dans le leadership humanitaire oprationnel 22
5.1. Description des qualits et des traits du leadership 22
5.2. Qualits et traits du leadership humanitaire oprationnel : donnes issues des tudes de cas 24
5.2.1. Introduction 24
5.2.2. Comptences de leadership relatives la la vue densemble 25
5.2.3. Comptences relationnelles et communicatives 28
5.2.4. Prise de dcision et prise de risque 31
5.2.5. Comptences de gestion lies au leadership 33
5.2.6. Qualits personnelles 34
5.3. Lexprience na pas de prix 35
5.4. En rsum... 36
5.5. Les failles dans le leadership - quand les forces se muent en faiblesses 38
6. Importance fondamentale des comptences politiques dans le leadership humanitaire oprationnel 39
7. Variations du leadership oprationnel en fonction de difrents types de crise humanitaire ? 42
8. Favoriser le leadership au sein du systme humanitaire international quels enseignements
pouvons-nous tirer? 45
8.1. Introduction 45
8.2. Facteurs favorisant le leadership dans les tudes de cas 46
8.3. Facteurs faisant obstacle au leadership dans les tudes de cas 48
8.4. Comment les dirigeants de nos tudes de cas ont-ils abord ces obstacles, et cr
leur propre cadre propice 53
8.5. En conclusion 54
9. Genre, culture, identit et leadership 54
10. Le cot personnel du leadership humanitaire 56
11. Leadership collectif : la voie suivre ? 57
12. Apprentissage du leadership 60
13. Conclusions et recommandations 62
TABLE DES MATI RES
4
Le leadership est depuis longtemps un thme primordial sur les scnes commerciale, politique
et militaire. Or, malgr les dfs inhrents la conduite doprations humanitaires, le leadership
avait, jusqu rcemment, fait lobjet de peu datention dans le secteur humanitaire. Si la
dernire dcennie a connu un accroissement marqu du temps et des ressources consacrs
lidentifcation et la formation de dirigeants de lhumanitaire, les donnes issues du rapport
dALNAP State of the Humanitarian System (Harvey et coll. 2009), et dautres sources laissent
penser que le leadership inefcace demeure un obstacle majeur une action humanitaire
efcace.
La prsente tude a pour objet de contribuer un leadership humanitaire meilleur en examinant
les facteurs qui le rendent efcace, et en recensant les mesures que les acteurs au cur du
systme humanitaire peuvent prendre pour amliorer la qualit du leadership dans les rponses
humanitaires. Elle se penche de manire spcifque sur le niveau oprationnel du leadership. Aux
fns de la prsente tude, nous dfnirons le leadership humanitaire oprationnel comme suit :

Un leadership sur le terrain, apportant une vision et des
objectifs nets la rponse humanitaire une crise prcise (aux
niveaux du programme, de lorganisation ou lchelle du
systme), se concentrant sur la population touche, et crant
un consensus qui rassemble les humanitaires (sur le plan
organisationnel et individuel) autour de cete vision et de ces
objectifs. Il suppose en outre la recherche de moyens de raliser
collectivement cete vision dans lintrt des populations
touches, dans des milieux souvent difciles et hostiles.

Ltude a pour but de mieux comprendre les caractristiques du leadership efcace, didentifer
les facteurs qui dterminent un bon leadership et les moyens de le favoriser. Elle se fonde sur
llaboration de modles dexcellence, par le biais de 11 tudes de cas de leadership efcace,
observs dans diverses crises, dans des pays et des niveaux difrents. Ses conclusions sont lies
des rapports plus gnraux et aux rfexions actuelles sur le leadership, et sont compares avec
les recherches sur le leadership dans dautres secteurs.
Dans toutes les tudes de cas, nous avons observ de manire systmatique limportance de
lautorit personnelle (par opposition lautorit investie dans la fonction ou le statut) comme
facteur dterminant du leadership efcace. Les qualits et lexprience de chaque dirigeant
comptent autant, voire plus que sa fonction. Les tudes de cas font ressortir cinq principaux
ensembles de qualits du leadership :
(i) Les comptences de leadership stratgique relatives la vue densemble, dont:
a. la capacit de comprendre le contexte et la volont de consacrer du temps
lanalyse contextuelle
RSUM
5
b. une vision nete et stratgique de ce que lopration humanitaire cherche
accomplir, au-del des perspectives de fnancement court terme, et la mise en
place dun sentiment dappropriation autour de cete vision
c. la priorit donne aux populations touches et leurs besoins, tant pour la vision
long terme que pour la prise de dcision au jour le jour
(ii) Des qualits relationnelles et communicatives, dont :
a. la capacit dcouter et dapprendre dautrui
b. la capacit et la volont de partager linformation et dtre transparent
c. la disposition et laptitude exprimer ses opinions, avoir des conversations
courageuses
d. la capacit de btir des relations avec les partenaires politiques cls
e. la cration de liens avec le personnel
f. des comptences de prsentation
(iii) Des comptences en matire de prise de dcision et de prise de risque, dont :
a. la capacit de prendre des dcisions rapidement si ncessaire, en fonction de la
situation sur le terrain, et de savoir quand metre un terme aux consultations
b. la capacit de prendre des dcisions partir de donnes incompltes, sujetes
caution et parfois contradictoires
c. la souplesse de changer de dcision mesure que la situation volue
d. la volont de sexpliquer propos des dcisions prises
e. une approche rfchie et quilibre de la prise de risque, une disposition innover
tout en tant prompt tirer les leons des erreurs commises et les corriger
(iv) Des comptences gestionnaires et organisationnelles, y compris :
a. rassembler une quipe solide dans lesprit du leadership partag, en menant par
lexemple et en guidant le personnel
b. tre un bon gestionnaire, ayant lil pour les dtails, ainsi quun bon dirigeant
possdant des dons danticipation et de stratgie
(v) Des qualits personnelles, notamment :
a. avoir des principes et agir avec intgrit
b. tre conscient de soi-mme mais aussi possder une intime confance en soi
c. faire preuve dhumilit : tre prt reconnatre le mrite des autres et en tirer des
enseignements
d. tnacit et dtermination
e. nergie et enthousiasme
Prises dans leur ensemble, ces qualits soulignent limportance dun leadership relationnel
fond sur la capacit de faire jouer des rseaux de contacts, la communication et le travail dquipe
faisant apparatre le potentiel de leadership des autres. La nature relationnelle du leadership est
6
souligne par le constat suivant: la capacit de btir un consensus entre les agences est primordiale
pour un leadership efcace. Toutefois, il est tout aussi important pour ceux qui occupent des
postes de leadership de savoir quand metre un terme la phase de consultation afn de prendre
une dcision claire. Cela requiert du jugement, du courage, et une certaine aisance face la
dissension.
Cete aptitude juger le moment o des comptences et des dmarches prcises sont pertinentes
et souhaitables dans un contexte donn constitue un aspect
important de cete tude, et sert rappeler quil ne faut pas rduire
le leadership une simple liste de comptences. Le leadership se
manifeste lorsque des individus se consacrent totalement une
situation. Cete alchimie qui transforme une liste daptitudes de
la comptence l excellence dpend souvent de lessence
de lindividu et de la faon dont cete personne se comporte dans le
contexte o elle se trouve, envers les personnes avec qui elle travaille,
et envers elle-mme. En fait, ltude fait apparatre que lorsque trop dimportance est accorde
une force particulire du leadership, celle-ci peut se muer en faiblesse : la tnacit et lnergie dun
dirigeant peut, par exemple, se solder par des efets ngatifs pour lquipe et le programme, les
collgues tant pousss trop durement. Cela peut se traduire par lpuisement professionnel. Les
dirigeants et les organismes doivent prendre conscience de ce ct ombrageux du leadership,
et prendre des mesures pour le grer.
Ainsi, le leadership est un art, fond autant sur le jugement et lintuition que sur des
comptences prdfnies. Selon ltude, lexprience des oprations humanitaires est essentielle
au perfectionnement et lapplication de ce jugement. Une exprience avre est en outre
importante pour tablir la crdibilit et lautorit personnelle sur laquelle repose tout leadership
humanitaire efcace. Les comptences politiques, notamment lacuit politique, ressortent
comme fondamentales pour le leadership humanitaire oprationnel, mme quand il sagit de
crises humanitaires dclenches par des catastrophes naturelles. Ds lors, il y a lieu davoir une
connaissance solide de lconomie politique de la crise, en efectuant une analyse des partenaires
politiques, la fois rapidement et de manire continue; davoir des comptences relationnelles
solides, y compris par rapport ltablissement de rseaux comprenant toutes sortes dacteurs et
traversant les frontires (par exemple avec des participants au confit, ou avec larme); et davoir
des comptences solides en matire de diplomatie, de ngociation et de mdiation. Une telle
combinaison peut savrer critique pour russir ngocier
et ouvrir laccs humanitaire, essentiel pour une rponse
oprationnelle efcace.
Limportance de lexprience oprationnelle permet
de penser que, loin dtre inn, le leadership est une
comptence acquise. Si certains individus peuvent
prsenter des dispositions naturelles envers les qualits mentionnes plus haut, ltude afrme que
le leadership peut tre appris, favoris et approfondi. Les dirigeants de nos tudes de cas ont acquis
leurs comptences de diverses faons : partir de modles didentifcation rencontrs pendant
Ainsi, le leadership est
un art, fond autant sur
le jugement et lintuition
que sur des comptences
prdfnies
Pour favoriser le leadership les
organisations devraient donner
aux dirigeants et aux quipes de la
latitude pour travailler
7
lenfance et lge adulte, partir de lexprience acquise dans le secteur de laide humanitaire, en
ayant t guid par un suprieur hirarchique soucieux de leur panouissement, et quelquefois
grce des programmes de formation professionnelle.
Si les individus peuvent dvelopper leurs propres comptences de leadership, cest lorganisme et
le systme dans son ensemble qui cre un contexte au sein duquel ces comptences peuvent tre
exploites le plus efcacement. Les tudes de cas nous montrent que, pour favoriser le leadership,
les organisations humanitaires devraient consciemment donner leurs chefs et leurs quipes de
la latitude pour travailler, et devraient rcompenser la prise de risque. Hlas, ctait rarement le cas
dans nos tudes. Au contraire, dans bon nombre dexemples, le leadership efcace se manifestait
en dpit dun contexte profondment contraignant, et les dirigeants des tudes de cas taient
disposs prendre des risques en sachant quils nobtiendraient pas le
soutien de leur organisation.
On constate des signes alarmants indiquant une tendance
croissante laversion au risque, couple dune part aux contraintes
bureaucratiques, et dautre part une volont de responsabilisation
qui se solde par une culture de lobissance toufante. Cela engendre
des systmes de motivation qui rcompensent lobservation des
procdures et des objectifs fnanciers plutt que linnovation et le
leadership. Au sein de lONU tout particulirement, les individus
avaient plus tendance prendre des risques lorsquils faisaient f
de leur propre carrire et privilgiaient les objectifs humanitaires.
Par ailleurs, maintes organisations humanitaires semblent
valoriser lexpertise technique au dtriment des comptences
communicatives et relationnelles dans le processus de slection
de chefs dopration, et ne font pas sufsamment atention au contexte et aux comptences de
leadership particulires requises dans des situations prcises.
Le systme humanitaire international ne parat en outre pas saisir loccasion de profter du large
ventail de dirigeants potentiels. Selon ltude, puiser dans la diversit des identits culturelles
peut savrer un vritable atout pour le leadership. Les tudes de cas ont mis en vidence des
exemples de dirigeants qui, de manire consciente ou non, puisaient dans leurs identits et leurs
vcus difrents afn de transcender les clivages et de dialoguer avec des acteurs difrents pour
faciliter lintervention humanitaire. Toutefois, mis part les engagements envers la diversit,
les perspectives de leadership oprationnel privilgient lheure actuelle le personnel recrut
internationalement. Le personnel recrut lchelon national qui prsente des identits
culturelles plus varies est confront des barrires dordre structurel et comportemental
lempchant de dvelopper son potentiel de leadership et dvoluer vers des postes de leadership
international. De mme, il est frappant de constater combien il tait difcile, au moment de
dresser la liste des tudes de cas potentielles, de trouver des exemples de femmes qui faisaient
preuve dun leadership humanitaire oprationnel efcace. Cete carence soulve la question
de lquilibre des sexes parmi les gestionnaires locaux et souligne limportance dexaminer les
obstacles ventuels qui empchent les femmes dassumer des fonctions de dirigeantes et de
dvelopper leur potentiel de leadership.
Ce qui est unique, cest le
contexte : travailler avec
des personnes en situation
de dtresse, prendre des
dcisions qui afecteront
des vies humaines,
partir dinformations
incompltes et ambigus,
tout en tant sous pression
pour agir vite
8
Bien que la plupart de nos tudes de cas aient port sur des dirigeants individuels, nombre dentre
eux russissaient parce quils taient capables de btir des quipes hautement productives. Ceci
implique un lment de leadership collectif, tout en soulignant le rle de lindividu qui a su crer
autour de lui un cadre de leadership apprci par ses collgues et par ses pairs. Cete approche a
rendu les objectifs plus ralisables, surtout lorsque les comptences de lquipe compltaient les
capacits du chef. Lorsquune structure de leadership collectif est mise en place formellement,
il est primordial dtablir des rgle de base et des procdures oprationnelles ds le dpart, bien
que nos tudes de cas indiquent quil pourrait y avoir une priode limite pour que fonctionne
le leadership trans-organisationnel, cela dpendant du stade de la crise et du groupe dindividus
particuliers qui ont t rassembls. Pour tre efcace, ce type de structure de leadership collectif
doit tre soutenu et doit ventuellement tre recr mesure que les circonstances et les individus
voluent.
Le leadership humanitaire est-il rellement difrent du leadership dans dautres secteurs ? Cete
tude porte penser que, bien que de nombreuses qualits que possdent les dirigeants efcaces ne
soient pas uniques au secteur humanitaire, cest le contexte dans lequel elles sont dployes qui est
unique : travailler avec des personnes en situation de dtresse, prendre des dcisions qui afecteront
des vies et des moyens de subsistance dans une situation fuide et partir dinformations incompltes
et ambigus, souvent dans un milieu dangereux, avec un large ventail dacteurs difrents dont
certains sont susceptibles de sopposer lefort humanitaire, tout en tant sous pression pour agir vite.
En consquence, ltude suggre que les chefs humanitaires qui russissent prsentent gnralement
une gamme inhabituellement tendue de qualits de leadership, et que, par rapport des dirigeants
dans dautres secteurs, ils possdent une solide base de valeurs. Une dmarche relationnelle et une
exprience sectorielle dmontre sont susceptibles dtre particulirement importantes.
Nous nous sommes galement demand si le leadership humanitaire efcace tait difrent dun
type de crise lautre. Il semble tre difcile de gnraliser des distinctions entre les difrents types
durgence. En fait chaque urgence est difrente : les qualits qui dterminent si un dirigeant dans une
crise peut jouer un rle tout aussi efcace dans une autre dpend de manire critique de la sensibilit
de cet individu au contexte, sensibilit qui lui permet dviter lapproche taille unique, et donc de sa
capacit de dcouvrir des possibilits et des limites spcifques au contexte local.
Les observations de ltude sont mobilisatrices en raison des exemples de leadership exceptionnel
que nous fournissent certains individus et certaines quipes. Elles sont galement proccupantes, car
le leadership semble souvent stre exerc en dpit de la culture organisationnelle dans laquelle il tait
en uvre, plutt que grce elle. Le message qui se dgage est que beaucoup plus doit tre fait dans
le secteur de laide humanitaire internationale afn de favoriser le leadership humanitaire oprationnel,
ce qui a des implications pour la culture de ce secteur en gnral, et pour les organisations
individuelles et leurs directeurs et quipes de cadres suprieurs en particulier.

9
1.1 Objet de ltude
Le leadership est un des domaines de recherche les plus tudis dans le monde des afaires. Il
suscite dornavant un vif intrt dans le secteur humanitaire. On craint en efet gnralement que
laction humanitaire internationale laisse dsirer faute de leadership efcace, manque parfois
qualif de vide en matire de leadership . Accumules de manire empirique sur plusieurs
annes au cours de conversations menes avec des travailleurs humanitaires dans le monde
entier, les conclusions du rapport State of the Humanitarian System dALNAP (Harvey et coll.
2009) ont confrm la gravit du problme : le manque de leadership efcace y tait dcrit par les
humanitaires comme reprsentant un des principaux dfs laction humanitaire.
En retard de quelques annes par rapport au secteur priv, de nombreuses agences daide
humanitaire et daide au dveloppement ont dsormais commenc investir dans le leadership,
par le biais de programmes de dveloppement du leadership, en laborant des cadres de
comptences, et en commandant des rapports (par ex. Featherstone 2010 ; Hochschild 2010 ;
PIA et CCL 2010). Toutefois, ce jour, il ny a eu aucune approche systmatique pour tudier les
implications du leadership oprationnel dans le secteur humanitaire, ou encore pour analyser ce
que pourraient tre ses caractristiques dans la pratique. Les dirigeants qui semploient fournir
de lassistance humanitaire durgence se doivent de russir leur mission alors quils travaillent dans
des situations chaotiques, souvent pnibles physiquement et dangereuses ou hostiles. Les chefs
humanitaires doivent grer des pressions multiples, souvent contradictoires agir vite, tre aussi
efcaces que possible, tre impartial et responsable, et ragir selon les besoins et conformment
aux atentes des bailleurs de fonds, souvent partir de donnes incompltes ou empiriques et face
dimmenses dfs logistiques et souvent politiques.
Quimplique donc le leadership humanitaire dans ces contextes, et quelles comptences requiert-
il ? ALNAP a lanc cete tude pour examiner le leadership oprationnel
1
dans des contextes
humanitaires, afn de mieux comprendre ce quimplique le leadership efcace dans difrents
types de crise, identifer les facteurs dterminants du bon leadership et proposer des moyens de le
favoriser. Cete tude a trois objectifs spcifques :
(1) Recenser les exemples de leadership oprationnel efcace, montrer ce qui est apprci
dans ces exemples, et ce qui semble tre dterminant en matire de leadership
oprationnel efcace.
(2) Dterminer si les qualits du leadership oprationnel efcace sont les mmes ou si elles
difrent selon le type de crise humanitaire, et aux difrents stades dune crise.
(3) Commencer comprendre comment les organisations, et le secteur dans son ensemble,
peuvent promouvoir et encourager un leadership oprationnel efcace.
1. I NTRODUCTI ON
1.Elle complte ainsi les travaux sur le leadership efectus par dautres organisations. Par exemple, le travail sur le leadership stratgique ralis
par lHumanitarian Futures Programme, la dimension humaine du leadership par People In Aid (PIA), et les investissements en formation au
leadership de la Disaster Resilience leadership Academy de luniversit de Tulane, entre autres.
10
Aux fns de la prsente tude, nous dfnirons le leadership humanitaire oprationnel comme suit:

Un leadership sur le terrain, apportant une vision et des objectifs
nets la rponse humanitaire une crise prcise (aux niveaux
du programme, de lorganisation ou lchelle du systme), se
concentrant sur la population touche, et crant un consensus
qui rassemble les humanitaires (sur le plan organisationnel et
individuel) autour de cete vision et de ces objectifs. Il suppose en
outre la recherche de moyens de raliser collectivement cete vision
dans lintrt des populations touches, dans des milieux souvent
difciles et hostiles.
1.2 Cadre de ltude
La prsente tude sappuie sur une srie dtudes de cas de leadership humanitaire oprationnel
efcace (tel quil est dfni ci-dessus), et se fonde sur lhypothse que cest grce aux modles
dexcellence que nous pouvons tirer le plus denseignements sur ce qui fonctionne
2
(voir section
2 sur la mthodologie). Il nest pas ais de fxer les limites du leadership humanitaire oprationnel.
Laction humanitaire est un domaine en expansion qui, outre le sauvetage des vies humaines,
recouvre la prservation des moyens de subsistance, la protection des civils, la prparation aux
catastrophes et la rduction du risque de catastrophe (RRC), ainsi que la reconstruction et la
rhabilitation post-crise. Les tudes de cas portent cependant principalement sur le leadership
humanitaire durant la phase dintervention dune crise, lorsque la prparation et la reconstruction
sont moins importantes, mme si les questions de protection et de transformation des confits
se posent. Si le leadership est au cur de tous les aspects de laction humanitaire, cest au cours
de la phase dintervention oprationnelle que le problme du vide en matire de leadership
sest avr particulirement critique (Harvey et coll. 2009), et cest peut-tre donc la priode o
les exemples de leadership humanitaire fructueux ressortent le plus netement. Dans cete phase
dintervention, les tudes de cas couvraient les crises humanitaires survenue rapide et
survenue lente , dclenches tant par des catastrophes naturelles que par des confits.
La majorit des tudes de cas de leadership oprationnel sont associes un individu peru
comme ayant jou un rle cl en matire de leadership. Ainsi, lobjectif principal de cete tude
est-il dexaminer les connaissances, les comptences, les atitudes et les comportements des
individus qui ont dmontr un leadership positif, et surtout de dcouvrir ce qui, dans leurs actions
et leurs mthodes, a t valoris et estim (voir sections 5 et 6). Ce qui ressort galement, cest la
faon dont ces individus ont su crer autour deux un cadre de leadership, sujet qui fait lobjet dun
intrt croissant dans les crits plus gnraux sur le thme (section 3). Trois des tudes de cas sont
des exemples de leadership collectif, dans lequel les structures ont t dlibrment tablies pour
rpartir le leadership parmi un nombre croissant dindividus. Ces tudes de cas largissent le cadre
de lenqute du comportement des dirigeants individuels la nature du leadership dans un
2. Elle fait appel la programmation neurolinguistique (PNL) et la place importante que celle-ci accorde la modlisation de lexcellence.
titre dexemple, voir McDermot et Shircore (1998 :8), qui afrme que lon peut cloner le succs, sans avoir cloner les personnes.
11
groupe. Nos observations initiales sur le leadership collectif et sur la cration dun cadre pour le
leadership sont prsentes dans la section 11.
Pour ce qui est du choix des tudes de cas, nous avons dlibrment vit dassimiler le leadership
aux positions dautorit, et les tudes de cas comptent des individus considrs comme des
dirigeants efcaces mais qui noccupaient pas de rles de commandement formels. Cete
relation entre leadership efcace et positions de leadership formel est examine en section 4.
Nous nous tions fx pour but de proposer un mlange quilibr dhommes et de femmes
faisant fgure dexceptions en matire de leadership humanitaire oprationnel, mais en dpit de
nos eforts, nous navons pas pu recenser autant de femmes que prvu, ce qui constitue en soi une
donne intressante, aborde dans la section 9.
Ltude examine le leadership oprationnel au sein du systme humanitaire international un
systme peu homogne, aux frontires imprcises. Le trs utile rapport State of the Humanitarian
System dALNAP expose ainsi ces caractristiques :
"

En qualifant de systme lnorme diversit dacteurs et de
rseaux, nous risquons de supposer un certain degr de cohsion et
duniformit dobjectifs ; or, cela nest tout simplement pas le cas.
Toutefois, tant donn quils partagent des objectifs gnraux et des
valeurs profondes, et en raison de leur interdpendance dans les
oprations sur le terrain, les acteurs humanitaires internationaux et leurs
homologues nationaux impliqus dans la gestion dune catastrophe
constituent bel et bien un systme aussi peu structur soit-il.
(Harvey et coll. 2009:13)
Certains aspects uniques de ce systme soulvent des dfs particuliers au leadership. Par exemple,
un des traits qui peut rendre perplexes les observateurs, en particulier la prsence de personnel
militaire actif aux cts des agences humanitaires internationales, est labsence de hirarchie. Le
systme humanitaire nest en efet pas fond sur le commandement et le contrle , mais sur
llaboration du consensus, comme nous le verrons la section 4.
Pour nos tudes de cas de leadership, nous avons pris comme sources les agences des Nations unies
(ONU), les organisations non gouvernementales (ONG) internationales, ainsi que la Croix-Rouge
et le Croissant-Rouge. Nous navons pas tudi le leadership humanitaire oprationnel au sein des
gouvernements nationaux, ni au sein des organisations de bailleurs de fonds. Nous tudions les
facteurs qui favorisent ou entravent systmatiquement le leadership au sein de ce systme dans
la section 8.
12
Ltude a t mene en deux phases. Dans la premire, la phase de cadrage, nous avons tudi
le concept et la pratique du leadership humanitaire oprationnel par le biais dune analyse
bibliographique et dentretiens avec un certain nombre de travailleurs de laide humanitaire. Chacun
dentre eux a jou un rle important de leadership dans laction humanitaire, dans divers contextes,
des niveaux difrents, et pour diverses agences. Les donnes obtenues ont abouti la dfnition du
leadership humanitaire oprationnel prsente ci-dessus, et la formulation de 11 hypothses ou
conclusions prliminaires concernant le leadership humanitaire oprationnel (voir encadr 1). Ce
travail tait crucial afn de rendre ltude facile utiliser. Le leadership est un sujet vaste et nbuleux.
Identifer puis tester ces conclusions prliminaires par le biais des tudes de cas a permis de confrer
une approche cible une tche qui aurait autrement t imprcise. Lexercice de cadrage de ltude
a contribu planifer la seconde phase, priode de recherches approfondies sur le leadership
humanitaire oprationnel fonde sur une srie dtudes de cas visant modliser lexcellence. Les
commentaires manant de nombreuses sources ont fourni maints exemples de leadership efcace,
partir desquels a t tablie une liste plus rduite de 11 tudes de cas slectionns en fonction des
critres suivants :
(i) couvrir difrents types de crise humanitaire (par ex. catastrophe naturelle survenue
rapide, confit, catastrophe naturelle survenue lente) afn de saisir les variations des
besoins en matire de leadership humanitaire oprationnel selon le contexte
(ii) couvrir trois niveaux de leadership humanitaire oprationnel dans le pays :
|eade:s|| cocce:cac| |a :eocse |ccac||a|:e |c|e:ca||oca|e dacs |e as (c|eac dc
coordonnateur rsident/du coordonnateur des afaires humanitaires CR/CH)
|eade:s|| co||ec|||, co:ca|ecec| dacs cc g:oce dagecces |ccac||a|:es
idologiquement proches ou similaires, mais regroupant parfois un ensemble
dacteurs difrents
|eade:s|| doc| a |a|| :ece cce agecce |cd||dce||e dacs |e as a: sa :eocse
humanitaire oprationnelle
(iii) inclure des dirigeants issus de difrents milieux culturels
(iv) saisir les facteurs dterminants du leadership potentiels lis lidentit sexuelle
(v) fournir des cas rcents afn dtre valable par rapport au contexte actuel des crises
humanitaires et afn dinformer le leadership futur
(vi) inclure la fois les agences mandat unique et mandats multiples
Le tableau 1 prsente lchantillon des tudes de cas (dcrit plus amplement dans lannexe 1). Dans chaque
cas, le leadership efcace est associ des rsultats levs, de linnovation, ou une avance prcise.
2. MTHODOLOGI E
13
Encadr 1 : Conclusions prliminaires et hypothses testes au cours des tudes de cas
Contexte extrieur et leadership humanitaire oprationnel
1. Les comptences politiques, diplomatiques et de ngociation revtent une importance croissante
ooo oo |eaoes||o |oao|ta|e ooat|oooe| ecace.
Le systme humanitaire international et ses implications pour le leadership humanitaire
2. Le leadership oprationnel est inhib par certaines caractristiques du systme humanitaire
international qui dpassent le cadre dune seule organisation, notamment la nature standardise, axe
sur le contrat, dune grande partie du secteur de laide qui encourage le managrialisme au dtriment du
leadership, et les mcanismes de responsabilisation qui entravent la prise de risque et la crativit.
3. La culture organisationnelle et les mesures incitatives ont tendance paralyser, au lieu de favoriser
et oe sooteo|, |e |eaoes||o |oao|ta|e ooat|oooe| ecace (oa e. teooaoce |'aves|oo ao |sooe,
o|eotat|oo ves |es ob,ect|s oe oaoceeot).
+. |'|aboat|oo oe cooseosos est esseot|e||e oo |eaoes||o |oao|ta|e ooat|oooe| ecace.
