La CRM au sein des

La CRM au sein des

BANQUES
BANQUES
Introduction la CRM dans
le secteur bancaire
Historique
Historique
Historique
tape 1 : rotation de laxe produit vers laxe client
tape 2 : explosion des produits, segmentation
tape 3 : rationalisation des produits
(cration de packages), dveloppement des
canaux (WEB)
tape 4 : dveloppement des
architectures multicanaux,
dveloppement des services
1990
2000 1995 1998
CRM
Bilan
Bilan
Bilan
Les informations concernant le client sont souvent
rattaches au canal ou au produit sans analyse ni
vision synthtique.
Les informations concernant le client sont souvent
rattaches au canal ou au produit sans analyse ni
vision synthtique.
Les produits bancaires sont banaliss, des prix
similaires. Au del dune bonne proposition au
bon moment, les clients de plus en plus
exigeants, demandent une proposition sur mesure
pleinement adapte leur cas.
Les produits bancaires sont banaliss, des prix
similaires. Au del dune bonne proposition au
bon moment, les clients de plus en plus
exigeants, demandent une proposition sur mesure
pleinement adapte leur cas.
Les relations par canaux lectroniques et par
agences sont souvent cloisonnes et peu intgres
Les relations par canaux lectroniques et par
agences sont souvent cloisonnes et peu intgres
Les clients demandent avoir un interlocuteur en
dehors des horaires traditionnels, avec un niveau
de comptence quivalent.
Les clients demandent avoir un interlocuteur en
dehors des horaires traditionnels, avec un niveau
de comptence quivalent.
La solution : le CRM
La solution : le CRM
La solution : le CRM
Le CRM est une dmarche de management
qui permet une organisation didentifier,
dattirer (ou sduire) et de retenir (ou
fidliser) les clients profitables, en grant
ses interactions avec eux. (Ovum, The
economist)
Le CRM est une dmarche de management
qui permet une organisation didentifier,
dattirer (ou sduire) et de retenir (ou
fidliser) les clients profitables, en grant
ses interactions avec eux. (Ovum, The
economist)
Elle impose de rorganiser les
processus marketing, commerciaux
et services client autour du cycle de
vie du client
Le CRM : ordonner les
transversalits de l entreprise
Le CRM : ordonner les
Le CRM : ordonner les
transversalits
transversalits
de l
de l
entreprise
entreprise
Credit Investissements Placements
Gestion
des
comptes
Activit
Rseau Rgions Pays
Gographie
Canaux de communication
Internet
TV Interactive
Tlphone
face face
Courrier
Fax
F
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Rclamations Commercial
Services
aprs-vente
Informations
Fonctions de lentreprise
Le CRM une dmarche de
management
Le CRM
Le CRM
une dmarche
une dmarche
de
de
management
management
Stratgie
Stratgie
Conduite du Changement
Conduite du Changement
Business
Process
Reengineering
Business
Process
Reengineering
Temps
C
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Stratgie mdia
Stratgie mdia
Alignement
du SI
Alignement
du SI
Communication interne et externe
Formation
Communication interne et externe
Formation
Bing Bang
Bing Bang
possible avantage
concurrentiel, mais
risque important
possible avantage
concurrentiel, mais
risque important
Transversalit par
transversalit
Transversalit par
transversalit
moins de risque, mais
meilleure prise la
rsistance au
changement
moins de risque, mais
meilleure prise la
rsistance au
changement
La dmarche Quelle mthode ?
Stratgie : diagnostic
Stratgie
Stratgie
: diagnostic
: diagnostic
% de
la marge
totale
Clients
Profitables
100%
100%
Clients
non
profitables
120%
Client par contribution dcroissante
Causes de non profitabilit
Mauvais payeur
Cot de service lev
Frquence dutilisation basse
Renouvellement important et
cot de la vente
Nouveaux Clients
Clients
perdus
50% =2 ans
80% =5 ans
90% =10 ans
95% =20 ans
Taux de
rtention
Temps de
rtention
Clients
actuels
Stratgie : vision
Stratgie
Stratgie
: vision
: vision
Longueur dela relation
Economies decot
Prix fort
Parrainages
CroissanceCA
Marge de base
Cot dacquisition
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Source: Reichheld 1996
0
l Qui va acheter notre nouveau
produit ?
l O sont les opportunits du
march?
l Quelles nouvelles prestations et quels nouveaux
produits attendent nos clients de notre part ?
