Informe Final - Gerardo Chavez 13122013

UNIVERSIDAD TECNOLGICA CENTROAMERICANA
FACULTAD DE INGENIERA
PROYECTO DE GRADUACIN
PROPUESTA DE MEJORA PARA LA LNEA DE PRODUCCIN

STANDARD TEXTILES DE LA EMPRESA
S.J. MARIOL S.A. C.V.
PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO

INGENIERO INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
PRESENTADO POR:
10941206 GERARDO DE JESS CHVEZ MARINI
ASESOR: ING. SANDY MEJA
CAMPUS TEGUCIGALPA;
ENERO, 2014
AUTORIZACIN
AUTORIZACIN DEL AUTOR(ES) PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIN PARCIAL O TOTAL, Y
PUBLICACIN ELECTRNICA DEL TEXTO COMPLETO DE TESIS DE GRADO.
Seores
CENTRO DE RECURSOS PARA EL APRENDIZAJE Y LA INVESTIGACION (CRAI)
Tegucigalpa
Estimados Seores:
La presentacin del documento de tesis forma parte de los requerimientos y procesos establecidos de
graduacin para alumnos de pregrado de UNITEC.
Yo, Gerardo de Jess Chvez Marini, del campus de Tegucigalpa autor del trabajo de grado titulado:
Propuesta De Mejora Para La Lnea De Produccin Standard Textiles, presentado y aprobado en el ao
2013, como requisito para optar al ttulo de Profesional de Ingeniero Industrial y de Sistemas, autorizo a:
Las Bibliotecas de los Centros de Recursos para el Aprendizaje y la Investigacin (CRAI) de la Universidad
Tecnolgica Centroamericana (UNITEC), para que con fines acadmicos, pueda libremente registrar,
copiar y usar la informacin contenida en l, con fines educativos, investigativos o sociales de la siguiente
manera:
Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en la salas de estudio de la
biblioteca y la pgina Web de la universidad.
Permita la consulta y la reproduccin, a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo,

para todos los usos que tengan finalidad acadmica, ya sea en formato CD o digital desde
Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer.
De conformidad con lo establecido en el artculo 19 de la Ley de Derechos de Autor y de los Derechos

Conexos; los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.
Es entendido que cualquier copia o reproduccin del presente documento con fines de lucro no est
permitida sin previa autorizacin por escrito de parte de los principales autores.
En fe de lo cual, se suscribe la presente acta en la ciudad de Tegucigalpa a los __ das del mes de ______ de
dos mil trece.
____________________________________
Gerardo de Jess Chvez Marini
10941206
HOJA DE FIRMAS
Los abajo firmantes damos fe, en nuestra posicin de miembro de Terna, Asesor y/o Jefe
Acadmico y en el marco de nuestras responsabilidades adquiridas, que el presente documento
cumple con los lineamientos exigidos por la Facultad de Ingeniera y los requerimientos
acadmicos que la Universidad dispone dentro de los procesos de graduacin.
Ing. Marco Tulio Andara
Ing. Sandy Meja
Jefe Inmediato S.J. MARIOL
Asesora Metodolgica UNITEC
Ing.
Ing.
Ing.
Miembro de Terna
Miembro de Terna
Miembro de Terna
_
Ing. Jaime Enrique Prez
Jefe Acadmico de Ing. Industrial y de Sistemas | UNITEC
NDICE DE CONTENIDO
I. RESUMEN ................................................................................................... 1
II. INTRODUCCIN ........................................................................................... 2
III. OBJETIVOS .................................................................................................. 3
3.1
3.2
OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................................ 3

OBJETIVOS ESPECFICOS ..................................................................................................................... 3
IV. MARCO CONTEXTUAL .................................................................................. 4

4.1
4.2
RESEA HISTRICA............................................................................................................................. 4
INDUSTRIAS CALIDAD A TIEMPO - ICAT S.A. DE C.V. ......................................................................... 4
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.3
INICIOS DE UNIFORMES CON CALIDAD .................................................................................................. 4

CRECIMIENTO ......................................................................................................................................... 4
DESCRIPCIN GENERAL .......................................................................................................................... 5
PRODUCTOS Y SERVICIOS....................................................................................................................... 5
FBRICAS EN CENTROAMRICA ............................................................................................................. 6
S.J. MARIOL S. A. DE C.V UNIFORMANDO AL MUNDO................................................................... 6
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
4.3.6
4.3.7
4.3.8
4.3.9
4.3.10
4.3.11
4.3.12
4.3.13
4.3.14
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA ............................................................................................................... 7

LOCALIZACIN ....................................................................................................................................... 7
MISIN ................................................................................................................................................... 8
VISIN .................................................................................................................................................... 8
VALORES ................................................................................................................................................. 8
SLOGAN .................................................................................................................................................. 9
ORGANIGRAMA S.J. MARIOL S.A. DE C.V. ............................................................................................. 9
PRODUCTOS ......................................................................................................................................... 10
PLANIFICACIN .................................................................................................................................... 10
PROGRAMACIN.............................................................................................................................. 11
CLIENTES .......................................................................................................................................... 11
PROVEEDORES.................................................................................................................................. 12
STANDARD TEXTILE CO. ................................................................................................................... 12
COMIENZO DE FABRICACIN DE UNIFORMES STANDARD TEXTILE CO........................................... 13
V. MARCO TERICO ....................................................................................... 15

5.1
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.1.4
5.1.5
5.1.6
5.1.7
5.1.8
5.1.9
LEAN MANUFACTURING ................................................................................................................... 15

BREVE HISTORIA ................................................................................................................................... 15
DEFINICIN DE LEAN MANUFACTURING ............................................................................................. 17
PUNTO CLAVE: ELIMINAR DESPERDICIOS ............................................................................................. 19
LAS TRES MS. ........................................................................................................................................ 19
FILOSOFA LEAN .................................................................................................................................... 20
IMPLEMENTACIN DE LEAN MANUFACTURING ................................................................................... 20
TRABAJO ESTANDARIZADO .................................................................................................................. 21
HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO ................................................................................................... 22
BENEFICIOS DE ESTANDARIZAR EL TRABAJO........................................................................................ 22
I
5.1.10
5.1.11
5.2
DIAGRAMAS DE FLUJO DEL PROCESO (ORGANIGRAMAS DEL PROCESO) ....................................... 25
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.3
DEFINICIN .......................................................................................................................................... 25
CARACTERSTICAS Y VENTAJAS ............................................................................................................ 25
SIMBOLOGA ......................................................................................................................................... 25
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VSM: VALUE STREAM MAPPING) ............................................ 27
5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.3.4
5.4
PROCEDIMIENTO A UTILIZAR PARA ESTABLECER UNA HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO ......... 23

TAKT TIME ........................................................................................................................................ 24
GENERALIDADES ................................................................................................................................... 27
TIPOS DE ACTIVIDADES EN UN FLUJO DE VALOR ................................................................................. 27
IMPORTANCIA DE LA IMPLEMENTACIN DE VSM ................................................................................ 28
GUA PASO A PASO PARA HACER UN MAPA DE FLUJO DE VALOR ...................................................... 29
CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS ............................................................................................ 30
5.4.1
5.4.2
5.4.3
5.4.4
5.4.5
5.4.6
5.4.7
5.4.8
5.4.9
5.4.10
ANTECEDENTES .................................................................................................................................... 30
CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO (CEP) ....................................................................................... 31
DESARROLLO DEL CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO ................................................................... 31
MTODOS ESTADSTICOS PARA LA MEJORA DE CALIDAD ................................................................... 33
IMPLEMENTACIN DEL CEP .................................................................................................................. 34
CARTAS DE CONTROL........................................................................................................................... 34
BASES ESTADSTICAS PARA EL USO DE LAS CARTAS DE CONTROL ...................................................... 34
UTILIZACIN DE LAS CARTAS DE CONTROL DE CALIDAD ................................................................... 35
CARTAS DE CONTROL PARA ATRIBUTOS .............................................................................................. 35
NDICES CPI , CPS , Y CPK ..................................................................................................................... 37
VI. DESCRIPCIN DEL TRABAJO DESARROLLADO.................................................. 41

6.1
6.2
6.3
6.3.1
6.3.2
6.4
6.4.1
6.4.2
6.5
6.5.1
6.5.2
6.6
6.7
6.7.1
6.7.2
6.7.3
6.7.4
6.7.5
6.7.6
CRONOLOGA DE TRABAJO ............................................................................................................. 41

METODOLOGA ................................................................................................................................. 43
HOJAS DE OPERACIONES ESTNDAR ............................................................................................... 44
HOJA DE OPERACIN ESTNDAR PARA CAMISA NORMAL ................................................................. 44
HOJA DE OPERACIN ESTNDAR PARA PANTALN NORMAL ........................................................... 46
BALANCE DE TRABAJO POR PRODUCTO REQUERIDO ...................................................................... 47

BALANCE DE TRABAJO CAMISA NORMAL ............................................................................................ 47
BALANCE DE TRABAJO PANTALN NORMAL ...................................................................................... 48
CLCULO DE TAKT TIME Y NMERO DE TRABAJADORES REQUERIDOS .......................................... 49

TAKT TIME Y TRABAJADORES REQUERIDOS CAMISA NORMAL ............................................................ 49
TAKT TIME Y TRABAJADORES REQUERIDOS PANTALN NORMAL ....................................................... 50
ESTUDIO DE LA CADENA DE VALOR EN EL REA DE PRODUCCIN................................................. 51

CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS PARA UNIDADES DEFECTUOSAS ........................................ 52
CARTA P PARA CAMISA NORMAL (PROPORCIN DE DEFECTUOSAS) ................................................. 53
CLCULO DEL NDICE DE CALIDAD DEL PROCESO DE PRODUCCIN DE CAMISA NORMAL................ 54
INTERPRETACIN CARTA P DE CAMISA NORMAL ................................................................................ 55
CARTA P PARA PANTALN NORMAL (PROPORCIN DE DEFECTUOSOS)............................................ 56
CLCULO DEL NDICE DE CALIDAD DEL PROCESO DE PRODUCCIN DE PANTALN NORMAL .......... 57
INTERPRETACIN CARTA P DE PANTALN NORMAL ........................................................................... 58
II
VII.
CONCLUSIONES ................................................................................... 59
VIII.
RECOMENDACIONES............................................................................. 61
IX. BIBLIOGRAFA............................................................................................ 62
X. ANEXOS.................................................................................................... 64
10.1
10.2
10.3
ANEXO I: FLUJO DE PRODUCCIN CAMISA NORMAL...................................................................... 64

ANEXO II: FLUJO DE PRODUCCIN PANTALN NORMAL ............................................................... 66
ANEXO III: TABLA AQL ACCEPTANCE QUALITY LIMIT TAMAO DE LOTE PARA MUESTREO
REALIZADO EN INSPECCIN POR ATRIBUTOS................................................................................................ 68
10.4 ANEXO III: TABLA AQL ACCEPTANCE QUALITY LIMIT TAMAO DE MUESTRA PARA INSPECCIN
POR ATRIBUTOS .............................................................................................................................................. 69
10.5 ANEXO IV: AUDITORAS DE CAMISA NORMAL UTILIZADAS PARA LA ELABORACIN DE CARTA DE
CONTROL PARA ATRIBUTOS P ..................................................................................................................... 70
10.6 ANEXO V: AUDITORAS DE PANTALN NORMAL UTILIZADAS PARA LA ELABORACIN DE CARTA DE
CONTROL PARA ATRIBUTOS P ..................................................................................................................... 86
NDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1: Logo ICAT S.A. DE C.V. ................................................................................................................. 4
Ilustracin 2: Plantas miembros de ICAT en Centroamrica....................................................................... 6
Ilustracin 3: Logo S.J. MARIOL S.A. DE C.V. ................................................................................................... 6
Ilustracin 4: Vista Area de S.J. MARIOL ......................................................................................................... 8
Ilustracin 5: Organigrama S.J. MARIOL ........................................................................................................... 9
Ilustracin 6: Logo Standard Textile Co. ......................................................................................................... 12
Ilustracin 7: Oferta de Uniformes Standard Textile Co............................................................................. 13
Ilustracin 8: Organigrama lnea Standard Textile Co. ............................................................................... 14
Ilustracin 9: Toyota Production System House .......................................................................................... 16
Ilustracin 10: Enfoque Lean de Gestin de la Produccin....................................................................... 18
Ilustracin 11: Grfica comparativa entre un Trabajo No Estandarizado y un Trabajo
Estandarizado ......................................................................................................................................................... 21
Ilustracin 12: Tipo de Actividades en base al criterio del cliente. ......................................................... 28
Ilustracin 13: Ejemplo Grfica del flujo de valor (VSM) ............................................................................ 29
Ilustracin 14: Experimentos de Shewhart para las cartas de control ................................................... 32
III
Ilustracin 15: Comportamiento de procesos en control y fuera de control....................................... 33

