Résumé Ouvrage Kaplan TBP

Le Tableau de Bord prospectif : Pilotage Stratgique : Les 4 axes du succs
Robert S.KAPLAN, DAVID P.NORTON Les ditions d'organisation 1

Le Tableau de Bord Prospectif : Pilotage Stratgique: Les 4 axes du succs
De Robert S. KAPLAN et David P.NORTON
Les ditions d'organisation 1998

Le tableau de bord prospectif, bti autour de quatre axes :
- des indicateurs financiers,
- des indicateurs de performance vis--vis des clients,
- des indicateurs sur les processus internes et
- des indicateurs d'apprentissage organisationnel (systmes d'information,
comptences des salaris, etc.).
-
la mission et la stratgie de l'entreprise en un ensemble d'indicateurs de performance qui
constituent la base d'un systme de pilotage de la stratgie. Ce systme ne perd pas de vue
les objectifs financiers, mais il tient compte galement des moyens de les atteindre. Il mesure
la performance de l'entreprise selon quatre axes quilibrs :
- les rsultats financiers,
- la performance de l'entreprise vis--vis des clients,
- les processus internes et
- l'apprentissage organisationnel
.
Il permet aux entreprises de suivre les rsultats financiers, mais aussi, simultanment, les
progrs dans le dveloppement des comptences et l'acquisition des actifs intangibles dont
elles auront besoin pour asseoir leur croissance future.

La concurrence l're de l'information.

Les entreprises sont au cur d'un processus de transformation radicale. Aujourd'hui, la
concurrence n'est plus industrielle mais informationnelle. Pendant l're industrielle, de 1850
1975, la performance des entreprises tait subordonne leur capacit profiter d'conomies
d'chelle ou de gamme. La technologie tait importantes mais, in fine, les entreprises
capables d'intgrer les progrs techniques dans un appareil de production permettant de
fabriquer en masse des produits standards taient assures de russir.

C'est durant cette poque que des entreprises comme General Motors, DuPont, Matsushiba et
General Electric ont dvelopp des systmes de contrle de gestion, pour orienter et surveiller
l'allocation des ressources financires et des actifs physiques. Un indicateur financier comme
le retour sur investissement servait la fois choisir la meilleur utilisation pour le capital et
suivre l'usage par les service oprationnels des ressources financires et matrielles de
l'entreprise en vue de rpondre aux attentes des actionnaires.
Mais les dernires dcennies du XXsicle ont vu merger une re nouvelle, celle de
l'information, qui a rendu obsolte nombre des principes de la concurrence l're industrielle.
Pour gagner un avantage concurrentiel durable, les entreprise ne pouvaient plus se contenter
d'intgrer rapidement les nouvelles technologies leur actif physique, tout en grant au
mieux leur actif et leur passif financiers.

Les effets de l're de l'information sont encore plus spectaculaires dans les services que dans
l'industrie. Pendant trs longtemps, les entreprises de ce secteur, notamment dans le
transport, la distribution du gaz, de l'eau et de l'lectricit, les tlcommunications, les
services financiers et la sant, ont opr dans des environnements stables, non concurrentiels.
Elles ne disposaient pas d'une grande marge de libert pour diversifier leur activit et fixer le
prix de leur produits. En contrepartie, le lgislateur les protgeait contre des concurrents
potentiellement plus efficaces ou novateur, et fixait les prix un niveau assurant des retours
sur investissement et une marge brute satisfaisants. Les deux dernires dcennies ont t le
thtre d'un vaste mouvement de drglementation et de privatisation des entreprises de
services dans tous les pays du monde, les systmes d'information ayant sonn le glas des
grandes entreprises publiques de l're industrielle.

Pour les entreprises industrielles comme pour les socits de service, cette re nouvelle
appelle de nouvelles comptences. La capacit d'une entreprise mobiliser et exploiter
ses actifs intangibles est devenue beaucoup plus important que l'investissement et le
management des actifs physiques. Les actifs intangibles sont ceux qui lui permettent :

- de dvelopper avec ses clients des relations durables et de service de manire
efficace et efficiente de nouveaux marchs;
- de lancer des produits et des services innovants, rpondant aux attentes de
segments de march cibls;
- d'offrir rapidement et un prix raisonnable des produits et des services
personnaliss d'excellente qualit;
- de mobiliser les comptences et le dynamisme des salaires pour les mettre au
service de l'amlioration continue des capacits, de la qualit et de la
ractivit des processus;
- de dployer des systmes d'information et des bases de donnes.

Le nouvel environnement oprationnel

Les entreprises de l're de l'information fonctionnent selon un ensemble de postulats
nouveaux.

Des fonctions transversales

Les entreprises de l're industrielle fondaient leur avantage concurrentiel sur la spcification
des comptences fonctionnelles : fabrication, achat, distribution, marketing, R&D. Cette
spcialisation avait de nombreux avantages mais, la longue, elle a fini par devenir contre-
productive en induisant de nombreux besoins d'arbitrage entre dpartements et un manque de
ractivit des processus internes. L'entreprise de l're de l'information est structure en
activits intgres, qui dpassent le champ d'action des fonctions traditionnelles. Elle
combine les avantages de la spcialisation fonctionnelle et la rapidit, l'efficience et la qualit
des processus intgrs.

Les liens avec les clients et les fournisseurs
A l're industrielle, les relations entre l'entreprise, ses clients et ses fournisseurs taient
places sous le signe de la concurrence totale. Les processus d'achats, de production et de
livraison, de sorte que les oprations sont pilotes par les commandes de clients et non par
des programmes de production. Un systme intgr, partant de la commande du client et
remontant vers l'amont jusqu'au fournisseur de matires premires, permet tous les acteurs
de la chane de raliser des gains considrables en termes de cot, de qualit et de dlais.

La segmentation de la clientle

Les entreprises de l're industrielle prospraient en proposant des produits et des services
standards bas prix. La preuve en est la clbre phrase de Henry Ford propos de la Ford T:
" Les clients peuvent choisir la couleur qu'ils veulent, pourvu que ce soit du noir." Une fois
que les consommateurs ont satisfait leurs besoins fondamentaux. Des vtements, un toit, de la
nourriture et un moyen de transport, ils aspirent voir leurs attentes combles par des
produits plus personnaliss. Les entreprises modernes doivent apprendre offrir des produits
et des prestations adapts des segments de march diffrents, sans pour autant subir les
inconvnients financiers d'une production trs diversifie et en petites quantits (5).

(5) Les entreprise de l're industrielle offraient des produits et des services diffrents types de clientles en
s'appuyant sur des processus de fabrication classiques. Le cot lev de cette dmarche n'est apparu clairement
qu'aprs l'invention des systmes d'imputation des cots par activit au milieu des anne 80; voir R.Cooper et
R.S.Kaplan, "Measure Costs Right : Make the Right Decision", Harvard Business Review (septembre-octobre
1988), p.96-103. Les entreprises ont compris qu'elles devaient soit focaliser sur leurs segments de march cibls,
soit dployer des processus de fabrication des produits et de services leur permettant de diversifier leur offre un
cot moindre.

Un march mondial
Les frontires nationales ne font pas obstacle des concurrents plus performants et flexibles.
Les entreprises s'affrontent aujourd'hui sur un march plantaire. Pour rentabiliser les
capitaux investis, les nouveaux produits et services, qui impliquent de trs lourds
investissements, doivent trouver des dbouchs dans le monde entier. Les entreprises de l're
de l'information doivent tirer parti des facteurs d'efficience et de comptitivit qu'apporte la
mondialisation des activits, tout en restant l'coute du march local.

L'innovation
Les cycles de vie du produits sont de plus en plus courts. L'avantage concurrentiel apport
par une gnration de produits ne garantit pas la domination de la suivante.

Les entreprise des secteurs o la technologie volue rapidement doivent anticiper les besoins
futures de leurs clients, proposer des produits et des services rsolument novateurs et intgrer
rapidement les nouvelles technologie dans des processus performants et des prestations de
haut niveau. Mme pour les produits aux cycles de vie relativement longs, l'amlioration
continue de leurs fonctionnalits et des processus est la condition sine qua non d'un succs
durable.

Les travailleurs du savoir

Les entreprises traditionnelles faisaient une diffrence trs nette entre deux catgories de
salaris. L'lite intellectuelle, managers et ingnieurs, qui taient rserves les tches
"nobles" : conception des produits et des processus, prospection et gestion de la clientle,
encadrement de l'activit. Et ceux qui fabriquaient les produits et assuraient les services ;
cette main-d'uvre directe tait un facteur de production essentiel pour les entreprises, qui
n'utilisaient cependant que ses aptitudes physiques et non son intelligence.

Tous les salaris doivent apporter une valeur ajout en termes de savoir et par les informations
qu'ils peuvent donner. Analyser , grer et exploiter les connaissances de chacun est devenu
un facteur cl du succs des entreprises moderne.

Pour s'adapter la concurrence future, les entreprises ont recours une panoplie de
dmarches et de mthodes:

- la qualit Totale,
- les systmes de production et de distribution juste--temps,
- l'amlioration des dlais de livraison;
- le lean management,
- la focalisation des activits sur la satisfaction du client,
- la gestion des cots par centre d'activits,
- la responsabilisation des salaris
- le reengineering

Chacun de ces programmes d'amlioration a ses russites exemplaires, ses hrauts, ses
gourous et ses experts. Chacun cherche accaparer le temps, l'nergie et les ressources des
dirigeants. Chacun promet une avance spectaculaire de la performance, et un accroissement
de la valeur pour la majorit, sinon tous les partenaires de l'entreprise : actionnaires, clients,
fournisseurs et salaris.

Le but de ces programmes n'est pas d'amliorer les rsultats ni d'assurer la survie de
l'entreprise par un processus progressif mais de lui faire atteindre, au moyen d'une
transformation radicale, un niveau de performance qui lui assurera la russite dans
l'environnement concurrentiel de l're de l'information.

Malheureusement, les rsultats sont dcevants. Pour plusieurs raisons : ils sont souvent
fragments ; ils ne sont pas toujours relis la stratgie de l'entreprise ni associs des
rsultats conomiques et financiers spcifiques. Les avances dans la performances exigent
un changement profond qui passe notamment par la modification des systmes de mesure et
de management. Pour faire entrer l'entreprise dans un avenir o la comptitivit, la
technologie et la comptence des employs joueront un rle dterminant, il ne suffit pas
de suivre et de contrle la performance passe l'aide d'indicateurs financiers.

Le Tableau de Bord Prospectif

La rencontre de la ncessit imprieuse de btir un potentiel concurrentiel long terme et de
l'obligation de perptuer le modle de comptabilisation au cot historique et de prsentation
de l'information financire a donn naissance une nouvelle dmarche : le tableau de bord
prospectif (TBP). Ce systme conserve les indicateurs financiers classiques, qui exprime la
performance passe. Mais ils ne sont pas adapts pour guider et valuer la dmarche que
doivent suivre les entreprises modernes, celles de l're de l'information, pour crer une valeur
future en investissant dans les clients, les fournisseurs, les salaris, les processus, la
technologie et l'innovation.

Ils sont donc complts par des indicateurs sur les dterminants de la performance future. Les
objectifs et les mesures de ce systme sont tablis en fonction du projet de l'entreprise et de sa
stratgie. Ils permettent d'apprcier la performance dans quatre domaines : les rsultats
financiers, la satisfaction des clients, le processus internes, l'apprentissage organisationnel.
Ces quatre axes constituent l'ossature du TBP (voir figure 1.1).

Le TBP largit les objectifs des units au-del de la simple performance conomique. Il
permet aux dirigeants d'valuer la contribution de chacune d'elles la rponse aux attentes des
clients actuels et futurs, les efforts accomplir pour renforcer le potentiel interne et les
investissements qu'il faut faire dans les hommes, les systmes et les procdures pour
amliorer la performance. Il met en lumire les activits gnratrices de valeur menes par
des acteurs comptents et motivs. Tout en gardant un il, grce aux indicateurs financiers,
sur la performance court terme, le tableau de bord prospectif met en vidence les
dterminants de l'amlioration de la performance financire et concurrentielle long terme.

