Gesto da Qualidade e Produtividade Histrico da Gesto da Qualidade

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O HISTRICO DA GESTO DA QUALIDADE

Para entendermos o conceito de Gesto da Qualidade, precisamos passar um pouco
pela histria, buscando interpretar esse conceito e sua evoluo luz do ambiente produtivo
vigente na poca.
Se fizermos uma viagem no tempo e perguntarmos a um arteso o que significa
qualidade e confrontarmos com trabalhadores de diversas pocas posteriores, recebermos
respostas bastante diversas.
O arteso era um especialista que tinha domnio completo de todo o ciclo de produo,
desde a concepo do produto at o ps-venda. Nessa poca, o cliente estava prximo
do arteso, explicitando suas necessidades, as quais o arteso procurava atender, pois sabia
que a comercializao de seus produtos dependia muito da reputao de qualidade, que,
naquele tempo, era comunicada boca a boca pelos clientes satisfeitos.
Nesse sentido, o arteso tinha em sua abordagem de qualidade alguns elementos
bastante modernos, como por exemplo o atendimento s necessidades do cliente. Por outro
lado, conceitos importantes para a rea de qualidade moderna, como o de confiabilidade,
conformidade, metrologia, tolerncia e especificao, ainda eram embrionrios. Alm disso,
o foco do controle da qualidade era o produto, no o processo, feito via inspeo de todos
os produtos pelo arteso.
Esse paradigma ainda encontrava eco no final do sculo XIX, quando a maior
montadora de automveis, a Panhard e Levassor (P&L), montava seus veculos atendendo
s necessidades dos abastados clientes que a procuravam; no havia dois carros iguais.
Um grupo de artesos altamente qualificado era responsvel pela fabricao de componentes
e peas especficos e, posteriormente, pela montagem do veculo e pelos testes, ou seja,
um processo semelhante fabricao de um prottipo atualmente. Naquele tempo, era comum
ocorrer o susto dimensional, em que o tamanho de um veculo diferia bastante de outro
produzido sob o mesmo projeto, devido nessidade de ajuste nas peas feitas separadamente
por diferentes artesos, sem a utilizao adequada dos conceitos de qualidade. Nessa poca,
o carro era um produto para poucos, como ter um avio ou um helicptero hoje, e, embora
alguns fabricantes ainda produzissem carros dessa forma at a Primeira Guerra Mundial
e alguns at hoje, como o Rolls Royce, esse paradigma de produo foi abandonado por essa
indstria.
A Revoluo Industrial, que trouxe nova ordem produtiva, em que a customizao foi
substituda pela padronizao e a produo em larga escala. A inveno de mquinas
projetadas para obter grande volume de produo e uma nova forma de organizao do
trabalho permitiram alcanar a produo em massa.
A produo em massa encontrou na linha de montagem seu modelo ideal. O trabalho
foi fragmentado e, portanto, os trabalhadores tinham domnio apenas de uma pequena frao
do trabalho, que era repetida vrias vezes ao longo da jornada de trabalho. O modelo
de Administrao Taylorista, ou Administrao Cientfica, tambm retirou do trabalhador
as etapas de concepo e de planejamento. Nessa poca surgiu a funo do inspetor,
responsvel pela qualidade dos produtos.

