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com
Este crecimiento orgnico planteaba a Felices
un gran reto: deba cubrir los puestos que se estaban
creando para as poder aprovechar la oportunidad
de negocio. Sin embargo, no resultaba fcil encon-
trar en el mercado el tipo de personas que necesita-
ba: los encargados de obra. Asimismo, Felices se pre-
guntaba cmo mantener los valores de la
organizacin y los resultados de alta calidad y baja
siniestralidad en este vertiginoso proceso de expan-
sin.
Historia de la empresa
Peri es un prefijo griego que significa alrededor
de. De igual modo que los suburbios rodean una ciu-
dad, PERI es el encofrado que rodea el hormign o
el andamio que abraza el edificio. PERI Espaa forma
parte de la multinacional del mismo nombre y de ori-
gen alemn fundada en 1969 por Arthur Schwrer,
actual presidente de la compaa. En Espaa, sus acti-
vidades se iniciaron en 1975 con Gerhard Hexel
quien sigue como actual gerente de la compaa y
respondieron a la idea de acelerar, facilitar y hacer ms
seguros los trabajos de encofrado.
La actividad principal de esta empresa, en palabras
de Felices, es el diseo, fabricacin, alquiler y venta de
sistemas modulares y soluciones especiales de encofra-
dos y andamios, ofreciendo soluciones con costes
favorables, rapidez, calidad y seguridad mximas . En
la actualidad, la plantilla de PERI Espaa asciende a
ms de 350 personas, a las que se suma el personal de
empresas colaboradoras que prestan diariamente sus
servicios. El capital social de PERI asciende a 15
millones de euros, y la empresa tiene una facturacin
de 47 millones de euros (vase la figura 1).
Liderazgo en construccin:
el caso PERI Espaa
Margarita Mayo
Directora Acadmica del Center for Diversity in Global Management del Instituto de Empresa Business School
Antonio Snchez
Director Comercial de Encofrados y Andamios PERI Espaa, S.A.U.
Ana Isabel Sanz Vergel
Doctoranda en el Departamento de Psicologa Biolgica y de la Salud de la Universidad Autnoma de Madrid
El 20 de diciembre 2003, Rafael Felices Huarte, director general de PERI Espaa empresa espaola
dedicada hasta ese momento al alquiler de encofrados y andamios, se encontraba muy preocupado por
las decisiones que deba tomar en los prximos das. La empresa haba crecido sustancialmente en los
ltimos aos, y, adems, haca pocos meses que haba introducido un cambio en su estrategia. PERI
Espaa ya no estara enfocada nicamente al alquiler de materiales, sino que, adems, se encargara del
proceso de construccin de las obras.
Esta investigacin ha sido parcialmente financiada por el Ministerio de Ciencia y Tecnologa a travs del Plan Nacional de Investigacin Cientfica,
Desarrollo e Innovacin Tecnolgica, SEC2002-02868.
caso
INTERIOR 17 4/10/06 09:36 Pgina 107
PERI es considerada empresa lder mundial en
el desarrollo de nuevos productos. Cuenta con un
centro de diseo, innovacin, investigacin y for-
macin compuesto por cincuenta tcnicos e inge-
nieros. En los ltimos diez aos, PERI ha incorpo-
rado al mercado internacional unos cincuenta
productos o sistemas nuevos, y por cada uno de ellos
se descartan cinco o seis. Por ejemplo, dispone de
sistemas pioneros en Espaa y Europa como los
encofrados verticales para pilares que son vlidos
para cualquier seccin y altura, o el sistema hori-
zontal de aluminio para forjado o losas, que est
proporcionando un gran ahorro de energa y costes.
De las 35 filiales de PERI en todo el mundo, PERI
Espaa ha sido la de mayor desarrollo tcnico y
econmico. De hecho, PERI Espaa ha estado pre-
sente en el 95% de las presas construidas en Espaa
durante los ltimos veinte aos y ha trabajado en el
80% de los viaductos. Prueba de este xito es que
algunas de las nuevas filiales han sido pilotadas desde
Espaa, como, por ejemplo, Marruecos, Mxico,
Chile y Portugal, que ya son completamente inde-
pendientes.
Asimismo, un dato enormemente alentador y
favorable para la empresa es que la siniestralidad es
incomparablemente baja con respecto al sector de la
construccin (vase la figura 2). En este sector hay
una gran cantidad de pequeas empresas que se dedi-
can a proveer de trabajadores a las constructoras. Por
desgracia, algunos de estos trabajadores carecen de los
conocimientos mnimos para trabajar en la obra, lo
que fomenta los accidentes laborales.