Un systme de management

De nombreuses entreprises disposent dj de systmes de mesure de la performance
comprenant des indicateurs financiers et non financiers. En quoi le tableau de bord prospectif
est-il diffrent? En ralit, bien des entreprises n'utilisent des indicateurs non financiers que
pour introduire des amliorations locales dans la fabrication ou dans les relations avec les
clients. Les dirigeants utilisent les indicateurs financiers consolids comme s'ils taient le
reflet exact des rsultats des actions menes par les employs et les managers. En d'autres
termes, les indicateurs, financiers et d'autres, servent uniquement suivre posteriori les
effets d'une tactique et piloter les activits court terme.

Le TBP montre que les indicateurs financiers et non financiers doivent faire partie
intgrante du systme d'information des salaris de tous les niveaux. En effet, employs et
managers doivent comprendre les consquences financires de leurs actes et de leurs
dcisions; quand aux dirigeants, ils doivent comprendre les dterminants de la performance
financire long terme. Les objectifs et les mesures qui apparaissent dans ce systme ne
sont pas une simple collection d'indicateurs ; ils sont dfinis dans le cadre d'une rflexion
fonde sur la mission et la stratgie de chaque unit.

Figure 1.1 Un support pour traduire la stratgie en objectifs oprationnels


Source : Robert S. Kaplan et David P.Norton, " Using the balanced Scorecard as a Strategic Manangement Syste
m", Havard Business Review (Janvier-Fvrier 1996), p.76

Le TBP doit traduire les intentions stratgiques en objectifs concrets. Un quilibre est tabli
entre les indicateurs extrieurs, l'intention des actionnaires et des clients, et des
indicateurs internes sur les processus essentiels, l'innovation, le dveloppement des
comptences et la croissance. Il y a un quilibre entre les indicateurs de rsultats, la
performance passe, et les indicateurs qui permettent de suivre les dterminants de la
performance future. Enfin, le systme assure un quilibre entre des mesures objectives, les
dterminants de la performance.

Le TBP est plus qu'un outil de mesure de la performance tactique ou oprationnelle. Des
entreprises innovantes l'utilisent comme vritable systme de management stratgique, pour
dployer leur stratgie long terme (voir figure 1.2). Les indicateurs du TBP leur permettent
de :
1- clarifier le projet et la stratgie et les traduire en objectifs;
2- communiquer les objectifs et les indicateurs stratgiques, et les articuler;
3- planifier, fixer des objectifs, et harmoniser les initiatives stratgiques;
4- renforcer le retour d'exprience et le suivi stratgique.

1- Clarifier le projet et la stratgie, et les traduire en objectifs

Pour construire le tableau de bord prospectif, la direction commence par traduire la stratgie
en objectifs concrets pour chaque dpartement. Avant de fixer des objectifs financiers, les
dirigeants doivent dterminer s'ils souhaitent mettre l'accent sur l'augmentation du chiffre
d'affaire et de la part de march, la rentabilit, l'amlioration de la trsorerie. Concernant les
indicateurs lis la satisfaction des clients, la direction doit d'abord prciser les segments de
march qui constituent la cible.
Rsultats financiers
Que faut-il apporter
aux actionnaires?
-objectifs, indicateurs,
valeurs-cibles, initiatives
Vision
Et
Strategie
Processus internes
Quels sont les processus
essentiels la satisfaction des
actionnaires et des clients?
Objectifs, indicateurs, valeurs-
cibles, initiatives
Clients
Que faut-il apporter aux
clients?"
Objectifs, indicateurs,
valeurs-cibles, initiatives
Apprentissage
organisationnel
Comment piloter le
changement et l'amlioration?"
Objectifs, indicateur, valeur-
cibles, intiatives
Un exemple : une institution financire tait persuade que les vingt-cinq membres de sa
direction gnrale taient d'accord sur la stratgie mettre en uvre, savoir "offrir un
service excellent des clients cibls". C'est en cherchant formuler des indicateurs de
performance vis--vis des clients qu'il est apparu que chaque dirigeant avait sa propre ide de
la cible et du "service excellent". C'est la dfinition d'indicateur concrets pour le TBP qui a
permis aux vingt-cinq membres de la direction de s'entendre sur ces points essentiels.

Une fois dfinis les objectifs financiers et relatifs aux clients, l'entreprise doit identifier ceux
qui concernent son fonctionnement. Cette tape constitue l'une des originalits et qualits du
TBP. Les systmes classiques de mesure de la performance, mme lorsqu'ils font appel
des indicateurs non financiers, se concentrent sur le prix de revient, la qualit et les
dlais. Le TBP met en vidence les processus qui jouent un rle cl pour parvenir une
performance exceptionnelle, du point de vue des clients et des actionnaires. Cette
dmarche rvle souvent des processus internes totalement nouveaux, dans lesquels
l'entreprise doit atteindre l'excellence pour sa stratgie produise des rsultats souhaits.
Le dernier axe du tableau de bord prospectif, celui de l'apprentissage organisationnel, sert
piloter les investissements dans la rorientation ou le dveloppement des comptence des
salaries, les systmes d'informations et l'amlioration des procdures oprationnelles. Ces
investissements permettent d'innover et d'amliorer considrablement la performance des
processus internes, vis--vis des clients et, in fine, des actionnaires.

L'laboration d'un TBP clarifie les objectifs stratgiques et cerne les principaux dterminants
de ces objectifs. Dans nos missions de conseil

Figure 1.2 Le tableau de bord prospectif, cadre stratgique de l'action

Source :Robert S.Kaplan et David P.Norton, "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System", Havard Business Review (Janvier-fevrier 1966),p.76.

Pour la mise en place d'un TBP, nous n'avons jamais rencontr une quipe dirigeante
entirement unanime sur l'importance relative de ses objectifs stratgiques. Pourtant, en rgle
Clarifier et traduire le projet
et la stratgie

Clarifier la stratgie
Runir un consensus
Retour d'exprience et suivi
stratgique
Dfinir le projet d'Entreprise
Assurer le reour d'experience
Mettre en place le suivi stratg
TBP
Communiquer et articuler
communiquer et duquer
Fixer des objectifs
Relier rcompenser et
indicateurs de
performance
Planifier et dfinir des
objectifs quantitatifs
Dfinir des objectifs
quantitatifs
Harmoniser les
initiatives stratgiques
Allouer les ressources
Fixer des jalons
gnrale, il s'agissait d'quipes soudes, dans des entreprises bien gres. Ce dfaut de
consensus est souvent li l'histoire et la culture de l'entreprise.

2- Communiquer les objectifs et les indicateurs stratgiques, et les articuler

On communique les objectifs et les indicateurs stratgiques du tableau de bord prospectif
dans l'entreprise par plusieurs mthodes: journal interne, panneaux d'information, vido, voir
par un circuit de courrier lectronique interne. Tous les salaris sont ainsi informs des
objectifs qui doivent imprativement tre atteints pour assurer la russite de la stratgie.
Certaines entreprises essaient de dcomposer les indicateurs stratgiques du TBP d'une unit
en paramtres spcifiques au niveau oprationnel.

Par exemple: l'objectif de ponctualit des dlais de livraison d'une unit peut tre traduit en
objectifs plus concrets : rduction des temps de rglage de telle ou telle machine, acclration
du transfert des commandes d'un processus un autre. De cette faon, les efforts
d'amlioration locaux sont cohrents avec les facteurs qui dterminent la performance
d'ensemble. Lorsque les salaris connaissent les objectifs et les indicateurs cls, ils peuvent
dfinir leur niveau des objectifs allant dans le sens de la stratgie globale de leur unit.

Le TBP est aussi un outil permettant une unit de communiquer sa stratgie la direction et
au conseil d'administration, et de la leur faire accepter. Il favorise de dialogue entre les
units, les dirigeants et les membres du conseil, non seulement en ce qui concerne les
objectifs financiers court terme mais aussi sur la formulation et la mise en uvre d'une
stratgie propre amliorer la performance.

Au terme du processus de communication et d'articulation des objectifs et des indicateur, tous
les acteurs doivent avoir compris le but long terme vis par le units ainsi que la stratgie
suivre pour l'atteindre. Des mesures auront t prises localement, qui contribueront raliser
les objectifs dfinis per les units. Et tous les efforts, toutes les initiatives, iront dans le sens
des changements requis.

3- Planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratgiques

Pour atteindre des objectifs financiers aussi ambitieux, les managers doivent dterminer les
valeurs atteindre pour les indicateurs cls des clients, des processus internes et des processus
d'apprentissage organisationnel. Ces valeurs-cibles peuvent tre dfinies partir de plusieurs
sources. Dans l'idal, le but atteindre devrait tre de rpondre aux attentes des clients ou de
les dpasser. Les prfrences des clients existants et potentiels seront analyses pour dfinir
le niveau de performance vis. Le benchmarking peut aider intgrer les meilleures pratiques
et veiller ce que les objectifs locaux soient compatibles avec les indicateurs stratgiques de
l'unit concerne.

Lorsqu'ils ont dfini les indicateurs relatifs aux clients, aux processus internes et
l'apprentissage organisationnel, les managers peuvent ajuster les initiatives stratgiques
concernant la qualit, la ractivit et les programmes de reengineering, de manire
raliser l'avance voulue dans la performance. Ainsi, avec le TBP, les programmes
d'amlioration continue, de reengineering et de transformation trouvent une
justification concrte, sont mis en avant et intgrs l'activit. Au lieu de se contenter de
procder au remaniement de processus isols o des gains sont faciles obtenir, les efforts
visent amliorer et recomposer les processus qui jouent un rle essentiel dans la
performance stratgique.

Le TBP permet aussi une entreprise d'intgrer la planification stratgique et la procdure
budgtaire annuelle. Lorsque des objectifs trois ou cinq ans sont dfinis pour les
indicateurs stratgiques, les managers fixent galement des jalons permettant de suivre
l'volution de chaque indicateur durant de prochain exercice fiscal ou au cours des douze
mois de la premire anne du plan. Ces indicateurs intermdiaires constituent des points de
repre pour valuer les progrs court terme dans le cadre de la trajectoire stratgique llong
terme de l'unit.

Le processus de planification stratgique et de dfinition des objectifs permet l'entreprise:

de quantifier les rsultats viss long terme;
d'identifier les mcanismes permettant de les atteindre et de mettre en place les
ressources ncessaires;
de fixer des jalons court terme pour vivre l'volution des indicateurs financiers
et non financiers du TBP.

3- Renforcer le retour d'exprience et le suivi stratgique

Le TBP sert de cadre l'apprentissage organisationnel. C'est l'lment le plus novateur du
systme. Il permet en effet aux dirigeants de capitaliser les enseignements des actions
menes. Aujourd'hui, les managers ne disposent d'aucun moyen de recevoir un feed-back sur
leur stratgie et de tester les hypothses sur lesquelles elle repose. Le TBP leur permettra de
suivre et d'ajuster l'excution de la stratgie et, le cas chant, d'en modifier les postulats.

Grce aux jalons intermdiaires tablis pour tous les indicateurs du TBP, les rsultats
financiers peuvent toujours tre examins lors des runions de direction mensuelles et
trimestrielles. Et surtout, ils peuvent vrifier en dtail si les units atteignent leurs objectifs,
par rapport aux clients mais aussi aux salaris. A l'occasion de ces runions, les managers ne
se contentent plus de faire le point sur les rsultats obtenus: ils en tirent des enseignement
pour anticiper. Ils ne dissquent plus seulement ce qui a t ralis, mais s'assurent que leurs
hypothse pour le futur restent cohrentes avec l'volution de la situation.