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As necessidades dos clientes no eram direcionadoras da concepo do produto.
Da linha de montagem da Ford, no perodo de 1908 a 1927, saa apenas um modelo, o Ford T -
ou como conhecido: Ford Bigode - e em uma nica cor, a preta. Todavia, isso no foi empecilho
para que esse produto se tornasse o carro do sculo, chegando a 15 milhes de unidades
vendidas. Pela primeira vez; o carro se tornara um produto acessvel classe trabalhadora,
mudando o conceito dessa indstria, que investiu em capacidade, para atender demanda,
que, ento, era maior que a oferta.
Por outro lado, essa tambm foi uma poca de grande evoluo do conceito de controle
da qualidade, e Ford tambm teve papel importante nessa disciplina. Imaginem o quo difcil
era encaixar as peas na linha de montagem, sem que os conceitos de especificao,
tolerncia e conformidade estivessem desenvolvidos.
Para viabilizar sua linha de montagem, Ford investiu muito na intercambialidade
das peas e na facilidade de ajustes, adotando um sistema padronizado de medida para todas
as peas. Como o modelo de linha de montagem se difundiu no s na indstria
automobilstica, mas tambm em outros setores industriais, tornou-se importante investir
no desenvolvimento de reas como a metrologia, sistema de medidas e especificaes,
para garantir a intercambialidade das peas. Embora nessa poca o foco do controle
da qualidade ainda fosse a inspeo, j se encontravam elementos importantes do que viria
a ser o conceito de qualidade que priorizava uma abordagem voltada produo e conformidade.
Contudo, nesse perodo, deixaram de ser priorizados alguns aspectos importantes
da Gesto da Qualidade moderna, como o conhecimento das necessidades do cliente
e a participao do trabalhador, que eram bastante enfatizados no perodo artesanal.
Foi um pouco depois, em 1924, que o conceito de controle da qualidade deu um novo
salto, quando Walter A. Shewhart criou os grficos de controle ao fundir conceitos de estatstica
realidade produtiva da empresa de telefonia Bell Telephone Laboratories. Shewhart tambm
props o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), que direcionaria as atividades de anlise e soluo
de problema.
Na dcada de 1930, o controle da qualidade evoluiu bastante, com o desenvolvimento
do sistema de medidas, das ferramentas de controle estatstico do processo e do surcrimento
de normas especficas para essa rea. Surgiram tcnicas de amostragem o que permitiu
a introduo da inspeo por amostragrem, que reduziu as inspees 100% (antes, geravam
elevados custos indiretos). As normas britnicas e americanas de controle estatstico
da qualidade so tambm desse perodo, British Standard BS 600 e American War Standarts
Z1.1 - Z1.3, respectivamente.
Foi tambm nessa poca que os experimentos de Elton Mayo e a Escola das Relaes
Humanas comearam a questionar a alienao no trabalho e a importncia da participao
do trabalhador. Esse trabalho pioneiro, aliado aos estudos de Maslow, McGregor e Herzberg,
nas dcadas seguintes, sobre motivao humana, teve grande influncia nos programas
de qualidade no perodo ps-guerra, em especial na composio do modelo japons .
No perodo da Segunda Guerra Mundial, as conquistas do controle estatstico
da qualidade se difundiram, mas foi no perodo ps-guerra que novos elementos surgiram
na Gesto da Qualidade. Nos Estados Unidos, a rea de qualidade se consolidou. Em 1945,
surgiu a primeira associao de profissionais da rea de qualidade - a Society of Quality
Engineers. Posteriormente, foi fundada em 1946 a American Society for Quality Control
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(ASQC), atualmente American Society for Quality (ASQ), com a participao de importantes
nomes da rea de qualidade, como Joseph M. Juran, que membro fundador. Pouco depois,
em 1950, tambm seria criada a associao japonesa de cientistas e engenheiros, a JUSE
(Japan Union of Scientists and Engineers), com papel importante na rea de qualidade.
Foi na dcada de 1950 que as primeiras associaes da rea de qualidade
e seu impacto nos custos foram tecidas e foi proposta a primeira abordagem sistmica.
Em 1951, Juran lanou a publicao Plannning and Practices in Quality Control,
que apresentava um modelo que envolvia planejamento e apurao dos custos da qualidade.
Armand Feigenbaum foi o primeiro a tratar a qualidade de forma sistmica nas organizaes,
formulando o sistema de Controle da Qualidade Total (TQC - Total Quality Control),
que influenciaria fortemente o modelo proposto pela International Organization
for Standardization (ISO), a srie ISO 9000. No final dessa dcada, em 1957, Philip B. Crosby
lanou os elementos que criaram o programa Zero Defeito, que foi muito popular na poca,
tanto em programas militares como em empresas.
Enquanto isso, no outro lado do mundo, o Japo lutava pela reconstruo no perodo
ps-guerra. Nesse perodo, dois importantes tericos da rea da qualidae estiveram no Japo,
W. Edwards Deming e Joseph M. Juran. Esses tericos influenciaram a criao do modelo
japons, mas tambm foram influenciados por esse mesmo modelo. Deming, que exerceu forte
influncia na criao do modelo japons, tinha forte orientao estatstica e foco no controle
da qualidade, mas em sua estada no Japo incorporou aspectos relacionados participao
dos trabalhadores e da alta gerncia como fundamentais para a boa Gesto da Qualidade.
Foi criado em 1951, em homenagem a Deming o Prmio Deming, que seria atribudo empresa
que mais se destacasse na rea de qualidade em cada ano. S no final da dcada de 1980
surgiu um prmio similar nos Estados Unidos, o Prmio Malcom Baldrige (1987),
e posteriormente, na Europa o Prmio Europeu da Qualidade (1991), e tambm no Brasil.
Prmio Nacional da Qualidade - PNQ (1992).
O modelo japons, Company Wide Quality Control - CWQC, que foi traduzido no Brasil
como Controle da Qualidade por toda a Empresa, traria vrios elementos novos Gesto
da Qualidade, que seriam associados queles j presentes no modelo ocidental Total Quality
Control (TQC). Vrios tericos orientais tiveram tambm forte influncia nesse novo modelo.
Taiichi Ohno, um dos grandes idealizadores do modelo Toyota de produo, que ficaria
conhecido como Lean Production ou Produo Enxuta, influenciou a qualidade, sobretudo pela
averso ao desperdcio (ou muda, termo em japons). Em sua luta contra o desperdcio, um
dos alvos foi a eliminao da inspeo e, para tal, precisou devolver aos trabalhadores a
responsabilidade pela qualidade do que produziam, para que pudessem interromper a produo
assim que uma no-conformidade ocorresse no sistema, intervindo em tempo real e evitando a
produo de peas defeituosas. Alm disso, Ohno reservava um horrio periodicamente para
que os trabalhadores, em equipes, discutissem melhorias no processo. De acordo com Maasaki
Imai, o conceito de Melhoria Contnua (Kaizen) era fundamental no modelo japons, ou melhor,
na busca da perfeio. Outro elemento importante no modelo japons era o sistema de
parcerias e alianas com fornecedores. A seleo e o desenvolvimento dos fornecedores j
eram um fator crtico para o sucesso das empresas japonesas, em que as redes de
fornecimento, conhecidas como Keiretsu, apresentavam padres de colaborao e parceria
muito diferenciados, com o conceito de Qualidade Assegurada. Shigeo Shingo tambm
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colaborou para eliminao de desperdcios da qualidade com a proposio de dispositivos
prova de erros (ou poka yoke, termo em japons), bem como desperdcio de tempos
de preparao, com seu modelo de troca rpida de ferramenta (SMED Single Minute
Exchange of Dies). Kaoru Ishikawa teve tambm importante papel no modelo japons,
contribuindo na formulao do CWCQ e na difuso das sete ferramentas da qualidade, que
viriam a ser amplamente utilizadas pelos Crculos de Controles de Qualidade (CCQs), como
ficaram conhecidos os grupos de melhoria, e atualmente ainda em uso em diversas
organizaes.
O sucesso do modelo japons, que na dcada de 1970 j mencionava a aferio
dos defeitos em partes por milho, enquanto no Ocidente as mtricas ainda eram calculadas
em porcentagens, provocou forte interesse nas organizaes pelos programas de qualidade.
Nas dcadas seguintes, os modelos TQC e CWQC foram implementados com entusiasmo
pelas empresas e se difundiram rapidamente.
Em 1987, em meio expanso da globalizao, surgiu o modelo normativo
da ISO (International Organization for Standardization) para a rea de Gesto da Qualidade,
a srie 9000, Sistemas de Garantia da Qualidade. Embora, em algumas situaes, essa norma,
que de carter voluntrio, pudesse ter sido utilizada como barreira tcnica s exportaes,
de maneira geral ela facilitou a relao de clientes e fornecedores ao longo da cadeia produtiva
dispersa geograficamente. O processo de seleo de fornecedores, utilizando essa norma
como critrio qualificador, eliminou os enormes contingentes de auditores que as empresas
mantinham, passando a utilizar as certificaes e as auditorias de terceira parte, credenciadas
para esse fim. A ISO 9000 difundiu-se rapidamente, tornando-se um requisito de ingresso
em muitas cadeias produtivas, em especial a automobilstica, que no tardou a criar diretrizes
adicionais como a QS 9000, que convergiram para uma especificao tcnica ISO TS 16949
em 1999. Em 2000, foi feita a terceira reviso da srie, ISO 9000:2000 que trouxe novos
elementos, passando a adotar uma viso de Gesto da Qualidade e no mais de garantia,
introduzindo elementos de gesto por processos, gesto por diretrizes e foco no cliente. Em
2008 a ISO 9000 passou por nova reviso mas sem modificaes significativas. Vale ainda
destacar a norma de Gesto Ambiental ISO 14000, publicada em 1996, que tem forte
relacionamento com a srie ISO 9000.
Assim, chegamos a alguns elementos da Gesto da Qualidade moderna, que recupera
alguns atributos da poca artesanal, como a busca da proximidade s demandas do cliente
e maior customizao. No final da dcada de 1960, Mizumo e Akao colaboraram para resgatar
a proximidade com o cliente, propondo o mtodo de Desdobramento da Funo Qualidade,
QFD (Quality Function Deployment). Tambm Genichi Taguchi focou nas atividades de projeto,
como fundamentais para a satisfao do cliente e para criao de uma qualidade robusta
(robust quality).
Esse resgate da importncia dos clientes e a percepo da qualidade como um critrio
competitivo, passvel de fornecer vantagem competitiva, trouxe alguns tericos da rea
de estratgia e administrao para a rea da qualidade, como Garvin, que em seus trabalhos
discutiu o impacto estratgico da qualidade. Tambm Akao tratou da importncia
do alinhamento estratgico da rea de qualidade com as estratgias do negcio, o que chamou
de Desdobramento das Diretrizes (Hoshin Kanri ou Strategic Policy Deployment).
O programa mais recente de Gesto da Qualidade surgiu no final da dcada de 1980,
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na Motorola, chamado Seis Sigma. Contudo, essa ferramenta s se popularizou no final
do sculo passado e incio do sculo XXI. Esse programa apresenta vrias caractersticas
dos modelos anteriores, como o pensamento estatstico tpico da poca de maior nfase
no controle da qualidade e na anlise e soluo de problemas. No Seis Sigma existe
uma preocupao com o uso sistemtico das ferramentas estatsticas, seguindo um ciclo
batizado de DMAIC (Define-Measure-Analyse-Improve-Control), sigla que representa as etapas
de definir, medir, analisar, melhorar e controlar, o que tambm remete ao ciclo PDCA (Plan-Do-
Check-Act). importante ressaltar, contudo, que esse mtodo vai alm do pensamento
estatstico, pois promove um alinhamento estratgico da qualidade e desdobrada em projetos
prioritrios. Alm disso, existe forte nfase na relao custo-benefcio desses projetos, cujos
ganhos, em algumas empresas, somam cifras expressivas.

