Philip Kotler Marketing.

(1er Parcial)
1. Marketing: Es la administracin de relaciones redituables con el cliente, su meta doble
consiste en atraer nuevos clientes prometindoles un valor superior y mantener y hacer
crecer a los clientes actuales satisfaciendo sus necesidades.
Es un proceso en el cual los individuos y las organizaciones obtienen lo ue necesesitan y
desean creando e intercambiando unos con otros.
Es el proceso mediante el cual las compaas crean valor par los clientes y
estalecen relaciones s!lidas para otener a camio valor de ellos"
!ecesidades: "on estados de carencia percibida, e#isten las f$sicas b%sicas &'limento,
ropa, calidez, etc.( y las sociales de pertenencia y afecto
)eseo: Es la forma ue aduiere una necesidad humana moldeada por la cultura y la
personalidad. "e describen en ob*etos ue satisfacen necesidades. E*.: "e necesita
comer, y se desea comer un +ig Mac.
)emanda: "on deseos humanos ue se encuentran respaldados por el poder de compra.
' partir de sus recursos y deseos, las personas demandan productos cuyos beneficios
sumen la mayor cantidad de valor y de satisfaccin.
,fertas de mercado: Es la combinacin de productos, servicios, informacin y
e#periencias ue se ofrecen para satisfacer una necesidad o un deseo.
-. .roducto: "e lo considera a cualuier bien ue se ofrezca a un mercado para su
atencin, aduisicin, uso o consumo, y ue podr$a satisfacer un deseo o una necesidad.
/os productos tambin incluyen servicios, eventos, personas, lugares, organizaciones,
ideas o hasta una mezcla de ellos.
"ervicios: 'ctividad, beneficio o satisfaccin ue se ofrece por una venta, ue
b%sicamente es intangible y no tiene como resultado la posesin de algo.
0aracter$sticas: /as caracter$sticas o atributos ue tiene un producto son reales y es lo
ue el cliente toma como valor fundamental. 0omo herramienta competitiva para
diferenciar productos, cuanta m%s caracter$sticas mas alto es el nivel del producto.
+eneficios: .ertenece a lo ue el producto genera en los clientes y lo ue los clientes
perciben ue pueden obtener con la compra del producto. /os beneficios se comunican a
travs de los atributos ue tiene el producto como calidad, caract. 1 Estilo y dise2o.
)ecisiones de mezcla de productos: Es un con*unto de todas las l$neas de productos y
art$culos ue una determinada compa2$a ofrece a la venta.
3 'mplitud4'ncho: 5ace referencia a la cantidad de distintas l$neas de producto ue
tiene una compa2$a.
3 /ongitud4E#tensin: "e refiere a la cantidad de art$culos ue tiene una compa2$a en
cada una de sus l$neas
3 .rofundidad: demuestra la cantidad de versiones ue presenta de cada producto
una l$nea.
Matriz +06:
'n%lisis de cartera: proceso mediante el cual la gerencia eval7a los productos y negocios
ue constituyen la empresa. "u principal ob*etivo es identificar las unidades estratgicas
de negocios &8E!( ue son las m%s importantes.
.ara la plantacin de cartera el mtodo mas conocido es el de +oston 0onsulting 6roup
&+06( )onde una empresa clasifica sus 8E! de acuerdo con la matriz de participacin de
crecimiento.
/a participacin relativa en el mercado se refiere a la participacin en el mercado de la
8E! con relacin a su competidor m%s importante y sirve para medir la fuerza de la
empresa en un mercado relevante.
/a matriz crecimiento3participacin se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo
distinto de negocio:
#nterrogantes$ son negocios de empresas ue operan en mercados de alto crecimiento,
pero cuya participacin relativa en el mercado es ba*a. 0asi todos los negocios parten de
una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento
en el ue ya e#iste un l$der. 9euiere mucho efectivo, puesto ue la compa2$a tiene ue
continuar aumentando su planta, euipo y personal para mantenerse al pare*o del r%pido
crecimiento del mercado y porue adem%s uiere superar a su l$der. /a empresa tiene ue
ponderar con detenimiento si contin7a invirtiendo dinero en este negocio.