Le suivi stratgique commence avec le premier processus illustr dans la figure 1.2,
savoir la clarification de la vision qui va guider l'entreprise vers son but. Le fait d'utiliser des
indicateurs pour communiquer permet d'exprimer des concepts complexes et souvent
nbuleux sous une forme plus prcise, qui favorise le consensus au sein de la direction. Le
processus de communication et d'harmonisation, le deuxime de la figure, mobilise tous
les acteurs sur les actions destines atteindre les objectifs d'ensemble. L'importance
accorde l'identification des relations de cause effet lors de la construction d'un tableau de
bord prospectif conduit un raisonnement systmique et dynamique. Elle permet des
acteurs dissmins dans l'entreprise de comprendre comment les pices de puzzle s'embotent
les unes dans les autres, comment leur actions influe sur celle d'autres individus et, in fine, sur
l'entreprise toute entire. La planification, la dfinition des objectifs et l'harmonisation
des initiatives stratgiques, troisime processus de la figure, servent fixer des objectifs
de performance quantifis dans toute l'entreprise, en fonction d'un ensemble cohrent de
rsultats et de dterminants de la performance. La comparaison des niveaux de performance
attendus et des rsultats rels met en lumire le dficit de performance que les initiatives
stratgiques peuvent tre appeles combler. Le TBP ne mesure pas seulement le
changement, il le favorise et l'oriente.

Les trois processus cls identifis dans la figure 102 sont ncessaires mais non suffisantes la
mise en uvre de la stratgie. La thorie sur laquelle repose le modle de management
hirarchique est que le capitaine (le P-DG) fixe la direction et la vitesse du navire (l'unit
oprationnelle). L'quipage (les managers et les employs) excutent les ordres et appliquent
le plan dfini par le capitaine. Des systmes de contrle sont mis en place pour vrifier que
managers et employs respectent le plan stratgique formul par les dirigeants. Ce processus
linaire, consistant dfinir une vision et une stratgique, les communiquer tous les
acteurs, puis faire concorder les initiative prises tous les niveaux afin d'atteindre les objectifs
stratgiques long terme, est un exemple de feed-back en boucle simple.

RESUME

Les entreprises de l're informationnelle doivent investir dans des actifs intellectuels et savoir
les grer. La spcialisation fonctionnelle doit s'inscrire dans le processus oprationnels
centrs sur la satisfaction des clients. La production de masse et l'offre de produits et de
services standards doivent tre remplaces par des produits et de services novateurs, de
grande qualit fabriqus ou fournis dans le cadre de processus flexibles et ractifs, adapts
des clientles cibles. L'innovation et l'amlioration des produits, des services et des
processus seront gnres par la rorientation des comptences et l'apprentissage
organisationnel, par des systmes d'information performants et l'harmonisation des procdures
au sein de l'entreprise.

Le succs (ou l'chec) des entreprises qui investiront dans l'acquisition de ces nouvelles
capacits ne peut tre mesur, court terme, par le modle comptable traditionnel. Ce modle
financier, cr pour les socits de ngoce et les entreprises de l'ge industriel, mesure les
vnement passs, et non les investissements dans ce qui peut apporter une valeur future.

Le TBP constitue un cadre nouveau qui permet d'intgrer des indicateurs stratgiques : en plus
des indicateurs financiers de la performance passe. Il propose des dterminants de la
performance financire future. Ces dterminants, relatifs aux clients, aux processus internes
et l'apprentissage organisationnel, s'appuient sur une traduction claire et rigoureuse de la
stratgie en objectifs et en indicateurs concrets.

Le TBP n'est pas seulement un nouveau systme de mesure. Il peut aussi constituer l'ossature
des processus de management. Les entreprises peuvent en btir un qui rponde des
objectifs relativement limits : clarifier la vision, obtenir le consensus sur la stratgie, puis
communiquer celle-ci toute l'entreprise. Toutefois, le TBP donne sa pleine mesure lorsqu'il
est transform en systme de management. Mieux elles connatront le TBP, mieux les
entreprises pourront l'utiliser pour :

- clarifier la stratgie et runir un consensus autour d'elle;
- la faire connatre toute l'entreprise;
- faire concorder les objectifs des units et des individus avec la stratgie de
l'entreprise;
- relier les intentions stratgiques aux objectifs long terme et aux budgets
annuels;
- procder rgulirement et de faon systmatique des bilans stratgiques;
- assurer un retour d'exprience sur la stratgie et l'affiner progressivement.

Le TBP comble le vide dont ptissent la plupart des systmes de management, qui n'offrent
pas de procdure systmatique pour suivre la mise en uvre de la stratgie. Les processus de
management articuls autour de ce systme permettent l'entreprise de rendre cohrente et de
piloter la mise en uvre de la stratgie long terme. Utilis dans cet esprit, le tableau de bord
prospectif devient la pierre angulaire du management des entreprises de l're informationnelle.

POURQUOI UN TABLEAU DE BORD PROSPECTIF?

Ce qui ne se mesure pas ne peut pas se grer. Mesurer est donc essentiel. Le systme de
mesure d'une entreprise influe fortement sur le comportement de ceux qui participent sa vie,
l'intrieur comme l'extrieur. Pour suivre et prosprer dans l'environnement concurrentiel
de l're de l'information, les entreprises doivent utiliser des systmes de mesure et de
management compatibles avec leur stratgie et leurs capacits. Malheureusement, beaucoup
adoptent des stratgies axes sur la satisfaction du client, le recentrage des activits et le
dveloppement des capacits, alors que leur systmes de motivation et d'valuation de la
performance reposent exclusivement sur des indicateurs financiers. Le tableau de bord
prospectif conserve ces critres car ils sont rvlateurs des rsultats oprationnels, mais il
s'appuie sur un ensemble plus global et mieux intgr d'indicateurs, reliant la performance
concernant les clients, les processus internes, les salaris et les systmes la performance
financire long terme.

Les indicateurs financiers ne suffisent pas guider et valuer la trajectoire de l'entreprise dans
un environnement concurrentiel. En effet, ces indicateurs des performances passes ne
traduisent pas une grande part de la valeur cre ou dtruite par les actions des managers
durant la dernire priode comptable. Ils refltent une partie seulement de leurs retombes et
n'apportent pas suffisamment d'informations pour guider celles qui doivent tre menes dans
l'immdiat et dans l'avenir afin de crer une valeur financire future.

Le tableau de bord prospectif

Le tbp fournit aux dirigeants un cadre de travail complet pour traduire le projet d'avenir et la
strat"gie de l'entreprise en un ensemble cohrent d'indicateurs de la performance. Beaucoup
d'entreprise ont eu recours un noncer de leur missions pour communiquer les valeurs et les
convictions qui guident leur action. Cet nonc exprime des principes directeurs, identifie des
march et des produits cibls. Par exemple :

Etre la compagnie de transport arien la plus performante.
Etre l'institution financire offrant le plus grand nombre d'agences sur nos
marchs cibles.

Les noncs des missions doivent tre une source d'inspiration. Ils doivent dynamiser et
motiver l'entreprise. Mais cela ne suffit. Ainsi que l'observait Peter Senge:" Beaucoup de
leaders ont leur propre vision, qui ne devient jamais une vision collective capable de
galvaniser une entreprise, faute d'une tape intermdiaire."


Les quatre axes du TBP permettent d'tablir un quilibre entre les objectifs long terme, les
rsultats souhaits et les mesures subjectives. Si la multiplicit des indicateurs peut apparatre
de prime abord comme une source de confusion, on verra que s'il est judicieusement construit,
le TBP poursuit un but cohrent car tous les indicateurs visent atteindre une stratgie
commune.

L'axe financier

Le TBP s'appuie toujours sur les indicateurs financiers pour valuer efficacement les effets
conomiques quantifiables des actions passes. Ils permettent de dterminer si les intentions
et la mise en uvre de la stratgie contribuent amliorer le rsultat financier. En gnral,
les objectifs financiers portent sur la rentabilit, mesure par exemple par le bnfice
d'exploitation, le retour sur les capitaux engags ou, plus rcemment, par la valeur ajoute
conomique. Ils peuvent aussi viser une croissance rapide du chiffre d'affaires ou la
gnration de liquidits. On verra, au chapitre 3, les liens entre la stratgie d'une entreprise et
ses objectifs et indicateurs financiers.

L'axe "clients"

Grce l'axe "client" du TBP, les managers identifient les segments de march viss par leur
dpartement, ainsi que les indicateurs de performance sur ces segments cibls. Cet axe
comprend gnralement plusieurs indicateurs gnrique de ce que doit tre le rsultat d'une
stratgie clairement formule et mise en uvre avec rigueur. Ces indicateurs cls de rsultats
concernent la satisfaction et la fidlit des clients existants, l'extension de la base de
clientle, la rentabilit par catgorie de clients, la tension de la base clientle, la
rentabilit par catgorie de clients, la part de march sur les segments cibls de march.
Mais l'axe "client" doit aussi comporter des indicateurs spcifiques reprsentent les
dterminants de la fidlit des clients et la ponctualit des livraisons; d'autres
l'innovation dans les produits et service; d'autres encore la capacit de fournisseur
anticiper leurs besoins et dvelopper des produits et des solutions qui y rpondent. Les
indicateurs clients permettent aux managers de formuler la stratgie de march qui
produira le performance financire optimal dans le futur.

L'axe "processus interne"

Les dirigeants s'appuient sur l'axe des "processus internes" pour identifier les processus cls
de l'entreprise, ceux o elle doit exceller, car ils lui permettent :

- d'offrir une prestation qui attirera et fidlisera les clients des segments de march
cibles;
- d'assurer aux actionnaires le rendement financier qu'ils attendent.

Ces indicateurs se focalisent sur les processus qui auront la plus forte incidence sur la
satisfaction des clients et la ralisation des objets financiers de l'entreprise.
Cette axe rvle deux diffrences fondamentales entre la dmarche du tableau de bord
prospectif et celle des systmes classiques de mesure de performance, dont le rle est de
surveiller et d'amliorer les processus existant. Ils vont parfois au-del du seul aspect
financier en incorporant des indicateurs de qualit et de temps, mais ils restent axs sur
L'amlioration des processus existant. Le TBP, au contraire, met en lumire des processus
entirement nouveaux, que l'entreprise doit parfaitement matriser pour atteindre les objectifs
qu'elle s'est fixe, tant financiers qu' l'gard de ses clients. Par exemple, une entreprise peut
s'apercevoir qu'elle doit se doter d'un processus lui permettant d'anticiper les besoins des
clients ou d'un autre pour offrir de nouveaux services attendus par les clients cibls. Les
indicateurs "processus internes" du TBP rvle les processus, dont certains n'existent
peut-tre pas encore, qui jouent vritablement un rle cl dans la performance
stratgique de l'entreprise.

La second diffrence est l'incorporation des processus d'innovation dans cette catgorie
d'indicateurs (voir figure 2.1). Les systmes classiques de mesure de la performance se
focalisent sur les processus qui entrent dans la fourniture des produits et services
existant aux clients existants. Ils s'efforcent de contrler et d'amliorer les oprations
existantes, qui reprsentent la phase courte de la cration de valeur, celle qui commence
la rception d'une commande d'un client connu, pour un produit (ou un service) connu
et s'achve avec la livraison du produit au client. L'entreprise cre de la valeur par la
fabrication et la livraison de ce produit ainsi que par le service qu'elle assure au client,
pour un cot infrieur au prix qu'elle reoit en contrepartie.