Ilustracin 16: Carta de control de Shewhart y sus lmites de control................................................... 34
Ilustracin 17 Diagrama de Gantt Parte 1 ...................................................................................................... 41
Ilustracin 18 Diagrama de Gantt Parte 2 ...................................................................................................... 42
Ilustracin 19: Hoja Operacin Estndar Camisa Normal.......................................................................... 45
Ilustracin 20: Hoja de Operacin Estndar Pantaln Normal ................................................................ 46
Ilustracin 21: Grfica de balance de trabajo para producir Camisa Normal ...................................... 47
Ilustracin 22: Grfica de balance de trabajo para producir Pantaln Normal ................................... 48
Ilustracin 23: Mapeo de la Cadena de Valor Actual del Proceso de Produccin ............................. 51
Ilustracin 24: Carta p de Camisa Normal ...................................................................................................... 54
Ilustracin 25: Carta p de Pantaln Normal................................................................................................... 57
NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Divisin de Clientes .............................................................................................................................. 12
Tabla 2 Simbologa habitual en un diagrama de flujo ............................................................................... 26
Tabla 3 Valores del Cp y su interpretacin ..................................................................................................... 39
Tabla 4 ndices Cp ,Cpi y Cps en trminos de la cantidad de piezas malas; bajo normalidad y
proceso centrado en el caso de doble especificacin................................................................................ 40
IV
NDICE DE ECUACIONES
Ecuacin 1 ............................................................................................................................................................... 24
Ecuacin 2 ............................................................................................................................................................... 32
Ecuacin 3 ............................................................................................................................................................... 36
Ecuacin 4 ............................................................................................................................................................... 36
Ecuacin 5 ............................................................................................................................................................... 36
Ecuacin 6 ............................................................................................................................................................... 37
Ecuacin 7 ............................................................................................................................................................... 37
Ecuacin 8 ............................................................................................................................................................... 38
Ecuacin 9 ............................................................................................................................................................... 38
Ecuacin 10 ............................................................................................................................................................. 49
Ecuacin 11 ............................................................................................................................................................. 50
Ecuacin 12 ............................................................................................................................................................. 53
Ecuacin 13 ............................................................................................................................................................. 53
I. RESUMEN
La empresa San Jos Mariol (S.J. Mariol) fundada en 1989, se ha ubicado dentro del sector
maquila de Tegucigalpa, Honduras, y es una institucin que ha tenido como objetivo primordial
elaborar prendas de vestir para uniformes que igualen o superen los estndares de calidad
establecidos por el mercado internacional.
En el siguiente informe se han presentado los
resultados obtenidos de una serie de estudios aplicando la filosofa Lean Manufacturing y el

Control Estadstico de Procesos (CEP) en la lnea de produccin Standard Textiles dentro de la
empresa mencionada.
Durante el desarrollo de dicho proyecto, se han elaborado Hojas de Operaciones Estndar,
Cartas de Control de Calidad, un Mapa de la Cadena de Valor, Clculos de Takt Time, Clculos
de Trabajadores Requeridos por Operacin, y Grficas de Balance de Trabajo por producto
requerido. Asimismo, se han identificado oportunidades de mejora en el rea de produccin de
camisas y pantalones dentro de la lnea anteriormente mencionada. El proyecto ha girado en
forma explcita al anlisis del sistema para proponer un aumento en la eficiencia y reducir los
siete principales tipos de desperdicios en la manufactura, de esa manera, se ha pretendido
minimizar costos de produccin y reducir el tiempo de entrega del producto al cliente.
Se ha encontrado que la empresa debe mejorar en el rea de calidad de la lnea de produccin
anteriormente mencionada y por ello se ha propuesto un proyecto de mejora continua y
estandarizada para cumplir as con los estndares de calidad que establece el mercado
internacional y poder continuar siendo competitiva por otros 24 aos ms. Con este propsito,
se ha tomado en cuenta utilizar el Control Estadstico de Procesos con base en la filosofa Lean,
debido a que sus orgenes han estado relacionados con poca inversin econmica pero grandes
beneficios si se lograse implementar de correctamente.
II. INTRODUCCIN
En el siguiente documento, se presentar el estudio realizado en la empresa S.J. Mariol y
correspondiente a la elaboracin del proyecto de graduacin mismo que basa la aplicacin de la
filosofa Lean y el Control Estadstico de Procesos, con el propsito de encontrar oportunidades
de mejora.
Sobre la filosofa Lean, se considerar como el modo ms eficaz que se puede utilizar para
disear una propuesta de mejora hacia el proceso de produccin en la lnea de trabajo Standard
Textiles dentro de la empresa S.J. Mariol, con la pretensin de transformarlo ms eficiente dado
que la produccin en esta lnea es relativamente estable, conocida y teniendo adems, una serie
de productos relativamente estables en su demanda. Se inici a partir de esta idea y se comenz
a escoger las herramientas de la filosofa Lean que se podran implementar en funcin de las
necesidades que tiene la empresa. En general, lo que se pretender hacer ser eliminar todas
aquellas actividades que no aadan valor o reducirlas al mximo, en caso de ser necesarias para
la fabricacin del producto.
En cuanto a el Control Estadstico de Procesos (CEP) se puede decir que ste ha mostrado
ampliamente su utilidad en las empresas de manufactura, ya que con las exigencias de mejora a
la que se ven expuestas las organizaciones, debido a la alta competitividad de los mercados
globalizados, se ha hecho ms evidente la necesidad de ampliar el entendimiento y la utilizacin
del pensamiento estadstico. El CEP implica a su vez, la evaluacin de un proceso dado,
mediante la determinacin de las causas de los problemas relacionados con la calidad que
afectan a su control para posteriormente reducirlos o erradicarlos. En esta investigacin se
realizar primeramente una distincin entre los diferentes requerimientos de control,
enfocndose en llevar un proceso dado a un estado estable, donde las causas comunes de
variacin se reduzcan al mnimo.
Adems de los resultados que se obtendrn en la investigacin, se presentarn conclusiones y
una serie de recomendaciones acerca del proceso productivo de la empresa, ayudndole al
cliente a mejorar en varios aspectos para as seguir creciendo como institucin y lograr alcanzar
sus metas y objetivos.
2
III. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Analizar el problema de la lnea de Produccin Standard Textiles de la empresa S.J. Mariol,
mediante la filosofa de gestin Lean Manufacturing (produccin ajustada o manufactura
esbelta) y el Control Estadstico de Procesos (CEP).
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
3.2.1.Reconocer oportunidades de mejora en la lnea de produccin STANDARD

TEXTILES mediante el uso de herramientas como Hojas de Operacin Estndar,
clculo de Takt Time, Mapeo de la Cadena de Valor, dentro del marco de la filosofa
Lean Manufacturing.
3.2.2.Analizar la estabilidad y capacidad del proceso de produccin tanto de camisas

como de pantalones de dos (2) bolsas, y doble uso, maquilados en la lnea de
produccin anteriormente mencionada mediante un Control Estadstico de
Procesos (CEP).
3.2.3.Crear Cartas de Control que permitan observar la proporcin de unidades

defectuosas tanto en camisas como en pantalones, para determinar la calidad de
los productos elaborados en la lnea de produccin STANDARD TEXTILES.
IV. MARCO CONTEXTUAL

4.1 RESEA HISTRICA
S.J. MARIOL, nace como una maquila hondurea miembro de la
la compaa ICAT S.A. de C.V. y se
encarga de la produccin de uniformes para diversos sectores Profesionales, Salud, Seguridad,
Hotelera y la Industria Alimenticia.
4.2 INDUSTRIAS CALIDAD A TIEMPO - ICAT S.A. DE C.V.
Ilustracin 1: Logo ICAT S.A. DE C.V.

Fuente: (Industrias Calidad a Tiempo - ICAT, 2008)
4.2.1 INICIOS DE UNIFORMES CON CALIDAD

Segn (El Diario de Hoy, 2002) John Homlish
Homli visita el pas de El Salvador en 1970, pero se nunca se
imagina que el resto de su vi
vida lo transcurrira ah, con una visin clara que quera impulsar el
sector de la maquila.
A un mes de permanecer
ermanecer en El Salvador, inicia su trabajo atrayendo a compaas
estadounidenses que desearan colocar pedidos entre las contadas maquilas que laboraban en
aquel entonces.
4.2.2 CRECIMIENTO
El mismo dinamismo que tuvo el sector textil en El Salvador lo motiva a abrir una maquila,
encargada
da de elaborar ropa para nios, que comenz con ocho empleados.
A la compaa la llam Industrias Calidad a Tiempo (ICAT), ya que uno de los mayores retos fue
hacer que los salvadoreos, que trabajaban para l, entendieran las normas de calidad, exigidas
por
or las compaas extranjeras.
Homlish consigui lo que buscaba en el pas, ya que actualmente ICAT representa la nica
empresa, encargada exclusivamente de hacer uniformes para grandes firmas estadounidenses
como Sonic y Burger King, compaas que comercializan hamburguesas.
De igual manera surte a Dunkin Donuts, Dairy Queen (sorbetes), Eckerd (farmacias), Walmart
(tienda por departamentos) y Red Lobters (cadena de restaurantes de mariscos).
La mayora de los uniformes son elaborados con tela, hilo y botones nacionales.
4.2.3 DESCRIPCIN GENERAL

ICAT (2008), menciona que la empresa se posicion en el mercado manufacturero en El Salvador
desde hace 38 aos y sigue en pie. Durante los ltimos 25 aos se han concentrado en la
fabricacin de tejidos de punto y uniformes, constituyndose como el fabricante ms
diversificado en Centroamrica. Mediante la adopcin de polticas de integracin, hacer
adquisiciones, alianzas estratgicas con otras empresas e invertir en la tecnologa ms avanzada
y sus empleados se han convertido en muy eficientes en la industria.
ICAT fabrica todo tipo de uniforme. Actualmente cuentan ms de 4000 empleados en todas sus
plantas de distribucin en El Salvador, Honduras y Nicaragua. Sus principales plantas estn
equipadas con instalaciones de corte, etiquetado y departamentos de serigrafa / servicios de
bordado y costura. Cuenta adems con la capacidad de proporcionar el paquete completo y
entregar en cualquier parte del mundo.
Debido a la tica de la empresa, ICAT tiene las puertas abiertas a cualquier fbrica de textiles en
Centroamrica y proveedores locales e internacionales de materia prima. ICAT cumple con todas
las regulaciones gubernamentales y sociales internacionales. Ha pasado las auditorias de
cumplimiento social, tales como WRAP, WALMART, CINTAS y ARAMARCK. Y su principal inters
es establecer relaciones de largo plazo con empresas que los busquen como fabricantes.
4.2.4 PRODUCTOS Y SERVICIOS

Tal y como se haba mencionado anteriormente, ICAT es una compaa productora de
uniformes para diversos sectores Profesionales, Salud, Seguridad, Hotelera y la industria
alimenticia. Adicionalmente ofrece corte, bordados, serigrafa, elaboracin de patrones,

impresin de etiquetas, y exportacin a cualquier parte del mundo; entregando el producto a la
puerta de cada cliente.
ICAT utiliza sistemas de produccin e inventarios tales como SAP, AS400 y AMAS (NGC) para
monitorear cada una de las etapas en el proceso de produccin.
4.2.5 FBRICAS EN CENTROAMRICA
Ilustracin 2: Plantas miembros de ICAT en Centroamrica.

Fuente: (Industrias Calidad a Tiempo - ICAT, 2008)
4.3 S.J. MARIOL S. A. DE C.V UNIFORMANDO AL MUNDO
Ilustracin 3: Logo S.J. MARIOL S.A. DE C.V.

Fuente: (Andara, Procesos de Produccin e Historia S.J. Mariol, 2004)
4.3.1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

Andara (2004), menciona que S.J. MARIOL S. A. de C.V. fue fundada en el ao de 1989 como
representante de ICAT S.A de C.V. en Honduras, en ese momento solo contaba con una oficina
de representacin ubicada en la colonia Miraflores, la antigua localizacin de la planta Mariol #1
era donde en la actualidad opera las oficinas de los proyectos de Sor Mara Rosa.
Aos despus, en 1994 Mariol haba crecido; con un total de 2 plantas: la principal ubicada en la
colonia Miraflores conocida como Mariol # 1 con 400 empleados y una produccin semanal de
20,000 unidades terminadas y Mariol # 2 ubicada en la colonia Kennedy con 200 empleados y
con una produccin semanal de 12,000 unidades terminadas. En los aos siguientes la empresa
contino creciendo en nmero de empleados (800) y volmenes de produccin, llegando a
alcanzar una produccin semanal de 130,000 unidades.
Para el ao 2005 SJ Mariol as como el resto de esta industria operando en el pas se vio
afectada por el crecimiento exponencial que alcanz China y Nicaragua, estos ofertaron una
mano de obra ms barata amarrada a otros beneficios legales que abarataban su operacin en
un promedio del 17% por prenda producida vs. Honduras. Ante esta situacin S.J. Mariol se vio
obligada a cerrar la planta de la colonia Miraflores y centralizar operaciones en la planta de la
colonia Kennedy, Mariol #2. Esta reduccin signific
que en la actualidad cuenta con 215
empleados y un volumen de produccin promedio semanal de 54,000 unidades terminadas.
4.3.2 LOCALIZACIN
S.J. MARIOL est ubicada en la colonia Kennedy, enfrente de la Escuela Normal Mixta Pedro
Nufio. cuadra abajo de la Escuela/Iglesia Gran Comisin.
Ilustracin 4: Vista Area de S.J. MARIOL

