Tesis Farmaceutica Mexicana

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN

DISEO DE UNA ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD PARA EL
REA DE OPERACIONES DE UNA INDUSTRIA
FARMACUTICA MEXICANA

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS EN
INGENIERA INDUSTRIAL

PRESENTA:

RAFAEL ARTURO SIERRA DAZ

DIRECTOR:

M. en C. MARIO AGUILAR FERNNDEZ

MXICO D.F. JULIO 2010

Diseo de una Estrategia de Productividad para el rea Operaciones de una Industria Farmacutica
Mexicana
Rafael Arturo Sierra Daz Pgina 4 de 103 Maestra en Ingeniera Industrial

Contenido
ndice de tablas .................................................................................................................. 6
ndice de figuras ................................................................................................................ 7
Resumen ........................................................................................................................... 9
Abstract ........................................................................................................................... 10
Prefacio ........................................................................................................................... 11
1. Introduccin .............................................................................................................. 16
1.1. Contexto ................................................................................................................ 16
1.1.1. Situacin econmica actual en Mxico .............................................................. 17
1.1.2. Industria farmacutica mundial .......................................................................... 21
1.1.3. Principales retos y perspectivas para los siguientes 20 aos ............................. 22
1.1.4. Industria farmacutica en Mxico ...................................................................... 26
1.1.5. Descripcin del objeto en estudio ...................................................................... 34
Problemtica Actual de la Industria farmacutica mexicana en estudio ........................... 37
1.2. Revisiones previas ................................................................................................ 38
1.2.1. Calidad .............................................................................................................. 38
1.2.1.1. Gestin de Calidad ......................................................................................... 38
1.2.1.2. Historia de la Calidad ..................................................................................... 39
1.2.2. Modelos estratgicos actuales ........................................................................... 42
1.2.3. Sistemas de Produccin actuales ...................................................................... 44
1.2.4. El Sistema de Produccin Justo a Tiempo ......................................................... 45
1.2.5. Costos de Calidad ............................................................................................. 47
1.3. Avance a la presente investigacin ....................................................................... 49
1.3.1. Pregunta de investigacin .................................................................................. 54
1.3.2. Hiptesis ............................................................................................................ 54
Mexicana
1.3.3. Objetivo ............................................................................................................. 54
2. Mtodo ..................................................................................................................... 54
2.1. Hoshin Kanri ......................................................................................................... 54
2.2. Kaizen ................................................................................................................... 58
2.3. Gestin de Calidad Total (TQM) ............................................................................ 59
2.4. Mantenimiento Productivo Total (TPM) ................................................................. 60
2.5. 5s ......................................................................................................................... 60
2.6. JIDOKA ................................................................................................................. 61
2.8. POKAYOKE .......................................................................................................... 62
2.9. JUNDATE: ............................................................................................................ 63
2.10. JUNBIKI: ............................................................................................................ 63
3. Resultados ................................................................................................................ 63
rea de Compactacin .................................................................................................... 78
rea de Acondicionamiento ............................................................................................. 79
4. Discusin .................................................................................................................. 82
4.1. Descripcin de la informacin y resultados de la investigacin ............................. 87
4.2. Descripcin de las aportaciones ............................................................................ 90
4.3. Comparacin de la propuesta con resultados de otras investigaciones ............... 100
4.4. Futuras investigaciones ....................................................................................... 101
Referencias Bibliogrficas ............................................................................................. 102

Mexicana
ndice de tablas
Tabla 1 Capacidad tecnolgica actual de las instalaciones de fabricacin de la Industria
farmacutica mexicana en estudio ................................................................................... 37
Tabla 2 Matriz de seleccin del producto modelo. ........................................................... 66
Tabla 3 Distribucin de la inversin. ................................................................................ 68
Tabla 4Comparativa entre la situacin presente y la futura del Tact time. ........................ 70
Tabla 5 Comparativa entre la situacin presente y la futura. ............................................ 70
Tabla 6 Desglose del tiempo invertido en las actividades relacionadas con la etapa de
compactacin .................................................................................................................. 75
Tabla 7 reas de mejora en el rea de compactacin .................................................... 79
Tabla 8 Fases del cambio organizacional ........................................................................ 93
Tabla 9 Fases del cambio organizacional ........................................................................ 93
Tabla 10 Generacin de compromiso dentro de la organizacin ...................................... 94
Tabla 11 Elementos y componentes de un Cultura orientada hacia la calidad ............... 101

Mexicana
ndice de figuras

Figura 1 Etapas de la metodologa de la investigacin (Pacheco , 2006)......................... 13
Figura 2 Evolucin del mercado farmacutico mundial. Fuente IMS, 2003 ...................... 22
Figura 3 Valor del Mercado por regiones, 2002. Fuente IMS 2002 .................................. 22
Figura 4: Inversin y proyeccin de inversin en medicamentos de prescripcin por pases
del G7 y E7. (PricewaterhouseCoopers Macro Economic Consulting Group, 2004) ........ 25
Figura 5 Esperanza de Vida en Mxico hacia 2025. Fuente Conapo 2000 ...................... 27
Figura 6 Distribucin porcentual de la poblacin total por grandes grupos de edad en
Mxico de 1930 hacia 2050 Fuente Conapo 1998 .......................................................... 27
Figura 7 Balance Comercial de la Industria Farmacutica, Fuente INEGI 2003 ............... 29
Figura 8 Comparativo Costo unitario por pieza actual y el proyectado a cumplir.
Fuente Departamento de Finanzas, 2007 ........................................................................ 37
Figura 9 Clasificacin de los Costos de Calidad .............................................................. 47
Figura 10 Elementos de Costos de Conformidad ............................................................. 48
Figura 11 Elementos de los Costos de No Conformidad .................................................. 48
Figura 12 Principales clientes de los medicamentos slidos orales fabricados en las
instalaciones de Mxico. .................................................................................................. 64
Figura 13 Pronstico anual de ventas de los productos slidos orales ............................ 64
Figura 14 Grafico de Pareto de la produccin anual de slidos orales. ............................ 65
Figura 15 Cuadro comparativo entre los 7 productos seleccionados ............................... 66
Figura 16 Tiempo Operativo Vs Tiempo de espera de los medicamentos que cubren el
80% de las necesidades de nuestros clientes ................................................................. 67
Figura 17 Distribucin del Costo por hora de operacin. .................................................. 68
Figura 18 Flujo del Proceso de Fabricacin del Producto Amrica 2. .............................. 69
Figura 19 Grafico comparativo entre las condiciones actuales y futuras del Tact Time,
Cycle Time y la Capacidad del Proceso ........................................................................... 71
Figura 20 Reducir el Cycle time en un 12% para nivelar el proceso y alcanzar el Tact Time
actual. .............................................................................................................................. 72
Figura 21 Cronologa de eventos previos para la implementacin de eventos Kaizen
compactacin .................................................................................................................. 74
Figura 22 Desglose del tiempo invertido en las actividades relacionadas con la etapa de
compactacin .................................................................................................................. 74
Mexicana
Figura 23 Cronologa de eventos previos para la implementacin de eventos Kaizen
acondicionamiento ........................................................................................................... 75
Figura 25 Comparativo entre los tiempos invertidos en las actividades de compactacin y
Figura 27 Expectativas de reduccin de los tiempos invertidos en las actividades de
compactacin .................................................................................................................. 78
Figura 28 Cronologa de objetivos para cada etapa de optimizacin .............................. 78
Figura 29 Expectativas de reduccin de los tiempos invertidos en las actividades de
compactacin .................................................................................................................. 80
Figura 30 Cronologa de objetivos para cada etapa de optimizacin ............................... 80
Figura 31 Pasos a seguir para crear un flujo Continuo ..................................................... 81
Figura 32 Estrategia general ............................................................................................ 89

Mexicana
Resumen

En el presente trabajo se plantean, en primer trmino, los elementos para reforzar los
mecanismos de control y optimizacin de la produccin de los medicamentos a fin de
asegurar que el medicamento que se emplea sea de calidad, que las instalaciones sean
adecuadas, que el proceso de fabricacin cumpla con la normatividad aplicable y que se
compruebe con evidencia cientfica la seguridad y eficacia de los medicamentos.

La industria farmacutica que se caracteriza por ser altamente desarrollada y compleja,
por emplear a personal especializado, por sus procesos de manufactura sustentados en el
conocimiento cientfico y la tecnologa, enfrentan transformaciones aceleradas y
profundas como resultado de la globalizacin.

Durante las ltimas dos dcadas, la industria farmacutica mundial ha enfrentado
transformaciones aceleradas y profundas: un nmero importante de fusiones y
adquisiciones entre empresas; la multiplicacin de alianzas estratgicas entre grandes
laboratorios; el crecimiento en el gasto dedicado a investigacin y desarrollo; la
concentracin de la capacidad fabril en pocos pases; el impulso a productos genricos
intercambiables.

El xito de un programa de optimizacin que permita distinguir y enfocar los recursos
necesarios en el desarrollo de reas de oportunidad se basa en la filosofa japonesa
llamada kaizen a travs de la administracin de recursos, una slida planeacin y una
implementacin inteligente, enfocndose principalmente en aquellos que mejoren
sustancialmente las condiciones de la organizacin, respetando la opinin de sus
colaboradores, hacindolos participes no solo de su ejecucin, sino tambin en la toma de
decisiones y una supervisin adecuada enfocada a las metas.

Mexicana
Abstract

In the present research study the principal proposal is to find and enhance the control and
optimization of resources, elements and mechanisms involved in the manufacturing of
pharmaceutical drugs in order to assure its quality attributes, according with the domestic
and international law applicable.

The pharmaceutical industry is complex and developed, their process are sustained under
technology and scientific basis focus in a globalized world.

During the last two decades the industry pass through huge and rapid changes, with
fusions, acquisitions, alliances of the diverse companies to assure the survival in a very
competitive world, to full fit the demand with lowest cost and high recovery taxes to
equilibrate the expenses made during the investigations and development of new
products.

The success of a strategy is based on the philosophy and the elements that enhance the
performance and optimization transition of an organization, in this case a Japanese one,
Kaizen was chosen to mark the tendencies of this new order, under the rationale of the
correct resources management, the planed task and objectives, based in the
empowerment of all the people involved to achieve common goals.

Mexicana
Prefacio

Los avances cientficos y tecnolgicos generados durante las ltimas dcadas han
propiciado una mejor comprensin de las enfermedades y de cmo combatirlas. Como
resultado, hoy en da los medicamentos nuevos pueden actuar sobre procesos
bioqumicos muy especficos por lo que su eficacia es superior a muchos que tienen una
mayor antigedad el mercado. Sin embargo, este aumento en la eficacia de las medicinas
ha propiciado que stas sean cada vez ms costosas, lo que tiene implicaciones en
trminos del gasto en salud y de acceso.

Cada vez se tiene ms la certeza de que para lograr un desarrollo sustentable y duradero
que nos lleve a una mejor calidad de vida, es necesario encarar de manera integral los
problemas que nos aquejan.