Mais les dterminants de la performance financire long terme peuvent conduire une
entreprise crer des produits et des services nouveaux rpondant aux besoins futurs des
clients actuels et venir. Le processus d'innovation, phase longue de la cration de valeur,
est pour nombre d'entreprises, un dterminant bien plus important de la performance
financire future que la phase courte. La capacit d'une entreprise conduire sur plusieurs
annes un processus de dveloppement de produits ou atteindre de nouvelles catgories de
clients se rvle souvent beaucoup plus fondamentale pour la performance conomique future
que son aptitude grer les oprations existantes avec efficacit, rigueur et ractivit.

Les managers n'ont toutefois pas choisir entre ces deux processus cls. Le TBP comprend
des objectifs et des indicateurs tant pour la phase longue du cycle d'innovation que pour la
phase courte du cycle d'exploitation. le chapitre 5 propose plusieurs mthodes employes par
des entreprises pour dfinir des objectifs et des indicateurs de la performance des processus.

L'axe "apprentissage organisationnel"

Le quatrime axe du TBP concerne les infrastructure que l'entreprise doit mettre en place pour
amliorer la performance et gnrer la croissance long terme. Les axes " clients " et "
processus internes" identifient les facteurs cls de la performance actuelle et future. Les
entreprise ont peu de chances de pouvoir atteindre leurs objectifs long terme concernant
leurs clients et leurs processus internes avec les technologies et les capacits d'aujourd'hui. De
plus, la concurrence mondiale les contraint amliorer sans cesse leur aptitude rpondre aux
attentes des clients et des actionnaires.

L'apprentissage organisationnel a trois composants : les hommes, les systmes, les
procdures. Les axes "financiers", "clients" et "processus internes " du TBP rvleront le
foss entre les capacits actuelles des hommes, des systmes et des procdures, et celles qui
sont ncessaires une vritable avance dans la performance. Pour combler ce foss, les
entreprises doivent investir afin de donner de nouvelle comptences leurs salaris,
d'amliorer les systmes d'information et d'ajuster les procdures et les pratiques. Ces
objectifs s'articule autour de l'axe apprentissage organisationnel".

Comme sur l'axe "client", des indicateurs gnriques de rsultats- satisfaction, fidlit,
formation et comptence des employs- sont associs des dterminants de la performance
propres l'activit, comme le recensement des comptences spcifiques requises par le nouvel
environnement concurrentiel. Les capacits des systmes d'information peuvent tre
mesure par la possibilit de communiquer en temps rel des informations essentielles
sur les clients et les processus aux salaris qui doivent prendre des dcisions et agir. Les
procdures peuvent faire le point sur l'adquation des dispositifs d'incitation des salaris par
rapport aux dterminants du succs de l'entreprise dans son ensemble, et aux taux
d'amlioration mesurs concernant les clients et les processus. Ces sujets sont traits en
dtails au chapitre 6.

Le TBP traduit la vision et la stratgie de lentreprise en objectifs et en indicateurs
articuls autour de l ensemble cohrent form par les quatre axes. Il permet de suivre
la fois les rsultats souhaits et les processus qui permettent de les atteindre.

Relier les indicateurs une stratgie

Dans nombre dentreprise, les dirigeant utilisent dj une panoplie dindicateurs financiers
dans leurs discussions mais aussi dans leurs changes avec le conseil dadministration.
Depuis quelques annes, en particulier, le regain dintrt pour les clients et la qualit des
processus a conduit les entreprises mettre en place, suivre et faire connatre des indicateurs
sur la satisfaction et les rclamations des clients, les dfauts des produits et des processus, les
problmes de livraison. En France, les entreprises utilisent depuis plus de vingt ans un outil
appel le tableau de bord, qui runit un ensemble dindicateurs cls de la performance


1- L'AXE FINANCIER

Les objectifs financiers reprsentent l'objectif long terme de l'entreprise : assurer des
rendements levs, fonds sur le capital investi. L'utilisation du tableau de bord prospectif ne
va pas l'encontre de cet objectifs vital. Il permet en effet d'expliciter les objectifs financiers
et de les adapter aux units, aux diffrents stades de leur cycle de vie.

Mme s'il se limite aux indicateurs financiers, le TBP permet aux dirigeants des units de
prciser non seulement les paramtres selon lesquels la performance long terme est value,
mais galement les variables considres comme vritablement essentielles pour dfinir et
piloter les objectifs long terme. Les dterminants de la performance financire doivent tre
adapts au secteur d'activit, l'environnement concurrentiel et la stratgie de l'unit
concerne. Nous avons suggr aux units de choisir des objectifs financiers partir d'une
grille de paramtres comme l'accroissement du chiffre d'affaires, l'amlioration de la
productivit et la rduction des cots, l'utilisation de l'actif et la gestion du risque.

Tous les objectifs et tous les indicateurs des autres axes du TBP doivent tre articuls un ou
plusieurs objectifs de l'axe financier, un sujet sur lequel nous revenons au chapitre 7. Cette
articulation avec les objectifs financiers indique clairement que l'objectifs long terme de
l'unit est d'assurer un bon rendement aux investisseurs, et que l'ensemble des stratgies, des
programmes et des initiatives doit permettre l'unit d'atteindre ses objectifs financiers.
Chaque indicateur retenu doit faire partie d'une chane de relation de cause effet aboutissant
aux objectifs financiers, qui constituent un des axes stratgiques de l'unit. Utilis ainsi, le
TBP n'est plus une panoplie d'objectifs isols, dconnects, voire conflictuels. Il doit
exprimer la stratgie, en commenant par les objectifs financiers, qu'il relie la srie d'actions
engager concernant les mthodes comptables, les clients, les processus internes, les salaris
et les systmes, pour raliser la performance conomique vise long terme. Pour la plupart
des entreprises, les objectifs financiers tels que l'accroissement du chiffre d'affaires, la
rduction des cots et la rduction du risque peuvent fournir les liens indispensables entre les
quatre axes du TBP.

Les objectifs financiers peuvent varier trs sensiblement chaque stade du cycle de vie d'une
unit. Des stratgies diffrentes peuvent tre suivies, qui vont d'une croissance agressive de la
part de march au maintien de l'activit et la gestion du dclin. Pour simplifier, nous nous
limitons trois phases:
Croissance
Maintien
Rcolte
Les units qui sont au dbut de leur cycle de vie suivent une stratgie de croissance. Leurs
produits ou services offrent un fort potentiel de progression. . Pour capitaliser sur ce
potentiel, elles peuvent tre amenes engager des ressources trs importantes pour :
- dvelopper des nouveaux produits et services;
- construire et agrandir des sites de production;
- renforcer les comptences oprationnelles;
- investir dans des systmes, des systmes infrastructure et des rseaux de
distribution adapts une activit mondiale;
- enfin, entretenir et largir leur clientle.

On voit que les objectifs financiers des units, selon qu'elles se trouvent dans l'une ou l'autre
de ces trois phases, sont trs diffrents.

En phase de croissance, elles visent l'augmentation du chiffre d'affaires- grce
- des nouveaux marchs, clients, produits et services,
- le maintien de niveaux de dpenses suffisants pour le dveloppement des
produits et des processus, des systmes, de la comptence des salaris ainsi que
la mise en place de nouveaux circuits de marketing,
- vente et distribution.

Dans la phase de Maintien de l'activit: les objectifs financiers sont d'avantage axs sur des
indicateurs financiers classiques tels que :

- le retour sur le capital engag,
- le rsultat d'exploitation et la marge brute.

Dans cette phase, les projets d'investissement sont valus par la mthode de l'actualisation et
par l'analyse des budgets de dpenses en capital.


Orientation stratgiques pour l'axe financier

On a vu qu'a chaque phase du cycle conomique, croissance, maintien de l'activit et rcolte,
trois objectifs financiers spcifiques guident la stratgie :

- croissance et diversification du chiffre d'affaires,
- rduction des cots/amlioration de la productivit,
- stratgie d'utilisation de l'actif et d'investissements.

La croissance et la diversification impliquent:

l'expansion de l'offre de produits et de services,
la conqute de nouveaux clients et marchs,
la transition vers des gammes de produits et services plus forte valeur ajoute,
l'ajustement des paramtres de fixation des prix.

Rduire les cots et amliorer la productivit supposent un effort de rduction des cots
directs et indirects et le partage des ressources communes plusieurs units.

En ce qui concerne l'utilisation de l'actif, le managers s'efforcent de rduire le besoin en fonds
de roulement ncessaire pour financer un certain volume et un certain ventail d'activits. Ils
cherchent aussi utiliser davantage l'actif immobilis, en appuyant leurs nouvelles activits
sur des ressources dont la capacit n'est pas encore pleinement exploite, en utilisant de
manire plus efficiente les ressources rares et en se dfaisant des actifs dont le retour est
insuffisant par rapport la valeur marchande.

Toutes ces actions permettent l'unit d'amliorer le rendement de ses actifs financiers et
physiques.

La figure 3.1 prsente les dterminants des objets financiers globaux sous forme d'un tableau
rcapitulatif double entre, selon la phase dans laquelle se trouvent l'unit et les paramtres
financiers choisis.

Croissance et rpartition du chiffre d'affaires

En matire de chiffre d'affaires, la mesure de progression la plus courante, pour les units en
phase de croissance ou de rcolte, est le taux d'augmentation du chiffre d'affaire et la part de
march pour des rgions des marchs et des clients cibls

Nouveaux produits

Les units en phase de croissance mettent en gnral l'accent sur l'expansion des gammes de
produits existant sur l'offre de produits et services nouveaux. Cet objectif est souvent mesur
par le pourcentage de contribution au chiffre d'affaires de nouveaux produits et services
lancs sur une certaine priode, par exemple deux ou trois ans.
Dans l'idal, le nouveau produit ou l'largissement de la gamme doit constituer une
amlioration spectaculaire par rapport l'offre existant, afin d'attirer de nouveaux clients et
pas seulement de remplacer les ventes des produits existants.
Pour savoir si le nouveau produits ou service constitue une amlioration sensible par rapport
la gamme existante, certaines entreprises surveillent de prs les prix ou les marges brutes des
nouveaux produits et services, en misant sur le fait que les gammes qui offrent davantage de
fonctionnalits et une valeur ajoute plus forte aux clients permettront de dgager une marge
suprieure celle des produits matures existants.

Nouvelles applications

Crer de nouveaux produits est souvent coteux et trs long, en particulier dans les secteur
pharmaceutique et la chimie agricole, car les cycles de dveloppement sont longs et les
produits doivent passer par un processus d'agrment extrmement rigoureux. Les entreprises
en phase de maintien peuvent donc accrotre leur chiffre d'affaires en trouvant de nouvelles
applications des produits existants. Pour ce faire, l'entreprise doit dmontrer la validit de la
nouvelle application; mais elle n'a plus inventer la formule de base, prouver son innocuit
ni mettre au point son procd de fabrication. Si le dveloppement de nouvelles
applications est un objectifs stratgique, la part du chiffre d'affaires qu'elles reprsentent sera
un indicateur utile du TBP.

Nouveaux clients, nouveaux marchs

Introduire des produits existants sur de nouveaux marchs peut aussi tre un moyen
d'accrotre le chiffre d'affaires. Des indicateurs comme
- le pourcentage du chiffre d'affaires reprsent par les clients,
- les segments de march et les rgions nouvellement gagns,
montrent s'il convient ou non de mettre l'accent sur ces nouvelles sources de revenus. Il existe
dans beaucoup d'industrie des informations prcises ;
- sur la taille du march total et
- les parts de march de chaque acteurs.

L'augmentation de la part de march d'une unit sur certains segments cibls est un indicateur
souvent utilis; il permet aussi l'unit de dterminer si l'accroissement en volume est li
une offre plus comptitive de sa part ou l'augmentation de la taille du march.

Augmenter le chiffre d'affaires alors que la part de march diminue peut indiquer des
faiblesses dans la stratgie de l'unit ou un manque d'attrait de ses produits et services.

