EL GERENTE

Una empresa de negocios tiene dos entradas principalmente: los recursos

humanos y los materiales. Las entradas en recursos humanos estn formadas por
las personas que trabajan en la empresa, quienes contribuyen en la organizacin
con su tiempo y energa a cambio de salarios y otras recompensas tangibles e
intangibles. Los recursos materiales consisten en materias primas e informacin,
los cuales son transformados o utilizados en combinacin con los recursos
humanos para proporcionar otros recursos.
l pensar en el recurso humano es preciso comprender que la conducta humana
es el resultado complejo de nuestras intenciones, de la forma como percibimos
una situacin inmediata y de los supuestos o creencias que tenemos sobre una
situacin y sobre la gente que est en ella. !stos supuestos estn basados a su
"ez, en nuestra e#periencia pasada, en normas culturales y en lo que otros nos
han ense$ado a esperar, lo que hace necesario entender cmo funcionan las
personas que se encuentran dentro de ellas, especialmente los gerentes quienes
tienen que tomar decisiones organizacionales, formular polticas y dictar reglas
%&chein, '()*+.
!n este marco, estudios se$alan que los gerentes desarrollan competencias y
mediante ,stas son ellos quienes dirigen una organizacin obteniendo beneficios
econmicos y de desarrollo humano, dos elementos con los que debe operar y
tratar un gerente para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone
el entorno y as lograr el m#imo de eficiencia y calidad de sus prestaciones, por lo
que es necesario y urgente determinar cules son los elementos que definen
realmente al gerente- si se considera que las personas conforman el soporte
bsico y el elemento ms tangible de cualquier empresa %.odrguez, *//'+.
!l trabajo de un gerente es el planeamiento, la organizacin, la integracin y la
medicin %0ruc1er, *//*+. 0onde el gerente tiene que integrarse en sentido
descendente, es decir con el trabajo de las personas subordinadas a ,l y
colateralmente, o sea con aquellas sobre las cuales no ejerce control
administrati"o.
!l gerente indi"idual necesita desarrollarse, e#actamente como la empresa y la
sociedad. !n primer lugar, debe mantenerse atento y mentalmente despierto,
necesita afrontar problemas, tiene que adquirir hoy las habilidades que le
conferirn efecti"idad ma$ana, necesita la oportunidad de refle#ionar acerca del
sentido de su propia e#periencia y sobre todo necesita una oportunidad para
refle#ionar acerca de s mismo y aprender el modo de hacer "aler sus cualidades
%0ruc1er, *//*+.
Una de las cualidades, pero tambi,n uno de los defectos de un trabajador basado
en el conocimiento, es decir un gerente- es pretender que su propio trabajo le
depare satisfaccin y estmulo.
&er gerente significa tener responsabilidad, porque sus fines deben reflejar las
necesidades objeti"as de la empresa- debe comprometerse con ellas en un acto
positi"o de asentamiento. 0ebe conocer y comprender las metas finales de la
empresa, lo que se espera de ,l y por qu,, con qu, patrn se lo medir y cmo.
La direccin participati"a, el aseguramiento de la calidad, los programas de
ser"icio al cliente, la implantacin de tecnologa nue"a, los programas de compras
de acciones de los empleados, los programas de premios, los programas para
emprendedores, las t,cnicas de cambio en la organizacin, todos estos enfoques
gerenciales tienen una cosa en com2n: deben ser dirigidos.
La direccin es el proceso lle"ado a cabo por uno o ms indi"iduos para coordinar
las acti"idades de otros y as lograr resultados que no seran posibles si un
indi"iduo actuara solo. 3eter 0ruc1er %*//*+ opina que la funcin de la direccin
es hacer que otras personas sean producti"as.
Los gerentes eficaces estn decididos a hacer que sus empleados sean
producti"os y que ellos mismos tienen la habilidad de inspirar a la gente. &i se
pretende detener el decli"e en el rendimiento de la industria y de los ser"icios, los
gerentes deben estar en primera fila y aplicar las mejores t,cnicas, conocimientos
y entendimiento da a da.
Los gerentes determinan aquello que debe dirigirse- los ejecuti"os se encargan de
esa direccin. !l gerente es quien idea la empresa, el gerente es qui,n determina
lo que debe hacerse, delega los puestos necesarios para alcanzar los resultados
deseados- estableciendo los requisitos, genera tambi,n la mayor parte del dinero y
conduce al conjunto hacia las oportunidades para acumular riqueza.
3ero el tener el ttulo fijado en la puerta o grabado en elegantes tarjetas de
presentacin no lo con"ierte al gerente en tal. 3ara ser hay que hacer, y quien no
hace tampoco es.
!l gerenciar requiere un c2mulo de competencias particulares que, en la
actualidad, no forman parte de los programas curriculares de la educacin formal.
