Eficcia gerencial

(Teoria 3D)
Por William J. Reddin. Chapiro
Internacional do Brasil. Trad .
de Managerial effectiveness,
McGraw-Hill, 1968, por Fran-
cisco Antonio Pisa.
A cincia da administrao, se
assim j nos permitido
cham-la, vem h vrias d-
cadas se estruturando, tentan-
do atingir um estgio realmente
cientfico.
Embora no saibamos
exatamente o que vem a ser
cincia, podemos indicar trs
caractersticas q"ue todo co-
nhecimento cientfico deve
possuir. So elas: a existncia
de uma metodologia, a ca-
pacidade de tornar a realidade
objetiva inteligvel e, finalmen-
te, a possibilidade de permitir
um controle prtico do mundo
real.
1
Provavelmente, este ltimo
aspecto o que mais se tem
mostrado carente nas teorias da
administrao. Dada a quan-
tidade de escolas de pensa-
mento que existem atualmente
- algumas at negando prin-
cpios bsicos de outras - tor-
na-se bastante difcil saber o
que realmente deve ser utili-
zado como linha de referncia
prtica, ou em outras palavras,
como se deve administrar.
E exatamente essa a grande
contribuio da obra de Reddin,
na medida em que procura, com
R. Adm. Emp:, Rio de Janeiro,
base numa teoria por ele desen-
volvida, fornecer instrumentos
operacionais para o adminis-
trador, ou seja, indicar-lhe o
melhor caminho em sua tarefa
de "coordenar os recursos dis-
ponveis para a consecuo de
um fim previsto'' .
Essa tentativa de dar ao
conhecimento terico uma
aplicao prtica louvvel,
embora muita pesquisa ainda
deva ser feita, para saber se
realmente se est no melhor
caminho. De qualquer forma,
sem. ao no se consegue
melhorias.
William J. Reddin um jovem
professor de administrao da
Universidade de New Brun-
swick , no Canad. Sua obra,
que encerra o que foi deno-
minado de Teoria 3D, comeou,
segundo as palavras do prprio
autor, ' ' a surgir nos guarda-
napos de papel das mesas do
McConnel Hall da Universidade
de New Brunswick. Neil Mac-
Gill, filsofo , foi o cm1co
profissional, enqyanto que
Toby Graham, historiador e
militar reformado da artilharia
britnica, foi o generalizador.
Discuti com eles durante e
depois do jantar e, muitas
vezes , at a manh do dia
seguinte" .
2
As idias bsicas da Teoria
3D, que Reddin expe, so uma
tentativa de unificar os resul-
tados de uma srie de pes-
quisas desenvolvidas por cien-
tistas sociais nos Estados
Unidos, entre os quais Carrol
Shartle, Bales, L. Cock, J. R. P.
French Jr. , R. C. Anderson, S.
S. Sales, E. A. Fleishman, D. R.
Peters e A. K. Korman.
Esses estudos pareciam in-
dicar que um administrador
poderia ter a sua atuao carac-
terizada por duas variveis
bsicas: a orientao para a
tarefa (OT) e a orientao para o
relacionamento social (OR). De
acordo com a maior ou menor
intensidade com que essas
variveis se refletissem em seu