Essa breve reviso histrica busca traar uma trajetria da evoluo da qualidade
ao longo do ltimo sculo, lembrando que vrios elementos de todos esses anos esto
presentes no dia-a-dia das empresas.



AS ERAS DA QUALIDADE

Alguns autores fazem marcaes temporais entre as principais tendncias, embora
a interseco e a complementaridade entre os modelos predominantes em cada poca sejam
grandes.
Uma das classificaes temporais mais adotadas a proposta por David Garvin,
que classifica a evoluo da qualidade em quatro eras, quais sejam: Inspeo; Controle
Estatstico da Qualidade; Garantia da Qualidade e Gesto da Qualidade. As principais
caractersticas dessas quatro eras esto descritas na Tabela 1.














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Tabela 1: Eras da qualidade
Caractersticas
bsicas
Interesse
principal
Viso da
Qualidade
nfase Mtodos Papel dos
profissionais da
qualidade
Quem o responsvel
Inspeo Verificao Um problema a ser
resolvido
Uniformidade do
produto
Instrumentos de
medio
Inspeo,
classificao,
contagem, avaliao
e reparo
O departamento de
inspeo.
Controle
Estatstico do
Processo
Controle Um problema a ser
resolvido
Uniformidade do
produto com
menos inspeo
Ferramentas e
tcnics
Estatsticas
Soluo de
problemas e a
aplicao de
mtodos estatsticos.
Os departamentos de
fabricao e engenharia
(o controle de
qualidade).
Garantia da
Qualidade
Coordeano Um problema a ser
resolvido, mas que
enfretado
proativamente
Toda cadeia de
fabricao, desde
o projeto at o
mercado, e a
contribuio de
todos os grupos
funcionais para
impedir falhas de
qualidade
Programas e
sistemas
Planejamento,
medio da
qualidade e
desenvolvimento de
programas.
Todos os
departamentos, com a
alta administrao se
envolvendo
superficialmente no
planejamento e na
execuo das diretrizes
da qualidade.
Gesto Total
da Qualidade
Impacto
estratgico
Uma oportunidade
de diferenciao da
concorrncia
As necessidades
de mercado e do
cliente.
Planejamento
estratgico,
estabelecimento
de objetivos e a
mobilizao da
organizao.
Estabelecimento de
metas, educao e
treinamento,
consultoria a outros
departamentos e
desenvolvimento de
programas.
Todos na empresa, com
a alta administrao
exercendo forte
liderana.
Fonte: GARVIN (1992)



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Algumas definies de qualidade
Qualidade um termo que utilizamos cotidianamente, mas, se perguntarmos a diversas
pessoas o significado deste termo, dificilmente chegaremos a um consenso. Garvin (1987),
aps pesquisar vrias definies de qualidade coletadas no ambiente corporativo e na
literatura, classificou cinco abordagens distintas da qualidade, quais sejam: transcendental;
baseada no produto; baseada no usurio; baseada na produo; baseada no valor. Cada uma
dessas abordagens apresenta aspectos diferentes deste complexo conceito - Qualidade.
A Tabela 2 sintetiza a definio da qualidade, sob o prisma de cada uma dessas abordagens.

