Le marketing des services financiers Guide dauto-apprentissage

PREMIRE LEON

Les dfis du marketing des services financiers


Objectif: Prsenter les bases du marketing, en particulier les concepts dinformation
commerciale et de gestion du marketing, et expliquer les difficults
particulires que soulve lapplication de ces concepts aux services
financiers. La dernire section est consacre aux dfis spcifiques que pose
le marketing des services financiers destins aux pauvres.







1. CONCEPTS

Le marketing est la relation globale quentretient une institution avec les divers marchs
quelle dessert ou souhaiterait desservir. Cette dfinition gnrale recouvre tous les
aspects de linstitution et de la dmarche quelle met en uvre pour proposer ses produits
sa clientle existante et potentielle. Le marketing nest pas seulement un moyen
permettant de vendre davantage de produits de faon plus efficace, ou de dvelopper des
produits financiers nouveaux ou mieux adapts la clientle. Il engage lensemble de
linstitution, du service comptable celui de la formation, du sige aux agences, du
directeur gnral au personnel oprationnel.

Le marketing rassemble des informations provenant de sources internes et externes afin
dapporter la meilleure rponse aux questions suivantes:
Quels produits et quels services sont ncessaires et seront achets?
Quel prix les clients accepteront-ils de payer?
Quelle est la faon la plus efficiente et la plus efficace de vendre les produits et les
services?
Quelle est le moyen dinformation le mieux adapt pour atteindre les clients, faire
connatre les produits, les faire apprcier et les faire acheter?

i) Gestion du marketing
La gestion du marketing est le processus de planification, dorganisation et de mise en
uvre des activits de marketing, sans oublier lvaluation ultrieure de ces activits afin
de leur apporter tout changement ventuellement ncessaire. Pourquoi la gestion du
marketing est-elle importante? Si les institutions financires (IF) ne sont pas orientes vers
la clientle et les marchs, sur le plan de lorganisation et des techniques, il sera difficile
de cibler la clientle avec prcision et cela prendra beaucoup de temps. Les clients et les
marchs changent aussi au cours du temps. Par consquent, mme les IF orientes vers la
clientle doivent sadapter, samliorer et innover continuellement afin doffrir aux clients
les services demands, apprcis et utiles. Cest la cl de la viabilit long terme de
linstitution.

Selon notre dfinition gnrale, la gestion du marketing doit se faire un triple niveau.
Premirement, lIF doit dfinir sa mission et ses objectifs. Deuximement, elle doit dfinir

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et appliquer des stratgies institutionnelles et de marketing qui serviront de principes
directeurs pour la ralisation de sa mission et de ses objectifs. Troisimement, elle doit
dfinir son marketing-mix, cest--dire la combinaison des politiques ncessaires pour
atteindre les objectifs de marketing stratgiques dans le cadre de la stratgie globale de
linstitution.
La gestion du marketing ne se limite pas la dfinition de stratgies ou dobjectifs. Cest
un processus permanent de planification, dexcution et dvaluation des rsultats. Le
stade de la planification comporte la fixation dobjectifs prcis et la conception de
stratgies permettant datteindre ces objectifs. Le stade de lexcution comprend la
formation et laffectation du personnel de lquipe de marketing et la conduite de son
activit effective en fonction des plans. Le stade de lvaluation consiste analyser les
rsultats par rapport aux objectifs de linstitution.

Ce troisime stade met en vidence le caractre permanent du processus de gestion et les
interrelations quil met en jeu. Les rsultats de lvaluation sont utiliss pour planifier les
stratgies et les objectifs futurs. En thorie, ces trois stades se succdent, mais en ralit
ce nest pas le cas. Planification, excution et valuation sont inextricablement lies au
sein du processus de gestion et donnent lieu un va-et-vient permanent.


ii) Linformation sur les marchs

Linformation sur les marchs est au cur du processus de gestion du marketing. Le
systme dinformation sur les marchs forme le cadre de la gestion et de lorganisation
courantes des informations rassembles de faon rgulire auprs de sources internes et
externes. Le processus de suivi de lactivit dune IF comprend les oprations suivantes:

rassembler des informations sur lenvironnement externe et le marketing interne;
analyser les informations recueillies afin dvaluer la conjoncture et les tendances;
prvoir les effets des tendances courantes sur lavenir de lIF.

Les organisations exercent leur activit dans un environnement externe quelles ne
matrisent pas. On distingue le macroenvironnement, dont linfluence sexerce sur toutes
les institutions, et le microenvironnement qui concerne chaque organisation particulire.
Les influences du macroenvironnement sont lies aux six variables suivantes:

la situation dmographique;
la situation conomique: conjoncture, inflation et taux dintrt;
la concurrence et sa structure;
les facteurs sociaux et culturels;
le cadre politico-juridique;
lvolution technologique.

Bien quexognes, les influences du microenvironnement sont troitement lies une
institution spcifique et font partie de lensemble de son systme de marketing.

