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Efeitos da dinmica do setor de transporte areo sobre a funo

compras de um fabricante de avio

Joo Henrique Lopes Guerra (Universidade Federal de Uberlndia) jhlg2000@ig.com.br
Lus Miguel Domingues Fernandes Ferreira (Universidade de Aveiro) - lmferreira@ua.pt



Resumo: A funo compras tem se tornado estratgica para os fabricantes de avio. Nesta
pesquisa foi realizado um estudo de caso na Embraer com o objetivo de compreender como o
ambiente dinmico em que a indstria aeronutica est inserida impacta a funo compras
de um fabricante de avio, bem como identificar quais estratgias podem ser adotadas para
enfrent-lo. Fatores exgenos e endgenos ao setor de transporte areo influenciam o trfego
areo e, consequentemente, a demanda por novos avies. Nas situaes mais crticas, os
clientes podem solicitar alteraes (cancelamentos e postergaes) nos pedidos de compra,
com impacto no plano de produo dos fabricantes de avio, o que afeta a demanda dos
materiais comprados. A Embraer busca minimizar o impacto na sua funo compras atravs
do compartilhamento de informao, da reduo dos ciclos de fabricao e das flexibilidades
de operao e organizacional.
Palavras-chave: Funo compras; Fabricante de avio; Setor areo; Estudo de caso.
1. Introduo
Atualmente, o grupo dos principais fabricantes de avies comerciais e executivos
composto por apenas quatro empresas: a americana Boeing e a europeia Airbus (controlada
pela EADS), no caso dos grandes avies, e a canadense Bombardier e a brasileira Embraer, no
caso dos avies mdios.
A ideia de que uma economia robusta a melhor amiga de uma companhia area
(CHATFIELD-TAYLOR, 2003) pode ser complementada por outra: uma companhia area
em boa situao financeira a melhor amiga de um fabricante de avio. Este encadeamento
de amizades expe certa fragilidade da indstria aeronutica na medida em que o seu
ambiente afetado por um espectro to amplo de variveis quanto um mundo globalizado
torna possvel existir.
A volatilidade tem sido uma caracterstica marcante do setor de transporte areo: as
companhias areas apresentam ora altas receitas e saldos positivos, ora queda nas receitas e
saldos negativos (TAM e HANSMAN, 2003; VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008).
Embora a taxa anual de crescimento do trfego areo mundial vem se mantendo
notavelmente estvel e positiva ao longo das ltimas dcadas, com raras excees em alguns
anos (ver: TAM e HANSMAN, 2003; AIRBUS, 2007; SGOURIDIS, 2007; BELOBABA e
ODONI, 2009), h autores (SGOURIDIS, 2007; VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008;
BELOBABA e ODONI, 2009) que mostram que o lucro lquido agregado das companhias