Fuente: (Google Earth, 2013)
4.3.3 MISIN
Ofrecer a nuestros clientes prendas de vestir para uniformes que igualen o superen los
estndares de calidad establecidos por el mercado internacional cumpliendo con el tiempo
establecido con nuestros contratistas con el fin de ser competitivo y mantener nuestra posicin
dentro del mercado; para lograrlo contaremos con la tecnologa adecuada y el recurso humano
capacitado.
4.3.4 VISIN
Alcanzar dentro de los prximos cinco aos el liderazgo en la confeccin de prendas de vestir
para uniformes, a escala internacional.
4.3.5 VALORES
1.
Creemos en la dignidad humana, en virtud de ello propiciaremos un ambiente en el que se

respeta la igualdad, sin ejercer discriminacin de raza, sexo, religin, afiliacin poltica o
estado civil.
8
2.
Creemos que el respeto es esencial para la integracin de nuestros esfuerzos hacia la

obtencin de un objetivo comn.
3. Creemos en las posibilidades de desarrollo de nuestro pas, por ello procuraremos que
nuestra organizacin
anizacin sea un ente que impulse el progreso de nuestro pas a travs de la
generacin de fuentes de trabajo.
4.
Creemos en la capacidad de superacin del recurso humano. La responsabilidad y

puntualidad son nuestra garanta de xito.
5.
Creemos que nuestros empleados son la clave de nuestro crecimiento.
4.3.6 SLOGAN
Uniformando al mundo
4.3.7 ORGANIGRAMA S.J. MARIOL

ARIOL S.A. DE C.V.
S.J. Mariol est organizado de la siguiente manera.
Ilustracin 5: Organigrama S.J. MARIOL

Fuente: (Andara, Procesos de Produccin e Historia S.J. Mariol, 2004)
4.3.8 PRODUCTOS
Actualmente S.J. MARIOL maquila los siguientes productos:
1. Scrubs: Uniformes para salas quirrgicas en Hospitales, que incluye el set de pantaln y
camisa.
2. Pantalones de vestir: Guardias de seguridad, Policas, Restaurantes, Parques de
diversin, camilleros de hospitales, Supermercados.
4.3.9 PLANIFICACIN
Como se mencion anteriormente los productos que se producen en la maquila son
estrictamente uniformes para vestir y su exportacin es hacia el mercado Norteamericano, por
lo tanto el comportamiento del mercado es estacional debido a las pocas del ao, en algunas
lneas y constante en otras, por ejemplo para la temporada de verano se producen Pleated
shorts y pleated pants para los parques de diversin y empresas que dan uniformes de verano a
sus empleados. Por otro lado estn los uniformes para empresas de seguridad, supermercados,
restaurantes, hospitales que son lneas que producen todo el ao.
Esto da como resultado que la planificacin de la produccin de camisas y pantalones a
realizarse en S.J. Mariol sea anual y se efecten reuniones anuales en los Estados Unidos en el
mes de noviembre, los participantes son los Gerentes, Directores y Jefes de Operaciones,
Mercadeo, Ventas, Produccin, Compras y Tecnologa.
La reunin se fundamenta en los datos histricos de los ltimos cinco aos, incluido el presente
para planear el siguiente ao.
En esta reunin que dura cinco das consecutivos en un promedio de 12 horas diarias, se
discuten punto como:
1. Nuevas cuentas o clientes.
2. Expansiones.
3. Nuevos proveedores de materia prima.
4. Cuentas que se han perdido.
5. Cuentas que se manifiesten.
10
6. Nuevos diseos.
7. Metas del siguiente ao.
8. Planeaciones de cantidades de produccin por estilos de prendas de vestir.
9. Planeacin de niveles de inventarios de materia prima y producto terminado que se
manejar.
10. Planeacin de la estrategia de mercado y ventas.
11. Planeacin de nuevos canales de distribucin.
12. Modificaciones que se harn en el caso de detener que accin tomar con respecto a
los precios, calidad y periodos de entrega.
4.3.10 PROGRAMACIN
La programacin de producciones semanales se hace basada en las cuotas asignadas por lnea
de produccin.
La lneas de produccin estn diseadas de forma que puedan ser flexibles a los cambios de
cuotas que se dan durante el ao ya sea aumentando o disminuyendo la capacidad instalada
por lnea y a la vez compensndose en capacidad una lnea con otra, para ser ms claros
transfirindose capacidad instalada de una lnea a otra con el objeto de aprovechar el equipo
disponible.
En el caso de que una programacin no se alcance en la totalidad de los compromisos
adquiridos a los clientes en los Estados Unidos se tiene que completar con exportaciones areas
la semana siguiente lo cual es un atraso para la empresa.
4.3.11 CLIENTES
S.J. Mariol cuenta actualmente con un cliente principal, Superior Uniform Group, y cuatro
secundarios que por efecto de organizacin la empresa los tiene dentro de un grupo llamado
Proyectos e incluye a Standard Textile Co.1, Encompass, White Knight y Chefs Works y en la
empresa S.J. Mariol se dividen de la siguiente manera:
Standard Textile Co. es uno de los principales clientes de S.J. Mariol, representando ms de la mitad de
la produccin en la maquila.
11
Tabla 1: Divisin de Clientes

Clientes
Superior Uniform
Proyectos
Group
Standard Textile
Co.
Encompass
White
Chefs
Knight
Works
Fuente: (Elaboracin Propia, 2013)
4.3.12 PROVEEDORES
Debido a que S.J. Mariol es miembro de la compaa ICAT S.A de C.V. y esta organizacin tiene
centralizadas todas sus operaciones se convierte en el nico proveedor para la compaa.
Siendo ICAT S.A de C.V. quien suministra las rdenes de produccin y la materia prima a S.J.
Mariol para ejecutarlas.
4.3.13 STANDARD TEXTILE CO.
Ilustracin 6: Logo Standard Textile Co.

Fuente: (Standard Textile Co., Inc , 2013)
Es uno de los clientes de S.J. Mariol, la cual fue fundada en 1940, Standard Textile Co. ha
desarrollado una cultura de la innovacin, calidad y servicio. Con ms de 70 patentes, sus
productos estn diseados para ofrecer durabilidad, longevidad y valor. Standard Textile Co. va
mucho ms all de proporcionar a tiempo productos de calidad a sus clientes. Ellos se asocian
12
con su consumidor final para expulsar el exceso de costos de operacin del sistema de ropa de
lavandera.
Una empresa integrada verticalmente, es un proveedor global lder de soluciones de extremo a
extremo para la industria textil institucional y mercados de ropa. Aprovechando el diseo textil,
experiencia de fabricacin y de lavandera, as como su infraestructura global, sirven a clientes
de la asistencia sanitaria, hostelera, productos decorativos y mercados de ropa industrial en
todo el mundo.
Ilustracin 7: Oferta de Uniformes Standard Textile Co.

Fuente: (Standard Textile Co., Inc , 2013)
4.3.14 COMIENZO DE FABRICACIN DE UNIFORMES STANDARD TEXTILE CO.

El da doce de noviembre del ao dos mil once (12-11-2011) S.J. Mariol recibi una primera
orden de uniformes por parte de Standard Textile Co a travs de ICAT S.A de C.V, el encargo
consisti de seiscientas sesenta y cuatro (664) unidades terminadas, distribuidas en doscientas
veinticuatro (224) unidades de camisas y cuatrocientos cuarenta y cuatro (440) pantalones y a
partir de ese pedido S.J. Mariol comenz una nueva relacin con un nuevo cliente.
13
4.3.14.1 Estructura organizativa afectada

La lnea de produccin Standard Textiles de la empresa S.J. Mariol se encontr distribuida de la
siguiente manera:
Ilustracin 8: Organigrama lnea Standard Textile Co.

14
V. MARCO TERICO
En la siguiente seccin se presentar los diferentes elementos contextuales de las herramientas
ingenieriles utilizadas para poder llevar a cabo los objetivos planteados, en el que se
encontrarn extractos de estudios, investigaciones, resultados, publicaciones, libros, hallazgos o
conceptos de otros trabajos previamente publicados.
5.1 LEAN MANUFACTURING

Lean Manufacturing es el mtodo ms eficaz que los ingenieros industriales tienen para disear,
gestionar y mejorar los productos y procesos con el propsito de hacerlos ms eficientes.
5.1.1 BREVE HISTORIA

Padilla (2010), menciona en su artculo que despus de la Primera Guerra Mundial Henry Ford y
Alfred Sloan de (General Motors) tomaron la decisin de cambiar la forma de produccin
utilizada durante siglos orientada hacia la manufactura individual que consista en fabricar
productos de manera artesanal, dirigida por las empresas europeas hacia una manufactura de
produccin en masa como ser la famosa lnea de produccin de Ford con su primer modelo, el
Modelo T.
Como resultado de dicha decisin, Estados Unidos pronto domin la economa mundial hasta
que luego de la Segunda Guerra Mundial, cuando Japn quedo devastado, en quiebra y con
poco capital y recurso humano para invertir en sus fbricas Eiji Toyoda y Taiichi Ohno, de la
fbrica de automviles Toyota, crearon y empezaron a utilizar una nueva filosofa de trabajo,
que ajustaba al poco capital con el que contaban en aquel entonces, esta filosofa recibe el
nombre de Lean Manufacturing.
15
Ilustracin 9: Toyota Production System House

Fuente: (Garcia, 2013)
En la ilustracin 9 se muestra la casa de produccin de un sistema Toyota, en donde se muestra

que la base de Lean Manufacturing en todo proceso es la estabilidad.
En 1937 que Eiji Toyoda abre la Toyota Motor Company y segn Padilla (2010), en 1950 Eiji
Toyoda visit por tres meses la planta de Rouge de Ford en Detroit, impresionado por su
produccin en masa en 1950, despus de 13 aos de trabajo y esfuerzo su fbrica produca
2,685 automviles diarios, que era en promedio casi el 39% de lo que producan diariamente en
Rouge.
Despus de que Eiji Toyoda estudi minuciosamente la planta Rouge. Eiji indic a su sede que
haba encontrado varias oportunidades de mejora en su propio sistema de produccin.
l lleg a la conclusin de que copiar y mejorar lo que haba visto en Rouge era imposible ya
que no contaba con los recursos econmicos que Ford, por lo que Eiji Toyoda y Taiichi Ohno
determinaron que la produccin en masa no iba a funcionar en Japn. De esta decisin, nace lo
que se conoce actualmente como Sistema de Produccin Toyota, TPS (Toyota Production
16
System), que evolucionara hasta convertirse en lo que se conoce como Manufactura gil (Lean
Manufacturing).
No transcurri mucho tiempo cuando diversos tipos de empresas en Occidente, enteradas de
esta filosofa, la vieron como algo asombroso y comenzaron a implementarla en sus fbricas.
Sin embargo no fue hasta sino 1980 que los visionarios llegasen a la conclusin que esta
filosofa no solo poda aplicarse a empresas de manufacturas, sino tambin a cualquier tipo de
entidad o proceso. Fue a raz de esto que nacieron otras ramas de Lean, y se pueden mencionar
algunos ejemplos a continuacin:
Lean Office, para procesos de oficina; Lean Logistics, para los procesos de logstica; Lean Health
Care, para los procesos de prestacin de salud; Lean Hospitality, para los hoteles; y Lean
Government, por ejemplo, el cual ya fue implementado por gobiernos de diferentes pases. Una
de las primeras ramas que surgi fue Lean Logistics, dado que las empresas percibieron de que
al mejorar sus procesos de manufacturas, sus restricciones se trasladaban a sus procesos de
adquisicin, de almacenaje y de distribucin. Lean Logistics son principios de agilidad aplicados
a todos los procesos de logsticos, desde la compra de los insumos y su almacenamiento, hasta
el almacenamiento y la distribucin del producto terminado.
5.1.2 DEFINICIN DE LEAN MANUFACTURING

Grupo Galgano (2005) define Lean Manufacturing (produccin ajustada, manufactura esbelta
o produccin esbelta) como una filosofa de gestin enfocada a la reduccin de los siete tipos
de "desperdicios" en productos manufacturados. Para ello es necesario identificar los
desperdicios: todas aquellas actividades que no agregan valor. Cmo localizarlos? Mediante un
mapa de valor de los procesos. Estos siete grandes desperdicios que se reconocen dentro de
Lean y que precisamente todas las actividades de esta filosofa estn enfocadas en eliminarlos
que son los siguientes:
1
Sobreproduccin
Tiempo de espera
Transporte
Exceso de procesado
17
Inventario
Movimiento
Defectos
Sin embargo Ford Co. (1983) tambin aade dos mudas2 adicionales: mal uso de los RRHH y
mal uso del capital. Una vez eliminados todos estos desperdicios se obtiene un proceso ms
gil, confiable, con menores costos y por tanto, con una mayor rentabilidad.
5.1.2.1 Segn Galgano (2013), Lean = mitad (1/2) menos:

Por lo tanto se puede decir que Lean es:
1/2 de esfuerzo humano
1/2 de espacio
1/2 de equipos
1/2 de inventario
1/2 de inversin
1/2 de horas de ingeniera
1/2 de tiempo de desarrollo de productos
Ilustracin 10: Enfoque Lean de Gestin de la Produccin

Fuente: (Grupo Galgano, 2005)
Muda (en japons): 1. m. Gasto excesivo y superfluo; 2. En Lean Manufacturing, actividad que consume
recursos sin crear valor para el cliente.
18
En la ilustracin 10, se muestra el enfoque Lean de Gestin de la produccin y ejemplifica como

utilizando este sistema se puede manejar el tiempo de la empresa con un produccin ms
eficaz, en lugar de perderlo en re-trabajo, micro-paradas, iniciacin de mquinas o averas.
5.1.3 PUNTO CLAVE: ELIMINAR DESPERDICIOS

Todas las actividades que no aaden valor al producto o servicio entregado al cliente o que no
entran en el valor agregado del mismo tienen que ser debidamente inidentificados para
reducirlos al mnimo con la idea en mente de erradicarlos por completo, pero eso ya estar a
criterio de cada empresa manufacturera.
Debido a las aberturas de mercados mundiales, en el siglo XXI las empresas se enfrentan a una
competencia global, en la donde participan incluso productos de ms alta calidad pero a un
menor precio, por lo tanto, se tiene que ofrecer entonces una superioridad competitiva,
manteniendo la calidad, se debe buscar mejorar los precios y reducir los tiempos de en qu son
entregados dichos productos.
5.1.4 LAS TRES MS.