Sin embargo, en el caso de PERI Espaa, la
siniestralidad laboral es prcticamente nula. Su pol-
tica sobre lo que un trabajador puede y no puede
hacer es muy rigurosa. Ningn trabajador puede ir a
una obra si no ha recibido los cursos de formacin
apropiados. Primero en el almacn; ms tarde en los
talleres de carpintera; y, finalmente, en la escuela de
montadores, donde se realiza un proceso de apren-
dizaje gradual. Este aprendizaje est supervisado por
el encargado de obra, quien conoce las destrezas y
habilidades de los trabajadores. Tambin se presta
gran atencin al entorno en el que se mueven los
trabajadores. Por ejemplo, la ltima generacin de
andamios dispone de unas barandillas de proteccin
sin las cuales es imposible montar y circular sobre l.
De este modo se evita casi el 100% de los acciden-
tes de cada, tan comunes en el sector de la cons-
truccin.
Los resultados de PERI Espaa han sido tambin
muy positivos en cuanto a la baja rotacin del perso-
Revista de Empresa N17 Julio - Septiembre 2006 108
Liderazgo en construccin: el caso PERI Espaa
FIGURA 1
Resumen de resultados de PERI Espaa
Lder en desarrollo de nuevos
productos, PERI disea,
fabrica, alquila y vende
sistemas y soluciones
de encofrados y andamios
T
o
n
e
l
a
d
a
s
Fuente: PERI Espaa.
INTERIOR 17 4/10/06 09:36 Pgina 108
109 www.revistadeempresa.com
nal, que permite prestar un mejor servicio a los clien-
tes. Adems, en PERI, muchos de los operarios han
encontrado una estabilidad laboral difcil de conseguir
en el sector de la construccin, lo que les permite
desarrollar un trabajo en condiciones dignas y con un
futuro prometedor.
La cultura de PERI Espaa se caracteriza por sus
valores de autodisciplina, responsabilidad, comunica-
cin y aprendizaje. Se valoran la autodisciplina y el
sentido de la responsabilidad en todos los escalones
del departamento. Dado el alto nmero de operarios
(ms de 160 personas) y el ratio de un encargado por
cada treinta operarios, el correcto funcionamiento de
las operaciones slo es posible gracias a la autodisci-
plina y la responsabilidad de cada uno de ellos. Las
principales funciones de estos operarios consisten en
preparar cargas y descargas; comprobar y mantener el
material; y documentar la salida y entrada de material
del parque a travs de los albaranes. El alto nmero de
referencias con que se trabaja, as como el servicio
just-in-time que se ofrece a los clientes, hace que la
exactitud y precisin con que se realicen estas opera-
ciones sea una de las claves del negocio.
La comunicacin es esencial para el funciona-
miento de las operaciones. El crecimiento exponen-
cial que ha experimentado el departamento de
logstica en los ltimos seis aos ha obligado a todos
los miembros del grupo (encargados y operarios) a
mantener una comunicacin fluida y continua sobre
Liderazgo en construccin: el caso PERI Espaa
FIGURA 2
Accidentes en el sector de la construccin
Fuente: INE (Instituto Nacional de Estadstica).
La cultura de PERI Espaa se
caracteriza por sus valores de
autodisciplina, responsabilidad,
comunicacin y aprendizaje
Graves
Mortales
1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
400
350
300
250
200
150
100
50
0
INTERIOR 17 4/10/06 10:28 Pgina 109
procedimientos de trabajo. Estos procedimientos
han ido cambiando y mejorando gracias a la expe-
riencia aportada por todo el personal que intervie-
ne en los procesos. La comunicacin ha hecho posi-
ble el xito en la adaptacin a cada uno de los
cambios que ha solicitado el resto de la organiza-
cin para asegurar el crecimiento de la compaa. La
comunicacin entre operarios y encargados es dia-
ria e informal. A su vez, los encargados mantienen
reuniones diarias y formales, llamadas reuniones de
carga, en las que se coordinan las actividades de
diferentes reas y se programan y asignan los traba-
jos que hay que realizar. Asimismo, existen reunio-
nes mensuales en las que se abordan aspectos relati-
vos a procedimientos de trabajo y organizacin
general. Adems, regularmente se celebran reunio-
nes con ingenieros tanto a escala nacional como
internacional, con el objetivo de intercambiar expe-
riencias.