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areas no apenas tem sido extremamente varivel, mas a amplitude dessa variao tem sido
crescente desde que ocorreu a desregulamentao do setor (em 1978, nos EUA, seguida
gradualmente pelos outros pases).
2. O ambiente dinmico que envolve a indstria aeronutica
O transporte areo influenciado pelo crescimento econmico (TAM e HANSMAN,
2003; SGOURIDIS, 2007; VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008), representado pelo PIB
(Produto Interno Bruto). Assim, o desempenho das companhias areas sofre variaes em
funo das mudanas nas condies econmicas (BELOBABA e ODONI, 2009). Uma
situao de prosperidade, por exemplo, reflete positivamente na demanda por transporte areo
por dois meios: primeiro, aumenta a atividade econmica, o que favorece as viagens de
negcio e o transporte de cargas; segundo, reduz o desemprego, o que aumenta a renda
familiar, favorecendo as viagens de lazer (VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008).
Mas, no apenas o crescimento econmico que afeta este setor: h vrios outros
fatores, tanto exgenos quanto endgenos. Dentre os fatores exgenos, esto: o preo do
petrleo (BELOBABA e ODONI, 2009); a estabilidade (ou instabilidade) poltica (VASIGH,
FLEMING e TACKER, 2008; BOMBARDIER, 2010); a taxa de cmbio, j que os custos de
produo do setor areo so em grande parte atrelados s cotaes de moedas internacionais
(SILVA, 2008, p.54) e, assim, variaes na taxa de cmbio antecedem variaes no preo da
passagem (p.74); o medo de pandemias (SGOURIDIS, 2007; BOMBARDIER, 2010); as
guerras (SGOURIDIS, 2007; BOMBARDIER, 2010), conflitos armados (MARTINEZ, 2007)
e atividades terroristas (VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008; BOMBARDIER, 2010); as
taxas de crescimento da populao, mas desde que acompanhadas pelo crescimento da renda
familiar (VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008); etc. Dentre os fatores endgenos, esto: o
crescimento das companhias areas de baixo custo, que tm conquistado fatias de mercado de
companhias que operam sob outros modelos de negcio (KARY, 2006; VASIGH, FLEMING
e TACKER, 2008); problemas de infraestrutura (BELOBABA e ODONI, 2009), como o
caso das restries na capacidade aeroporturia e sistemas antiquados de controle de trfego
areo (VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008); etc.
A dinmica do setor de transporte areo reflete sobre os fabricantes de avio e, assim,
sobre a indstria aeronutica como um todo. Durante um perodo de crescimento econmico,
o trfego areo pode crescer significativamente a ponto de as companhias areas precisarem
aumentar suas capacidades (BUDIMAN, 2004). Ento, novos avies so comprados para
expandir suas frotas.
Por outro lado, durante um perodo econmico desfavorvel, o trfego areo cai. Essa
queda afeta negativamente os pedidos de compra de novos avies (SPREEN, 2007). Como as
companhias areas no podem se desfazer de suas frotas, elas so foradas a reduzir o nmero
de vos. De acordo com Budiman (2004), essa capacidade ociosa, alm de implicar em uma
menor demanda por novos avies, explica porque esta demanda pode levar mais tempo para
se recuperar do que a demanda por transporte areo: um avio tem uma vida til longa e
durante um perodo econmico difcil h um grande numero de avies que so mantidos fora
de servio. Ento, quando a economia comea a crescer e a levar com ela o trfego areo, a
capacidade das companhias areas fortalecida primeiramente com esses avies, antes que
novos sejam comprados. por isso que um fabricante de avio pode demorar a se recuperar,
aps uma crise (SAHNEY, 2005).


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A consequncia deste cenrio que o mercado de venda de avies tambm acaba
sendo extremamente voltil (SAHNEY, 2005), o que significa que a demanda pode sofrer
mudanas abruptas e s vezes imprevisveis. Assim, em perodos econmicos favorveis as
companhias areas podem fazer vrios pedidos de novos avies, enquanto que em perodos
ruins elas podem postergar ou cancelar pedidos, mesmo no curto prazo ou seja, prximo da
data de entrega (RIETZE, 2006).
Considerando os altos ciclos (de montagem dos avies, de obteno dos materiais, etc)
que caracterizam a indstria aeronutica e o elevado custo dos sistemas que compem um
avio, essa dinmica do ambiente, que resulta em volatilidade na demanda por transporte
areo e em alteraes na demanda por novos avies, pode gerar importantes desafios na
funo compras de um fabricante de avio, j que uma de suas principais responsabilidades
adequar demanda e consumo.
3. A funo compras
A funo compras responsvel pela obteno dos materiais e servios que a empresa
necessita para produzir e fornecer os seus produtos (JOYCE, 2006). Fitzgerald (2002) cita
trabalhos que mostram que algumas empresas de manufatura investem mais de 70% de suas
receitas em materiais e servios obtidos de fonte externa, enquanto que Van Weele (2010)
mostra exemplos em que esta porcentagem chega a 80%. Na Embraer, este valor chega a
mais de 80% (EMBRAER, 2007, p.120).
Atualmente, observa-se que os fabricantes de avio sofrem uma desintegrao vertical
que tem tomado a forma de um modelo de integrao de sistemas (GUERRA, 2011). Neste
modelo, os fabricantes de avio mantm internamente as atividades relacionadas s suas
competncias essenciais (basicamente, projeto e montagem final). Por sua vez, as atividades
relacionadas s competncias perifricas (no essenciais) so transferidas a outras empresas:
os seus principais fornecedores.
Por causa disso, a funo compras tem se tornado estratgica para os fabricantes de
avio. No caso da Embraer, Dorna et al. (2004) citam que as reas inerentes ao processo de
gesto da cadeia de suprimentos da empresa passaram a ser forte e estrategicamente
privilegiadas, assumindo [...] um papel central no padro de competitividade da Embraer em
sua fase ps-privatizao (p.3641).
4. Objetivo e mtodo
Esta pesquisa teve como objetivo responder as seguintes questes: como o ambiente
dinmico em que a indstria aeronutica est inserida impacta a funo compras de um
fabricante de avio? Quais estratgias podem ser adotadas para responder a este impacto?
Quanto ao seu objetivo, esta pesquisa pode ser classificada como exploratria, pois o
fenmeno de interesse pouco tratado na literatura. Quanto ao tipo, ela pode ser classificada
como qualitativa, pois o objetivo foi compreender um fenmeno, ao invs de mensur-lo.
Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos, a pesquisa foi implementada por meio
de um estudo de caso sobre a funo compras da Embraer (unidade de anlise). As principais
fontes de dados utilizadas foram: a literatura, documentos pblicos dos fabricantes de avio e
entrevistas. Foram realizadas ao todo dezoito entrevistas face a face, individuais e semi-
estruturadas com pessoas de diferentes nveis hierrquicos da funo compras da empresa:
seis gerentes, cinco supervisores, quatro compradores e trs administradores de contrato.