Es incuestionable que la salud es un requisito primordial para lograr el bienestar de la
sociedad. No puede haber desarrollo econmico pleno, ni disfrute de la libertad en su
significado ms amplio, si no se tiene salud.

Para obtener y mantener la salud son indispensables diversas circunstancias, entre ellas
la disposicin oportuna de medicamentos eficaces y seguros. Son productos que por s
mismos no constituyen un bien esttico sino que van cambiando y mejorando de acuerdo
con los avances tecnolgicos, las nuevas investigaciones, las modificaciones en la
demanda derivadas de la transicin demogrfica y epidemiolgica, y las nuevas acciones
para atender los requerimientos de salud de la poblacin.

Las condiciones y caractersticas que imperan en Mxico acerca de la investigacin,
desarrollo, produccin, comercializacin, abastecimiento, disponibilidad, dispensacin,
prescripcin y uso de los medicamentos, y proponer, en consecuencia, estrategias, lneas
de accin e indicadores que reflejen el compromiso para alcanzar los objetivos
establecidos.

Mexicana

Para contar con medicamentos seguros, eficaces y de calidad se requiere vincular al
proceso que inicia con la investigacin impulsada por las necesidades teraputicas, que
contina con la produccin del principio activo o frmaco, la fabricacin de los
medicamentos, su comercializacin, distribucin, prescripcin y concluye con su
dispensacin, publicidad y la vigilancia de sus efectos una vez que se utilizan por el
consumidor, conocida como farmacovigilancia.

En el presente trabajo se plantean, en primer trmino, los elementos para reforzar los
mecanismos de control y optimizacin de la produccin de los medicamentos a fin de
asegurar que el medicamento que se emplea sea de calidad, que las instalaciones sean
adecuadas, que el proceso de fabricacin cumpla con la normatividad aplicable y que se
compruebe con evidencia cientfica la seguridad y eficacia de los medicamentos.

A diferencia de otros sectores, en el caso de los medicamentos las empresas incurren en
importantes erogaciones en los procesos de investigacin y desarrollo de nuevos
productos lo que da lugar al uso de instrumentos jurdicos para garantizar, durante un
periodo determinado, la exclusividad en el derecho de explotacin de un medicamento a
la empresa que lo desarroll, con el objeto de permitir que los ingresos generados durante
ese periodo sean suficientes para resarcirse los costos de investigacin y desarrollo, por
lo que un proceso eficiente, de bajo costo y flexible permite en gran medida generar los
recursos necesarios.

La metodologa utilizada en el presente trabajo de investigacin se manifiesta dentro de
un proceso de trabajo de investigacin en cuatro niveles, donde, en el primer nivel, se
presenta como un eslabn o puente entre la teora y la prctica, en el segundo nivel, toma
la forma de operaciones del pensamiento lgico y en el tercer nivel, aparece como un
procedimiento en el cual se presentan seis momentos: (Pacheco & Cruz, 2006).

Mexicana

Figura 1 Etapas de la metodologa de la investigacin (Pacheco , 2006)
La metodologa de la investigacin se clasifica en bsica (ciencia), tecnolgica
(tecnologa) y de intervencin (disciplinas). Debido al aspecto disciplinario que tiene un
proceso de innovacin tecnolgica, se utiliza la metodologa de la investigacin de
intervencin.

En su nivel lgico, la metodologa comienza con un marco terico establecido, el diseo
de la propuesta, aplicacin de la propuesta y por ltimo, ajuste y aprobacin de la
propuesta, interviniendo la observacin entre cada actividad como la parte prctica de la
investigacin. Durante este proceso se va interactuando en ambos sentidos con cinco
binomios que son: abstractoconcreto, generalparticular, anlisissntesis,
induccindeduccin y cualitativo cuantitativo.

En su nivel de procedimiento, la metodologa de la investigacin de intervencin se
lleva a cabo en seis etapas: planteamiento del problema, planteamiento metodolgico,
diseo de un plan de trabajo o protocolo, ejecucin prctica, sntesis de los resultados e
integracin del reporte final. Esta metodologa, en su nivel tcnico, se contemplan las
tcnicas documentales y de campo como algunas tcnicas particulares de investigacin
tecnolgica (Pacheco & Cruz, 2006).
Problema
Metodologia
Formalizacin
Desarrollo
Conclusin
Exponer
Mexicana
Por otra parte, en la presente tesis se integra la informacin referente a la investigacin
realizada, buscando una alineacin con los atributos de una tesis, propuestos por Evans y
Gruba (2002) y considerando la estructura para las partes de un reporte de investigacin,
de acuerdo con Weissberg y Buker (1990) las cuales son: resumen, introduccin, mtodo,
resultados y discusin.

La cartula se elabora conforme a los lineamientos generales para la elaboracin de tesis
de maestra del Instituto Politcnico Nacional y la numeracin de las pginas se asign de
acuerdo con la norma ISO 7144. En el contenido del presente trabajo no se realizan citas
textuales, es decir, las citas se realizan en versin parafrstica y se hace referencia a la
fuente de acuerdo con el formato APA 5 edicin1 y la norma ISO 7144, mediante el uso
del software integrado como parte de al administracin de referencias de Word de
Microsoft Office versin 2007. En el texto o en alguna figuras o grfica, aparece alguna
referencia, la fuente donde se obtuvo la informacin corresponde a dicha referencia, en
caso contrario, si no aparece alguna referencia, la fuente es propia y en el texto se
describe la base con la que se establece dicha informacin, es decir, en el texto se
menciona con base en qu parte del presente trabajo se plantea la informacin.

El software utilizado como procesador de textos es Microsoft Office versin 2007.

En la primera parte del presente trabajo, correspondiente a la introduccin, se realiza una
descripcin sobre el desempeo de las actividades econmicas de la industria
farmacutica en el contexto nacional e internacional, para ubicar la problemtica de la
empresa en estudio, con respecto a las tendencias que marcan el estado del arte.

A partir de esta informacin se realiza la descripcin del objeto en estudio, en la cual se
mencionan los principales productos y procesos que realiza la empresa, una vez definido
el contexto de la empresa se define la problemtica, el planteamiento de la hiptesis y el
objetivo de estudio de la presente investigacin.

Posteriormente se realiza la revisin de los conceptos de calidad, estrategia como las
herramientas y filosofas que han marcado la tendencia a travs de los aos.

Mexicana

En la segunda parte correspondiente al mtodo, se toman diferentes procesos, se
selecciona un proceso modelo y se analiza la informacin para establecer la estrategia
particular a seguir as como las metas y reas de oportunidad a desarrollar.

Se da respuesta a la hiptesis planteada. De igual manera se realiza una descripcin de
las herramientas utilizadas.

Los autores utilizados para esta segunda parte, fueron elegidos debido a su contribucin
en un contexto de proceso de optimizacin.

En la tercera parte correspondiente a resultados se disea la propuesta como resultado
del anlisis de la segunda parte. Se elabora un panorama general de la propuesta con un
enfoque de procesos y subprocesos dentro de un sistema productivo

Mexicana

1. Introduccin

El presente trabajo de investigacin tiene la finalidad de establecer una estrategia para la
implementacin de un sistema de optimizacin de la produccin en el rea de
operaciones de una empresa dedicada a la produccin de productos farmacuticos, en el
que se conjugan las herramientas aplicadas y desarrolladas en Japn dentro de un
contexto cultural diferente, el cual ha tratado de ser implementado en occidente a travs
de su versin Lean Manufacturing la cual pese al esfuerzo aplicado, difcilmente alcanza
generar un ciclo de mejora continua de manera sostenible, siendo los casos de xito y
fracaso ms evidentes los aplicados por Ford Motor Company y Chrysler en occidente y
en contraparte Toyota, Honda y Hyundai en oriente.

Explorando estas diferencias sutiles y evidentes y dndole el enfoque adecuado la
aplicacin de los modelos orientales se pretende alcanzar una optimizacin sostenible e
incluyente que refleje la dualidad de nuestra realidad.

Durante dcadas la mayor parte de la industria farmacutica se enfoco mucho a la
investigacin y desarrollo de sus productos, dado que la mayora de ellas tenia bien
definido su nicho de mercado y la competencia generada entre ellas no era lo
suficientemente fuerte para enfocarse a mejorar su atencin al cliente, situacin que
actualmente se ha revertido, dada la competencia de los medicamentos genricos, que
esta orillando a a las empresas a ofrecer mejores servicios, mejor precios y valor
agregado para captar clientes y generar los recursos necesarios para continuar con la
investigacin y desarrollo de nuevos productos. (Harvard Business Review, 2006)
1.1. Contexto

En el presente capitulo se desarrolla el marco conceptual proporcionando los
antecedentes necesarios para ubicar la problemtica a resolver, iniciando con la
perspectiva actual y futura de la situacin econmica en Mxico, los principales retos y
tendencias de la industria farmacutica mundial y nacional, y finalmente como estos retos
y tendencias se reflejan en la vida cotidiana de la empresa farmacutica en estudio.
Mexicana

1.1.1. Situacin econmica actual en Mxico
Mxico ostenta la segunda mayor economa de Amrica Latina, y es tambin el principal
socio comercial regional de los Estados Unidos.
Su poblacin es de ms de 107 millones de personas, lo cual lo convierte en la mayor
nacin hispanohablante.
En las ltimas dos dcadas, Mxico ha dado grandes pasos en trminos de desarrollo
econmico y social. Sin embargo, los beneficios de este progreso no han sido
compartidos por igual. En consecuencia, marcadas diferencias de ingresos continan
dividiendo al pas. En la publicacin de las notas de poltica se haca referencia a esto
como los dos mundos que coexisten en Mxico. Estas diferencias revelan los
sustanciales retos de desarrollo que el pas an enfrenta. Adems, a la agenda de
desarrollo se agregan los desafos globales que van desde la competitividad internacional
al cambio climtico. Para crear una alianza capaz de enfrentar estos retos, el Banco debe
desempear todos sus roles: provisin de prstamos, servicios de asesoramiento y poder
de convocatoria. (Banco Mundial, 2008)

En los ltimos aos, Mxico tuvo xito en reducir su relacin de deuda pblica a PIB e
implement una estrategia de gestin de deuda que favorece el financiamiento de la
deuda pblica en moneda nacional. El Gobierno ahora emite habitualmente bonos en
pesos a tasa fi a, con vencimientos de hasta 30 aos, y a fines del ao 2007, el plazo
promedio de la deuda interna haba aumentado a 5.5 aos. La estrategia de gestin de
deuda del Gobierno para el ao 2008 establece dos lneas principales de accin: (i)
continuar financiando el dficit del Gobierno Federal, primordialmente mediante deuda en
moneda nacional a un plazo ms largo y (ii) fortalecer el perfil de costo y vencimientos de
la deuda externa y reducir la deuda externa de mercado en US$ 500 millones. (Banco
Mundial, 2008)

A pesar de una reduccin significativa de la deuda externa en los ltimos aos, la
estrategia reconoce la importancia de mantener una presencia en los mercados de
capitales internacionales y asegurar una curva eficiente de rendimiento en dlares, como
Mexicana
referencia para las emisiones de los sectores pblico y privado. El financiamiento externo
provisto por los bancos multilaterales de desarrollo est explcitamente excluido de la
meta de reduccin de la deuda externa. Adems de condiciones y trminos financieros
adecuados, la estrategia expresa el inters del Gobierno por mantener una relacin activa
con los bancos multilaterales de desarrollo a fin de aprovechar la asistencia tcnica y
experiencia internacional en la gestin de programas y proyectos que pueden aportar
dichas organizaciones. y es un riesgo importante para la economa mexicana. Con la
mayor integracin econmica resultante del Tratado de Libre Comercio de Norte Amrica
(TLCNA), su produccin industrial se ha vuelto altamente correlacionada con la
produccin industrial en los Estados Unidos.