Nouvelles synergies internes

Certains entreprises ont tent de gnrer des synergies entre leurs diffrentes units, en les
associants dans le dveloppement de nouveaux produits ou dans la vente de projet des
clients. Lorsque la stratgie de l'entreprise est d'accrotre les transferts de technologie entre
les divisions ou d'augmenter le volume d'activit entre certains segments de clientle et
diffrente units, l'objectif peut tre traduit en termes de chiffre d'affaires gnr par la
coopration entre les units.

Rockwater, par exemple, tait l'une des six divisions techniques de Brown & Root Energy
Services. Elles fournissaient toutes, le plus souvent de grandes compagnies ptrolires et
gazires, une gamme de prestations techniques allant de projets de recherche fondamentale et
applique la fabrication de pipelines en passant par l'installation (Rockwater) et la
maintenance des conduites. Depuis toujours, ces divisions opraient en toute indpendance.
Lorsque Norman Chambers est pass de la prsidence de Rockwater celle de Brown & Root
Energy Services, il a demand chacune de ces divisions d'adopter comme objectif financier
un accroissement du volume d'activit issu de la collaboration. Son but long terme tait de
proposer des prestations cl en main aux clients, depuis la conception du projet jusqu'
l'exploitation et la maintenance des installations.

C'est un exemple des entreprises qui tentent de passer d'une offre non diffrencie,
essentiellement fonde sur les prix, une offre de produits et service rpondant des besoins
spcifiques. Or une unit qui annonce une stratgie de diffrenciation tout en mesurant sa
performance financire en s'appuyant uniquement sur le chiffre d'affaires global, les bnfices
et le retour sur le capital engag, atteindra sans doute ses objectifs financires court terme,
mais pas son objectif stratgique. Pour cela, elle doit faire la distinction entre le chiffre
d'affaires gnr par ses produits bon march et celui ralis dans le cadre d'une relation
privilgie et durable avec les segment de march bien identifie, avec des produits dots de
caractristiques ou accompagns de prestations forte valeur ajoute.

Nouveaux mix de produits et services

Par extrapolation, les units peuvent dcider d'augmenter leur chiffre d'affaires en modifiant
leur mix de produits et service. Par exemple, une unit peut considrer qu'elle a un net
avantage de prix de revient sur certains segments et qu'elle est donc mme de prendre
des clients ses concurrents en abaissant sensiblement ses prix de vente. Si elle opte
pour cette stratgie, il lui faut mesurer l'augmentation des ventes dans les segments viss.
Ou bien, une unit peut choisir une stratgie plus diffrencie, en ne misant pas
exclusivement sur le prix et en adoptant un mix plus spcifiquement orient vers les
besoins de sa clientle. Dans ce cas, elle pourra mesurer la croissance des ventes et le
pourcentage du chiffre d'affaires reprsent par ces produits. La stratgie De Metro
Bank, par exemple, tait d'augmenter le nombre de produits gnrateurs de commission
et elle a valu sa performance stratgique en mesurant la contribution de ces produits
et services la progression du chiffre d'affaires.

Nouvelles stratgie de prix

Enfin, l'accroissement du chiffre d'affaires, particulirement dans les units matures, ayant
ventuellement atteint la phase de rcolte, peut tre assur par l'augmentation des prix
pour les produits , services et segments de march dficitaires. Une telle anomalie est
aujourd'hui beaucoup plus facile dtecter grce aux systmes d'imputation des cots
par activit qui permettent de suivre les cots, le bnfices et les ressources employes
par produit, par service et par client. Certaines entreprises ont dcouvert, en particulier
dans le cas de produits spcialiss ou de clients particulirement exigeants, qu'elles peuvent
majorer leurs prix ou supprimer les remises sans rduire leur part de march, afin de les
rentabiliser. La rentabilit par produits spcialiss ou de clients, ou le pourcentage de
produits et de clients qui ne gnrent pas de profit, sont indicatifs (sans tre ncessairement
les seuls signaux) de l'opportunit de rviser les prix et de la russite ou de l'chec des
stratgies de prix suivies jusque l. Pour les produits et service trs homognes, un simple
indice, comme le prix net par tonne, par commande ou encore le prix unitaire, suffira
indiquer l'volution de la stratgie de tarification de l'entreprise et de son secteur d'activit.

Rduction des cots/amlioration de la productivit

Une unit peut associe la croissance et la diversification de son chiffre d'affaires la rduction
des cots et l'amlioration de la productivit

Amlioration de la productivit

En phase de croissance, le premier souci des units ne sera pas de rduire les cots. En effet,
les programmes visant abaisser les cots par l'automatisation et la standardisation des
processus ne sont pas toujours compatibles avec la flexibilit requise pour adapter les
nouveaux produits et services destins de nouveaux marchs. Par consquent, l'objectif de
productivit doit se focaliser sur l'accroissement du chiffre d'affaires- par salari notamment
afin de favoriser la transition vers des produits et service plus forte valeur ajoute, et de
renforcer les capacits des ressources physiques et humaines de l'entreprise.

Rduire les cots unitaires

Pour les units en phase de maintien, parvenir des niveaux de cots comptitifs, amliorer
les marges et matriser les cots indirects et logistiques leur permet d'accrotre la rentabilit et
les taux de retour sur investissement. L'objectif de rduction des cots le plus simple et le
plus clair peut consister diminuer le cot unitaire du travail ou de la production.
Mais le cot du travail ou de la production pouvant intgrer des ressources et impliquer
l'intervention de plusieurs services, un systme d'imputation des cots par activit sur les
processus ncessitera sans doute une mesure prcise du cot unitaire des oprations de
transformation et de production.

Diversifier les circuits de ventes

Certaines entreprises traitent avec leurs clients via plusieurs circuits. Par exemple, les clients
d'une banque grand public peuvent faire des oprations directement au guichet, aux guichet
automatiques ou encore par tlphone ou par ordinateur. Pour la banque, les cots de gestion
des transactions varient fortement en fonction du circuit utilis. Pour les entreprises
industrielles, les commandes aux fournisseurs peuvent tre effectues de la manire
classique, par un appel d'offres suivi de l'valuation des propositions, du choix du moins-
disant et de la ngociation du contrat.
Ainsi, une mthode particulirement intressante pour rduire les cots consiste transfrer
les clients et les fournisseurs dun circuits traditionnel trs coteux des circuits lectroniques
bon march. Si une unit adopte cette stratgie de rduction des cots, elle peut mesurer le
pourcentage dopration traite par les diffrents circuits, le but tant de rduire la part des
plus coteux pour augmenter celle des moins chers. De cette manire, sans amliorer
lefficience des processus sous-jacents (mais cest une hypothse peu raliste), le simple
transfert vers des circuits plus efficients est susceptible daccrotre la productivit et de
rduire le cot des transactions dans des proportions apprciables.

Rduire les frais d'exploitation

Beaucoup dentreprises sefforcent de rduire les frais commerciaux, gnraux et
administratifs. Le succs de ces efforts peut tre mesur par le montant en termes
absolus de ces dpenses ou par leur part dans les charges ou les produits totaux.
Par exemple, si les managers estiment que leurs dpenses logistiques sont trop leves par
rapport leurs concurrents et aux avantages gnrs pour le client, ils peuvent fixer comme
objectif, par exemple, de rduire un certain pourcentage du chiffre daffaires les frais
administratifs ou encore les frais de distribution, de marketing ou commerciaux.
Toutefois, ces objectifs doivent tre compenss, dans le TBP, par des indicateurs de
satisfaction des clients, de qualit et de performance, afin dviter que la rduction des
cots nentrave des objectifs importants lis aux clients et aux processus internes.

Nous admettons cependant ne pas tre totalement satisfaits de ce type de mesure, car elle
suppose implicitement que ces frais sont une charge que lentreprise doit matriser et, in
fine, liminer. Dans lidal, les entreprises devraient sefforcer dvaluer le fruit des dpenses
indirectes et logistiques. Il ne faut pas quelles se contentent de rduire les montants et les
ressources qui y sont consacrs, mais quelles augmentent plutt leur efficacit -- plus de
clients, plus de ventes, plus de transactions traites, plus de nouveaux produits, de
meilleurs processus et leur rendement volumes et bnfices gnrs par ces
ressources en fonction du niveau allou. Ces mesures imposent lentreprise danalyser
le travail accompli au moyen des ressources logistiques, de quantifier, si possible, cette
production ainsi que le ratio production/ressources consommes.

Lanalyse des cots par activit permet prcisment de faire ce lien entre les frais indirects,
logistiques et administratifs, les activits correspondant ces dpenses et leur rsultats en
termes de produits et services. Vu sous cet angle, la distinction un peu artificielle entre cots
directs et indirects qui subsiste dans nombre dentreprises peut-tre limine .

Stratgie d'utilisation de l'actif et d'investissement

Des objectifs comme le retour sur le capital engag, le retour sur investissement et la valeur
ajoute conomique fournissent des mesures globales sur les rsultats des stratgies
financires visant accrotre le chiffre daffaires, rduire les cots et amliorer lutilisation
de lactifs. Les entreprises peuvent aussi identifier les dterminants spcifiques sur les quels
elles sappuieront pour optimiser lexploitation des actifs.

Le cycle de trsorerie

Le fonds de roulement est un lment important pour beaucoup dentreprises industrielles,
commerciales et de distribution, et en particulier les postes comptes clients, stocks et comptes
fournisseurs. Une gestion efficace du fonds de roulement se juge notamment par le cycle
de trsorerie, mesure par la formule suivante : nombre de jours de vente de stocks, plus
nombre de jours de vente dans les comptes fournisseurs (voir figure 3.2). La thorie sur
laquelle repose cette mesure est simple. Lentreprise achte des matires ou des produits (et,
pour celles qui fabriquent, payent le cot des salaires et des oprations de transformation des
matires ncessaires pour arriver au produit fini). Le laps de temps qui scoule entre le
moment o les achats sont effectus et celui o les produits sont vendus reprsente la dure
pendant laquelle le capital est immobilis en stock. On peut en soustraire le dlai entre lachat
des matires, le paiement des salaires et des oprations de transformation et la date laquelle
ces oprations doivent tre rgles (exprim en nombre de jours de vente dans les comptes
fournisseurs). Le nombre de jours de vente dans les comptes clients mesure le dcalage entre
la vente et la rception du paiement correspondant. Le cycle de trsorerie reprsente donc le
temps quil faut lentreprise pour convertir les paiements aux fournisseurs en encaissements
provenant des clients.

Les entreprises qui ont des cycles dexploitation longs, dans la construction par exemple, ont
galement tout intrt bien grer leur fonds de roulement. Elle doivent suivre les paiements
intermdiaires quelles reoivent et les comparer aux dpenses correspondant aux travaux
dj effectus. La gestion des comptes clients pose un problme particulier Rockwater, la
compagnie de construction sous-marine. Il lui faut souvent attendre plus de 100 jours avant
de recevoir le solde du paiement dun projet. Lun des principaux objectifs financier que sest
fix cette entreprise est de rduire sensiblement ce dlai, car le retour sur capital engag, qui
fait galement partie de ses objectifs financiers, sen trouverait trs nettement amlior.

Mieux utiliser lactif
Les objectifs concernant la meilleur utilisation de lactif peuvent porter sur lamlioration des
procdures dinvestissement, la fois pour accrotre la productivit des projets
d'investissement et pour acclrer le processus d'engagement des capitaux, afin de rduire le
temps de retour de ces investissements; en fait, le but est rduire le cycle de trsorerie pour les
investissements en capital physique et intellectuel.
Une grande partie des ressources de l'entreprise constitue l'infrastructure des oprations de
conception, de production, de vente et de management. Ces ressources supposent de
investissements considrables, portant sur des actifs physiques:

- systme d'information,
- machines spcialises,
- installations de distribution,
- btiments et autres installations physiques.
Mais les investissements portent aussi sur le capital intellectuel et humain:
- techniciens de haut niveau,
- bases de donnes,
- spcialistes de gestion des march et la clientle
Le retour sur les investissements en actifs intellectuels, programmes de R&D, dveloppement
des comptences des employs et amlioration des systmes d'information, contribuera aussi
accrotre le ROI global de l'entreprise. Nous remettons toutefois la discussion des objectifs
concernant ces actifs aux chapitres 5 et 6, o nous tudions en particulier les objectifs et
indicateurs concernant l'innovation, les salaires et les systmes.