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Por sugesto de Yin (2005) e Miguel (2007), foi preparado um protocolo para orientar
a coleta de dados por meio das entrevistas. A elaborao desse protocolo utilizou como
referncia o trabalho de Guerra (2010).
5. Efeitos do ambiente dinmico que envolve a indstria aeronutica sobre um
fabricante de avio
No Quadro 1 mostrada uma srie de eventos importantes que afetaram o setor de
transporte areo nas ltimas dcadas.
Ano Evento Referncia
1970 Crise do incio dos anos 70 Costa, Harned e Lundquist (2002)
1973 Primeiro choque do petrleo Airbus (2007); Errard (2009)
1976 Recuperao da crise do incio dos anos 70 Costa, Harned e Lundquist (2002)
1979 Segundo choque do petrleo Airbus (2007); Errard (2009)
1980 Crise do incio dos anos 80
Costa, Harned e Lundquist (2002); Vasigh,
Fleming e Tacker (2008)
1984 Recuperao da crise do incio dos anos 80
1990 Crise do incio dos anos 90
1991 Guerra do Golfo Airbus (2007); EADS (2010)
1995 Recuperao da crise do incio dos anos 90
Costa, Harned e Lundquist (2002); Belobaba e
Odoni (2009)
1997 Crise asitica Airbus (2007); Errard (2009)
2001
Trfego areo mostra sinais de queda antes do
11/9
Vasigh, Fleming e Tacker (2008); Belobaba e
Odoni (2009)
Atentados terroristas nos EUA (11/9) Embraer (2007, 2008)
Invaso do Afeganisto pelos EUA Goetz e Graham (2004)
2003
Guerra do Iraque Embraer (2007, 2008)
SARS (Severe Acute Respiratory Syndrome) Goetz e Graham (2004); Errard (2009)
2006
Recuperao da crise decorrente dos atentados
terroristas
Belobaba e Odoni (2009); IATA (2010a)
2008
Forte aumento no preo do petrleo IATA (2010a)
Crise financeira Embraer (2009)
2010 Erupo de vulco na Islndia IATA (2010b)
QUADRO 1 Eventos que afetaram o setor de transporte areo nas ltimas dcadas.