Estrellas$ si el negocio ue plantea interrogantes tiene #ito, se convierte en una estrella.
8na estrella es el l$der en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa ue la estrella
produzca un flu*o positivo de efectivo para la empresa, ya ue debe gastar sumas
considerables para mantenerse al pare*o del crecimiento del mercado y repeler los
ataues de la competencia.
%acas de e&ectivo: cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 1:;, la
estrella se convierte en una vaca de efectivo si a7n tiene la mayor participacin en el
mercado. 8na vaca de efectivo genera una gran cantidad de dinero para la compa2$a y
sta no tiene ue financiar mucha de su capacidad de e#pansin porue el $ndice de
crecimiento del mercado ha ba*ado y como el negocio es el l$der, disfruta de econom$as de
escala y m%rgenes de utilidad m%s altos. /a empresa utiliza sus vacas para pagar sus
cuentas y dar apoyo a las interrogantes, estrellas y perros ue est%n hambrientos de
efectivo. "in embargo, en la ilustracin la empresa tiene slo una vaca y, por consiguiente,
es muy vulnerable. "i desv$a su efectivo para apoyar sus otros negocios, la vaca puede
transformarse en perro.
Perros$ describen las empresas ue tienen participaciones rau$ticas en mercados de
ba*o crecimiento. .or lo regular generan pocas utilidades o prdidas, aunue pueden
generar alg7n dinero. /a empresa debe considerar si est% aferr%ndose al perro por una
buena razn o por razones sentimentales. 0on frecuencia los perros deben ser
reestructurados o eliminados.
8na vez ue ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento3participacin, la empresa
determina si su cartera de negocios es saludable. 8na cartera no euilibrada tendr$a
demasiados perros o interrogantes y 4 o muy pocas estrellas y vacas.
/a siguiente tarea consiste en determinar u estrategia, ob*etivo y presupuesto debe
asignar a cada 8E!. .uede propugnar por cuatro ob*etivos alternativos:
Estructurar: el ob*etivo es incrementar el mercado de la 8E!, a7n teniendo ue renunciar
a ingresos a corto plazo para lograrlo. Es apropiada para las interrogantes cuyas
participaciones deben crecer si es ue han de convertirse en estrellas.
'ostener$ el ob*etivo es preservar la participacin de mercado de la 8E!. Es adecuado
para las vacas fuertes.
(osechar$ el ob*etivo es incrementar el flu*o de efectivo de la 8E! a corto plazo, sin
considerar los efectos a largo plazo. Es adecuada para vacas rau$ticas cuyo futuro no es
brillante y de las ue se reuiere mayor flu*o de efectivo. /a cosecha puede aplicarse a
interrogantes y perros.
Eliminar$ au$ el ob*etivo es vender los negocios para dar un me*or empleo a los recursos
en cualuier otra parte. .uede aplicarse a perros e interrogantes ue bien absorven las
utilidades de la empresa.
0iclo de vida:
En el transcurso del tiempo cambia la posicin de las 8E! en la matriz. Empiezan como
interrogantes, se convierten en estrellas, despus en vacas y, al final de su ciclo, en
perros. .or esta razn las compa2$as no slo deben e#aminar las posiciones actuales de
sus negocios, sino tambin sus posiciones en movimiento. "i la trayectoria esperada de un
negocio no es satisfactoria, la empresa debe pedir al director ue le proponga una nueva
estrategia con su posible trayectoria. )e esta manera la matriz se convierte en un marco
para el personal de planeacin estratgica de las oficinas centrales de la empresa,
uienes la utilizan para evaluar cada negocio y asignarle el ob*etivo m%s razonable.
El 0iclo de vida de un producto pasa cuando:
1. "e desarrolla el producto, se encuentra la idea y se comienza a desarrollar el
producto. En esta etapa las ventas son nulas y los costos de inversin de la
compa2$a van en aumento.