Tabela 2: Abordagens da qualidade
Abordagem Definio Frase
Transcendental Qualidade sinnimo de Excelncia inata.
absoluta e universalmente reconhecvel.
Dificuldade: pouca orientao prtica.
A qualidade no nem
pensamento nem matria, mas
uma terceira entidade
independente das duas ... Ainda
que a qualidade no possa ser
definida, sabe-se que ela existe.
(Pirsig, 1974).
Baseada no produto Qualidade uma varivel precisa e
mensurvel, oriunda dos atributos do
produto.
Corolrios: melhor qualidade s com maior
custo.
Dificuldade: nem sempre existe uma
correspondncia ntida entre os atributos do
produto e a qualidade.
Diferenas na qualidade
equivalem a diferenas na
quantidade de alguns elementos
ou atributos desejados.
(Abbott, 1955).
Baseada no usurio Qualidade uma varivel subjetiva.
Produtos de melhor qualidade atendem
melhor aos desejos do consumidor.
Dificuldade: agregar preferncias e
distinguir atributos qua maximizam a
satisfao.
A qualidade consite na
capacidade de satisfazer
desejos... (Edwards, 1968).
Qualidade a satisfao das
necessidades do consumidor ...
e Qualidade adequao ao
uso. (Juran, 1974).
Baseada na produo Qualidade uma varivel precisa e
mensurvel, oriunda do grau de
conformidade do planejado com o
executado.
Esta abrodagem d nfase a ferramentas
estatsticas (controle do processo).
Ponto fraco: foco na eficincia, no na
eficcia.
Qualidade a conformidade s
especificaes e ... prevenir
no-conformidades mais
barato que corrigir ou refazer o
trabalho. (Crosby, 1979).
Baseado no valor Abordagem de difcil aplicao, pois
mistura dois conceitos distintos: excelncia
e valor, destacando os trade-off qualidade
X preo.
Esta abordagem d nfase
Engenharia/Analise de Valor (EAV).
Qualidade o grau de
excelncia a um preo
aceitvel. (Broh, 1974).
Fonte: Garvin, 1992
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OS GURUS DA QUALIDADE

Foram muitos os tericos que ajudaram a construir a rea de qualidade, mas alguns
tiveram um papel especial e merecem a denominao de Gurus da Qualidade. O que eles tm
em comum que fizeram parte da histria, tanto pela contribuio terica como pela
interveno em empresas.

Walter A. Shewhart
W'aiter A. Shewhart nasceu nos Estados Unidos em 1891 e formou-se em engenharia,
com doutorado em fsica pela Universidade da Califrnia, em Berkeley.
Apesar de ter lecionado em algumas universidades ao longo de sua vida, foi como
engenheiro no ambiente empresarial que sua contribuio rea da qualidade foi desenvolvida
primeiro na Western lectric (1918 a 1924) e depois na Bell Telephone Laboratories,
onde se aposentou.
Shewhart, que ficou conhecido como o pai do controle estatstico da qualidade,
desenvolveu uma das ferramentas mais utilizadas no controle da qualidade at hoje
- os grficos de controle.
Shewhart fundiu conceitos de estatstica em um mtodo grfico de fcil utilizao
no cho-de-fbrica e os aplicou realidade produtiva da empresa em que trabalhava, a Bell
Telephone Laboratories, em memorando datado de 16 de maio de 1924. A ferramenta proposta
analisava os resultados das inspees, que at aquele momento eram utilizadas apenas para
a segregao do produto com defeito, por meio de grficos de controle, que permitiam
facilmente distinguir entre as causas de variao comuns ao processo e aquelas causas
especiais. que deveriam ser investigadas. Com a anlise desses resultados luz dos conceito:
estatsticos era possvel sair de uma postura reativa e entender e prever o comportamento
do processo, o que permitiria uma ao proativa, evitando novas ocorrncias. A facilidade
de utilizao do grfico foi um dos aspectos que ajudou na sua difuso, pois era uma
ferramenta visual, que podia ser preenchida no ambiente de trabalho, com os parmetros
estatsticos do processo j sintetizadas. A figura 1 apresenta um modelo de grfico de controle.
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Shewhart tambm props o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), que direcionaria a anlise
e soluo de problema, percorrendo o ciclo de planejar, fazer, checar o resultado e depois agir,
ou seja, implementar a melhoria, com enfoque de melhoria contnua. Estes conceitos depois
foram lapidados e difundidos em conjunto por Shewhart e um discpulo, W. Edwards Deming.

Seus livros Economie Control of Quality of Manufactured Product, publicado em 1931,
e Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, em 1939, expem os princpios
do controle estatstico da qualidade.

Segundo uma de suas definies de qualidade: "A qualidade subjetiva e objetiva."




W. Edwards Deming
William Edwards Deming nasceu nos Estados Unidos em 1900 e formou-se
em engenharia eltrica, com doutorado em matemtica e fsica pela Universidade de Yale.
Deming era um pesquisador de muitas habilidades, e o que poucos sabem que esse
Guru da Qualidade tambm estudou msica e tocava vrios instrumentos, alm de compor.
Por sua longevidade (morreu em 1993, aos 93 anos), Deming percorreu vrias eras
da qualidade, tendo sido discpulo de Shewhart, com quem compartilhou o interesse pelas
ferramentas estatsticas aplicadas ao controle do processo e pelo mtodo de anlise e soluo
de problemas por meio do ciclo PDCA. Contudo, foi como especialista enviado pelas Foras
Aliadas no perodo de reconstruo do Japo, no ps-guerra (1947 e 1950), para ensinar
tcnicas de amostragem estatstica, que Deming formulou suas principais contribuies.
Foi consultor da JUSE em 1950. 1951, 1952, 1955, 1960, 1965. A convivncia com
os japoneses durou quase duas dcadas, perodo em que as empresas japonesas fizeram uma
verdadeira revoluo, em termos de qualidade. Em agradecimento ao papel desempenhado,
era tratado no Japo como pai do controle de qualidade e seu nome tornou-se o Prmio
Japons da Qualidade - Deming Prize.
Nesse perodo, Deming fundiu sua viso de estatstico de enfase nos dados, com
a vivncia nas empresas japonesas, em que a participao dos trabalhadores e da alta
administrao estava no dia-a-dia da busca pela qualidade e por sua melhoria de forma
contnua, o que chamavam de kaizen. Deming percebeu que o ciclo PDCA trazia o conceito
de melhoria contnua (Kaizen) e o sistematizava de forma adequada.
So muitas as contribuies de Deming para a rea da qualidade, mas seus 14 pontos
tm sido diretrizes enfatizadas na Gesto da Qualidade em empresas de todo o mundo.
Sua atualidade impressionante, dado que foi escrito h dcadas. Nesses 14 pontos, Deming
buscou sintetizar sua experincia no Japo, como preleo para a mudana organizacional
necessria, com nfase na liderana e na participao de todos da organizao.




