REINGENIERA

Empezar de nuevo. Es la revisin fundamental y el rediseo radical de los

procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Lo que signiica esto es a!andonar procedimientos esta!lecidos "ace muc"o
tiempo y e#aminar otra vez desprevenidamente el tra!ajo que se requiere para crear el
producto o servicio de una compaa y entregarle algo de valor al cliente. $edisear
una compaa signiica ec"ar a un lado el sistema viejo y empezar de nuevo. %mplica
volver a empezar e inventar una manera mejor de "acer el tra!ajo.
Lo que quiere decir la reingeniera es pues& 'a no es necesario ni desea!le que
las empresas organicen su tra!ajo en torno a la divisin del tra!ajo de (dam )mit". Lo
que las compaas tienen que "acer es organizarce en torno al proceso. 'a que
actualmente, en la mayor parte de las compaas nadie est a cargo de los procesos. En
realidad, casi ni se dan cuenta de ellos.

ASPECTOS IMPORTANTES DE LA REINGENIERA:
Fundamental; es la primera pala!ra clave ya que realiza la preguntas que se de!e
plantearse la organizacin. *or ejemplo +*or qu, "acemos lo que estamos
"aciendo- +' por qu, lo "acemos en esa orma- *reguntas como estas o!ligan a
e#aminar las reglas tcitas y los supuestos en que descansa el manejo de los
negocios. ' se descu!re que muc"as de ellas son anticuadas o inapropiadas. *or lo
tanto la reingeniera determina primero qu de!e "acer una compaa. luego, cmo
de!e "acerlo. /o da nada por sentado. )e olvida por completo de lo que es y se
concentra en lo que debe ser.
Radical; es la segunda pala!ra clave y viene del latn radix que signiica raz.
)igniica llegar "asta la raz de las cosas& es decir no eectuar cam!ios supericiales
ni tratar de arreglar lo que ya est instalado sino a!andonar lo viejo. En otras
pala!ra es descartar todas las estructuras y los procedimientos e#istentes e inventar
maneras enteramente nuevas de realizar el tra!ajo.
Espectacular; es la tercera pala!ra clave y quiere decir que la reingeniera no es
cuestin de "acer mejoras marginales o increm,ntales sino dar saltos gigantescos en
rendimiento. 0uando una empresa de acuerdo con su capacidad slo puede dar un
123 de ms no de!iera "acerlo. )e de!e apelar a la reingeniera 4nicamente cuando
e#ista la necesidad de volar todo. Lo espectacular e#ige que sea nuevo.
Slo existen tres clases de compaas que pueden emprender reingeniera:
1. Las primeras son compaas que se encuentran en graves diicultades. Estos no
tienen ms remedio. Estas compaas de la primera categora estn desesperadas&
"an c"ocado contra una muralla y estn "eridas en el suelo. Entre los sntomas que
pueden tener estn&
)us costos son superiores a los de la competencia.
El servicio a los clientes es muy malo, tanto as que los clientes se quejan
a!iertamente.
El ndice del racaso de los productos es dos, tres cinco veces superior a los de la
competencia.
5. La segunda categora estn las compaas que todava no se encuentran en
diicultades, pero cuya administracin tiene la previsin de detectar que se avecinan
pro!lemas. (dems estas compaas siguen corriendo a alta velocidad pero la luz
de los aros permite ver un o!stculo que se les viene encima. +)er una muralla-
Los resultados inancieros parecen ser satisactorios pero "ay nu!es en el "orizonte
que amenazan arram!lar con las !ases del ,#ito de la empresa. Entre sus
caractersticas se menciona los siguientes&
/uevos competidores.
6n am!iente reglamentario o econmico cam!iado.
$equisitos o caractersticas cam!iantes de los clientes.
7. La tercera categora de compaas que emprenden reingeniera lo constituyen las
que estn en ptimas condiciones. /o tienen diicultades visi!les ni a"ora ni en el
"orizonte, pero su administracin tiene aspiraciones y energa. En otras pala!ras
estas compaas salieron a pasear en una tarde clara y despejada, sin ning4n
o!stculo a la vista. 8ue !uena oportunidad, piensan ellas, para detenerse a
levantar una muralla para cerrarles el paso a los dems. 9e esta manera !uscan a
levantar ms a4n la !arrera competitiva y "acerle la vida ms dicil a los dems.