S. |e |eaoes||o |oao|ta|e ooat|oooe| ecace oo|t se |te. || o'est oas |ovest| oaos oes oos|t|oos
dautorit
Diffrents types de leadership humanitaire oprationnel
6. Les qualits requises du leadership humanitaire oprationnel varient peu entre les diffrents types
de crise humanitaire, mais considrablement entre les diffrents niveaux dune opration.
Qualits requises pour le leadership humanitaire oprationnel
. Ce ooe v|s|oo et e oes ob,ect|s stat|ooes cooos, as so |'aooot o'oo soot|eo
appropri aux populations touches, constitue le point de dpart essentiel dun leadership humanitaire
ooat|oooe| ecace.
8. Avoir de lexprience est vital pour pouvoir exercer le jugement ncessaire un leadership
|oao|ta|e ooat|oooe| ecace, et ooo aoe eo co|b|||t.
9. Malgr leur tendance se concentrer sur les rsultats obtenus, ce sont leurs comptences
e|at|oooe||es et cooo|cat|ves oo| o|st|ooeot |es o||eaots e||eeot ecaces oes o||eaots
forts ..
Soutien et dveloppement du leadership humanitaire oprationnel
+0. |e |eaoes||o |oao|ta|e ooat|oooe| oo|t te sooteoo oa oo |eaoes||o stat|ooe ecace eo
amont de lorganisation.
11. Les exigences qui psent sur les dirigeants individuels se sont considrablement accrues. Le
leadership collectif, dans lequel les comptences et les responsabilits de leadership sont rparties au
sein dune quipe ou dun ensemble de personnes ou dagences, va probablement devenir un modle
plus adapt au leadership humanitaire oprationnel.
14
Les recherches lies aux tudes de cas ont t menes par le biais dentretiens avec les
dirigeants eux-mmes, avec des membres de leur quipe et leur suprieur le cas chant,
ainsi quavec leurs pairs et autres tmoins de leur style de leadership ou du cadre de
leadership quils ont cr. Prs de 60 entretiens ont t mens, la plupart par tlphone,
bien que certains se soient drouls en face face, notamment au Kenya et au Soudan
(voir annexe 2 pour une liste complte des personnes interroges). En raison de la nature
subjective et personnelle du leadership, des citations provenant de ces entretiens ont
t insres dans cete tude pour illustrer un point prcis et pour exprimer le point de
vue des personnes interroges dans leurs propres termes. Ltude a rencontr plus de
difcults pour identifer les facteurs dterminants du leadership lis lidentit sexuelle.
Si les entretiens ont examin cete question, peu dindications claires sont apparues.
Des recherches plus spcifques sur ce sujet simposent pour lui rendre justice et tre
concluantes.
Ltude a bnfci des conseils dun groupe consultatif dexperts en leadership issus du
secteur humanitaire et dautres domaines, qui ont fourni leurs commentaires et leurs ides
aux points cls du processus.
TA8LLAU 1 : Lcbantlllon o'tuoes oe cas oe leaoersblp bumanltalre opratlonnel etcace
ConNlt
Catastrophe naturelle
survenue rapide
Crise survenue lente
Leadership
au niveau de
la rponse
internationale
(niveau CR/CH)
Ross Mountain, ONU,
Rpublique dmocratique
oo Cooo (200S-20+0)
Sara Pantuliano,
ONU, Soudan
(2000-2002)
Alexander McLeod, ONU,
|a'|stao (200S)
Leadership
portant sur un
groupe dagences
similaires, OU
regroupant des
acteurs diffrents
|o|t|at|ve coo,o|ote C|C
Z|bab.e (200S-2008)
Coooe ceota| t|oat|te,
|ao 3a'e (C||), |obet C|oa
(abassaoeo oe S|oaooo, /S|/|),
| |a. T|o (v|ce-|o|ste oes
/a|es taoees) |aoa (2008)
||C|, a.t| (20+0)
Leadership
au sein dune
agence pour sa
rponse globale
ou sa rponse
spclque a un
programme dans
le pays
Abbas Gullet, Socit de la Croix-Rouge du Kenya (depuis 2005) NB recouvre la rponse
humanitaire aux violences postlectorales et aux catastrophes naturelles au Kenya
scheresses et inondations
|| |||o| |a|oo,
Save the Children UK,
Soa||e (200+-200)
Ramiro Lopes da Silva,
|/|, Soooao (200+-2006)
Jemilah Mahmood,
|||CY |a|as|a,
Tsooa| Ccao |oo|eo
(200+-2008)
/bb |aao, C/||
|oteoat|ooa|, |t||oo|e
(oeoo|s 2006)
noter : les trois tudes de cas accentues en gras ont t les plus approfondies
15
On pourrait remplir de vastes bibliothques douvrages et darticles sur le leadership
3
. Beaucoup
sont des publications rcentes, confrmant quil sagit dun sujet de grande proccupation au
tournant du XXe sicle. Tandis que la mondialisation avance, complexe et rapide, les conditions
requises et les besoins en matire de leadership gnralis toutes sortes dinstitutions sont
considrs comme critiques sa capacit dvoluer, de sadapter, et de rester pertinent. Une gestion
et une administration saines ne sufsent pas : ce quil faut, cest un leadership de pointe, efcace et
astucieux.
Si les dfnitions et les modles de leadership abondent, certains auteurs afrment quil nexistera
jamais de consensus autour dune dfnition (Grint 2005). On a tent maintes reprises de
catgoriser le leadership et den fournir une typologie, mais nous sommes de plus en plus
conscients du risque dtre trop rducteurs et trop esclaves des procdures, et de passer ct
de lessence mme, ou de l alchimie du leadership efcace (voir Grint 2005 ; Hailey 2006).
Reconnaissant les facetes multiples de cete notion, la prsente tude fait appel plusieurs
approches difrentes pour comprendre ce que lon entend par leadership dans le contexte
humanitaire. Nous nous sommes inspirs, en particulier, de la dmarche prsente par Grint
(2005), qui examine quatre aspects du leadership, mme sils ne sont pas exhaustifs:
la personne qui sont les dirigeants;
le rsultat ce que les dirigeants accomplissent ;
la situation o les dirigeants interviennent ;
le processus comment les dirigeants obtiennent des rsultats

Chacune de ces dimensions a t examine dans les tudes de cas. Nous avons galement puis
dans les travaux dAdair, qui aborde notamment limportance pour un dirigeant dtre conscient
des besoins lis la tche, au groupe et lindividu, et de les quilibrer : en tant que dirigeant
efcace, vous devez tre constamment sensible ce qui se passe dans votre groupe par rapport
aux trois cercles - voir fgure 1 (Adair 1993:38). Savoir quelle importance accorder la tche par
rapport aux personnes est une question rcurrente dans la bibliographie (par ex. Blake et Mouton
2005 ; Golman et coll. 2002). Dans les annes 60, Fiedler (1967) sest appuy sur ce thme pour
metre au point son modle de contingence du leadership, ax sur le style de leadership plutt que
sur les traits et les caractristiques personnelles des dirigeants individuels, et crant le concept de
leadership situationnel. Autrement dit, il nexiste pas un style unique de leadership qui soit adapt
tous les contextes, il doit tre adapt la situation. Dans certaines circonstances, il vaut mieux
tre tourn vers la tche, alors que dans dautres, privilgier les personnes devrait primer. Hersey et
Blanchard (Hersey 1985) ont approfondi cete thorie de leadership situationnel. Par exemple, un
style plus directif de leadership est parfois mieux adapt, alors que dans dautres situations un style
plus consultatif est prfrable. Nous nous rfrons ces thmes de tche oppose personnes, au
leadership situationnel, et au modle dAdair dans notre analyse des tudes de cas.
3. MODLES CONCEPTUELS DU
LEADERSHI P ET DE LA GESTI ON
3. Selon Hochschild (2010), on compte plus de 2000 publications sur le leadership sur le site internet dAmazon.com
16
Notre analyse a aussi mis proft le concept de leadership-serviteur, atribu lorigine
Robert Greenleaf (1977), qui est particulirement adapt au leadership humanitaire
oprationnel, avec sa priorit accorde aux soins et au service. De surcrot, ltude fait
appel aux conclusions des recherches en leadership dans dautres secteurs, par exemple
Binney et coll. (2005) sur le secteur priv et le PIU (2001) sur le secteur public. Il existe
remarquablement peu de textes publis touchant de plus prs au domaine qui nous
occupe. On semble toutefois constater un dbut de changement, puisque le leadership
dans le secteur de laide en gnral commence faire lobjet dun certain intrt, et certains
aspects portent sur lhumanitaire (par ex. Dickman et coll. 2010 ; Hochschild 2010 ; PIA/
CCL 2010). Hailey (2006) cite comme statistique quen 2002, seuls 10 % des ouvrages
sur la gestion but non lucratif publis par Amazon.com couvraient le leadership but
non lucratif, et la plupart taient fonds sur lexprience des tats-Unis et portaient sur
des questions dadministration et de gouvernance. Depuis, une documentation parallle
sur le leadership a t produite dans les milieux onusiens et ceux des ONG, bien que le
leadership humanitaire ny constitue en gnral quun sous-ensemble rduit des recherches
en leadership dans ces secteurs. Cete tude compare les donnes issues de nos tudes
de cas de leadership humanitaire oprationnel avec les donnes provenant de ces autres
tudes. .
Lorsquon aborde le leadership, quelle importance devrait-on aussi accorder la gestion?
Le rapport entre le leadership et la gestion est un sujet fort dbatu, et de nombreux
auteurs sont soucieux dtablir des distinctions entre les deux, tout en soulignant aussi leur
complmentarit (cf. Hailey 2006). Hochschild (2010:15) dcrit bien cete distinction
dans la dclaration suivante:
Figure 1 : Modle de leadership des trois cercles dAdair
Besoins
individuels
Besoins lis
la sauvegarde
du groupe
Besoins lis aux
tches
17
" Les eforts du gestionnaire sont principalement orients vers
lorganisation. Le travail de leadership est davantage li la
vue densemble, au cadre extrieur, lavenir et au changement
organisationnel. Le dirigeant est moins le promoteur de rgles que
de valeurs, moins un administrateur quun innovateur. Le rle du
gestionnaire est de prserver et maintenir le statu quo, celui du
dirigeant de le remetre en question.
Ces difrences sont rsumes dans le tableau 2. Elles se font lcho des travaux de Heifetz et coll.
(2009) sur le leadership adaptatif, qui fait la distinction entre, dune part, lautorit managriale et
lexpertise, pouvant rsoudre des problmes techniques courants qui relvent du savoir-faire du
gestionnaire ou de lquipe, et, dautre part, le type de leadership requis pour les dfs adaptatifs
ncessitant une rponse en dehors des moyens ou du rpertoire normal, et pouvant exiger que
les personnes apprennent de nouvelles faons de faire les choses
4
. Sil est utile dtablir une
distinction entre les caractristiques de la gestion et celles du leadership, on se gardera dafrmer
que les deux rles sexcluent mutuellement. Comme le montrent les tudes de cas, un dirigeant
efcace peut aussi tre bon gestionnaire.
Tableau 2 Distinction entre gestion et leadership fonde sur Kaplan (2002)
Gestion Leadership
Administre |ooove
Se concentre sur les systmes Se concentre sur les personnes
Sappuie sur lencadrement |oso|e |a cooaoce
Vision court terme Perspective long terme
Demande comment et quand Demande quoi et pourquoi
/ |es eo s so |es so|tats / |es eo s so |'|o|zoo
||te Cre
Accepte le statu quo Remet en question le statu quo
4. Voir galement htp://www.creelmanresearch.com/fles/Creelman2009vol2_5.pdf
18
5. Ross Mountain tait simultanment vice-reprsentant spcial du Secrtaire gnral en RDC, coordonnateur des afaires humanitaires de
lONU, coordonnateur rsident de lONU, et reprsentant rsident du PNUD.
6. NMPACT tait un programme multi agence transversal soutenu par 25 organisations visant promouvoir une rponse mene par la
population de Nuba la crise dans les monts Nuba. Voir annexe 1 pour une description plus dtaille..
4. LEADERSHI P HUMANI TAI RE
OPRATI ONNEL ACQUI S OU
I NVESTI DANS LAUTORI T ?
Nous avons entrepris, laide des tudes de cas, de vrifer deux hypothses :
Le leadership humanitaire oprationnel efcace doit se mriter. Il nest investi ni dans des
positions dautorit, ni dans des institutions prcises, telle lONU.
Llaboration de consensus est essentielle un leadership humanitaire oprationnel
efcace, et revt une importance croissante au fur et mesure que le systme de rponse
humanitaire devient plus complexe tout en demeurant non hirarchique.
Hormis une exception, les dirigeants individuels rencontrs dans les tudes de cas occupaient
des postes dautorit ofciels, par exemple Coordonnateur rsident/coordonnateur des afaires
humanitaires de lONU (CR/CH) ou directeur de leur agence dans le pays concern. Cependant,
on constate rgulirement limportance de lautorit personnelle comme facteur dterminant du
leadership efcace plutt que lautorit confre par le poste ou le statut ; le leadership luvre
dpassait lautorit hirarchique de chaque dirigeant. Cete observation a t clairement rsume
par une des personnes interroges, faisant rfrence lautorit qui est confre au directeur de
pays (DP) dune ONG : tre DP vous permet davoir un sige autour de la table, mais si vous ne
remplissez pas ce sige, trs vite les gens vont sen aller. Le terme qui tait souvent employ pour
expliquer pourquoi les dirigeants de nos exemples avaient t efcaces tait celui de crdibilit
personnelle. Le terme sappliquait mme au dirigeant occupant la plus haute fonction dans les
tudes de cas, Ross Mountain, qui tait le CR/CH de lONU en Rpublique dmocratique du
Congo (RDC). Bien que M. Ross ait occup quatre postes de cadre suprieur pour lONU en
RDC
5
, cest son degr lev de crdibilit personnelle qui tait considr comme facteur critique
dans sa gestion plus cible, plus efcace et plus responsable du redressement de lintervention
humanitaire internationale dans le pays. En efet, comme M. Ross lafrme lui-mme, en dpit
de son rang lev : Lautorit que vous dtenez vraiment est lautorit dexercer votre aptitude
convaincre vous devez dmontrer que vous pouvez apporter de la valeur ajoute . Cest ce qui
fait la difrence lorsquil sagit de crer un consensus qui rassemble les travailleurs humanitaires
(au niveau de lorganisation et des individus), partir de notre dfnition du leadership
humanitaire oprationnel prsente ci-dessus. Comme nous le verrons dans la section 5.3, la
crdibilit est troitement lie lexprience.
Lun des dirigeants examins dans nos tudes de cas, Sara Pantuliano, noccupait pas de poste
dautorit, surtout au dbut de la phase de mise en place du programme Nuba Mountains
Programme Advancing Confict Transformation (NMPACT) au Soudan en 2000
6
. Pourtant,
19
selon les propres paroles du suprieur de Sara, le CR/CH de lONU Khartoum, Roger
Guarda: sur le plan hirarchique, elle tait lchelon le plus bas, et pourtant elle est devenue la
personne la plus importante du bureau . En ce sens, le leadership est incarn dans lindividu ou
les individus concerns ; il ne sagit ni dun concept abstrait ni dun statut pouvant tre confr
une personne en raison de sa nomination. Ltude de cas dAndrew MacLeod, coordonnateur de
lONU du groupe sectoriel au Pakistan aprs le tremblement de terre de 2005, renforce cete ide.
Selon Jan Vandemoortele, alors CR/CH : Je pense que les militaires pakistanais ne savaient pas
si Andrew tait de catgorie P4 ou D2 ; ils voyaient en lui quelquun qui incarnait le leadership .
Selon la classifcation de Grint, ceci est li au profl de lindividu plutt quaux pouvoirs formels
qui peuvent lui tre confs. Pour autant, Grint (2005) nous rappelle galement que lidentit
du dirigeant est essentiellement relationnelle, et non individuelle ; le leadership est li la faon
dont les dirigeants nouent des relations avec la communaut dans son ensemble, thme examin
ci-dessous, dont les facteurs dterminants dpassent de loin le cadre du pouvoir confr par la
fonction.
Un autre thme issu des tudes de cas fait ressortir le point suivant : la propension de nombreux
dirigeants manifester leurs aptitudes au leadership plusieurs niveaux difrents et dans divers
contextes. titre dexemple, El Khidir Daloum, directeur de pays pour Save the Children-UK
(SC-UK) en Somalie, a fait preuve dun leadership efcace parmi ses employs dans le bureau du
programme du pays, mais il a aussi jou un rle important et infuent de leadership lchelle de la
communaut internationale par le biais du Somali Aid Coordination Body (SACB) et ses comits
sectoriels, et il a dploy un leadership efcace auprs de ses pairs parmi les autres DP de SC-UK
dans la rgion. Jemilah Mahmood MERCY en Malaisie, et Abbas Gullet lAssociation de la
Croix-Rouge au Kenya (KRCS), ont jou des rles de leadership visionnaire et transformationnel
en tant que chefs de leurs organisations respectives, tout en apportant un leadership oprationnel
mobilisateur. Dans le cas de Jemilah, ce rle sest traduit par sa faon de ragir limpact du
tsunami Aceh ; pour Gullet, ctait dans la faon dont il a ragi limpact des violences qui ont
suivi les lections et aux catastrophes naturelles rcurrentes au Kenya. En outre, Gullet a jou un
rle efcace de leader par rapport dautres associations nationales de la Croix-Rouge en Afrique,
en lanant le rseau de renforcement des capacits pour les associations nationales africaines de la
Croix-Rouge (NEPAC).
Dans nos exemples de leadership collectif, le groupe de leadership comprenait des individus
occupant des postes de cadres suprieurs, mais cela ntait critique au fonctionnement du
leadership collectif que dans deux ou trois cas : par exemple, un groupe de directeurs de pays dune
ONG se runissant dans ltude de cas du Zimbabwe, et le triumvirat compos dun ministre
birman, du CH de lONU et du prsident de lASEAN dans le GCT au Myanmar. L encore,
toutefois, runir un groupe de cadres suprieurs na pas suf pas garantir un leadership efcace.
Ce sont leur manire dagir ensemble et la qualit de leur rapport au contexte plus gnral qui ont
rendu ces exemples remarquables.
20
Le manque de hirarchie organisationnelle au sein du systme humanitaire international signife
que llaboration de consensus, surtout parmi les agences, est dune importance critique. Cela est
tout particulirement vrai pour lONU, cense fournir un leadership stratgique et coordonner
la rponse internationale aux crises humanitaires, et pourtant dpourvue de toute structure
dautorit pour le faire, voire intervenant parfois dans des contextes o son rle est contest.
Tandis que le rle de lONU est devenu plus complexe, remplissant souvent plusieurs mandats
difrents dans une seule crise de la rponse humanitaire au dveloppement long terme, du
soutien politique au maintien de la paix - la cration de consensus est devenue plus cruciale, mais
aussi plus difcile. LONU ninspire pas automatiquement le respect; au contraire, linstitution et
son personnel doivent gagner leur rle dautorit et de leadership. Dans son tude du leadership
lONU, Hochshild (2010) dcrit ce travail comme la cration dune coalition externe et
interne, qualifant le leadership de latral plutt que de hirarchique. La diversit constitue une
caractristique cl de lONU, et une grande importance est accorde la capacit de rassembler l
o il y a divergence de points de vue.
La comptence dun dirigeant en matire de cration de consensus a t voque dans plusieurs
tudes de cas. Cete comptence est
son tour lie laptitude du dirigeant
communiquer, nouer des relations,
couter, et tre dcisif qualits qui seront
abordes dans la section 5. La faon de
procder semble varier selon les difrents
types de crise humanitaire. Randolph
Kent, CH expriment qui a t interrog
pour la phase de cadrage de cete tude,
explique comment, en tant que dirigeant
dans une crise survenue rapide (quelle
soit dclenche par un confit ou par une
catastrophe naturelle), il lui est parfois
ncessaire de prendre une dcision dabord
et de crer un consensus autour de cete
dcision plus tard. Abby Maxman, DP
de CARE en thiopie, a reconnu que lon
disposait de plus de temps pour agir dans une
urgence chronique, dcrivant le processus
comme un marathon, pas un sprint. Si vous
courez trop vite, vous perdrez la fois votre
nergie et votre capital . Nanmoins, savoir
quand metre un terme la consultation et
la recherche dun consensus pour passer
la prise dune dcision claire savre une
importante qualit de leadership que tous
les dirigeants de nos tudes de cas navaient
pas su matriser. Il ne sagit pas seulement
Encadr 2 : Le rle des structures et
des procdures au sein de lInitiative
conjointe des ONG au Zimbabwe
Rgles de base
Ds le dpart, des rgles claires ont t
tablies pour la composition et la procdure
oes oo|oos oe |'|o|t|at|ve coo,o|ote,
coo|s oo| ass|stea|t (|es || oeva|eot te
prsents en personne et ne pas dlguer
oes soba|teoes), coeot |es oo|oos
seraient prsides, et comment elles seraient
enregistres.
Prise de dcision
Des procdures claires ont t tablies qui
prvoyaient un systme de prsentation
par chaque agence, suivi dun vote parmi
le groupe pour dcider de laffectation des
fonds. Toutes les dcisions taient fondes sur
le principe du gouvernement par la majorit,
bien que les partenaires fussent rarement en
dsaccord.
Implication des agences de bailleurs
C|aooe t|este, |'|o|t|at|ve coo,o|ote
convoquait une runion avec les bailleurs
de fonds pour faire le bilan des progrs. La
contribution des bailleurs tait apprcie et
permettait dorienter lobjectif du projet.
21
dune question de jugement. Il faut aussi du courage, et cela implique une aptitude faire face
la dissension. Ross Mountain met en garde contre le risque dtre proccup par le dsaccord
ou le personnaliser, au lieu de rester ax sur lobjectif global et sur les besoins plus pressants. Le
leadership humanitaire nest pas un exercice de commandement . La faon dont les dirigeants
sont perus, et ltendue de leur crdibilit et de la confance quils ont btie (voir section 5 ci-
dessous) dterminent dans quelle mesure leur quipe et leurs pairs souhaitent tre associs leurs
dcisions, surtout celles qui sont controverses.
La cration dun consensus est dautant plus critique quand le leadership est collectif. Tel tait le
cas pour lInitiative conjointe des ONG au Zimbabwe, qui tait entirement non-hirarchise et
laquelle la participation tait volontaire. Son succs a t en grande partie atribu ladoption ds
le dpart de rgles de base et de structures claires et compltes, assurant que toutes les dcisions
taient collectives (voir encadr 2).
Si nous pouvons conclure que lautorit personnelle acquise grce la crdibilit et dautres
qualits (relationnelles notamment) est dune importance cruciale pour un leadership efcace,
et que la seule autorit confre par une position ne suft pas crer un dirigeant efcace, dans
au moins deux tudes de cas de leadership individuel, tous les deux au niveau du CH, il existait
des structures en place qui permetaient de renforcer le rle de leadership du CH dans le systme
international. Dans le cas de la RDC, o le concept des fonds communs a t mis lessai, ces
structures ont servi renforcer le rle de leadership stratgique du CH. Des procdures claires
liaient lafectation des fonds communs au Plan daction humanitaire ses objectifs stratgiques,
et le rle de leadership du CH dans le cadre de ses procdures tait clairement tabli (CH ONU
2009). L encore, rappelons que les donnes concourent indiquer que les instruments et les
structures ne sufsent pas garantir le leadership. Lexprience de lONU des fonds communs
au Soudan tente au mme moment nateste pas le mme degr de leadership stratgique. Dan
Baker, le CH au Myanmar aprs le cyclone Nargis, a le sentiment que le fait davoir t le seul
avoir accs au gouvernement du Myanmar par le biais du groupe central tripartite (GCT),
dans un contexte o personne dautre ne pouvait ngocier directement avec le gouvernement,
a consolid sa position de leadership au sein de la communaut humanitaire internationale.
Pour autant, en juger par les ractions de ceux qui travaillaient dans le systme international au
Myanmar, il est clair que ce sont aussi les comptences de Dan qui lui ont confr la crdibilit et
la confance qui lui ont valu son leadership. Les structures ne peuvent elles seules se substituer
cela.
22
5. PANORAMA DES QUALI TS
I MPORTANTES DANS LE LEADERSHI P
HUMANI TAI RE OPRATI ONNEL
5.1 Description des qualits et des traits du leadership
Cerner les caractristiques du leadership et trouver les moyens de les reproduire reprsente le
but ultime des tudes sur le leadership et de ses programmes de dveloppement. Cependant, les
traits qui sont estims en terme de leadership nont nullement t constants dans le temps, et ne
sappliquent pas tous les contextes. Hailey (2006) retrace les perceptions des traits du leadership
dans les dcennies rcentes. On croyait jadis le leadership inn ; tout tait question de personnalit
et de charisme ; le concept du dirigeant hroque tait la mode dans les annes 70. Mais
comment ces styles de leadership se sont-ils adapts difrents contextes et aux infuences
extrieures ? partir des annes 80, latention sest tourne vers le changement organisationnel et
le rle de leadership transformationnel , qui a jou le rle de catalyseur du changement positif
par le biais de laptitude communiquer et mobiliser. la fn des annes 90, tandis que certaines
organisations devenaient moins hirarchises et plus dcentralises, laccent a t mis sur un
nouvel ensemble de comptences, parfois nomm leadership relationnel, comprenant la capacit
exploiter les rseaux de contacts, la ngociation, la dlgation, et le renforcement dquipe. Les
recherches commencrent adopter de nouvelles valeurs : des dirigeants plus calmes, plus
humbles, moins charismatiques, soucieux dtre considrs comme faisant partie dune quipe
de direction plus large et qui encouragent les autres activement (Hailey 2006, citant Bennis
et Nanus 2004 : 5). Lide simpose de plus en plus dune forme de leadership mieux adapte au
monde interconnect et complexe du XIe sicle. Wheatley et Frieze (2010 : 2) illustrent bien
cete volution :
"
Le leadership hroque repose sur lillusion que quelquun est
matre de la situation. Or, nous vivons dans un monde de systmes
complexes dont lexistence mme fait quils sont foncirement
incontrlables Si nous souhaitons pouvoir mieux faire fonctionner
ces systmes, il nous faut abandonner notre culte du dirigeant-hro
et accueillir le dirigeant-hte. Nous devons soutenir les dirigeants
qui savent que les problmes sont complexes, qui savent quafn de
comprendre toute la complexit dune question, tous les lments du
systme doivent tre invits participer et contribuer.
Les tentatives de description et dlaboration des traits du leadership ont accru lintrt port
lapproche des comptences , un efort visant mesurer et observer les comptences
fondamentales, et de promouvoir ces comptences auprs de la gnration suivante de dirigeants.
On utilise dsormais les cadres de comptences dans le systme de laide internationale. titre
dexemple, les Nations unies y font appel pour le recrutement et la promotion interne, tant pour
intgrer les valeurs de la gestion et du leadership que pour recruter spcifquement des CH. Les
comptences des CH sont prsentes dans le tableau 3.
23
Une approche de cadre des comptences a par ailleurs t propose par ELRHA (Enhancing
Learning & Research for Humanitarian Assistance)
7
pour permetre de professionnaliser le
secteur humanitaire (Walker et Russ 2010). Ce cadre inclu le leadership, qui est dcompos
en 15 comportements difrents. Le Consortium of British Humanitarian Agencies (CBHA)
a afn davantage ce cadre dans son programme de gestion humanitaire et de dveloppement
du leadership. Le leadership y est class en trois catgories : (i) conscience de soi-mme ; (ii)
motiver et infuencer les autres ; (iii) jugement critique. Lintrt de ces cadres repose dans leur
dconstruction du leadership en comportements prcis pouvant tre reconnus et reproduits.
Ils ne reftent toutefois pas toute la ralit. Certains auteurs pointent les limites des cadres
de comptence et de leur tendance rduire notre apprhension de la complexit dun rle
particulier ses aspects mesurables. Hailey (2006: 5) met la rserve suivante : cet accent
mis sur la mesure et le classement risque dclipser en valeur les comportements de leadership
moins tangibles, tels que lintuition ou le bon jugement , et craint quil ne sous-estime les aspects
ngatifs potentiels dun leadership fort qui est directif et rduit lautonomie. Binney et coll. (2005:
1011) afrment que:
"
Aucun modle de comptences nest applicable la cration du
dirigeant idal. Les dirigeants sont efcaces lorsquils peuvent apporter
leur personnalit relle la tche quils ont choisie : lorsquils cooprent
entirement avec autrui, lorsquils ne se dpartissent pas de leur
capacit de rfchir clairement sous dnormes pressions, lorsquils
reconnaissent dans le doute de soi une aide puissante, lorsquils
acceptent qu assez bien est souvent beaucoup mieux que parfait,
lorsquils travaillent avec les autres tels quils sont au lieu datendre
deux une loyaut aveugle. Les dirigeants inspirent le respect parce quils
sont eux-mmes : passionns, travailleurs et engags, mais pas parfaits.