&in embargo, es posible aprender cmo con"ertirse en gerente. 4ucho de ello es
conceptual, otra gran parte es energa y la mayor parte es direccin.
Los gerentes siempre deben mantener su "ista en el objeti"o real, pero sin dejar
de mantenerse actualizado sobre lo que est sucediendo. !l gerente comprende la
necesidad de cada uno de los componentes del proyecto y asigna su
administracin a una persona, bajo su direccin. La forma en que el gerente fija y
dirige el trabajo de los ejecuti"os del proyecto predetermina el grado de ,#ito del
mismo. 5odos los componentes deben funcionar indi"idualmente y en armona,
para que todo el proyecto llegue a feliz t,rmino.
&eg2n 6rosby %'(('+ un gerente debe ser: %a+ un estudiante perpetuo: el flujo
constante de informacin y las ideas cambiantes obligan al gerente a estudiar sin
cesar- estando constantemente en busca de informacin- %b+ ,tico: el mejor
atributo de un lder consiste en mostrar una conducta ,tica en cualquier
circunstancia- quienes as se comportan gozan de la confianza y el respeto de los
dems- %c+ siempre disponible: las personas sujetas a la influencia o al control de
un gerente necesitan sentir que pueden acudir a ,l en el momento preciso- %d+
decidido: los subordinados establecen su propio ni"el de decisin siguiendo el
ejemplo del lder- %e+ en,rgico: la energa es palpable en los indi"iduos serios, esto
funciona como un generador de confianza en los dems- %f+ fiable: un
comportamiento estable es cla"e de la fiabilidad. 7ada pro"oca la ineficiencia de
una organizacin que el tener que estar adi"inando aquello que puede agradar o
desagradar al jefe- %g+ sensato: al con"ertirse en gerentes hay quienes sienten que
el poder les autoriza a dejar de tratar con la realidad- lle"an a cabo acciones
aparentemente fundamentadas, pero que, en realidad pueden deteriorar la
organizacin- %h+ modesto: resulta muy fcil llegar a la conclusin de que son el
principio y el final de todo lo que acontece. 3ueden desarrollar la idea de que ellos
deben pensar en todo y de que no se les aprecia como es debido- %i+ apasionado:
centrado en el trabajo es otra forma de decir apasionado en el mejor sentido y- %j+
agradable: saben que no tienen que ser groseros para que los dems reconozcan
su preeminencia.
LAS COMPETENCIAS
Las competencias son caractersticas fundamentales del hombre e indican formas
de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran
por un largo perodo de tiempo.
Una competencia tiene tres componentes: el saber hacer %conocimientos+, el
querer hacer %factores emocionales y moti"acionales+ y el poder hacer %factores
situacionales y de estructura de la organizacin+.
!l tipo o ni"el de competencia tiene implicaciones prcticas para el planeamiento
de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a
hacer caractersticas "isibles y relati"amente superficiales. Las competencias de
concepto de s mismo, caractersticas y moti"aciones estn ms escondidas, ms
adentro de la personalidad.
!l conocimiento y la habilidad son relati"amente fciles de desarrollar- la manera
ms econmica de hacerlo es mediante capacitacin. !sto introduce al modelo de
8ceberg, donde muy grficamente di"iden las competencias en dos grandes
grupos: las ms fciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y
conocimientos, y las menos fciles de detectar y luego desarrollar, como el
concepto de uno mismo, las actitudes y los "alores y el n2cleo mismo de la
personalidad. !n este esquema las competencias son centrales y superficiales,
entendi,ndose por estar en la superficie.
principios del siglo, bajo el paradigma racional, se concibe la organizacin como
un sistema cerrado, estable y altamente estructurado, susceptible de una rgida
planificacin y control. medida que la sociedad e"oluciona desde el punto de
"ista t,cnico, social y econmico y ele"a las e#pectati"as de calidad de "ida de los
seres humanos, las organizaciones cambian de un modo cualitati"o, se e#tienden
a todos los sectores de la acti"idad humana e incrementan su complejidad y
ambig9edad hasta con"ertirse en lo que algunos autores llaman sistemas
d,bilmente "inculados %:eic1, '(;(+. !n consecuencia, el "iejo paradigma ya no
se adecua a la manera de "er hoy las organizaciones y ha tenido que sustituirse
por otros.
&urge la necesidad de que los futuros gerentes aprendan a utilizar las
capacidades del personal- siendo capaces de comunicarse, tomar decisiones,
dirigir, crear un ambiente moti"ador y positi"o, as como resol"er conflictos,
destacando las necesidades de liderazgo. Los lderes en las organizaciones deben
ser capaces de adaptarse a los cambios, entender la historia, el entorno, la
tecnologa y a los empleados de la empresa. !l elemento humano debe ser
obser"ado, interpretado y encauzado- as debe funcionar una gerencia y un
liderazgo decisi"o, siendo oportuno y de alta calidad en un mundo rpidamente
cambiante.