El Gobierno ha reducido sus pronsticos de crecimiento al 2,8 por ciento en 2008.
Dependiendo de la severidad de la desaceleracin de la economa en Estados Unidos, el
crecimiento podra ser an menor. Por otro lado, existen varios factores que podran
amortiguar el impacto de un menor nivel de actividad en los Estados Unidos, en
comparacin con la experiencia histrica: (a) la continuada consolidacin de las finanzas
pblicas y la reduccin del endeudamiento externo; (b) la recuperacin del crdito
bancario al sector privado, y (c) una creciente diversificacin en los destinos de
exportacin (si bien Estados Unidos contina siendo el principal destino, con alrededor del
82 por ciento). Aparte de estas consideraciones de corto plazo, el crecimiento ha sido
modesto en relacin con el potencial del pas, un fenmeno que el Banco ha denominado
el rompecabezas del desarrollo econmico. (Banco Mundial, 2008)

Perspectivas macroeconmicas de mediano plazo. Este ao el crecimiento econmico se
est desacelerando. Una ralentizacin mayor de la esperada en la actividad econmica en
Estados Unidos tiene probabilidades de afectar a Mxico ms que a otros pases. (Banco
Mundial, 2008)

Mxico ha sufrido su mayor recesin desde la crisis de 1994. El PIB real cay un 9,7% a
partir del 2009, debido principalmente a la baja en los precios del petrleo y la reduccin
de las exportaciones, el brote de la influenza y la disminucin de los ingresos por turismo
y las remesas de los trabajadores. (Banco Mundial, 2008)

Mexicana
El banco central de Mxico ha reducido la tasa de 8.25 a 4.5% desde febrero de 2009 y el
gobierno implement un paquete de estmulo fiscal por valor de alrededor del 1,6% del
PIB. De cara al futuro, el banco central tendr poco espacio para la relajacin monetaria
ms que la inflacin se mantenga cerca del lmite superior de su rango meta de inflacin.

Las polticas macroeconmicas corrientes son consistentes y sustentables. La poltica
macroeconmica se ha concentrado en la balanza fiscal, una gestin activa de la deuda
pblica para extender los vencimientos y reducir la exposicin al riesgo cambiario, una
poltica monetaria basada en metas de inflacin y una tasa de cambio flexible. Se ha
logrado la estabilidad, habindose producido un solo perodo de reduccin significativa del
crecimiento (2001-2002) desde la crisis de mediados de los aos noventa, as como una
declinacin constante de la inflacin. (Banco Mundial, 2008)

El desempeo econmico de largo plazo de Mxico ha sido intrigante. En alguna medida,
los resultados econmicos y sociales han colocado persistentemente a Mxico en una
encrucijada entre dos mundos: el mundo menos desarrollado y el de los miembros de la
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE), de altos ingresos.

Los indicadores sociales y niveles de ingreso promedio revelan este patrn de manera
consistente. Para romper este patrn se requerir un crecimiento de largo plazo ms
acelerado, pero para esto ser necesario mejorar la competitividad, reduciendo las
barreras a la inversin comercial, una mejor infraestructura, un sector financiero
expandido y una ms rpida acumulacin de capital humano. (OECD Economic Outlook,
2009)

El crecimiento de la productividad de Mxico ha sido deslucido en trminos histricos, as
como comparativos. Inclusive desde la recuperacin de la estabilidad econmica, la
productividad total de los factores creci a razn de alrededor del 1 por ciento por ao,
esto es menos de la mitad de la tasa de crecimiento de las dcadas anteriores a la crisis
de la deuda de los aos ochenta y sustancialmente por debajo de los niveles de los
pases de mejor desempeo global en la ltima dcada. (OECD Economic Outlook, 2009)

Mexicana
En trminos de pobreza, Mxico ha realizado avances constantes en la reduccin desde
la crisis econmica de mediados de los aos noventa, cuando la pobreza alcanz un pico
del 70 por ciento. Con posterioridad, la pobreza ha venido reducindose, pero los niveles
nacionales y rurales de pobreza no volvieron a los niveles anteriores a la crisis sino hasta
el ao 2002. Las tasas globales de pobreza siguen siendo altas, con casi 45 millones de
mexicanos en condiciones de pobreza y con diferencias persistentes y sustanciales entre
regiones y grupos tnicos. Adems, los pobres podran ser ms vulnerables a futuros
shocks en el mercado laboral, ya que tienen las peores tasas de insercin en el mismo y
sus dotaciones de capital humano crecen lentamente. (OECD Economic Outlook, 2009)

La evidencia indica que los pobres tienen bajas dotaciones de capital humano y mayores
probabilidades de estar empleados en el sector informal. Con el alto grado de
informalidad, las barreras al acceso a empleos formales y las caractersticas de los
pobres, todo indica que su insercin en el mercado laboral podra ser peor ahora que
hace 15 aos. (OECD Economic Outlook, 2009)

La mayor parte de estas reas de oportunidad se reflejan da a da en la realidad del
mexicano, en la toma de decisiones y en las actividades econmicas que desempea, al
ser pas con dos realidades, nuestra vida oscila entre estos factores, en la cual a pesar
de los riesgos inminentes que enfrentamos como el descenso de las reservas de petrleo
y de los recursos forestales e hidrcos poca accin activa se estn implementando para
mitigar sus efectos y buscar alternativas, por lo que enfocamos la mayor parte de nuestros
recursos y esfuerzos en acciones correctivas, y poco en tratar de detectar y establecer
medidas preventivas o de mitigacin de sus efectos.

Mexicana
1.1.2. Industria farmacutica mundial

Actualmente, la industria farmacutica se enfrenta a diferentes problemticas, derivadas
principalmente de la competencia a nivel global y la aparicin de de medicamentos
genricos en el Mercado. (PriceWaterhouseCoopers, 2007)

Durante la dcada pasada, la industria farmacutica as como la compaas relacionadas
con la ciencias para la vida han entrado a un periodo difcil para los accionistas, debido a
que la demanda del Mercado as como la regulacin esta la esta orillando a enfrentarse a
diferentes cambios entre los que destacan la reduccin de costos y el cumplimiento de un
marco regulatorio cada ms estricto especifico para cada regin o pas donde es
distribuido el medicamento, lo que lleva a una transformacin radical del negocio como es
conocido, debido a que este modelo no econmicamente sustentable, ni
operacionalmente flexible para adaptarse a los cambios que exige un planeta globalizado.
(PriceWaterhouseCoopers, 2007)

Los principales retos a los que se enfrenta la industria farmacutica a nivel mundial, por lo
menos para los prximos 20 aos y considerando las perspectivas econmicas mundiales
son (PriceWaterhouseCoopers, 2007):

Atraer, retener y desarrollar el talento.
Controlar los costos de operacin.
Optimizacin y flexibilidad de los procesos de fabricacin
Proteccin de los costos de operacin
Cumplimiento de los requerimientos regulatorios
Precio competitivo.
Reputacin y confianza.
Competencia de los medicamentos genricos.
Establecer alianzas estratgicas.
Desarrollo de medicamentos innovadores
Crecimiento sostenible

Mexicana
1.1.3. Principales retos y perspectivas para los siguientes 20 aos

El mercado farmacutico mundial mantiene un perfil de crecimiento constante de
alrededor del 10 por ciento a partir del ao 2000; en el 2003 el valor del mercado alcanz
440 mil millones de dlares. (Hill & Chui, 2009)

Figura 2 Evolucin del mercado farmacutico mundial. Fuente IMS, 2003
Estados Unidos es el principal mercad, Norteamrica, la Unin Europea y Japn
representan en conjunto el 88 por ciento del total mundial, mostrando tasas de aumento
importantes. (Lopatto, 2009)

Figura 3 Valor del Mercado por regiones, 2002. Fuente IMS 2002
Mexicana
Los cambios demogrficos, epidemiolgicos y econmicos han transformado a la industria
farmacutica, la poblacin est envejeciendo en algunos continentes mientras que en
otros la mayor parte de la poblacin es joven, lo que genera diferentes necesidades para
mercados especficos. (UK Department of Health, 2001)

La poblacin mundial tiene un crecimiento proyectado de 6.6 billones en 2005 a 7.6
billones en 2020, (Population Division of the Department of Economic and Social Affairs of
the United Nations Secretariat, 2008) del cual el 9.4% sern mayores de 65 aos, los
cuales consumen mayor cantidad de medicamentos, (UK Department of Health, 2001).

Adems con el desarrollo tecnolgico y cientfico varias de las enfermedades
consideradas terminales ahora son crnicas que son traducidas en terapias que con
tratadas por un largo periodo de tiempo o de por vida. (Trustees of Columbia University,
2004)

La demanda de nuevos medicamentos se ha incrementado, as como la necesidad para el
desarrollo de medicinas para bacterias/virus que han generado resistencia. El Centro de
Control de Enfermedades de Estados Unidos (CDC por sus siglas en ingls) estima que
un poco ms del 70% de las infecciones tratadas en hospitales son resistentes a al menos
un antibitico. (US National Institute of Allergy and Infectious Diseases, 2006)

La urbanizacin y la gran movilidad de las personas alrededor del mundo ha contribuido a
la introduccin de nuevos patgenos rpidamente. (PriceWaterhouseCoopers, 2007)

En febrero de 2007, el Panel Intergubernamental de Cambio Climtico (IPCC, por sus
siglas en ingles) reporta que la temperatura global promedio se ha incrementado en 0.2C
entre 1990 y 2005, y esta misma proyeccin se espera para las dos prximas dcadas.
(Intergovernmental Panel on Climate Change, 2007).