comportamento, quatro estilos
administrativos bsicos po-
deriam ser identificados. Red-
din representou-os segundo o
esquema da figura 1.
Assim, por exemplo, um ad-
ministrador cujo comportamen-
to, em dada circunstncia, se
caracteriza como tendo uma al-
ta orientao para a tarefa, e
baixa orientao para o rela-
cionamento, classificado
como possuindo um estilo
gerencial bsico dedicado.
Reddin, no entanto, percebeu
que essas duas variveis ainda
no eram suficientes para tor-
nar prtica a teoria. Introduziu,
ento, uma terceira varivel, a
eficcia - a sua grande con-
tribuio levando assim o
conhecimento terico dos ban-
cos escolares para a vida
prtica.
Fi gur a I - Qua tro estil os bsicos
t
Relac/onodo Integrado
Separado Dedicado
-----Orientao poro o tarefa-----;.
15(4) 70-75, jul.lago. 1975
O conceito de eficcia, que
tem suas razes na adminis-
trao por objetivos de Peter
Drucker, pode ser i lustrado por
um exemplo do prprio autor da
Teoria 3D. Partindo do co-
nhecido conceito de eficincia,
Reddin mostra como um geren-
te, 100% eficiente, pode ser 0%
eficaz. Prefere este:
Eficincia
Fazer as coisas bem feitas
Resolver problemas
Cumprir com o seu dever
Reduzir os custos
Versus
em vez de
em vez de
em vez de
em vez de
A introduo de uma terceira
varivel no modelo, foi o que
deu origem ao nome "Teoria
3D" (terceira dimenso) pois,
como sabemos, uma dimenso
definida pelo nmero de
variveis independentes uti-
lizadas em um modelo. Assim,
no plano, temos apenas a lar-
gura e o comprimento, segunda
dimenso portanto. Se in-
troduzirmos tambm a altura,
teremos o espao, em terceira
dimenso. Se, ainda, tivermos
mais uma varivel - o tempo
- como fez Einstein em sua
Teoria da Relatividade, pas-
saremos a um espao geo-
mtrico de quarta dimenso
(um hiperplano). Alis, como
ensina a fsica moderna, esta
a real dimenso do universo em
que vivemos.
Desse modo, na medida em
que o conceito de eficcia
adicionado ao modelo, a figura
j apresentada transforma-se
em um slido tridimensional,
Eficcia
Fazer as coisas certas
Produzir alternativas criativas
Obter resultados
Aumentar os lucros
trazendo, como conseqncia,
oito novos tipos de estilos
gerenciais.
A figura 2 ilustra tais tipos .
Assim, um administrador que
possua um estilo gerencial
bsico separado, ter um com-
portamento de desertor, se agir
ineficazmente, e de burocrata,
no caso contrrio.
Ao se tomar contato, pela
primeira vez, com esse modelo
de estilos gereniais, tem-se
impresso de que o ''ideal''
seria um comportamento
executivo. A , mais uma vez,
Reddin chama a ateno para a
falsidade de tal concluso, des-
F igura 2 - Os est ilos gerenciai s
O modelo 30
No existe um estilo tdeol /
Codo situao requer
/
' :-\\)
/
suo pro{m'o estrote'gt'o. /
R:l
/ ...