Gonzales (2007), hace mencin a tres trminos son comnmente utilizados en el TPS3 (llamados
Las Tres Ms) y que colectivamente ayudan a identificar los desperdicios a ser eliminados:
Muda.- Todo tipo de actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente, o tambin
toda aquella operacin por la cual el cliente no est dispuesto a pagar para que se realice y que
por lo tanto se puede reducir o eliminar.
Mura.- Todo tipo de productos que se fabrican sin que haya una demanda existente por parte
del cliente, esto tambin se conoce como sobreproduccin.
Muri.- Sobrecargar equipos u operadores solicitndoles que trabajen a un nivel ms alto del
cual estn diseados o bien permitidos.
TPS: Toyota Production System es un ejemplo de la filosofa Kaizen (o mejora continua) de mejora de la
productividad tambin conocido como Lean Manufacturing.
19
5.1.5 FILOSOFA LEAN

Escobedo (2012), plantea a Lean como una filosofa, una forma de ser, que involucra a todos los
departamentos de la empresa. Luego de implementadas correctamente las herramientas, estas
se vuelven la manera de ser, de comportarse de la compaa. No van a querer las compaas
volver a sus viejos hbitos, porque ven que su nueva forma de trabajar funciona y es mucho ms
eficiente. Comienzan a convertirse en verdaderos expertos en la localizacin y en la eliminacin
de desperdicios.
La filosofa Lean nos gua bajo qu circunstancias y en qu lugares se pueden implementar las
herramientas y el intervalo de tiempo adecuado para medirlos y de esa manera asegurar el
correcto funcionamiento de los procesos dentro de la empresa para poder implementar
acciones correctivas en el momento oportuno.
Es muy frecuente dentro de muchas empresas que se utilicen las herramientas de la filosofa
Lean, sin embargo no se les da la revisin en un tiempo peridico adecuado y esto conlleva a la
falla de los sistemas ya que lo que propone Lean es que se revisen los procesos con mayor
frecuencia posible.
Cabe mencionar que la filosofa Lean es tan verstil y tan til que se ha implementado en
empresas menores a 15 personas, as como tambin en compaas con miles empleados, esto
es posible porque son principios que funcionan para cualquier tipo de empresa.
5.1.6 IMPLEMENTACIN DE LEAN MANUFACTURING

Grupo Galgano (2005) menciona que para ver realmente el anlisis del flujo y poder
implementar herramientas de Manufactura Esbelta o Lean Manufacturing es necesario fijarse en,
cmo fluyen las mquinas, materiales, informacin, operaciones, tiles, y la calidad a lo largo del
proceso y cmo fluyen las personas durante el proceso.

En definitiva, cmo fluye el valor del producto a lo largo del proceso y eso se puede
implementar con el uso de herramientas como el VSM.
20
5.1.7 TRABAJO ESTANDARIZADO

Si se observa la casa TPS en la Ilustracin 9: Toyota Production System House. Se apreciar que
el trabajo estandarizado est en sus cimientos, lo que se ver es que segn la teora del TPS si
no hay trabajo estandarizado no puede haber JIT4 por lo tanto no puede existir Lean
Manufacturing.
Ilustracin 11: Grfica comparativa entre un Trabajo No Estandarizado y un Trabajo

Estandarizado
Fuente: (Garcia, 2013)
En la Ilustracin 11: Grfica comparativa entre un Trabajo No Estandarizado y un Trabajo

Estandarizado, se puede contrastar como al momento de hacer una mejora en el proceso, sino
se estandariza dicha mejora, eventualmente el proceso tender a decaer, mientras que si lo
estandarizamos, cada mejora que realicemos en el proceso tendr un mejor alcance.
En las empresas manufactureras trabajan muchas personas desde el diseo, hasta la produccin,
de ah la necesidad de crea ciertas reglas que rijan los trabajos de cada uno de los miembros,
para poder dar los resultados que espera la compaa y sobre todo el cliente. El aplicar esto en
la organizacin se definira como la estandarizacin de las operaciones en produccin, es decir
las hojas de operacin estndar.
JIT: Just In Time, sistema utilizado para llegar a una Manufactura Esbelta.
21
5.1.8 HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO

Una hoja de operacin estndar es la forma de trabajo mediante la cual se logra eliminar la
variabilidad, desperdicio y el desequilibrio, realizando las operaciones con mayor facilidad,
rapidez y menor costo. En resumen, una hoja de operaciones estndar es simplemente poner en
pasos especficos los que tiene que hacer el operario. (Gonzlez, 2007)
5.1.9 BENEFICIOS DE ESTANDARIZAR EL TRABAJO

Se debe estandarizar el trabajo porque es la manera de anclar las mejoras que se hacen en un
sistema.
Como ejemplo se puede decir que si se consiguiese una mejora y no se estandariza, la mejora si
se conseguir inicialmente, pero ira cayendo poco a poco en el sistema, por lo tanto en la
siguiente mejora se deber rehacer lo que se haba perdido para crecer un poco solamente.
Mientras que si se crea una hoja de procedimientos estndar, se conseguira una mejora que
quedara perfectamente estabilizada y ya no se retrocedera.
Gonzales (2007) menciona los siguientes beneficios adicionales de estandarizar un trabajo,
como son:
1. Calidad: Se disminuye la variabilidad de los procesos que conlleva a entregar un mejor
producto al cliente.
2. Costo: Al momento de eliminar la variacin, el desperdicio y desequilibrio de las
operaciones. Adems que reduce el costo de aprendizaje de los operarios, facilita la
construccin de balanceos de cargas de trabajo, y se reducen los materiales daados,
entre otros.
3. Cumplimiento: Se asegura la entrega de la produccin a tiempo para su siguiente
proceso. Garantizando de esa manera el flujo de la produccin.
4. Seguridad: Disminuye los accidentes, ya que todos los operarios conocen los pasos que
deben seguir.
22
5.1.10 PROCEDIMIENTO A UTILIZAR PARA ESTABLECER UNA HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO

A continuacin se detalla el procedimiento propuesto por Gonzlez (2007) en su artculo
Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing), Principales Herramientas, el cual se utiliza para
estandarizar el trabajo dentro de una lnea de produccin:
1. Base para el establecimiento de una hoja de operacin estndar: Una hoja de
operacin estndar debe de ser instaurada incluyendo las siguientes normas
indispensables para su ejecucin:
1.1. En los equipos: se debe tomar en cuenta principalmente sus condiciones de
uso para una ptima utilizacin de la maquinaria.
1.2. En los materiales: caractersticas fsicas de los mismos, como ser, dureza,
resistencia, tipo de material, forma, entre otros.
1.3. En las operaciones: pasos a seguir, flujos de operaciones, medidas, tiempo
estndar por operacin, entre otros.
Dichos estndares se deben exponer dentro de un plan de control y en el diagrama de
flujo de proceso.
2. Unidad de establecimiento: Las operaciones estndar se establecen para cada
operacin, por cada parte que compone la operacin, por cada mquina y por cada
proceso.
3. Alcance de establecimiento: La operacin estndar no incluye solo las operaciones
principales, sino tambin las secundarias que son necesarias para realizar el producto a
ser entregado.
En resumen se puede decir que las operaciones estndar son el mejor mtodo para realizar una
operacin dentro de un proceso definido, y se debe considerar como una regla bsica que los
operadores deben respetar y cumplir.
23
5.1.11 TAKT TIME

TAKT5 TIME es el tiempo requerido para hacer una pieza de acuerdo a la demanda del cliente.
Azarang (2011), hace referencia al TAKT TIME como un principio en el que todas las actividades
de una organizacin estn sincronizadas por un pulso, dicho pulso es establecido por la
demanda del cliente.
5.1.11.1 Propsito de Takt:
Balancear la carga en las estaciones de trabajo.
Habilitar el flujo.
Entender el concepto de demanda de los clientes.
Disear un sistema de Lean.
Enfocar los eventos de Kaizen.
Ecuacin para clculo de Takt Time:

Ecuacin 1
Fuente: (Heizer & Render, 2009)
5.1.11.2 Retos para Takt Time

Factor tcnico:
1. Necesidad de ajustar el TAKT segn cada operacin.
2. TAKT, no es fcil modificarle.
3. Difcil controlar las fluctuaciones en la demanda de los clientes.
4. Difcil asegurar que los procesos estn bajo control.
Factor social:
1. La mano de obra puede resistir a cambiar la velocidad frecuentemente.
TAKT (alemn): 1. m. ritmo, comps.
24
2. Una compaa controlada por finanzas puede resistir a la idea de producir nicamente de
acuerdo al ritmo de la demanda
3. Falta de compromiso de la direccin con los operarios.
5.2 DIAGRAMAS DE FLUJO DEL PROCESO (ORGANIGRAMAS DEL PROCESO)

5.2.1 DEFINICIN
Un diagrama de flujo es la representacin grfica detallada de un determinado proceso;
partiendo de una entrada o inicio, y despus de realizar una serie de acciones, llegando a una
salida o fin. Cada paso se apoya en el anterior y sirve de sustento al siguiente. (Marn, 2007).
Un diagrama de flujo de proceso es la representacin grfica de cualquier tipo de sistema.
Permite identificar aspectos relevantes de una manera gil y sencilla. El diagrama de flujo
representa la forma ms tradicional para detallar los pasos especficos de un proceso.
5.2.2 CARACTERSTICAS Y VENTAJAS

1. Un diagrama de flujo de valor es una representacin grfica de las sucesiones de un
proceso determinado, en donde se presenta la informacin ms importante con la
menor cantidad de palabras.
2. Reconoce las interconexiones entre las fases mencionadas.
3. Alcanza a descubrir posibles oportunidades de mejoras en el proceso.
4. Detecta las etapas donde la informacin pueden ser coleccionada e indagada.
5. Ayuda a comprender un proceso completo.
5.2.3 SIMBOLOGA
No es indispensable usar un tipo especial de smbolos para crear un diagrama de flujo, pero
existen algunos ampliamente utilizados.
25
Tabla 2 Simbologa habitual en un diagrama de flujo

Smbolo
Descripcin
Comienzo o final de proceso: en su interior situamos materiales,
informacin o acciones para comenzar el proceso o para mostrar el
resultado en el final del mismo.
Conexin con otros procesos: Nombramos un proceso independiente que
en algn momento aparece relacionado con el proceso principal.
Actividad: Tarea o actividad llevada a cabo durante el proceso. Puede tener
muchas entradas, pero solo una salida
Informacin de apoyo: Situamos en su interior la informacin necesaria
para alimentar una actividad ( datos para realizarla )
Decisin/ Bifurcacin: Indicamos puntos en que se toman decisiones
generalmente de tipo: s o no.
Conexiones de pasos o flechas: Muestran direccin y sentido del flujo del
proceso, conectando los smbolos.
Documento: Se utiliza este smbolo para hacer referencia a la generacin o

consulta de un documento especfico en un punto del proceso.
Envo de datos: Env

Enva datos a la impresora
Muestra de datos: muestra datos en el Display
Fuente: (Marn, 2007)
26
5.3
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VSM: VALUE STREAM MAPPING)
5.3.1 GENERALIDADES
El primer pionero en el uso del VSM es la casa de produccin Toyota, debido a esto se le
atribuye el origen del uso del mismo con el nombre de Mapeo del Flujo de Material e
Informacin.
Un VSM es una herramienta de Lean Manufacturing que permite ver de manera visual y
entender un proceso para identificar sus MUDAS, en donde se detectan oportunidades de
mejora.
Un flujo de valor muestra el proceso secuencial y el movimiento de lo que el cliente valora. En
donde se incluye materiales, informacin y pasos que contribuyen a obtener lo que al cliente le
interesa y est dispuesto a pagar por l. Es la tcnica de trazar un mapa, donde se muestran los
materiales e informacin que fluyen desde el proveedor hasta el cliente, busca minimizar y
eliminar mudas. (Cabrera, 2011)
5.3.2 TIPOS DE ACTIVIDADES EN UN FLUJO DE VALOR

Las actividades que aaden valor agregado real son aquellas que el cliente est en disposicin a
pagar, por lo tanto, todas aquellas otras que el cliente no est en disposicin de pagar, deben
de ser erradicadas o reducidas, todas esas se clasifican dentro de las actividades que no dan
valor aadido para el cliente.
27
Ilustracin 12: Tipo de Actividades en base al criterio del cliente.