!l enfoque de las relaciones humanas atrajo la atencin de los gerentes sobre el
importante papel que desempe$an los indi"iduos para determinar el ,#ito o el
fracaso de una organizacin. La dignidad humana, la autoestima del indi"iduo y
las relaciones son asuntos importantes que los gerentes eficaces deben tener en
cuenta al tomar decisiones. La e#plotacin, la manipulacin y la insensibilidad
hacia las personas no son aceptadas en las organizaciones con una gerencia
orientada hacia las personas.
!l enfoque de las ciencias de la conducta impugnaba el hecho de que tanto los
profesionales como los estudiantes hubieran aceptado sin una "alidacin cientfica
la mayor parte de la teora sobre la gerencia que les preceda y deseaban someter
a prueba la teora y "er que era "lido y qu, no lo era. 6uando se utiliza el t,rmino
ciencias de la conducta, se refiere a las disciplinas de la psicologa, sociologa y
antropologa.
COMPETENCIAS GERENCIALES
Una acabada re"isin conceptual nos permite formular la siguiente agrupacin de
competencias gerenciales:
<erenciamiento de la 4oti"acin del 3ersonal: 6apacidad de poder hacer que los
dems mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta autodirigida
hacia las metas importantes
6onduccin de <rupos de 5rabajo: 6apacidad de desarrollar, consolidar y
conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonoma
y responsabilidad.
Liderazgo: =abilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en
una direccin determinada. 8nspirando "alores de accin y anticipando escenarios
de desarrollo de la accin de ese grupo. !stablecer objeti"os, darles adecuado
seguimiento y retroalimentacin, integrando las opiniones de los otros.
6omunicacin !ficaz: 6apacidad de escuchar, hacer preguntas, e#presar
conceptos e ideas en forma efecti"a. 6apacidad de escuchar al otro y
comprenderlo. 6apacidad de dar reconocimiento "erbal, e#presando emociones
positi"as, lo que fortalece la moti"acin de las personas y el equipo de trabajo.
0ireccin de 3ersonas: !sfuerzo por mejorar la formacin y desarrollo,
preocupndose tanto por la propia como por la de los dems, a partir de un
apropiado anlisis pre"io de las necesidades de las personas y de la organizacin.
<estin del 6ambio y 0esarrollo de la >rganizacin: =abilidad para manejar el
cambio para asegurar la competiti"idad y efecti"idad a un largo plazo. 3lantear
abiertamente los conflictos, manejarlos efecti"amente en b2squeda de soluciones,
para optimizar la calidad de las decisiones y la efecti"idad de la organizacin.
!sta formulacin es un intento por sistematizar las habilidades que requiere un
gerente en el conte#to actual para desempe$arse e#itosamente y conducir as a
su personal en direccin a los objeti"os y metas corporati"os.
&er objeto de nuestros estudios posteriores "alidar el sistema presentado en la
realidad de la empresa nacional y desarrollar lneas de formacin y fortalecimiento
de estas competencias gerenciales.
DISCUSIN
!l conocimiento de las 6ompetencias <erenciales puede constituir una nocin que
permita trabajar la adquisicin y el aprendizaje de ,stas, pues permite e#plicar la
manera en que los gerentes deben entender y manejar procesos bsicos en un
conte#to determinado, posibilitando al mismo tiempo el desarrollo de acciones
concretas.
!l alto rendimiento de las personas pasa por consiguiente por los conocimientos,
pero tambi,n por una serie de creencias, actitudes y conductas, que es preciso
identificar en cada organizacin. menudo surgen reser"as sobre la posibilidad de
desarrollar algunas de las competencias en personas que no parecen poseerlas-
sin embargo la formacin bsica de cada gerente debera ser reforzada a tra",s
de una formacin continua que requiera de un contenido prctico, de e#periencias
en situaciones de trabajo. !stos dos aspectos, las competencias y las
capacitaciones- constituyen dos elementos esenciales para la gestin de los
recursos humanos y e#igen para ello la atencin de parte de la organizacin, de
esta forma al estar todos in"olucrados participan en el propsito que es lograr que
las organizaciones alcancen y mantengan desempe$os que respondan a las
condiciones constantemente cambiantes del mundo de hoy.
Los cambios que sufren las organizaciones afectan sin duda alguna el operar de
los funcionarios, por lo que surge la necesidad de asegurar la mejor contribucin
de ,stos a los resultados esperados por la organizacin, es aqu donde los
gerentes tienen que tener la capacidad de obtener lo mejor de los trabajadores,
propiciando al mismo tiempo la satisfaccin profesional, por lo que se hace cada
da ms imprescindible que todos los gerentes est,n dispuestos a asumir estos
desafos y ello implica tener un manejo de las competencias bsicas y esenciales
en lo que respecta a su labor en el interior de las organizaciones.
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