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Os 14 pontos de Deming:
1. Crie constncia de propsitos em torno da melhoria de produtos e servios, buscando
tornar-se competitivo, manter-se no negcio e gerar empregos;
2. Adote uma nova filosofia. Estamos em uma nova era econmica. Gerentes ocidentais
precisam assumir o desafio, aprender suas responsabilidades e liderar o processo
de mudana;
3. Acabe com a dependncia da inspeo como forma de atingir a qualidade. Elimine
a necessidade de inspeo em massa, construindo a qualidade do produto em primeiro
lugar;
4. Elimie a prtica de priorizar negcios com base no preo. Pense em minimizar o custo
total. Caminhe no sentido de um nico fornecedor para cada item e estabelea
um relacionamento de longo prazo, baseado na lealdade e na confiana;
5. Melhore constantemente o sistema de produo e servios, aprimorando a qualidade
e a produtividade, e assim sempre diminuindo os custos;
6. Estabelea o treinamento no trabalho (on the job trainning);
7. Estabelea a liderana. O objetivo da superviso deve ser ajudar trabalhadores
e mquinas a fazer o trabalho melhor;
8. Elimine o medo, assim todos podem trabalhar efetivamente para a organizao;
9. Quebre as barreiras entre os departamentos. Pessoal de pesquisa, projeto, vendas
e produo devem trabalhar juntos, como uma equipe;
10. Elimine os slongans, exortaes e metas para a fora de trabalho, tais como defeito zero
e novos nveis de produtividade. Tais exortaes apenas criam um ambiente
de adversividade, pois a causa da baixa qualidade e produtividade pertence ao sistema
indo alm do poder da fora de trabalho:
a. Elimine as cotas de trabalho no cho de fbrica. Substitua por liderana;
b. Elimine o gerenciamento por objetivos. Elimine o gerenciamento por nmeros e
metas numricas. Substitua por liderana;
11. Remova as barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho
do seu trabalho;
12. Remova barreiras que impedem os gerentes e engenheiros de sentirem orgulho
de seu trabalho. Isso significa abolir os ndices anuais ou de mrito por objetivos;
13. Institua um vigoroso programa de educao e auto-melhoria;
14. Envolva todos da organizao na tarefa de alcanar a transformao. A transformao
tarefa de todos.


Segundo uma de suas definies de qualidade:
"Qualidade a satisfao das necessidades do cliente, em primeiro lugar."






Gesto da Qualidade e Produtividade Histrico da Gesto da Qualidade
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Joseph M. Juran
Joseph M.Juran nasceu na Romnia, em 1904. J nos Estados Unidos, graduou-se
em engenharia e direito. Assim como Shewhart, iniciou sua carreira no departamento
de estatstica da Western Eletric.
semelhana de Deming, participou de vrias eras da qualidade, por sua longevidade,
e tambm atuou no Japo no ps-guerra; por sua atuao, alcanou projeo mundial.
Da experincia com empresas japonesas, ressaltava o grande envolvimento da alta
administrao e dos funcionrios em vrios aspectos da Gesto da Qualidade. Alm disso,
o sistema de puxar a produo demandava forte noo de cliente-fornecedor, no s ao longo
da cadeia produtiva, mas tambm da noo de cliente interno, conceito que trabalhou em vrias
obras.
Juran, em seus vrios livros, Plannning and Practices in Quality Control (1951),
Managerial Breakthrough (1964), Quality Planning and Analysis (1970), entre outros, ajudou
a alar a qualidade do mbito operacional para o estratgico.
Foi o primeiro a propor uma abordagem dos custos da qualidade, classificando os
em trs categorias: falhas (externas e internas), preveno e avaliao. Alm disso, props
a trilogia da qualidade: planejamento, controle e melhoria. O planejamento da qualidade
estabelece os objetivos de desempenho e o plano de aes para ating-Ios. O controle
da qualidade consiste em avaliar o desempenho operacional, comparar com os objetivos
e, quando os resultados se desviarem do desejado, atuar no processo. Finalmente, a melhoria
da qualidade busca aperfeioar o patamar de desempenho atual para novos nveis, tornando
a empresa mais competitiva. A figura 2 ilustra a trilogia de Juran.

Fonte: Juran, 1970
Figura 2: Trilogia da qualidade


Algumas definies suas de qualidade so:
"Qualidade uma barreira de proteo vida" e "Qualidade adequao ao uso".

Gesto da Qualidade e Produtividade Histrico da Gesto da Qualidade
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Armand Feigenbaum
Armand Feigenbaum nasceu nos Estados Unidos, em 1922 e formou-se em engenharia,
com doutorado em ciencias, pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT).
Feigenbaum tornou-se conhecido por ser o primeiro a tratar a qualidade de forma
sistmica nas organizaes, formulando o sistema de Controle Total da Qualidade (TQC),
em 1951, em seu livro Total Qualily Control.

TQC segundo Feigenbaun:
"Um sistema eficaz para integrao dos esforos diversos grupos em uma organizao,
no desenvolvimento da qualidade na manuteno e na melhoria da qualidade."

Para que esse sistema seja efetivo, preciso observar todo o ciclo produtivo,
que comea e termina no cliente, para obter produtos e servios mais econmicos,
mas que levem em conta a satisfao total do cliente. Destaca-se, contudo, que esse sistema
consiste em uma estrurura e procedimentos, gerenciais e tcnicos, devidamente
documentados, que serviram de guia referencial para garantir a satisfao dos clientes,
mas com custos da qualidade adequados.


Segundo uma de suas definies de qualidade:
"Qualidade a composio total das caractersticas de marketing, projeto, produo
e manuteno dos bens e servios, atravs dos quais os produtos atendero s expectativas
do cliente."







Philip B. Crosby
Crosby nasceu nos Estados Unidos, em 1962, e formou-se em engenharia. Sua carreira
foi menos acadmica que a dos demais gurus, com atuao profissional primeiro em empresas
e depois, em 1979, como consultor, montando a Philip Crosby Associates.
Em 1957, Crosby lanou o programa Zero Defeito, que foi muito popular na poca,
tanto em programas militares, em 1961, na construo de msseis, como em empresas.
Esse programa aproveitava as noes de custos da qualidade propostas por Juran,
mas tinha forte apelo gerencial e motivacional, com nfase no fazer certo na primeira vez.
Porm, houve tambm muita crtica ao programa, que alguns trataram como apenas
um conjunto de slogans de propaganda.
Crosby publicou vrios livros, entre os quais destacam-se Quality Is Free (1979)
e Quality Is Still Free (1996). Tambm como Deming, divulgava 14 pontos prioritrios para
a qualidade.