No caso dos eventos mais crticos, os impactos negativos para o setor de transporte
areo no so apenas profundos, mas demoram a ser superados, conforme explicitado no
Quadro 1. Em um primeiro momento, ocorre uma queda na demanda por transporte areo.
Devido aos pesados custos fixos, o corte da capacidade passa a ser crtico para as companhias
areas (COSTA, HARNED e LUNDQUIST, 2002). Elas, ento, reduzem o nmero de vos
(EMBRAER, 2007) e encostam avies. Em seguida, vem a queda nas receitas e os prejuzos
(VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008; BELOBABA e ODONI, 2009), forando-as a
reduzir mais custos e at demitir funcionrios (EMBRAER, 2007; VASIGH, FLEMING e
TACKER, 2008). Entre 2001 e 2010, por exemplo, a perda acumulada das companhias areas
de todo o mundo alcanou US$32 bilhes, j descontados os lucros que foram positivos
apenas em 2006, 2007 e 2010 (IATA, 2010a, 2011). Embora os governos possam interferir
por meio de assistncia financeira (COSTA, HARNED e LUNDQUIST, 2002; MARTINEZ,
2007), este cenrio, por ser influenciado ainda pela fora competitiva interna ao setor, pode
resultar em fuses (EMBRAER, 2007), pedidos de concordata e at falncias (VASIGH,
FLEMING e TACKER, 2008; BELOBABA e ODONI, 2009).
Dependendo da gravidade da situao, alguns clientes podem solicitar que os avies


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comprados sejam postergados, isto , tenham a sua data de entrega atrasada em relao ao que
foi previamente combinado. Tambm podem ocorrer cancelamentos, quando o cliente desiste
integralmente ou parcialmente da sua compra (MARTINEZ, 2007).
Os fabricantes de avio admitem estes riscos (BOEING, 2010, p.7; BOMBARDIER,
2010, p.138; EADS, 2010, p.29). No caso da Embraer (2007, p.48): uma parcela de nossos
pedidos firmes de aeronaves est sujeita a importantes contingncias, tanto antes como aps a
entrega. Antes da entrega, alguns de nossos contratos de venda podem ser rescindidos, ou
parte ou a totalidade de um pedido firme em particular pode ser cancelada por diversos
motivos. [...] Nossos clientes tambm podero reprogramar as entregas, especialmente durante
uma desacelerao na economia.
Embora as solicitaes de postergao e cancelamento estejam relacionadas s
situaes mais crticas e sejam extremamente indesejveis tanto para os fabricantes de avio
quanto para as prprias companhias areas (alm das multas contratuais que podem sofrer,
este tipo de deciso um indicador de que o cliente passa por dificuldade cuja gravidade tal
que o forou a mudar seus planos), elas ocorrem na prtica.
A Tabela 1 mostra os dados sobre cancelamentos de pedidos de compra de avies na
Boeing e Airbus. O Quadro 2, por sua vez, mostra exemplos de cancelamentos e postergaes
de pedidos no caso da Embraer. A Boeing e a Airbus fornecem o histrico de cancelamento
de pedidos, embora no do detalhes sobre eles. Os outros fabricantes de avio no costumam
fornecer histrico (h excees, como BOMBARDIER, 2010) e tampouco detalhes sobre
cancelamentos. Sobre as postergaes, nenhum fabricante de avio costuma fornecer nem
histrico e nem detalhes. Estas informaes, quando disponveis, encontram-se tipicamente
fragmentadas.
TABELA 1 Histrico dos cancelamentos de pedidos na Boeing e na Airbus.

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
B
O
E
I
N
G

Cancelamentos (nmero
de avies)
27 52 75 1 5 27 6 10 7 121 95
Cancelamentos expressos
como uma % do total de
pedidos de compra
recebidos no ano
4% 16% 30% 0% 2% 3% 1% 1% 1% 46% 15%
A
I
R
B
U
S

Cancelamentos (nmero
de avies)
28 101 67 30 4 56 34 117 123 39 70
Cancelamentos expressos
como uma % do total de
pedidos de compra
recebidos no ano
5% 27% 22% 11% 1% 5% 4% 8% 14% 13% 11%
Fonte: elaborado pelos autores com base em dados disponveis nos sites da Boeing e Airbus.