Los cientficos creen que el calentamiento global puede hacer resurgir enfermedades
como la malaria, colera, difteria y dengue en regiones en las que ya haban sido
erradicadas, migrar a zonas greogrficas conde no se habian presentado anteriormente o
dado el caso generar condiciones idoneas para su proliferacin (Jack, 2007), (Charron,
2006).
Mexicana

Las situaciones antes mencionadas generan un mercado vido para la satisfaccin de
estas necesidades, sin embargo la mayoria de ellas afectan a paises en vas de
desarrollo, donde las infecciones son uno de los principales factores de mortandad en la
problacin,como es el caso del frica sub-Sahara y del sur de Asia, mientras tanto en
paises desarrollados las enfermedades crnicas se han convertido en una de las causas
de muerte, geneando una dualidad epidemiolgica. (Lopez, Mathers, & al., 2006)

En 2004 se estima que 639 millones de personas viviendo en pases en vas de desarrollo
sufren de hipertensin, y que para 2025 se proyecta alcance 1 billn, siendo muy similar
este escenario para la diabetes, lo que ocasiona que lo desarrollos farmacuticos esten
enfocados a este tipo de enfermedades, que en el caso de la diabetes, en los Estados
Unidos el tratamiento anual por paciente asciende a US$ 10, 844 lo que generara un
mercado de 79,7 billones de dolares para el 2025. (World Health Organisation, 2002)

Siendo un mercado mundial tan grande que promueve que las empresas a nivel mundial
se enfoquen al desarrollo de tratamientos contra estas enfermedades de pases
desarrollados, dejando a tras las necesidades de un mercado que en poblacin la
sobrepasa, sin embargo en cuestin econmica se vuelve mucho ms atractiva. (World
Health Organisation, 2002)

El grupo denominado como el de economas emergentes el E7, es especialmente
atractivo, los modelos econmicos siguieren que la inversin de los pases que lo
conforman invertirn US$ 15.7 trillones en 2020, lo que significa tres veces ms de lo que
se invirti en 2004 por Estados Unidos. En 2004, el E7 invierte en promedio 0.94% de su
Producto Interno Bruto, mientras que los pases del G7 se invierte el 1.31%.

Diseo de una Estrategia de Productividad para el rea Operaciones de una Industria
Rafael Arturo Sierra Daz
Figura 4: Inversin y proyeccin de inversin en medicamentos de prescripcin por pases
del G7 y E7. (PricewaterhouseCoopers Macro Economic Consulting Group, 2004)

Un pas desarrollado invierte una cantidad mayor de sus recursos financieros al cuidado
de la salud, as mismo la poblacin de los pases del E7 estn envejeciendo ms
rpidamente, se espera que para el ao 2020, 338 millones de personas tengan al menos
65 aos de edad, comparado con los 152.8 millones de personas que viven en pases del
G7, sin embargo estos ltimos tendrn al menos el doble del poder adquisitivo que los
primeros, lo que es importante recalcar dado la presin econmica que genera para la
satisfaccin de estas necesidades a un menor costo.

Actualmente el marco legal en la Industria farmacutica debe de ser modificado para
promover la investigacin y desarrollo, dado que se ha convertido en un proceso tan largo
y complejo, que la mayora de ellas se dedican solo la imitacin o maquila de
medicamentos.

La gran mayora de las compaas farmacuticas
establecer su potencial clnico y comercial, si estos son compatibles con las lneas que
siguen y finalmente si es congruente con la visin y objetivos que se desean alcanzar.
Dado que cuando se inicia con el desarrollo de una nueva medicina no es posible saber si
es elegible para la recuperacin de la inversin, si es efectiva para alguna enfermedad
particular o si es ms o menos eficaz que las actuales para combatirla, adems las leyes
internacionales proporcionan una patente de 20 aos.

Mexicana
Pgina 25 de 103 Maestra en Ingeniera Industrial
: Inversin y proyeccin de inversin en medicamentos de prescripcin por pases
(PricewaterhouseCoopers Macro Economic Consulting Group, 2004)
do invierte una cantidad mayor de sus recursos financieros al cuidado
parado con los 152.8 millones de personas que viven en pases del
as necesidades a un menor costo.(PriceWaterhouseCoopers, 2007)
mayora de ellas se dedican solo la imitacin o maquila de
las compaas farmacuticas realizan una evaluacin interna para
finalmente si es congruente con la visin y objetivos que se desean alcanzar.
es elegible para la recuperacin de la inversin, si es efectiva para alguna enfermedad
o menos eficaz que las actuales para combatirla, adems las leyes
internacionales proporcionan una patente de 20 aos. (PriceWaterhouseCoopers, 2007)
Maestra en Ingeniera Industrial

: Inversin y proyeccin de inversin en medicamentos de prescripcin por pases
(PricewaterhouseCoopers Macro Economic Consulting Group, 2004)
do invierte una cantidad mayor de sus recursos financieros al cuidado
parado con los 152.8 millones de personas que viven en pases del
mayora de ellas se dedican solo la imitacin o maquila de
realizan una evaluacin interna para
finalmente si es congruente con la visin y objetivos que se desean alcanzar.
es elegible para la recuperacin de la inversin, si es efectiva para alguna enfermedad en
o menos eficaz que las actuales para combatirla, adems las leyes
Mexicana
La Agencia Federal de Medicinas y Alimentos de los Estados Unidos, la FDA por sus
siglas en ingles, genera una iniciativa llamada las Buenas Prcticas de Fabricacin para
el siglo 21, la cual establece una idea radical de cambio para el sistema de produccin de
medicamentos, efectivo y eficiente, que asegure la calidad del producto, a travs del
cumplimiento de la especificaciones requeridas y el desempeo del proceso aun bajo
costo, basndose en el profundo conocimiento cientfico de como las caractersticas del
producto afectan su desempeo; y el cumplimiento continuo y en tiempo real de los
atributos de calidad establecidos. (U.S Food and Drug Administration, 2004).
1.1.4. Industria farmacutica en Mxico

Los cambios demogrficos y sanitarios en Mxico, condujeron a una dualidad
epidemiolgica con la creciente presencia en reas urbanas de padecimientos crnicos
propios de los pases de mayores ingresos, al tiempo que persisten enfermedades en
reas rurales caractersticas de las naciones pobres.

Adems, las enfermedades crnicas tienen como consecuencia que los individuos
requieran de mltiples medicamentos por plazos prolongados, lo que aunado al
incremento en la esperanza de vida de los mexicanos ha generado una alta y creciente
necesidad de medicinas.

Por otro lado, la industria farmacutica que se caracteriza por ser altamente desarrollada
y compleja, por emplear a personal especializado, por sus procesos de manufactura
sustentados en el conocimiento cientfico y la tecnologa, enfrentan transformaciones
aceleradas y profundas como resultado de la globalizacin.

La mejora de las condiciones sanitarias y de la atencin a la salud que ocurrieron en
Mxico en los ltimos 60 aos, trajo como resultado que la esperanza de vida al nacer,
que era de 49 aos en 1950, aumentara a 72 en los hombres y 77 en las mujeres en el
ao 2003. Lo anterior, aunado a la disminucin en la tasa de natalidad de 46 a 21 por
cada 1,000 habitantes, ha generado un cambio en la distribucin etaria de la poblacin.
Para el ao 2010, se prev que la tasa de natalidad se reduzca y la esperanza de vida se
incremente a 74 aos en el hombre y 79 en la mujer. (Consejo Nacional de Poblacin,
2008)
Mexicana

Figura 5 Esperanza de Vida en Mxico hacia 2025. Fuente Conapo 2000

Esto implicar que la poblacin mexicana alcance los 111 millones de habitantes en los
prximos 7 aos, con un crecimiento notable en la participacin de la poblacin
conformada por adultos y ancianos. Esto representa un cambio importante en el tipo de
servicios de salud que sern demandados en un futuro, as como en el costo asociado.
(Consejo Nacional de Poblacin, 2008)

Figura 6 Distribucin porcentual de la poblacin total por grandes grupos de edad en Mxico de 1930
hacia 2050 Fuente Conapo 1998

Mexicana
Al mismo tiempo, estos cambios demogrficos, as como un mayor acceso a
intervenciones para combatir enfermedades infecciosas durante la infancia, el xito en la
cobertura universal de los programas de vacunacin y al saneamiento bsico provocaron
una transicin epidemiolgica. Hoy la mortalidad por tumores malignos, diabetes mellitus,
enfermedades del hgado y del corazn son las principales causas de muerte a nivel
nacional, a diferencia de hace 50 aos en donde era causada por enfermedades
prevenibles por vacunacin. (Instituto Mexicano del Seguro Social-Coordinacin de
Educacin en Salud, 2007)

La farmacutica es una industria desarrollada y compleja que tiende a la globalizacin:
integra redes de conocimiento cientfico y tcnico, una importante capacidad de
manufactura especializada y vastos sistemas de comercializacin y distribucin. Tiene
asimismo, una indudable funcin social ya que contribuye a mejorar la salud de las
personas y por lo tanto, coadyuva a elevar su calidad de vida. (Instituto Mexicano del
Seguro Social-Coordinacin de Educacin en Salud, 2007)

En Mxico los principales participantes en el sector farmacutico son empresas
internacionales mayoritariamente de capital estadounidense y europeo, si bien existe una
importante industria de capital nacional. (Federacin Latinoamericana de la Industria
Farmacutica , 2007)

Durante las ltimas dos dcadas, la industria farmacutica mundial ha enfrentado
transformaciones aceleradas y profundas: un nmero importante de fusiones y
adquisiciones entre empresas; la multiplicacin de alianzas estratgicas entre grandes
laboratorios; el crecimiento en el gasto dedicado a investigacin y desarrollo; la
concentracin de la capacidad fabril en pocos pases; el impulso a productos genricos
intercambiables; el desarrollo de la biotecnologa; y el inicio de la medicina genmica.
(Federacin Latinoamericana de la Industria Farmacutica , 2007)

Actualmente existen en Mxico 224 fbricas (o laboratorios) de medicamentos o
productos biolgicos que pertenecen a 200 empresas; 46 forman parte de consorcios o
industrias con capital mayoritariamente extranjero y las restantes son de accionistas
predominantemente mexicanos. (Federacin Latinoamericana de la Industria
Farmacutica , 2007)
Mexicana

La industria farmacutica instalada en Mxico prcticamente abastece la totalidad de los
requerimientos de medicinas en el pas: produce 86 por ciento de ellos e importa el 14 por
ciento restante. En el caso de las nuevas cuyo volumen de produccin no justifica su
fabricacin localmente, las mismas empresas que cuentan con instalaciones en el pas, se
encargan y responsabilizan de su importacin y de su estabilidad y seguridad.