Tableau 3 Comptences pour la coordination des affaires humanitaires
Domaine Comptences
1. Leadership 1.1 Formuler des stratgies, appliquer
les normes et les principes humanitaires
1.2 Dcider et engager laction
2. Grer les relations 2.1 Nouer des relations, faire jouer les rseaux de contacts
2.2 favoriser le travail humanitaire en quipe
3. |nNuencer et
reprsenter
3.1 Ngocier et dfendre
3.2 Prsenter et communiquer linformation
4. Grer la complexit 4.1 Analyser la complexit
+.2 ||ao|e et oao|se
5. Sadapter et faire face 5.1 Faire face aux pressions et grer les revers
5.2 Sadapter et ragir au changement
^ cte ooc,te ,o 'o e e.c o. Cc.,e oe to.o' |^C e os 700 o ,ot o. |c(' ,c. 'es
coordonnateurs des affaires humanitaires adopt par la 65e runion du Groupe de travail IASC de juillet 2006.
7. Amliorer lapprentissage et la recherche pour lassistance humanitaire (NdT). Il sagit dun rseau consacr au soutien des partenariats
entre les tablissements de lenseignement suprieur britanniques et les organisations et partenaires humanitaires dans le monde.
24
Cit par Hochschild (2010 : 58), un haut responsable de la formation lcole des cadres du
systme de lONU se fait lcho de ces proccupations: Les comptences ne permetent pas de
mesurer la passion, le dvouement, lengagement envers une organisation .
Zenger et coll. (2007) nous apportent une contribution intressante lorsquils voquent la large
empreinte du leadership, utilisant la mtaphore de la tente. Le piquet central reprsente les traits
du leadership lis au caractre, par exemple lhonntet et lintgrit ; les quatre piquets dangle
reprsentent les qualits personnelles (pour lessentiel, les comptences acquises durant la
carrire), l importance accorde aux rsultats , les comptences interpersonnelles efcaces
, et la capacit de diriger le changement , qui assure le lien avec le monde extrieur. Leurs
recherches dmontrent par ailleurs que la prsence de comportements compagnons , une
atitude optimiste, par exemple, peut faire toute la difrence, et mtamorphoser des comptences
de leadership gnriques en un profl rellement efcace. Cernant la complexit du leadership,
de telles conclusions jetent ainsi des doutes sur le caractre adapt des cadres de comptence
mcanistes.
Les cadres de comptence supposent des mesures de capacit et daptitude, mais sappliquent-ils
lexcellence ? Selon les observations de Zenger et coll. (2007 : 2), nous devons viser plus haut
. Former et soutenir des gestionnaires jusqu un niveau sufsant ne permet pas de produire
des dirigeants extraordinaires qui, leur tour, produisent des rsultats extraordinaires (ibid.
: 2). Au lieu de cela, les organisations doivent satacher comprendre comment leurs bons
gestionnaires peuvent devenir de grands gestionnaires.
Ds lors, si les cadres de comptence sont susceptibles de fournir un point de dpart et sont
relativement simples administrer, il est important que cete approche quelque peu mcaniste
ne dvalue, ne mprise ou ne simplife pas lexcs certaines dimensions humaines du leadership
efcace qui dfent toute mesure, ni cete alchimie qui transforme le bon en grand.
5.2 Qualits et traits du leadership humanitaire oprationnel:
donnes issues des tudes de cas
5.2.1 Introduction
Compte tenu de ces mises en garde sur les cadres de comptence, nous dresserons dans cete
section une liste des qualits de leadership qui se dgagent de toutes les tudes de cas, qualits
apprcies par les collgues et les pairs du dirigeant, ainsi que par les dirigeants eux-mmes. Elles
sont classes en cinq groupes, qui concident avec les cinq piquets de tente voqus par Zenger et
coll:
(i) Les comptences de leadership stratgique relatives la vue densemble
(ii) Les qualits relationnelles et communicatives
(iii) Les comptences de prise de dcision et de prise de risque
25
(iv) Les comptences gestionnaires et organisationnelles
(v) Les qualits personnelles
Certaines de ces qualits sont fortement lies lidentit de la personne, par exemple ses valeurs,
qui sont difciles mesurer dans un cadre des comptences. Dautres qualits sont dcrites
davantage en termes de comptences et daptitudes ventuellement innes chez lindividu
concern, ou pouvant tre acquises (voir section 12 ci-dessous). En prsentant ces qualits et ces
traits, nous dcrirons galement comment les dirigeants les metent proft dans leurs activits.
Compte tenu des observations faites plus haut, nous afrmons que ces qualits ne doivent pas
tre perues comme un modle omnivalent exhaustif pour le leadership oprationnel. Trs peu de
dirigeants, voire aucun, sont hautement dous dans tous ces domaines, et mme lorsquils le sont,
cest le contexte qui leur dicte quelles qualits dployer tel ou tel moment. Il est remarquable
toutefois de constater que bon nombre des dirigeants de nos tudes de cas possdaient une
gamme tendue de ces comptences, dont certaines paraissaient non-ngociables, notamment les
comptences, fondes sur les valeurs, qui accordent la priorit aux populations touches.
5.2.2 Les comptences de leadership relatives la vue densemble
Les conclusions prliminaires de la phase de cadrage ont indiqu que:
La mise en place dune vision et dobjectifs stratgiques
communs, qui satachent apporter aux populations touches
plutt quaux procdures institutionnelles le soutien appropri,
est le point de dpart essentiel de tout leadership humanitaire
oprationnel efcace.
Les tudes de cas souscrivaient fortement cete conclusion, comme lillustrent les trois sous-
sections suivantes..
Analyse contextuelle
Un des traits marquants du leadership humanitaire oprationnel est la capacit du dirigeant
dapprhender le contexte. Ce trait relve en partie des comptences politique et analytique
(voir ci-dessous), mais dcoule aussi du fait que le dirigeant estime important defectuer une
analyse contextuelle solide et de consacrer du temps la comprendre, en dpit de son emploi
du temps charg. Un politicien soudanais qui avait travaill avec NMPACT au Soudan lorsquil
faisait partie du Mouvement/de larme de libration du peuple soudanais (SPLM/A) dplorait
que lon voie souvent de bons employs techniques ne pas assez tenir compte du contexte et
essayer simplement de reproduire une solution technique qui stait avre efcace ailleurs. Sara
Pantuliano, dans les monts Nuba du Soudan, et El Khidir Daloum, en poste en Somalie, ont t
particulirement flicits pour leur connaissance approfondie du contexte dans lequel chacun
26
travaillait, et le temps quils ont consacr acqurir ces connaissances et cete comprhension.
De toute vidence, leur rle de leadership en a bnfci, puisque dautres ont sollicit leur analyse
et leurs conseils. Quant aux hauts dirigeants de lONU, les contraintes de temps peuvent les
empcher de passer de longues priodes en dehors du bureau ; ds lors, sils accordent de la valeur
une analyse contextuelle solide, il faut que dautres la fournissent.
Avoir une vision et la garder
Laptitude du dirigeant avoir une vision stratgique nete de ce que lopration humanitaire
tente daccomplir, et traduire cete vision en objectifs, apparat comme un thme constant
dans toutes les tudes de cas. De prime abord, cete vision peut sembler vidente : sauver
des vies. Toutefois, comme nous lavons expliqu dans la section 1.2, laction humanitaire est
bien plus complexe que cela. Des priorits se font toujours concurrence. Afn de dterminer
quelles sont plus les importantes, et comment elles peuvent tre menes bien, il faut avoir
une solide matrise du contexte de la crise. Avoir une vision, cest possder les caractristiques
dcrites au tableau 1 : perspective long terme, avoir les yeux fxs sur lhorizon. Au sein de
lONU, Hochschild (2010 : 109) les dcrit ainsi : apporter de la clart et une vision fonde
sur des valeurs l o rgnent la rfexion court terme, les divisions et lincertitude . Pour
autant, ce nest pas seulement au sein de lONU que la rfexion court terme est parfois
le mode par dfaut. Les dlais serrs qui gouvernent une grande partie du fnancement
humanitaire et les afectations de postes, lies des contrats, de nombreux travailleurs
humanitaires encouragent une planifcation et une programmation court terme qui
empchent llaboration dune vision plus long terme et la capacit dinscrire cete vision dans
la dure et la stabilit .
8
En efet, dans plusieurs tudes de cas, cest ce sens trs aigu du long
terme qui a port le dirigeant remetre en question les manires conventionnelles de faire les
choses. NMPACT, par exemple, avait la vision suivante : amliorer la capacit dautonomie
des Nuba dans le cadre dun processus de transformation du confit guid par les aspirations,
les priorits et les analyses du peuple Nuba lui-mme . (Pantuliano 2008 : 42). Nous
sommes trs loin des rponses conventionnelles, souvent motives de lextrieur, linscurit
alimentaire. Une des premires contributions de Ross Mountain en arrivant en RDC en
tant que CH fut de clarifer et dtablir la protection comme objectif global de la rponse
humanitaire internationale.
Laptitude communiquer sa vision avec conviction et crer le sentiment dtre partie
prenante de celle-ci est tout aussi importante que la cration de cete vision : ces aspects sont
dcrits plus loin en termes de comptences relationnelles. laborer sa vision en collaboration
avec autrui pour en faire un but commun constitue un premier pas essentiel vers le leadership
collectif efcace, aspect que metent en vidence les tudes de cas sur lquipe de coordination
de lvaluation sur le terrain (FACT) du FICR en Hati, et lInitiative conjointe des ONG
au Zimbabwe. Le processus peut savrer lent. NMPACT a mis un an, mais est parvenu
en dfnitive un consensus parmi neuf agences onusiennes, 16 ONG internationales
et 24 ONG nationales autour de la vision originale dcrite plus haut. Dans les crises qui
8. Voir Buchanan-Smith et Bromwich, paratre, pour une analyse dans le cadre de la crise du Darfour..
27
surviennent rapidement, il est essentiel dagir vite. Aprs le tremblement de terre au Pakistan,
il a fallu construire trs vite une vision commune de coopration civile-militaire, fonde sur
le nouveau Systme des groupes sectoriels de lONU, ce qui a impliqu un grand nombre
dacteurs humanitaires internationaux et larme pakistanaise. Le processus a t dsordonn
et parfois tumultueux. Mais cest aussi dans cet environnement que le leadership dAndrew
MacLeod, coordonnateur du groupe sectoriel de lONU au niveau international, a t crucial.
En partenariat avec larme pakistanaise, celui-ci a mis au point le concept de coordination
non intrusive , qui sest avr efcace pour quilibrer lindpendance des ONG et le besoin de
coordination avec larme pour pouvoir combler les lacunes
9
. Cete approche sest traduite par
ce que Jan Vandemoortele, CH au Pakistan, a qualif de [la] coopration civile et
militaire la plus positive jamais vue , contribuant en dfnitive lefcacit de lintervention
(MacLeod et Nadeem Ahmed, s.d.).
Certaines des tudes de cas ont soulign la capacit du dirigeant prserver la vision et
de maintenir le cap comme tant une importante qualit. Dans le milieu imprvisible et
anarchique dune crise humanitaire, ceci relve de lexploit. Un dirigeant chevronn interrog
pour la phase de cadrage a expliqu quil sagissait de maintenir llan au-del de la premire
vague de rponse et dassurer que les objectifs restaient clairs et prioritaires, malgr les
diversions et les obstacles rencontrs.
Garder latention sur les populations touches
Sassurer que lobjectif global ou la vision sont centrs sur les populations touches, et que cete
priorit informe la prise de dcision et lintervention au jour le jour, constitue un thme fort dans
toutes les tudes de cas. Il souligne le caractre central des valeurs du leadership humanitaire. Ce
thme est voqu de diverses faons par les dirigeants ainsi que leurs personnels et leurs pairs.
Citons-en quelques-uns:
Je ne travaille pas pour SC-UK, je travaille pour les enfants.
Cela lui tient cur.
Elle est motive de la faon la plus vidente (et la plus contagieuse) par
une relle compassion et un rel souci envers ceux que nous cherchons
aider.
Ses paroles taient empreintes de savoir, de passion et dengagement, et
cet engagement a encourag dautres personnes sengager.
Jemilah Mahmood est alle plus loin pour expliquer en quoi cela changeait sa manire de
travailler, autrement dit comment cela traduisait ses valeurs en comportement:
9. La thorie qui sous-tend la coordination non intrusive tait la suivante: metre en commun une valuation ouverte et honnte des besoins
avec lONG et le monde humanitaire, y compris les Nations unies ; (2) permetre aux acteurs humanitaires de choisir les oprations quils
souhaitent entreprendre, au lieu de dicter les activits ; (3) demander aux ONG dinformer les centres de commandements des choix qui ont
t faits ; (4) les centres de commandement sont alors en mesure didentifer les lacunes qui nont pas t combles dans lacheminement de
laide humanitaire, lacunes qui peuvent tre combles a posteriori par larme et les autres agences gouvernementales (MacLeod et Nadeem
Ahmed, s.d.).
28
"
Je me mets la place de la population touche. Chaque fois que
jentre [dans une telle situation] jessaie de la voir du point de vue
des survivants - de comprendre quel genre dassistance ils veulent
et danticiper les besoins. Ce nest pas juste une question de sacs de
riz, mais on doit se demander vraiment si, de leur point de vue, notre
action est efcace et rpond leurs besoins. Nous devons avoir un
dialogue avec eux et les couter.
Cete priorit aux populations touches informait de toute vidence la vision respective des
dirigeants de nos tudes de cas et dterminait leur engagement. Sur le plan du leadership, la
priorit donne aux populations touches tait vidente pour leurs quipes et leurs collgues, elle
leur atirait du respect, et afectait de manire positive leur capacit datirer les autres autour deux.
Comme le fait observer Ross Mountain : Si vous considrez a juste comme un boulot, alors
rallier les gens votre cause est trs difcile . Par rapport au modle de leadership en trois cercles
dAdair (Figure 1 plus haut), cela suppose une dfnition claire des besoins lis la tche en
fonction de la population touche.
5.2.3 Comptences relationnelles et communicatives
Ltude a vrif la validit de lobservation issue de la phase de cadrage selon laquelle :
Malgr la tendance des dirigeants humanitaires oprationnels
se concentrer sur les rsultats obtenus, ce sont souvent leurs
comptences relationnelles et communicatives qui distinguent les
dirigeants vraiment efcaces de ceux qui sont identifs comme tant
des dirigeants forts
Cete observation est constamment ateste par chacune des 11 tudes de cas. Quentend-on
alors par comptences relationnelles et communicatives, et comment sont-elles dmontres ? Les
tudes de cas rvlent un certain nombre daspects difrents, y compris:
(1) La capacit dcouter les autres et la disposition apprendre deux, de manire
ouverte et sans arrogance, est une qualit fort prise des collgues du dirigeant. Mme
les dirigeants les plus expriments comme Ross Mountain croient fermement lcoute
et la prise en compte des propositions dautrui, reconnaissant quils nont pas toutes les
rponses eux-mmes. Cete qualit a suscit des commentaires logieux dans plusieurs
tudes de cas. (En revanche, les recherches de Zenger et coll. (2007) montrent quun des
dfauts fatals des dirigeants les moins efcaces est leur manque douverture aux ides
nouvelles).
(2) La capacit et la volont du dirigeant de partager linformation et dtre
transparent taient particulirement apprcies. Citons cet gard le leadership de Dan
Baker, CH par intrim au Myanmar aprs le cyclone Nargis, qui avait un accs exclusif au
gouvernement du Myanmar et qui donnait des comptes-rendus ouverts et frquents
ses collgues de la communaut internationale. Dans une socit ferme o linformation
tait difcile obtenir, ce comportement a t hautement apprci. .
29
(3) Certains parmi les dirigeants de nos tudes de cas se distinguaient pour leur
disposition et leur aptitude exprimer leurs opinions, avoir des
conversations courageuses. Au sein de la communaut internationale dans son
ensemble, cela ncessitait de soulever des questions qui ntaient pas prises en compte,
de poser des questions difciles et de nommer ce qui ne ltait pas. Avec leur personnel,
cela supposait de lhonntet si quelque chose ne fonctionnait pas et devait tre
chang, ou si le dirigeant tait en dsaccord avec un membre de son quipe. L encore,
cete qualit tait apprcie par les collgues et le personnel. El Khidir Daloum de
SC-UK exprime cete ide en ces termes : Jtais une personnalit controverse parce
que je disais ce que je pensais... loptimisme bat ne constitue pas le leadership. Vous
suivez. Si son franc-parler provoquait invitablement certains acteurs, ses collgues
et pairs apprciaient cete qualit, lun dentre eux observant que les runions du SACB
taient plus intressantes lorsquil tait prsent. La capacit davoir des conversations
courageuses est au cur du concept de leadership conversationnel prconis par
David Whyte et dautres:
"
Le leadership conversationnel ne signife pas verser dans des
discussions sans fn, mais plutt identifer et aborder les changes
cruciaux et souvent courageux qui favorisent le changement positif.
(www.conversational-leadership.org)
(4) La faon dont les dirigeants conduisent leurs relations avec leurs employs tait
reconnue comme une qualit du leadership dans plusieurs tudes de cas, sagissant
notamment des dirigeants qui occupaient des postes de cadres suprieurs. Le message
que nous ont transmis plusieurs personnes interroges tait clair : Si les membres
du personnel ont le sentiment que vous vous proccupez de leur bien-tre, ils seront
disposs travailler pour vous . Laptitude tablir des rapports avec le personnel tous
les chelons de la hirarchie de lorganisation, de lquipe de direction aux chaufeurs et
aux gardes, de sorte que chacun ait le sentiment davoir un rapport personnel avec le
chef , et que ce dirigeant se soucie de son bien-tre, taient autant de qualits humaines
signales et prises. Elles sinscrivent dans le cercle relatif aux besoins individuels dans
le modle dAdair (Figure 1, voir plus haut). On associe cete qualit Ramiro Lopes da
Silva, ex-directeur rgional du PAM au Soudan. Elle tait perue comme encourageant
lquipe donner le meilleur delle-mme, se surpasser sans sen rendre compte .
(5) Les comptences relationnelles constituent un aspect essentiel des
comptences politiques du dirigeant. Elles sont examines davantage dans la
section 6 ci-dessous. Un ventail de comptences est utile dans ce domaine, y compris
le don de btir des rapports avec les partenaires politiques , de construire des
alliances et des rseaux ; et la capacit de ngocier et de participer au dialogue avec
difrents acteurs.
30
(6) Plusieurs dirigeants se dcrivaient comme tant capables de sentendre avec les gens,
comme tant aimables et sociables. Laptitude tablir des liens et communiquer
dans des secteurs difrents de la population locale larme, en passant par les
politiques et les fonctionnaires de ltat tous les niveaux ressort comme une qualit
extrmement prcieuse dans maintes crises humanitaires. titre dexemple, Jemilah
Mahmood possde une personnalit ouverte et directe, et une aisance qui lui permet
dinstaller rapidement la confance et de former les relations essentielles lexcution des
tches. Elle dit elle-mme chercher tablir un dialogue et trouver des points communs
avec les autres, en puisant dans sa propre culture et son propre vcu.
(7) Aspect plus formel des comptences en communication, laptitude reprsenter
dsigne principalement les comptences en prsentation dans des instances plus
formelles, quelles soient lies son agence ou un point de vue ou une question
spcifque.
(8) Il nest pas surprenant de noter que les comptences communicatives et
relationnelles sont essentielles un leadership collectif efcace. Linitiative
conjointe des ONG au Zimbabwe lillustre parfaitement. Un des facteurs qui a contribu
au succs de cete initiative fut la cration de relations ouvertes, franches et honntes au
sein du groupe compos de sept ONG internationales. Le GCT au Myanmar constituait
une forme trs difrente de leadership collectif parmi des acteurs qui taient moins
unis dans leurs objectifs globaux. Toutefois, il tait important que les rapports soient
solides parmi les trois acteurs principaux, le CH de lONU, le vice-ministre des Afaires
trangres du Myanmar et lambassadeur de Singapour, prsent en qualit de reprsentant
de lASEAN. Aux dires dune personne interroge : Lalchimie a fonctionn .
Limportance de ces difrentes comptences varient dun dirigeant un autre, mais ce qui est
clair, cest que les comptences communicatives et relationnelles sont essentielles afn de motiver
et mobiliser le personnel et les pairs, et de rallier les personnes votre cause. Elles correspondent
deux des cercles du modle de leadership dAdair sur le maintien du groupe et les besoins
individuels ; et au processus de leadership de Grint sur la faon dont les tches sont excutes.
Louverture aux ides et aux contributions des autres permet dviter le syndrome du dirigeant
hro en faveur le modle du dirigeant-hte (Wheatley et Frieze 2010). Par exemple,
NMPACT a t conu par une cohorte de conseillers, ce qui encouragea la circulation des ides
et permit chacun de contribuer la mise sur pied du programme. La capacit de nouer des
relations qui transcendent les clivages peut faire toute la difrence dans une crise humanitaire
sur le plan de la cration dalliances et de la ralisation des tches. Ross Mountain partageait sa
conviction profonde selon laquelle les gens veulent collaborer pour une bonne cause , et
quen faisant ressortir le positif il est possible dimpliquer les gens. En revanche, selon une rcente
tude sur le leadership dans les organisations humanitaires et de dveloppement, le manque de
communication tait le principal chec du leadership (CCL/PIA 2010).
31
5.2.4 Prise de dcision et prise de risque
Capacits de prise de dcision
Les tudes de cas ont rvl un quilibre dlicat entre consultation et laboration de consensus
(dcrit la section 4) et esprit de dcision. Sentir quand metre un terme au processus consultatif
pour prendre une dcision tranche, surtout sil y a des dissensions, est une question de jugement,
lui-mme inform par lexprience. On compte trois autres qualits relatives la prise de dcision
qui sont utiles dans les crises humanitaires:
(i) Laptitude prendre des dcisions rapidement en fonction de la situation sur le terrain,
sans avoir recours un plan oprationnel.
(ii) Laptitude prendre des dcisions
partir de donnes insufsantes,
contradictoires ou peu fables
caractristiques de maintes
crises humanitaires ce qui
suppose daccepter de ne pas
savoir, tre prt prendre des
risques, et viter les tendances au
perfectionnisme pour privilgier
l assez bien .
(iii) Lagilit et la souplesse de changer
de dcisions au fur et mesure
que la situation ou les donnes
disponibles voluent, tout en
tant prt dire non et tout en ne
se faisant pas balader de droite
gauche , par exemple en se
fant la dernire conversation
que lon a eue avec un collgue
particulirement persuasif.
Ramiro Lopes da Silva a bien
dcrit cete qualit : fxez
vos objectifs et dployez vos
capacits mais soyez toujours
prt adapter et rgler votre
approche mesure que vous
avancez . Lobjectif est certes fx,
mais les moyens employs pour
lateindre ne devraient pas ltre.
Encadr 3 : contre-courant de la tendance :
culture de prise de risque la KRCS
|'|ootaoce oo'/bbas Co||et accooe |a o|se oe
risque est vidente dans ses propres paroles :
si vous ne le faites pas, tout est routine. Vous tes
|e ooct|oooa|e to|ooe. Teotez oes c|oses, et a|tes
oes eeos . || cooct|se |a o|se oe |sooe oaos |a
faon dont il a mis en place le KRCS, par exemple,
oo| est sooteoo oaoc|eeeot ao,ooo'|o| oa oo
complexe htelier gr par lassociation, et dans la
faon dont il dirige son intervention oprationnelle.
Fortement tourn vers les rsultats, il arrive
surmonter les obstacles pour mener bien ses tches,
mme si pour cela il doit enfreindre les rgles.
|| a o||beot eocooa ooe co|toe oe o|se
de risque parmi son personnel. Le refrain souvent
entendu au cours des entretiens auprs des cadres
suprieurs de KRCS tait : il ny a pas de limites ,
lexpression employe par leur chef. Les employs
sont encourags proposer de nouvelles ides, qui
sont accueillies avec enthousiasme et dans un esprit
de soutien, tout en tant soumises une valuation
critique.
|| est |otessaot oe oote oo'/bbas s'est a|eeot
eo|o s|o||e |es oocooes |oteoes, esoe
qui participe de ltablissement dune culture de
prise de risque privilgiant linnovation. Aux dires
dun collgue issu de lensemble des organisations
oe |a Co|-|ooe et oo Co|ssaot-|ooe, |a ||CS
reprsente un bel exemple de la culture de prise de
risque , qui a mis en cause lattitude envers le risque
du reste du mouvement.
32
Si le besoin de telles qualits de prise de dcision nest pas unique au leadership humanitaire
oprationnel, il est certainement intensif dans une crise humanitaire, qui est souvent confuse,
imprvisible, qui volue trs vite et clate parfois dans des milieux hostiles. Toutes les aptitudes la
prise de dcision requises pour les oprations humanitaires sont renforces par lexprience.
Les tudes de cas ont soulign que la prise de dcision ne suft pas elle seule. Il est primordial
que les dirigeants soient responsables de leurs actes, surtout quand des erreurs sont commises,
afn que lquipe ou les collaborateurs du dirigeant sachent quils seront soutenus dans de telles
circonstances.
Prise de risque et innovation
Autre thme fort mergeant de nos tudes de cas : la prise de risque, condition quelle sefectue
dune faon rfchie et quilibre, et non imprudente. Ltude dALNAP sur linnovation a
prsent le concept de risque honorable dans laction humanitaire, reconnaissant le risque
dchec et son cot lorsque des vies et des moyens de subsistance sont en jeu, tout en saisissant
les occasions de mener bien des actions que lon croyait auparavant impossibles (Ramalingam
et coll. 2009). On a reconnu que certains des dirigeants observs, qui occupaient des postes de
cadres suprieurs, savaient encourager leurs quipes prendre des risques, tout en tant prts, si les
choses tournaient mal, en assumer la responsabilit. Lun des cas les plus frappants ce titre est
celui dAbbas Gullet, Secrtaire gnral de la Kenya Red Cross Society (KRCS), qui a instill une
culture de prise de risque au sein de la KRCS, allant contre-courant de la tendance laversion au
risque rpandue dans la culture organisationnelle de la plupart des instances daide humanitaire
(voir section 9.3 plus loin, et encadr 3).
La prise de risque requiert du courage, qualit frquemment reconnue par les personnes
interroges lorsquelles voquaient les capacits du leader. Ainsi, les collgues de Jemilah
Mahmood dclarent-ils, propos de sa prsidence de MERCY en Malaisie : elle navait jamais
peur dataquer le prochain obstacle, de trbucher l o dautres auraient t plus prudents . tre
prt commetre des erreurs, en efet, est un trait inhrent de la prise de risque. Jemilah possde
une autre qualit de leadership : son adaptabilit et sa capacit dapprendre vite, de sorte que
les erreurs taient rapidement rectifes. Cete qualit est primordiale pour une prise de risque
positive. Cest peut-tre la raison pour laquelle nos dirigeants, dont la plupart taient des preneurs
de risques, parvenaient aussi obtenir des rsultats. Lanalyse approfondie du lien entre la prise de
risque et lchec dpasse le cadre de la prsente tude. Pour autant, dautres tudes du leadership
soulignent le lien critique entre la prise de risque et lapprentissage, comme en tmoignent les
travaux de White dans le secteur priv (2009) : Dans nos recherches nous avons dcouvert que
les gestionnaires qui pouvaient tolrer le risque apprciaient aussi les possibilits dapprentissage
qui leur taient ofertes lorsquils faisaient des erreurs . En revanche, les travaux de Zenger et coll.
(2007) nous montrent quun des dfauts typiques chez les dirigeants les moins efcaces est leur
incapacit dapprendre de leurs erreurs.
Bien que lon associe de manire gnrale la prise de risque au leadership, cete qualit semble
particulirement pertinente dans le secteur humanitaire en raison des pressions pour ragir
rapidement ; cest surtout vrai dans les premiers stades dune crise lorsque la soufrance
humaine est la plus vidente et est particulirement aige, dans des situations susceptibles dtre
33
dsordonnes et confuses, et o linformation est partielle et incomplte.