-. /a introducci!n es el per$odo de crecimiento lento de las ventas conforme a ue el
producto se lanza al mercado reuiere de tiempo y altos costos de promocin y
distribucin.
<. El crecimiento del producto es un periodo de aceptacin r%pida en el mercado y de
incremento en las utilidades, ya ue este satisface al mercado y sus primeros
clientes siguen comprando dando lugar a tard$os compradores.
/os nuevos competidores atra$dos por las ganancias del mercado entraran y
producir%n nuevas caracter$sticas al producto, por lo ue la compa2$a agrega
tambin nuevos atributos y mantiene o aumenta sus niveles de distribucin o
promocin dependiendo de la estrategia ue presente para posicionarse en el
mercado.
=. /a etapa de madure) se da cuando las ventas se nivelan o frenan, esta etapa es la
de mayor duracin y son los productos de esta etapa los ue mas ayuda del mkt
reciben. 5ay muchos productores con muchos productos por vender. "e fomenta la
competencia. "e ba*an precios, se invierte la publicidad, y se invierte en la
b7sueda de me*oras. Estos nuevos gastos retiran a competidores dbiles y
establecen a los competidores potenciales.
>. Etapa de decadencia se produce la disminucin de las ventas y las utilidades por
cambios de gustos y preferencias, nuevas tecnolog$as, etc. /a mayor$a de las
empresas se retiran otras acortan sus art$culos y cambian su mercado meta,
reducen promocin y disminuyen precios.
<. "egmentacin de mercado: )ividir un mercado en grupos mas peue2os con distintas
necesidades, caracter$sticas o comportamientos, y ue podr$an reuerir estrategias o
mezclas de marketing distintas.
' travs de la segmentacin de mercado las empresas dividen mercados grandes y
heterogneos en segmentos m%s peue2os para intentar llegar a ellos de manera m%s
eficiente y efectiva con bs y servicios.
Mercado Meta: Es la evaluacin de los atractivos ue presenta cada segmento del
mercado y elegir uno o m%s para ingresar.
'egmentaci!n geogr*&ica$ es la divisin del mercado en diferentes unidades geogr%ficas
como naciones, estados, regiones, municipios, ciudades o barrios. Esto puede definir, la
poblacin, la densidad, el clima y otra variables ue podr$an influir en la venta de nuestro
producto
'egmentaci!n demogr*&ica$ es la divisin del mercado en grupos de acuerdo con
variables demogr%ficas como edad, genero, tama2o de familia, ciclo de vida familiar,
ingreso, ocupacin, educacin, religin, raza, generacin, y nacionalidad. Esta
segmentacin es la m%s utilizada debido a ue estas variables son las m%s f%ciles de
medir y por ue sus necesidades suelen variar dependiendo de las variables
demogr%ficas. ?!69E", @ 6E!E9, @ EA'.' )E 0?0/, )E B?)', etc
'egmentaci!n psicogr*&ica$ hace la divisin del mercado en diferentes grupos seg7n la
clase social, el estilo de vida o las caracter$sticas de la personalidad.
'egmentaci!n conductual$ divide a los consumidores seg7n conocimientos, actitudes,
usos o respuestas a un producto. "on el me*or punto de inicio para la segmentacin
3 .or ocasiones, definen a las empresas cuando se tiene la idea de comprar, cuando
se compra, y cuando se usa.
3 .or ene&icios, el mercado se agrupa dependiendo de los beneficios ue los
consumidores desean obtener.
3 .or estatus del usuario, divide al segmento dependiendo si es usuario, no usuario,
primerizo, e# usuario, etc.
3 .or &recuencia de uso, es la agrupacin del segmento en usuarios ocasionales,
medios e intensivos.
3 .or situaci!n de lealtad, leales a marcas, tiendas o compa2$as.
El triciclo
El consumidor CinterpretaC un con*unto percibido, una DconstelacinE integrada en la marca,
ue incluye todos los atributos percibidos y valorados , !,.