+*or qu, volver a redactar las reglas cuando uno ya est ganando el partido- Lo
"ace con la esperanza y la e#pectativa de salir con algo mejor. )e "a dic"o que el
sello de una empresa de verdadero ,#ito es la voluntad de a!andonar lo que durante
largo tiempo "a tenido ,#ito.
Procesos; es la ms importante de las cuatros pala!ras claves, y es la que ms
tra!ajo le da a los gerentes corporativos. 6n proceso de negocios es un conjunto de
actividades que reci!e uno o ms insumos y crea un producto de valor para el
cliente. Las compaas slo pueden lograr sus ,#itos !asados en los procesos de
e#periencias de otras empresas se puede tomar en cuenta algunos t,rminos.
El uso creativo de la inormtica.
Ambicin: se de!e lograr una mejora trascendental que re!ase a un :23.
Orientacin al proceso: )e de!e tomar en cuenta todo el proceso, igualmente el
que cruza la rontera de la organizacin.
Infraccin de las reglas: se de!e dejar atrs los esquemas organizativos que son
muy conservadores y poco am!iciosos.
QUIEN VA A REDISEAR:
1. Lder: alto ejecutivo que autoriza y motiva el esuerzo total de reingeniera. 9e!e
ser una persona visionaria, de convicciones y entusiasmos. *or ejemplo ;ois,s ue
un lder visionario. *ersuadi a los "ijos de %srael a encaminarse a la tierra donde
luye lec"e y miel aunque lo 4nico que mira!an en su alrededor era arena del
desierto, los "izo cruzar el mar rojo dando el ejemplo cuando le contestaron <u
primero. 9e!e pensar como el lema de ;otorola elebremos el fracaso noble!
lo que dijo =oltaire "o perfecto es enemigo de lo bueno!. ' a4n un poquito ms
agresivos como el lema de los alemanes eine #luc$t nac$ %orn& una retirada $acia
delante. 8ue capta la am!icin del lder.
2. Dueo del proceso: gerente que es responsa!le de un proceso especico y del
esuerzo de reingeniera enocado en ,l.
3. Equipo de reineniera: grupo de individuos dedicados a redisear un proceso
especico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniera y su ejecucin.
4. !omit" directi#o: cuerpo ormulador de polticas compuestos de altos
administradores que desarrollan la estrategia glo!al de la organizacin y supervisan
su progreso.
5. $ar de reineniera: individuo responsa!le de desarrollar t,cnicas de instrumentos
de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniera de la
compaa.
LA NUEVA FORMA DE TRABAJO:
"os gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.
"os e'ecuti(os cambian: de anotadores de tantos a lderes.
)l papel del traba'ador cambia& de controlado a acultado.
ambian los criterios de ascenso: de rendimiento a "a!ilidad.
Las estructuras organizacionales cam!ian& de jerrquicas a planas.
"os oficios cambian: de tra!ajos simples a tra!ajo multidimensional.
"a preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin.
ambian las unidades de traba'o: de departamento uncionales a equipos de
proceso.
)l enfoque de medidas de desempeo * compensacin se despla+a: de actividad a
resultados.
"os (alores cambian: de proteccionistas a productivos.
Proteccionistas:
,aana ser- lo mismo que $o*: siempre "a sido as.
.o no so* m-s que un pin del engrana'e& mi mejor estrategia es no
levantar la ca!eza y no "acer olas.
,i 'efe paga mi sueldo: a pesar de todo lo que digan so!re los clientes, el
o!jetivo real es tener contento al jee.
uando m-s dependientes directos tengas *o& m-s importante so*& el que
tiene el departamento ms grande es el que gana.
/roducti(os:
.o pertene+co a un equipo: o racasamos o nos salvamos juntos.
0odo oficio en esta compaa es esencial: el mo es muy importante.
/resentarse al traba'o no es una reali+acin: a mi me pagan por el valor que
creo.
"a responsabilidad es ma: de!o aceptar la propiedad de los pro!lemas y
resolverlos.
"os clientes pagan nuestros salarios: de!o "acer lo que se necesite para
complacerlos.