Gesto da Qualidade e Produtividade Histrico da Gesto da Qualidade
I - 13
Os 14 pontos de Crosby:
1. Obter o compromisso da alta gesto com a qualidade;
2. Instalar equipes de aperfeioamento da qualidade em todos os setores;
3. Mensurar a qualidade na organizao por meio de indicadores de qualidade, que devem
indicar as necessidades de melhoria;
4. Levantar os custos da no qualidade;
5. Disseminar nos funcionrios a importncia da qualidade nos produtos ou servlos;
6. Implantar o sistema de ao corretiva;
7. Planejar o programa zero defeito;
8. Treinar os inspetores e demais responsveis;
9. Instaurar o dia do zero defeito;
10. Estabelecer os objetivos a serem alcanados;
11. Eliminar as causas dos erros;
12. Reconhecer publicamente os que atingem os objetivos e no realizar a premiao
financeira;
13. Instalar os crculos de qualidade para monitorar o processo;
14. Realizar repetidamente os itens listados anteriormente.

Segundo uma de suas definies de qualidade:
"Qualidade conformidade s especificaes. "




Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa nasceu no Japo, em 1915. Graduou-se em qumica aplicada
pela Universidade de Tquio, doutorando-se s vrios anos depois em 1960. Foi professor
e consultor de empresas.
Ishikawa teve tambm importante papel no modelo japons, contribuindo na formulao
do Controle da Qualidade por toda a empresa (Company Wide Quality Control - CWQC),
que apresentava alguns elementos distintos do TQC.
Ishikawa foi tambm importante na difuso de ferramentas tcnicas de anlise e soluo
de problemas e gerenciamemo da rotina, em especial as sete ferramentas da qualidade,
que viriam a ser amplamente utilizadas pelos Crculos de Controles de Qualidade (CCQs),
como ficaram conhecidos os grupos de melhoria, e atualmente ainda em uso em diversas
organizaes. As sete ferramentas da qualidade so: anlise de Pareto; diagrama de causa-
efeito (ou espinha de peixe, ou ainda diagrama de Ishikawa); histograma; folhas de controle;
diagramas de escada; grficos de controle e fluxos de controle.


Segundo uma de suas definies de qualidade:
"Qualidade satisfazer radicalmente ao cliente, para ser agressivamente competitivo."


Gesto da Qualidade e Produtividade Histrico da Gesto da Qualidade
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Genichi Taguchi
Genichi Taguchi nasceu no Japo, em 1924, e formou-se em engenharia e estatstica,
doutorando-se em 1962.
Taguchi, diferente dos outros gurus, focou as atividades de projeto e no de produo,
rea que batizou de controle de qualidade off-line para diferenciar das tcnicas on-line
de controle estatstico do processo. Ele julgava que a nica forma de satisfazer o cliente
era criar produto de qualidade robusta (robust quality).
Taguchi props tcnicas de projeto de experimento (DOE Design Of Experiment)
e a funo perda da qualidade. No conceito da funo perda da qualidade, Taguchi argumenta
que conforme a caracterstica de qualidade se afasta do valor nominal (valor-alvo), aumenta
a "perda para a sociedade", mesmo que eventualmente esteja dentro dos limites
de especificao, ou seja, a reduo das perdas no est diretamente relacionada com
a conformidade s especificaes, mas com a reduo da variabilidade em torno do valor-alvo.

Fonte: Taguchi, 1990
Figura 3: Funo perda da qualidade



Segundo uma de suas definies de qualidade:
"Qualidade a diminuio das perdas geradas por um produto, desde a produo at seu uso
pelos clientes."








Gesto da Qualidade e Produtividade Histrico da Gesto da Qualidade
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CONCEITO DE GESTO DA QUALIDADE E A EVOLUO PARA A QUALIDADE TOTAL

Embora seja possvel ter vrios enfoques relacionados qualidade, seu conceito
necessita ser trazido para o mbito organizacional, ou seja, precisa ser "operacionalizado"
na organizao, seja esta de cunho industrial ou de prestao de servios. A partir
das definies de qualidade, surge a necessidade de gerenciar o conjunto de atividades
relativas qualidade, de modo que atenda qualquer que seja o enfoque, utilizando-se ento
do conceito de gesto da qualidade.
Retomando essa definio, cabe acrescentar que, a partir do desenvolvimento da norma
NBR ISO 8402: 1994, a gesto da qualidade consiste no conjunto de atividades coordenadas
para dirigir e controlar uma organizao com relao qualidade, englobando o planejamento,
o controle, a garantia e a melhoria da qualidade. A figura 4 ilustra a relao entre a definio da
qualidade estabelecida pela ISO 9000:2000, seguido pela necessidade de trazer essa definio
para a operao organizacional, por meio da gesto da qualidade, que, por sua vez, se
subdivide em planejamento, controle, garantia, e melhoria da qualidade, cujas definies so
tambm apresentadas na referida figura. Cabe mencionar que, na verdade, esses quatro
ltimos conceitos correspondem a um conjunto de atividades presentes na organizao,
ou seja, correspondem funo qualidade e, no necessariamente, so estabelecidos como
reas funcionais da empresa. importante tambm notar que as atividades de melhoria
da qualidade podem estar presentes nas outras trs, ou seja, pode-se ter melhoria da qualidade
no planejamento, no controle e na garantia.

Figura 4: Inter-relao entre o conceito de Qualidade, Gesto da Qualidade
e elementos que a compem.



Gesto da Qualidade e Produtividade Histrico da Gesto da Qualidade
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A partir desse conceito da gesto da qualidade, e das inter-relaes mostradas
na figura 4, a questo que surge o que vem a ser ento a "qualidade total". De acordo com
a ISO 8402:1994, significa o "modo de gesto de uma organizao, centrado na qualidade,
baseado na participao de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo,
por meio da satisfao do cliente e dos benefcios para todos os membros da organizao
e sociedade". Porm, para se chegar a esse conceito, estabelecido em uma norma
internacional, foram necessrios muitos anos e a proposio de diversos modelos por vrios
autores. Mesmo hoje, no existe um conceito que seja universal.
A origem da qualidade total remonta dcada de 1950, desencadeando o conceito
do que viria a tornar-se duas correntes similares, porm diferenciadas, do TQC: a viso
japonesa, conhecida como CWQC (Company-wide Quality Control - controle da Qualidade
por Toda a Empresa) e a viso norte-americana do TQC, estabelecida principalmente
por Armand Feigenbaum.


O CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL TQC TOTAL QUALlTY CONTROL

Na viso japonesa do CWQC, as atividades relacionadas ao controle da qualidade
no Japo podem ser divididas em quatro perodos distintos: de 1945 a 1955, de 1955 a 1965,
de 1965 a 1975, e de 1975 a 1988. Pode-se ainda ser includo um perodo a partir do final
da dcada de 1980 at os dias de hoje. A Tabela 3 apresenta uma sntese desses perodos.

Tabela 3: Evoluo do controle da qualidade no Japo
Perodo Cenrio Prticas do Controle da Qualidde
1945 a
1955
Japo ps-guerra,
revitalizao da indstria
(produo de 10% do nvel
antes da guerra)
Busca de uma inspeo mais eficiente, seleo de produtos
aceitveis do restante; introduo dos princpios do controle da
qualidade e aprendizado sobre os mtodos estatsticos
disseminados por Deming.
1955 a
1965
Esforos de recontruo da
indstria
Inserir qualidae nos processos (preveno); introduo dos
crculos de controle da qualidade (CCQs) e de procedimentos
para especificao da produo e padres operacionais, alm
de capacitao dos funcionrios.
1965 a
1975
Crescimento industrial
moderado, desacelerado
pela crise do petrleo na
dcada de 1970.
Melhorar a qualidade e promover conscientizao ambientale
contribuir com responsabilidade social; desenvolvimento de
mtodos para reduo de custos; surgimento do CWQC, parte
vital do TQC e introduo do gerenciamento pelas diretrizes.
1975 a
1988
Crescimento industrial
acentuado (como ameaa
para indstria americana e
europia em vrios
setores).
Disseminao dos princpios do TQC, advindos da indstria
manufatureira para outros setores industriais; disseminao no
mundo por meio de conferncias; introduo de diversos
cursos de capacitao (pela JUSE), destacando-se cursos
bsicos e avanados sobre TQC e outros mtodos e tcnicas.
1988
at os
dias de
hoje
Busca de maior
competitividade em face
das respostas de outras
naes, particularmente os
Estados Unidos.
As normas internacionais de garantia da qualidade (srie ISO
9000) e normas setoriais (TL 9000, QS 9000 e ISO 16949);
introduo do prmio japons da qualidade (Japan Quality
Award) em 1995.
Gesto da Qualidade e Produtividade Histrico da Gesto da Qualidade
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Um dos marcos no final da dcada de 1960 foi a introduo do CWQC no Japo,
em 1968, tratado em algumas ocasies como sinnimo do TQC. Isso pode ser considerado
dessa forma se a comparao entre CWQC e TQC estiver no contexto japons.
Nesse contexto, Kaoru Ishikawa considera o controle da qualidade como o desenvolvimento,
o projeto, a produo, o marketing e os servios com o melhor custo-benefcio para que
os clientes venham a adquirir os produtos com satisfao. O autor acrescenta que, para atingir
esses objetivos, todas as partes de uma organizao necessitam funcionar de forma conjunta.
Em essncia, o TQC tem como requisitos o envolvimento de todas as reas funcionais
nas atividades direcionadas obteno da qualidade, alm da melhoria da qualidade
e utilizao de mtodos estatsticos. Alguns autores traduzem o TQC japons como
o compromisso para a qualidade total, enaltecendo o envolvimento e comprometimento
dos funcionrios com essa prtica, aliado ao apoio da alta direo da empresa. Nesse sentido,
um dos principais fatores por trs do sucesso do CWQC no Japo a liderana do processo,
conduzida pela alta direo da empresa.
Outro ponto central do TQC japons o gerenciamento pelas diretrizes
(tambm conhecido como Hoshin Kanri), que direciona o foco organizacional s metas
da organizao por meio do desdobramento dessas metas e do envolvimento e autonomia
dos funcionrios na gesto das atividades dirias da organizao. O gerenciamento
pelas diretrizes baseado no ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), utilizando um sistema integrado
de procedimentos que encorajam os funcionrios a analisar as situaes, estabelecer planos
de melhoria, conduzir auditorias de desempenho e tomar as aes apropriadas,
sejam para correo ou progresso mais acentuado.
J na viso americana do TQC h uma outra nfase. Armand Feigenbaum foi o primeiro
autor nos Estados Unidos a utilizar o termo TQC, definindo-o como um sistema eficaz
para integrar a manuteno da qualidade e os esforos de melhoria da qualidade dos vrios
grupos na organizao, de modo a possibilitar a produo em nveis mais econmicos,
permitindo alcanar a completa satisfao dos clientes. Nesse sentido, Armand Feigenbaum
reconhece que todos os departamentos em uma empresa tm alguma responsabilidade
para alcanar a qualidade.
Kaoru Ishikawa argumenta ainda que a diferena entre o CWQC e a viso
de Armand Feigenbaun que, enquanto esse ltimo advoga que o TQC deve ser conduzido
por especialistas, a viso japonesa no d exclusividade a esses especialistas. De qualquer
modo, existem algumas diferenas entre a linha de pensamento japonesa e a americana
sobre o que vem a ser o TQC, embora, em essncia, o conceito seja muito similar.
No Japo notrio um maior envolvimento e comprometimento dos funcionrios nas atividades
de gesto da qualidade. Por outro lado, nos Estados Unidos existe muita nfase aplicao
de mtodos e tcnicas associadas qualidade. Enquanto que nos Estados Unidos a maior
preocupao com a deteco dos problemas e segregao dos produtos com defeitos,
no Japo, as empresas desenvolvem processos capazes de detectar e evitar os problemas.





Gesto da Qualidade e Produtividade Histrico da Gesto da Qualidade
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TQM - GESTO DA QUALIDADE TOTAL OU TOTAL QUALlTY MANAGEMENT

A evoluo do TQC resultou no TQM, termo que surgiu a partir da metade da dcada
de 1980. A idia central do TQM que a qualidade esteja presente na funo de gerenciamento
organizacional, em uma tentativa de ampliar seu foco, no se limitando s atividades inerentes
ao controle. Comparativamente ao TQM, o TQC no inclui alguns elementos que so parte
dos princpios do TQM, como, por exemplo, o relacionamento com os fornecedores.
Do final da dcada de 1980 at meados da dcada de 1990, diversos estudos indicaram
elementos, considerados como fatores crticos que devem estar presentes no TQM.
Os elementos mais comuns nos estudos e sua respectiva descrio so mostrados na Tabela 4.