A exposio de um fabricante de avio dinmica do ambiente determinada por um
importante fator: o (longo) lead-time de entrega de um avio. Quando um cliente compra
novos avies, ele geralmente tem que esperar vrios meses ou at alguns anos at receber o
primeiro deles. Como as companhias areas preferem incrementar suas frotas gradualmente,
pode levar vrios anos entre a entrega das primeiras e das ltimas unidades compradas. Por
causa do longo lead-time de entrega, um avio pode ser comprado em um perodo econmico


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favorvel, mas ser entregue em um desfavorvel (KILPI, 2007).
Ao Cliente envolvido Referncia
Postergao No especificado Informao imprensa de 28/09/2001
Postergao No especificado Informao imprensa de 22/11/2002
Postergao ExpressJet Informao imprensa de 12/02/2003
Postergao e
cancelamento
Swiss Informaes imprensa de 25/03/2003 e 03/11/2003
Cancelamento Indigo Embraer (2004)
Postergao No especificado Informao imprensa de 15/06/2003
Cancelamento American Eagle Informao imprensa de 19/11/2004
Postergao US Airways Informaes imprensa de 20/10/2004 e 10/02/2006
Cancelamento No especificado Informao imprensa de 18/11/2005
Cancelamento Midwest Express Informao imprensa de 11/04/2006
Cancelamento Hainan Informao imprensa de 01/05/2009
Postergao e
cancelamento
No especificado Embraer (2009)
QUADRO 2 Exemplos de postergaes e cancelamentos de pedidos de avies da Embraer. Fonte: elaborado
pelos autores. Obs.: as informaes imprensa esto disponveis no site da Embraer.

As alteraes nos pedidos de compra dos clientes (postergaes e cancelamentos)
demandam ajustes no plano de produo dos fabricantes de avio. No caso da Embraer, isto
pode ser observado pela Figura 1. Um importante dado que os fabricantes de avio divulgam
ao mercado refere-se projeo de entregas de avies para os prximos anos as entregas
planejadas. A Figura 1 mostra as alteraes que as projees da empresa sofreram ao longo do
tempo. As linhas mostradas no grfico representam essas alteraes e o nmero ao lado de
cada linha indica a qual ano a projeo se refere (nos anos que aparecem com mais de uma
linha a projeo foi fornecida com um valor mnimo e um mximo). Exemplificando, com
base na linha de 2002 ( esquerda do grfico): inicialmente, a Embraer esperava entregar 205
avies em 2002. Porm, em setembro de 2001, ela reduziu esta projeo para 135 avies.
Depois, em fevereiro de 2002, ela confirmou que entregaria 135 avies. Em novembro de
2002, porm, ela reduziu esta projeo para 132 avies.
Observa-se uma convergncia entre o Quadro 1 e a Figura 1: basicamente, a Embraer
reduziu as suas projees de entrega para o perodo compreendido entre 2001 e 2005 e para
2009, que foram perodos difceis para o setor de transporte areo. Para 2006, quando o setor
areo j havia se recuperado, houve reduo da projeo, mas isto foi motivado por questes
de ordem interna empresa (devido a dificuldades enfrentadas no cumprimento de prazos, a
Embraer tirou da Kawasaki ento sua parceira de risco a responsabilidade pela fabricao
das asas dos modelos 190 e 195, o que impactou o cronograma de entrega dos avies). Por
fim, para o perodo de 2007 a 2008, houve aumento das projees.
Dado que as projees de entrega representam um indicador importante que
monitorado pelos investidores, as suas redues representam uma evidncia da influncia da
dinmica do ambiente sobre o plano de produo dos fabricantes de avio: estes planos
precisam sofrer mudanas para se adaptarem nova realidade determinada pelo mercado.
Cabe destacar que nas situaes mais crticas, quando o plano de produo sofre
mudanas mais agressivas e com impacto no curto e mdio prazos, os fabricantes de avio
podem ser obrigados a ajustar suas capacidades. Por exemplo: aps o 11/9 e durante a recente
crise financeira ocorreram vrias demisses em massa nos fabricantes de avio. Na Embraer


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foram 1.800 (cerca de 14% do seu efetivo) em 2001 e 4.200 (cerca de 20% do efetivo) em
2009 (informaes imprensa divulgadas pela empresa, respectivamente, em 28/09/2001 e
em 19/02/2009). Evidentemente, os efeitos da dinmica do ambiente sobre os fabricantes de
avio tambm refletem negativamente em seus fornecedores (ver PACHECO, 2009).