Esto es, todas las caracter$sticas de la mayonesa Fouchet tales como la consistencia, el
color, el tenor graso, la etiueta del frasco, el aceite con el ue fue hecha, pero tambin la
e#periencia ue tuvo con la mostaza Fouchet, la satisfaccin ue est% teniendo con la
salsa para mariscos, el recuerdo de haber visto la marca Fouchet cuando comi en
0ipriani, la publicidad de la mayonesa Fouchet, pero tambin la del vinagre Fouchet y la
apariencia de los camiones.
0on respecto al precio @como di*imos, uno m%s de los atributos percibidos3 el consumidor
lo contrasta contra su e#pectativa de precio. Esta e#pectativa es uno de los atributos
esperados ue forman parte del con*unto esperado.
/a mayonesa ideal &el con*unto esperado( es el sistema de todos los atributos ue caigan
en los campos 1, -, < y =.
El con*unto percibido en Fouchet es el sistema de todos los atributos ue caigan en los
campos 1, -, > y G. Es la interpretacin ue 0laudia hizo de la marca Fouchet.
El con*unto percibido en "unny es el sistema de todos los atributos ue caigan en los
campos -, <, H y G. Es la interpretacin ue 0laudia hizo de la marca "unny.
El grado de foco de Fouchet es el con*unto de atributos de los campos 1 y -. Es el campo
de atributos esperados en las mayonesas ideales y percibidas en Fouchet. Es el
verdadero concepto de CcalidadC. /a calidad est% en la mente del cliente. /a calidad es
cu%nto el cliente percibe ue la marca satisface su reuerimiento.
El grado de foco de "unny es el con*unto de atributos de los campos - y <. Es el campo de
atributos esperados en la mayonesa ideal y percibidos en "unny. Es la calidad de "unny.
/a venta*a competitiva de Fouchet para 0laudia es el con*unto de atributos ue integran su
grado de foco pero no el de "unny en 0laudia. Estos son los atributos del campo 1. "on
los atributos esperados en la mayonesa y percibidos en Fouchet, pero no percibidos por
0laudia en "unny.
/a venta*a competitiva de "unny es el con*unto de atributos ue integran su grado de foco
pero no el de Fouchet. Estos son los atributos del campo <. "on los atributos esperados
en la mayonesa ideal por 0laudia y ue ella percibe en "unny, pero no en Fouchet.
/os atributos ue integran el campo - forman parte del foco. "on necesarios para
competir, pero no alcanzan para ue Fouchet sea elegida. El cliente los valora, pero los
percibe en las dos marcas. 0ompetitivamente, est%n neutralizados.
/os atributos del campo = son esperados por 0laudia en la mayonesa, pero no son
percibidos ni en Fouchet ni en "unny. .uede ser ue una o las dos marcas los tengan,
pero si 0laudia no los percibe entonces no los tienen.
/os atributos del campo > son percibidos en Fouchet pero no son valorados. .uede
suceder ue Cen realidadC Fouchet no los tenga. .ero si 0laudia los percibe entonces
Fouchet los tiene.
/os atributos del campo H son percibidos por 0laudia en "unny pero no los valora por ue
no est%n incluidos en su mayonesa ideal. Aambin puede ser ue "unny no los tenga.
.ero si 0laudia se los atribuy a la marca, la marca los tiene.
/os atributos del campo G son percibidos en Fouchet y en "unny, pero tampoco son
valorados. !o integran el con*unto esperado por 0laudia. .uede ser ue no Ce#istan en la
realidadC, pero si 0laudia los percibe, entonces e#isten.
El triciclo tiene lugar en el plano simblico, en la mente de 0laudia. Fuera del plano
simblico, delimitado por el cuadrado de la figura, podemos decir ue se encuentra el
plano f$sico. En el plano f$sico se localiza lo ue sucede en 0alfrance y no en la mente de
0laudia.