Fuente: (Cabrera, 2011)
En la ilustracin 12 se muestra una diferenciacin entre las actividades que se hacen dentro de
un proceso y que el cliente est dispuesto a pagar por ellas (actividades con valor agregado) en
contraste con las actividades por las que el cliente no est en disposicin de pagar (actividades
sin valor agregado)
Dentro de las actividades sin valor agregado, se pueden encontrar de dos tipos:
1. Necesarias: Que el cliente no est dispuesto a pagar por ellas pero se deben hacer para
cumplir con su demanda, estas se deben tratar de minimizar.
2. Innecesarias: Las otras actividades que no son esenciales a la empresa y son un
verdadero desperdicio de recursos, estas se deben erradicar.
5.3.3 IMPORTANCIA DE LA IMPLEMENTACIN DE VSM
Es el primer paso para la implementacin de una filosofa Lean.
Permite visualizar los procesos y encontrar MUDAS.
Establece un estado actual del proceso.
Ayuda a identificar las actividades que con valor agregado de las actividades
sin agregan valor.
28
5.3.4 GUA PASO A PASO PARA HACER UN MAPA DE FLUJO DE VALOR
Ilustracin 13: Ejemplo Grfica del flujo de valor (VSM)

La Ilustracin 13: Ejemplo Grfica del flujo de valor (VSM), ejemplifica los siguientes pasos a
seguir en una grfica del flujo de valor:
1. Comenzar con smbolos apropiados para identificar al cliente, al proveedor y al proceso de
produccin para asegurar la visin general.
2. Introducir los requerimientos del pedido del cliente.
3. Calcular los requerimientos de produccin diarios.
4. Introducir los requerimientos de embarque de salida y la frecuencia de entrega.
29
5.
Determinar el mtodo para los embarques de entrada y la frecuencia de entrega.
6.
Agregar los pasos del proceso (es decir, maquinado, ensamble) en secuencia, de izquierda a
derecha.
7. Agregar los mtodos de comunicacin, y su frecuencia, y muestre la direccin con flechas.

8. Agregar las cantidades de inventario (mostradas con
) entre todos los pasos del flujo.
9. Determinar el tiempo de trabajo total (tiempo con valor agregado) y el retraso (tiemp
(tiempo sin
valor agregado).
5.4 CONTROL ESTADSTICO DE

D PROCESOS
5.4.1 ANTECEDENTES
Control de calidad por inspeccin
Reyes (2006) menciona en su estudio que durante la primera guerra mundial el sistema de
manufactura
nufactura se volvi ms difcil,
difcil ya que implicaba a ms operarios informando su trabajo a un
supervisor de produccin, por lo que Frederick W. Taylor aparecen los primeros inspectores de
control de calidad,, que tiene su auge entre los aos 1920's y 1930's.
Se establecen despus, para
ara evitar rechazos y reclamaciones de parte de los consumidores, una
serie de revisiones de los productos al final del proceso, identificando los defectuosos por un
departamento de Control de Calidad, pero debido a que una inspeccin completa de todos los
productos tiene errores, se estableci
estable
un departamento de Servicio nicamente para corregir los
productos defectuosos.
artamento de Control de Calidad por lo tanto se responsabilizar de todos los probl
problemas
El departamento
de calidad en la empresa, y ser
formado por especialistas y tcnicos que se encargan
principalmente de detectar defectos
defectos, o unidades defectuosas en el producto final.
Posteriormente ser el ejrcito militar de Estados Unidos quien cree los determinados planes de
muestreo, asumiendo que
ue cualquier proceso producir defectos, los esfuerzos
sfuerzos se enfocan a
detectarlos, no a prevenirlos.
Estos planes de muestro evolucionarn despus a lo que se
conoce como las AQL o Acceptable Quality Level.
30
Con el objetivo de minimizar el costo por unidades defectuosas o defectos en el producto, se

desarroll y adapt el Control Estadstico del Proceso como una siguiente etapa en el proceso.
5.4.2 CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO (CEP)

Segn Duncan (1996), el primer percusor en aplicar las cartas de control fue Walter Shewhart de
los Laboratorios Bell en 1924. Al mismo tiempo H. Dodge y H. Romig desarrollaron las tablas de
inspeccin por muestreo de Dodge-Romig como una alternativa a una inspeccin completa del
producto terminado. Las investigaciones de Shewhart, Dodge y Romig, constituyen
principalmente lo que actualmente se denomina como Control Estadstico del Proceso.
De esta forma y mediante el uso de las herramientas estadsticas, como ser cartas de control y
tablas de muestreo se reduce el nivel de variacin del proceso hasta los lmites predecibles y se
logra identificar oportunidades de mejora en el proceso. Se establecen sistemas de medicin
formales desde los proveedores hasta el producto final y el proceso se "estandariza. Hoy en da
la herramienta de las cartas de control (CEP) es utilizada por los crculos de control de calidad
para la identificacin de problemas. Pero no fue sino hasta 1931, W.A. Shewhart publica su libro
Economic Quality Control of Quality of Manufactured Product, donde explica las cartas para el
control estadstico del proceso. Hasta que durante en la Segunda Guerra Mundial se propag en
la industria americana de manufactura, el uso de los mtodos estadsticos de control de
procesos, y se crea en 1946 la American Society for Quality Control para promover su uso.
5.4.3 DESARROLLO DEL CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO

5.4.3.1 Teorema del lmite central
Shewhart establece en su Teorema del Lmite Central que, independientemente del tipo
distribucin de la poblacin, cuando se extraen muestras de tamao, incluso cuando la muestra
sea pequea (4 o 6 artculos) y se calculan las medias de esas muestras, al graficar las medias en
un histograma siguen una distribucin normal.
31
Ilustracin 14: Experimentos de Shewhart para las cartas de control

Fuente: (Reyes, 2006)
En la Ilustracin 14: Experimentos de Shewhart para las cartas de control se observa que
independientemente del tipo distribucin de la poblacin, cuando se extraen muestras de un
proceso y se calculan las medias de esas muestras, al graficar las medias en un histograma, estas
siguen una distribucin normal.
Encontr que las medias de las muestras correspondan a las medias de la poblacin y que la
desviacin estndar de las medias de las muestras se relacionaba con la desviacin estndar de
la poblacin, como sigue:
=
__
Ecuacin 2
Fuente: (Shewhart, 1931)
Donde n es el tamao de la muestra y es la desviacin estndar de la poblacin.
32
Normalmente
rmalmente para conocer el estado de un proceso en determinado momento, es necesario
obtener un histograma de la caracterstica de inters, tomando al menos 30 piez
piezas y
seguidamente se calcula la media, la desviacin estndar de la muestra y se trata de inferir sobre
las caractersticas del proceso. Haciendo esto peridicamente se pueden tener los
comportamientos siguientes. (Ford Motor Co., 1983)
Ilustracin 15: Comportamiento de procesos en control y fuera de control

Fuente: (Ford Motor Co., 1983)
En la Ilustracin 15: Comportamiento de procesos en control y fuera de control,

control se puede
comparar la diferencia entre un proceso en control en media y desviacin estndar y como este
se distribuye normalmente, a un proceso fuera de control.
5.4.4 MTODOS ESTADSTICOS PARA LA MEJORA DE CALIDAD

Dentro de una planta de produccin se utilizan tres mtodos
todos estadsticos principales:
1. Cartas de control
2. Diseo
iseo de experimentos
3. Muestreo estadstico
Asimismo tambin se utilizan las herramientas estadsticas para la solucin de problemas en
planta por grupos de trabajo o Crculos de calidad.
33
5.4.5 IMPLEMENTACIN DEL CEP

El CEP proporciona un ROI6 apreciable cuando se implementa exitosamente, debido a que esto
da lugar que se implemente un KAIZEN o mejora continua a travs de la reduccin de la
variabilidad y de esta manera acercarse a la meta ideal que consiste en tener un proceso
estabilizado. Las cartas de control son una herramienta importante para este tipo mejora.
5.4.6 CARTAS DE CONTROL

Una carta de control es una tcnica utilizada para el monitoreo de los procesos, ya que ayuda a
detectar cuando se presentan anomalas en las variaciones, y es en donde se pueden encontrar
puntos que salgan de los lmites de control establecidos, como consecuencia, se deben tomar
acciones de mejora que busquen remover esa fuente de variabilidad anormal. (Reyes, 2006)
5.4.7 BASES ESTADSTICAS PARA EL USO DE LAS CARTAS DE CONTROL
Ilustracin 16: Carta de control de Shewhart y sus lmites de control

Una carta representativa en un proceso de control estadstico se muestra en la ilustracin 16.
Esta contendr una lnea central que representa el valor promedio ( ) de la caracterstica de
calidad correspondiente a un estado bajo control y dos lneas adicionales llamadas lmites
ROI (ingls): m. Retorno de la inversin.
34
inferior y superior de control (LIC y LSC), los cuales se seleccionan de tal forma que casi la
totalidad de los puntos se encuentren dentro de ellos, si esto ocurre no se requiere tomar
ninguna accin.
Si un punto se encontrase fuera de los lmites de control se mostrar evidencia que el proceso
est fuera de control y ser necesario una investigacin de la causa especial y la accin
correctiva necesaria para eliminarla. Tambin se dispondr un alto riesgo de situacin fuera de
control si los puntos se agrupan es forma sistemtica dentro de los lmites de control o
muestran una tendencia.
5.4.8 UTILIZACIN DE LAS CARTAS DE
CONTROL DE CALIDAD
Una carta de control se pone en prctica mayormente en la mejora de un proceso, a travs de

monitorizar el mismo, al principio se observar que los procesos no estn en control estadstico,
sin embargo con las cartas de control se podrn identificar causas especiales que al ser
eliminadas, resulten en una reduccin de la variabilidad mejorando el proceso.
Reyes (2006) mencionaba que las cartas de control pueden ser clasificadas en dos clases: por
atributos y por variables dependiendo de cmo se evale la caracterstica de calidad. Si la
caracterstica de calidad se puede evaluar y expresar como un nmero real en alguna escala de
medicin continua, se denomina una variable. En tales casos se utilizan cartas de control de
valores individuales o medias, que describan la tendencia central y cartas de control basadas en
rango o desviacin estndar para controlar la variabilidad del proceso.
5.4.9 CARTAS DE CONTROL PARA ATRIBUTOS

Los mtodos estadsticos se basan en que no existen dos productos manufacturados idnticos,
por ende la variacin es inevitable, y se elabora su anlisis con el apoyo de la estadstica. (Reyes,
2006)
Existen muchas caractersticas de calidad de tipo pasa o no pasa segn las especificaciones y/o
estndares de cada cliente, y de acuerdo con stas, un producto es juzgado como defectuoso
no defectuoso, tales no se pueden ser representadas numricamente, por lo tanto se
denominan como atributos.
35
5.4.9.1 Carta de control para fraccin no conforme - p

En esta carta se muestran las variaciones en la fraccin o proporcin de artculos defectuosos
por muestra o subgrupo. La carta p o proporcin de defectuosos es ampliamente usada para
evaluar el desempeo de una parte o de todo un proceso, tomndose en cuenta su variabilidad
con el propsito de detectar causas o cambios especiales en el proceso.
La fraccin o proporcin de artculos defectuosos en la muestra se define como la relacin entre
el nmero de unidades no conformes D al tamao de muestra n, o sea:
Di
ni
pi =
Ecuacin 3
La distribucin de este estadstico sigue la distribucin binomial por tanto:

__
=p
Ecuacin 4
Fuente Ecuacin 4: (Reyes, 2006)
p2 =
p (1 p )
n
Ecuacin 5
Fuente Ecuacin 5: (Reyes, 2006)
Del modelo general para la carta de control de Shewhart, si w es un estadstico que mide una
caracterstica de calidad, con media w y varianza
36
w2 , los lmites de control son:
LSC = w + Lw
LC = w
LIC = w - Lw
Ecuacin 6
Donde L es la distancia de la lnea central hasta los lmites de control, es comn usar L = 3.
Por tanto los lmites de control de la carta p considerando L = 3 son:
__
__
p (1 p )
LSCp = p + 3
n
__
__
LCp = p
__
__
p (1 p )
LICp = p 3
n
__
Ecuacin 7
Durante la operacin, se utilizan n unidades de muestras, se calcula la proporcin de

defectuosos pi y se grafica en la carta, y si los puntos se localizan dentro de lmites de control,
se puede concluir que el proceso es estable, sino lo es, se concluir que el proceso se encuentra
fuera de control.
Una vez realizada la carta de control trazando los lmites anteriores, si se localiza un punto fuera
de los lmites de control debe ser investigado, si se encuentra una causa asignable o especial,
deben tomarse medidas apropiadas para prevenir que su recurrencia.
5.4.10 NDICES CPI , CPS , Y CPK