PERI ofrece cursos de formacin a todos los
operarios, independientemente de que formen
parte de la plantilla fija de la empresa o estn afilia-
dos a otras empresas colaboradoras ajenas. La forma-
cin incluye, por ejemplo, un curso bsico de cons-
truccin, primeros auxilios, manipulacin de cargas
manuales, prevencin de incendios y carretillas ele-
vadoras. A los operarios que muestran una inquietud
por aprender un oficio se les brinda esta posibilidad
a travs de talleres como el de carpintera o estruc-
tura metlica. Estos cursos se complementan con
charlas sobre las actividades de la compaa y visitas
a obras singulares. Tambin se organiza una serie de
actividades extralaborales para lograr la cohesin de
todo el grupo, rompiendo las posibles barreras que
se crean entre diferentes secciones del departamen-
to. Por ejemplo, se celebran actos sociales como la
cena de navidad, la celebracin del carnaval y la
fiesta de primavera, y competiciones deportivas en
las que participa todo el personal junto con sus
familiares.
Los proyectos de PERI muestran la complejidad
de sus operaciones, su orientacin al cliente y el talan-
te innovador de la compaa. Algunos de los princi-
pales proyectos en los que PERI Espaa ha trabajado
son la torre Agbar de Barcelona, destinada a la sede
social de la compaa Aguas de Barcelona, para la cual
los ingenieros de PERI tuvieron que prever hasta
cuatro radios diferentes de curvatura; el Museo Reina
Sofa de Madrid, donde el cliente solicit a PERI un
sistema de cubierta provisional para cubrir los lucer-
narios del museo mientras se cambiaban las carpinte-
ras; el restaurante flotante submarino de Valencia, con
un espectacular techo para el que PERI realiz un
proyecto completo solucionando el encofrado y cim-
bra de una manera conjunta; y, por ltimo, la nueva
terminal del aeropuerto Barajas de Madrid, donde la
mayor parte del material es estndar, ya que la rapidez
era clave en este proyecto
1
.
Estructura, estrategia y
organizacin de la empresa
Hasta el momento, la empresa se ha organizado
en torno a dos grandes divisiones (encofrados y anda-
mios), junto con dos departamentos de apoyo (logs-
tica y administracin) (vase la figura 3). En el depar-
tamento de logstica se ha concentrado el grueso de
las labores de produccin. Las competencias de este
departamento son muy amplias y abarcan las activida-
des siguientes:
Gestin del almacn central en Algete (Madrid),
adems de otros cinco almacenes en otras regio-
nes que abarcan una extensin total de 150.000
metros cuadrados e incluyen un porfolio de ms
de 1.200 artculos y de unas cuarenta operacio-
nes de carga y descarga diaria.
Operaciones de limpieza y mantenimiento del
material del parque de alquiler.
Ejecucin de trabajos especiales de encofrado en
el taller de carpintera.
Gestin de la flota interna de transporte, con
ms de treinta camiones propios y mltiples
agencias.
Logstica en obra para grandes clientes a los que
PERI facilita el servicio de gestionar todo el
material enviado por PERI a la obra para garan-
tizar su mejor aprovechamiento.
Actualmente, se estn creando dos nuevas divi-
siones: obra civil y andamio industrial. Con ellas se
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Liderazgo en construccin: el caso PERI Espaa
INTERIOR 17 4/10/06 09:36 Pgina 110
111 www.revistadeempresa.com
pretende dar un salto completamente diferente en
cuanto a la estrategia de la compaa. Mientras que
la divisin de encofrados y andamios se dedica a dar
soporte tcnico y alquilar material para obra, con la
divisin de obra civil se pretende extender el nego-
cio tanto a la construccin completa de estructuras
de obras pblicas y civiles como a la construccin de
puentes y tneles. Por su parte, la nueva divisin de
andamio industrial se centrar en el diseo, suminis-
tro y montaje de andamios en los centros de produc-
cin de las grandes corporaciones industriales.
Como resultado de la reestructuracin, el organigra-
ma de la compaa queda tal como se representa en
la figura 4.
Esta reestructuracin y cambio de estrategia tiene
implicaciones importantes para todos los aspectos
organizativos de PERI. Ahora, la empresa tiene que
implicarse ms profundamente en la gestin global
que requiere la ejecucin de un proyecto de cons-
truccin completo. En esta situacin, las empresas
suministradoras de materiales como PERI han dado
Liderazgo en construccin: el caso PERI Espaa
FIGURA 3
Organigrama de PERI Espaa antes de la reestructuracin de la compaa
FIGURA 4
Organigrama de PERI Espaa despus de la reestructuracin de la compaa
PERI ha creado dos nuevas
divisiones (obra civil y andamio
industrial) con las que pretende
dar un salto en su estrategia
INTERIOR 17 4/10/06 09:36 Pgina 111
un paso adelante en la integracin vertical dentro del
sector, pasando a desarrollar labores de produccin y
puesta en obra. Esto significa que deben entender el
esquema organizativo de las grandes empresas del sec-
tor de la construccin.