El aumento de las exportaciones de productos farmacuticos est relacionado
principalmente con la exportacin de materias primas (incluyendo frmacos) ms que con
un crecimiento de la exportacin de medicamentos terminados. Las exportaciones de
Mxico en el mbito mundial representan 0.27 por ciento del total y a pesar de ser
menores que las de la mayora de los pases desarrollados, superan an a las de la India.
El crecimiento en el valor de las importaciones de medicamentos, se debe en buena
medida a la existencia de un mayor nmero de medicamentos innovadores que no se
fabrican en el pas. Esto es resultado del proceso de globalizacin en la industria, por el
que un pas se convierte en el proveedor mundial o regional para determinados productos,
mientras que es importador de otros que se fabrican en otra nacin de manera ms
competitiva. (Instituto Nacional de Estadstica y Geografa, 2003)

Figura 7 Balance Comercial de la Industria Farmacutica, Fuente INEGI 2003
Las ventas de la industria farmacutica mexicana ocupan el tercer lugar en la regin de
las Amricas, solo despus de los Estados Unidos y Canad. (Instituto Nacional de
Estadstica y Geografa, 2003)

Mexicana
El valor del mercado farmacutico mexicano ha tenido un aumento anual de 11 por ciento,
similar al observado a nivel mundial. En cambio, la venta en unidades se ha modificado en
menor medida. El crecimiento porcentual solo super el 1.1 por ciento en los 4 aos
recientes. Sin embargo, el comportamiento de las ventas en el ltimo ao, pone de
manifiesto una desaceleracin; esta situacin podra reflejarse en estancamiento de las
ventas. (Instituto Nacional de Estadstica y Geografa, 2003)

El mercado farmacutico mexicano est conformado fundamentalmente por dos
segmentos bien definidos que operan en forma independiente. El institucional (sector
pblico) cuya demanda comprende principalmente productos genricos y de tecnologa
madura; y el privado, caracterizado por el uso de marcas comerciales e innovadores.

Las causas del decremento de la industria farmacutica nacional son mltiples:

Competencia con fabricantes extranjeros, principalmente asiticos.
Costos financieros altos para las inversiones requeridas.
Disponibilidad limitada de productos qumicos intermedios necesarios para la
produccin de farmoqumicos.
Desarrollo tecnolgico limitado. Convenios de transferencia de tecnologa muy
rgidos.
Pobre investigacin que lleve a desarrollar tecnologa propia.
Poco inters de los fabricantes de frmacos en buscar nuevos productos.
Esta cada tiene un origen econmico, pero tambin influy el desarrollo
tecnolgico y la falta de integracin de cadenas productivas.

Hay que considerar, adems, que a nivel mundial la oferta de frmacos supera a la
demanda, por lo que los precios internacionales se mantienen muy bajos, reduciendo el
inters de los inversionistas e industriales en nuestro pas. En las naciones que han tenido
polticas de corto plazo para impulsar sta rea, la comercializacin de frmacos y
medicamentos representa una importante fuente de divisas.

Mexicana

Es industria productora de frmacos sana y creciente depende de su integracin con la
Investigacin y desarrollo de nuevos productos, la que tambin deber impulsarse.
Mientras esto ocurre una alternativa es aprovechar los conocimientos disponibles acerca
de un gran nmero de molculas patentadas en otras partes del mundo, pero no en
Mxico, que pudieran ser objeto del desarrollo final y de la produccin de un frmaco y un
medicamento.

Sin embargo, es preocupante el lento crecimiento en la produccin de frmacos
nacionales y la dependencia creciente de proveedores extranjeros lo que hace
imprescindible impulsar a la industria de principios activos farmacuticos por lo menos en
ciertos nichos. Para lograrlo se requieren diversas acciones con el concurso de otros
organismos, adems de la SSA y la propia industria. (Federacin Latinoamericana de la
Industria Farmacutica , 2007)

La regulacin sanitaria de los medicamentos es un instrumento necesario e indispensable
para lograr su seguridad, eficacia y calidad, con objeto de cumplir con la responsabilidad
del Estado de proteger la salud de los mexicanos. (Federacin Latinoamericana de la

As, una medicina es eficaz cuando sirve para mejorar o curar un padecimiento o
enfermedad; es segura cuando el beneficio teraputico sobrepasa los efectos adversos y;
es de calidad cuando sus atributos fsico qumicos son homogneos en la produccin y se
cumplen constantemente las especificaciones; una inadecuada calidad puede afectar la
seguridad y la eficacia de los medicamentos. (Federacin Latinoamericana de la Industria
Farmacutica , 2007)

El ejercicio de control y regulacin sanitarios comprende mltiples disposiciones y
acciones que son competencia exclusiva del Estado y que conciernen a distintos
elementos de cada medicamento: a las materias primas; a su proceso de fabricacin; al
producto terminado; a su publicidad, comercializacin, dispensacin y a su uso.

Mexicana
En este contexto, a continuacin se describen las caractersticas elementales de la
cadena de produccin, comercializacin, dispensacin, uso y farmacovigilancia de los
medicamentos para identificar puntos dbiles y en su caso, proponer las estrategias de
solucin. (Federacin Latinoamericana de la Industria Farmacutica , 2007)

El proceso del registro sanitario de los medicamentos se constituye en una garanta para
la salud pblica, certificando en cada caso la seguridad, eficacia y calidad de las
medicinas comercializadas en el pas.

Para lograr lo anterior, en Mxico la autoridad sanitaria requiere que se cumplan las
siguientes caractersticas: (Federacin Latinoamericana de la Industria Farmacutica ,
2007)

1. Materia prima, especialmente el principio activo o frmaco, de acuerdo con la norma.
2. Fabricacin en instalaciones adecuadas y debidamente autorizadas.
3. Procedimiento de produccin validado.
4. Especificaciones de calidad farmacutica, particularmente la certificacin, con
corroboracin mediante los anlisis apropiados que el producto terminado contiene el
ingrediente activo propuesto, en la concentracin debida y sin impurezas perjudiciales.
5. Demostracin de estabilidad, en las condiciones previstas de uso, por el tiempo
suficiente.
6. Comprobacin, con las investigaciones necesarias, de su eficacia para la teraputica
de determinada enfermedad o padecimiento.
7. Constatacin de que es razonablemente seguro, en relacin con los beneficios
esperados.
8. Mantenimiento de las mismas condiciones de calidad farmacutica, eficacia y seguridad
dentro de un tiempo determinado para su comercializacin.

La calidad del producto depende del cuidado que se tiene en su fabricacin lo que hace
imprescindible que toda operacin involucrada en su elaboracin siga procedimientos
documentados que deben inspeccionarse a fin de obtener frmacos que cumplan con los
resultados esperados; estas son las normas de buenas prcticas de fabricacin.

Mexicana
Actualmente cada pas tiene su propia normatividad de evaluacin de las buenas
prcticas de fabricacin pero no siempre los criterios son homologables. Para que pueda
aceptarse el cumplimiento de estos requisitos entre los pases se necesita que las formas
de evaluacin sean equivalentes. (Federacin Latinoamericana de la Industria
Farmacutica , 2007)

En este sentido se ha iniciado la revisin de la norma nacional para armonizarla con la
gua de ICH que han adoptado en los Estados Unidos y Canad a fin de verificar las
buenas prcticas de fabricacin de frmacos (Q7A Guidance). La autoridad sanitaria
mexicana (Cofepris) trabaja con Health Canada y la FDA de los EUA a fin de unir
esfuerzos para llegar al reconocimiento mutuo de las verificaciones realizadas a los
fabricantes de frmacos por cualquiera de las tres naciones; lo mismo se inici con
Espaa, Brasil y Argentina. (Federacin Latinoamericana de la Industria Farmacutica ,
2007)

Actualmente la SSA, a travs de la Cofepris verifica que las instalaciones de las fbricas
de medicamentos garanticen las condiciones generales para producirlos de manera
adecuada, antes de otorgar la licencia respectiva. (Federacin Latinoamericana de la

Conforme la tecnologa avanza para fabricar medicamentos cada vez de mejor calidad,
los aspectos tcnicos necesarios para demostrar su calidad farmacutica, seguridad y
eficacia se han hecho ms estrictos. Los estudios que se deban entregar junto con la
solicitud de un registro hace aos eran muy pocos, mientras que ahora la autoridad
sanitaria es y debe ser, mucho ms exigente. Para facilitar su cumplimiento estos
requerimientos deben ser muy claros y explcitos.

La globalizacin y las fusiones entre empresas han provocado cambios en los sitios de
fabricacin y en los procesos, lo que puede favorecer estas situaciones.

Para solucionar estos inconvenientes es deseable que se hagan claras las modificaciones
al proceso de fabricacin, que se informen a la autoridad sanitaria y se efecten las
pruebas necesarias para demostrar que tales modificaciones no afectan la calidad del
producto.
Mexicana

Adems es importante que peridicamente se revisen en forma global dichas
modificaciones de proceso y las pruebas necesarias a fin de asegurar el mantenimiento
de la calidad farmacutica. (Federacin Latinoamericana de la Industria Farmacutica ,
2007)

Sin embargo, a nivel internacional, la industria enfrenta una creciente competencia por lo
que requiere la renovacin constante de sus productos, as como una estrategia de
comercializacin y posicionamiento cada vez mayores. (Federacin Latinoamericana de la
1.1.5. Descripcin del objeto en estudio

La industria farmacutica en estudio posee tecnologa compartida con una de las
compaas farmacuticas lderes en el mundo, dedicada a servir a la humanidad a travs
de la investigacin, el desarrollo, la manufactura y comercializacin de medicamentos que
contribuyan con la salud y calidad de vida de los pacientes.

Su asociado tecnolgico con sede en Alemania, se encuentra entre las 20 compaas
farmacuticas ms importantes de todo el mundo. Desde su fundacin, la compaa ha
permanecido como empresa privada. Actualmente, el socio tecnolgico tiene presencia en
47 pases con 135 filiales empleando a ms de 39,000 personas.
Debido a la ubicacin geogrfica en el continente Americano, y con una inversin de 70
millones de dlares, es un centro de produccin clave para los mercados mundiales.
La planta mexicana ha sido certificada por las autoridades ms exigentes de la industria
farmacutica en el mundo: la FDA, Estados Unidos, TPD de Canad, y recientemente por
la EMEA, Comunidad Econmica Europea entre otras. Actualmente filial mexicana se
encuentra dentro de las empresas farmacuticas ms importantes del pas empleando a
cerca de 1,000 personas en el complejo industrial de la ciudad de Mxico.
En Mxico, la corporacin est presente desde 1954, ao en el que inicia su actividad
comercial a travs de empresas distribuidoras representantes hasta que, ms tarde, en
Mexicana
1971, se adquieren las acciones de Laboratorios Promeco y se construye la planta de
produccin al sur de la Ciudad de Mxico.

En el ao de 1996, y a raz del Tratado de Libre Comercio (NAFTA, por sus sigla en
ingls) entre Canad, Estados Unidos y Mxico, se decide concentrar la manufactura de
los productos de salud humana para este mercado en dos macro centros de produccin
ubicados en Columbus, Ohio, y en Mxico, D.F. A este proyecto interno de regionalizacin
se le denomin OPINA (Optimization of Pharmaceuticals In North America), por sus siglas
en ingls.

Gracias a los altos estndares de calidad en todos sus procesos, la filial mexicana es
considerada como centro estratgico de produccin para abastecer mercados
internacionales, principalmente en Norteamrica, as como en Centro y Sudamrica.