Todos los procesos tienen variables de salida, que deben cumplir con ciertas especificaciones a
fin de considerar que el proceso est funcionando de manera satisfactoria.
37
Una forma de calcular que la el proceso se encuentra funcionando de manera satisfactoria y

tomando en cuenta la media del mismo, . Consiste en evaluar por separado el cumplimento de
la especificacin inferior y superior, a travs del ndice de capacidad para la especificacin
inferior, Cpi, y ndice de capacidad para especificacin superior, Cps, respectivamente, los cuales
se calculan de la siguiente manera:
3!
=
"
#
3!
Ecuacin 8
Fuente: (Gutirrez & De la Vara, 2009)
Los ndices mencionados toman en cuenta la media (), al calcular la distancia de la media de un
proceso a una de sus especificaciones. Esta distancia representa la variacin aceptada para el
proceso de un solo lado de la media. Por esta razn, nicamente se divide entre 3 ya que
solamente se est considerando la mitad de la variacin natural del proceso.
Por otra parte el ndice Cpk, conocido como el ndice de capacidad real del proceso, ya que toma
en cuenta el centrado del proceso. Existen varias formas para calcularlo, pero una de las ms
comunes es la siguiente:
$
= %nimo +
EI #
,
1
3
3!
Ecuacin 9
Como se puede apreciar, el ndice Cpk es igual al valor ms pequeo de entre Cpi y Cps, es decir,
es igual al ndice unilateral ms pequeo, por lo que si el valor del ndice Cpk es satisfactorio
(mayor que 1.33), eso indica que el proceso en realidad es capaz. Si Cpk < 1, entonces el proceso
no cumple con por lo menos una de las especificaciones.
38
Para interpretar los ndices unilaterales la Tabla 3 es de mucha utilidad; no obstante para
considerar que el proceso es adecuado, ste debe de ser mayor que 1.33. La Tabla 4, ayudar a
interpretar los valores de estos ndices unilaterales en trminos del porcentaje de los productos
que no cumplen con las especificaciones.
Tabla 3 Valores del Cp y su interpretacin

Valor del CP
CP > 2
Clase de proceso
Clase mundial
Decisin
Se tiene calidad seis sigma
CP < 1,33
Adecuado
1< CP < 1,33
Parcialmente adecuado, pero mientras ms se acerca a

1 se producen ms defectos
0,67 < CP < 1
No adecuado un anlisis del proceso es necesario
CP < 0,67
Totalmente inadecuado
39
Tabla 4 ndices Cp ,Cpi y Cps en trminos de la cantidad de piezas malas; bajo normalidad y
proceso centrado en el caso de doble especificacin
Valor del ndice
(Corto Plazo)
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1.0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
2.0
Proceso con doble especificacin

(ndice Cp)
Partes por
% Fuera de una
milln Fuera
especificacin
(PPM)
54.8506%
548 506.13
36.8120%
368 120.183
23.0139%
230 139.463
13.3614%
133 614.458
7.1861%
71 860.531
3.5729%
35 728.715
1.6395%
16 395.058
0.6934%
6 934.046
0.2700%
2 699.934
0.0967%
966.965
0.0318%
318.291
0.0096%
96.231
0.0027%
26.708
0.0007%
6.802
0.0002%
1.589
0.0000%
0.34
0.0000%
0.067
0.0000%
0.012
0.0000%
0.002
40
Proceso con referencia a una sola

especificacin (ndice Cpi , Cps , Cpk)
% Fuera de una
especificacin
Partes por milln

Fuera (PPM)
27.4253%
18.4060%
11.5070%
6.6807%
3.5930%
1.7864%
0.8198%
0.3467%
0.1350%
0.0483%
0.0159%
0.0048%
0.0013%
0.0003%
0.0001%
0.0000%
0.0000%
0.0000%
0.0000%
274 253.065
184 060.092
115 069.732
66 807.229
35 930.266
17 864.357
8 197.529
3 467.023
1 349.967
483.483
159.146
48.116
13.354
3.401
0.794
0.170
0.033
0.006
0.001
VI. DESCRIPCIN DEL TRABAJO

TRABA DESARROLLADO
La investigacin realizada en la lnea de produccin Standard Textiles, de la empresa S.J. Mariol y llevada a cabo desde el 14 de
Octubre de 2013 al 20 de Diciembre de 2013,, se presenta en el siguiente cronograma de actividades detallando las tareas realizadas:
6.1 CRONOLOGA DE
TRABAJO
Ilustracin 17 Diagrama de Gantt Parte 1

41
Ilustracin 18 Diagrama de Gantt Parte 2

42
6.2 METODOLOGA
Para efectos de este proyecto, en las primeras semanas que se inici la presente investigacin
como proyecto de graduacin de la carrera de Ing. Industrial y de Sistemas, se utiliz la Ley de
Pareto para diferenciar los muchos triviales de los pocos vitales. Es decir, se defini hacia donde
se deba enfocar el proyecto, en este caso se tom la decisin de concentrarse en aquellas
pocas actividades que absorben la mayor parte del tiempo. Como ser la fabricacin de la camisa
tipo normal y el pantaln tipo normal, como se les conoce dentro de la empresa.
Estos dos productos en conjunto suman el 72.38% correspondiente a los productos elaborados
a lo largo del ao 2013, equivalente en cifras a 907 814 camisas o pantalones, de 1 254 208
productos elaborados en la lnea de produccin Standard Textiles dentro de S.J. Mariol. Por lo
que se tom la decisin de abocarse al departamento de produccin siendo el que se encarga
de planificar, controlar y producir los productos a elaborarse dentro de S.J. Mariol, y donde se
planifica de acorde a la demanda enviada cada semana desde las oficinas de ICAT en El
Salvador.
Como primera parte de la experiencia fue aprender lo que se hace en la lnea de produccin
Standard Textiles dentro de S.J. Mariol, ya que es muy importante que el investigador aprenda a
usar todas las herramientas que se utilizan dentro de la misma lnea, esta es la que se encarga
de cumplir cada semana con los pedidos de unos de los principales clientes de S.J. Mariol.
Seguidamente se recibi capacitaciones por parte de los empleados de la empresa, brindando
toda la informacin bsica para poder elaborar posibles oportunidades de mejora que se dan
dentro de la lnea, asimismo se procedi a dar lectura de los manuales de procedimientos de
clientes, elaborados por el departamento en conjunto con los planes de produccin anuales.
43
6.3 HOJAS DE OPERACIONES ESTNDAR

Una hoja de operacin estndar es el mtodo de trabajo por el cual se elimina la variacin,
desperdicio y el desequilibrio, realizando las operaciones siempre de la misma manera, lo cual
brinda mayor facilidad, rapidez y se reducen los costos, teniendo siempre como prioridad la
seguridad y asegurando la plena satisfaccin de los clientes.
Las hojas de operaciones estndar se elaboraron para los dos (2) productos principales
maquilados por S.J. Mariol, ya que se realiz el estudio mencionado anteriormente enfocndose
en estos pocos productos, y se determin que representan el 72.38% de la produccin anual en
la lnea de trabajo Standard Textiles, los cuales son la fabricacin de Camisa Normal y Pantaln
Normal.
6.3.1 HOJA DE OPERACIN ESTNDAR PARA CAMISA NORMAL

Dentro de la lnea de produccin Standard Textiles en S.J. Mariol se reconoce como camisa
normal a la camisa de doble uso destinada para el rubro de la salud que contiene dos (2) bolsas,
esta camisa se maquila en cuatro (4) diferentes colores, Misty, Jade, Ciel y Teal, y su estilo se
reconoce dentro de la empresa de la siguiente manera: 665?R05?7. Este producto representa el
35.19% de la produccin total anual de la lnea.
Dentro de la empresa cada color es representado como un estilo diferente, pero se reconocen ya que
todos llevan un carcter de tipo numrico y para trminos de este proyecto dicho carcter ser
representado por un ?.
44
Ilustracin 19: Hoja Operacin Estndar Camisa Normal

En la Ilustracin 19 se muestra la Hoja de Operacin Estndar propuesta para una camisa

normal, esta hoja tiene como objetivo, estandarizar el proceso realizado para la elaboracin de
la misma.
45
6.3.2 HOJA DE OPERACIN ESTNDAR PARA PANTALN
NORMAL
De igual manera, dentro de la lnea de produccin Standard Textiles en S.J. Mariol se reconoce
como pantaln normal al pantaln de doble uso destinado al rubro de la salud que contiene
dos (2) bolsas, este pantaln se maquila en cuatro (4) diferentes colores, Misty, Jade, Ciel y Teal,
y su estilo se reconoce dentro de la empresa de la siguiente manera: 665?R04?. Este producto
representa el 37.19% de la produccin total anual de la lnea.
Ilustracin 20: Hoja de Operacin Estndar Pantaln Normal

En la Ilustracin 20 se muestra la Hoja de Operacin Estndar propuesta para una pantaln

normal, esta hoja tiene como objetivo, estandarizar el proceso realizado para la elaboracin del
misma.
46
6.4 BALANCE DE TRABAJO POR

PO PRODUCTO REQUERIDO
6.4.1 BALANCE DE TRABAJO CAMISA
CA
NORMAL
A continuacin se muestra la grfica de balance del trabajo par
para
a producir una camisa normal en
la lnea de produccin Standard Textiles.
Textiles Segn ilustracin 21 se necesitan 12 operaciones, para
totalizar
ar un tiempo de operacin de 346.10 segundos
Balance del trabajo

70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
Tiempo (seg.)
0.00
Ilustracin 21:: Grfica de ba

balance de trabajo para producir Camis
amisa Normal
47
6.4.2 BALANCE DE TRABAJO PANTALN

PA
NORMAL
A continuacin se muestra la grfica de balance del trabajo para producir un pantaln normal
en la lnea de produccin
n Standard Textiles segn ilustracin 22,
2 , se necesitan 12 operaciones,
para totalizar un tiempo de operacin de 346.10 segundos
Balance del trabajo

70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
Tiempo (seg.)
10.00
0.00
Ilustracin 22:: Grfica de balance

balance de trabajo para producir Pantaln N
Normal
48
6.5 CLCULO DE TAKT TIME Y NMERO DE TRABAJADORES REQUERIDOS

6.5.1 TAKT TIME Y TRABAJADORES REQUERIDOS CAMISA NORMAL
El Takt Time (TT) es el ritmo al que debe trabajar un sistema para cubrir la demanda. Un sistema
de produccin trabajando a Takt es un sistema que mantiene un ritmo de produccin estable, y
sincronizado con la demanda.
Aplicando la Ecuacin 1 se obtiene:

TT =
S.J. Mariol maquila camisas de dos (2) bolsas, doble uso para determinada rea de la salud, y es
denominada por la empresa como Camisa Normal. Uno de sus clientes principales es Standard
Textiles, que espera la entrega de 1,559 unidades de Camisa Normal al da, dicha produccin
cuenta con un tiempo de operacin de 346.10 seg., y la lnea de produccin que produce los
pantalones est programado para 8.8 horas diarias.
456 "5 78965:
(8.8
1559
=
x 60 min x 60 seg)
H

31680 I
1559
= 20.321 I/
Por lo tanto, el requerimiento del cliente es de una camisa cada 20.321 segundos.
Ahora, para calcular los trabajadores requeridos para la elaboracin de la camisa normal, se
aplicar la siguiente frmula:
LMNONPNQRMST USVWSMXQRTYNZXTN [RMZN\ =
LXSZ]R QS R]SMN^X` abacd efghfeijb

LNkl LXZS
Ecuacin 10
m56 "5 78965:

m56 "5 78965:
49
nop.qr

sr.nsq
= 17.03
Se puede concluir que para cumplir con el requerimiento del cliente se solicitar de dieciocho
(18) personas. Con veintinueve (29) personas que laboran actualmente, est lnea de trabajo
estar produciendo una unidad de Camisa Normal cada 11.94 seg. (346.10 segundos/ 29
empleados = 11.94).
6.5.2 TAKT TIME Y TRABAJADORES REQUERIDOS PANTALN NORMAL

S.J. Mariol maquila tambin pantalones de dos (2) bolsas, doble uso para determinada rea de la
salud, y es denominado por la empresa como Pantaln Normal. Uno de sus clientes principales
es STANDARD TEXTILES, que espera la entrega de 1,647 unidades de Pantaln Normal al da,
dicha produccin cuenta con un tiempo de operacin de 294.30 seg., y la lnea de produccin
que produce los pantalones est programado para 8.8 horas diarias.
uvwuxv 78965:
(8.8
1647
=
x 60 min x 60 seg)
antaln
31680 I
1647
= 19.24 I/
Por lo tanto, el requerimiento del cliente es de un pantaln cada 19.24 segundos.
Para calcular los trabajadores requeridos para su elaboracin, se aplicar la siguiente frmula:

}57~5:7 78965:
H n total requerido

Ecuacin 11
}57~5:7 78965:
}57~5:7 78965:
294.30

19.24
= 15.3
Se puede concluir que para cumplir con el requerimiento del cliente se demandar de diecisis
(16) personas. Con veintisiete (27) personas que laboran actualmente, est lnea de trabajo
estar produciendo una unidad de Camisa Normal cada 10.90 seg. (294.30 segundos/ 27
empleados = 10.90).
50
6.6 ESTUDIO DE LA CADENA DE VALOR EN EL REA DE PRODUCCIN
Pedido Semanal = 25,000uds
Administracin de la
produccin
Pronstico Semanal = 25,000

unidades
Proveedor
Cliente
5000 necesarios
cada da
Jefe de produccin
Semanal
Semanal
Comunicacin diaria
25000
25000
Verificacin de
Trims o materiales
2 Operadores
1 Operador
25000
1 hora
3 horas
54 Operadores
25000
1 hora
14 horas
4 horas
Inspeccin visual de
calidad del producto
y empaque
Elaboracin del
producto
Distribucin de Trims
Revisin de cantidad
a ser exportada
Carga de camin
1 Operador
1 Operador
2 Operadores
25000
2 horas
44 horas
25000
6 horas
44 horas
25000
24 horas
2 horas
Ilustracin 23: Mapeo de la Cadena de Valor Actual del Proceso de Produccin