/os atributos tipo I son caracter$sticas de la mayonesa ue 0alfrance ya dispone y ue
puede incorporar en 0alfrance pero ue a( a7n no lo ha hecho, b( todav$a 0laudia no los
espera ni los percibe en ninguna marca de mayonesa y c( todav$a 0laudia ni siuiera
imagina ue una mayonesa los puede tener. "on lo nuevo ue ya est% por llegar.
/os atributos tipo J son iguales ue los tipo I, solo ue 0alfrance todav$a no los dispone.
/a compa2$a sabe ue los va a tener a corto o mediano plazo, los est% desarrollando, pero
todav$a no los puede incorporar en Fouchet. "on el futuro. "on lo nuevo. "on la
innovacin siguiente a la tipo I.
0on respecto al precio, este puede ser un atributo ue aparezca en cualuiera de los J
campos.
=. ?nvestigacin de mercado:
E#isten tres tipos de investigaci!n de mercado:
1. ?nvestigacin e+ploratoria, es la ue se utiliza cuando se est%n buscando
indicios acerca de la naturaleza general de un problema, las posibles
alternativas de decisin y las variables relevantes ue necesitan se
consideradas. En este tipo de investigacin no se cuenta con conocimientos
anteriores o son muy escasos, y a partir de no tener una estructura de donde
partir permite una profunda b7sueda de ideas y claves interesantes acerca de
la situacin del problema. Este tipo de investigacin es 7til para establecer
prioridades entre ob*etivos y aprender acerca de los problemas pr%cticos. /as
hiptesis ue brinda son vagas o mal definidas o no e#isten del todo. "us
mtodos son fle#ibles, no estructurados y cualitativos.
-. ?nvestigacin descriptiva, es la ue brinda una fotograf$a e#acta de alg7n
aspecto del medio ambiente del mercado, lo ue permite es describir las
variables ue se est%n estudiando con el fin de analizarlas partiendo de
informacin complementaria &secundaria( para la creacin de su hiptesis. Mide
la relacin entre las variables.
<. ?nvestigacin causal, se utiliza cuando es necesario saber por ue una variable
esta determinando o causando los valores de otras. .ara seguir con esta
investigacin se debe contar con la informacin ue permita demostrar ue una
variable precedi a otra, y ue no hubo otro tipo de factores causales ue
pudieran e#plicar la relacin. )ebido a ue los reuerimientos de las pruebas de
causalidad son muy e#igentes los ob*etivos y muy espec$ficas sus hiptesis.
/a metodologa de investigacin sigue siempre estos cuatro pasos:
1. -e&inici!n del prolema. Este primer paso consiste en determinar los ob*etivos del
an%lisis. Muchas veces es necesaria una investigacin preliminar para la correcta
definicin del problema. 0u%les son las hiptesis o las creencias principales ue
ueremos testear. En nuestro caso, nuestro problema principal es definir u atributos
configuran la mayonesa ideal en el mercado actual. /as hiptesis principales pueden
ser, por e*emplo, ue los atributos van a tener ue ver con el huevo, con el aceite, con
el packaging, con la marca, con las variedades y con el precio, pero ue 3seguramente3
habr% muchos m%s.
.. -iseo de la investigaci!n. Este paso se puede subdividir en a( Determinacin de las
metas definitivas de la investigacin, ueremos conocer en profundidad cu%l es la
mayonesa ideal b( Determinacin de la informacin buscada, es decir, tenemos ue
lograr conocer todas las caracter$sticas ue puedan ser esperadas en una mayonesa c(
Determinacin de las fuentes de absorcin de esa informacin, vamos a contactarnos
directamente con los consumidores de mayonesa, d( Integracin y coordinacin del
plan de absorcin, vamos a hacer entrevistas, grupos y una encuesta y e)
Determinacin del programa operativo, en tales y cuales lugares, coordinado por uien,
en tales y cuales fechas, supervisado por uien, procesado por uien e interpretado por
uien.