FIGURA 1 Alteraes promovidas pela Embraer em suas projees de entregas. Fonte: elaborado pelos
autores com base nas informaes imprensa divulgadas pela Embraer em seu site e em Embraer (2010a).

6. Reflexo sobre a funo compras e estratgias que podem ser adotadas para enfrentar
o problema
As mudanas que um fabricante de avio precisa implementar no plano de produo,
necessrias quando a dinmica do ambiente impacta a demanda por novos avies dentro do
horizonte coberto por esse plano, refletem sobre a principal varivel de deciso da funo
compras: a demanda dos materiais comprados. Os entrevistados acreditam que o fabricante
de avio acaba comprando (os materiais) sempre em uma situao muito delicada devido s
condies do ambiente; o fato de ser muito intensivo em capital s aumenta o seu risco.
Segundo um deles, a diferena que existe entre a indstria aeronutica e outros tipos
de indstrias o fato de que poucos itens so suficientes para englobar um grande valor.
Assim, em crises como as que iniciaram em 2001 e 2008, se o fabricante de avio no for gil,
pode acabar ficando com um estoque muito elevado, pois neste tipo de situao pode ocorrer
uma queda considervel da demanda.
Baseado no caso da Embraer, so apresentadas a seguir as estratgias que podem ser
adotadas com o propsito de minimizar os efeitos do ambiente dinmico que envolve a
indstria aeronutica sobre a funo compras de um fabricante de avio.
6.1 Compartilhamento de informao
Quando as mudanas no plano de produo do fabricante de avio impactam a
demanda dos materiais, o compartilhamento de informao passa a ser imprescindvel: toda a
cadeia de suprimentos precisa receber a informao sobre a nova demanda determinada pelo
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010


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mercado. No caso, a Embraer coloca o compartilhamento de informao em prtica por meio
de uma reprogramao executada pela funo compras: as decises sobre o que comprar,
quanto comprar e quando entregar so revistas e refeitas. Uma reprogramao envolve:
No curto e mdio prazos: as necessidades de materiais existentes neste horizonte j
foram transformadas em ordens de compra que, ento, devem ser cuidadosamente
analisadas e replanejadas (postergadas ou mesmo canceladas);
No mdio e longo prazos: a compra dos materiais necessrios neste horizonte no foi
oficializada ainda (por meio de ordens de compra), mas a funo compras precisa
repassar a nova demanda futura dos materiais (previso) aos fornecedores, para que
eles possam replanejar suas operaes (e, se for o caso, solicitar que os seus prprios
fornecedores replanejem as deles).
Em termos prticos, uma reprogramao a reao da funo compras dinmica do
ambiente quando esta afeta a demanda dos materiais dentro do horizonte de tempo em que ela
opera. Desta forma, a reprogramao representa o mecanismo usado, nas palavras de um
entrevistado, para frear a cadeia de suprimentos. Quando os fornecedores diretos e as outras
camadas da cadeia de suprimentos no conseguem absorver completamente e rapidamente
todas as solicitaes do fabricante de avio relacionadas reprogramao, isto resulta em
estoques cujos excessos so potencialmente to maiores ao longo da cadeia quanto menor for
a capacidade de reao deles frente alterao (queda) da demanda.
O nmero de materiais na estrutura de produto de um avio enorme. O lead-time de
aquisio de muitos deles longo. Isto significa que a funo compras tem que gerenciar um
volume grande de ordens de compra, pois elas esto associadas a muitos itens diferentes e
cobrem um horizonte relativamente longo. Por causa disso, os entrevistados relataram que
uma reprogramao: (i) demanda um trabalho volumoso; (ii) feita minuciosamente, para
no colocar em risco as operaes internas do fabricante de avio; (iii) , geralmente, um
trabalho prioritrio, por causa do valor dos materiais envolvidos e pelo fato dela ter que ser
refletida ao longo da cadeia de suprimentos.
Mas, uma reprogramao no imposta: ela representa uma proposta que o fabricante
de avio faz aos seus fornecedores diretos. Eles, por sua vez, podem aceit-la completamente,
parcialmente ou mesmo no aceit-la. Alm de questes contratuais, h uma srie de variveis
que parecem influenciar a deciso dos fornecedores. Por exemplo: se um fornecedor atua
somente na indstria aeronutica e tem os fabricantes de avio como seus principais clientes,
em uma situao de crise, no caso de todos eles solicitarem uma reprogramao, possvel
que ele no aceite as solicitaes ou aceite apenas parcialmente. Outro caso: um entrevistado
contou que a taxa de aceite dos seus fornecedores estava diretamente relacionada ao perodo
fiscal: quanto mais prximo uma reprogramao que inclua cancelamentos e postergaes
estivesse do fim do perodo fiscal do fornecedor, menor a probabilidade dela ser aceita (pois a
reprogramao afetaria as suas receitas). Ainda, quanto mais no curto prazo uma demanda
estiver, menor a probabilidade de o fornecedor aceitar uma reprogramao, pois maior a
chance do material que ir atend-la estar em um estgio avanado de fabricao.
6.2 Flexibilidade de operao
A dinmica do ambiente afeta o plano de produo dos fabricantes de avio e o faz
variar de tal forma que exigida flexibilidade de operao (dos sistemas produtivos) das
cadeias de suprimentos aeronuticas. Por causa disso, a funo compras da Embraer tem