Este sistema bsico consiste en un jefe de obra,
que es responsable primero y ltimo de los resulta-
dos tcnicos y econmicos de la obra. El perfil de
este cargo responde al de un ingeniero superior con
amplia experiencia en obra. Sus funciones se inician
una vez que la empresa constructora ha cerrado un
contrato sobre la base de memoria, planos, presu-
puesto y especificaciones tcnicas. A partir de este
punto y hasta el final de la obra asume toda la res-
ponsabilidad y autonoma para realizar las gestiones
necesarias tanto con el cliente como con los pro-
veedores.
El jefe de obra organiza su equipo, que suele estar
compuesto por cuatro personas: jefe administrativo,
jefe de oficina tcnica, jefe de produccin y encarga-
do. El jefe administrativo es responsable de toda la
gestin administrativa, fundamentalmente con prove-
edores, as como de la contabilidad interna de la obra.
El jefe de oficina tcnica se encarga de la viabilidad
tcnica del proyecto y procedimientos constructivos.
El jefe de produccin coordina los principales tajos
abiertos en cada momento de la obra. Por ltimo, el
encargado general sirve de nexo entre las figuras ante-
riores y los operarios en la obra, ayudado por un con-
junto de capataces que le permiten controlar todos los
trabajos en curso.
Sin embargo, y debido al incesante ahorro de cos-
tes al que se someten las obras de construccin, esta
estructura se aligera cada da ms, hasta quedar redu-
cida en muchas ocasiones a dos personas (el jefe de
obra y el encargado), con un apoyo puntual en el rea
administrativa por parte de las oficinas centrales. En
esta situacin, cobran especial importancia las subcon-
tratas. Se trata de empresas contratadas y seleccionadas
por el jefe de obra, las cuales, en muchas ocasiones,
desarrollan las funciones de los puestos vacantes deja-
dos por la constructora. Las subcontratas se convier-
ten as en el principal aliado del encargado, cuyo prin-
cipal objetivo es realizar la obra segn las
especificaciones del jefe de obra y su propia concien-
cia y profesionalidad. En este contexto, la figura del
encargado de obra representa un papel fundamental
en la ejecucin segura y eficaz de una obra de cons-
truccin.
El encargado de obra
Uno de los retos de este cambio de estrategia es
conseguir encargados de obra que sepan transmitir y
ejecutar las obras tal y como les indican los tcnicos.
El encargado de obra ocupa un puesto de capital
importancia en el sector de la construccin en gene-
ral y, particularmente, en una situacin de cambio. El
encargado de obra es quien rene toda la formacin
tcnica necesaria para comprender la obra y quien
posee la pericia para coordinar y manejar a todo un
grupo de operarios con intereses a veces contrapues-
tos y en conflicto, por turnos o recursos. Por ejemplo,
distribuye, segn su propio criterio, los recursos para
que se preserve el buen funcionamiento de la obra y
el correcto avance de los diferentes gremios. Adems,
en PERI Espaa el encargado de una obra est muy
pendiente de cada uno de los nuevos trabajadores
durante sus primeras etapas. El trabajador novato
comienza realizando los trabajos menos comprometi-
dos y, con el coaching del encargado, va aprendiendo
otras tareas que requieren ms experiencia.
Uno de los retos que, con la creacin de las dos
nuevas divisiones, se plantea actualmente a PERI es la
contratacin de nuevos encargados de obra.
Tradicionalmente, el puesto de encargado de obra se
transmita de padres a hijos, o se seleccionaba a las
personas que a pie de obra se consideraban con mayo-
res aptitudes y conocimientos para el puesto. Sin
embargo, esa transmisin de conocimientos de una
generacin a otra no es tan frecuente. Los hijos tien-
den a buscar alternativas de trabajo diferentes de las de
sus padres. Por su parte, la seleccin a pie de obra tam-
bin tiende a perderse, ya que las grandes constructo-
ras cada vez cuentan ms con personal subcontratado.
La subcontratacin hace que la relacin entre encar-
Revista de Empresa N17 Julio - Septiembre 2006 112
Liderazgo en construccin: el caso PERI Espaa
El encargado de obra
representa un papel
fundamental en la ejecucin
segura y eficaz de una obra
de construccin
INTERIOR 17 4/10/06 09:36 Pgina 112
gado y operario sea corta y transitoria. Este tipo de
relacin a corto plazo dificulta la seleccin y la pro-
mocin interna, y complica la transmisin de conoci-
miento tcito entre el encargado y el operario.