Es la empresa farmacutica en Mxico que cuenta con la certificacin de la FDA (Food
and Drug Administration) de Estados Unidos para exportar medicamentos de prescripcin
al mercado ms exigente del mundo. Adems, sus instalaciones estn certificadas por el
Therapeutic Program Directorate (TPD), de Canad; la Secretara de Salud (SSA), de
Mxico; el Instituto Nacional de Vigilancia Mdica y Alimentos (INVIMA), de Colombia; la
Agencia Nacional de Vigilancia Sanitaria (ANVISA), de Brasil, y recientemente por la
EMEA, por la Comunidad Econmica Europea. (2009)

Por otro lado, recibi el distintivo Empresa Socialmente Responsable, que otorga el
Centro Mexicano para la Filantropa (CEMEFI) y fue reconocida con el premio tica y
Valores en la Industria en los aos 2003 y 2005, otorgado por la CONCAMIN
(Confederacin de Cmaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos).

En el plano ecolgico la planta ha sido certificada como Industria Limpia por la PROFEPA
y, en este sentido, la Corporacin est suscrita al programa de Responsabilidad Integral
,
iniciativa de la industria qumica a nivel mundial para el desarrollo sustentable.

Mexicana
De esta manera, se encuentra a la altura de las mejores compaas farmacuticas del
mundo, colocndose en una posicin privilegiada para enfrentar los retos y las
oportunidades de un entorno cada vez ms competitivo y cambiante.
Inicio de la actividad en 1954.
No. colaboradores: 1,300.
Ventas en 2007: 5,281 millones de pesos.

La industria en cuestin cuenta con una slida experiencia y gran prestigio en el servicio
de maquila a terceros en el mundo desde 1994, ofreciendo una amplia gama de servicios
tanto en produccin farmacutica como en biofarmacuticos.

Por octavo ao consecutivo, la empresa sostuvo un crecimiento que super al mercado
farmacutico al crecer 3.6% en trminos de euros, y lograr ventas en 2007 por casi
11,000 millones de euros.

Logr su mayor nivel de crecimiento en el segmento del negocio de medicamentos de
prescripcin al registrar un incremento de 5.8 por ciento. Las ventas totales de la filial
mexicana, que incluyen los segmentos de prescripcin mdica, medicamentos de libre
consumo, exportaciones y salud animal, ascendieron a 5,281 millones de pesos.

El nmero de empleados en todo el mundo aument en 3.6% al contratar a 1,400
personas ms, incrementando la plantilla laboral a 39,800 empleados.

De acuerdo con los clculos del servicio de informacin sobre la industria farmacutica,
IMS, el corporativo y sus filiales crecieron 7.1 %, con lo que, una vez ms, super al
mercado farmacutico, el cual tuvo un crecimiento de 6.0 por ciento.

En 2007, asegur de nuevo una participacin estable en el mercado de casi 2%, lo que la
coloc en la 15 posicin entre las compaas farmacuticas internacionales.

Mexicana
Problemtica Actual de la Industria farmacutica mexicana en estudio

Actualmente la industria farmacutica mexicana en cuestin est compuesta por dos
complejos de fabricacin o unidades especializadas, la Planta A dedicada a la fabricacin
de productos Lquidos y Semilquidos no estriles y la Planta B dedicada a la fabricacin
de slidos orales, las cuales tienen una capacidad instalada para producir anualmente:

Slidos Lquidos/Semislidos
Tabletas:
5,000 Millones/ao Lquidos No estriles: 4 Millones/ao
Tabletas
recubiertas:
300 Ton/ao
Cremas: 72 Ton/ao
Cpsulas: 67 Millones/ao
Tabla 1 Capacidad tecnolgica actual de las instalaciones de fabricacin de la Industria
farmacutica mexicana en estudio
Como parte de la estrategia corporativa, se ha propuesto a Mxico, dada la estabilidad
econmica y poltica, y su situacin geogrfica, para fungir como una Unidad
Especializada de Produccin para slidos orales, es decir, que se convierta en el
proveedor mundial de cierto tipo de medicamentos slidos, tabletas y grageas
principalmente, sin embargo para poder ser acreedor a este reto es necesario disminuir el
costo unitario de la pieza de 1 US$ a 0.33US$, lo que representa una reduccin del costo
en un 73% para poder hacer competencia a pases como China e India, donde la mano de
obra es ms barata, as como los servicios e impuestos preferenciales que cobran estas
naciones a las compaas que deciden establecerse en su territorio.

Figura 8 Comparativo Costo unitario por pieza actual y el proyectado a cumplir.
Fuente Departamento de Finanzas, 2007
$1.00
$0.35
$0.33
$-
$0.20
$0.40
$0.60
$0.80
$1.00
$1.20
Actual Bench Marketing Meta
Costo por pieza US$
Costo por pieza US$
Mexicana
1.2. Revisiones previas

En esta seccin se pretende mostrar la revisin de los resultados o descubrimientos de
otros investigadores quienes ya han publicado sobre esta rea de inters, principalmente
la definicin y evolucin de la Calidad, as como estrategia
1.2.1. Calidad

La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos
permite emitir un juicio de valor acerca de l; en este sentido se habla de la nula, poca,
buena o excelente calidad de un objeto. Cuando se dice que algo tiene calidad, se
designa un juicio positivo con respecto a las caractersticas del objeto, siempre y cuando
estas sean deseables para el consumidor y se encuentren dentro del rango
preestablecido por el proveedor del producto o servicio
1.2.1.1. Gestin de Calidad

El concepto de gestin de calidad, se refiere a la implementacin de un plan empresarial
basado en un procedimiento de calidad que involucra a todos los empleados, es decir una
estrategia completa por la cual un compaa entera usa todos los recursos para satisfacer
a sus beneficiarios en trminos de calidad, costo y plazo. Se debe desarrollar un "espritu
de calidad" y todos deben compartirlo para que la gestin de calidad total tenga xito.
(Acle, 1999)

Para mejorar la calidad (eliminando la calidad deficiente y mejorando el proceso de
trabajo) en una compaa es necesario que tanto la administracin como los empleados
reflexionen a fin de definir los objetivos alcanzables en trminos de calidad que puedan
ser aceptados por todos. Es un concepto de tipo cultural y no un conjunto de
procedimientos que pueden ser fcilmente instalados en una organizacin, como un
programa computacional. (Acle, 1999)

A lo largo de la historia de la calidad, diferentes filsofos u gurs de la calidad han
planteado diferentes metodologas, las cuales han tenido xito dentro del contexto en la
Mexicana
cual fueron implementadas, sin embargo dado que las organizaciones son nicas, es
necesario considerar sus diferencias y adaptarlas. (Acle, 1999)

Cualquier Sistema de Gestin de Calidad en cualquier organizacin requiere de fuertes
cambios culturales. La necesidad de ser ms eficaces y eficientes, la bsqueda de una
mayor satisfaccin por parte del usuario o ciudadano, unos tiempos de respuesta ms
rpidos, y mayores niveles de calidad en las prestaciones requieren de una
profundizacin en la tica del trabajo, valores y compromiso. (Akao, 1988)

1.2.1.2. Historia de la Calidad

La Calidad ha evolucionado a travs de seis etapas: la de la Inspeccin (Siglo XIX que se
caracteriz por la deteccin y solucin de los problemas generados por la falta de
uniformidad del producto; la era del control estadstico del proceso (dcada de los 30s)
enfocada al control de los procesos y la aparicin de mtodos estadsticos para el mismo
fin y la reduccin de los niveles de inspeccin; la del aseguramiento de la calidad (dcada
de los 50s) que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de
la organizacin en el diseo, plantacin y ejecucin de polticas de calidad, y la era de la
administracin estratgica de la calidad total dcada de los 90s) donde se hace hincapi
en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratgico
de la calidad, como una oportunidad de competitividad, reingeniera de procesos (dcada
de los 90s) donde el avance tecnolgico y de sistemas administrativos propone un
mejoramiento radical, empezar de nuevo, cambiar toda la organizacin, re arquitectura de
la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado (a finales del siglo XX y XXI),
donde se propone que el conocimiento es la base de los negocios actuales.

Primera etapa.- El control de calidad mediante la inspeccin, esta etapa coincide con el
perodo en el que comienza la produccin de artculos en serie, ante esta situacin era
necesario ver si el artculo al final de la lnea de produccin resultaba apto no para el
que estaba destinado, para ello se introdujo un departamento especial a cuyo cargo
estuviera la tarea de inspeccin. Lo importante es que el producto cumpla con los
estndares establecidos, porque el comprador juzga la calidad de los artculos tomando
como base su uniformidad, que refleja un proceso consistente. La inspeccin no slo
Mexicana
debe llevarse a cabo en forma visual, sino adems con ayuda de instrumentos de
medicin, y mtodos de muestreo, sin embargo no son fundamentados a travs de la
estadstica.

Segunda etapa.- El control estadstico de la calidad, los trabajos de investigacin
llevados a cabo en la dcada de los treinta por Bell Telephone Laboratories fueron el
origen de lo que actualmente se denomina control estadstico de la calidad y su variacin
con los principios de la probabilidad y de la estadstica, observ que no pueden producirse
dos partes con las mismas especificaciones, lo cual se debe, entre otras cosas, a las
diferencias que se dan en la materia prima, a las diferentes habilidades de los operadores
y las condiciones en que se encuentra el equipo. Ms an se da variacin en las piezas
producidas por un mismo operador y con la misma maquinaria. Las tcnicas del muestreo
parten del hecho de que en una produccin masiva es imposible inspeccionar todos los
productos para diferenciar los productos buenos de los malos.

Tercera etapa.- El aseguramiento de calidad, la atencin se haba centrado en el control
estadstico del proceso, ya que de esta forma era posible tomar medidas adecuadas para
prevenir los defectos sin embargo, era necesario que quedara asegurado el mejoramiento
de la calidad logrado, lo cual significaba que haba que desarrollar profesionales
dedicados al problema del aseguramiento de la calidad, que ms an haba que involucrar
a todos en el logro de la calidad, lo que requera un compromiso mayor por parte de la
administracin, especialmente los altos ejecutivos y no solo hacia los procesos
productivos sino tambin para servicios. Se da una respuesta econmica al
cuestionamiento de hasta dnde conviene dar calidad a los productos. Los costos
asociados a la calidad son de dos tipos: los evitables y los inevitables.

Cuarta etapa.- La calidad como estrategia competitiva, en donde la alta gerencia
considera a la calidad como un rea de oportunidad y diferenciacin con otras compaas
y como punto de partida para su planeacin estratgica, considerando los requerimientos
del consumidor y la calidad de los productos de los competidores. Sin embargo, implica
cambios profundos en la mentalidad de los administradores, en la cultura de las
organizaciones y en las estructuras de las empresas.