La prise de risque est par ailleurs troitement lie linnovation, et linnovation au leadership (voir
Ramalingam et coll. 2009). Plusieurs dirigeants de nos tudes de cas taient reconnus comme
tant novateurs et comme capables de sortir des sentiers batus . Ces traits illustrent le
leadership adaptatif , prconis par Heifetz et coll. (2009) lorsque la complexit et le caractre
indit dune situation exigent une rponse situe en dehors du rpertoire habituel. Dans deux
des exemples de leadership collectif le GCT au Myanmar et lInitiative conjointe des ONG au
Zimbabwe cest la structure collective mme qui constituait une innovation. En efet, MERCY
Corps (qui propose des mesures incitatives et octroie des rcompenses pour linnovation)
a prsent son prix annuel des agences pour linnovation au programme MERCY Corps du
Zimbabwe pour le rle quil a jou dans le lancement de lInitiative conjointe.
5.2.5 Comptences de gestion lies au leadership
Runir une quipe solide, la diriger par lexemple, et lencadrer
La quasi-totalit des dirigeants de nos tudes de cas ont hrit de lquipe avec laquelle ils
travaillaient et qui les a soutenus ds le dpart, au lieu de lavoir choisie. la longue, toutefois,
beaucoup ont pu choisir et former le genre dquipe quils souhaitaient. Aux dires dun dirigeant
: Sil vous manque quelque chose, il vous faut former une quipe. Un bon dirigeant reconnat
o sont ses lacunes et fait appel dautres pour les combler. Une personne seule ne peut pas tre
un dirigeant humanitaire . La capacit didentifer des individus performants qui sont efcaces
dans une quipe tait une qualit associe la majorit des dirigeants individuels que nous avons
tudis.
Pour les dirigeants occupant des postes de cadres suprieurs, ayant souvent la responsabilit
dquipes de taille importante, mener par lexemple tait un trait apprci du personnel. Cela
signife ne pas demander aux autres de faire ce que vous ne seriez pas dispos faire vous-mme.
Parfois cela ncessite aussi de sortir de son bureau de directeur et de travailler dans les avant-
postes. Linitiative dAbbas Gullet lillustre de manire remarquable. Ce dirigeant a inspir son
personnel en tant lun des premiers humanitaires se rendre par la route dans la zone rouge
pendant les violences qui ont suivi les lections au Kenya, ragissant la crise et aidant retirer
les corps de ceux qui avaient t tus. Un acte fort qui a dune certaine faon dfni son style de
leadership dans lesprit de ses coquipiers.
Chez les dirigeants occupant des postes de cadres suprieurs, consacrer du temps guider les
employs et leur donner la possibilit dtre eux-mmes managers dans leur propre domaine est
une qualit qui tait trs prise dans maintes tudes de cas. Il sagit de dirigeants catalyseurs, qui
accordent une importance leve lexploitation des qualits de leadership de leur quipe.
Bon dirigeant, et aussi bon gestionnaire
On entend souvent dire que les dirigeants font rarement de bons gestionnaires, et que les
individus qui possdent des aptitudes de prvision et de stratgie sont souvent dpourvus des
comptences permetant defectuer des tches plus dtailles et plus routinires. Autrement dit,
34
ils sintressent la vue densemble, mais les dtails les ennuient souvent. Or, plus de la moiti
des dirigeants que nous avons tudis ont contredit cete opinion. Ceux-ci pouvaient en efet
allier lil pour le dtail et une capacit daborder la vue densemble. Pour tout directeur de pays
dune ONG, cete combinaison de comptences est intressante. Un cadre suprieur ou dirigeant
au sein du systme de lONU a des chances de disposer dune gamme de services de soutien
de gestion plus tendue; ds lors fgure dans ses comptences cls laptitude dlguer et
superviser, qui a t voque au sujet de certains dirigeants onusiens dans lchantillon.
5.2.6 Qualits personnelles
Les qualits personnelles qui ressortent netement des tudes de cas, lies lidentit des
personnes, sont les suivantes :
Principes et intgrit
Sur le plan des valeurs du dirigeant, avoir des principes et agir avec intgrit taient des qualits
souvent apprcies du personnel et des pairs. Ces qualits taient souvent lies lhonntet et la
transparence. Elles suscitaient le sentiment que le personnel savait quoi sen tenir, quil respectait
les valeurs du dirigeant et ainsi tait atir par lui. Autre consquence : le personnel avait plus de
chance de soutenir les dcisions difciles prises partir de donnes incompltes..
Conscience de soi-mme et confance en soi
Les signes de conscience de soi-mme se manifestaient de diverses faons : par exemple, lorsque
les dirigeants ont le courage dadmetre leur impuissance agir, o lorsquils connaissent leurs
limites. Dans lensemble, il existait une forte corrlation entre les qualits et les traits que les
dirigeants percevaient en eux-mmes et ceux voqus par leur quipe et leurs pairs - quoique
ces derniers fussent souvent plus expansifs. Lexistence dune telle corrlation est en elle-mme
indicative du niveau relativement lev de conscience en soi des dirigeants.
Avoir confance en soi suppose aussi avoir de lassurance. Grce cete qualit, les dirigeants
sont susceptibles daccepter le fait quils ne seront pas toujours aims pour leurs actions et leurs
dcisions, celles-ci tant guides par un but plus lev que la recherche de la popularit. Il se peut
que cete qualit leur permete aussi dtre laise avec la dissension, point que nous avons abord
plus haut. Elle est en outre incontestablement utile pour tre rceptif aux ides et initiatives des
coquipiers et des pairs, pour tre dispos laisser leur leadership briller sans se sentir menac par
celui-ci.
Humilit
Malgr les niveaux levs dans lesquels certains des dirigeants tudis opraient, et en dpit de
leurs accomplissements, leur humilit incitait elle-mme la modestie. Ils exprimaient cete
qualit de difrentes
faons : en minimisant leur rle, en se htant de reconnatre le mrite dautrui, en tant rceptifs
aux leons tires des ides et de lexprience des autres. Lhumilit est aussi lie lgo. Ainsi, un
des dirigeants manifestait sa conscience de lui-mme en sappropriant son go, au lieu dtre
35
pouss par celui-ci. Un autre dirigeant lexplique en ces termes : vous devez perdre un peu votre
go il ny a pas que vous, vous devez vous metre la place des autres, avec respect, et btir la
confance .
Tnacit et dtermination
La capacit du dirigeant maintenir le cap vers lobjectif principal et de ne pas baisser les bras a fait
lobjet dun certain nombre de commentaires, souvent dans les cas o lquipe travaillait dans des
contextes difciles, sur des terrains jonchs de nombreux obstacles, tant logistiques que politiques.
Adopter une mentalit de rsolution des problmes et lever les obstacles, mme si cela implique la
non-observation des rgles, comptaient parmi les manires dont se manifestaient la tnacit et la
dtermination.
nergie et enthousiasme, mais aussi autogestion
Lnergie et lenthousiasme dploys par les dirigeants tudis taient tout fait vidents, et taient
troitement lis leur engagement servir, et donc de leur volont. Comme nous lavons vu, la
plupart dentre eux avaient des horaires exceptionnellement longs. Cet engagement soulve la
question de lautogestion, qui se dgage de la phase de cadrage de ltude comme tant une qualit
importante. Par autogestion il faut entendre laptitude du dirigeant soccuper de lui-mme et
de grer son propre stress plutt que de le laisser dborder et afecter les autres. Les structures
personnelles de soutien taient importantes dans certaines des tudes de cas, donnant au
dirigeant la possibilit de mener bien sa mission. (Voir aussi section 10).
5.3 Lexprience na pas de prix
Les tudes de cas avaient pour but de metre lpreuve la thse issue de la phase de cadrage selon
laquelle :
Avoir de lexprience est vital pour pouvoir exercer le jugement
ncessaire pour assurer un leadership humanitaire oprationnel efficace
et pour avoir de la crdibilit.
Les donnes recueillies dans les tudes de cas corroborent tout fait cete thse, tant par lintensit
de lexprience que par son tendue, pour quatre raisons principales :
(1) Comme nous lavons vu, en situation de crise humanitaire, un dirigeant doit prendre
maintes dcisions fondes sur des informations incompltes ou insufsantes. Savoir
quand et comment prendre ces dcisions, et quand couper court aux consultations,
est question de jugement, lui-mme inform par une exprience des oprations
humanitaires. Prenons le cas de Ramiro Lopes da Silva, dirigeant du PAM en 2004,
qui a mis sur pied la plus grosse opration daide alimentaire du monde au Darfour et
ouvert de nouveaux bureaux dans le Sud-Soudan grce la signature de lAccord de paix
global. Sa vaste exprience dans toutes sortes de crises humanitaires a t considre
comme essentielle son leadership russi du PAM, qui a permis de fournir une rponse
36
lchelle des besoins au Soudan ce moment-l. Selon ses dires: Jai mis proft dans
le PAM mon implication au cours de ma vie dans des situations durgence complexes
. Son exprience professionnelle en milieux dangereux, et donc sa prise en compte des
questions de scurit, tait galement reconnue et respecte par son quipe au Soudan.
Pour bon nombre de dirigeants chevronns, le jugement est troitement li lintuition,
et les deux sont informs par lexprience .
10
Ce nest quavec lexprience que la maturit,
le jugement et lintuition ncessaires spanouissent. Greenleaf dcrit lintuition comme
tant : un sens des schmas, le don de pouvoir gnraliser partir de ce qui sest pass
auparavant (Greenleaf 1977 : 23).
(2) Les comptences politiques qui sont dornavant ncessaires au leadership humanitaire
oprationnel sont surtout renforces par lexprience, comme nous laborderons plus loin
dans les sections 6 et 12.
(3) Le rle important jou par lexprience dans la crdibilit du dirigeant aux yeux de ses
collaborateurs et pairs tait souvent mentionn dans les entretiens. Elle leur inspirait de
la confance dans les dcisions du dirigeant et du respect pour ses connaissances et sa
dmarche choisie.
(4) Possder une exprience et une connaissance approfondies de sa propre organisation,
que ce soit une agence onusienne, une ONG ou la Croix-Rouge et le Croissant-Rouge,
apparat dans maintes tudes de cas comme un atout. En tmoignent les exemples
suivants : Ross Mountain et sa vaste exprience de lONU en RDC, Ramiro Lopes da
Silva et sa connaissance approfondie du PAM accumule sur de nombreuses annes, El
Khidir et son exprience et sa connaissance de SC-UK, et Abbas Gullet et son leadership
transformationnel de la KRCS. Lexprience nest pas seulement prcieuse pour mener
bien les tches, connatre lorganisation et nouer des relations avec les individus cls. Elle
informe aussi le got du dirigeant pour le risque et lui permet dvaluer jusqu quel point
il est capable et dispos pousser lorganisation. Ross Mountain la succinctement rsum
en expliquant que, grce lexprience, il tait devenu beaucoup plus ais de prendre
des risques. Je connais quelques personnes, et elles me connaissent, alors jai moins de
chance dtre terroris par le systme .
Lorsque nous metons laccent sur limportance de lexprience, il y a lieu en outre de faire une
distinction entre les annes de travail, et les leons et les rfexions tires de cete exprience.
5.4 En rsum
Beaucoup de ces qualits propres au leadership humanitaire oprationnel sont reconnues dans
de nombreux secteurs : avoir une vision et la garder, un don pour la prise de dcision, un sens de
linnovation, une confance en soi et une conscience de soi-mme, pour nen citer que quelques-unes.
La difrence, dans le leadership humanitaire oprationnel, cest le contexte o ces qualits sont mises
10. Voir Malcolm Gladwell (2005) pour une analyse de la faon dont lexprience infuence inconsciemment notre intuition.
37
11. Dfnition de Larry Spears, directeur gnral du Greenleaf Center for Servant Leadership. Voir htp://www.theleadershiphub.com/
userlog/servantleadership-explained-10-essentials
lpreuve, contexte par dfnition plus extrme que la plupart des circonstances dans lesquelles le
leadership du secteur priv se manifeste. Cete difrence confre une importance particulire aux
qualits requises du leadership humanitaire oprationnel, par exemple prendre des dcisions qui
afecteront la vie et les moyens de subsistance dautres personnes dans une situation fuide et partir
de donnes incompltes et ambiges, donner lexemple ce qui suppose tre prt intervenir en
milieux dangereux - travailler avec des personnes en dtresse, et ngocier avec toutes sortes dacteurs
difrents, dont certains sont parfois hostiles lefort humanitaire, tout en tant sous pression pour
agir rapidement. Le leadership humanitaire oprationnel est en outre fond sur des valeurs morales,
accordant la priorit aux populations touches (souvent appauvries, marginalises et paralyses) et
au rle de la communaut humanitaire pour aider ces populations. Lengagement individuel envers
de telles valeurs et la volont de les metre en pratique constituent un trait dterminant du leadership
humanitaire oprationnel qui est dcisif pour atirer le soutien du personnel et des collgues. Ceci
permet dexpliquer la distinction que fait Hochschild entre un leadership qui obtient les rsultats
dsirs quels que soient les moyens et le contenu moral, et un leadership fond sur des valeurs,
qui amne lauteur conclure : le leadership fond sur des valeurs morales est essentiel pour
maintenir lautorit et linfuence de lorganisation [des Nations unies] (Hochschild 2010 : 14).
Limportance et ltendue des qualits relationnelles et communicatives sont frappantes dans toutes
les tudes de cas. Elles vont de la dmonstration du respect humain de base et de latention au
personnel tous les chelons une disposition avoir des discussions courageuses et soulever
les questions difciles, sans oublier le simple don dcoute et laptitude faire des prsentations
efcaces. Allies la conscience de soi-mme, ces qualits participent de lintelligence motionnelle
(Goleman et coll. 2002). Ces comptences sont cruciales pour forger des relations qui permetent
de ngocier efcacement laccs aux populations touches, et de tirer le meilleur parti de lquipe
et des collaborateurs du dirigeant. Cet accent mis sur le dirigeant relationnel plutt que sur le
dirigeant hroque ou tourn vers les tches sinscrit dans une tendance de reconceptualisation
du leadership. Mintzberg (2010 : 2) rsume ainsi cete volution:
"
Je conois les vritables dirigeants comme des personnes qui
sengagent : ils engagent les autres par leur sollicitude et leur humilit
parce quils sont eux-mmes engags dans leurs actions et non pour
des gains personnels. De tels dirigeants font apparatre lnergie qui
existe naturellement lintrieur de chacun. Sil y a une dimension
hroque de leur comportement, celle-ci ne si situe pas tant dans de
quelconques actes hroques que dans leur capacit permetre aux
autres dagir hroquement.
Cete observation fait cho au concept du leadership-serviteur qui seforce dimpliquer les autres
dans la prise de dcision, est solidement ancr dans le comportement thique et humain, et
encourage lpanouissement personnel des travailleurs tout en amliorant la vocation sociale et la
qualit de la vie organisationnelle .
11

38
Les recherches menes par Zenger et coll. (2007) sur le leadership dans le secteur priv ont montr
que les meilleurs dirigeants excellaient normalement dans deux ou trois domaines seulement, et
que ctait la faon dont ils exploitaient ces quelques forces de premier ordre qui les propulsait dans
la catgorie de dirigeant exceptionnel. En revanche, les conclusions des travaux de lAssociation des
prsidents des organisations bnvoles (ACEVO) sur le leadership dans les organisations but non
lucratif au Royaume-Uni, cites dans Hailey (2006), semblent indiquer que les dirigeants individuels
prsentaient une palete inhabituellement large de qualits et de traits par rapport aux dirigeants des
secteurs public et priv. Les recherches de lACEVO ont conclu que les dirigeants devaient possder
en parts gales des comptences tournes vers lintrieur (gestion) et tournes vers lextrieur
(infuence), accompagnes de comptences de communication et relationnelles hautement
dveloppes, ainsi que de rsistance et datachement motionnel. Ces donnes correspondent bien
aux conclusions de la prsente tude. Les dirigeants tudis taient hautement efcaces dans une
grande palete de comptences, et pas dans quelques-unes seulement. Cete conclusion laisse penser
que cela pourrait tre encore plus signifcatif dans le leadership humanitaire oprationnel que dans
le leadership des associations britanniques but non lucratif, en raison des pressions pour rpondre
vite et de manire ractive, et pour obtenir la participation dune gamme tendue dacteurs dans un
thtre doprations confus et souvent hostile.
5.5 Les failles dans le leadership - quand les forces se muent en
faiblesses
Une des questions que nous avons poses aux personnes interroges tait la suivante : Quest-ce
qui na pas march ? Parfois la rponse tait lie aux infuences dans le contexte organisationnel ou
politique plus large, que nous examinons plus loin. Par rapport aux dirigeants eux-mmes, toutefois,
il tait remarquable dobserver comment souvent les forces de leadership dun individu pouvaient
se muer en faiblesses lorsquelles taient surexploites. Soutenir, dvelopper et guider le personnel
pouvaient par exemple verser dans une protection excessive lorsque lemploy concern navait pas
la comptence ou laptitude ncessaire pour efectuer le changement requis dans leur performance.
La faiblesse la plus communment cite tait la tendance du dirigeant trop pousser ses collgues,
atendre des autres quils galent sa propre nergie sans limites et son acharnement la tche, et
quils suivent son rythme frntique de travail. Cela pourrait devenir une exigence abusive. Ces deux
exemples rvlent le ct ngatif des forces dun dirigeant.
Nanmoins, comme nous le rappelle White (2009) : Il est humain de trouver des dfauts . La
question plus judicieuse est de savoir comment le dirigeant gre ces dfauts ou failles prsents dans
son style de leadership .
12
Lorsque le dirigeant ne les voit pas, une organisation, un suprieur, des
coquipiers ou une forme de soutien extrieur (par exemple, du coaching) peuvent intervenir afn
datirer son atention sur ses dfauts ou sur le dsquilibre de ses forces. La vraie question, toutefois,
cest laptitude et la volont du dirigeant reconnatre les dfauts et sa disposition les rsoudre.
Cela ncessite son tour davoir un niveau lev de conscience de soi-mme, et dtre ouvert
12. Zenger et coll. (2007) parlent de dsquilibre des forces ; dans ce cas, le dirigeant doit tre encourag consolider ses forces dans un
domaine, par exemple celui des comptences interpersonnelles, afn de complter le domaine o il est exceptionnellement fort, par exemple
celui de lobtention de rsultats.
39
lapprentissage, quels que puissent tre le rang et lexprience du dirigeant. Dans son trait contre le
mouvement fond sur les forces , White (2009) met laccent sur limportance de la formation
continue et lacceptation des faiblesses, dclarant que :
"
Croissance et panouissement surtout dans les domaines o lon est
faible, voire dfcient demandent de lhumilit et de gros eforts, sans
oublier la force de slever au-dessus du moi. Tout au cur de la psych
humaine, il est en ralit plus facile de croire la notion du parfait
dirigeant que defectuer le travail ncessaire pour changer et devenir un
dirigeant meilleur ou plus efcace.
6. I MPORTANCE FONDAMENTALE
DES COMPTENCES POLI TI QUES
DANS LE LEADERSHI P HUMANI TAI RE
OPRATI ONNEL
Lune des thses issues de la phase de cadrage que les tudes de cas se sont employes vrifer
tait la suivante :
Alors que le contexte des oprations humanitaires devient de
plus en plus politis (par ex. li des gouvernements plus dsireux de
safrmer et au fait que le systme humanitaire international est peru
comme tant associ des proccupations politiques dordre plus
gnral), les comptences politiques, diplomatiques et de ngociation
sont de plus en plus importantes pour un leadership humanitaire
oprationnel efcace.
Lors de la phase de cadrage, un certain nombre de personnes interroges ayant de lexprience ont fait
remarquer que, bien que guide par les principes humanitaires dimpartialit et de neutralit, laction
humanitaire internationale nest pas apolitique. Souvent mene dans des contextes extrmement
politiss, elle est susceptible dtre remise en cause par des gouvernements srs deux, souponneux de
larrive et des activits de nombreuses agences humanitaires internationales qui semblent intervenir
en ayant peu de comptes rendre et pouvant sembler troitement associes avec des proccupations
politiques occidentales. La neutralit doit se gagner, et il ne fait aucun doute que le leadership
humanitaire politique est essentiel au leadership humanitaire oprationnel.
40
Toutes les tudes de cas ont apport des lments venant lappui de cete hypothse, non seulement
dans les crises lies des confits, mais aussi dans les situations durgence de crise survenue rapide. Dan
Baker, qui a t tmoin des interventions humanitaires internationales qui ont suivi les tremblements
de terre en Hati et au Pakistan, et auxquelles il a particip, ainsi quaprs le cyclone Nargis au Myanmar,
est arriv la conclusion que les comptences politiques taient primordiales afn de ngocier laccs
humanitaire permetant aux experts techniques de faire leur travail.
Si beaucoup de personnes interroges dans le cadre des tudes de cas ont confrm cete sensibilisation
croissante limportance des comptences politiques, elles ont prcis toutefois quil ne sagissait pas
dtre un politicien, mais dtre un professionnel de lhumanitaire dot dacuit politique. Ds lors,
quentend-on par comptences politiques dans le leadership humanitaire ? Les tudes de cas font
ressortir un certain nombre de traits :
(1) la base des comptences politiques efcaces se trouve une comprhension et une analyse
contextuelles solides, qui doivent avoir en leur cur une connaissance solide de lconomie
politique de la crise humanitaire .
13
Comprendre la crise sous un angle politique, en metant
constamment jour cete analyse, et pouvoir aborder des situations hautement complexes avec
aisance sont des qualits essentielles.
(2) La possibilit de mener une certaine analyse des partenaires politiques sans trop satarder
dans de longues procdures, mais rapidement et intuitivement, en actualisant constamment
lanalyse - est critique pour dterminer qui est important et dans quelles relations investir, afn
dagir de manire stratgique plutt que dsordonne. Un membre du personnel national qui
travaillait avec un des dirigeants tudis a expliqu comment celui-ci sinformait toujours sur
le profl des ministres et des agents cls du gouvernement avant de les rencontrer. Ce travail
est aussi important pour identifer les points dentre concernant la ngociation ainsi que les
mesures prises.
(3) tre dou en matire de relations et de rseaux est essentiel, avec des acteurs difrents et
au-del de toutes sortes de clivages, par exemple avec les fonctionnaires du gouvernement,
les politiciens et larme. Lexploitation de rseaux informels ressort souvent comme plus
importante que celles des structures ofcielles, et investir dans ce type de capital social est
fructueux, comme le dmontrent les tudes de cas portant sur le Myanmar, lthiopie et
le Soudan (voir encadr 4). En combinaison avec le point (2) ci-dessus, ce travail doit tre
efectu en connaissance de cause et dun il critique. Lun des atouts cls d Andrew MacLeod
au Pakistan fut sa capacit dintervenir au-del des clivages, tant culturels (Occidentaux/
communaut internationale Pakistanais) quorganisationnels (ONU-arme).
13. Malgr une sensibilisation croissante limportance dune solide analyse politique, Collinson (2003 : 1) relve que les considrations du
ct de lofre et les systmes de modle dominent frquemment dans les analyses de crises humanitaires.
41
Les talents en matire de diplomatie, de ngociation et de mdiation participent tous cet ensemble
de comptences politiques. Ces dernires ont t dmontres dans plusieurs contextes difrents et
ont donn des rsultats difrents dans nos tudes de cas. El Khidir Daloum considrait que lun de
ses plus grands succs en matire de leadership avait t davoir ngoci auprs du Tribunal islamique
du nouveau rgime somalien laccs de laide humanitaire et des principes humanitaires au nom de
la communaut humanitaire internationale. Ses techniques de ngociation avec des sages de clans
en Somalie ont t trs respectes. Ramiro Lopes da Silva, directeur rgional du PAM au Soudan,
reconnaissait limportance de collaborer avec tous les acteurs (et parties en confit au Darfour), pour
comprendre leurs points de vue et ngocier laccs, dcrivant son style en ces termes : Je naime pas
faire de grandes dclarations en public. Nous autres humanitaires avons plus gagner dune diplomatie
discrte et active .
Le leadership de Sara Pantuliano du programme NMPACT nous fournir un exemple convaincant de
cet ensemble de comptences politiques en pratique, dcrit dans lencadr 4.
Encadr 4 : comptences politiques en pratique dans les monts
Nuba Sara Pantuliano
La grande russite de Sara est le rle quelle a jou dans llaboration dun
leadership et de sa mise en pratique du seul programme oprationnel au Soudan
sanctionn par les deux parties le gouvernement du Soudan et le SPLM au
coos oe |a oee c|v||e ooo-soo. T|aot |es |eoos o'Coeat|oo ||e||oe Sooao (C|S)
et des limites dune opration divise, NMPACT a mis sur pied une initiative unique
et oo|e, ceote aotoo o'oo eoseb|e oe o|oc|oes o'eoaeeot oo| oot t
labors collectivement par des partenaires de NMPACT. Cet accomplissement a
demand des comptences politiques exceptionnelles, y compris notamment une
comprhension approfondie du contexte politique, et une capacit sattaquer
la complexit de cette situtation. Cela demandait des talents diplomatiques,
eo |'occoeoce oe ooovo| co||aboe avec |es oeo cts oo coo|t oe aoo
quilibre. On a reconnu Sara le mrite de comprendre la politique sans sy
impliquer. Pour ce faire, il fallait forger des relations avec les principaux acteurs et
avec des individus cls, prendre le temps de sinvestir dans ces relations et de les
eoteteo|, et ote|oe oo| ta|t |ootaot et ooova|t ,ooe oo |e s|o|cat|.
La construction de ces relations a t considre comme une de ses qualits
a,eoes . |||e voooe |es |eoes oasses avec oes |oo|v|oos avaot |es aooes
oo|oos ao ooe toot |e oooe a|ve oaos |es o|oc|oao eooez-voos o|os oo
moins daccord, et que les dcisions sur lorientation du programme puissent
tre prises facilement. Tout ceci a permis de crer les conditions dun dialogue
vigoureux avec les acteurs politiques et militaires cls , vitales pour le succs de
|||/CT. (|aoto||aoo 2008).
42
Dans les tudes de cas, nous avons dlibrment examin le leadership humanitaire dans
difrents types de crise humanitaire, afn de metre lpreuve lhypothse selon laquelle:
Les qualits requises du leadership humanitaire oprationnel
varient peu entre divers types de crises humanitaires, mais varient
substantiellement entre difrents niveaux de lopration, autrement
dit entre le leadership du systme humanitaire international dans le pays,
le leadership au sein dune organisation, et le leadership dun programme
prcis.
Il sagit ici de leadership situationnel et du degr dadaptation du style de leadership ncessaire en
fonction du contexte.
La plupart des contextes tudis taient lis des confits ou dclenchs par des catastrophes
naturelles survenue rapide ; une tude concernait une crise survenue lente (nous tions censs
recueillir davantage dexemples dans cete catgorie, mais certaines tudes de cas ont d tre
abandonnes en raison de difcults localiser les individus cls). Les donnes releves dans les
tudes de cas dnotent une remarquable homognit dans les qualits et les traits que les dirigeants
prsentaient et qui taient considres comme dterminantes, par exemple laptitude saisir la
vue densemble au niveau de lanalyse contextuelle et de llaboration dune stratgie pour guider
lopration, les comptences relationnelles et communicatives, et limportance dun leadership ax
sur les valeurs. Les difrences qui se dgagent sont assez subtiles lintrieur de ces grands traits.
titre dexemple, laptitude prendre des dcisions rapidement tait en gnral plus importante dans
les crises survenue rapide. Les travaux de Fiedler (1967) sur le leadership situationnel permetent
dclairer ce point, en faisant une distinction entre les situations o un leadership tourn vers les
tches est appropri et celles o un leadership tourn vers ltre humain est mieux adapt. On
retrouve cete distinction dans le modle des trois cercles dAdair selon lequel un cercle est privilgi
par rapport aux autres dans des contextes et des moments difrents. Par exemple, dans lexprience
de Randolph Kent, dcrite la section 4, la prise dune dcision avant tout dans une crise survenue
rapide, o la vitesse de la rponse est critique, suivie plus tard de llaboration dun consensus autour
de cete dcision, souligne la primaut accorde la tche. Certes, la dimension relationnelle et
humaine demeure importante, mais au niveau de la chronologie, elle est aborde plus tard, aprs
que la dcision tourne vers la tche a t prise. Lexprience dAbby Maxman en thiopie, elle
aussi dcrite la section 4, consistant prendre le temps dlaborer un consensus, dans une rgion
o reignent les crises de scurit alimentaire survenue lente, indique quun leadership tourn vers
lhumain simpose trs tt. Mais cete priorit ne doit pas se faire au dtriment de la tche excuter.