Fuentes: (Elaboracin Propia, 2013)
51
37
horas
3 horas
111
horas
En la Ilustracin 23: Mapeo de la Cadena de Valor Actual del Proceso de Produccin, se

ejemplifica la cadena de valor para el proceso de produccin, de los dos productos principales
que se maquilan en la lnea de produccin STANDARD TEXTILES dentro de S.J. MARIOL basada
en los pasos de (Heizer & Render, 2009) en el libro Principios de Administracin de Operaciones.
Este anlisis se basa en la razn que existe una demanda constante de manera semanal. Una vez
que se ha ingresado el producto a S.J Mariol, posteriormente se verifica que todos los materiales
estn completos, se distribuyen, posteriormente se maquila el producto ya sea camisa o
pantaln, se inspecciona de manera visual el producto terminado y luego de ser revisados
mediante una lista de verificacin que los productos van con el cdigo y la caja correspondiente,
estos son cargados al camin para su exportacin.
En relacin al anlisis resuelto es evidente que transcurre demasiado tiempo laboral en el rea
de verificacin de materiales o TRIMS8, como se le conoce dentro de la empresa, as como el
tiempo que toman estos en ser distribuidos, los cuales no aportan valor agregado al producto a
ser exportado, estos es debido a que el procedimiento para verificar Trims no es un proceso
estable ni controlado, lo mismo sucede con la parte de distribucin de materiales a las lneas de
produccin, siendo los operarios quienes tomen las decisiones que segn ellos consideren que
es la correcta, por lo tanto se recomienda hacer un proyecto de mejora continua el cual se
enfoque a estandarizar estos procesos.
6.7 CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS PARA UNIDADES DEFECTUOSAS

Existen muchas caractersticas de calidad del tipo pasa o no pasa y, de acuerdo con stas, un
producto es juzgado como defectuoso o no defectuoso (conforme o no conforme),
dependiendo de si cumple o no con las especificacin o requerimientos de calidad del cliente.
En estos casos el artculo es segregado y se le denomina como articulo defectuoso.
Para escoger el subgrupo, en la carta de Proporcin de Defectuosos el valor de n puede ser
constante o variable, pero suficientemente grande para tener una alta probabilidad de que en
Trims (ingls): 1. m. Material o componentes para realizar un producto determinado.
52
cada subgrupo se detecte por lo menos una pieza defectuosa. Esto se logra tomando a n tal
que:
> 9+
1
1
Ecuacin 12
6.7.1 CARTA P PARA CAMISA NORMAL (PROPORCIN DE DEFECTUOSAS)

En la Ilustracin 24: Carta p de Camisa Normal, que se muestra a continuacin, se presentan las
variaciones en la proporcin de camisas normales defectuosas por muestra. La carta p fue
utilizada en este proyecto para evaluar el desempeo de todo un proceso de maquilado de este
tipo de camisa, tomando en cuenta su variabilidad con el propsito de detectar causas o
cambios en el proceso.
De las auditorias mostradas en el Anexo 10.5: Anexo iv: auditoras de camisa normal utilizadas
para la elaboracin de carta de control para atributos p y utilizando la Ecuacin 4 se obtiene
que el nmero total de camisas inspeccionadas fue de 9 589, y de stas, 1 085 tuvieron algn
tipo de problema, por lo que la proporcin promedio de camisas defectuosas est dada por:
456
"5" 4~8"5"
456
"5" 4~8"5"
H
HH
1 085
= 0.11315 0.1132
9 589
Y como
456 "5" =
Ecuacin 13
456 "5" =
HH
I
9 589
= 399.54 400 H
24
53
Por lo tanto de acorde a la Ecuacin 7

# = 0.1132 3
= 0.1132
0
0.1132 x ;1 0.1132
400
0.1132 x ;1 0.1132
400
0.1608
0.0656
Ilustracin 24: Carta p de Camisa Normal

Fuente: (Elaboracin Propia, 2013) Utilizando el software estadstico Minitab
En la Ilustracin 24: Carta p de Camisa Normal,, se demuestra como las camisas tipo normal
estn siendo maquiladas con
on una
un calidad relativamente estable, pero se debe hacer un proyecto
de mejora continua para reducir tanta variacin
variacin y obtener limites reales ms cercanos a la media
que los actuales.
6.7.2 CLCULO DEL NDICE DE CALIDAD DEL

DE PROCESO DE PRODUCCIN DE CAMISA NORMAL
Utilizando la Ecuacin 8
y
54
"
=
"
$
= Mnimo
45.21 27
= 0.2285
3 x 26.56
65 45.21
= 0.2484
3 x 26.56
45.21 27 65 45.21
,
= 0.2285
3 x 26.56 3 x 26.56
6.7.3 INTERPRETACIN CARTA P DE CAMISA NORMAL

Un aspecto importante en el uso de la carta de control p es la interpretacin de sus lmites, para
trminos de la Carta p de Camisa Normal, en el caso particular de sus lmites, muestran que de
cada 400 camisas se espera que, de forma ordinaria, la proporcin de camisas que salgan
defectuosas vare entre
0.0656 y 0.1608, con un promedio de 0.1132. Si estos lmites se
multiplican por 100, se pueden interpretar en trminos porcentuales de la siguiente manera: se

espera que el porcentaje de camisas defectuosas vare entre 6.56% y 16.08%, con un promedio
de 11.32%.
Los lmites de control reflejan la realidad de este proceso. Por lo tanto, mientras la proporcin
de camisas defectuosas siga cayendo dentro de los lmites de control y no haya ningn patrn
especial, ser seal que el proceso es estable o que siempre funciona igual; bien o mal, para su
desempeo se encuentra dentro de lo previsto.
De acuerdo con lo anterior, y ya que no hay puntos fuera o patrones especiales, el proceso
estar en control estadstico, es decir, estable. Pero el porcentaje promedio de camisas
defectuosas es relativamente alto 11.32% (que equivale a un Cp = 0.2285, vase Tabla 4). Por
ello, es necesario generar un proyecto de mejora mediante el cual se encuentren las causas
comunes ms importantes que estn generando el problema.
55
6.7.4 CARTA P PARA PANTALN NORMAL (PROPORCIN DE DEFECTUOSOS)

En esta carta se muestra las variaciones en la proporcin de pantalones normales defectuosos
por muestra. La carta p fue utilizada en este informe para evaluar el desempeo de todo un
proceso de maquilado de este tipo de pantaln, tomando en cuenta su variabilidad con el
propsito de detectar causas o cambios en el proceso.
57~5:87" 4~8"8"
57~5:87" 4~8"8"
1 105
= 0.1045
10 574
H
HH
La Error! No se encuentra el origen de la referencia. establece que:
57~5:87"
HH
=
I 57~5:87"
57~5:87"
HH
I
10 573
= 459.696 460
23
Por lo tanto, de acorde a la Ecuacin 7

# = 0.1045 + 3
# = 0.1045 3
0.1045 x (1 0.1045)
= 0.1473
460
0.1045 x (1 0.1045)
= 0.0617
460
56
Ilustracin 25: Carta p de Pantaln Normal

Fuente: (Elaboracin Propia, 2013) Utilizando el software estadstico Minitab
En la Ilustracin 25: Carta p de Pantaln Normal,

Normal, se demuestra como los pantalones tipo normal
estn siendo maquiladoss con un proceso ms estable que el de camisas y esto se comprueba
debido a que los puntos se encuentran ms cercanos
nos a la media, sin emb
embargo se debe de hacer
un proyecto de mejora continua para reducir tanta variabilidad.
6.7.5 CLCULO DEL NDICE DE CALIDAD DEL

DE PROCESO DE PRODUCCIN DE PANTALN NORMAL
Utilizando la Ecuacin 8
48.04 29
3 x 27.52
"
$
= Mnimo
Mnimo
68 48.04
3 x 27.52
"
0.2306
0.2417
48.04 29 68 48.04
,
3 x 27.52 3 x 27.52
57
0.2306
6.7.6 INTERPRETACIN CARTA P DE PANTALN NORMAL

Para trminos de la Carta p de Pantaln Normal, en el caso particular de sus lmites, muestran
que de cada 460 pantalones se espera que, de forma ordinaria, la proporcin de pantalones que
salgan defectuosos vare entre 0.0617 y 0.1473, con un promedio de 0.1085. Si estos lmites se
multiplican por 100, se pueden interpretar en trminos porcentuales de la siguiente manera: se
espera que el porcentaje de camisas defectuosas vare entre 6.17% y 14.73%, con un promedio
de 10.85%.
Los lmites de control reflejan la realidad de este proceso. Por lo tanto, mientras la proporcin
de pantalones defectuosos siga cayendo dentro de los lmites de control y no haya ningn
patrn especial, ser seal que el proceso es estable.
De acuerdo con lo anterior, y ya que no hay puntos fuera o patrones especiales, el proceso
estar en control estadstico, es decir, estable. Pero el porcentaje promedio de pantalones
defectuosos es relativamente alto 10.85%, que equivale a un Cp = 0.2306 (vase Tabla 4). Por
ello, es necesario generar un proyecto de mejora mediante el cual se encuentren las causas
comunes ms importantes que estn generando el problema.
58
VII. CONCLUSIONES
Producto de la investigacin realizada en el desempeo de una serie de actividades asignadas
por la coordinacin de produccin de la empresa S.J. Mariol, se logr generar las siguientes
conclusiones:
1. El emple de las herramientas de gestin basadas en Lean Manufacturing y utilizadas en
sta investigacin como Hojas de Operaciones Estndar, Clculo de Takt Time, y el
Mapeo de la Cadena de Valor, fueron de mucha utilidad para separar todas aquellas
actividades que comprenden mucho tiempo dentro de la empresa pero que no aaden
valor al producto.
2. Se logr identificar oportunidades de mejora como la factibilidad de una

implementacin de hoja de operacin estndar debido a que el proceso es estable.
Adicionalmente se encontr que se puede aumentar el tiempo de inspeccin de camisas.
En cuanto el proceso de produccin analizado de camisas y pantalones, y basndose en
la Ley de Pareto, se pueden aplicar estas mejoras no slo en los dos productos
mencionados sino que se pueden aplicar a dems productos realizndose o a realizar en
la lnea de produccin.
3. Se elabor adems una propuesta de mejora partiendo desde la base de la casa de

produccin Toyota, la estabilidad, creando hojas de procedimientos estandarizados para
poder alcanzar un flujo continuo dentro de la produccin investigada.
4. Se determin mediante el uso de Control Estadstico de Procesos (CEP) que el proceso

de produccin tanto de camisas como de pantalones de dos (2) bolsas, y doble uso,
maquilados en la lnea de produccin siguen un comportamiento estable, sin embargo
se concluye que aun teniendo un proceso estable, ste no se encuentra funcionando de
manera satisfactoria para competir con los estndares a nivel mundial como lo pretende
la misin de la empresa, debido a que el ndice de calidad de ambos procesos son
59
menores al ndice mnimo considerado como satisfactorio segn la Tabla 3 Valores del
Cp y su interpretacin.
5. Dado que este proyecto ha sido desarrollado con objetivo de analizar la estabilidad del
proceso de produccin tanto de camisas como de pantalones maquilados se determin
que la utilizacin de las Cartas de Control P para atributos, elaboradas mediante la
utilizacin de Control Estadstico de Procesos (CEP) dentro de un marco de las
consultoras puede ser inmediato.
60
VIII. RECOMENDACIONES
Con el fin de proponer una mejora a la situacin actual del sistema y considerando en la
propuesta incluida el presente informe, a continuacin se enumeran algunas recomendaciones
generales:
1. Establecer reuniones en fsico de manera peridica con todas las partes involucradas de
los departamentos de calidad y produccin para analizar las casusas comunes que estn
afectando el proceso de produccin.
2. Implementar dentro del rea de produccin las Hojas de Operacin Estndar

proporcionadas en este informe con fines de poder alcanzar un trabajo estandarizado y
poder reducir la variabilidad que se da en este proceso de fabricacin de camisas y
pantalones.
3. Se recomienda al rea de calidad de la lnea de produccin Standard Textiles establecer

puntos de revisin aleatorios durante el proceso de fabricacin de la camisa y no
dejarlos nicamente hasta el final de la lnea ya que en ese punto implicara reprocesar
toda la camisa de nuevo.
4. Realizar un proyecto de mejora continua que permita acercarse a la misin de la

empresa de ofrecer a sus clientes prendas de vestir para uniformes que igualen o
superen los estndares de calidad establecidos por el mercado internacional.
61
IX. BIBLIOGRAFA
1. Andara, M. T. (2013). Auditoras Standard Textiles.
2. Andara, M. T. (2004). Procesos de Produccin e Historia S.J. Mariol.
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4. Azarang, D. M. (2011). Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM).
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BOM
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Obtenido
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8. El
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62
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http://www.standardtextile.com/workwear/products
63
X. ANEXOS
10.1 ANEXO I: FLUJO DE PRODUCCIN CAMISA NORMAL
INICIO
Coser ruedo
Si
Es camisa talla XS?
No
Pegar etiqueta y
bordar cinta de talla
XS
Si
Pegar bolsa interior/

superior y exterior/
superior
No
Es camisa talla M?
Pegar etiqueta y
M
Es camisa talla L?
No
Si
Pegar etiqueta y
L
Pegar placket
Si
Pegar etiqueta y
XL
Coser trigangulo de
placket
Es camisa talla XL?
No
64
C
D
Es camisa talla
2XL?
No
Pegar mangas
Coser remate final

de bolsa y hombro
Unir hombros
Es color teal?
Si
Pegar etiqueta y
2XL
Si
Es camisa talla
3XL?
No
Si
Pegar etiqueta y
3XL
Si
Es camisa talla
4XL?
No
Viene con bordes
desgastados o hilos
sueltos?
Pegar etiqueta y
4XL
Aplicar sello con

calor
No
No
Inspeccionar calidad
y doblar
Pegar etiqueta y
5XL
Coser ruedo de
faldn
Si
Es talla 5xl o
4xl?
No
Coser ruedo de
manga
Empacar 48
unidades
Cerrar costado
Si
Empacar 24
unidades
E
Fin
65
10.2 ANEXO II: FLUJO DE PRODUCCIN PANTALN NORMAL