Objectifs et indicateurs de gestion du risque

On a observ qu'au souci de la plupart des entreprises d'accrotre le chiffre d'affaires par la
croissance:
- la rduction des cots, l
- 'amlioration de la productivit et
- de l'utilisation de l'actif-
s'ajoute celui de matriser le risque et la volatilit inhrents l'activit. Lorsqu'elles y vient un
intrt stratgique, ces entreprises intgrent des objectifs spcifiques de gestion du risque dans
leurs indicateurs financiers.

Le risque est un lment essentiel de l'activit des compagnies d'assurance. C'est pourquoi
National Insurance, spcialiste de l'assurance-dommages, a adopt des indicateurs concernant
le risque de perte et l'adquation des provisions destines couvrir les plafonds de perte.
Une entreprise forte intensit de capital s'est fix comme objectif de couvrir par les
liquidits dgages la fin d'un cycle conomique les dpenses de maintenance de l'actif
physique ainsi que le cot des programmes d'amlioration des processus et des produits.

Certains entreprises sont conscientes de leurs insuffisances en matire de prvision des
rsultats d'exploitation. Des rsultats rels trs infrieurs ce qui tait attendu peuvent
conduire emprunter plus que prvu, et le risque pour les units s'en trouve accru. Les units
qui se trouvent dans cette situation peuvent se fixer pour fixer pour objectif de rduire l'cart
entre les rsultats prvisionnels et rels.

De toute vidence, si cet indicateur est le seul retenu pour l'axe financier du TBP, les
managers ont tendance faire des prvisions conservatrices qu'ils sont certains d'atteindre les
objectifs de croissance du chiffre d'affaires et de rentabilit des actifs peuvent venir contre
balancer l'objectif de fiabilisation des prvisions.

Par exemple, augmenter le portefeuille de commandes est l'objectif de rduction du risque
choisi par une entreprise convaincue qu'un portefeuille trs important contribuait assurer les
rentre et fiabiliser les prvisions.

AXES STRATEGIQUES
Croissance et diversification
du chiffre d'affaires
Rduction des
cots / amlioration
De la productivit
Utilisation de l'actif

Croissance
Taux de croissance du CA
par segment
Part du CA gnre par les
nouveaux produits, services
clients.

CA par employ Investissements (% des
ventes)

R & D (% des ventes)

Maintien
Part des clients et marchs
cibls

Ventes croises

Part des nouvelles
applications dans le CA

Rentabilit par catgorie de
clients et gamme de produits
Cot de revient par rapport
celui des concurrents

Taux de rduction des cots

Frais indirects (en % des
ventes)
Ratios du fonds de roulement
(cycle de trsorerie)

RCE par catgorie d'actifs

Taux d'utilisation de l'actif

Rcolte
Rentabilit par catgorie de
clients et gamme de produits.

Pourcentage de clients non
rentables
Cots unitaires (par units de
production, par transaction).
Point d'quilibre

Marge


2- L'AXE CLIENTS

Une fois les indicateurs de l'axe clients tablis, les managers ont une ide prcise de l'identit
des segments de march qui constituent leur cible, et disposent d'un ensemble de mesures --
part de march, conservation de la clientle, acquisition de nouveaux clients, satisfaction des
clients, rentabilit par segmentpour chacun. Ces indicateurs traduisent les objectifs pour les
activits marketing, commerciales, logistiques et dveloppement de produits et services. Ils
ont toutefois les inconvnients des indicateurs financiers classiques, car ils donnent des
informations a posteriori, de sorte qu'au moment o la performance en matire de satisfaction
ou de conservation des clients est connue, il est trop tard pour influer sur le rsultat. De plus,
ces indicateurs ne montrent pas aux salaris comment adapter leurs mthodes de travail pour
obtenir les rsultats viss.

Les managers doivent aussi identifier ce que les clients de chaque segment apprcient et
composer l'offre approprie. Ils peuvent ensuite slectionner des objectifs et des indicateurs
dans trois catgories de paramtres qui, combins, permettront l'entreprise de conserver et
d'largir son activit avec ses cibles:

Attributs des produits/services : fonctionnalit, qualit et prix
Relations avec les clients: droulement de l'achat et qualit de l'accueil
Image de marque
Les objectifs et les indicateurs spcifiques retenus dans ces trois catgories permettent aux
managers de piloter leur action de manire offrir une prestation suprieure leurs clients
cibles.

L'axe clients du tableau de bord prospectif identifie les segments de march sur lesquels
l'entreprise souhaite se positionner, ceux qui gnreront le chiffre d'affaires ncessaire la
ralisation des objectifs financiers. Les indicateurs de cet axe permettent aux entreprises
d'tablir des mesures - cls de la performance concernant les clients :
- satisfaction,
- fidlit
- conservation
- acquisition
- rentabilit
Parfaitement adapts aux segments viss. Ils leur permettent aussi de cerner et d'valuer
explicitement leur offre, dont les caractristiques sont les dterminants de la performance vis-
-vis des clients.

Les indicateurs cls

IL s'agit de mesures gnriques que l'on retrouve dans toutes les entreprises. Elles sont au
nombre de cinq:

- Part de march
- Conservation de la clientle
- Acquisition de nouveaux clients
- Satisfaction des clients
- Rentabilit par segment

Ces mesures peuvent tre articul dans une relation de cause effet (voir figure 4.1).
Communs tous les types d'entreprises, ces indicateurs doivent toutefois tre adapts aux
segments cibls dont l'entreprise espre les taux de croissance et de rentabilit les plus levs.

Figure 4.1 Les indicateurs cls de l'axe "clients"

Part de march
Indique la part (exprime en nombre de clients, en
chiffre d'affaires ou en volume d'achat) d'un certain
march revenant une entreprise
Acquisition de nouveaux
clients
Mesure, en termes absolus ou relatifs, le nombre de
clients attirs ou gagns.

Conservation des clients Indique, en termes absolus ou relatifs, si une entreprise
entretient des relations durables avec ses clients

Satisfaction des clients value le niveau de satisfaction des clients en fonction
de critres de performance lis leur attentes.
Rentabilit par segment Mesure le bnfice net gnr par un client ou une
catgorie de clients dduction faite des cots
correspondants.

1- Part de march et part du portefeuille client
Mesurer la part de march est relativement facile une fois que le groupe de clients ou le
segment de march est identifi. . Les associations professionnelles, les statistiques
officielles, etc. publient rgulirement des estimations sur la taille du march total. Cette
mesure est un indicateur clairant pour l'entreprise qui souhaite tre le numro un, dans sa
catgorie de produits et de services, pour les catgories de clients qui l'intressent.

Part de march
Conservation des
Clients
Acquisition
De
Nouveaux clients
Rentabilit
Par segment
Satisfaction
Des clients
2 Conservation des clients
La meilleure faon de maintenir ou d'accrotre la part de march sur les segments cibls est de
conserver la clientle existante. Les entreprises qui peuvent identifier facilement tous leurs
clients par exemple :
- les entreprises industrielles,
- les distributeurs et les grossistes,
- les diteurs de revues et magazines,
- les entreprises de services informatiques en direct,
- les banques,
- les socits de cartes de crdit et
- les fournisseurs de services tlphoniques longues distance

peuvent mesurer avec prcision la fidlit de leur clientle d'une priode sur l'autre.
Beaucoup d'entreprises la mesurent aussi par le pourcentage de croissance du volume
d'activit ralis avec les clients existants.

3- Acquisition de nouveaux clients

L'acquisition de nouveaux clients peut tre mesure par le nombre de clients gagns ou par le
total du chiffre d'affaires ralis avec de nouveaux clients sur ces segments. Les entreprises
de services :
- cartes de crdit et de paiement
- abonnements de revues
- services bancaires et autres services financier

Prospectent une nouvelle clientle par des campagnes marketing large diffusion, souvent
trs onreuses. Elles peuvent ensuite dcompter le nombre de rponses aux sollicitations et
dterminer le taux de conversion en divisant le nombre de clients gagns par le nombre de
sollicitations. Elles peuvent mesurer le cot de prospection par nouveau client gagn et de
coefficient de chiffre d'affaires sur les nouveaux clients par franc dpens en prospection.

4- Satisfaction des clients

Pour conserver ses clients et en conqurir de nouveaux, l'entreprise doit tre capable de
rpondre leur besoins. Des indicateurs spcifiques permettent de mesurer la performance
dans ce domaine. Trois mthodes sont couramment employes : les sondages par courrier, les
entretiens tlphoniques et les entretiens en tte tte. Leur cot n'est pas le mme, mais la
quantit et la valeur des rponses obtenues non plus. Les enqutes de satisfaction sont un
secteur en pleine expansion dans les cabinets d'tude de march, avec un chiffre d'affaires
annuel de prs de 200 millions de dollars et un taux de croissance de 25% par an. Ce service
spcialis peut mobiliser des psychologues, des spcialistes en tudes de march, des
statisticiens ainsi qu'un cortge d'informaticiens et d'importants moyens informatiques,
capables de produire des indicateurs dtaills sur la satisfaction des clients.

5- Rentabilit par segment

L'indicateur de rentabilit peut montrer que certaines catgories de clients ne sont pas
rentables, notamment les nouveaux, l'effort financier consenti pour les conqurir n'tant pas
encore compens par les marges sur les produits et services vendus. Dans ce cas, la
rentabilit sur la dure du cycle de vie devient le critre dominant pour conserver ou
dcourager les clients. Certains nouveaux clients, mme s'ils ne sont pas rentables dans
l'immdiat, restent intressant en raison de leur potentiel de croissance. Mais pour les plus
anciens, il faudra instaurer des indicateurs particuliers (crdibilit, possibilit de formation)
pour les transformer en actifs.

La figure 4.2 prsente une faon simple de tenir compte la fois de l'importance stratgique
d'un segment et de sa rentabilit.

51- Mesurer la qualit perue de prestations

La qualit perue des prestations est l'ensemble des attributs qu'offre le fournisseur, au travers
de ses produits et services, pour fidliser et satisfaire les segments de marchs. C'est un
concept cl pour comprendre les dterminants de la performance en matire de satisfaction,
d'acquisition et de conservation des clients, ainsi que de part de march global et par segment.

Figure 4.2 Segments cibls et rentabilit par segment

Clients Rentables Non Rentables
Segment cibl Conserver Convertir
Segment non cibl Suivre liminer

Si les critres de satisfaction des clients diffrent selon les secteurs d'activit et les segments
de march dans chaque secteur, il existe un ensemble de paramtres communs tous les
clients de toutes les entreprises. On peut distinguer trois catgories (voir figure 4.3) de
paramtres.

Attributs des produits/services

Ils comprennent la fonctionnalit du produits/service, son prix et sa qualit. Par
exemple, les deux catgories de clients identifies par Rockwater sont reprsentative de la
distinction classique entre les clients achetant des produits bas prix et ceux qui souhaitent un
fournisseur capable d'offrir des produits /services spcifiques. Les clients du groupe2 ne
voulaient ni gadget ni produits personnaliss, mais un produit simple, livr en temps et en
heure, sans dfaut et le moins cher possible. En revanche, ceux du groupe 1 taient prts
payer un peu plus pour des caractristiques ou des services qu'ils considraient comme
essentiels leur stratgie concurrentielle. De mme, Metro Bank a segment sa base de
clientle en plusieurs groupes. L'un d'eux recherchait uniquement le fournisseur de produits
bancaires de base le moins cher du march. Un autre, par autre, souhaitait trouver dans sa
banque tous les produits et services financiers dont il avait besoin et tait prt payer un
certain prix, dans la limite du raisonnement. Les deux catgories de clients, toutefois,
attendaient un service de qualit (zro dfaut).