Dveloppement des nouveaux produits
Pilotage du profit client
La conduite du changement
La
La
conduite du changement
conduite du changement
Choisir les hommes : ce sont les hommes qui
ralisent le changement grce leur nergie et
leur crativit et parcequils ont la capacit
de la partager
Choisir les projets : il est ncessaire de choisir les
bons projets qui vont maintenir un quilibre entre
linvestissement et le ROI, et permettre la
convergence vers lobjectif stratgique
Mettre en place le pilotage : mettre en place une
organisation flexible et piloter le changement en
se fondant sur des outils qui donnent la vision, qui
permettent de prendre les bonnes dcisions
Temps
Matrise des Risques
Matrise des Risques
Tableaux de bords
Tableaux de bords
Assurance qualit
Assurance qualit
Business Process Reengineering
Business Process Reengineering
Business Process Reengineering
Processus :
Reproductibles
Dfinis
Matriss
Optimiss
Processus :
Reproductibles
Dfinis
Matriss
Optimiss
Risques systmiques
Risques
dtablissement
Risques oprationnels
Risques systmiques
Risques
dtablissement
Risques oprationnels
KPI (Key process
Indicators)
Rsultats
oprationnels
Feedbacks
KPI (Key process
Indicators)
Rsultats
oprationnels
Feedbacks
Dfinitions
fonctionnelles
Dfinitions
fonctionnelles
Stratgie mdia
Stratgie mdia
Stratgie mdia
grer les canaux de communication pour
amliorer le service du client, mais galement
pour adapter le service la valeur que rapporte
le client
router le client sur le canal o on dsire quil
effectue sa transaction
contrler le cot de la transaction tout en
conservant les avantages propres des offres
grer les canaux de communication pour
amliorer le service du client, mais galement
pour adapter le service la valeur que rapporte
le client
router le client sur le canal o on dsire quil
effectue sa transaction
contrler le cot de la transaction tout en
conservant les avantages propres des offres
prsenter un discours cohrent sur les
diffrents canaux
dfinir les niveaux de service par type de
clients sur chaque canal
dfinir le primtre des actions par canal
dfinir Les cots supplmentaires devant
tre factur par canal
grer les exceptions pour les clients ou les
transactions haute valeur ajoute
prsenter un discours cohrent sur les
diffrents canaux
dfinir les niveaux de service par type de
clients sur chaque canal
dfinir le primtre des actions par canal
dfinir Les cots supplmentaires devant
tre factur par canal
grer les exceptions pour les clients ou les
transactions haute valeur ajoute
Objectifs
Moyens
Alignement du SI
Alignement du
Alignement du
SI
SI
Centre de contact
Centre de contact
Automatisation des
processus
de ventes et de services
Automatisation des
processus
de ventes et de services
Gestion de campagne
Gestion de campagne
Rfrentiel de front office
Courrier
Courrier
fax
fax
E-mail
E-mail
Tlphone
Tlphone
Vis vis
Vis vis
IVR
IVR
Web
Web
Minitel
Minitel
Distribution
Indirecte
Distribution
Indirecte
TV
Interactive
TV
Interactive
Personnalisation
et gestion de contenu
Personnalisation
et gestion de contenu
Couche
contact
Couche
mdia
Couche
CRM
Transport
Routage
Transformation
Workflow
Audit
Application
Application
Application 4
Application 4
Application 3
Application 3
Application 2
Application 2
Application 1
Application 1
P
a
c
k
a
g
e
P
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c
k
a
g
e
facturation
facturation
Alimentation :
Extration
Transformation
Chargement
Alimentation :
Extration
Transformation
Chargement
DataWareHouse
DATAMART
olap
DataMining
Gomarketing
Reporting
Back-office
F
r
o
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o
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f
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c
e
Business Intelligence
EAI
Communication interne et externe
Communication interne et externe
Communication interne et externe
Dire ce que lon fait, faire ce que l on dit
Dire ce que lon fait, faire ce que l on dit
Prparer les
hommes
leurs
nouvelles
missions
Informer les
clients des
nouveaux
services
Faire voluer
limage de la
marque
Rsultat : la fuse CRM
Rsultat
Rsultat
: la
: la
fuse
fuse
CRM
CRM
Niveaux de service Aptitudes
3
Proactif
Niveau de confiance lev
Service personnalis
Tient les promesses
Haut niveau de rtention du client
Gre la relation - segment un pour un
Valorise la dure de la relation
Vision complte de la relation
Vue
Relation
Client
Vue
Relation
Client
2
Mesure et amliore le service
Re-gagne les clients perdus
Service segment par besoins