Las dificultades para encontrar internamente
encargados de obra han llevado a muchas compaas
a buscar candidatos para el puesto de encargado en el
mercado laboral externo. Esta prctica ha generado
una enorme demanda para este puesto, a consecuen-
cia de la cual resulta muy difcil para las constructoras
ocuparlo. Tal como indica un artculo recogido en El
Pas, el puesto de encargado es un oficio en vas de
extincin. (...) El puesto de encargado es ms difcil
de cubrir que el de jefe de obra. (...) Este trabajador,
sin formacin acadmica, resulta ser la persona que
mejor conoce la obra, quien en realidad lleva el tajo.
Se forman en l, empezando desde los puestos infe-
riores, y hasta hace poco pasaba de padres a hijos.
Este artculo refleja la creciente demanda de personal
tcnico en las obras, lo que est llevando a las cons-
tructoras a utilizar mtodos enormemente agresivos
para hacerse con ellos.
Planes de futuro
El director general se planteaba varias preguntas, a
la vez que reflexionaba sobre los cuestiones importan-
tes para PERI en estos momentos de cambio:
Las noticias sobre accidentes laborales en la
construccin eran demasiado frecuentes.
Aunque en pocas ocasiones son noticia de pri-
mera pgina suelen recogerse en pequeas
notas en los mrgenes del peridico, la coinci-
dencia de varios accidentes en slo dos das
haba hecho que la cuestin saltara con ms
fuerza a la opinin pblica. Para PERI, la segu-
ridad siempre haba sido un valor importante, y
la empresa era reconocida y valorada por ello. La
lectura de un artculo le record lo que le haba
sucedido a un conocido suyo el encargado de
una obra. Uno de los albailes de un andamio
subi ms carga de la debida, y el andamio se
vino abajo. Estos incidentes le hicieron pregun-
tarse si el crecimiento de la plantilla podra
aumentar la siniestralidad, y qu deberan hacer
para mantenerse entre los ms bajos del sector,
como lo haban hecho hasta entonces.
Uno de los puestos clave es el de encargado de
obra. Qu estrategia debera seguir PERI para
cubrir los nuevos puestos de encargado de obra?
Una opcin era promover internamente a aque-
llos empleados que presentaran mejor aptitud
para el puesto. Parte del problema era que la
plantilla actual desconoca el trabajo de las dos
nuevas divisiones. La naturaleza de las nuevas
tareas era distinta y requera personal diferente.
La otra opcin consista en reclutar en el merca-
do. Pero cmo poda asegurarse de que con la
incorporacin de tanta gente nueva a cargos
clave se mantuviera la cultura organizativa y los
resultados positivos que haban obtenido hasta
ese momento en cuanto a compromiso y segu-
ridad laboral?
Felices reflexionaba, adems, sobre la necesidad
inmediata de contratar operarios. Adems de
encargados, haca falta plantilla. En este punto, el
dilema se centraba en si la plantilla debera ser
suya o subcontratada. Debera disponer de
plantilla fija en esas dos nuevas divisiones (obra
civil y andamio industrial)? O deba subcontra-
tar a los nuevos operarios, como haca la mayo-
ra de las grandes constructoras? La subcontrata-
cin era una de las vas ms utilizadas, pero
tambin representaba, para algunos, uno de los
puntos negros en la siniestralidad laboral.
Estas cuestiones eran importantes y urgentes, ya
que cada da que pasaba se perda negocio por no dis-
poner de personal para la obra. Haca un mes, se ha-
ban desperdiciado dos obras por esta razn. En con-
secuencia, la urgencia era apremiante. Qu debera
hacer?
PERI ESPAA
Entrevista a Gerhard Hexel
Los niveles de siniestralidad y de rotacin laboral en
PERI son bajsimos. Qu medidas adoptan para con-
seguirlos? Qu polticas sobre formacin de personal
y seguridad laboral existen en PERI Espaa?
Concedemos mucha importancia a ambos asuntos. La
formacin es importante porque pienso que, al final,
beneficia a la empresa. Por ejemplo, organizar un
curso de conduccin conlleva un coste, pero resulta
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Liderazgo en construccin: el caso PERI Espaa
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bueno para la empresa porque no hay accidentes en la
carretera. Hay comerciales que recorren sesenta mil
kilmetros al ao y que no sufren accidentes.
Aprenden a ser ms responsables al volante, y esto
ayuda. El objetivo es hacerles conscientes del peligro
que corren para que sepan cmo actuar en determi-
nadas situaciones. Por ejemplo, si hay agua, saber qu
hacer para evitar que el coche patine. Todo esto, al
final, beneficia a la empresa.