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negociado com os seus fornecedores e implementando nos contratos de fornecimento o
chamado cone de flexibilidade, que nada mais do que uma regra que especifica a variao
na demanda original dos materiais, tanto para mais quanto para menos, que a Embraer poderia
solicitar. Nos primeiros meses (em relao data presente), ela no pode solicitar mudanas
na demanda e deve comprar a quantidade planejada originalmente (isto , segundo o que est
estabelecido nas ordens de compra e na previso enviada periodicamente aos fornecedores). A
partir de um determinado ms, permitida a mudana de uma porcentagem da demanda. Esta
porcentagem vai crescendo, ms a ms, at chegar a 100%. Na prtica, esta estratgia visa dar
flexibilidade de operao ao fabricante de avio.
A impresso geral dos autores foi a de que ainda existem algumas dvidas entre os
entrevistados sobre a operacionalizao e o controle do cone de flexibilidade (por exemplo:
como garantir que a flexibilidade negociada estar disponvel quando a empresa precisar?).
Mas, tambm foi possvel sentir neles uma confiana de que este recurso possa ser uma fonte
importante de flexibilidade para a empresa. O seu grau de implantao varia: h fornecedores
que j o adotam, enquanto que em outros ele ainda est em negociao.
6.3 Reduo dos ciclos de fabricao
A Embraer tem obtido significativas redues nos ciclos de fabricao dos seus avies
(ver: EMBRAER, 2005, 2008), o que contribui para diminuir o lead-time de entrega e, como
consequncia, a sua exposio dinmica do ambiente entre outros objetivos. Dentre as
estratgias que a empresa tem utilizado para alcanar estes resultados, merece destaque a
produo enxuta (EMBRAER, 2010b). De fato, no s a Embraer, mas todos os principais
fabricantes de avio do mundo esto investindo fortemente nesta prtica (ver KARY, 2006),
buscando os mesmos benefcios que outras indstrias tm conquistado.
O canal pelo qual a Embraer tem implantado e disseminado a produo enxuta o
Programa de Excelncia Empresarial Embraer. Lanado em 2007, este programa busca a
excelncia da empresa em todas as suas atividades, envolvendo o desenvolvimento das
pessoas e das lideranas, aprimoramento da cultura corporativa e implantao de prticas
industriais baseadas na filosofia lean manufacturing (CURADO, 2008, p.4).
6.4 Flexibilidade organizacional
A dinmica do ambiente afeta de forma distinta os diversos segmentos de mercado e
regies geogrficas. Assim, uma maneira de reduzir o seu potencial de impacto na empresa
por meio da atuao em diferentes negcios (civil e militar, comercial e executivo, fornecer
produtos e servios) e da conquista de diferentes clientes (geograficamente dispersos). Isto
significa, na prtica, a busca pela flexibilidade organizacional, definida como a habilidade de
uma empresa para modificar suas estratgias, estrutura organizacional e prticas visando
melhor atender o mercado ou mesmo explorar novas oportunidades (LUMMUS, VOKURKA
e DUCLOS, 2005; MacKINNON, GRANT e CRAY, 2008). Os entrevistados defenderam
esta estratgia: implantar a diversificao; diversificar o portflio de produtos e os ramos
de atuao. Desta forma, em uma crise, embora alguns produtos ou clientes possam ser
afetados negativamente, os ganhos relacionados aos outros podem compensar parte dos
prejuzos ou fazer com que o impacto nas receitas no seja percentualmente to elevado.
Apesar de a diversificao ter como principal objetivo proteger o fabricante de avio, a
funo compras beneficiada na mesma medida: quanto mais localizada for uma crise em
termos de negcios e clientes, mais concentrado tende a ser o impacto na demanda dos