Il est crucial de savoir quand cesser dlaborer le consensus en faveur dune dcision ferme axe sur
7. VARI ATI ONS DU LEADERSHI P
OPRATI ONNEL EN FONCTI ON
DE DI FFRENTS TYPES DE CRI SE
HUMANI TAI RE
43
la tche. Ceci nous renvoie au modle dAdair selon lequel il faut choisir lequel des trois cercles doit
primer sur les autres dans des contextes et des moments difrents. Le rappel dAdair que vous
devez tre constamment sensible ce qui se passe dans votre groupe par rapport aux trois cercles
(Adair 1993 : 38) semble juste. Mme lorsquun cercle se voit accorder la primaut pendant un
instant, lquilibre doit tre redress plus tard. .
Dans bon nombre de nos tudes de cas on remarque un quilibre intressant entre leadership
technique ou de programme et leadership politique (tudi dans la section 6 ci-dessous), deux
lments importants du leadership humanitaire oprationnel. Dans une de nos tudes de cas,
lquipe de coordination de lvaluation sur le terrain de la FICR (FACT) avait t runie et
mobilise en rponse au tremblement de terre en Hati et constituait la phase initiale de ce qui allait
savrer la plus grosse opration durgence jamais monte par la FICR dans un seul pays. Laccent
a beaucoup t mis sur son expertise technique et son exprience dans les premires semaines
critiques, qui ont permis dobtenir des rsultats remarquables. Les bonnes relations au sein de
lquipe FACT ont contribu ce succs, ce qui implique que lon ne peut faire f de la dimension
humaine. Dans lexemple dHati, il est intressant de noter que la Croix-Rouge et le Croissant-Rouge
ont dlibrment spar les leaderships politique et technique afn de librer ce dernier pour quil
satelle directement la tche, mais pas au dtriment du leadership politique. Dans le GCT, aprs le
cyclone Nargis le leadership politique a lui aussi t spar, mais ce ntait pas dlibr. Il a domin
trs tt, car il est vite apparu que toute rponse oprationnelle tait impossible sans une avance
politique permetant aux agences humanitaires daccder la rgion du delta, qui avait t dvaste
par le cyclone. Pour autant, certaines personnes interroges avaient le sentiment que le leadership
technique, par exemple accorder la priorit la rponse aux besoins, tait en dsquilibre par rapport
au leadership politique et tait nglig. Ceci permet dillustrer toutefois limportance du leadership
politique, mme dans les crises humanitaires dclenches par des catastrophes naturelles voir
galement section 6. la suite du tremblement de terre au Pakistan en 2005, les comptences
politiques et la formation dalliances ont t fortement estimes, et Andrew MacLeod sest vu
atribuer le mrite, en tant que Coordonnateur des groupes sectoriels de lONU, davoir russi
nouer des relations avec larme pakistanaise, fer de lance de la rponse du gouvernement.
Les comptences relationnelles taient trs bien classes dans toutes les tudes de cas de leadership
; mais une difrence se dgage : dans les confits qui durent, et dans les catastrophes naturelles
survenue lente, il est possible de btir ces relations dans le temps, alors que cela est bien plus difcile
dans les crises survenue rapide. Pourtant, lexprience du CH par intrim au Myanmar a dmontr
lintrt des relations forges avant une crise survenue rapide, en loccurrence des relations avec le
gouvernement du Myanmar avant le cyclone Nargis, qui a contribu au fait que Dan Baker a t
sollicit par ses collgues de lONU dans le pays pour que celui-ci reprenne le rle de CH. Lorsque
cela est possible, forger des relations et construire des rseaux dans un pays sujet des crises
survenue rapide est intressant et portera ses fruits durant la priode critique dintervention prcoce.
Si les donnes recueillies dans les tudes de cas indiquent certaines difrences dans les besoins en
leadership humanitaire dans difrents contextes (la rapidit de prise de dcision, par exemple),
elles metent en garde contre toute gnralisation dans toutes les catgories de crise humanitaire.
Par exemple, un style de leadership centr sur la tche accomplir nest peut-tre pas appropri
44
dans toutes les crises humanitaires survenue rapide compte tenu des comptences en leadership
politique (et relationnel) essentielles dans beaucoup de ces contextes. Ds lors, une analyse du
leadership spcifque au contexte simpose, afn dindiquer lquilibre appropri des comptences de
leadership requis, et, partant, dinformer les procdures de recrutement.
On notera avec intrt que les qualits de leadership qui se sont dgages des tudes de cas ne
variaient pas autant que prvu entre niveaux de leadership, ce qui remet en cause lhypothse
manant de la phase de cadrage et prsente ci-dessus. En revanche, on relve une remarquable
homognit parmi les tudes de cas qui nous a permis de recenser les principaux traits et qualits
prsents dans cete tude, quoique, bien entendu, il y et des difrences dans la faon dont ils
taient mis en pratique et dans lchelle laquelle ils taient appliqu.
Ces conclusions reviennent-elles donc dire que tout individu ou groupe dindividus qui assure un
leadership efcace dans un contexte est cens faire de mme dans un contexte difrent ? La question
suscite un intrt considrable dans la documentation sur le leadership. Binney et coll. (2005 : 55)
nous proposent une perspective intressante, savoir que le contexte forme la nature du leadership
qui est fourni et il en dtermine largement les rsultats . Cela ne signife pas que le contexte toufe
le dirigeant, bien que la possibilit existe. En revanche, en reconnaissant limportance du contexte,
les dirigeants efcaces commencent voir o et comment orienter leurs eforts (ibid. : 56).
Utilisant la mtaphore du yachtsman chevronn, ils nous proposent lexplication suivante:
"
[Les yachtsmen] ne peroivent pas la mto comme le problme
et ne se considrent pas comme sa solution ils tudient les
conditions atentivement et connaissent les moindres dtails du
fonctionnement de leur bateau et de leur quipage, ainsi que leurs
accomplissements en toutes sortes de circonstances... Ils nessaient
pas de conqurir ces conditions, mais rfchissent o et comment
ils peuvent exploiter les vents, les mares et les courants pour quils les
dirigent l o ils souhaitent aller.
(Binney et coll. 2005 : 56)
Limplication est la suivante : Si vous tmoignez au contexte le respect qui lui est d, vous serez
plus efcace en tant que dirigeant, mais si vous essayez de subordonner le contexte votre vision,
beaucoup de temps et dnergie seront gaspills (ibid. : 71). Cete observation est trs pertinente
pour la prsente tude et pour le leadership humanitaire oprationnel de manire plus gnrale.
tant donn que notre tude portait sur un certain nombre dexemples de leadership efcace limits
dans le temps, suivre les dirigeants des tudes de cas sur une priode plus longue pour examiner leur
adaptabilit difrents contextes dpassait le cadre de ltude. Ces qualits supposent un degr lev
de sensibilit au contexte et le potentiel dtre le yachtsman accompli et expriment que Binney
et ses coauteurs dcrivent. Dailleurs, certaines personnes interroges ont fait lloge des rles de
leadership quavaient jous auparavant les exemples tudis, notamment des dirigeants tels Abbas
Gullet et Ross Mountain, qui ont orchestr des oprations humanitaires dans de nombreuses crises
et ce depuis des annes.
45
8.1 Introduction
Les donnes recueillies dans la phase de cadrage pour la prsente tude de leadership ont t
salutaires. Interrogs sur le systme humanitaire et le leadership au sens large, nos enquts ont
avanc deux fois plus de raisons pour lesquelles le systme et les cultures organisationnelles au
sens large entravent le leadership humanitaire oprationnel que de facteurs qui favorisent ce
leadership. Ces rponses faisaient cho une tude rcente du leadership dans le secteur public
selon laquelle : Les dirigeants du secteur public sont souvent incapables de diriger efcacement
parce que dautres ne leur accordent pas la libert, les systmes de soutien ou les dfs qui leur
permetraient de le faire (PIU 2001: 4)
Les donnes de la phase de cadrage sont rsumes dans les trois afrmations suivantes dont les
tudes de cas ont cherch vrifer la validit :
Le leadership humanitaire oprationnel a le plus de chances dtre efcace lorsquil est
soutenu par un leadership stratgique efcace en amont de lorganisation.
Le leadership oprationnel est entrav par des caractristiques du systme humanitaire
international qui dpassent le cadre des seules organisations, notamment par la nature
standardise et axe sur le contrat de laide qui encourage le managrialisme plutt que le
leadership, et les mcanismes de responsabilisation qui entravent la prise de risque et la
crativit.
8. FAVORI SER LE LEADERSHI P AU SEI N DU
SYSTME HUMANI TAI RE I NTERNATI ONAL
QUELS ENSEI GNEMENTS POUVONS
NOUS EN TI RER
Notre tude ne prtend pas fournir une thorie dfnitive en matire de leadership humanitaire
situationnel. Elle souligne nanmoins limportance de la comprhension du contexte pour metre
en uvre le style de leadership appropri. Ce faisant, elle met en vidence les qualits qui permetent
tout dirigeant dtre souple pour sadapter divers contextes, de se servir de ses comptences
analytiques pour obtenir une vue densemble , et de voir les possibilits, mais aussi les limites afn de
dterminer comment orienter ses eforts. Ceci peut en outre tre dtermin par le degr dexprience
du type de contexte de crise auquel le dirigeant est confront ; sil nest pas tenu compte de ce facteur
dans la procdure de recrutement (comme cest parfois le cas), les autres comptences du dirigeant
risquent de devenir moins transfrables. Ce thme mrite dtre tudi de manire plus approfondie
dans le domaine humanitaire.
46
Au sein des agences humanitaires internationales (de lONU aux ONG internationales),
la culture organisationnelle et les mesures incitatives ont tendance gner plutt qu
favoriser et soutenir le leadership humanitaire oprationnel. Par exemple, les organisations
sont enclines laversion au risque et tendent privilgier la gestion saine et les objectifs
de fnancement plutt quun leadership qui encourage une programmation audacieuse et
crative.
8.2 Facteurs favorisant le leadership dans les tudes de cas
Suivant le schma de la phase de cadrage, la liste des facteurs qui favorisaient le leadership dans nos
tudes de cas tait plus courte que celle des obstacles.
Donner de la latitude et faire confance aux dirigeants
Lexpression de la latitude pour diriger est revenue souvent dans les entretiens des tudes
de cas. Plusieurs des dirigeants ont voqu la latitude qui leur avait t accorde, habituellement
par leur responsable hirarchique immdiat. Les responsables hirarchiques interrogs ont pu le
confrmer. Reconnaissant les forces et le potentiel de lemploy dont ils taient responsables, ils lui
ont sciemment accord de la latitude tout en demeurant prsents. Roger Guarda, le CR/CH de
lONU au Soudan et responsable hirarchique de Sara Pantuliano, la bien illustr. Il lui a donn de la
libert daction, la encourage prendre des initiatives et prendre des risques. Il nous a expliqu :
Jaime que les gens fassent preuve dinitiative et travaillent de manire autonome, avec supervision,
mais avec beaucoup dencouragement et de coaching . Sara a reconnu limpact positif que cela a
eu sur elle : Savoir que Roger tait derrire moi 100 %, mme si je faisais parfois des erreurs, ma
donn toute la confance ncessaire pour exprimenter et suivre mes instincts, ce qui ma pouss
prendre des risques avec le programme et proposer des initiatives aussi folles quun programme
transversal, dont la direction tait conjointement assure par les homologues humanitaires des
parties belligrantes .
Quelle proportion de cete latitude tait-elle due au style individuel et lapproche du
responsable hirarchique respectif, et quelle proportion tait-elle infuence par la culture de
lorganisation ? Selon Roger Guarda, ce genre de latitude est inhabituel au sein dune grande partie
de lONU : les plus jeunes employs se retrouvent souvent travailler pour des personnes qui
sont jalouses deux. Ils sont encourags suivre et non mener . Cete observation est confrme
la section 8.3 ci-dessous. En revanche, les ONG reprsentes dans nos tudes de cas semblaient
plus mme de favoriser une culture organisationnelle qui donne de la latitude ses dirigeants, par
exemple SC-UK et CARE, quoique cete marge accorde soit susceptible dtre rduite en fonction
des tendances releves la section 8.3. Le KRCS a lui aussi pu accorder de la latitude Abbas
Gullet en tant que Secrtaire gnral. En loccurrence, le comit directeur lui laisse de la latitude et a
clairement confance en lui, mais cela ne signife pas un manque dengagement critique. Ce dernier
point est important, car il souligne le rle que le responsable hirarchique ou le comit de direction
peut jouer dans le dveloppement du potentiel du dirigeant, lencourageant spanouir par le biais
de dfs constructifs plutt que par une acceptation admirative ou non-critique.
La thse que nous avanons plus haut, savoir que le leadership humanitaire oprationnel a le
47
plus de chance dtre efcace lorsquil est soutenu par un leadership stratgique efcace en amont
de lorganisation, trouve ses origines dans lexemple du leadership de James Grant, qui a mis sur pied
lopration Lifeline Sudan, alors quil tait soutenu un niveau stratgique lev par Richard Jolly
lUNICEF. Ce schma nest apparu netement que dans une seule de nos tudes de cas, celle o
Roger Guarda a apport un leadership stratgique de haut niveau au leadership oprationnel de Sara
Pantuliano dans les monts Nuba, situs eux aussi au Soudan. Il sagirait donc dune combinaison
insolite, bien quil soit presque certain quelle contribue rendre plus efcace le leadership
oprationnel sur le terrain. Une telle synergie de leadership des chelons difrents mrite des
recherches supplmentaires. De quels autres exemples pourrions-nous tirer des enseignements?
Comment la synergie a-t-elle t cre par accident ou dlibrment ? Comment a-t-elle
fonctionn et quelle difrence a-t-elle faite ?
Rcompenser la prise de risque
Clarke et Ramalingam (2008 : 55), dans leurs travaux sur le changement organisationnel, ont tir la
conclusion suivante :
"
Les dirigeants qui traversent avec succs les priodes de changement
encouragent et facilitent les ngociations difciles. Ils sont disposs
perturber les schmas de comportement organisationnel en place,
crer et accentuer les confits, et dfer les tabous institutionnels.
Ils reconnaissent par ailleurs le rle quils jouent dans la cration et le
maintien du statu quo, et sont donc prts accepter une certaine perte de
contrle, ainsi quune dose dincertitude quant lavenir, comme le prix
payer pour plus dinnovation et dengagement.
Cela implique une prise de risque, et comme nous lexpliquons la section 8.3 ci-dessous, les
dirigeants tudis taient pour la plupart disposs prendre des risques en dpit de leur organisation
plutt que grce elle. Pour autant, une direction favorable encourageait bel et bien la prise de risque,
notamment lorsque lindividu concern avait gagn la confance de son responsable hirarchique
immdiat, comme dans le cas de NMPACT et du leadership de Sara Pantuliano. La culture de prise
de risque quAbbas Gullet a tablie dans la KRCS, dcrite dans lencadr 3, constitue un exemple
inhabituel et intressant de la faon dont la prise de risque peut tre encourage au niveau de
lorganisation et rcompense, ainsi que de la faon dont les procdures peuvent tre simplifes pour
faciliter cete culture. Le prix de linnovation de Mercy Corps, dcern lquipe de pays de Mercy
Corps au Zimbabwe pour son rle dans la mise en place de lInitiative conjointe, constitue un autre
exemple positif, au niveau dune organisation, dincitation linnovation troitement li la prise de
risque.
Structures de soutien du leadership
Si les structures seules ne font pas le dirigeant, elles peuvent toutefois renforcer son rle. Nous en
avons vu deux exemples la section 4, lun expliquant comment des fonds de fnancement communs
coupls un plan daction humanitaire renforaient le rle de leadership stratgique du CH, et lautre
montrant comment la structure du GCT renforait le rle du CH, encore que par inadvertance,
48
en lui autorisant laccs exclusif au gouvernement du Myanmar. La FICR et son leadership collectif
observ au lendemain du tremblement de terre en Hati nous ofrent un troisime exemple. Les
structures et procdures prexistantes au sein de la FICR (lquipe de coordination de lvaluation
sur le terrain (FACT), le mcanisme dintervention initial de la Fdration, rapidement mis sur pied
et dploy avant dtre progressivement retir tandis que la structure oprationnelle de la FICR est
mise en place, ainsi que les Units dintervention durgence (ERU) dotes en personnel et mobilises
par des associations nationales) se sont mobilises efcacement pour monter la plus grosse opration
durgence de la Fdration jamais mene dans un seul pays. L encore, cependant, les structures et les
procdures nauraient pas pu elles seules faire de ce cas un exemple de leadership collectif efcace
(de fait, bien quelles aient t dcrites comme fonctionnant bien, elles ne furent pas sans problmes).
Ce sont les comptences et les qualits des individus collaborant au sein de ces structures bien
dfnies qui taient au cur du succs de lintervention.
8.3 Facteurs faisant obstacle au leadership dans les tudes de cas
Tendance croissante laversion pour le risque
Lors de la phase de cadrage de cete tude, un certain nombre de dirigeants et de gestionnaires
expriments dans le systme humanitaire international ont indiqu avec vhmence quils
sinquitaient que les organisations humanitaires soient devenues de plus en plus rticentes prendre
des risques et que cela ait dcourag et frein le leadership. Lorsque nous avons test la validit de
ces craintes dans nos tudes de cas, nous nous sommes rendus lvidence que bon nombre de ces
exemples de leadership efcace taient apparus malgr un contexte organisationnel dfavorable.
Dailleurs, ctait une des faons dont les dirigeants individuels faisaient preuve de courage, tant prts
prendre des risques pour une cause ou un objectif plus levs, normalement lis la population touche,
en dpit du fait quils avaient peu de chances dtre soutenus par leur organisation.
Or, quels sont les facteurs qui crent cete culture daversion au risque? En premier lieu, il faut considrer
la volont de responsabilisation et dobissance aux rgles. Quoiquelle soit destine
rehausser les normes et amliorer la qualit gnrale du travail, beaucoup ont le sentiment que la
balance penche dsormais trop dans lautre sens, et quau contraire les agences sont accables par des
mcanismes dobissance contraignants qui dcouragent toute activit de prise de risque. Par exemple,
la gestion du risque, se voulant bien intentionne, sest rduite cocher des cases dans les registres des
risques, au lieu de rechercher des manires cratives de prendre des risques acceptables, fonds sur
lexprience et le jugement. Dans une publication antrieure dALNAP, Slim (2006) sinquitait que les
mesures de consolidation dans le systme humanitaire et de soi-disant harmonisation des organisations
et des approches avaient tendance dissuader linnovation. Aux dires dune des personnes interroges,
nous avons perdu notre mordant - et le leadership doit avoir du mordant.
La culture dobissance peut galement inhiber le leadership en faisant peser sur le dirigeant le lourd
fardeau des rapports produire, des formulaires remplir et de la documentation fournir. Comme
en tmoignent lheure actuelle de nombreux gestionnaires au sein des agences humanitaires, ces
exigences quotidiennes vincent facilement les comptences et les activits de leadership, dont la
cration de relations et lanalyse de la vue densemble. cet gard, les progrs normes des technologies
de linformation pourraient avoir fait de celles-ci une arme double tranchant . Dun ct, elles ont
rvolutionn les communications et la vitesse laquelle les informations peuvent tre changes dans
49
le monde. Dun autre ct, elles ont engendr une situation o les gestionnaires bass sur le terrain
sont instantanment et continuellement accessibles par leurs quartiers gnraux, et cela a dplac le
centre de gravit dans le leadership oprationnel. Un individu interrog estimait que, dans les annes
90, il passait 90 % de son temps dans la communaut et 10 % fournir des comptes-rendus ; avec
lamlioration des technologies de linformation, ce pourcentage est pass au moins 50 % de son
temps consacr la communication avec les quartiers gnraux.
Ce sentiment selon lequel les exigences de responsabilisation sont alles trop loin et risquent dsormais
dtoufer linitiative, la crativit et la spontanit du leadership trouve un cho dans les donnes du
secteur public. Ltude du PIU sur le leadership dans le secteur public appelle un meilleur quilibre
entre la libert de diriger et le besoin dexiger des explications des dirigeants du secteur public sur leurs
activits, et tire la conclusion suivante:
"
Les responsables politiques doivent prendre en compte de manire
plus systmatique lefet des politiques, des recommandations et de la
lgislation visant soit encourager soit contraindre le dirigeant
Les organes dinspection doivent de manire collective observer la
performance du leadership. (PIU 2001 : 6
Seconde raison de laversion au risque constate au sein du systme humanitaire : la monte
dune bureaucratie qui freine le leadership et qui dissuade incontestablement la prise de risque.
Dans son tude du leadership lONU, Hochschild (2010) dcrit comment la culture des
grandes bureaucraties, hirarchique et axe sur les rles, anantit les perspectives de leadership et
dinnovation, et par sa nature mme est peu encline au changement, ce qui se solde par une aversion
pour le risque dans lorganisation : Ce nest pas une concidence si lONU les dirigeants efcaces
sont souvent en confit avec la bureaucratie (Hochschild 2010 : 16). Weiss (2008 : 107) parle
ce sujet de bureaucratie crasante et leadership cras . Les travaux de Grint (2005) en matire
de leadership, de position et de pouvoir nous aident comprendre lefet abrutissant de ce type de
culture :
"
Si les dirigeants organisationnels supposent que le leadership relve
principalement de la position occupe, de sorte que, par exemple, seules les
personnes occupant des positions de pouvoir ofcielles sont reconnues en
tant que dirigeants, alors ceux qui sont dpourvus de positions ofcielles
risquent fort dtre dissuads de mener des actions vitales pour le succs de
lorganisation, mais juges sans intrt par les dirigeants ofciels. Il se peut
ds lors que la prise de risque, linitiative, la prise de responsabilit, etc. ne
soient pas des initiatives que les dirigeants non ofciels prendront. Cela
risque de se solder par une organisation extrmement bureaucratique et
lthargique. (Grint 2005 : 31)
Dans le cas du leadership de NMPACT de Sara Pantuliano, les personnes interroges ont relev que
cest le scepticisme au sein de lONU lgard de ses eforts pour metre en place un systme difrent
de rponse humanitaire et pour sloigner des sentiers batus (Pantuliano 2008) qui a constitu
50
un des obstacles auxquels elle se heurtait. Le fait davoir eu un haut responsable hirarchique
favorable sa dmarche la sans aucun doute aide surmonter ce scepticisme. Un autre dirigeant
tudi, Andrew MacLeod, qui sest constamment batu avec la bureaucratie de lONU durant la
rponse au tremblement de terre au Pakistan, pense que le systme onusien ne ragit pas trs bien
devant un leadership fort, alors on doit ne pas tenir compte des rgles et persister tenir les individus
responsables de leurs actes . Un autre dirigeant expriment lONU ajoute : Ladministration
onusienne sinterpose chaque fois. Il faut se batre contre la bureaucratie .
Toutefois, certaines de nos tudes de cas ont montr aussi que cete barrire particulire au
leadership pouvait tre baisse temporairement immdiatement aprs une catastrophe. Par exemple,
dans la phase durgence qui a suivi le tremblement de terre au Pakistan, la prise de dcision a t
localise dans une proportion plus grande que dhabitude lONU, ce qui a permis Andrew
MacLeod de dployer un leadership qui dpassait le cadre formel de sa position bien que cete
situation nait pas dur, les tendances centralisatrices de lONU se remetant vite en place par la suite.
La culture bureaucratique des nombreuses agences de lONU est lie cete tendance laversion
au risque et reprsente une proccupation majeure lchelon des CR/CH: Chaque fois que
vous vous mouillez, lONU se montre trs ambivalente quant dcider si elle doit vous soutenir ou
pas Si les gens veulent que vous partiez, il y a trs peu de chances que lONU vous soutienne
Cest la question la plus dbatue dans les sminaires de CR/CH . Hochschild (2010) confrme
cete culture conservatrice et timore rgnant lONU, et voque par ailleurs la forte orthodoxie
du politiquement correct [qui dclenche] lautocensure et la constante rpression , qui explique
pourquoi les individus disent rarement ce quils pensent rellement de crainte de choquer ou de
ne pas se conformer (Hochschild 2010 : 50). Voil selon lui une consquence du numro de
funambulisme politique auquel se livre en permanence lONU.
Consquences pour les systmes de motivation : rcompenser le managrialisme plutt que
le leadership
Le mlange daversion au risque et des pressions dune grande bureaucratie ont des rpercussions
invitables sur les systmes de motivation au sein de maintes organisations humanitaires. Au
lieu dencourager linnovation et le leadership, cest le managrialisme qui semble au contraire
tre rcompens : lobservation des procdures, la ralisation des objectifs fnanciers et les
encaissements dargent. Certains craignaient que la professionnalisation du secteur humanitaire
ait cr des systmes de motivation lis aux carrires et aux avantages, et que cete tendance
agisse comme un frein lengagement motiv par le dsir de sataquer aux injustices. Un thme
qui est apparu dans plusieurs des tudes de cas, surtout celles portant sur lONU, tait que les
individus taient les plus efcaces en tant que dirigeants lorsquils avaient cess de se proccuper
de leur carrire. Un dirigeant tait trs raliste cet gard : Ctait avant tout [une question de]
totale indifrence envers ma propre carrire . Cela a donn lindividu la libert dagir selon sa
meilleure valuation de la situation sur le terrain et des besoins, sans tenir compte de ce qui tait
important pour le quartier gnral de son agence ou de la possibilit quune action risque puisse
comprometre ses perspectives de carrire.
51
Dalton et coll. (2003 : 42) font observer que : lon ne peut sempcher de conclure que le
leadership joue un rle secondaire par rapport la gestion. Si le fait que les agences humanitaires
sont plus enclines rcompenser la gestion que le leadership nest donc pas une nouvelle
donne ou conclusion, cete observation demeure encore valable aujourdhui. Pourtant,
comme la montr cete tude, il ne doit pas sagir dun choix entre la gestion ou le leadership,
car les deux sont ncessaires. La question est de savoir si latention actuellement porte au
dveloppement du leadership dans beaucoup dagences humanitaires prend aussi en compte la
culture organisationnelle, les mesures incitatives, et si elle dtermine quels comportements sont
rcompenss afn de crer un cadre propice au leadership humanitaire.
Consquences pour les dirigeants individuels
Ce qui sest dgag netement de nos tudes de cas, cest que bon nombre de ces exemples de
leadership efcace taient apparus malgr le contexte profondment contraignant dcrit plus haut.
Le fait que la plupart des dirigeants observs soient disposs prendre des risques, en dpit des
facteurs dissuasifs, rend cete qualit dautant plus remarquable, surtout lorsque ceux-ci taient
prts dfendre leurs coquipiers dans lorganisation et assumer de surcrot la responsabilit des
risques pris par leur quipe. Dans le cas de Ross Mountain en RDC, celui-ci tait prt le cas chant
dfendre des collaborateurs travaillant pour dautres agences de lONU contre les pressions quils
subissaient de leurs propres quartiers gnraux.
Une situation a ainsi t cre dans laquelle la prise de risque est devenue presque entirement
dpendante de lindividu, lorganisation fournissant trs peu de soutien. Un des dirigeants interrogs
explique :
"
Les gens ne sont pas motivs prendre des dcisions audacieuses ni
sortir du moule. Si vous irritez un gouvernement ou une grande agence, et
si vous manquez dexprience, alors cest votre carrire que vous metez en
pril
Slection, recrutement et succession
Stant penchs sur les qualits et les comptences du leadership humanitaire dans nos entretiens, un
certain nombre denquts taient davis que les procdures de recrutement ne leur accordaient pas
assez de valeur. Le problme le plus souvent cit tant dans les ONG que dans les agences de lONU
tait que lon accordait une plus grande valeur lexpertise technique quaux comptences humaines
et relationnelles. Les craintes selon lesquelles le recrutement constitue un obstacle au leadership
taient exprimes avec le plus de vhmence au sujet de lONU, par rapport ses quipes de pays et
le CR/CH. Par exemple, on accorde dans le recrutement et la slection une importance insufsante
au contexte et aux comptences et lexpertise prcises quil dicte (voir section 7 plus haut). Si les
comptences politiques et lexprience humanitaire sont toutes les deux ncessaires, les comptences
qui sont adaptes un contexte donn ne peuvent pas tre automatiquement transfres un
autre. Il est craindre en outre que les tentatives de standardisation du systme, notamment du
leadership et de la coordination, ne se soient soldes par des rponses fges qui ne tiennent pas
compte de lindividu. Ou, pour exprimer cete ide de la manire la plus franche : Au lieu dobtenir
52
les personnes quil faut et de leur laisser la libert dagir, nous faisons linverse, nous prenons des
individus inefcaces et essayons de formaliser le systme . Hochschild (2010) a analys les critres
de slection de lONU pour les postes aux plus hautes responsabilits, et confrme que les critres
politiques et gographiques dominent, au dtriment des comptences en gestion et en leadership.