Un autre ensemble de facteurs les fournisseurs, les intermdiaires commerciaux et le
march lui-mme, sont aussi extrieurs linstitution. Celle-ci peut toutefois les
influencer dans une certaine mesure.

Les facteurs non commerciaux, par exemple, les quipements, le personnel, les finances,
limplantation, la recherche-dveloppement de lentreprise, ont tous une influence sur le
marketing. La direction peut aussi matriser ces variables.

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La russite du marketing dpend dans une large mesure de la capacit de lentreprise
grer son programme de marketing dans lenvironnement o elle exerce son activit.
cette fin, les responsables du marketing doivent reprer les facteurs et les tendances de
lenvironnement, les surveiller de faon systmatique et permanente, et y rpondre avec
les ressources qui sont leur disposition.


iii) Le march
Lorientation vers le march est au cur du marketing. Le march, reprsent par la
clientle potentielle, doit donc tre la cible de toutes les dcisions que prend linstitution
en matire de marketing. Mais plus concrtement, quest-ce quun march? Par dfinition,
un march est un lieu o acheteurs et vendeurs se rencontrent, o des biens et services
sont mis en vente et o a lieu un transfert de proprit. Du point de vue commercial, un
march est constitu par des individus ou des organisations ayant des besoins ou des dsirs
satisfaire, de largent dpenser et la volont de le dpenser. En consquence, trois
facteurs doivent tre pris en considration sagissant de la demande dun bien ou dun
service quelconque sur le march:

les personnes ou les entreprises ayant des besoins ou des dsirs;
leur pouvoir dachat;
leur comportement dachat.

Le terme besoin dsigne le manque ressenti de toute chose qui est ncessaire, dsire
ou utile, et son acception ne se limite pas aux besoins lmentaires lis la survie tels que
nourriture, vtements ou abri. Dans le contexte qui nous intresse, les besoins
comprennent le besoin dargent ncessaire aux dpenses courantes et le besoin dpargne
li aux projets futurs.


2. LES PROBLMES DU MARKETING DES SERVICES FINANCIERS

Les produits et les services financiers sont des biens dune nature particulire qui posent
des problmes spcifiques en matire de marketing (dveloppement sur la base de Meidan,
1996). Ces problmes sont les suivants:

a. Lincorporabilit. Les services financiers rpondent un besoin montaire gnral et
non un besoin concret spcifique. En consquence, les prestataires de services
financiers doivent faire passer leur message avec efficacit et prsenter une image
sduisante. Un service financier ne peut pas sadresser aux sens dun dposant, mais
doit lui offrir un avantage immatriel.

b. Linsparabilit. Les services financiers sont produits et distribus simultanment. Le
principal souci du vendeur est par consquent de fournir le service voulu au bon
moment et au bon endroit. Cela exige une grande proximit avec la clientle. En
outre, le packaging, cest--dire le conditionnement du produit dpargne, est trs
important.

c. La diffrenciation limite. Les services financiers sont trs semblables. La raison pour
laquelle on choisit un prestataire plutt quun autre est souvent une question de
commodit. Cest particulirement vrai dans le cas des petits dposants dont la
demande de produits dpargne dpend souvent assez peu du niveau des taux
dintrt.

d. La confiance. La fourniture de services financiers implique une relation intime entre le
producteur et le consommateur. Aussi, les relations financires se construisent souvent
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sur une longue priode et sont trs sensibles tout changement dans la confiance
mutuelle.

e. La dispersion gographique. Parce que la proximit est un facteur cl de la fourniture
des services financiers, les grandes institutions financires doivent disposer dun vaste
rseau dagences, de nombreux points de vente ou de services domicile afin dassurer
la satisfaction des besoins aux niveaux rgional et local. Si lon excepte le cas des
volutions technologiques rcentes telles que la banque en ligne, les institutions
financires ne peuvent prtendre desservir une vaste clientle avec une distribution
centralise des produits et des services quelles proposent.
f. Lquilibre entre croissance et risque. La vente de produits financiers, et en
particulier celle de prts, comporte des risques. En consquence, la croissance dune
institution financire doit tre soigneusement quilibre avec sa capacit grer le
risque.
g. La responsabilit fiduciaire. La responsabilit premire dun dpositaire est de
protger les intrts des dposants. Les systmes et les procdures, ainsi que les
services financiers, doivent donc tre structurs en consquence.
h. Le personnel. La fourniture de services financiers est une activit de main-duvre.
Lautomatisation, et en particulier linformatisation, permettent une gestion plus
efficiente des oprations, mais les services financiers, et particulirement les services
dpargne, restent trs dpendants des rapports personnels entre la clientle et les
employs de linstitution qui sont en contact avec elle.