/

/
/


/

/


0 f\\
/
0
\\) 2YQj
/
"}...r:-,0

j.\l

/


'(
,., /


,;"' / /

/ tf.

i;} r$)

./

sQ;\S.
'0Qj
v

\\)\

fiGO
0
A eficct'o no


/ uma quo/idade administrativo.
_, / [o resultado de aplicar o
,f. "estrotg1'o ou eslito"mois apropriado.
tacando a importncia da si-
tuao presente em cada caso.
Assim, um gerente que as-
sumisse um estilo integrado,
em uma situao que exigisse
um estilo separado, como por
exemplo o fechamento de um
balano contbi I, estaria agi n-
do ineficazmente, sendo, por-
tanto, um transi gente nessa
situao.
Uma vez caracterizados os
vrios estilos gerenciais, Red-
din volta-se para o ambiente em
que o administrador est envol-
vido. Na realidade, o ato de ad-
ministrar o resultado da in-
terao de cinco foras " am-
bientais'' sobre o gerente, e de
sua reao a essas foras (i.e.
seu estilo) .
O esquema da figura 3 reflete
tais foras.
Agora, a partir de vrios in-
dicadores desenvolvidos por
Reddin e Chapiro, possvel
determinar as exigncias se-
paradas, relacionadas, dedi-
cadas e integradas dessas cin-
co foras . Por exemplo, um in-
dicador de tecnologia separada
: " os subordinados devem
pensar ao invs de agir '' .
Conhecidas essas exign-
cias, e em que grau , pes-
quisada a estratgia usada pelo
gerente, usando-se, como an-
tes, vrios indicadores espe-
cficos.
Pelo confronto desses
elementos ambientais , o que
pode ser conseguido por meio
de uma representao grfica
denominada "fluxograma" ,
torna-se fcil saber se o estilo
usado pelo gerente est de
acordo com as exigncias da
situao. Se estiver, ser con-
siderado eficaz, ou seja, estar
administrando conveniente-
mente. Caso contrrio, dever
mudar de estilo. Ou ento, de
atividade.
Depois das idias apresen-
tadas, Reddin continua desen-
volvendo vrios outros con-
ceitos de cunho bastante
prtico e objetivo, os quais
apenas citaremos, por ser im-
possvel, em algumas linhas,
sintetizar cerca de 130 pgi-
nas de sua obra. Alguns des-
ses conceitos so: reas de
Res<' nhu bibliiJ{tr fi cu
71
72
Figuro 3- O ambiente gerencial
Superior
Organiza;o
I Colaboradores .... Administrador
Tecnologia
Subordinados
Com cinco forcas se pode descrever todo situo;o odminisfrotivo
eficcia, percepo de estilo,
deriva de estilo, exigncias
situacionais, flexibilidade de
estilo, manipulao situa-
cional, perfil e repertrio de es-
tilos, sensibilidade situacional
e sntese de estilos.
Reddin e Chapiro desenvol-
veram tambm vrios instru-
mentos de avaliao (ou de
medida), que permitem obter
resultados bastante objetivos.
Alis, dentro dessa linha,
oportuna a citao de um pen-
samento de Lord Kelvin,
eminente fsico do sculo pas-
sado: "Tenho dito muitas vezes
que, quando podemos medir
aquilo sobre que falamos e ex-
press-lo em nmeros, co-
nhecemos ento algo sobre o
assunto; quando, porm, no
pudermos express-lo em
nmeros, nosso conhecimento
pouco satisfatrio e infru-
tfero; pode ser to somente um
comeo de conhecimento, mas
dificilmente o nosso pensa-'
mento pode ser considerado
como tendo atingido o estgio
cientfico, qualquer que seja o
assunto em pauta."
Entre os instrumentos de
medida elaborados, podemos
citar os seguintes, todos sob a
forma de testes: Testes de
conhecimento da Teoria 3D (260
questes, de grande utilidade
didtica), Diagnstico de es-
Revista de Administrao de Empresas
tilos da equipe, levantamento
do ambiente, das tarefas e das
relaes gerenciais, e Diagns-
tico de estilo gerencial.
Este ltimo, consiste em um
conjunto de 64 testes que, no
final, permite estabelecer o per-
fil de estilo individual de cada
um, ou seja, com que freqn-
cia um administrador assume
este ou aquele estilo gerencial,
e se est sendo eficaz ou no
em seu comportamento.
Este teste j tem sido
aplicado em dezenas de mi-
lhares de administradores em
vrios permitindo, as-
sim, seu contnuo aperfei-
oamento. Como ilustrao,
transcrevemos uma das ques-
tes, na qual deve ser escolhida
a alternativa que melhor se
aplica ao participante.
3
1. No fornece adminis-
trao superior mais infor-
maes alm das que foram
solicitadas.
2. s vezes, se ope a reivin-
dicaes do sindicato, por
questes de princpio.
Com base no material at
agora apresentado, uma em-
presa de consultoria argentina,
a Chapiro Y Asociados S/ A
(Bolivar, 382, B. Aires, Argen-
tina) j promoveu 14 seminrios
no Brasil , com durao de seis
dias cada um (80 horas de
trabalhos), em colaborao
com o Programa Nacional de
Treinamento de Executivos do
Governo federal (PNTE) .
Isto mostra que esse ma-
terial, embora relativamente
recente, vem tendo aceitao
entre os administradores
brasileiros.
Finalizando, devemos des-
tacar o fato de que, como toda
teoria, o tempo, o ltimo juiz.
De qualquer modo, so muito
sugestivos dois pensamentos
citados por Reddin em seu
I ivro: I I Todas as verdades
comeam como blasfmias''
(G. B. Shaw) e "O grande fim
da vida no o conhecimento,
mas a ao" (T. H. Huxley) .

Antonio Carlos M. Mattos
1
Morgenbesser, Sidney. Filosofia da
cincia. S. Paulo, Ed. Cultrix, 1971 . p.
13.
2
Prefcio do livro de Reddin .
3
Tanto este teste como os j citados
anteriormente, possuem copyrlght do
autor