Une tude dtaille de la question de la succession ne pouvait entrer dans le cadre de la prsente
tude. Toutefois, le fait que plusieurs des dirigeants observs reprsentaient des cas isols de
leadership efcace, exemples qui nont pas survcu au dpart de lindividu ou de lquipe, nincite
gure loptimisme. Le df pos par la succession nest pas unique au secteur de laide humanitaire.
Pour autant, tout porte croire que le leadership humanitaire efcace relve des individus, et a
tendance se manifester par accident plutt qu dessein, quil nest pas encore favoris et promu
de manire systmatique, et que la place accorde au leadership peut vite se rduire au gr des
changements de personnel.
Obstacles qui empchent les membres du personnel national de devenir des dirigeants
Dans le systme de laide internationale, les structures et les contrats relatifs aux ressources humaines
sont netement diviss entre personnel national et personnel international. Trois des dirigeants qui
ont fait lobjet dune tude de cas ont commenc leur carrire dans la catgorie personnel national
et ont volu vers des postes de leadership international. Les entretiens avec ces dirigeants et
dautres qui taient leurs collaborateurs laissent penser que cela stait pass malgr tous les obstacles
et que le personnel recrut nationalement tait confront dimportantes barrires pour parvenir
des postes de leadership international. On compte parmi ces barrires les ides discriminatoires,
voire les prjugs concernant les priorits, lexprience et les capacits du personnel national, ainsi
que le manque de tolrance envers ceux qui ont du mal grer la communication instantane et
constante, crite et orale, en anglais. Une personne interroge a utilis lanalogie dune rivire pour
prsenter son argument. Les employs nationaux sont sur une berge, et les employs internationaux
sur lautre. Nous pouvons soit btir un pont dune berge lautre, soit choisir de nous dbarrasser de
la rivire. Si les barrires qui empchent le personnel national daccder des postes internationaux
sont plus tangibles que les barrires associes la discrimination sexuelle, les dfs sont similaires
dans la mesure o les employs nationaux doivent faire plus deforts que leurs homologues recruts
lchelon international (et provenant souvent des pays du Nord) afn dasseoir leur crdibilit
lorsquils voluent vers des postes internationaux. Si les organisations daide humanitaire parlent
de diversit, beaucoup, notamment les ONG du Nord ou internationales, sont encore loin dtre
inclusives et ninvestissent pas dlibrment dans leurs employs recruts nationalement qui
prsentent le potentiel de devenir des dirigeants internationaux.
Ces barrires et prjugs sont devenus un facteur dimpulsion pour au moins un des dirigeants
tudis. Frustr par ce quil percevait comme une domination des priorits des pays du Nord et
lchec renforcer le leadership national au sein de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, Abbas
Gullet a choisi de quiter un poste de cadre suprieur la FICR pour devenir Secrtaire gnral
de la Kenya Red Cross Society (KRCS), pour me prouver, ainsi quau reste du monde, ... que
nous pouvons y parvenir en tant quassociation nationale . Non seulement Abbas a-t-il russi
transformer la KRCS, mais il considre en outre que sa mission a motiv ses employs et les a
encourags donner le meilleur deux-mmes, et, ce qui est crucial, croire quils sont aussi bons que
nimporte qui, employ national ou international.
53
8.4 Comment les dirigeants figurant dans nos tudes de cas ont-
ils abord ces obstacles, et cr leur propre cadre propice ?
Le fait que les dirigeants fgurant dans nos tudes de cas aient t efcaces en dpit de ces obstacles
mrite notre atention. Dans la plupart des cas, le dirigeant tait tout fait conscient des obstacles et les
contournait ou bien les surmontait. Par exemple, un des dirigeants savait bien ce que son organisation
atendait de lui en matire dobissance et de procdures. Lorsque cela tait possible, il sy pliait, mais
il tait galement dispos trouver un moyen de les contourner lorsquelles devenaient gnantes. La
crativit et le courage dagir ainsi sont ce qui difrencie le dirigeant du gestionnaire, bien que cela puisse
crer une tension entre le bureau local et le quartier gnral si le rsultat nest pas apprci (voire sil nest
pas connu) par le quartier gnral. Ce ntait pas le cas dans notre exemple, mais la capacit du dirigeant
de contourner les procdures tait sans nul doute facilite par sa familiarit avec le systme qui, partant,
lui permetait de savoir quel tait le meilleur moyen de scarter des normes, et lui donnait la confance et
la sagesse de juger quand le moment de le faire tait opportun.
La plupart des tudes de cas trouvent un cho dans les observations de Binney et coll. (2005) issues
de leurs recherches portant sur le leadership dans le secteur priv, selon lesquelles les dirigeants ne
pouvaient pas transformer leur cadre conomique, la culture organisationnelle ou la dynamique de
groupe comme ils lavaient espr :
Les dirigeants que nous avons tudis devenaient plus efcaces
lorsquils acceptaient les contextes dans lesquels ils se trouvaient et
satachaient les tourner leur avantage au lieu de dnoncer leur
culture organisationnelle, ils recherchaient cete alchimie en eux,
pour lexploiter. (Binney et coll. 2005 : 8)
Notons deux exceptions. Tout dabord, lexemple du leadership du collectif des ONG mis
en uvre par le biais de lInitiative conjointe au Zimbabwe tait en ralit une raction
des structures et des systmes onusiens qui navaient pas su dialoguer fermement avec
le gouvernement, privilgier une rponse aux dplacements provoqus par lopration
Murambatsvina, le programme de dmolition des taudis du gouvernement du Zimbabwe, ou
qui navaient pas su lever des fonds pour y rpondre. En loccurrence, les limites des structures
dominantes ont donn naissance une nouvelle forme de leadership: un collectif dONG qui
sest engoufr dans la brche. Lexemple dAbbas Gullet, seconde exception, est celui dun individu
qui a choisi de sortir dun milieu quil trouvait contraignant et dentrer dans un autre o il a pu
dvelopper tout son potentiel de leadership. bien des gards, il sest donn les moyens de diriger
en prenant les rnes dune association nationale plutt quen demeurant dans les limites dune
organisation internationale beaucoup plus importante. Ce faisant, il a bel et bien remis en question
la dynamique du pouvoir et des relations au sein de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, en
employant des mthodes dont les efets se font ressentir bien au-del de la KRCS.
54
8.5 En conclusion
Le leadership humanitaire spanouit lorsque le dirigeant dispose de la latitude lui permetant
dintervenir, et lorsquil est prt metre cete latitude au service dun objectif clair et dune
disposition innover et prendre des risques. Cela est dautant plus efcace que les dirigeants
bnfcient du soutien de leurs suprieurs et de personnes plus haut places dans la hirarchie, et
sont galement soutenus par la culture de lorganisation. Il est rare cependant que ces facteurs soient
runis, ce qui semble tre une raison majeure de la carence en leadership humanitaire. La tendance
laversion au risque et les conditions procdurales exigeantes de la culture de responsabilisation
et de conformit qui rgne lheure actuelle dans le systme humanitaire international rendent
encore moins probable la prsence dune telle combinaison de facteurs. Linquitude concernant
ces tendances augmente et suscite maints dbats dans ce secteur, bien que les facteurs extrieurs qui
exigent cete responsabilisation et cete obissance semblent eux aussi sintensifer . La prsente tude
corrobore ces tendances et leurs efets toufants sur le leadership.
14. Par exemple, lorsque les bailleurs de fonds bilatraux sont contraints de quantifer les rsultats de leurs dpenses en aide par des mthodes
qui exigent une observation rigoureuse des procdures pouvant aller lencontre du processus humanitaire/de dveloppement lui-mme. Voir
Natsios (2010).
9. GENDER, CULTURE, I DENTI TY
AND LEADERSHI P
Binney et coll. (2005) concluent de leurs recherches sur le leadership dans le secteur priv que
les personnes sont particulirement efcaces lorsquelles se donnent leur travail de direction,
lorsquelles sont perues comme des personnes entires, metant proft tous leurs sens et leur
vcu. Or quentendons-nous par se donner entirement par rapport son genre, sa culture et son
identit ? Quand est-ce utile, et quand est-ce un obstacle ?
Il est difcile de dire, partir des rsultats de cete tude, dans quelle mesure la discrimination fonde
sur le genre prsente des barrires particulires pour les femmes et les empche daccder des
rles de leadership oprationnel et dy russir. Dun ct, il tait difcile, au moment de dresser la
liste des tudes de cas potentielles, de trouver des exemples de leadership humanitaire oprationnel
efcace fournis par des femmes, bien que nous ayons enqut auprs dun large chantillon. Il tait
plus facile de trouver des exemples dans les quartiers gnraux que sur le terrain. Les raisons nen
sont pas entirement claires, bien que certains aient spcul que ctait peut-tre d aux exigences en
temps et au cot personnel du leadership humanitaire oprationnel (voir section 10) qui pourraient
tre particulirement difciles pour les femmes, qui universellement portent le principal fardeau
des responsabilits familiales. Dun autre ct, notre petit chantillon de femmes ne semblait pas
rencontrer de barrires particulires au leadership motives par une quelconque discrimination
55
sexuelle, mme si dans un cas lon a fait observer que la dirigeante concerne avait d faire plus
deforts au dbut pour obtenir du respect et asseoir sa crdibilit dans ce contexte politique domin
par les hommes, et dans deux cas le renforcement des relations politiques aurait t plus facile pour
les hommes que pour les femmes. La plupart des personnes interroges ne considraient pas le
genre comme un facteur dterminant signifcatif du style de leadership, mais ce point mrite une
analyse plus approfondie que cete tude ne nous le permet.
Sur le plan de la culture et de lidentit, nous portons tous un faisceau didentits, et laction daide
humanitaire internationale est, par dfnition, interculturelle, bien quune culture occidentale
domine de facto dans maintes organisations. Certains des dirigeants observs pouvaient
puiser dans leurs identits (et leurs vcus) afn de transcender les clivages et dialoguer avec des
acteurs difrents. La capacit dAndrew MacLeod de nouer des liens avec larme pakistanaise,
consquence de sa propre exprience militaire, en tmoigne. Certains des dirigeants de nos tudes
de cas taient issus de milieux culturels multiples facetes. Les dirigeants metaient proft divers
aspects de leur propre exprience, consciemment et de manire slective, afn dtablir des liens
avec les acteurs importants, que ce soient des pairs au sein du systme humanitaire international
ou des partenaires politiques. Leur aptitude communiquer dans diverses cultures est essentielle
elle aussi. Certains dirigeants ont expliqu quils avaient acquis ces comptences en grandissant,
dautres au bout dannes dexprience professionnelle dans des organisations internationales. Le
cas du GCT au Myanmar fait quelque peu fgure dexception : une structure de leadership avait
dlibrment t mise en place pour tablir cete passerelle culturelle qui reliait, par le truchement
de lASEAN, un systme humanitaire international essentiellement occidental un rgime du
Myanmar profondment mfant. Lide de se livrer entirement par rapport son genre, de sa
culture et de son identit est exprime avec loquence dans une tude de lefcacit interculturelle
dans laquelle fgurait lun des dirigeants de nos tudes de cas, Jemilah Mahmood (voir encadr 5).
Les diverses identits des individus sont souvent inconscientes, et ce nest que rarement que nous
nous interrompons pour y rfchir et nous demander quel est leur sens et comment elles sont
ventuellement perues dans difrents contextes. La description de Jemilah, ainsi que les donnes
provenant dautres tudes de cas, sous-entend quil est important pour le dirigeant dtre conscient
divers moments des difrents aspects de son identit et de sa culture, et de pouvoir tablir un
lien avec eux. Lane et ses coauteurs (s.d.) qualifent ce trait dintelligence culturelle. Il sagit dun
autre sujet dtude riche qui mrite des recherches supplmentaires dans le cadre du leadership
humanitaire, et qui est susceptible dinformer la faon dont celui-ci peut tre favoris.
56
Encadr 5 Culture, identit et leadership : le cas de Jemilah Mahmood
Chacun dentre nous appartient des cultures multiples, et des types de cultures,
simultanment. Jemilah, par exemple, considre quelle fait partie des cultures
malaisienne, malaise, chinoise, mdicale, musulmane, fminine, maternelle, humanitaire et
entrepreneuriale, et elle explique clairement ce quimplique lappartenance chacune
de ces cultures. La culture laquelle elle fait appel pour guider ses perceptions et ses
coooteeots ooeoo oo cootete oo e||e se toove. |||e oe c|o|s|t oas too,oos
dagir selon une culture unique, car elle porte toutes ces cultures en elle, et en utilise
souvent plusieurs en mme temps pour guider son comportement. Par exemple,
|osoo'e||e essa|e oe a|e oaveo| oo av|ta|||eeot o'oeoce oo ||eo oe coo|t, e||e
fait appel la fois la culture de laide humanitaire et la culture entrepreneuriale, en
eo|o|taot soo |oeot|t et soo eoet|se oe oec|o ao o'asseo| sa co|b|||t. (|aoe et
co||. (s.o.) . S`)
10. LE COT PERSONNEL DU
LEADERSHI P HUMANI TAI RE
Tous les dirigeants fgurant dans nos tudes de cas taient remarquables par leur dvouement envers
leur travail et envers ce quils essayaient daccomplir. Ils taient en outre exceptionnels de par leurs
longs horaires de travail, mme pour un secteur notoire pour son manque dquilibre entre vie prive
et vie professionnelle. Leurs pairs et leurs employs ont fait observer en efet que le temps pass au
travail les sparait de leurs familles et de leurs vies prives, mais que cete sparation pouvait tre
de surcrot physique si le poste humanitaire international tait non accompagn. Certaines paroles
employes par les dirigeants eux-mmes taient rvlatrices : Je suis mari mon boulot , et
lallusion aux sacrifces quils avaient faits. Ces remarques sous-entendent le prix personnel que
certains dirigeants taient disposs payer afn dtre aussi efcaces. Dailleurs, cela avait des retombes
sur les quipes, qui se sentaient souvent pousses galer leur dirigeant en nergie et en heures
travailles, point que nous avons abord la section 5.5. Bien que le dirigeant semble souvent avoir
choisi dassurer de si longs horaires, certains des dirigeants tudis taient qualifs de bourreaux de
travail . Sil est certain que cete ardeur la tche contribuait leur capacit de travail,
le risque dpuisement professionnel guete ceux qui ont des pratiques de travail aussi intenses, et de
nombreux travailleurs humanitaires auront pu lobserver chez leurs collgues ou lauront vcu eux-
mmes. Le schma classique de lpuisement professionnel est dcrit dans un ouvrage perspicace sur
ce sujet. Ce schma est caractris par un excs de travail et un excs de responsabilit, deux piges
potentiels pour les dirigeants humanitaires (Glouberman 2002). Lauteur dcrit ainsi le processus:
57
"
Une fois que notre exprience de nous-mmes est dconnecte de notre
propre personne, de la faon dont nous sommes vraiment, et commence
dpendre de ce que nous faisons, donnons ou accomplissons, nous ne savons
plus vraiment qui nous sommes, o nous commenons et o nous fnissons,
voire o notre tre vritable se situe. (Glouberman 2002 : 127)
Lpuisement professionnel na pas t voqu dans le cadre des tudes de cas de nos dirigeants.
La plupart dentre eux semblaient manifester un degr relativement lev de conscience de soi,
quoiquil ft apparent que la plupart avaient aussi un fort sentiment didentit investie dans leur
mission humanitaire et dans leur rle dans laction humanitaire internationale. Pour autant, la mise
en garde est bel et bien prsente, et lpuisement professionnel pourrait savrer le talon dAchille
du leadership humanitaire oprationnel sur le plan de ce quil en cote au dirigeant individuel ou
son quipe.
La question de savoir comment prserver un quilibre entre vie prive et vie professionnelle tout
en assurant un leadership humanitaire oprationnel mrite des recherches plus approfondies, en
partie en raison du modle que le dirigeant prsente consciemment ou inconsciemment, et en
partie compte tenu du risque dpuisement professionnel. Ce sujet soulve par ailleurs la question
de la responsabilit des organisations envers leurs employs, mme si cest lindividu qui semble
avoir choisi dassurer un emploi du temps aussi prouvant. En dfnitive, comment les organisations
peuvent-elles favoriser un style de leadership humanitaire qui nexige pas un tel sacrifce personnel ?
11. LEADERSHI P COLLECTI F : LA VOI E
SUI VRE ?
Le concept de leadership collectif fait lobjet dun intrt et dune popularit croissants dans tous
les secteurs. Il se fonde sur lide que le leadership peut tre rparti dans une quipe ou entre
plusieurs individus sil existe un sentiment de but commun. Ds lors, le leadership devient une
tche collective fonde sur la prise de dcision en commun et la dlgation de lautorit. Il sagit
dune forme relationnelle de leadership. Au sein dune organisation, il dpend de la cration dune
culture spcifque de leadership dquipe, et de lorientation des investissements vers le capital social
plutt que vers les individus (voir Hailey 2006)
15
. Il met laccent sur les capacits collectives de
lorganisation.
Beaucoup considrent que, dans le monde incertain et complexe daujourdhui, cest une faon plus
approprie de travailler que le leadership individuel hroque, car il libre le potentiel collectif grce
des mthodes de travail mieux rparties grce la collaboration, vers un objectif commun (par ex.
HFP 2009).
15. Cete description est inspire de Hailey (2006).
58
Lune des thses issues de la phase de cadrage qui a t vrife dans les tudes de cas tait la
suivante:
Les exigences qui psent sur les dirigeants individuels se sont
considrablement accrues. Le leadership collectif, dans lequel les
comptences et les responsabilits de leadership sont distribues, constitue
un modle plus adapt au leadership humanitaire oprationnel de demain.
Bien que la majorit de nos tudes de cas se concentrent sur lindividu, beaucoup de ces individus
avaient russi parce quils taient capables de btir des quipes qui les soutenaient. Ainsi, bien que
nous ayons analys ces cas sous langle du leadership individuel, un grand nombre dentre eux
metent en vidence un solide lment de leadership collectif. Les observateurs (et parfois les
collgues) reconnaissaient quun dirigeant jouait un rle pivot, mais quune partie de ce rle crait
un cadre propice au leadership autour de lui, trait que les coquipiers et les pairs apprciaient.
16
Ds
lors, il tait possible daccomplir davantage en atirant et en intgrant des collaborateurs de haute
qualit, surtout si ces derniers compltaient les capacits du leader (voir section 5.2.5). Toutefois, ces
quipes de leadership semblaient rarement survivre au dpart de leur dirigeant, ce qui implique
que cest lindividu plutt que lorganisation qui avait jou un rle cl dans la cration dune culture
de leadership collectif.
Dautres tudes sur le leadership dans ce secteur ont soulign lintrt davoir soit une quipe
de leadership, soit une culture organisationnelle de leadership qui encourage la collectivit, la
participation et la collgialit (Smillie et Hailey 2002), bien que cela ne semble pas encore tre la
norme. lONU, par exemple, Hochschild (2010) avance que le leadership requiert un ensemble
datributs multiples que lon trouve rarement dans une seule personne. Cest donc plutt une quipe
de leadership qui est ncessaire, mme si celle-ci est susceptible dtre forme autour dun individu
prcis, comme nous lavons observ dans six de nos tudes de cas individuelles. Featherstone
(2010) appelle lquipe de pays de lONU assurer davantage de leadership pour soutenir le CH, ce
qui est galement li des mcanismes de responsabilit collective. Les travaux de Smillie et Hailey
(2001) portant sur le leadership parmi les ONG du Sud-est asiatique ont concrtis ce leadership
collectif. La cration dune culture de leadership et le travail dquipe constituaient les lments
cls dun leadership efcace, et les directeurs des ONG en question jouaient un rle vital dans la
promotion dune telle culture ; le rle dun individu pour faciliter le leadership collectif trouve ainsi
un cho dans les donnes de certaines de nos tudes de cas de leadership individuel. Une tude
plus rcente fait tat davances dans la cration de cultures de leadership au sein des ONG et dun
abandon de la notion de dirigeant-fgure de proue (CCL/PIA 2010 : 18).
Trois des tudes de cas ont t dlibrment retenues comme exemples de leadership humanitaire
collectif efcace. Dans chacun de ces exemples, il tait plus difcile de distinguer un individu unique
qui jouait un rle cl, car il sagissait en efet dexemples rellement plus collectifs. Il est intressant de
noter quils sinscrivaient tous dans une chronologie dfnie, et quils avaient t mis sur pied afn de
grer une crise prcise:
16. Au moment de la slection de la liste des tudes de cas, lexclusion de dirigeants par certaines personnes interroges tait en elle-mme
rvlatrice. Certaines des personnes exclues comprenaient, par exemple, des dirigeants qui avaient accompli des travaux hroques
impressionnants, mais taient dpourvus de style collgial ou collectif..
59
(1) Le groupe central tripartite (GCT) a t mis en place en rponse au cyclone Nargis au
Myanmar, runissant le gouvernement du Myanmar, lONU et lASEAN.
(2) La FICR a runi une quipe de coordination de lvaluation sur le terrain (FACT) en
rponse au tremblement de terre en Hati, qui a facilit la mobilisation de 21 units
dintervention durgence en provenance des associations nationales.
(3) Au Zimbabwe, sept ONG internationales se sont regroupes pour crer linitiative
conjointe des ONG qui avait pour but de rpondre aux dplacements grande chelle
dclenchs par lopration Murambatsvina, la politique de fermeture des taudis dans tout
le pays mene par le gouvernement.
Quels enseignements tirer de ces trois tudes de cas ? Tant lInitiative conjointe des ONG au
Zimbabwe que lquipe dvaluation de la FICR soulignent limportance dtablir, ds le dpart, des
rgles de base et des procdures dexploitation. Ctait lgrement difrent pour la FACT, car les
structures taient en place pour rpondre la crise lavance, chacun savait ce quil tait cens faire,
et le dispositif fonctionnait. LInitiative conjointe du Zimbabwe navait pas t prvue lorigine, mais
lune des raisons cls de son succs fut davoir eu la clairvoyance de metre en place des structures de
prise de dcision ds le dbut, ce qui a contribu crer un consensus (voir encadr 2).
Ces deux exemples indiquent en outre quil pourrait y avoir une priode limite pour que le
leadership transorganisationnel fonctionne efcacement. Le succs tait en efet d lnergie et
lengagement ns un stade particulier de la crise, dans les deux cas au stade durgence initial, et
tait li un groupe prcis dindividus unissant leurs eforts. Lorsque ces individus sont partis, ou
que lurgence a diminu, le leadership collectif na pas dur. Sans doute devrait-on le recrer et lui
imprimer un nouvel lan pour quil soit adapt la phase suivante.
Les circonstances et la structure unique du GCT font quil est difcile de tirer des leons gnrales
sur le leadership collectif et de les appliquer des acteurs aussi disparates. Peut-tre est-il possible,
toutefois, de reproduire certains aspects de ce modle de leadership collectif au niveau dacteurs
placs dans des contextes dantagonisme profond entre le gouvernement et la communaut
humanitaire internationale, condition quun acteur rgional (ou plus neutre) puisse tre trouv
pour agir comme catalyseur et mdiateur, linstar de lASEAN dans cet exemple.
En rponse aux donnes manant de la phase de cadrage, nous pouvons conclure que bon nombre
de nos exemples de leadership individuel taient capables de mobiliser des quipes autour deux, et
que cete qualit a t cruciale pour leur succs. Ces dirigeants ont libr un potentiel collectif. Ces
deux exemples de leadership collectif inter-agences laissent entrevoir le potentiel dune collaboration
crative et positive, thme dont la richesse mrite plus dtudes.
60
Depuis longtemps, les experts dbatent pour savoir si le leadership est inn ou sil peut sapprendre.
Autrement dit, nat-on dirigeant, ou bien peut-on le devenir ? Si certains individus semblent en efet
possder des comptences de leadership naturelles , il sagit selon lavis gnral dun art pouvant
tre appris, favoris et perfectionn, ce qui est vrai pour les comptences recenses dans la section 5.2
do linvestissement dans des programmes de dveloppement du leadership.
Nous nous sommes donc renseigns auprs de quelques dirigeants et autres personnes interroges
pour savoir comment ils avaient acquis leurs comptences de leadership :
(1) Deux Africains interrogs ont voqu linfuence quavait eue leur enfance sur lapprentissage
des qualits du leadership, du fait quils avaient t exposs un leadership traditionnel
efcace dans les milieux ruraux o ils avaient grandi, et quils avaient ainsi eu, trs tt, des
modles imiter.
(2) Lapprentissage par lexprience, en travaillant dans le secteur de laide humanitaire,
tait le moyen daccder lapprentissage du leadership le plus communment cit-
lapprentissage la dure , comme le dit une personne interroge. Cela semblait
particulirement vrai pour lapprentissage des comptences politiques fondamentales pour
le leadership humanitaire oprationnel. Pour autant, comme nous lavons vu la section
5.3, ce ne sont pas seulement les annes danciennet qui comptent, mais la volont et
laptitude rfchir et apprendre. Certaines personnes interroges, notamment issues
du CICR, ont avanc quil tait important quune organisation sengage dployer des
dirigeants prometeurs dans un large ventail de rles et de cadres, pour les prparer ainsi
progressivement des postes de leadership responsabilit.
(3) Lencadrement dun responsable hirarchique favorable soucieux de dvelopper le
leadership dans son quipe tait un facteur dterminant dans au moins un cas, comme
lexplique ce responsable hirarchique:
Donnez-leur le champ libre pour prendre des initiatives et encouragez-les en prendre. Ne soyez
pas sur le dos des gens. Au fur et mesure quils prennent des initiatives, encouragez-les de plus
en plus, et exposez-les autant de problmes que possible Encadrez-les en prenant un peu de
distance. Voici vos objectifs : comment allez-vous procder pour les ateindre ?
Dans un autre exemple, un dirigeant tait apprci par les membres de son quipe pour la faon dont
il les guidait, crant un espace pour lapprentissage et leur permetant de dvelopper leur potentiel de
leadership.
(4) Quelques-uns des dirigeants ont voqu lintrt dapprendre aux cts dun modle efcace
et capable de galvaniser, en gnral une personne plus haut place dans la hirarchie de
lorganisation avec qui ils avaient t en troite collaboration. Lune dentre elles a expliqu
que lorsquelle tait confronte une question particulirement difcile, elle rfchissait
12. APPRENTI SSAGE DU LEADERSHI P
61
pour savoir ce que son modle aurait fait dans la mme situation. De mme, il est clair que
plusieurs des dirigeants que nous avons tudis sont des modles qui ont de linfuence sur
certains employs quils grent lheure actuelle, ou quils ont eus sous leur responsabilit
autrefois.
(5) Un seul dirigeant a soulign lintrt dacqurir le leadership par le biais dun programme
dtudes plus formelles. Abbas Gullet a achev son Programme de master international
en management pratique (IMPM), cofond par le professeur Henry Mintzberg, et a de
manire consciente appris du secteur priv autant quil la pu en matire de gestion et de
leadership, pour appliquer cet enseignement au sein de la Croix-Rouge et du Croissant-
Rouge. Abbas Gullet inscrit dsormais certains membres de son quipe de la KRCS au
programme IMPM.