Con respecto a la seguridad laboral, quiz somos
una de las empresas ms seguras de Espaa, a pesar
de introducirnos en el mercado de andamios, un
sector distinto, ms peligroso, donde se producen
ms siniestros y hay ms mortalidad. Damos clase a
los inspectores de la Administracin porque recono-
cen nuestro compromiso y conocimiento en la
materia. Tenemos un porcentaje anual en siniestrali-
dad de los ms bajos del sector. Por ejemplo, cada
montador que comienza a trabajar en PERI debe
superar un proceso de formacin. Ojal que sigamos
as y mantengamos al mnimo nuestros ratios de
accidentalidad.
En cuanto a la rotacin de personal, es cierto
que es muy reducida: se mantiene el cien por cien
de los treinta puestos ms importantes. No es que
yo tenga la suerte de acertar, sino que preparamos a
las personas y nos preocupamos por ellas, de forma
que quieren seguir trabajando aqu. Incluso la
mayora de los pocos que se fueron porque tenan
otro puesto mejor pagado ha vuelto. sta es real-
mente la mejor propaganda. Son personas realmen-
te fantsticas que estn convencidas de que tienen
suerte de poder volver. Estaban en la competencia;
y, para ellos, result una nueva oportunidad poder
volver.
Cmo ve su papel como gerente de la empresa y cul
es su estrategia para motivar a sus empleados?
Nos interesa que los empleados se sientan bien, por lo
que ofrecemos gran nmero de actividades: clases de
gimnasia, ftbol, ingls...Tambin programamos actos
sociales; por ejemplo, cada ao celebramos fiestas y
organizamos campeonatos de deporte en los que se
conceden premios.Y son premios muy generosos. Por
ejemplo, disputamos un torneo de tenis en el que el
vencedor ganaba un viaje a Pars. El ao pasado se
organiz un viaje a Andorra donde cincuenta perso-
nas fueron con todos los gastos pagados a practicar
deportes de aventura.
Los campeonatos que jugamos son por equipos.
Organizamos una liga de ftbol y de pdel. Adems,
tenemos un gimnasio donde hay ping-pong, dardos y
bicicletas. Y, ahora, me gustara organizar clases de
aerbic. De hecho, ya hay cincuenta personas apunta-
das, pero no han podido empezar porque an no he
encontrado un profesional adecuado para impartir las
clases.
Asimismo, intentamos que los trabajadores puedan
compaginar estas actividades deportivas con el traba-
jo.Tienen muchos horarios. Algunos vienen de siete a
nueve de la maana, muchos comen y hacen activida-
des de dos a cuatro de la tarde y otros prefieren hacer-
lo por la tarde, a partir de las cinco y media. Los fines
de semana tambin pueden venir al gimnasio si lo
desean. Quiero instalar una piscina para que se acer-
quen con sus familias porque pienso que, as, proba-
blemente se animen ms a venir.
Con respecto a las actividades sociales, me gusta
mucho organizar fiestas como el carnaval. Es una pena
que haya carnaval en Canarias o en Cdiz, pero no en
Madrid. As que decid celebrarlo tambin aqu. La
primera vez que lo hicimos, recuerdo que dije:
Maana, los que quieran que vengan disfrazados.
Vinieron unos cuantos, y dijimos: Con los que han
venido disfrazados vamos a ir a cenar. Pero solamen-
te con ellos!. Al ao siguiente acudi mucha ms
gente disfrazada. Un ao construyeron un arca de
No, y todos iban disfrazados; otro ao, un dragn
que escupa humo. Es fantstico lo que la gente inven-
ta. Es muy divertido y, adems, es una forma de comu-
nicar y de mantener un espritu de unidad.
Otra fiesta importante es navidad. Los trabajadores
vienen con sus parejas y sus nios. Tenemos un Santa
Claus, y los nios de tres a diez aos que vienen reci-
ben un regalo de la empresa. Los regalos son espln-
didos (valorados en ciento cincuenta euros). Los nios
alucinan. Aqu, en Espaa, los padres se vuelcan
mucho ms en las fiestas cuando van los nios.
Adems, los nios lo graban en sus recuerdos, y pre-
guntan: Cundo es la fiesta?. Celebramos otra fies-
ta en mayo: la fiesta PERI. Organizamos campeona-
tos y a ella acuden solamente los empleados.
Revista de Empresa N17 Julio - Septiembre 2006 114
Liderazgo en construccin: el caso PERI Espaa
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En definitiva, stas son las actividades que propo-
nemos, y lo que entiendo por motivacin, puesto
que pienso que todas ellas redundan en beneficio de
la empresa. Si es bueno para el trabajador, es bueno
para la empresa. Hoy podemos hacerlo porque
somos cinco o diez veces ms grandes que hace diez
aos. Cuando comenzamos, no podramos haberlo
intentado.