3. LES DFIS DU MARKETING POUR LES INSTITUTIONS MICROFINANCIRES

La situation commerciale dans laquelle se trouvent les institutions microfinancires (IMF)
dans le monde est extrmement variable. Nombre dentre elles, par exemple celles qui
sont implantes dans les zones rurales du Kenya, ont relativement peu de concurrents,
tandis que dans dautres pays comme le Bangladesh, ou dans certaines rgions dun mme
pays comme La Paz en Bolivie, la concurrence est intense. Laccroissement de la
concurrence devient vident du ct de loffre quand les clients commencent choisir
entre les services, exiger des produits plus sophistiqus et demander des produits
personnaliss. Ces signes sont rvlateurs de marchs en cours de dveloppement ou de
maturation. Selon le stade de dveloppement des marchs o elles travaillent, les IMF
rencontrent des dfis commerciaux diffrents.

Grant (1999) distingue trois stades de dveloppement des marchs microfinanciers, qui
dterminent les caractristiques de la clientle.

Lune des principales difficults pour les IMF est de raliser un quilibre entre leurs
objectifs sociaux et leur objectif financier qui est la rentabilit. La culture dentreprise de
nombreuses IMF est fonde sur lhumanitaire. Orienter ces institutions pour quelles se
concentrent sur la satisfaction du client et la comprhension des besoins de leurs marchs
cibles peut donc poser problme. Cest le cas en particulier des IMF qui ont commenc
comme organisations non gouvernementales (ONG).

Quelques IMF qui ont le statut dONG font toutefois exception cette rgle. La BURO
Tangail (Bangladesh), se distingue de la concurrence dans un contexte extrmement
comptitif par la grande importance quelle accorde au service client.

Lhistoire et la forme juridique de linstitution pose un dfi aux IMF et au marketing. Les
banques commerciales qui se lancent sur les marchs de la microfinance ont souvent une
bonne exprience du marketing dans le cadre de leurs oprations classiques, alors que les
nouveaux arrivants sur des marchs financiers structurs risquent de considrer le
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marketing comme une fonction nouvelle et secondaire. Les organismes dtat ou contrls
par ltat, peuvent avoir de la difficult mettre en uvre une approche oriente vers la
clientle du fait que les dcisions politiques et administratives ont domin leurs activits
dans le pass. La Bank for agriculture and agricultural cooperatives (BAAC), banque
dtat Thalandaise, a dispens son nombreux personnel (plus de 13 000 employs), une
formation la culture du service afin damliorer son orientation client. Une enqute sur
le service client mene en 1999 a rvl que cette formation avait t trs efficace,
puisque 93 pour cent des clients de la BAAC jugeaient ses services satisfaisants ou trs
satisfaisants.

Stade Caractristiques de la clientle
Nouveau march
Les clients ont rarement t en contact avec les
institutions financires et ils ne sont pas habitus
avoir accs des produits financiers classiques.
Les clients nont aucune ide de la gamme des
produits financiers ventuellement disponibles.
March en cours
de croissance
Les clients commencent dcouvrir lexistence de
services financiers.
De nombreux clients ont entendu parler de ces
services mme sils ne sont pas encore disponibles
dans leur rgion.
Les clients commencent comparer les produits
proposs par diffrentes IMF.
March en voie de
maturation
Les clients sont de plus en plus exigeants. Ils
connaissent diffrentes institutions et diffrents
produits.
Un client peut souscrire des services financiers
auprs de plusieurs IMF.
Les clients deviennent plus exigeants sur la qualit et
le prix des services.
Les clients sont davantage susceptibles de quitter
une institution pour une autre qui propose de
meilleurs produits.

Les coopratives et les caisses mutuelles dpargne et de crdit disposent cet gard dun
avantage exceptionnel du fait que leurs clients sont normalement adhrents-propritaires
de linstitution. On pourrait penser que cela les inciteraient fortement faire de la
satisfaction du client leur priorit, mais de nombreuses coopratives et caisses mutuelles
se concentrent sur lducation de leurs adhrents. La Small farmers cooperatives limited
(SFCL) (Npal) note que malgr sa position au sein de certaines communauts o elle est
la plus importante des organisations villageoises, son statut juridique de cooprative fait
que certains ont du mal la considrer comme une organisation respectable en raison des
abus politiques auxquels se sont prtes les coopratives dans le pass.

Les caractristiques de la clientle dune IMF ont aussi un impact important sur leur
approche marketing. Les marchs traditionnels de la plupart des IMF comprennent les
catgories pauvres de la population, qui sont souvent illettres, vivent dans des zones
recules et sont gnralement attaches aux valeurs traditionnelles et religieuses. Les
produits de micropargne sont en gnral adapts un plus grand nombre de clients que
les produits dpargne classiques en raison de leur plus faible volume par client. Ces
aspects particuliers exigent des adaptations considrables du marketing bancaire
classique.

SFCL Nepal
Le marketing des services financiers Leon 1
Les leons suivantes sont axes sur le marketing de la microfinance, et elles donnent des
exemples de stratgies et de politiques de marketing mises en uvre avec succs par les
IMF dans le monde entier.