Relations avec les clients

Les indicateurs sur la qualit des relations avec les clients portent sur la fourniture du produit
ou du service, avec notamment le temps de raction et le dlai de livraison, et l'impression que
le client retire de son exprience avec l'entreprise. Metro Bank s'tait fix comme objectif
d'amliorer la qualit des relations avec les clients. Elle a donc dfinie les trois paramtres
cls de qualit.
1- La comptence des employs : la banque se diffrencierait de ses
concurrent par un personnel capable d'identifier les besoins des
clients et de les satisfaire.
2- La facilit d'accs : les clients auraient accs aux services bancaires
ou leurs comptes 24h sur 24

3- La ractivit : les clients devraient tre servis rapidement. La
rapidit de la rponse devrait tre gale ou superieure ce
qu'attend le client press

Image de marque

L'image de marque reflte les facteur intangibles qui attirent un client vers un fournisseur.
Certaines entreprises (Marlboro, Coca-Cola, Disney) parviennent, au travers de la publicil et
de la qualit des produits et services qu'elles fournissent, susciter chez leurs clients une
fidlit plus forte que n'auraient pu le faire les seules caractristiques physiques de ces
produits ou services.

La mesure de l'image de marque permet une entreprise de dfinir ce qu'elle reprsente aux
yeux de ses clients. La construction d'un TBP , la dfinition d'objectifs clients et la mise en
place d'un dispositif de retour d'exprience sur la qualit perue des prestations offertes aux
clients visaient amliorer le professionnalisme des mthodes de travail. Ces initiatives
faisaient partie de la tactique de Rockwater pour montrer ses clients du groupe 1 qu'il tait
partenaire la pointe de la technologie, digne de confiance et fiable, capable de nouer avec
ses clients des relations long terme.

3- L'AXE PROCESSUS INTERNES

Pour crer l'axe " processus internes", les managers identifient les processus essentiel la
ralisation des objectifs concernant les clients et les actionnaires. Les entreprises dveloppent
gnralement les objectifs et les indicateurs de cet axe aprs ceux des axes "financier" et
"clients". Procder dans cet ordre leur permet de se concentrer sur les indicateurs
correspondant aux processus vritablement essentiels.

Dans la plupart des entreprises, les systmes de mesure de la performance visent amliorer
les processus de production. Pour le tableau de bord prospectif, nous recommandons de
prendre en compte l'ensemble des processus, depuis l'innovation jusqu'au service aprs-vente.

La dfinition d'objectifs et d'indicateurs concernant les processus internes est la diffrence
majeure entre le TBP et les systmes classiques de mesure de la performance, qui se
focalisent sur le contrle et l'amlioration des rsultats des centres de responsabilit et des
dpartements existant. Les limites des indicateurs financiers et des courbes mensuelles de
variations utilises pour piloter les oprations sont bien connues. Heureusement, l'analyse des
carts appliqus aux rsultats financiers n'est plus principal outil d'valuation et de pilotage
des entreprises. Elles compltent leurs indicateurs financiers par des indicateurs de la
qualit, du rendement, du volume de production et de dure des cycles.
Des systmes de mesure, plus complets, constituent un progrs mais ils sont encore
essentiellement pour but d'amliorer la performance individuelle de chaque dpartement sans
vision global des processus internes.

Les systmes plus rcents mesurent la performance des processus sur la base de critres
transversaux, comme l'excution des commandes, les achats, la planification de la production.
En rgle gnrale, on applique ces processus internes des indicateurs concernant le cot, la
qualit, la production et les dlais.

Une panoplie d'indicateurs pour mesurer la performance des processus transversaux est une
amlioration sensible par rapport aux systmes de mesure classiques.
Toutes les entreprises, aujourd'hui, s'efforcent d'amliorer la qualit, de rduire la dure des
cycles, d'accrotre les rendements, de produire davantage , d'abaisser le cot de leurs
processus internes. A moins de disposer de processus vritablement plus performants que
ceux des concurrents en termes de qualit, de ractivit, de productivit et de cot, ces
amliorations fragmentaires favorisent la survie mais ne crent pas d'avantage concurrentiel
durable.

Dans le TBP, les objectifs et les indicateurs de l'axe "processus internes" sont dfinis partir
de stratgies explicites, visant rpondre aux attentes des actionnaires et des clients cibls.
Cette dmarche squentielle, mene du sommet vers la base, rvle gnralement des
processus entirement nouveaux, dans lesquels l'entreprises doit exceller.

LA CHAINE DE PROCESSUS INTERNES

Chaque entreprise a sa propre chane de processus internes qui lui permet de rpondre aux
attentes des clients et de gnrer un bnfice. Il existe toutefois un modle gnrique de
chane de processus constituant un cadre gnral, qui peut tre adapt chaque entreprise lors
de la dfinition des indicateurs de l'axe "processus internes"( voir figure5.1). Ce modle
comprend trois processus:

- L'innovation
- La production
- Le service aprs vente

Dans le processus d'innovation, les entreprises identifient les besoins nouveaux ou latent des
clients, puis crent les produits/services qui y rpondent. Le processus de production est
celui par lequel les produits/services existant sont fabriqus et fournis aux clients.
Historiquement, c'est sur lui que se focalisaient les systmes de mesure de la performance de
la plupart des entreprises.

Figure 5.1. L'axe "processus internes" le modle gnrique de chane

Amliorer la qualit et rduire les cots de production et de prestation de services restent des
objectifs de premier plan. Toutefois, la chane de processus reprsente dans la figure 5.1
montre que la qualit n'est qu'une composante, et pas la plus dterminante peut-tre, de la
ralisation des objectifs financiers et clients.

Le troisime processus du modle gnrique est le service assur au client aprs l'acte
d'achat. certaines entreprises adoptent des stratgies expressment axes sur l'excellence du
SAV et proposent des programmes de formation pour le personnel de l'entreprise-cliente, des
services de dpannage sur site, etc. Un distributeur de produits chimiques industriels a cr
un systme de collecte des produits rsiduaires qu'il traite ou limine lui-mme, vitant ainsi
ses clients une opration dlicate, coteuse et extrmement surveille par les organismes de
production de l'environnement et de la sant. Toutes ces prestation apportent une forte valeur
ajoute aux produits et aux services offerts aux clients cibls.

Le processus d'innovation

Dans la chane des processus d'une entreprise, la R&D est parfois considre comme un
processus logistique et non comme un lment essentiel de la performance financire. Mais
les projets raliss ultrieurement avec les entreprises ont montr que l'innovation tait un
processus interne essentiel, dont l'efficacit, la rentabilit et la ractivit sont, pour beaucoup
d'entreprise, plus importantes encore que celles de la production. L'importance de
l'innovation par rapport la production est particulirement notable dans les entreprises ayant
de longs cycles de cration et de dveloppement (produits chimiques agricoles, logiciels,
lctronique). Lorsque leurs produits atteignent le stade de la production, les marges sont
parfois trs leves, mais les possibilits de rduire fortement les cots sont souvent limites.

Pour la plupart, ils sont gnrs et intgrs au produit lors de sa conception. L'importance du
processus d'innovation nous a conduits modifier la gographi du TBP, en l'intgrant l'axe
"processus internes".

Le processus d'innovation est la "phase longue" de l'enchanement des processus. Dans un
premier temps, les entreprises identifient et servent de nouveaux march et de nouveaux
clients, ainsi que les besoins mergents ou latents de la clientle existante. Ensuite, elles
conoivent et dveloppent de nouveaux clients, et pour rpondre l'volution des besoins de
la base de clientle. Le processus de production est la "phase courte", pendant laquelle les
entreprise fabriquent et fournissent les produits et les services existants leurs clients
existants.

Le processus d'innovation (voir figure 5.2) comprend deux tapes. Dans la premire, les
managers tudient le march pour dterminer sa taille et identifier les prfrences des clients
et l'ventail des prix du produit/service. Lors du dploiement des processus internes pour
rpondre aux besoins de la clientle, ces informations sont un lment essentiel de la
performance. Cette tape peut aussi comprendre la recherche de nouveaux dbouchs. C'est
ce que Gary Hamel et C.K.Prahalad appellent "recherche les vides.les possibilits qui se
cachent entre ou autour des " Gary Hamel et C.K.Prahalad appellent recherche les vides.les
possibilits qui se cachent entre ou autour des produits et des activits connus" . Ils
recommandent aux entreprises de ne pas contenter de satisfaire leurs clients mais littralement
de les "merveiller" en rpondant deux questions fondamentales:

1- Quelles seront les caractristiques des produits futurs auxquelles les clients
accorderont de la valeur ?
2- Comment, au travers au travers de l'innovation, devancer ses concurrents et
offrir avant eux ces produits aux client ?

Rockwater souhaitait que ses managers soient davantage l'coute des clients afin de cerner
leurs besoins futurs et d'imaginer des solutions originales pour y rpondre. Les progrs
peuvent tre mesurs grce plusieurs indicateurs:

- le nombre de nouveaux produits,
- le nombre de services crs,
- le performance dans le dveloppement de produits et services rpondant aux
attentes de certains segments de march ou les tudes sur les gots mergents et
talent des clients.
Les informations sur les marchs et les clients servent de base la conception et au
dveloppement des produits et services, seconde tape du processus d'innovation, durant
laquelle l'entreprise:

- recherche et dveloppe des produits et services radicalement nouveaux;
- dploie la technologie existante dans ces nouveaux produits et services;
- les met sur le march.

Figure 5.2 L'axe "processus internes" Le processus d'innovation

Historiquement, la dfinition d'indicateurs de la performance du processus de R&D n'a jamais
t une priorit. Cette ngligence a plusieurs causes. Lorsque les entreprises ont commenc
crer des systmes de mesure, elles se sont concentres essentiellement sur la production.
C'tait un choix logique car, cette poque, produire en masse en dgageant des bnfices
tait le secret de la russite. Mais aujourd'hui, beaucoup d'entreprise fondent leur avantage
concurrentiel sur le renouvellement permanent de leur offre; la R&D est donc devenue une
composante importante de la chane des processus, et sa performance doit tre value au
moyen d'objectifs et d'indicateur spcifiques.

L'importance croissante de la R& D a galement conduit les entreprises augmenter les
budgets qu'elles y consacrent, qui sont parfois suprieurs ceux des activits de production et
d'exploitation. Un exemple: un fabricant de composants automobiles a dcouvert que la R&D
Reprsentait 10% de ses cots, contre 9% pour les charges correspondant la main-d'uvre
directe de production. Ces charges taient troitement suivies partir des cots standards et
d'analyse des carts, alors qu'il n 'existait pratiquement aucun systmes de suivi des dpenses
ou de la performance pour la R&D. Trs souvent, les systmes de mesure des entreprises
restent axs sur la performance oprationnelle plus que sur la performance et la rentabilit de
la R&D.

Bien entendu, le rapport entre les ressources engages (en salaires, matriels et fournitures)
dans les activits de R&D et les rsultats obtenus (produits et services innovants) est plus
faible et plus incertain que dans les processus de production, o il est relativement facile de
fixer des normes pour convertir de cot de la main-d'uvre, des matires et des quipements
en produits finis. Dans le secteur lectronique, un processus classique de dveloppement de
produits peut se dcomposer en deux tranches : deux ans pour dvelopper les produits, cinq
ans pour l'exploiter. Il faut donc attendre trois ans (un an aprs la mise sur le march) pour
obtenir les premires indications sur la performance de ce processus. Le processus de
production, dont les temps de cycles se mesurent des intervalles allant de quelques minutes
plusieurs jours, se prtent beaucoup mieux l'utilisation de normes et d'indicateurs de
rendement et de productivit, qui en facilitent l'valuation et le pilotage. Mais la difficult de
convertir les ressources consacres aux activits de R&D en rsultats concrets, ne doit pas
empcher les entreprises de dfinir des objectifs et des indicateurs de mesures de rsultats
pour un processus aussi essentiel. "Si vous ne pouvez pas mesurer ce que vous voulez faire,
faites ce que vous pouvez mesurer", dit-on. Aux entreprises d'viter ce pige.