Service crant la marque
Segmentation par les besoins
Archive les russites
Amliore les processus client
Cre une nouvelle valeur
Vue
Simple
Client
Vue
Simple
Client
S
t
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g
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d
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a
S
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1
Processus rptables
Atteint les objectifs de service
Ractif aux demandes
Dmontre la comprhension
Archive les contacts
Gre les rclamations
Vue
Produit
du Client
Vue
Produit
du Client
Vue
Segment
de March
Vue
Segment
de March
Les recommandations
Les recommandations
Les recommandations
Faire voluer l architecture du Back-
office
Faire voluer l architecture du Back-
office
Dvelopper le Business Intelligence
Dvelopper le Business Intelligence
Mettre en place un EAI
Mettre en place un EAI
Dvelopper le front- office sur la base
dune stratgie mdia claire
Dvelopper le front- office sur la base
dune stratgie mdia claire
Matriser les risques oprationnels et les
risques de projet
Matriser les risques oprationnels et les
risques de projet
Contenir les cots
Contenir les cots
Faire voluer l'architecture du Back-Office
Faire voluer l'architecture du Back Faire voluer l'architecture du Back- -Office Office
Certaines applications comme le scoring doivent
tre distribues de manire synchrone ou en
mode message.
Les revendeurs doivent pouvoir pr- traiter les dossiers
de financement le plus efficacement possible,
les clients doivent avoir un retour sur leurs demandes
le plus rapidement possible (interactivit),
Le Back- office doit voluer vers une logique straight
through processing
La facturation doit englober les transactions
bancaires mais galement lutilisation des
diffrents canaux de communication
Certaines applications comme le scoring doivent
tre distribues de manire synchrone ou en
mode message.
Les revendeurs doivent pouvoir pr- traiter les dossiers
de financement le plus efficacement possible,
les clients doivent avoir un retour sur leurs demandes
le plus rapidement possible (interactivit),
Le Back- office doit voluer vers une logique straight
through processing
La facturation doit englober les transactions
bancaires mais galement lutilisation des
diffrents canaux de communication
Dvelopper le business Intelligence
Dvelopper le business Intelligence Dvelopper le business Intelligence
Il est ncessaire damliorer la segmentation, la
connaissance du client, et de prendre en compte
la dimension relation :
il faut consolider en plus des transactions, les
comportements sur les diffrents canaux
il faut saisir lopportunit des technologies de
Datamining statistiques et neuronale ainsi que du
gomarketing
Il est ncessaire damliorer la segmentation, la
connaissance du client, et de prendre en compte
la dimension relation :
il faut consolider en plus des transactions, les
comportements sur les diffrents canaux
il faut saisir lopportunit des technologies de
Datamining statistiques et neuronale ainsi que du
gomarketing
1
2
3
4
PEP
Assurances
Bourse
Epargne
Assurances vie
Empr
unt
Carte
de
Crdit
OPCVM
Prt
rlai
Services bancaires
0
10
20
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50
60
70
80
Marketing
Acquisition
Growth Maturity
Retention
Branch
Telephone
Internet
Mettre en place un EAI
Mettre en place un EAI Mettre en place un EAI
Alimenter le Datawarehouse, permettre au Back-
Office de fonctionner en mode STP, rendre la
facturation transversale, cela est possible grce
un EAI
L EAI assure la flexibilit du systme
LEAI par sa position centrale dans larchitecture
permet damliorer le pilotage des flux et
lauditabilit
Alimenter le Datawarehouse, permettre au Back-
Office de fonctionner en mode STP, rendre la
facturation transversale, cela est possible grce
un EAI
L EAI assure la flexibilit du systme
LEAI par sa position centrale dans larchitecture
permet damliorer le pilotage des flux et
lauditabilit
Transport
Routage
Transformation
Workflow
Audit
Dvelopper le front-office
Dvelopper le front
Dvelopper le front
-
-
office
office
Des front- offices spcialiss par activit :
gestion de campagnes (mode push)
services, conseil (mode pull)
rclamation, relances (mode push/ pull)
Intgration avec les canaux principaux que
sont le courrier et lagence :
maintenir un discours cohrent, faire un suivi
global des actions
la couche process client doit tre partage par
tous les canaux
Grer les canaux : amener le client vers le
canal o lon dsire quil ralise la