Lapprentissage du leadership peut sefectuer par un certain nombre de flires. Limportant,
cest la faon dont les individus intgrent cet apprentissage et se lapproprient. Binney et coll. (2005)
cernent bien cet aspect :
"
Les dirigeants vivants ont le courage de se servir de leurs vcus comme
guide. Au lieu de faire appel lidal des cadres de comptence, ils nont
pas peur de se fer leur exprience et leurs instincts. Dans la mesure o
le leadership et le changement reftent le cycle de vie du dveloppement
humain, cest votre propre exprience qui est votre boussole intrieure. Cest
elle qui vous permet dagir dans linstant, de trouver le bon quilibre entre
continuit et changement, et de tolrer lincertitude de manire sereine et
sans cder la panique ni lhyperactivit. (Binney et coll. 2005 : 243)
62
Conclusions
Il nexiste aucun modle pour comprendre le leadership. Cete notion relve de loxymoron : le
leadership est un art, et cerner ce que recouvre dans la pratique ce concept insaisissable, mais
primordial, relve aussi un peu de lart. Nous nous sommes eforcs dans cete tude de metre
proft dautres recherches, en gnral plus tendues, sur le leadership dans dautres secteurs afn de
jeter la lumire sur ce que nous avons nomm le leadership humanitaire oprationnel. Modliser
lexcellence a t la mthodologie choisie, et nous nous y sommes employs en tudiant 11 tudes
de cas de leadership des niveaux difrents, dans difrentes organisations, et dans des contextes
varis.
Les observations qui en dcoulent suscitent la fois de lespoir et des inquitudes. lchelle
individuelle, elles suscitent de lespoir. Plusieurs individus dans divers contextes faisaient preuve
dun leadership exceptionnel et obtenaient des rsultats spectaculaires en consquence, souvent
dans des contextes oprationnels difciles et hostiles. lchelle organisationnelle ou sectorielle, les
donnes sont plus proccupantes, car le leadership semble souvent tre apparu en dpit de la culture
organisationnelle, plutt que grce elle. Une aversion croissante au risque, produit de la culture
dobissance aux rgles et de lapproche bureaucratique qui se sont empares du secteur humanitaire,
est en train de rduire la latitude qui permet au leadership de prosprer, favorisant plutt le
managrialisme, et toufant linitiative,
linnovation et la prise de risque. Lorsque des perspectives ont t ouvertes aux individus afn quils
dveloppent et dmontrent leur potentiel en matire de leadership, ce sont des cas isols, fruits
dun concours de facteurs indit, par exemple un responsable hirarchique qui voit le potentiel de
ses employs, et une culture organisationnelle qui donne de la latitude ses gestionnaires bass
sur le terrain. Dans certains de nos exemples de leadership, cest lindividu qui a amnag cete
latitude, contournant les obstacles et les procdures mis en place par lorganisation qui pourraient
dcontenancer le moins expriment ou le moins tenace.
Aux fns de la prsente tude, nous rappelons ici notre dfnition du leadership humanitaire
oprationnel :
Un leadership sur le terrain, apportant une vision et des objectifs nets
la rponse humanitaire une crise prcise (aux niveaux du programme, de
lorganisation ou lchelle du systme), se concentrant sur la population
touche, et crant un consensus qui rassemble les humanitaires (sur le plan
organisationnel et individuel) autour de cete vision et de ces objectifs. Il
suppose en outre la recherche de moyens de raliser collectivement cete
vision dans lintrt des populations touches, dans des milieux souvent
difciles et hostiles.
Notre dfnition mle vision stratgique, valeurs en terme de priorit accorde aux populations
touches, et comportements et comptences en terme de llaboration de consensus et daction. Les
13. CONCLUSI ONS ET RECOMMANDATI ONS
63
tudes de cas ont atest limportance de ces qualits. Les comptences politiques savrent en outre
essentielles dans toutes les crises humanitaires. Ce qui est remarquable chez la plupart des dirigeants
tudis, cest la gamme tendue de comptences et de qualits de leadership dont chacun faisait
preuve. Leurs qualits taient dans lensemble bien quilibres. Ils taient capables de sinvestir au
niveau contextuel stratgique, possdaient de solides comptences relationnelles et communicatives,
tout en maintenant lquilibre entre ces comptences tournes vers ltre humain et des comptences
de prise de dcision tournes vers la tche. Ils insufaient dans leur travail des qualits personnelles
mobilisatrices, notamment latachement aux principes et lintgrit professionnelle, qui atiraient les
personnes vers eux. Cete alchimie qui fait passer ces dons et ces qualits de ltat de comptence
celui dexcellence dpend souvent de lessence de lindividu et de la faon dont celui-ci met proft
le contexte dans lequel il se trouve, ses collaborateurs, au sein du secteur humanitaire et en dehors, et
ses propres qualits.
Bien que nous ayons recherch des preuves que certains styles et mthodes de leadership sont
couramment requis dans des types particuliers de crise humanitaire, nous nous garderons, faute
de schma clair dans nos donnes, dmetre des gnralisations imprudentes. Nous en concluons
plutt que le contexte est extrmement important, et quune analyse des besoins du leadership
spcifque au contexte est essentielle pour connatre lquilibre appropri des comptences requises,
et donc pour informer les critres et les procdures de recrutement et de slection. Les dirigeants
individuels qui, au lieu dadopter une dmarche omnivalente, sont sensibles au contexte, coutent et
sont ouverts lapprentissage, ont plus de chances de faire preuve de souplesse et dadapter leur style
de leadership des crises humanitaires difrentes.
De mme, si nous sommes partis avec un ensemble de prvisions et dhypothses sur la difrence
entre le leadership individuel et le leadership collectif, certaines des distinctions que nous avions
faites ont commenc sestomper mesure que les recherches sur les tudes de cas ont progress.
Le leadership collectif apparat en efet comme une caractristique de nombreuses tudes de
cas de dirigeants individuels. Bien quun dirigeant individuel ait pu jouer un rle cl grce son
leadership stratgique et ses comptences relationnelles lui permetant dimpliquer les personnes
autour de lui et de former des quipes hautement efcaces, il a galement favoris un cadre de
leadership dans lequel dautres pouvaient sexprimer et taient motivs de le faire, et taient ainsi
encourags dvelopper leur potentiel. Ds lors, les rsultats des dirigeants tudis dpendaient
des contributions dun ensemble de personnes. Cete donne sinscrit bien dans le type de
leadership que Wheatley et Frieze (2010) considrent comme appropri au monde actuel, celui
du dirigeant-hte plutt que le leadership hroque. En efet, les individus concerns ont cr
une microculture qui a encourag parmi leurs collgues et leurs employs un leadership que les
organisations navaient parfois pas su crer grande chelle.
Des questions persistaient : en quoi le leadership humanitaire est-il difrent ? Est-il le mme que le
leadership dans dautres secteurs, mais avec dautres objectifs ? Si de nombreuses qualits gnriques
sont les mmes, par exemple quilibrer les comptences de planifcation et de stratgie et les
comptences relationnelles et communicatives, il existe aussi des difrences. Le secteur humanitaire
se situe par dfnition lextrmit du spectre o les dcisions du dirigeant afectent la vie des
64
populations, leur survie et leurs moyens de subsistance dans des milieux difciles et dangereux.
Le systme humanitaire est relativement non-hirarchis, aussi llaboration de consensus est-
elle cruciale, surtout entre les agences, et il est souvent soumis des contraintes de temps, car la
rapidit dintervention est vitale. Lefet combin de ces distinctions est de confrer une urgence
au leadership humanitaire oprationnel. Enfn, les valeurs morales sont au cur du leadership
humanitaire.
Recommandations
Le message qui se dgage est que beaucoup plus doit tre fait dans le secteur de laide humanitaire
internationale le thme central de ltude - afn de favoriser le leadership humanitaire oprationnel.
Cela a des implications tant pour la culture du secteur de laide humanitaire internationale que pour
les organisations individuelles. Dvelopper un leadership efcace demande une mobilisation et
un engagement au plus haut niveau. Nous souhaitons en consquence metre un certain nombre
de recommandations aux directeurs gnraux et leurs quipes de cadres suprieurs. Nous les
prsenterons en fonction des difrents groupes de bnfciaires, dont les individus du secteur qui
aspirent dvelopper leurs comptences et leur potentiel de leadership.
Pour le secteur de laide humanitaire internationale
(1) Les conclusions de la prsente tude remetent fondamentalement en cause la culture de
laversion au risque qui sest rpandue au sein du secteur de laide humanitaire internationale.
Les eforts pour renforcer la responsabilisation et accrotre le corporatisme ont abouti une
culture de conformit aux rgles qui toufe linitiative, la prise de risque, et la longue le
leadership. Si lon souhaite que le leadership spanouisse au-del dune poigne dindividus
courageux, cete culture doit voluer. Ce changement a des rpercussions sur la faon
dont les gouvernements bailleurs et autres organismes de fnancement imposent leurs
conditions en matire de responsabilisation. Nous prconisons que les initiatives actuelles
de responsabilisation et les mcanismes dobissance soient examins afn dvaluer
dans quelle mesure elles dcouragent une prise de risque salutaire et le leadership, et de
trouver des moyens de modifer les procdures de responsabilisation le cas chant. Nous
recommandons en outre dtudier les enseignements ventuels des organisations qui ont
russi instiller une culture de prise de risque, et de voir comment une telle culture pourrait
tre mule.
(2) Le modle de leadership oprationnel efcace qui se dgage de cete tude est le modle du
dirigeant-hte plutt que du dirigeant hroque. Les exemples tudis indiquent lintrt et
les avantages du leadership collectif, et le rle potentiel important du dirigeant individuel
dans la cration dun cadre propice au leadership et linitiative au sein dune quipe plus
large. En raison de la complexit de la plupart des crises humanitaires, cete forme distribue
ou partage de leadership pourrait tre plus approprie. Aussi ltude prconise-t-elle
que ce modle de leadership oprationnel soit encourag au sein de ce secteur. Comme
nous lavons mentionn, des travaux et des tudes supplmentaires sont ncessaires sur le
leadership collectif.
65
(3) Le besoin est urgent dinvestir davantage dans le leadership national. Si les Nations unies ont
en gnral fait le plus pour adopter la diversit, il savre que bon nombre dONG et dautres
organisations internationales ne sont pas encore alles assez loin, et quil demeure inhabituel
quun employ recrut lchelon national volue vers un rle de leadership international
et que ses comptences de leadership soient reconnues. cet gard, des initiatives telles
que le programme de CBHA de dveloppement du leadership pour le personnel recrut
nationalement pourraient apporter une importante contribution. Toutefois, le sentiment
persiste que davantage doit tre fait, par exemple grce au mentorat, et en sinsurgeant contre
les opinions mme si elles ne sont pas exprimes ouvertement mises propos de
lexprience et des comptences du personnel recrut dans les pays.
Pour les organisations daide humanitaire sengageant favoriser et dvelopper le
leadership
(4) Les directeurs gnraux et les cadres suprieurs doivent se demander sils laissent leurs
gestionnaires bass sur le terrain assez de latitude pour exercer leur potentiel de leadership,
tout en continuant dialoguer avec ces gestionnaires et les critiquer de manire
constructive afn dapprofondir et de rafner leurs comptences. Des enqutes auprs du
personnel et des entretiens dvaluation 360 degrs pourraient enrichir cete rfexion.
(5) Les directeurs gnraux et leurs quipes de cadres suprieurs doivent aussi rviser lapptit
de leur organisation pour le risque et la faon dont il encourage ou retient les gestionnaires
sur le terrain. Trouver le juste quilibre pour encourager une prise de risque responsable,
identifer et tirer rapidement les leons des erreurs, et apporter son soutien aux employs
locaux qui agissent et prennent des risques au nom de lorganisation pour laquelle ils
travaillent, relve de lart plutt que de la science. Ce point mrite un examen conscient et
rgulier un niveau lev. L encore, des enqutes auprs du personnel et des entretiens
dvaluation 360 pourraient enrichir ce travail. La prise de risque responsable suppose
par ailleurs une clarifcation des responsabilits respectives aux divers chelons, surtout
au niveau de la responsabilit des gestionnaires locaux. Elle implique en outre que le
personnel soit respect et soutenu dans lexercice de ses responsabilits.
(6) Les organisations daide humanitaire et leurs quipes de direction doivent rvaluer
leurs systmes de mesures incitatives par rapport ce qui est jug important. En terme
de rpondre aux besoins des populations touches, quel est lquilibre appropri entre
rcompenser la conformit (aux procdures de lagence et ses objectifs fnanciers, par
exemple), et rcompenser le leadership (une analyse politique perspicace, la capacit de
nouer des relations de haute qualit avec les acteurs cls, la mise en place dinterventions
oprationnelles novatrices) ? Si le premier est peut-tre plus facile mesurer sur le plan
numrique, il y a lieu de confrer au second la reconnaissance quil mrite si lorganisation
souhaite encourager le leadership.
(7) Quant au recrutement des gestionnaires bass sur le terrain, il faut metre davantage laccent
sur les comptences relationnelles et communicatives (dont les comptences politiques),
66
ainsi que sur laptitude technique. Ceci pourrait ncessiter une remise plat des procdures
de recrutement afn dobtenir un ventail plus large que la norme de commentaires
portant sur les qualits de leadership et provenant danciens collgues, de coquipiers et de
responsables hirarchiques.
(8) Sagissant de slectioner des dirigeants pour des crises humanitaires particulires, une
analyse des besoins du leadership spcifque au contexte est essentielle afn didentifer
lquilibre appropri des comptences requises. On ne peut gnraliser les besoins en
classant la crise selon son type : survenue rapide , confit , survenue lente , etc.
Parmi les qualits cls qui dnotent un leadership polyvalent, on compte la sensibilit au
contexte et la rceptivit par rapport lapprentissage.
Pour les programmes de formation au leadership
(9) La formation au leadership devrait sinscrire dans le cadre du droulement de la carrire
et commencer tt au lieu dtre une formation complmentaire rserve aux cadres
suprieurs. Cela signife encourager et dvelopper les qualits de leadership par le biais
de la formation, du mentorat et du coaching. Cela suppose aussi dencourager la rfexion
afn de promouvoir la conscience de soi. Les organisations peuvent y contribuer en
ofrant des perspectives structures de rfexion pendant et aprs le dploiement. Bien
que cela reprsente un df dans un secteur qui est tourn vers laction, amnager de
la latitude pour la rfexion contribuera tablir une culture du leadership dans les
organisations.
(10) Si beaucoup de programmes de formation au leadership dpendent lourdement des cadres
de comptences, les organisations sont encourages reconnatre ltendue de la gamme
des comptences et des qualits du leadership, primordiales pour le leadership humanitaire
oprationnel, et viter dadopter une dmarche rductrice ou mcanique. Il est parfois
plus appropri de runir cete gamme de comptences dans une quipe plutt que de
croire quun individu peut les possder toutes lui tout seul.
(11) Comme la dmontr la prsente tude, modliser le leadership efcace peut savrer un
ingrdient puissant et stimulant pour de tels programmes de dveloppement du leadership.
Lintrt des modles imiter et du mentorat devrait tre reconnu et y tre intgr.
(12) Dans le cadre de leurs eforts pour dvelopper le leadership, les organisations daide
humanitaire devraient former leurs cadres suprieurs aux techniques de coaching, afn que
ceux-ci puissent favoriser le potentiel de leadership de leurs quipes, y compris le personnel
en dbut de carrire.
Implications pour les dirigeants individuels
(13) Cete tude nous donne un aperu de la gamme et des types de comptences qui sont
67
ncessaires dans le leadership humanitaire oprationnel, contre lesquelles les individus
peuvent mesurer leur propre travail. Toutefois, le leadership dpend en dfnitive de la
faon dont les individus simpliquent dans ce rle et sapproprient ces comptences.
(14) Les forces du leadership peuvent aussi tre ses faiblesses lorsquelles sont pousses leur
extrme, et il est important que les dirigeants individuels en soient conscients. Dvelopper
les comptences de leadership est un processus permanent de rfexion, de formation et
dautoapprentissage.
Thmes de recherches supplmentaires
Si notre tude a cherch cerner lessence du leadership humanitaire oprationnel, en se penchant
sur ce qui avait t considr comme valable en tant que leadership dans une srie de
crises humanitaires rcentes, plusieurs questions se sont dgages qui mritent des recherches
supplmentaires. Nous en soulignerons cinq:
(15) Les donnes de cete tude nous orientent vers des conclusions prliminaires concernant
le leadership humanitaire collectif. Les exemples de leadership individuel indiquent en efet
que la capacit dun individu crer un cadre propice au leadership collectif, notamment
grce ses comptences relationnelles, tait trs prise. Par ailleurs les exemples o le
leadership tait collectif ds le dpart, o linfuence dun seul individu tait plus difcile
cerner, fait ressortir des enseignements intressants sur la manire dont un tel leadership
collectif peut fonctionner en pratique, bien que chacun de nos exemples ft clairement
limit dans le temps. Il y a lieu dtudier dans quelle mesure ce modle de leadership est
adapt aux oprations humanitaires futures. Dans lafrmative, comment peut-il tre
favoris ? Les exemples plus formels de leadership humanitaire oprationnel collectif
observs sur le terrain, par exemple les quipes de pays de lONU, mriteraient eux aussi
une analyse plus approfondie.
(16) Comme nous lavons dcrit plus haut, la prise de risque est fondamentale au leadership
humanitaire oprationnel, et pourtant elle se heurte la culture dominante dans de
nombreuses organisations humanitaires. Ds lors, elle pourrait reprsenter un important
moyen de pression pour transformer les cultures organisationnelles et les rendre plus
propices au leadership.
Ce thme mrite lui aussi des recherches supplmentaires. Par exemple, la prise de risque
implique par dfnition la possibilit de commetre des erreurs. Au niveau de lindividu,
que pouvons-nous apprendre de plus sur la faon dont les dirigeants efcaces, les preneurs
de risques, tirent les leons de leurs erreurs et les corrigent ? Au niveau de lorganisation,
quimplique une culture de prise de risque quant la faon dont lchec est peru et li
lapprentissage ? Que constitue un seuil acceptable en ce qui concerne les erreurs
commises, ou lchec ? Et plus important que tout, que faut-il changer pour que les
organisations humanitaires retrouvent et encouragent une culture de prise de risque
adapte aux contextes dans lesquels elles interviennent ?
68
(17) La difcult rencontre par cete tude pour trouver des exemples de leadership
humanitaire oprationnel efcace o les femmes jouaient un rle cl est proccupante. Une
analyse de lquilibre des sexes dans les postes de gestion bass sur le terrain est ncessaire,
accompagne dune enqute supplmentaire sur les barrires ventuelles qui empchent
les femmes (recrutes aux niveaux national et international) dassumer des rles de
leadership sur le terrain. Ainsi pourrait-on tudier de manire plus approfondie les facteurs
dterminants du genre dans le leadership.
(18) Le rle jou par le leadership stratgique en amont de la hirarchie de lorganisation dans le
soutien du leadership humanitaire oprationnel mrite des recherches plus approfondies.
Bien que notre tude ait pu relever des signes de la puissance de cete synergie, lchelle
insufsante des donnes ne nous permet pas de tirer de conclusions gnrales. Dautres
exemples doivent tre recherchs afn de pouvoir en tirer des enseignements et en
reproduire les succs.
(19) Si cete tude met en garde contre toute typologie visant adapter les comptences
et les styles de leadership difrents types de crise humanitaire, par exemple les
catastrophes naturelles survenue rapide par opposition aux confits prolongs, des
travaux supplmentaires simposent quant la capacit des individus adapter leur style de
leadership divers contextes ainsi quen matire de leadership humanitaire situationnel.
69
ACEVO Association of Chief Executives of voluntary organisations
ASEAN Association des nations de lAsie du Sud-Est
CBHA Consortium of British Humanitarian Agencies
CCL Center for Creative leadership
CH Coordonnateur des afaires humanitaires (ONU)
CPIO Comit permanent inter-organisations
CR/CH Coordonnateur rsident/coordonnateur des afaires humanitaires (ONU)
CICR Comit international de la Croix-Rouge
ELRHA Enhancing Learning & Research for Humanitarian Assistance
FACT Field Assessment Coordination Team (FICR, Hati)
FICR Fdration internationale des socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge
GCT Groupe central tripartite
HCR Haut Commissariat des Nations unies pour les rfugis
KRCS Kenyan Red Cross Society
NEPAC Network for African Red Cross National Societies
NMPACT Nuba Mountains Programme Advancing Confict Transformation
ONG Organisation non gouvernementale
ONU Organisation des Nations unies
PAM Programme Alimentaire Mondial
PIA People in Aid
PIU Performance and Innovation Unit
PNL Programmation neurolinguistique
RDC Rpublique dmocratique du Congo
SC-UK Save the Children-UK
ACRONYMS
70
Adair, J. (1993) Efective Leadership. London: Pan Books.
Binney, G., Wilke, G & Williams, C. (2005) Living Leadership: A Practical Guide
for Ordinary Heroes. Harlow: FTPrentice Hall.
Blake, R.R. & Mouton, J. S. (1985) Te Managerial Grid III: Te Key to
Leadership Excellence. Houston, TX: Gulf Publishing Co.
Bolton, M. & Abdy M. (2003) Leadership, leadership, leadership. London: NCVO
& ACEVO.
Buchanan-Smith, M. & Bromwich B. (forthcoming) Preparing for Peace A Case
Study of Darfur, Sudan in Strengthening Post-Confict Peacebuilding through Natural
Resource Management Volume 6. Washington, DC: Environmental Law Institute and
UNEP.
Center for Creative Leadership (CCL) & People in Aid (PIA) (2010)
Leadership and Talent Development in International Humanitarian and Development
Organizations. A Center for Creative Leadership/People In Aid Review of Current and
Future Practice and Expectations. Brussels: CCL.
Clarke, P. & Ramalingam B. (2008) Organisational change in the humanitarian
sector, ALNAP Review of Humanitarian Action. London: ODI.
Collinson, S. (2003) Humanitarian Action in Confict. Implementing a Political
Economy Approach, HPG Briefng Paper No.8, April. London: ODI.
Dalton, M., von Hippel. K., Kent, R. & Maurer, R. (2003) Study Four: Changes
in Humanitarian Financing: Implications for the United Nations, ESS Reports.
Geneva: OCHA.
Dickmann, M., Emmens, B., Parry, E. & Williamson, C. (2010) Engaging
Tomorrows Global Humanitarian Leaders Today, London & Cranfeld: ELRHA,
People in Aid and Cranfeld University School of Management.
Featherstone, A. (2010) Fit For the Future? Strengthening the leadership pillar of
humanitarian reform, Geneva: Te NGOs and Humanitarian Reform Project, (available at
htp://www.icva.ch/ngosandhumanitarianreform.html).
Fiedler, F.E. (1967) A Teory of Leadership Efectiveness. New York: McGraw-Hill.
Gladwell, M. (2005) Blink: Te Power of Tinking Without Tinking. New York:
Back Bay Books.
RFRENCES
71
Glouberman, D. (2002) Te Joy of Burnout. How the end of the world can be a new
beginning. London: Hodder & Stoughton.
Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A. (2002) Te New Leaders: Transforming
the Art of Leadership into the Science of Results. London: TimeWarner.
Greenleaf, R.K. (1977) Servant Leadership. Mahwah, NJ: Paulist.
Grint, K. (2005) Leadership: Limits and Possibilities. Houndsmills: PalgraveMacmillan.
Hailey, J. (2006) NGO Leadership and Development: A Review of the Literature,
INTRC Praxis Paper 10. Oxford: INTRC.
Harvey, P., Stoddard, A., Harmer, A. & Taylor, G. (2009) Te State of the
Humanitarian System. Assessing performance and progress. A pilot study. ALNAP,
London: ODI.
Hedlund, K. (2011) Strength in Numbers: A Review of NGO Coordination in the
Field. Case Study: Myanmar, 20082010, Geneva: ICVA.
Heifetz, R.A., Linsky, M. & Grashow, A. (2009) Practice of Adaptive Leadership:
A Fieldbook for Practitioners. Boston, MA: Harvard Business Press.
Hersey, P. (1985) Te Situational Leader. New York: Warner Books.
Humanitarian Futures Programme (HFP) (2009) Strategic Leadership in
the Humanitarian Sector. A Scoping Study, mimeo. London: Humanitarian Futures
Programme, Kings College, London.
Hochschild, F. (2010) In and Above Confict. A Study on Leadership in the United
Nations. Geneva: Centre for Humanitarian Dialogue.
Lane, H. W., Maznevski, M. L., Dietz, J. & DiStefano, J. (2009) Intercultural
efectiveness in international management in H.W. Lane, M. Maznevski, J. Dietz, and J.
DiStefano (eds) (2009) International Management Behavior: Leading with a Global
Mindset. 6th Edition. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc.
McDermot, I. & Shircore, I. (1998) NLP and the New Manager. London: Orion
Business Books.
Kaplan, A. (2002) Leadership and management in M. Edwards and A. Fowler (eds)
Te Earthscan Reader on NGO Management. London: Earthscan.
Kaufmann, D. & Kruger, S. (2010) IASC Cluster Approach Evaluation. Second
Phase. Country Study, April 2010. New York: OCHA.
72
Kent, R. (2008) Mapping the Models: Te roles and rationale of the humanitarian
coordinator, Mimeo. London: Humanitarian Futures Programme, Kings College, London.
MacLeod, A. & Lt Gen Nadeem Ahmed (nd) Non-Interfering coordination: the
key to Pakistans successful relief efort, Liaison Online: A Journal of CivilMilitary
Humanitarian Relief Collaborations 4(1) (available at htp://www.coe-dmha.org/
Publications/Liaison/Vol_4No_1/Dept05.htm).
Mintzberg, H. (2010) Developing leaders, developing countries, Oxford Leadership
Journal, 1 (2), frst published in Development in Practice 16(1): 414.
Natsios, A. (2010) Te Clash of Counter-Bureaucracy and Development, Center for
Global Development Essay, Washington, DC: Center for Global Development.
Pantuliano, S. (2008) Responding to protracted crises: the principled model of
NMPACT in Sudan, in L. Alinovi, G. Hemrich and L. Russo (eds) Beyond Relief: Food
Security in Protracted Crisis. Rugby: Practical Action Publishing.
Performance Innovation Unit (PIU) (2001) Strengthening Leadership in the Public
Sector. A Research Study by the PIU. London: PIU.
Ramalingam, B., Scriven, K. & Foley, C. (2009) Innovations in international
humanitarian action. ALNAP Review of Humanitarian Action. London: ODI.
Slim, H. (2006) Global welfare: a realistic expectation for the international humanitarian
system? ALNAP Review of Humanitarian Action. London: ODI.
Smillie, I. & Hailey, J. (2001) Managing for Change: Leadership, Strategy and
Management in Asian NGOs. London: Earthscan.
Turner, R., Baker, J., Dr. Zaw Myo Oo & Naing Soe Aye (2008) Inter-Agency Real-
Time Evaluation of the International Response to Cyclone Nargis. Geneva: UNOCHA on
behalf of the IASC.
UN HC (2009) DRC Pooled Fund. Annual Report. January to December 2008,
unpublished report, Kinshasa, March.
Walker, P. & Russ, C. (2010) Professionalising the Humanitarian Sector: A scoping
study. London: ELRHA.
Weiss, T. G. (2008) Whats Wrong with the United Nations and How to Fix It.
Cambridge: Polity Press.
73
Wheatley, M., with Frieze, D. (2011) Leadership in the age of complexity: from hero
to host. Resurgence Magazine 264: 1418.
White, R.P. (2009) Strengths-Based Development in Perspective, in Robert B. Kaiser
(ed.) Te Perils of Accentuating the Positive. Tulsa, OK: Hogan Press.
Zenger, J., Sandholtz, K. & Folkman, J. (2007) Leadership Under the
Microscope. Orem, UT: Zenger/Folkman.
ANNEXE 1 TUDES DE CAS DE
LEADERSHI P OPRATI ONNEL EFFI CACE
Ross Mountain, Coordonnateur rsident et coordonnateur des
affaires humanitaires de lONU, Rpublique dmocratique du
Congo, 2005-2010
Ross Mountain a efectu la majorit de sa carrire aux Nations unies. Ayant travaill en Asie, en
Afrique, au Moyen-Orient et dans les Carabes, il tait lun des CH les plus expriments de lONU
lorsquil a occup ce poste en RDC entre 2005 et 2010.
Outre sa fonction de CH, Ross tait le Reprsentant spcial adjoint du Secrtaire gnral de lONU,
le Reprsentant rsident du PNUD et lun des trois premiers responsables dans la Mission de
lONU de maintien de la paix en RDC (MONUC) lors dune priode o elle est devenue la plus
importante mission de lONU dans le monde.