Este modo de motivar a los empleados es un reflejo de
su forma de pensar: cmo describira su filosofa de
gestin? Cree que su estilo de direccin es diferente de
lo que se implementa en otras empresas espaolas
actualmente?
Quiero trabajar pensando en el trabajador. Me gusta
delegar. Me encanta tener tiempo para otras activida-
des, por ejemplo para leer y practicar deportes.
Delegar en el personal es lo ms fcil, pero para poder
hacerlo tienes que confiar. Quiero invitar a trabajar, y
para eso busco a gente con ganas. Por ejemplo, si
tengo que elegir entre dos empleados uno que es un
muy buen profesional y otro que no es tan bueno tc-
nicamente pero que tiene ganas de trabajar, prefiero
al segundo.
Otra caracterstica es que dejo mucha libertad a
las personas. Si consiguen delegar bien sus tareas tra-
bajando menos pero teniendo xito, a m no me
preocupa, ah no interfiero. Si en tres horas una per-
sona hace lo que otra hace en ocho, mejor. Creo que
no tiene sentido presumir de trabajar muchas horas,
creo que es algo negativo. A partir de cierto nivel, se
espera que t saques rendimiento y no trabajes
intilmente. Sin embargo, soy consciente de que en
Espaa no funciona as, y que el personal tiene que
trabajar muchas horas. Me puedo permitir el lujo de
tener un horario razonable, y me parece fantstico.Y
espero que los dems disfruten del trabajo lo mismo
que yo.
Antes me resultaba impensable que el trabajo me
pudiera gustar. Yo estudiaba y me gustaba el estudio,
pero pensaba siempre en los hobbies. Por ejemplo, me
encanta la pintura. Me gusta tener tiempo para mis
aficiones. Antes nunca entenda que el trabajo pudie-
ra ser un hobby. En cambio, ahora mi trabajo lo es
tanto como la pintura; hasta en vacaciones llamo y
pido unos cuantos datos para estar al da, para no per-
der el hilo. Pero cuidado: llamo, no me llaman.
Haber llegado hasta aqu me encanta, porque,
cuando era joven, mi jefe trabajaba por las noches y
hasta los domingos. Sospecho que su matrimonio no
iba muy bien. Sin embargo, pienso que hacer eso es
absurdo e incorrecto. Hay gente a la que le gusta
mucho trabajar, pero tendra que reducir el ritmo,
sobre todo si lo hace porque no tiene otro hobby. Esto
tampoco es sano. Por eso, en la empresa invito a hacer
otras cosas: practicar deportes, ir a la piscina, etc.Todo
lo que pueda motivar hay que aprovecharlo.
Cmo fueron los comienzos? Han pasado alguna
poca difcil? Por ejemplo, debieron de ser duros los
momentos de la crisis que sufri el sector de la cons-
truccin en 1992-1993, tras las Olimpiadas. Cmo se
enfrent PERI a esta crisis generalizada y qu hizo
para superarla?
Empec en la empresa con un delineante y una secre-
taria a tiempo parcial. Sin embargo, lo bueno es que
conozco todas las reas. He hecho la venta, la compra
e, incluso, la administracin, aunque es una labor que
no me gusta mucho. No obstante, al final vend las
primeras trescientas obras en Espaa, sin perder ni
una. Si existe un rcord Guinness en esto, estoy segu-
ro de que entrara, porque nunca perd la contratacin
de una obra. A veces me sorprendo y digo: De ver-
dad he conseguido esto?. Y la verdad es que el
esfuerzo ha merecido la pena, aunque los primeros
aos fueron duros.
PERI era muy pequea cuando comenzamos.
Cuando empec en PERI factur como Peri-Chile
hoy. Aunque Europa ya haba pasado una crisis cuan-
do llegu, Espaa estaba entrando en ella. Corran los
aos 1974-1975. Por aquel entonces, yo estaba
haciendo ms trabajo tcnico y, la verdad, resultaba
muy caro para la empresa, as que vino la carta de des-
pido. Para no marcharme acept un sueldo mucho
ms bajo, y comenzaron a llegar las obras. Con la
inflacin que haba en Espaa en ese momento, que
era del 20%, gan el 40% de lo que ganaba antes.
De todos modos, al final, si tienes xito, es bonito
haberlo pasado mal. Posteriormente tambin ha habi-
do momentos duros, como, por ejemplo, esa crisis.