transaction
Des front- offices spcialiss par activit :
gestion de campagnes (mode push)
services, conseil (mode pull)
rclamation, relances (mode push/ pull)
Intgration avec les canaux principaux que
sont le courrier et lagence :
maintenir un discours cohrent, faire un suivi
global des actions
la couche process client doit tre partage par
tous les canaux
Grer les canaux : amener le client vers le
canal o lon dsire quil ralise la
transaction
Canaux de communication
Process clients
Couche d intgration
Historique
des paiements
Bilan
Donnes
personnelles
Historique
des services
Assurances
Cartes de
Crdit
Besoins
spcifiques
Fidlit
Fiche
d information
Historique
des ventes
Prts
Compte
Courant
Matriser les risques oprationnels
Matriser les risques oprationnels
Matriser les risques oprationnels
identification du client sur chaque canal
surveillance de la fraude
limites des transactions en fonction des risques du canal
protection contre la malveillance interne : intgrit des
changes avec le BO et le business intelligence,
auditabilit
sgrgation des tches et rpartition des responsabilits
respect de la vie prive
identification du client sur chaque canal
surveillance de la fraude
limites des transactions en fonction des risques du canal
protection contre la malveillance interne : intgrit des
changes avec le BO et le business intelligence,
auditabilit
sgrgation des tches et rpartition des responsabilits
respect de la vie prive
Lobjectif de la matrise des risques
oprationnels est de crer la confiance avec le
client
Lobjectif de la matrise des risques Lobjectif de la matrise des risques
oprationnels est de crer la confiance avec le oprationnels est de crer la confiance avec le
client client
Le BIG BANG doit tre uniquement rserv aux petites
organisations
Dmarche volutive, avec analyse des feed- back
l objectif est le client, ses besoins et ses demandes,
il est ncessaire de sassurer qu chaque tape que le
nouveau service est bien accept par le client (frein culturel)
il est ncessaire de sassurer qu chaque tape le nouveau
service est bien accept en interne (rsistances au
changement)
Utiliser des modules spcialiss, mais dans une
architecture cohrente, privilgier autant que possible une
suite intgre
Le BIG BANG doit tre uniquement rserv aux petites
organisations
Dmarche volutive, avec analyse des feed- back
l objectif est le client, ses besoins et ses demandes,
il est ncessaire de sassurer qu chaque tape que le
nouveau service est bien accept par le client (frein culturel)
il est ncessaire de sassurer qu chaque tape le nouveau
service est bien accept en interne (rsistances au
changement)
Utiliser des modules spcialiss, mais dans une
architecture cohrente, privilgier autant que possible une
suite intgre
Matriser les risques de projet
Matriser les risques de projet
Matriser les risques de projet
Une dmarche dimplmentation volutive
Une dmarche dimplmentation volutive Une dmarche dimplmentation volutive
Itration 1
Itration 2
Stratgie
Objectifs
Cadrage
Business plan
Plan de projet
Cadrage
Spcifications
Modlisation
Dveloppement
Intgration & tests
Mise en
production
Bilan
Feed-back
Cadrage
Spcifications
Modlisation
Dveloppement
Intgration & tests
Mise en
production
Bilan
Feed-back
Conduite de programme
Itration n
Conduite du changement
Contenir les cots
Contenir les cots
Contenir les cots
Btir un business plan en valorisant autant les
avantages intangibles (impact sur la marque),
les cots potentiels (les risques) en face des
avantages tangibles (CA, profit)
Equilibrer pour chaque tape du projet les
investissements et le ROI
Matriser les risques de projets
Miser sur les hommes
Btir un business plan en valorisant autant les
avantages intangibles (impact sur la marque),
les cots potentiels (les risques) en face des
avantages tangibles (CA, profit)
Equilibrer pour chaque tape du projet les
investissements et le ROI
Matriser les risques de projets
Miser sur les hommes
Conclusion
Conclusion
Conclusion
Vous avez franchi avec succs
tous ces obstacles, rsultat :
Votre client a confiance en vous
Votre marque jouit d une bonne
rputation
Votre CA augmente
Votre profit saccrot
Vos actionnaires sont satisfaits
Vous avez franchi avec succs
tous ces obstacles, rsultat :
Votre client a confiance en vous
Votre marque jouit d une bonne
rputation
Votre CA augmente
Votre profit saccrot
Vos actionnaires sont satisfaits
Liens
Liens
Liens
www.logica.com/ news/ press/ pr384.
html
www.qualisteam.fr
www.CRMcommunity.com
www.jdnetsolutions.com