/. 0ecopilaci!n o asorci!n de la in&ormaci!n. En este paso la investigacin se pone
en pr%ctica haciendo entrevistas en profundidad, grupos de focalizacin compuestos por
consumidores de distintas edades, se#os, niveles de educacin, de ingreso, de
localizacin geogr%fica, de estilos de vida y encuestas personales, por telfono, por
correo, por paneles, y muchas m%s. .ero para nuestra opinin, lo importante es ue la
investigacin tenga validez estad$stica. /a investigacin debe poder permitir e#traer
conclusiones cuantitativas, tales como DEl =>; de los consumidores de mayonesa de
0apital Federal y 6ran +uenos 'ires demandan una mayonesa muy parecida a la ue
demanda 0laudiaE.
1. Procesamiento, an*lisis e interpretaci!n. Este paso se subdivide en a(
Categorizacin, esto es la agrupacin de la informacin en clases, con respecto al gusto
de la mayonesa, de la consistencia, del packaging, de la marca, etc. b( Compaginacin,
es el proceso de control de la informacin recopilada para hacer m%#ima la e#actitud del
an%lisis. Esta funcin es muy importante cuando se trata de cuestionarios usados por
encuestadores, ya ue pueden no ser legibles, estar incompletos, etc., c( Codificacin,
es el proceso de asignacin de cada respuesta a cada categor$a y d( Tabulacin, el
recuento de respuestas en cada una de las categor$as.
2. 'n%lisis de mercado
"eg7n .orter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un me*or
an%lisis del grado de competencia en ella y, por tanto, una apreciacin m%s acertada de su
atractivoK mientras ue en el caso de una empresa dentro de la industria, un me*or an%lisis
de su entorno y, por tanto, una me*or identificacin de oportunidades y amenazas.
' continuacin un resumen de cada una de estas fuerzas:
1. 0ivalidad entre competidores
6eneralmente la fuerza m%s poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre
empresas ue compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de
producto.
8na fuerte rivalidad entre competidores podr$a interpretarse como una gran cantidad de
estrategias destinadas a superar a los dem%s, estrategias ue buscan aprovechar toda
muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.
/a rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida ue stos
aumentan en n7mero y se van euiparando en tama2o y capacidad.
.ero adem%s de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele aumentar cuando:
la demanda por los productos de la industria disminuye.
e#iste poca diferenciacin en los productos.
las reducciones de precios se hacen comunes.
los consumidores tienen la posibilidad de cambiar f%cilmente de marcas.
los costos fi*os son altos.
el producto es perecedero.
las fusiones y aduisiciones en la industria son comunes.
' medida ue la rivalidad entre competidores se hace m%s intensa, las ganancias de la
industria disminuyen, haciendo ue sta se haga menos atractiva y ue, por tanto,
disminuya el ingreso de nuevos competidores.
'nalizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras venta*as
competitivas con las de otras empresas rivales, y as$ formular estrategias ue nos
permitan superarlas.
'lgunos e*emplos de estas estrategias son:
aumentar la calidad de los productos.
reducir los precios.
dotar de nuevas caracter$sticas a los productos.
brindar nuevos servicios.
aumentar la publicidad.
aumentar las promociones de ventas.
.. 3mena)a de entrada de nuevos competidores
5ace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas ue producen o venden
el mismo tipo de producto.
0uando las empresas pueden ingresar f%cilmente a una industria, la intensidad de la
competencia aumentaK sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo
debido a la e#istencia de barreras de entrada.
'lgunos e*emplos de estas barreras de entradas son:
la necesidad de lograr r%pidamente econom$as de escala.
la necesidad de obtener tecnolog$a y conocimiento especializado.
la falta de e#periencia.
una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
grandes necesidades de capital.
falta de canales adecuados de distribucin.
pol$ticas reguladoras gubernamentales.
altos aranceles.
falta de acceso a materias primas.
posesin de patentes.
saturacin del mercado.
.ero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar f%cilmente a
una industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los e#istentes,
precios m%s ba*os o una me*or publicidad.
'nalizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su
ingreso, y asi formular estrategias ue nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o
hacer frente a los competidores ue llegan a entrar.
'lgunos e*emplos de estas estrategias son:
aumentar la calidad de los productos.
reducir los precios.
aumentar los canales de ventas.
aumentar la publicidad.
ofrecer me*ores condiciones de ventas, por e*emplo, ofrecer un mayor
financiamiento o e#tender las garant$as.
/. 3mena)a de ingreso de productos sustitutos
5ace referencia al ingreso potencial de empresas ue producen o venden productos
alternativos a los de la industria.
E*emplos de productos sustitutos son las aguas minerales ue son sustitutas de las
bebidas gaseosas, las mermeladas ue son sustitutas de las manteuillas, y los portales
de ?nternet ue son sustitutos de los diarios y las revistas.
/a presencia de productos sustitutos suele establecer un l$mite al precio ue se puede
cobrar por un producto &un precio mayor a este l$mite podr$a hacer ue los consumidores
opten por el producto sustituto(.
/os productos sustitutos suelen ingresar f%cilmente a una industria cuando:
los precios de los productos sustitutos son ba*os o menores ue los de los
productos e#istentes.
e#iste poca publicidad de productos e#istentes.
hay poca lealtad en los consumidores.
el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es ba*o para los consumidores.
El an%lisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular
estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas ue produzcan o vendan estos
productos o, en todo caso, estrategias ue nos permitan competir con ellas.
'lgunos e*emplos de estas estrategias son:
aumentar la calidad de los productos.
reducir los precios.
aumentar los canales de ventas.
aumentar la publicidad.
aumentar las promociones de ventas.
1. Poder de negociaci!n de los proveedores
5ace referencia al poder con ue cuentan los proveedores de la industria para aumentar
sus precios y ser menos concesivos.
.or lo general, mientras menor cantidad de proveedores e#istan, mayor ser% su poder de
negociacin, ya ue al no haber tanta oferta de materias primas, stos pueden f%cilmente
aumentar sus precios y ser menos concesivos.
.ero adem%s de la cantidad de proveedores ue e#istan en la industria, el poder de
negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:
e#isten pocas materias primas sustitutas.
el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
las empresas realizan compras con poco volumen.
El an%lisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite formular estrategias
destinadas a reducir su poder de negociacin, y as$ lograr me*ores condiciones o un mayor
control sobre ellos.
'lgunos e*emplos de estas estrategias son:
aduirir a los proveedores.
producir las materias primas ue uno necesita.
realizar alianzas estratgicas con los proveedores ue permitan, por e*emplo,
reducir los costos de ambas partes.
2. Poder de negociaci!n de los consumidores
5ace referencia al poder con ue cuentan los consumidores o compradores de la industria
para obtener buenos precios y condiciones.
0ualuiera ue sea la industria, lo usual es ue los compradores siempre tengan un mayor
poder de negociacin frente a los vendedoresK sin embargo, este poder suele presentar
diferentes grados dependiendo del mercado.
.or lo general, mientras menor cantidad de compradores e#istan, mayor ser% su
capacidad de negociacin, ya ue al no haber tanta demanda de productos, stos pueden
reclamar por precios m%s ba*os y me*ores condiciones.
.ero adem%s de la cantidad de compradores ue e#istan en la industria, el poder de
negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:
no hay diferenciacin en los productos.
los consumidores compran en volumen.
los consumidores pueden f%cilmente cambiarse a marcas competidoras o a
productos sustitutos.
los consumidores est%n bien informados acerca de los productos, precios y costos
de los vendedores.
los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.
El an%lisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite formular estrategias
destinadas a reducir su poder de negociacin, y as$ captar un mayor n7mero de clientes u
obtener una mayor lealtad de stos.
'lgunos e*emplos de estas estrategias son:
buscar una diferenciacin en los productos.
ofrecer mayores servicios de postventa.
ofrecer mayores y me*ores garant$as.
aumentar las promociones de ventas.
aumentar la comunicacin con el cliente.