INICIO
Coser ruedo
Si
Coser bolsa interior/

superior y exterior/
superior
Es pantaln talla
XS?
No
Pegar etiqueta y
bordar cordn de
talla XS
Es pantaln talla
M?
Si
No
Coser Frontal
Pegar etiqueta y
bordar cordn de
talla M
Es pantaln talla L?
No
Si
Coser Entrepierna
Pegar etiqueta y
bordar cordn de
talla L
Si
Coser ruedo pierna

derecha e izquierda
Pegar etiqueta y
bordar cordn de
talla XL
Es pantaln talla
XL?
No
Coser ojal para

cordn
66
C
D
Es pantaln talla
2XL?
No
Remate FInal
Si
Pegar etiqueta y
bordar cordn de
talla 2XL
Si
Es pantaln talla
3XL?
No
Es color teal?
Si
Pegar etiqueta y
bordar cordn de
talla 3XL
Si
Pegar etiqueta y
bordar cordn de
talla 4XL
Es pantaln talla
4XL?
Aplicar sello con

calor
No
No
Inspeccionar calidad
y doblar
Pegar etiqueta y
bordar cordn de
talla 5XL
Es talla 5xl o
4xl?
No
Empacar 48
unidades
Cerrar costado
Si
Empacar 24
unidades
Fin
67
10.3 ANEXO III: TABLA AQL ACCEPTANCE QUALITY LLIMIT TAMAO DE LOTE PARA MUESTREO
REALIZADO EN INSPECCIN POR ATRIB
ATRIBUTOS
Fuente: (Anjoran, 2011)
68
10.4 ANEXO III: TABLA AQL ACCEPTANCE QUALITY LLIMIT TAMAO DE MUESTRA PARA INSPECCIN
POR ATRIBUTOS
Fuente: (Anjoran, 2011)
69
10.5 ANEXO IV: AUDITORAS DE CAMISA NORMAL UTILIZADAS PARA LA ELABORACIN DE CARTA
DE CONTROL PARA ATRIBUTOS P
Date
1//20
2//17
5//5
05//1
2
06//2
3
7//14
9//15
10//1
3
Work
Order #
105039
8-25
105706
3-39
105931
3-35
106388
8-29
106769
8-50
107409
4-40
108162
9-43
108415
8-25
Data/Style
#
Descript
ion
W/O
quant
ity
6652R050
5XL
96
6652R050
5XL
600
6652R050
5XL
240
6652R050
5XL
240
6652R050
5XL
144
6652R050
5XL
384
6652R050
5XL
144
6652R050
5XL
96
Total
6652R050
1//20
2//17
5//5
05//1
2
06//2
3
7//7
9//15
10//1
3
11//3
105039
8-26
105706
3-40
105931
3-36
106388
8-30
106769
8-51
107012
5-52
108162
9-44
108415
8-26
108692
5-13
6652R051
4XL
24
6652R051
4XL
480
6652R051
4XL
384
6652R051
4XL
240
6652R051
4XL
360
6652R051
4XL
240
6652R051
4XL
480
6652R051
4XL
144
6652R051
4XL
144
Total
6652R051
1//13
1//20
2//3
2//10
105039
8-27
105039
8-27
105448
9-22
105448
9-22
6652R052
3XL
480
6652R052
3XL
96
6652R052
3XL
960
6652R052
3XL
528
70
Sample
Size
Total
Defec
ts
27
10
10
17
92
10
17
17
10
17
10
17
105
14
17
17.65
%
14.29
%
27
3.70%
27
7.41%
DHU
Acc/
Rej
14.29
%
11.11
%
10.00
%
10.00
%
14.29
%
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
5.88%
14.29
%
14.29
%
0.00%
17.65
%
5.88%
10.00
%
23.53
%
20.00
%
5.88%
14.29
%
14.29
%
Auditor
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
R
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Date
5//5
06//2
3
7//7
7//14
9//15
9//22
10//6
10//1
3
Work
Order #
105931
3-37
106769
8-52
107012
5-53
107409
4-41
108162
9-45
108162
9-45
108162
9-45
108415
8-27
Data/Style
#
Descript
ion
W/O
quant
ity
6652R052
3XL
1392
6652R052
3XL
1200
6652R052
3XL
720
6652R052
3XL
720
6652R052
3XL
192
6652R052
3XL
240
6652R052
3XL
240
6652R052
3XL
48
Total
6652R052
2//3
2//10
2//10
2//17
4//28
4//28
5//5
06//2
3
7//7
7//7
9//1
9//15
9//22
10//6
10//1
3
11//3
105448
9-23
105448
9-23
105706
3-41
105706
3-41
105706
3-41
105706
3-41
105931
3-38
106769
8-53
107012
5-54
107012
5-54
108284
6-01
108162
9-46
108162
9-46
108162
9-46
108415
8-28
108692
5-15
6652R053
2XL
480
6652R053
2XL
912
6652R053
2XL
192
6652R053
2XL
1296
6652R053
2XL
960
6652R053
2XL
480
6652R053
2XL
624
6652R053
2XL
1152
6652R053
2XL
1680
6652R053
2XL
48
6652R053
2XL
480
6652R053
2XL
720
6652R053
2XL
720
6652R053
2XL
960
6652R053
2XL
96
6652R053
2XL
144
Total
71
Sample
Size
Total
Defec
ts
41
14.63
%
27
7.41%
27
3.70%
27
7.41%
10
10
10
0.00%
20.00
%
20.00
%
0.00%
233
22
17
27
10
41
27
17
27
41
41
17
27
27
27
363
47
DHU
Acc/
Rej
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
R
R
11.76
%
11.11
%
10.00
%
12.20
%
7.41%
11.76
%
14.81
%
17.07
%
14.63
%
33.33
%
17.65
%
7.41%
11.11
%
14.81
%
14.29
%
14.29
%
Auditor
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
R
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
Auditor St.
Text.
6652R053
Date
1//13
1//20
2//3
2//10
2//10
3//17
4//21
4//28
4//28
5//5
05//1
2
7//7
7//7
7//14
9//1
9//15
9//22
10//6
11//3
Work
Order #
105039
8-28
105039
8-28
105448
9-24
105448
9-24
105706
3-42
105706
3-42
105706
3-42
105706
3-42
105706
3-42
105931
3-39
106388
8-33
107012
5-55
107012
5-55
107409
4-42
108284
6-02
108162
9-47
108162
9-47
108162
9-47
108692
5-16
Data/Style
#
Descript
ion
W/O
quant
ity
6652R054
XL
240
6652R054
XL
624
6652R054
XL
480
6652R054
XL
1584
6652R054
XL
1008
6652R054
XL
1248
6652R054
XL
2400
6652R054
XL
1920
6652R054
XL
240
6652R054
XL
384
6652R054
XL
480
6652R054
XL
1680
6652R054
XL
48
6652R054
XL
672
6652R054
XL
6008
6652R054
XL
288
6652R054
XL
1440
6652R054
XL
1,920
6652R054
XL
144
Total
6652R054
1//13
1//20
2//3
2//3
2//10
105039
8-29
105039
8-29
105448
9-25
105448
9-25
105448
9-25
6652R055
720
6652R055
336
6652R055
480
6652R055
480
6652R055
672
72
Sample
Size
Total
Defec
ts
10
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Text.
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Text.
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Text.
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Text.
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Text.
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Text.
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Text.
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Text.
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Text.
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Text.
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Text.
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Text.
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Text.
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Text.
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Text.
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Text.
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Text.
Fuente: (Andara, Auditoras Standard Textiles, 2013)
10.6 ANEXO V: AUDITORAS DE PANTALN NORMAL UTILIZADAS PARA LA ELABORACIN DE CARTA

DE CONTROL PARA ATRIBUTOS P
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Text.
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Text.
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Text.
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Text.
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Text.
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Text.
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Text.
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Text.
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Text.
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Text.
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Text.
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Informe Final - Gerardo Chavez 13122013

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Informe Final - Gerardo Chavez 13122013

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UNIVERSIDAD TECNOLGICA CENTROAMERICANA

PROPUESTA DE MEJORA PARA LA LNEA DE PRODUCCIN

PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO

Permita la consulta y la reproduccin, a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo,

De conformidad con lo establecido en el artculo 19 de la Ley de Derechos de Autor y de los Derechos

Ing. Marco Tulio Andara

Ing. Sandy Meja

Jefe Inmediato S.J. MARIOL

Asesora Metodolgica UNITEC

OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................................ 3

IV. MARCO CONTEXTUAL .................................................................................. 4

INICIOS DE UNIFORMES CON CALIDAD .................................................................................................. 4

S.J. MARIOL S. A. DE C.V UNIFORMANDO AL MUNDO................................................................... 6

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA ............................................................................................................... 7

V. MARCO TERICO ....................................................................................... 15

LEAN MANUFACTURING ................................................................................................................... 15

DIAGRAMAS DE FLUJO DEL PROCESO (ORGANIGRAMAS DEL PROCESO) ....................................... 25

MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VSM: VALUE STREAM MAPPING) ............................................ 27

PROCEDIMIENTO A UTILIZAR PARA ESTABLECER UNA HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO ......... 23

CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS ............................................................................................ 30

VI. DESCRIPCIN DEL TRABAJO DESARROLLADO.................................................. 41

CRONOLOGA DE TRABAJO ............................................................................................................. 41

BALANCE DE TRABAJO POR PRODUCTO REQUERIDO ...................................................................... 47

CLCULO DE TAKT TIME Y NMERO DE TRABAJADORES REQUERIDOS .......................................... 49

ESTUDIO DE LA CADENA DE VALOR EN EL REA DE PRODUCCIN................................................. 51

ANEXO I: FLUJO DE PRODUCCIN CAMISA NORMAL...................................................................... 64

Ilustracin 15: Comportamiento de procesos en control y fuera de control....................................... 33

En el siguiente informe se han presentado los

resultados obtenidos de una serie de estudios aplicando la filosofa Lean Manufacturing y el

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

3.2.1.Reconocer oportunidades de mejora en la lnea de produccin STANDARD

3.2.2.Analizar la estabilidad y capacidad del proceso de produccin tanto de camisas

3.2.3.Crear Cartas de Control que permitan observar la proporcin de unidades

IV. MARCO CONTEXTUAL

4.2 INDUSTRIAS CALIDAD A TIEMPO - ICAT S.A. DE C.V.

Ilustracin 1: Logo ICAT S.A. DE C.V.

4.2.1 INICIOS DE UNIFORMES CON CALIDAD

4.2.3 DESCRIPCIN GENERAL

4.2.4 PRODUCTOS Y SERVICIOS

alimenticia. Adicionalmente ofrece corte, bordados, serigrafa, elaboracin de patrones,

4.2.5 FBRICAS EN CENTROAMRICA

Ilustracin 2: Plantas miembros de ICAT en Centroamrica.

4.3 S.J. MARIOL S. A. DE C.V UNIFORMANDO AL MUNDO

Ilustracin 3: Logo S.J. MARIOL S.A. DE C.V.

4.3.1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

que en la actualidad cuenta con 215

empleados y un volumen de produccin promedio semanal de 54,000 unidades terminadas.

Ilustracin 4: Vista Area de S.J. MARIOL

Creemos en la dignidad humana, en virtud de ello propiciaremos un ambiente en el que se

Creemos que el respeto es esencial para la integracin de nuestros esfuerzos hacia la

Creemos en la capacidad de superacin del recurso humano. La responsabilidad y

Creemos que nuestros empleados son la clave de nuestro crecimiento.

4.3.7 ORGANIGRAMA S.J. MARIOL

Ilustracin 5: Organigrama S.J. MARIOL

Tabla 1: Divisin de Clientes

Fuente: (Elaboracin Propia, 2013)

4.3.13 STANDARD TEXTILE CO.

Ilustracin 6: Logo Standard Textile Co.

Ilustracin 7: Oferta de Uniformes Standard Textile Co.

4.3.14 COMIENZO DE FABRICACIN DE UNIFORMES STANDARD TEXTILE CO.

4.3.14.1 Estructura organizativa afectada

Ilustracin 8: Organigrama lnea Standard Textile Co.

5.1 LEAN MANUFACTURING