Tabela 4: Elementos do TQM
Elemento Descrio
Liderana e apoio da alta direo Prover liderana no processo de mudana, exemplaridade e
motivao da fora de trabalho da organizao. Deve tambm
promover e estimular as prticas e abordagens direcionadas ao
TQM.
Relacionamento com os clientes Concentrar as atividades com foco nos clientes e estabelecer
canais de comunicao, visando a levantar suas necessidades e
nveis de satisfao, promovendo um entendimento sobre os
clientes.
Gesto da fora de trabalho Aplicar os princpios da gesto de recursos humanos, com base
em um sistema de trabalho em equipe e com empowerment,
processos de recrutamento e seleo, e capacitao e
treinamento.
Relao com os fornecedores Utilizar prticas de seleo e quanlificao de fornecedores, bem
como meios de medio de desempenho. Estabelecer relao de
longo prazo com os fornecedores, visando aa colaborao
mtua, alm de buscar melhoria da qualidade dos produtos.
Gesto por processos Definir os processos-chave da organizao, promover prticas
preventivas, auto-inspeo, utilizando planos de controle e
utilizao de mtodos estatsticos na produo.
Projeto de produto Envolver todas as reas funcionais no processo de
desenvolvimento de produto, visando a desenvolver um produto
que venha a satisfazer aos requisitos dos clientes.
Fatos e dados da qualidade Disponibilizar os dados e informaes relativas qualidade,
como parte de um sistema de gesto transparente e de fcil
visualizao. Registros sobre indicadores da qualidade, incluindo
ndices de refugo, retrabalho, dados de garantia, custos da
qualidade.







Gesto da Qualidade e Produtividade Histrico da Gesto da Qualidade
I - 19
MODELOS DE TQM
A Viso de Lascelles e Dale
Esses autores consideram o TQM como uma evoluo da qualidade ao longo do tempo.
Essa evoluo ilustrada na figura 5, que apresenta as fases de inspeo, controle (estatstico)
da qualidade e garantia da qualidade. A inteno mostrar que a qualidade vem evoluindo de
forma mais intensiva ao longo das ltimas dcadas, desde o final do sculo XVIII, com o
advento da Revoluo Industrial. As fases evolutivas compreendem uma maior nfase em:
inspeo, controle estatstico da qualidade e garantia da qualidade, chegando, finalmente,
gesto da qualidade. importante notar que essas fases no so excludentes, e sua
delimitao temporal aproximada.

Figura 5: Fases na evoluo da qualidade Fonte: Miguel, 2001

Complementando as fases evolutivas da qualidade, a figura 6 ilustra a viso do TQM
de Lascelles e Dale. A idia da figura 6 ilustrar que as atividades inerentes inspeo esto
presentes no controle da qualidade, que, por sua vez, est inserido na garantia da qualidade,
e todos eles fazem parte da gesto da qualidade total.

Figura 6: Viso evolutiva para o TQM
Gesto da Qualidade e Produtividade Histrico da Gesto da Qualidade
I - 20
O Modelo de Shiba
Shiba e outros autores defendem que o TQM um sistema em evoluo, por meio
da melhoria contnua de produtos e servios, na busca do aumento da satisfao dos clientes.
O autor considera quatro elementos fundamentais para a qualidade: foco nos clientes, melhoria
contnua, participao total, entrelaamento social e atividade com foco na qualidade (TQM).
A representao desses quatro elementos principais (denominados pelo autor de revolues),
por meio de um modelo denominado WV, ilustrada na figura 7.

Figura 7: Modelo WV para o TQM segundo Shiba

O primeiro elemento relacionado ao foco no cliente e ao atendimento de suas
necessidades. Nesse sentido, as organizaes devem ser capazes de ter agilidade
para atender s mudanas das necessidades e expectativas dos clientes, concentrando seus
recursos em atividades que venham a atender essas necessidades. O segundo elemento
associado ao conceito de melhoria contnua dos processos, por meio da gesto eficaz
e eficiente desses processos. O gerenciamento eficaz dos processos organizacionais gera
resultados positivos no sentido de aumentar a qualidade dos produtos e tambm de melhorar
o desempenho organizacional. Assim, o conceito de melhoria contnua aplicado tanto
na busca de soluo para os problemas quanto na melhoria sistemtica e contnua, de modo
a alcanar nveis mais altos de qualidade e performance organizacional, utilizando o ciclo
PDCA. O terceiro elemento relativo participao total, ou seja, todos os funcionrios devem
estar envolvidos nos princpios do TQM, nas atividades de melhoria contnua e na busca
da satisfao dos clientes. O quarto elemento referese ao entrelaamento social, isto , troca
de experincias entre as organizaes. A comunicao entre as empresas
visa ao compartilhamento de informaes e de prticas organizacionais, tendo em vista
o aprendizado contnuo. Para que o TQM seja implantado com sucesso, necessria
uma estratgia de mobilizao, baseada no envolvimento e comprometimento da alta direo,
um programa de sensibilizao quanto ao TQM, e provimento de uma infra-estrutura
organizacional.
Gesto da Qualidade e Produtividade Histrico da Gesto da Qualidade
I - 21
O Modelo de Zaire
O modelo de blocos de construo", proposto por Zaire, estabelece que o TQM
depende de fases construtivas, estabelecidas por uma estrutura similar a uma construo civil.
Assim, estabelece-se como fases a fundao, os pilares de sustentao e o topo, sendo
que para cada uma destas fases so definidas as aes e os elementos necessrios
para sua construo. A figura 8 ilustra esquematicamente o modelo de "blocos de construo"

Figura 8: Modelo Blocos de Cosntruo Fonte: Calarge, 2001


O autor defende ainda que a existncia desses blocos e a ligao entre eles determinam
a rigidez e a segurana da organizao. Uma fraqueza em uma determinada parte do modelo
pode ocasionar um efeito desastroso no progresso do TQM na organizao como um todo.
Assim, prope que a organizao necessita concentrar sua estratgia de implementao em
todos os elementos mostrados na figura 8.












Gesto da Qualidade e Produtividade Histrico da Gesto da Qualidade
I - 22
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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