Fueron tiempos difciles. De hecho, tuve que decir a los
empleados que deba bajar los sueldos, pero les prome-
t que, si nos recuperbamos, les devolvera ese dinero
y, adems, les dara unos incentivos. Al principio no
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Liderazgo en construccin: el caso PERI Espaa
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estaban de acuerdo y hablaron con abogados sobre la
bajada de sueldo. Les dije: S lo que me hago y tenis
que aceptar; si no, vamos a tener que cerrar. Al final
les convenc de la bajada de sueldo y lo aceptaron.Yo
saba que iba a funcionar. De hecho, salimos de la cri-
sis y les devolv el dinero.Y despus todo fue muy bien.
Ahora somos ejemplares, la excepcin. Hemos
hecho el 80% de las grandes obras civiles, y seguimos
creciendo. Es tremendo. Estamos en cada tramo del
AVE, en miles de secciones de autovas y autopistas.
Estamos en obras espectaculares los puentes ms
grandes, que requieren enormes elementos de hormi-
gn. En Espaa se han construido quiz 115 de estos
puentes, de los cuales hemos hecho 110. No existe en
ninguna otra parte del mundo una cosa as.
Cul es el futuro de PERI Espaa?
Somos como una filial. Alemania tiene cuarenta sucur-
sales, y desde hace veintids aos somos la nmero
uno. Nos interesa buscar nuevas oportunidades, y que
la gente pueda cambiar. Por ejemplo, hace diez aos
estuve en Alemania y encontr una cosa nueva que me
gust; abrimos la divisin de andamios. Para estimular
la competencia entre divisiones diseamos dos coches
de transportes distintos. Era algo muy interesante que el
director comercial de encofrado (la divisin existente)
tuviera que competir con el nuevo director comercial
de andamios. Fue muy bien, y al final se unieron las dos
divisiones. Ahora tenemos todos los coches iguales.
Como digo, somos una excepcin en este aspecto y
presumimos de ello. Disfruto de mis cosas y disfruto
tambin de esta empresa.Al final, mi trabajo es controlar
los datos y motivar. Hemos crecido mucho y vamos a
seguir hacindolo.Adems, vamos a entrar en el proceso
de hacer obras completas. Sin embargo, no queremos
hacer la competencia a nuestros clientes, pero est bien
que sepan que podemos hacerlo. stos son, en general,
nuestros proyectos de crecimiento y de futuro.
Margarita Mayo es Profesora de Comportamiento
Organizacional y Directora Acadmica del Center for
Diversity in Global Management del Instituto de Empresa
Business School. Licenciada en Psicologa por la
Universidad Autnoma de Madrid, obtuvo el ttulo de
Doctorado (Ph.D.) en Management por la State University
of New York (Buffalo) y el Master of Arts en Psicologa por
Clark University (Worcester, Massachussets). Ha sido
Fulbright Scholar en Harvard University y Profesora de
International Management en Ivey School of Business
(Canad). Sus investigaciones se desarrollan en torno a los
principios de liderazgo en el nuevo contexto social, la
gestin de la diversidad y las polticas de conciliacin vida
laboral-vida privada. Sus trabajos han sido publicados en
revistas internacionales como Academy of Management
Journal y Leadership Quarterly, y han recibido distinciones de
Center of Creative Leadership, Society for Human
Resource Management y Iberoamerican Academy of
Management.
Margarita.mayo@ie.edu
Antonio Snchez es Director Comercial de Encofrados y
Andamios PERI Espaa, S.A.U. Es Ingeniero de Caminos,
Canales y Puertos por la Universidad Politcnica de
Madrid, y Master MBA por el Instituto de Empresa
Business School. Ha sido jefe de obra en la constructora
Ferrovial-Agroman, ejecutivo de grandes cuentas en E-
difica On Line y adjunto al director general de PERI
Cofragens Portugal Lda. Sus actividades se desarrollan en el
mbito de la gestin orientada al sector de la construccin,
desarrollando estrategias de crecimiento y diversificacin
en nuevas lneas de negocio.
antonio.sanchez@peri.es
Ana Isabel Sanz es Doctoranda en el Departamento de
Psicologa Biolgica y de la Salud de la Universidad
Autnoma de Madrid. Licenciada en Psicologa por la
Universidad Autnoma de Madrid, ha sido asistente de
investigacin en el Instituto de Empresa Business School,
colaborando en estudios sobre comportamiento
organizacional. Sus intereses de investigacin se relacionan
con la salud laboral, y su tesis se desarrolla en torno a las
polticas de conciliacin vida laboral-vida privada.
ana.vergel@terra.es
1
Vanse las fotografas de los proyectos en
http://www.peri.es/es/es/pub/encofrados_andamios.cfm
Liderazgo en construccin: el caso PERI Espaa
Revista de Empresa N17 Julio - Septiembre 2006 116
Fichas biogrficas
Notas
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