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materiais e nas operaes sob gesto desta funo.
A Embraer tem buscado a diversificao. Considerando os dados de 2009 a 2011
(mdia; dados obtidos no site da empresa), as receitas da empresa esto assim distribudas, em
termos de regio geogrfica: Europa (30%), Amrica do Norte (18%), Brasil (14%), Amrica
do Sul e Central (11%), China (10%), frica e Oriente Mdio (9%) e sia Pacfico (8%). Em
termos de segmentos de mercado, as receitas da empresa esto assim distribudas: aviao
comercial (64%), aviao executiva (20%), defesa e segurana (14%) e outros (2%).
A despeito da sua (ainda) visvel dependncia em relao aviao comercial, vale
destacar que a Embraer tem conseguido elevar a sua participao na aviao executiva: em
2004, a empresa detinha 2,7% do total das receitas deste segmento (AFFONSO, 2010) e, em
2010, alcanou 7% (EMBRAER, 2011). A empresa tambm criou recentemente uma unidade
especfica para cuidar de seus negcios militares: a Embraer Defesa e Segurana.
7. Concluso
Fatores exgenos e endgenos ao setor de transporte areo influenciam o trfego areo
e, consequentemente, a demanda por novos avies. Nas situaes mais crticas, os clientes
podem solicitar alteraes nos pedidos de compra, com impacto no plano de produo dos
fabricantes de avio, o que afeta a demanda dos materiais.
Neste tipo de situao, o compartilhamento de informao imprescindvel: a funo
compras precisa informar aos fornecedores as alteraes que a demanda dos materiais sofreu.
O plano de produo de um fabricante de avio o relgio que marca o compasso da cadeia
de suprimentos. Quando este relgio atrasa (ou seja, o plano de produo reduzido), a nova
hora precisa ser informada para a cadeia de suprimentos, caso contrrio o atendimento dos
clientes finais e a eficincia da cadeia de suprimentos podem ser afetados, pois a cadeia de
suprimentos perder seu sincronismo (a demanda considerada em cada camada da cadeia ser
diferente) e, por conseguinte, a adequao entre demanda e oferta.
Para que a cadeia de suprimentos consiga absorver as alteraes de demanda, ela
precisa ter flexibilidade de operao. A Embraer tem buscado esta dimenso da flexibilidade
atravs da negociao de contratos flexveis com os fornecedores. O conceito de flexibilidade
em cadeias de suprimentos tem crescido muito na literatura (STEVENSON e SPRING, 2007;
TACHIZAWA e GIMNEZ, 2009; MALHOTRA e MACKELPRANG, 2012) e, com base
nesta pesquisa, pode-se dizer que a indstria aeronutica um campo vasto para estud-lo.
A Embraer tem buscado a reduo dos seus ciclos de fabricao visando ficar menos
imune volatilidade do setor de transporte areo. Nesta estratgia, a produo enxuta tem
desempenhado um papel protagonista na empresa.
Finalmente, a Embraer parece saber que a flexibilidade organizacional um caminho
para minimizar as consequncias da instabilidade dos mercados em que um fabricante de
avio opera. Neste sentido, a empresa tem procurado diversificar seus negcios e clientes.
Em termos gerais, o ambiente dinmico de negcios cria ameaas e oportunidades s
empresas (WARD et al., 1995). So as respostas das empresas a esta dinmica que definem se
as circunstncias representam, de fato, ameaas ou oportunidades.
8. Agradecimento
Os autores agradecem FAPESP pelo apoio concedido.


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