Ross avait t auparavant le Reprsentant spcial adjoint du Secrtaire gnral en Iraq aprs la mort
de son prdcesseur dans un atentat la bombe contre les bureaux de lONU. Entre 1998 et 2003,
Ross a servi en tant que Coordonnateur adjoint des secours durgence et Directeur du bureau du
BCHA Genve, et a t Reprsentant spcial adjoint du Secrtaire gnral dans plusieurs missions
humanitaires, dont le Timor oriental (1999), les inondations au Mozambique (2000) et la crise au
Libria (2003).
Le contexte La RDC
Cete trs longue crise humanitaire, dclenche par un violent confit et soufrant dune instabilit
chronique, sest poursuivie pendant bien plus dune dcennie. Elle se concentre principalement dans
la province du Kivu dans lest et Orientale dans le nord-est. Le confit a t associ de nombreuses
violations des droits de lhomme, et la RDC accueille par ailleurs une vaste population de personnes
dplaces internement (PID). Les actes de violence sexuelle et ceux lis lappartenance sexuelle
ont t une proccupation majeure au niveau de la protection. Des millions de personnes ont t
tues dans ce qui a t qualif dun des confits les plus meurtriers du monde.
74
Cete crise prolonge a pourtant reu une faible couverture internationale et lintervention
humanitaire a en consquence reu trs peu de ressources. En 2006, alors que Ross Mountain
occupait son poste en RDC, lONU a soutenu la plus importante et la plus difcile opration quelle
ait jamais entreprise concernant les lections prsidentielles, et qui porta Joseph Kabila au pouvoir.
Andrew MacLeod, Chef des oprations du Centre de
coordination durgence des Nations unies, Pakistan, 2005
Andrew est un juriste et un ancien ofcier militaire. Il est diplm en droit et letres de luniversit
de Tasmanie, et a obtenu un master en droit international luniversit de Southampton. En 1991,
Andrew a t promu au rang dofcier dans larme australienne et a servi en dtachements auprs
des Royal Green Jackets de larme britannique.
En qualit de travailleur humanitaire, Andrew a exerc pour le CICR dans les Balkans lors de
lclatement de la Yougoslavie, et fut par la suite dploy au Rwanda. Il a ensuite travaill avec la
Commission internationale des juristes la supervision du suivi des lections au Timor oriental et
au Sri Lanka. Il a intgr le systme de lONU en 2003, o il a travaill pour le UNHCR et avec le
CPIO.
Andrew est actuellement prsident du Comit pour Melbourne, un rseau indpendant de
dirigeants de Melbourne uvrant pour la qualit de vie et la prosprit de la ville; il est en outre
prsident des Principes du Pacte mondial de lONU pour linvestissement social.
Le contexte Le tremblement de terre au Pakistan
Le 8 octobre 2005, un tremblement de terre a secou la rgion du Cachemire administre par le
Pakistan. On estime que cete catastrophe soudaine a tu 75 000 personnes et touch des milliers
de plus, de nombreuses victimes vivant dans des rgions montagneuses pauvres et inaccessibles.
De plus, une grande partie des infrastructures du Pakistan ont t fragilises. Lurgence fut
exacerbe par larrive imminente de lhiver, qui allait metre galement en pril les vols des
hlicoptres, essentiels lacheminement de laide.
Avant le tremblement de terre, le systme onusien au Pakistan traversait une priode dinstabilit,
car il exprimentait un systme de groupes sectoriels. Bien que les structures des groupes
sectoriels aient t tablies, elles navaient pas t approuves, et aucune formation navait t
dispense. Larme pakistanaise tait linterlocuteur principal pour le systme international, et
lautorit centrale de contrle de lintervention nationale. La mission de lONU tait sous le
leadership gnral de Jan Vandemoortele, le CR/CH. Bien quil et peu dexprience humanitaire
auparavant, il a t fort salu pour sa capacit dadaptation ces exigences nouvelles.
75
Sara Pantuliano, NMPACT, Soudan, 2000-2002
Sara Pantuliano est une politologue qui fait tat dune vaste exprience dans des contextes de confit
et de post-confit. Cest elle qui a dirig lUnit de construction de la paix du PNUD au Soudan entre
2000 et 2002. Dans la phase post-confit, elle a lanc et gr le trs infuent programme NMPACT
dans les monts Nuba. Elle tait galement conseillre technique et observatrice auprs de lAutorit
intergouvernementale sur le dveloppement (IGAD) pendant le processus de paix au Soudan.
Sara est actuellement Directrice du Groupe de la politique humanitaire lODI Londres. Elle a
beaucoup crit sur le Soudan et intervient rgulirement dans les mdias propos du Soudan et des
questions humanitaires.
Le contexte les monts Nuba au Soudan
La rgion des monts Nuba tait une zone de confit lors de la guerre civile entre le Nord et le Sud
du Soudan. En 1991, le gouvernement du Soudan avait expuls toutes les ONG internationales des
monts Nuba et son blocus des fournitures durgence dura plus dune dcennie. Laide aux rgions
contrles par le gouvernement se poursuivit dans les annes 90, mais lintervention internationale
dans les autres rgions se limitait des fonds destins une organisation autochtone. Trs peu
dassistance humanitaire extrieure est parvenue aux monts Nuba entre 1999 et 2000. Aprs que
certains de leurs employs furent tus, certaines agences staient galement retires des zones
administres par le gouvernement. Une crise alimentaire a commenc svir, et il y avait de srieux
problmes de protection.
Au dbut de 2000, une consultation dtaille commena sous lgide du CR/CH de lONU. Dans
un contexte hautement politis o laide humanitaire tait souvent utilise comme une arme dans
le confit, les eforts de reprsentation taient critiques afn que laide parvienne enfn toutes les
rgions dans le besoin. Ces eforts contriburent la ngociation du cessez-le-feu dans les monts
Nuba en janvier 2002.
Le programme Nuba Mountains Programme Advancing Confict Transformation (NMPACT) a
t le premier - et le seul - programme tre sanctionn par le gouvernement du Soudan et le SPLM
alors que le confit demeurait actif.
LInitiative conjointe des ONG pour le Zimbabwe urbain, 2005-2006
17
LInitiative conjointe des ONG (IC) pour le Zimbabwe urbain tait une rponse humanitaire
coordonne visant rpondre, par le biais de programmes intgrs de dveloppement, aux besoins
court et moyen terme des communauts hautement vulnrables des zones urbaines du Zimbabwe.
Vers la fn 2005, les directeurs de pays (DP) de sept ONG ont dcid dunir leurs forces et leurs
ressources afn de rpondre aux besoins urgents de ces communauts. Ces agences taient Africare,
17. Bien que linitiative conjointe se soit poursuivie aprs 2006, ltude de cas ne portait que sur sa priode initiale..
76
CARE, Catholic Relief Services (CRS), Oxfam GB, Practical Action Southern Africa, Save the
Children UK (SCF-UK) et Mercy Corps.
Les membres de lIC ont convenu duvrer ensemble dans une collaboration unique, exploitant
leurs forces organisationnelles et leurs rseaux nationaux respectifs pour fournir de lassistance dans
divers secteurs dont le soutien aux moyens de subsistance, la scurit alimentaire, la protection
sociale et infantile, le VIH-sida, labri et lducation.
Le contexte La dmolition des taudis au Zimbabwe
En 2005, le gouvernement du Zimbabwe a lanc lopration Murambatsvina ( opration
rtablissement de lordre ) pour fermer les taudis dans tout le pays. Le dplacement de 700 000
personnes qui sensuivit constitua une grave urgence humanitaire. LONU tenta de lancer un appel
clair, mais fut ralentie par le gouvernement. En fn de compte, lappel fut soumis des bailleurs sans
lautorisation du gouvernement, mais le niveau de rponse fut faible.
La crise humanitaire au Zimbabwe est caractrise par un tat hautement hostile, ce qui rend le
cadre dintervention extrmement difcile pour les ONG internationales.
Le Groupe central tripartite, Myanmar, 2008
Une mfance et une suspicion profondes rgnaient entre le gouvernement du Myanmar (GdM)
et les agences internationales, dont beaucoup dentre elles entraient dans le pays pour la premire
fois au lendemain du cyclone Nargis. Ragissant cete impasse initiale, lASEAN prit les rnes
des ngociations pour crer le Groupe central tripartite (GCT) lors dune runion spciale
des ministres des Afaires trangres de lASEAN le 19 mai et de la Confrence de promesse
internationale ASEAN-ONU le 25 mai. Le GCT fut cr pour servir dorgane de coordination
ad hoc entre le gouvernement et la communaut internationale. Prsid par le vice-ministre des
Afaires trangres du Myanmar (U Kyaw Tu), il runissait de hauts reprsentants du GdM, de
lONU, sous la houlete du CH (Dan Baker), et de lASEAN, sous la direction de lAmbassadeur
de Singapour (Robert Chua). Le GCT a jou un rle cl dans louverture de laccs aux agences
humanitaires internationales et la facilitation de leur intervention.
Le contexte Cyclone Nargis
Le cyclone Nargis a frapp le Myanmar le 2 mai 2008. Malgr quelques avertissements, ltat de
prparation tait faible et le cyclone provoqua dans le Delta dAyeyarwady une catastrophe une
chelle sans prcdent. Le GdM, profondment mfant lencontre des agences internationales,
interdit tout accs immdiat la rgion touche. Au cours de cete priode, lintervention de milliers
de groupes et dindividus locaux fut dune importance vitale. Finalement, les agences internationales
se sont vues accorder laccs pour fournir de lassistance humanitaire.
77
L intervention conjointe de la Fdration internationale des
socits de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (FICR) en
rponse au tremblement de terre en Hati, 2010
Au lendemain du sisme qui a secou Hati en janvier 2010, la FICR a mobilis la plus grosse
opration dintervention durgence mene dans un seul pays de son histoire, dployant 21 units
dintervention durgence (ERU) en provenance du monde entier. Une ERU est un arsenal
standardis de personnel form et dquipements (par ex. un hpital de campagne, une unit
WATSAN), entirement autonome pour un mois et pouvant tre dploy pour quatre mois
maximum. Les ERU appartiennent des associations nationales qui en fournissent les efectifs.
Les ERU taient au dbut organises sous lgide de lquipe de coordination de lvaluation sur
le terrain (FACT), qui son tour constitue un lment essentiel du portefeuille dintervention
durgence globale de la FICR. Ces quipes sont composes de gestionnaires issus de la Croix-Rouge
et du Croissant-Rouge, expriments en matire de catastrophes, qui soutiennent les associations
nationales et les dlgations de la FICR dans leur rponse aux catastrophes.
Les membres de lquipe FACT possdent de lexpertise technique en matire de secours, de
logistique, de sant, de nutrition, de sant publique et dpidmiologie, de soutien psychologique,
deau et dassainissement, de fnance et dadministration. La FACT est prte intervenir et peut tre
dploye partout dans le monde dans les 12-24 heures, pour une priode de deux quatre semaines.
Le contexte Le tremblement de terre en Hati
Un sisme mesurant 7,3 sur lchelle de Richter a secou Hati le 12 janvier 2010. Il a frapp la capitale
Port-au-Prince et dautres rgions du pays, notamment la Province de lOuest, qui a une population
de 2,2 millions dhabitants. Ce tremblement de terre a t lun des plus meurtriers jamais enregistrs.
Il a provoqu des besoins humanitaires massifs dans un pays qui tait dj le pays le plus pauvre
de lhmisphre ouest, afect par des besoins humanitaires chroniques et linstabilit politique.
Outre son impact sur la population hatienne, le personnel et les infrastructures de maintes agences
internationales et nationales furent aussi gravement touchs.
Abbas Gullet, Secrtaire gnral, Kenyan Red Cross Secretary,
Kenya, depuis 2005
Abbas Gullet est Secrtaire gnral de la Kenya Red Cross Society depuis mai 2005. partir de la
fn des annes 80, il a t dlgu de la FICR dans diverses parties du monde. Son dernier poste au
sein de la Fdration tait celui de Directeur des oprations Genve et Secrtaire gnral adjoint.
lorigine bnvole, Abbas Gullet est ensuite devenu animateur de groupes de jeunes pour fnir par
travailler au niveau international. Entre janvier 2001 et dcembre 2002, il a t dtach par la FICR en
tant que Secrtaire gnral de la Kenya Red Cross Society ; sa mission consistait faire sortir la KRCS
dune crise organisationnelle.
Abbas Gullet a achev son Programme de master international en management pratique (IMPM),
cofond par le professeur Henry Mintzberg, et a encourag le personnel de la KRCS suivre cete
formation
78
.Le contexte Le Kenya
Certaines parties du Kenya connaissent rgulirement des catastrophes naturelles, surtout des
scheresses, mais aussi des inondations. Les lections prsidentielles et lgislatives qui ont eu lieu
au Kenya la fn de 2007 ont dclench des violences prlectorales. Au dbut 2008, lors dune
priode de graves violences postlectorales, des milliers de personnes ont t dplaces et certaines
ont perdu la vie. Le KRCS rpond des catastrophes naturelles chaque anne. Il a par ailleurs jou
un rle de premier plan dans lintervention contre les violences lies aux lections, sous le leadership
dAbbas Gullet.
El Khidir Daloum, Save the Children UK, Responsable de
programme puis directeur dans le pays, Somalie, 2001-2007
El Khidir Daloum a t Responsable de programme pour Save the Children UK (SCF-UK) en
Somalie pendant deux ans compter de juillet 2001. En 2003 il fut nomm Directeur de pays pour
la Somalie, poste quil a occup jusquen juin 2007.
Pendant cete priode, il a assur linterface du Consortium des ONG, a t Membre du Comit
directeur de lOrgane de coordination de laide la Somalie et coprsident (avec lUNICEF)
du Comit sectoriel de lducation. Il a de plus t membre du Comit sectoriel pour la scurit
alimentaire et du Comit de direction du Groupe dvaluation de la scurit alimentaire (FSAU). Il
a continu tre un membre actif du Consortium des ONG en Somalie. El Khidir est actuellement
Directeur rgional pour lAmrique latine, les Carabes et la rgion du Moyen-Orient pour SCF-UK.
Le contexte La Somalie
La crise humanitaire dans ltat en faillite quest la Somalie est une crise prolonge provoque par
un confit long terme. Certaines parties du pays sont extrmement dangereuses et leur accs est
srieusement restreint. La rponse humanitaire internationale est gre et coordonne partir de
Nairobi. Durant la priode de cete tude de cas, le Tribunal islamique a pris le pouvoir en Somalie
et a remis en cause la neutralit des ONG intervenant dans le pays. Ce fut galement la priode de
linvasion de la Somalie par lthiopie.
Jemilah Mahmood, Prsidente de MERCY Malaysia, Indonsie,
2004-2008
18
Jemilah Mahmood est mdecin et membre du conseil dadministration du Royal College of
Obstetricians and Gynaecologists. Elle a en outre termin le Programme de Formation des Cadres
de lInternational Institute of Management et Development (IMD) Lausanne.
18. Jemilah a t Prsidente de MERCY Malaysia de 1999 2010, quoique ltude de cas porte prcisment sur sa mission Banda Aceh,
Indonsie.
79
En 1999, elle a fond MERCY Malaysia, et afche une vaste exprience de terrain dans diverses
situations durgence. Jemilah a t vice-prsidente du Conseil international des agences bnvoles
(ICVA) (20062009) et a acquit un mandat au conseil dHumanitarian Accountability
Partnership International Genve (20072009). En 2008, elle fut nomme coprsidente de la
Plateforme humanitaire mondiale.
Actuellement chef de la subdivision Rponse humanitaire au Fonds des Nations unies pour la
population (UNFPA), Jemilah est en outre un membre actif de lquipe des Nations unies pour
lvaluation et la coordination des catastrophes (UNDAC) et a suivi une formation de coordination
civile-militaire.
Le contexte Le tsunami de lOcan Indien
Le tsunami de lOcan Indien en dcembre 2004 fut lune des plus grosses catastrophes naturelles
jamais enregistres. Il provoqua une dvastation grande chelle entranant la perte de plus de 167
000 vies humaines ; en Indonsie seulement, 570 000 personnes se retrouvrent sans abris.
MERCY Malaysia a t la premire organisation internationale ofrir des secours mdicaux
Banda Aceh en dcembre 2004. MERCY Malaysia a fourni des secours mdicaux durgence,
des soins de sant primaire, du soutien psychologique; lorganisation a galement contribu la
reconstruction et la rhabilitation des installations mdicales, des foyers et des orphelinats. Dans le
cadre de ses travaux en matire de renforcement des capacits dans la prvention, latnuation des
catastrophes et la prparation celles-ci, MERCY a particip des programmes ducatifs lchelle
locale.
Abby Maxman, directeur de pays pour CARE, thiopie, depuis 2006
Abby Maxman a son actif une exprience de plus de 20 ans dans le dveloppement et laction
humanitaire, y compris sur le terrain dans divers milieux. Au service de CARE International pendant
plus de 15 ans, elle a travaill en Afrique, au Moyen-Orient, dans lancienne Union sovitique
et en Hati, occupant des fonctions de leadership et de gestion du bureau de pays, de gestion de
programme rgional, dlaboration et de mise en uvre de la stratgie, ainsi que de tous les aspects de
ladministration et de la formulation de la politique du programme pour le pays.
Abby est licencie en histoire et science politique du Colorado College, et en 1995 elle a obtenu un
master en administration internationale de la School for International Training.
Le contexte Lthiopie
Lthiopie connat des besoins humanitaires chroniques et des situations priodiques dextrme
urgence.
Des saisons conscutives sans pluies, une croissance dmographique rapide, une pauvret endmique
et des moyens gouvernementaux limits ont entran une inscurit alimentaire et des pnuries deau
chroniques dans certaines rgions dthiopie, que la prsence de confits a exacerbes par endroits.
Avec plus de 8 millions de personnes recevant de lassistance, lthiopie a une forte prsence en aide
80
internationale. Le contexte politique est caractris par un tat autoritaire afchant une mfance
permanente envers les agences trangres
CARE est active en thiopie depuis plus de 25 ans et gre un programme de 30 millions de dollars
US qui englobe la fois des activits de dveloppement et de laction humanitaire. CARE centre
ses eforts sur un large ventail de secteurs, dont lalimentation et la nutrition, la sant, lducation, et
leau et lassainissement. Les structures dintervention internationale en thiopie sont une priorit du
calendrier des rformes humanitaires, et CARE a particip des structures inter-agences au niveau
national.
Ramiro Lopes da Silva, Directeur rgional du PAM, Soudan,
2004-2006
Ramiro Lopes da Silva est entr lONU au milieu des annes 80. Il est considr au PAM comme
un vtran des principales oprations durgence du PAM dans le monde entier .
19
Ramiro a
occup le poste de CH en Iraq du milieu de 2002 la fn 2003, et a t nomm directeur rgional des
oprations du PAM au Soudan en 2004. Le fait que cela ait t le plus important programme du PAM
explique pourquoi lorganisation a nomm un directeur rgional la tte de ses oprations. Aprs
avoir quit le Soudan, il est devenu Vice directeur des oprations et Directeur des urgences du PAM
Rome, tout en occupant le poste denvoy spcial du PAM dans la Corne de lAfrique. En 2010, il a t
nomm Vice prsident des relations extrieures du PAM
Le contexte Le Soudan
Le Soudan a un long pass de crises humanitaires dclenches par de violents confits, ainsi que par des
catastrophes naturelles. Au cours du mandat de Ramiro Lopes da Silva en tant que directeur rgional
du PAM, la crise au Darfour tait son paroxysme. En 2003, le gouvernement rpondit aux ofensives
armes des mouvements rebelles du Darfour par une froce campagne contre les insurgs. Des milliers
de personnes furent tues et des millions dplaces. La crise humanitaire sest poursuivie la suite de
lchec des eforts de ngociation de la paix aux niveaux national et international.
En rponse la crise du Darfour, le PAM a lanc sa plus grosse opration daide alimentaire. En janvier
2005, le gouvernement du Soudan et le Mouvement populaire de libration du Soudan (SPLM) ont
sign lAccord de paix global qui a mis un terme deux dcennies de guerre civile dans le Sud Soudan.
Bien quil et fourni de laide alimentaire humanitaire dans le sud pendant de nombreuses annes, le
PAM a pu grce cet accord rexaminer et rorienter ses oprations.
19. www.wfp.org/stories/wfps-emergency-veteran-tapped-deputy-executive-director-slot
81
Nom Atllatlon
Nadeem Ahmed Ancien Directeur de lAutorit nationale pakistanaise de gestion des
catastrophes
Dan Baker Coordonnateur rsident et coordonnateur des affaires humanitaires de lONU
par intrim, Myanmar
Mark Bowden Coordonnateur rsident et coordonnateur des affaires humanitaires de lONU,
Somalie
Nan Buzard ||ecteo, |ooose 8 |oaes |oteoat|ooao, Co|-|ooe a|ca|oe
Fabrizio Carboni C|e /o,o|ot, |o|t oes oao|sat|oos o|t||ata|es, C|C|
Xavier Castellanos ||ecteo, 3oeao oe |a zooe oes /|ooes, ||C|
Jane Cocking ||ect|ce oes aa|es |oao|ta|es, Ca C3
Nathan Cooper ||o |a est|oo oes catastoo|es, |eoseotat|oo |ooa|e oes Caa.bes,
||C|
Justin Corbett |oooeooaot (aoc|eo cooooooateo oo |o,et |aoo |o, |aoa)
Nici Dahrendorf |oooeooaote
El Khidir Daloum ||ecteo |ooa|, /|ooe |at|oe et |oeo-C|eot, Save t|e C|||oeo ||
(aoc|eo |aoae oe ooae oo|s o|ecteo oe oas ooo |a Soa||e)
Mohammed Elmi Secta|e o'|tat ao |ve|oooeeot oo |oo |eoa, Cooveoeeot oo |eoa
Wendy Fenton Cooooooat|ce, oao|ta|ao |act|ce |et.o', C||
Pete Garratt |aoae oes ooat|oos oe secoos, Co|-|ooe b|taoo|ooe
Roger Guarda Ancien Coordonnateur rsident et coordonnateur des affaires humanitaires de
lONU, Soudan
Abbas Gullet Secrtaire gnral, Kenyan Red Cross Society
Caroline Gullick |oooeooaote (aoc|eooe cooso|taote ooo |S/||, oots |oba, Soooao)
Ferdinand Von Hapsburg Cohsion sociale et gouvernance, Bureau du coordinateur rsident de lONU,
|a|o|ves (aooaavaot aooes oo 3C/ Soooao)
Kerren Hedlund |oooeooaote (aoc|eo aeot oe ||a|soo avec |es C|C ooo |CV/, |aoa)
Garth Van't Hul ||ecteo oes ooaes, C/||, |t||oo|e
Pamela Indiaka Dveloppement de la capacit rgionale, Kenya Red Cross Society
Babar Kabir Directeur des affaires humanitaires, BRAC, Bangladesh
Lex Kassenberg ||ecteo oaos |e oas C/|| |oa| (aoc|eo o|ecteo oe oas, Cae Soa||e,
|o|ot oe cootact ao,o|ot oo coosot|o oes C|C)
Chris Kaye Directeur dans le pays, PAM, Myanmar
Randolph Kent ||ecteo, oao|ta|ao |otoes |oae, ||o's Co||ee, oo|ves|t oe
Londres
ANNEXE 2. LI STE DES PERSONNES
I NTERROGES
82
Andrew Kirkwood Directeur dans le pays, Save the Children UK, Myanmar
James Kisia Secrtaire gnral adjoint, Kenya Red Cross Society
Ky Luu Administrateur, Disaster Resilience Leadership Academy,Tulane University
Andrew Macleod |s|oeot, Co|t ooo |e|boooe (aoc|eo Cooooooateo oes oooes
secto|e|s oe |'C||, |a'|stao)
Jemilah Mahmood ||ect|ce oes aa|es |oao|ta|es, ||||/ (aoc|eooe os|oeote, |||CY
|a|as|a)
Salih Abdul Majid Administrateur, SOS Sahel, Soudan
Ayaz Manji Responsable de leau & de lassainissement, Kenya Red Cross Society
Robert Maroni ||ecteo oaos |e oas, |||CY Coos, ooao|e (aoc|eo o|ecteo oe oas,
Z|bab.e)
Alexander Mattheou C|e oe |a o|at|oo ||C|, 3oeao |ooa| o'/|ooe o|eota|e
Jason Matus |oooeooaot
Abby Maxman ||ect|ce oaos |e oas, C/||, |t||oo|e
Steve McAndrew ||ecteo oes ooat|oos o'oeoce, teb|eeot oe tee eo a.t|, ||C|
Ross Mountain Directeur gnral, Development Assistance Research Associates
Elijah Muli Manager de la rponse aux catastrophes, Kenya Red Cross Society
Joel Nielsen Directeur du management et du leadership, Centre dapprentissage mondial,
C|
Leila Pakkala ||ect|ce oe |a co||ecte oe ooos o|vs et oes oateoa|ats, |||C||
(aoc|eooe eoseotaote ao,o|ote, |||C|| Soa||e, et Coos|oeote oo
Co|t oo secteo oe |'oocat|oo)
Sara Pantuliano ||ect|ce oo Coooe oe |a oo||t|ooe |oao|ta|e, C|| (aoc|eooe
cooooooat|ce oe |||/CT)
David Peppiatt ||ecteo |oteoat|ooa|, Co|-|ooe b|taoo|ooe
Faizal Perdaus |s|oeot, |||CY |a|as|a
Rachel Pounds ||ect|ce oaos |e oas, Save t|e C|||oeo ||, Taozao|e (aoc|eooe o|ect|ce
oaos |e oas, Z|bab.e)
Greg Puley ||ecteo oaos |e oas, Ca C3, |t||oo|e
Moira Reddick |oooeooaote
Maurice Robson |oooeooaot (aoc|eo ||ecteo, |oocat|oo, |||C||, et Cooooooateo oooe
secto|e| oocat|oo ao |a'|stao)
Ahmed Saeed Ancien Directeur, monts Nuba, Commission des secours et de la rhabilitation
au Sud Soudan
Rgis Savioz ||ecteo ao,o|ot oes ooat|oos, C|C|
Buzz Sharp Ancien Directeur des conseils techniques, Unit de la scurit alimentaire et
oe |'aoa|se oot|t|oooe||e eo Soa||e (|S|/|)
Frances Stevenson ||ect|ce oes aa|es |oao|ta|es, e|o /e |oteoat|ooa|
ALNAP est un rseau sectoriel unique au sein
du systme humanitaire international, compos
dorganisations humanitaires cls et dexperts de
premier plan dans le domaine. Le large ventail
dexprience et dexpertise fourni par tous ses
membres est au cur des efforts que dploie ALNAP
pour amliorer la performance humanitaire par
lapprentissage et la responsabilisation.
Toute reproduction de la prsente publication, dans
sa totalit ou partielle, est autorise moyennant
mention de la source. Prire dinformer ALNAP
quant lusage qui sera ventuellement fait de cette
documentation.
Les opinions exprimes sont celles des auteurs et ne
reprsentent pas forcment les points de vue ou les
politiques dALNAP ou de ses membres
.
Conception par asblnsea.co.uk
|S3| `8 + `0288 3 +
Cveseas |eve|ooeot |ost|tote, |ooooo, ooe 20++
Jean-Pierre Taschereau |esooosab|e, |ooose o'oeoce, ooat|oos |oteoat|ooa|es, Co|-|ooe
canadienne
|ngrlo TjoNat Cooo|oat|ce oes ooaes, Co|-|ooe oov|eooe, |eoa
Jan Vandemoortele |oooeooaot (aoc|eo cooooooateo s|oeot et cooooooateo oes aa|es
|oao|ta|es oe |'C||, |a'|stao)
Peter Walker ||ecteo, |e|oste|o |oteoat|ooa| Ceote, Tots |o|ves|t
Yolanda Weldring Directrice rgionale, Afrique, Save the Children UK
Abebaw Zeleke Ancien Manager de programme, Somaliland, Save the Children UK
tude ALNAP tude ALNAP
Le leadership en pratique:
Dlrlger etcacement
Les opratlons bumanltalres
Margie Buchanan-Smith avec Kim Scriven

Alnap Leadership Study French Final

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Alnap Leadership Study French Final

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

tude ALNAP tude ALNAP

You might also like