- Mesures de rsultats de la recherche fondamentale

Advanced Micro Devices est l'un des leaders du secteur des semi-conducteurs o le progs
technologique est extrmement rapide. Sur l'axe "processus interne" de son TBP, un grand
nombre d'indicateurs concernant le processus d'innovation. Notamment:

1- la part du chiffre d'affaires ralise par les nouveaux produits;
2- celle ralise par les produits exclusifs
3- les lancements de nouveaux produits par rapport la concurrence et les
produits effectivement lancs par rapport aux prvisions;
4- la capacit de production (nombre de puces produites partir d'une
plaque de silicone);
5- la dure du cycle de dveloppement de la prochiane gnration de
produits.
Ces indicateurs montrent l'importance que l'entreprise accorde la performance du processus
d'innovation.

Analog Devices, galement dans l'industrie des semi-conducteurs, utilise un indicateur du
rendement de la R&D : le rapport entre le bnfice avant impt et le cot total des activits de
R&D, sur cinq ans. Le rendement peut tre mesur globalement, c'est--dire pour l'ensemble
des nouveaux produits mis sur le march, mais aussi produit per produit. En utilisant comme
indicateur de performance le rapport cots de dveloppement/bnfice, l'entreprise dmontre
ses ingnieurs que le but de la R&D n'est pas de crer seulement des produits sophistiqus et
innovants, mais aussi rentable, dont la contribution au chiffre d'affaires excdera leur cot de
dveloppement.

- Mesures de rsultats du dveloppement de produits

Malgr l'incertitude inhrente aux activits de dveloppement, elles prsentent des
caractristiques communes, qui peuvent tre exploites dans un systme de mesures. Par
exemple, le dveloppement des produits pharmaceutiques passe une srie d'tapes : les plus
prometteurs font l'objet d'tudes approfondies ; ils sont ensuite expriments sur des animaux,
puis sur des tres humains ; enfin, ils sont soumis des procdures extrmement rigoureuses
de contrle et d'agrment par les pouvoirs publics.
La performance peut tre mesure chaque tape en termes :

- de rendement (nombre de substances qui passent la premire tape, divis par le
nombre de substance au dpart),
- de dure des cycles (temps consacr chaque tape)
- et de charges (cot de chaque tape).

Les managers peuvent fixer des objectifs visant augmenter le rendement, rduire la dure
des cycle et allger les charges chaque tape du processus de dveloppement.

Les ingnieurs de Hewlett-Packard ont cr un indicateur, le temps jusqu'au seuil d'quilibre
(ou TSE) pour surveiller l'efficacit du processus de dveloppement. Le TSE mesure le dlai
entre le dmarrage du processus de dveloppement(10) et le moment o le produit, une fois
sur le march, a gnr suffisamment de bnfice pour amortir son cot de dveloppement
(voir 5.3). le TSE rassemble dans un mme indicateur trois composantes essentielles la
performance et la rentabilit du processus de dveloppement :

- La capacit d'amortissement : le produit doit tre suffisamment rentable pour
rembourser son cot de dveloppement.
- La rentabilit : le marketing, la production et le bureau d'tudes doivent
collaborer pour crer un produits rpondant aux besoins rels du client et le
commercialiser via un circuit efficace et un prix attractif, pour un cot qui
permet l'entreprise de dgager un bnfice.
- La rapidit: les nouveaux produits doivent arriver sur le march plus cite que
ceux de la concurrence afin de prendre une part de march plus importante et de
gnrer plus vite un chiffre d'affaires qui amortira les cots de dveloppement.

Toutefois, le TSE sert valuer des comportements plus qu' mesurer des rsultats. Une
entreprise peut afficher une excellente performance dans ce domaine si elle se contente
d'amlioration progressives plutt que te tenter une avance spectaculaire. De plus, il est
difficile de faire une moyenne sur plusieurs projets pour tablir un TSE global, car un TSE
plus long suffit pnaliser tous les autres. Enfin, la valeur relle du TSE apparat bien aprs
la fin du programme de dveloppement. Selon Marv Patterson, vice prsident de l'ingnierie
de Hewlett-Packard, " c'est un excellent indicateur pour suivre les comportement qu'une
entreprise souhaite induire dans le le processus de dveloppement. Nous l'utilisons beaucoup
pour valuer la viabilit de certains projets avant de constituer l'quipe."

Figure 5.3 l'indicateur TSE

Source : adapt de charles H.House et Raymond L.Price, "The Return Map: Tracking product teams", havard
Business Review, janvier-fvrier 1991, p95 Reproduction autorise.
L'exprience de Hewlett-Packard avec cet indicateur montre que les objectifs de rduction de
la dure des cycles et des cots d'une part, d'augmentation du rendement du processus de
dveloppement, d'autre part, doivent tre quilibrs au moyen d'indicateurs du caractre
innovant des produits crs. Sinon, les concepteurs et les dveloppeurs peuvent mettre
l'accent sur des amliorations marginales, faciles raliser, au dtriment de relles avances.
Des indicateurs comme la marge brute dgage par les nouveaux produits peuvent aider
distinguer les produits rellement innovants de ceux qui sont seulement de prolongement des
gammes et des technologies existantes. Un autre indicateur peut tre tabli partir de
l'volution du chiffre d'affaires dans le temps, compter du lancement d'un nouveau produit.
La dure de vie d'un produit qui s'inscrit dans une gnration existante est de quelques annes,
et le chiffre d'affaires ralis la cinquime anne, par exemple, ne reprsentera qu'une fraction
de celui de l'anne de lancement. Les produits ou services qui reprsente une innovation
radicale ont des cycles de vie plus longs et leur part du chiffre d'affaires est plus leve
pendant plusieurs annes.

Le processus de production

Le processus de production (voir figure 5.4) commence avec la rception des commandes et
se termine par la livraison du produit ou du service au client. Il a pour but de fournir, de
manire efficace, rgulire et ponctuelle, des produits et services existants une clientle
connue.
Les activits de ce processus sont souvent rptitives; il est donc facile d'y appliquer des
techniques "scientifiques" pour piloter et amliorer les oprations de rception et de
traitement des commandes, la gestion des fournisseurs, la production et les livraisons.
Traditionnellement, ce processus tait surveill et pilot au moyen d'indicateurs financiers :
cots standards, budget, carts, etc. Mais la focalisation sur des indicateurs financiers aussi
restrictifs que la productivit, le taux d'utilisation des machines et la variation des cots a fini
par gnrer des dysfonctionnements : oprateurs et machines produisant sans arrt,
accumulant des stocks sans rapport avec le portefeuille de commandes et le service achat
changeait sans cesse de fournisseurs, la recherche du moins-disant (mais sans tenir compte
des cots gnrs par l'obligation d'acheter en grande quantit et par la mauvaise qualit, les
dlais de livraison incertains, la disparit des procdures de commande, de rception, de
facturation et de rglement). Les dfauts des systmes de mesure traditionnels dans
l'environnement actuel, o les cycles de vie des produits ne cessent de diminuer et o la
qualit et la satisfaction des clients sont des priorits absolues, ont t mis en vidence et
abondamment comments (11).

Les effets positifs des programmes de Qualit Total et de rduction des dlais ont conduit de
nombreuses entreprises complter les indicateurs financiers de leurs systmes de mesure
traditionnels par les indicateurs de la qualit et de dure des cycles (12). Comme il s'agit
d'indicateurs gnriques et qui ne sont pas uniquement issus d'un systme de mesure , nous
avons prfr les traiter la fin de ce chapitre.

Les managers mesurent aussi d'autres paramtres, comme la ractivit et les attributs des
produits et services qui contribuent la satisfaction des clients. Par exemple, certaines
entreprises offrent des produits/services aux performances exceptionnelles (en termes de
prcision, de taille, de vitesse, de convivialit ou de cot d'utilisation), qui leur permettent de
dgager des marges leves sur des segments cibls. Le suivi trs prcis que permet le TBP
est prcieux. Les attribut essentiels de la performance (hormis la ractivit, la qualit et le
cot) peuvent tre intgrs aux indicateurs de l'axe "processus interne" de ce systme.

Le processus aprs vente

Le service aprs-vente, dernier processus de la chane (figure 5.5), comprend toutes les
activits menes aprs d'achat. Des entreprises qui vendent des quipements complexes
comme Otis(ascenseurs) ou General Electric Medical System (scanners et appareils
d'imagerie mdicale) savent que toute dfaillance de leurs produits cote extrmement cher et
entrane un drangement considrable pour le clients. Elles apportent une forte valeur ajoute
leur offre en proposant un service de dpannage rapide et fiable.

Les entreprises qui visent l'excellence dans le service aprs-vente peuvent mesurer la
performance en appliquant ce processus les indicateurs:

- de ractivit,
- de qualit
- et de cot utiliss pour le processus de production.
Ainsi, la dure du cycle qui va de l'appel du client la rsolution de son problme, peut servir
mesurer la rapidit de dpannage; l'efficience peut tre value partir des ressources
utilises et le rendement par le pourcentage de problmes traits ds le premier appel.

Le processus de facturation et de recouvrement fait galement partie du service aprs-vente.
L'objectifs de Rockwater de rduire le dlai entre la fin d'un projet et le rglement du solde est
un excellent exemple de rationalisation d'un lment essentiel du processus de SAV. Les
entreprises qui proposent des systmes de crdit utilisent des indicateurs du cot, de la qualit
et de la dure des cycles comme mesure de rsultats de leurs processus de facturation, de
recouvrement et de rsolution des litiges.

INDICATEURS DES PROCESSUS CLES

Nous avons prsent kenyon Stores au chapitre prcdent. La direction de ce distributeur de
vtement avait tabli un objectif de croissance du chiffre d'affaires trs ambitieux : 150% sur
cinq ans. Pour l'atteindre elle misait sur :

1- une image de marque prestigieuse;
2- des produits la mode, de qualit et des prix attractifs;
3- un service rapide et efficace, et la disponibilit de ses produits.

Kenyon, aprs avoir dfini des objectifs et des indicateurs cls dans ces trois domaines, a
identifier cinq paramtres essentiels la ralisation de ses objectifs clients:

1- la gestion de la marque;
2- tre un leader de la mode;
3- la stratgie d'achat;
4- la disponibilit des produits;
5- le droulement de l'achat.

Les deux premiers peuvent tre rattachs au processus d'innovation et les trois derniers au
processus de production.

1- la gestion de la marque

Kenyon a identifi quatre objectifs secondaires:

1- Dfinir un concept de marque : faire de kenyon une marque de premier plan,
omniprsente dans la garde-robe des clientes vises.
2- tre le leader dans la catgorie des pantalons sport et des jeans, premire
composante de son mix produits.
3- Se positionner comme une grande marque clairement identifie par sa clientle.
4- Crer un concept de point de vente grce un assortiment attractif et un
programme de marketing volontariste.

Ces objectifs secondaires visent faire passer un concept auprs d'une clientle cible et de la
fidliser. Les indicateurs correspondants sont :

1- La part de march par produits (les pantalons sport et les jeans)
2- La notorit de la marque (dtermine par des enqutes)
3- Le nombre de nouvelles clientes conquises chaque anne.

Ces indicateurs sont destins mesurer la performance dans la mise en uvre de la stratgie
de gestion de la marque

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