1adie sabe lo que nos reser(a el maana: el aprendizaje constante es parte
de mi oicio.
En resumen los cam!ios ocurren cuando una compaa redisea sus procesos de
negocios. 0uando se redisea los procesos de negocio de una compaa, se cam!ia
prcticamente todo en ella, porque todos estos aspectos > personal, oicios,
administracin y negocios se representa en un diamante de negocios.
CONCEPTOS ERRONEOS SOBRE LA REINGENIERA:
Las personas que slo conocen a odas la reingeniera y los que apenas se enteran del
concepto, reaccionan diciendo que ya lo sa!en y yerran el concepto con algunas de las
aseveraciones siguientes.
1. Es descomplicarse. *iensan que es lo mismo que reestructurar o alg4n remedio
comercial del mes.
5. )e reiere automatizarse, y lo conunden con la reingeniera de sot?are @que es
reconstruir sistemas o!soletos de inormacin con tecnologa ms modernaA. 9e!e
estar siempre presente que reducirse y reestructurarse slo signiica "acer menos
con menos, mientras que la reingeniera es $acer m-s con menos.
7. <ampoco es reorganizarla. Es importante sa!er que las compaas que se empean
con aca!ar con la !urocracia estn tomando el r!ano por las "ojas.
B. Ctros piensan que es lo mismo que una mejora de calidad, o alguna gestin total de
la calidad, u otro movimiento contemporneo de calidad.
QUE PUEDE SALIR MAL AL HACER REINGENIERA:
1. /o concentrarse en los procesos.
5. *rolongar demasiado el esuerzo.
7. (!andonar el esuerzo antes de tiempo.
B. 0oncentrarse e#clusivamente en el diseo.
D. 0onormarse con resultados de poca importancia.
E. 9ar marc"a atrs cuando se encuentra resistencia.
F. <ratar de corregir un proceso en vez de cam!iarlo.
:. Escatimar los recursos destinados a la reingeniera.
G. 9isipar la energa en un gran n4mero de proyectos.
Procesos de negocios
Procesos de negocios Procesos de negocios
Sistemas de Administracin y
Medicin
12. <ratar de que la reingeniera se "aga de a!ajo para arri!a.
11. Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa.
15. /o distinguir la reingeniera de otros programas de mejora.
17. /o olvidarse de todo lo que no sea reingeniera de procesos.
1B. /o "acer caso de los valores y las creencias de los empleados.
1D. <ratar de "acer la reingeniera sin volver a alguien desdic"ado.
1E. 0oniarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniera.
1F. <ratar de redisear cuando al director ejecutivo le altan slo dos aos para
ju!ilarse.
1:. Limitar de antemano la deinicin del pro!lema y el alcance del esuerzo de la
reingeniera. 9ejar que las culturas y las actividades corporativas e#istentes
impiden que empiece la ringeniera.
Es importante tomar en cuenta lo que dijo el campen ruso de ajedrez )ergei
<artaHo?er, sealando un ta!lero dispuesto para una partida& <odos los errores estn
all, esperando que alguien los cometa. Los errores enunciados anteriormente son lo
que com4nmente "acen que una empresa racasan en reingeniera. )(telos usted& *
estar- casi seguro de acertar.
!ITO EN LA REINGENIERA:
La clave del ,#ito esta en el conocimiento y en la "a!ilidad, no en la suerte. )i uno
conoce las reglas y evita los errores, tiene las pro!a!ilidades de triunar. La reingeniera
tiene que romper las ronteras, no reorzarlas. <iene que sentirse destructiva, no
cmoda. (lguien que insiste que la reingeniera es cil es insistir en que no es
reingeniera.
<iene que sa!er que la reingeniera es un viaje de lo amiliar a lo desconocido.
Iundamentalmente el ,#ito de la reingeniera se !asa en dar marc"a atrs a la revolucin
industrial. La reingeniera rec"aza los supuestos in"erentes al paradigma industrial de
(dam )mit"& la divisin del tra!ajo, las economas de escala, el control jerrquico y
todos los dems instrumentos de una economa en sus primeras etapas de desarrollo. La
reingeniera es !uscar nuevos modelos de organizacin. La tradicin no cuenta para
nada. La reingeniera es un nuevo comienzo.