Mexicana
Quinta etapa.- La reingeniera de procesos, con el advenimiento tecnolgico y la
renovacin de sistemas de comunicacin as como la globalizacin de mercado de los
ltimos aos, muchas empresas lo han utilizado para mejorar de una manera muy rpida
y radical sus procesos administrativos, de produccin as como de comercializacin, ya
que el no renovarlos, les ha restado competitividad. Siendo la revisin fundamental y el
rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
competentes de rendimiento, tales como calidad, costos, servicio y rapidez de entrega, sin
embargo en lenguaje cotidiano se puede definir como "empezar de nuevo", la cual
involucra no solo cambio en los procesos, en la infraestructura y en algunos casos en la
estructura de la misma, sino tambin significa cambiar radicalmente la manera de pensar
y actuar de una organizacin, esto involucra el cambio de procesos, estilos y
comportamiento, liderazgo, sistemas de compensacin y reconocimiento, as como las
relaciones con los accionistas, clientes, proveedores y otros grupos externos.

Sexta etapa.- Re arquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del
mercado. El principio bsico de esta etapa es: "la calidad se orienta a desarrollar el capital
intelectual de la empresa", hacer una reingeniera de la mentalidad de los administradores
y romper las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar con
el cliente. Cambian los rasgos de transicin del paradigma de la Revolucin Industrial al
paradigma de la Revolucin del Conocimiento, cambia la concepcin de riqueza (Trabajo,
Tierra y Capital) ahora es el conocimiento. La informacin, tecnologa y capital humano, el
trabajo, la gestin administrativa y el concepto mismo de liderazgo forman
parte del conocimiento. La informacin completa, confiable y oportuna se convierte en
poder ya que es una herramienta para conocer el mercado, la demanda, las posibilidades
de negocio, puede generar ventajas competitivas si se sabe aprovechar.
Se requieren de respuestas rpidas y de produccin flexible, el concepto bsico de
calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa; se hace una
reingeniera de la mentalidad de los administradores y se rompen las estructuras del
mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar al cliente.

Mexicana

1.2.2. Modelos estratgicos actuales

Una estrategia puede definirse como un plan, cuyas actividades estn cuidadosamente
acomodadas para alcanzar un objetivo, por definicin posee dos caractersticas
esenciales, acciones/decisiones previamente determinadas encaminadas a un propsito
u objetivo, trazado deliberadamente para generar una ventaja sobre la competencia.
(Henderson, 1989)

El enfoque principal de una estartegia es establecer cual es la imagen de la organizacin
en el presente y hacia donde se quiere llegar en un futuro, desarrollando las areas de
oportunidad y fortaleciendo las reas fuertes de la misma para alcanzar el objetivo
planteado en un largo plazo, haciendo un diagnostico y seguimiento de las metas
establecidas en el mediano y corto plazo para monitorear el progreso y asignar los
recursos cronologicamente y por prioridades en un plan de accin. (Hamel & Prahalad,
1989)

Las estrategias pueden ser generales o especficas, tambin es considerado como parte
de ellas el comportamiento adoptado, sea este intencional o no y es importante resaltar la
consistencia y concordancia entre ambos para alcanzar los objetivos establecidos con los
recursos disponibles. (Mintzberg, 1987).

Adems es importante establecer la estrategia en funcin de la visin de la organizacin
asi como de la percepcin interna y del entorno ya sea propia o de competidores, clientes,
provedores, etc.. (Mintzberg, 1987).

Cabe mencionar a la estrategia esta en funcin de las espectativas, cultura, experiencias
y cualqiuer otra forma de expresin de la personalidad de los involucrados, que en
conjunto generan de una manera particular una imagen mental propia intangible que se
traduce en acciones concretas y en ocasiones consensuadas dentro de la organizacin,
generando una perspectiva compartida, siendo este la principal finalidad, sin embargo es
importante resaltar la consistencia y congruencia de la misma. (Mintzberg, 1987).

Mexicana
Adems es necesaria para reducir la incertidumbre y generar consistencia, gara generar
una concepcin propia de la organizacin, promover la eficiencia, establecer condiciones
de seguridad y asegurar la satisfaccin de las necesidades de la misma, sin dejar de
considerar que es una fuerza que genera resistencia al cmabio al crear un ncleo que
contiene la definicin y valores de la misma. (Mintzberg, The Strategy Concept II: Another
Look at Why Organiozations Need Strategies, 1987)

Una estrategia tambien es una estructura cognitiva que permite simplificar y explicar al
mundo entorno a la organizacin, a travs de la cual genera las bases para enfrentar y
solucionar situaciones adversas. No necesariamente refleja la realidad de la organizacin,
sino el como es representada, establece los lineamientos clave de la forma en la que
opera la organizacin simplificando la toma de deciciones o la resolucin de problemas
(Mintzberg, The Strategy Concept II: Another Look at Why Organiozations Need
Strategies, 1987)

Los principales elementos necesario para establecer una estrategia competitiva son
(Henderson, 1989):

Habilidad de entender el entorno
Habilidad de predecir el balance de recursos con las acciones y reacciones
internas/externas.
Administracin de los recursos disponibles
Analisis de Riesgo y el retorno de flujo de inversin
Compromiso

Y si a estos elementos les agregamos la visin de Hamel & Prahalad, 1989, en la cual
consideran factores como:

Enfocar a la compaa en la esencia de ganar
Motivar y comunicar al personal los objetivos planteados
Delegar y empoderar al personal en todos los niveles
Generar entusiamso y espectativa por los cambios generados
Enfocar los recursos disponibles a los onbjetivos plateados
Mexicana

La intecin de la estrategia, consiste en generar consistencia en la ejecucin de las
acciones y la reinterpretacin de las nuevas areas de oportunidad detectadas, a travs de
objetivos o metas que generen compromiso y esfuerzo no solo de manera interna, simo
externa y de ser posible global (Hamel & Prahalad, 1989).

La diferencia entre una estrategia y un plan oscila en la manera en la que son concebidas,
es decir, un plan es aceptado o rechazado con base su factibilidad y una estrategia con
base a la capacidad de los gerentes de precisar el Cmo? y Qu? de los planes asi
como de preguntarse Tenemos la suficiente habilidad y recursos para llevarlo acabo?,
Cmo reaccionaran nuestros competidores? Considerando no solo losproblemas
actuales sino las oportunidades que se generan en el futuro a partir de la aplicacin de las
acciones presentes, siendo la pregunta clave Qu tenemos que hacer diferente hoy para
alcanzar nuestras metas/objetivos? (Hamel & Prahalad, 1989)
1.2.3. Sistemas de Produccin actuales

Un sistema de produccin tiene como objetivo primordial conseguir en la fbrica o
industria una mayor productividad, la misma se define como la relacin entre la cantidad
de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin,
este concepto sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, los equipos de trabajo, las
mquinas y los empleados; para los empresarios productividad es sinnimo de
rendimiento y simplifican la definicin diciendo que un buen sistema de produccin,
utilizando una cantidad de recursos debe obtener el mximo de productos en el menor
tiempo posible. (J. & Ritzman,, 2000)

Sujetos a condiciones naturales e histricas, los japoneses haciendo uso de sus principios
y filosofas, que hacen a su particular cultura y modo de ser, idearon y dieron forma a un
sistema de produccin que llev a sus principales empresas a lo ms alto del podio
mundial, desplazando en competitividad a las grandes corporaciones estadounidenses,
germanas, francesas e inglesas entre otras. Marcas como Honda, Toyota, Toshiba, Sony
son algunas de las muchas que constituyen no slo sinnimo de calidad, sino tambin de
rentabilidad y productividad. (Saurez B., 2007)

Mexicana
Este sistema es el producto de una serie de desarrollos y mtodos generados por
consultores de la talla de Ishikawa, Imai, Onho, Karatsu, Mizuno, Taguchi, Shingo y
Tanaka entre otros, los cuales se inspiraron en los principios desarrollados y expuestos
ante ellos por especialistas de la talla de Deming y Juran. (Saurez B., 2007)

1.2.4. El Sistema de Produccin Justo a Tiempo

Significa producir slo lo necesario, en el momento justo, y en la cantidad necesaria. Esto
permite que el sistema de produccin y de distribucin a los concesionarios sea flexible y
asegure que cada cliente compre el vehculo de la especificacin y color que desea y lo
obtenga en el plazo ms breve posible. El JUST IN TIME apunta a producir productos de
calidad al ms bajo costo y de manera ms eficiente. Para ello, se programa una
secuencia de produccin balanceada y se minimizan los stocks. (Monden, 2010)

Siendo este el modelo ms moderno y el que ha roto la mayor parte de los paradigmas
manejados durante dcadas para la fabricacin de bienes, pues al ser un sistema de
produccin flexible, se basa en el pronstico de las ventas para su produccin siendo sus
lneas multiproducto, es decir fcilmente se pueden adaptar para manejar diferentes
productos, con inventarios bajos y periodos de cuarentena o liberacin nulos o casi nulos,
pues la calidad se asegura en cada etapa del proceso.

El JUST IN TIME se basa en tres principios: el sistema PULL, el FLUJO CONTINUO y el
TAKT TIME. (Monden, 2010)

El sistema PULL, dentro del proceso de produccin, significa solicitar las piezas que se
necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad exacta necesaria.

El FLUJO CONTINUO implica la eliminacin rpida y definitiva de los problemas que
detienen las lneas de produccin. Es la eliminacin del estancamiento del trabajo durante
los procesos, produciendo una sola pieza en un tiempo de produccin. (Monden, 2010)

Mexicana
El TAKT TIME es el tiempo que debera tomar el producir un vehculo o un componente.
En sntesis, es la velocidad constante y sincronizada requerida entre las lneas de
produccin. (Monden, 2010)

Para ejecutar el JUST IN TIME, el sistema de control visual que se utiliza es el KANBAN,
que significa tarjeta de control. Es una tarjeta que contiene informacin sobre datos del
proveedor, la pieza que ste provee y el lugar donde se encuentra dentro de la planta.
Sirve para abastecer en el momento justo la cantidad necesaria de piezas para las
unidades que estn en produccin. Tambin sirve para comunicarle al proveedor la
cantidad de piezas a entregar diariamente. (Monden, 2010)

Esta entrega se realiza a travs del sistema MILKROUND, que consiste en la recoleccin
de partes y materiales de los proveedores para optimizar el costo de transporte y mejorar
la calidad de las piezas recibidas. (Monden, 2010)

TRABAJO ESTANDARIZADO indica que los procesos y prcticas exitosas se adoptan
como estndar y luego se las transfiere a las lneas de produccin y a los trabajadores,
quienes una vez que lo incorporan, lo realizan siempre igual. Est basado en la idea de
que la calidad, la seguridad y el aumento de eficiencia deben ser comprendidos y
ejercidos con claridad por parte de los colaboradores. (Monden, 2010)

El sistema de produccin justo a tiempo se orienta a la eliminacin de actividades de todo
tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente
flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:

Atacar las causas de los principales problemas
Eliminar despilfarros
Buscar la simplicidad
Disear sistemas para identificar problemas

Mexicana
1.2.5. Costos de Calidad

Los Costos de Calidad (CC) son aqullos costos asociados con la produccin,
identificacin y reparacin de productos o servicios que no cumplen con las expectativas
impuestas por la organizacin que los produce. Durante muchos aos, los CC fueron
ignorados. Sin embargo, desde la dcada de 1950, numerosas empresas comenzaron a
evaluarlos formalmente, por diversas razones:

La conveniencia de comunicar mejor la importancia de la calidad a una audiencia
entrenada en el uso de variables financieras.
La mejor comprensin de las categoras de CC y de los diversos costos asociados con el
ciclo de vida del producto, incluyendo los costos de la mano de obra y el mantenimiento
necesarios para el aseguramiento de la calidad de los productos y servicios.
La mayor complejidad de los productos y procesos manufactureros, asociada con
nuevas tecnologas que llevaron a un incremento en los CC.
Los CC estn clasificados, considerados y clasificados:

Costos de conformidad: Aqullos en que se incurre para asegurar que los bienes y
servicios provistos responden a las especificaciones. Incluyen los costos de las etapas de
diseo y fabricacin destinados a prevenir la falta de adecuacin a los estndares, y se
clasifican en costos de prevencin y de evaluacin.
Costos de no conformidad: Se presentan asociados a fallas, es decir, estn vinculados
con productos o servicios que no responden a las especificaciones. Se clasifican en
costos de falla interna y costos de falla externa. (Albright, 1992)

Figura 9 Clasificacin de los Costos de Calidad

Mexicana
Los costos de Conformidad:

Figura 10 Elementos de Costos de Conformidad
Los costos de No conformidad

Figura 11 Elementos de los Costos de No Conformidad
Mexicana
Tanto el modelo tradicional como el emergente responden a la concepcin de la calidad
como adaptacin a las normas, e ignoran el enfoque orientado a la satisfaccin del
cliente, el enfoque de costos y otros ms modernos como la adaptacin a las necesidades
latentes de la gente. Debido a estas limitaciones, se han diseado otros mtodos para
medir el resultado de los programas de mejora de la calidad. Uno de ellos aplica en la
medicin de la calidad las ideas de los tableros de comando, que incluyen no solo
informacin financiera sino tambin mtricas de operaciones, recursos humanos y
marketing. (Campanella, 1992)

El anlisis de los CC permite aplicar tcnicas de mejora a los productos y procesos. Esta
vinculacin entre los costos y las herramientas de mejora es lo que garantiza, en ltima
instancia, el xito de los programas de control de los CC. Las compaas que utilizan los
CC nicamente como informacin contable, en lugar de identificar a travs de ellos
oportunidades de mejora, fallan con frecuencia en sus programas de CC.
Polo cual es necesario establecer y vincular los CC como parte de lso indicadores de las
actividades derivadas del mejoramiento continuo traducido en beneficios financieros
importantes.
1.3. Avance a la presente investigacin

Durante la dcada pasada, la industria farmacutica as como la compaas relacionadas
con la ciencias para la vida han entrado a un periodo difcil para los accionistas, debido a
que la demanda del Mercado as como la regulacin esta la esta orillando a enfrentarse a
diferentes cambios entre los que destacan la reduccin de costos y el cumplimiento de un
marco regulatorio cada ms estricto especifico para cada regin o pas donde es
distribuido el medicamento, lo que lleva a una transformacin radical del negocio como es
conocido, debido a que este modelo no econmicamente sustentable, ni
operacionalmente flexible para adaptarse a los cambios que exige un planeta globalizado.

Las condiciones presentes indican que el modelo que ha seguido la Industria farmacutica
es econmicamente insostenible y operacionalmente incapaz de adaptarse a las
condiciones que demanda un mundo globalizado con necesidades especficas y
crecientes, que no solo busca mejores precios, sino mayor calidad no solo en sus
Mexicana
productos sino tambin en sus servicios, y a su vez de encontrar un nicho de crecimiento
sostenido.

Estas situaciones estn orillando a la Industria Farmacutica a reinventar sus procesos de
produccin para obtener un bajo costo, una alta calidad y con lo suficientemente flexibles
para satisfacer las necesidades de un Mercado cambiante y diverso, adoptando nuevas
tecnologas y filosofas desarrolladas en otro entorno como la automotriz; la aplicacin de
tecnologa de vanguardia para monitorear de manera continua y en tiempo real la calidad
de los productos, cuya informacin nos ayudar a tomar las acciones
preventivas/correctivas pertinentes, adems de generar informacin que puede ser
utilizada para la optimizacin de procesos.

Se espera que el 2020 la industria farmacutica se transforme para operar de una manera
totalmente innovadora a la que hoy conocemos, mejor adaptada y sensible a los cambios
y necesidades mundiales.

Considerando lo anterior, la finalidad de este trabajo es generar el sustento necesario
para apoyar el proceso de transicin, como parte del camino evolutivo de la organizacin
hacia la calidad, en donde la satisfaccin de nuestros clientes, especialmente el mercado
de la regin NAFTA, se cubra no importando el costo asociado, premisa que se ha vuelto
insostenible dadas las condiciones econmicas mundiales, regionales y nacionales.

Adems dadas las circunstancias actuales del mercado, los usuarios difcilmente estn
dispuestos a erogar una cantidad mayor de dinero por un producto de alta calidad, como
lo hacan en el pasado, siendo ahora lo que buscan, es una alta calidad a un precio
competitivo o ms bajo de lo normal, lo que nos lleva a la reduccin de los costos
asociados a la fabricacin y a la calidad dentro de nuestra organizacin.

Este periodo en que la organizacin erog grandes sumas de dinero para satisfacer y
exceder las expectativas de nuestros clientes, tanto pacientes, mdicos y entidades
regulatorias, llev a un proceso de maduracin de nuestros sistemas productivos y de
gestin de calidad, lo que representa el nicho de oportunidad y materia prima para la
aplicacin de todo el conocimiento y experiencia adquiridos durante 10 aos para la
reduccin de costos.
Mexicana

La experiencia que las empresas japonesas han tenido en la implantacin de un sistema
administrativo enfocado al logro de la calidad, ha contribuido en gran medida a visualizar
cules deben ser estos cambios y, por consiguiente, a comprender los pasos a dar para
lograr que la calidad llegue a ser estrategia competitiva por excelencia

Mucho se ha escrito sobre el management japons, uno de los argumentos principales
utilizados para explicar el milagro que permiti al Japn recuperarse de las
consecuencias de la Segunda Guerra Mundial y llegar a ser la segunda potencia
econmica del mundo. (Keys, Denton, & Miller, 1994)

Las primeras miradas sobre el management japons buscaban comprender un sistema de
gestin que pareca diferir en muchos aspectos de los sistemas de gestin
estadounidense y europeo. Los crculos de calidad, los procesos de toma de decisiones,
las comunicaciones abiertas y otras tcnicas utilizadas en el Japn para promover y
reforzar el sistema gerencial llamaban la atencin de los investigadores extranjeros, tanto
como los factores estructurales y del entorno econmico y social. (Mroczkowski &
Hanaoka, 1997)

Es instructivo considerar el management japons desde una perspectiva internacional. Se
realiz un estudio comparativo del management japons con el management
estadounidense. Sobre la base de una encuesta sistemtica enriquecida con estudios de
caso, los autores encontraron estilos estratgicos contrapuestos en los dos pases.
Mientras que en el Japn prevalece un estilo orientado fuertemente hacia las operaciones,
en los EE.UU. se observa ms la orientacin hacia el producto. Las firmas de ambos
pases difieren tambin en sus estilos organizacionales predominantes: Mientras que en el
Japn predomina la dinmica de grupos, en los EE.UU. se destaca ms la dinmica
burocrtica. (Kagono, Nonaka, Okumura, Sakakibara, & Komatsu, 1984).

Adems proponen para la adaptacin de la empresa a su entorno una distincin entre
adaptacin mecnica (al estilo estadounidense) y adaptacin orgnica (al estilo japons).
Sobre la base de la teora de la contingencia (contingency theory), estos autores
concluyen que, hablando en general, tanto las empresas norteamericanas como las
japonesas crean patrones consistentes de adaptacin a sus entornos. La adaptacin
Mexicana
mecnica es ms exitosa cuando el ambiente del mercado es menos variable, la
competencia es hostil, el entorno es fro (bleak), la red interorganizacional es dbil, el
mercado de factores es mvil, y el factor clave de xito es la eficiencia operativa.
Condiciones opuestas crean una situacin donde es ms conveniente la adaptacin
orgnica. La teora permite examinar y comparar las empresas a lo largo de varios temas,
como la estrategia, la organizacin, la tecnologa y los procesos organizacionales.
(Kagono, Nonaka, Kiyonori, & Akihiro, 1985)

Cierto es que existen diferentes y probados sistemas de gestin de calidad en las
empresas, sin embargo el cual ha demostrado consistencia y ha sido el modelo a seguir
durante ms de 60 aos, es el del estilo japons denominado Kaizen. (Holpp, 1989)
Pese al tiempo y la experiencia en occidente este sistema de gestin sigue siendo un
enigma, y al tratar de aplicarse no se obtienen los mismos resultados o la consistencia de
los mismos, sin embargo su aplicacin ha contribuido a mejoras sustanciales en su
estructura, organizacin y gestin al enfocarse a las necesidades del cliente, la reduccin
de costos, trabajo en equipo, el compromiso de los colaboradores y altos ejecutivos para
alcanzar objetivos comunes; siendo el taln de Aquiles la mejora continua, al enfrentarnos
al paradigma: para qu lo arreglo si no da problemas?, para qu enfocarnos a
investigar, determinar y corregir la causa raz del problema, si con esto se soluciona?
Todo esto es una prdida de tiempo y dinero, mejor continuemos con otras cosas(Holpp,
1989)

Estos y otros enfoques utilizados por las organizaciones, como el de tratar de implementar
la que se cree es la mejor solucin y no explorar diferentes alternativas o versiones de la
misma, combinando con un liderazgo directivo, en la que se espera que los colaboradores
solo hagan lo que se les solicita, en lugar de empodralos y proveerles los medios y
herramientas para que ellos mismos identifiquen y promuevan la ejecucin de las
actividades, representan la diferencia entre los modelos orientales y occidentales de
trabajo. (Paluch, 2008)

Desde hace cuatro dcadas existe plena conciencia sobre el valor de la educacin para la
gestin de la calidad. Ya en 1967, segn refiere Ishikawa, quedaron en claro seis
caractersticas de la gestin de calidad que distinguan al Japn del resto de los pases:

Mexicana
1. El control de la calidad en toda la empresa (company-wide quality control), con la
participacin de todos los miembros de la organizacin.
2. Educacin y entrenamiento en el control de la calidad.
3. Actividades de los crculos de control de la calidad.
4. Auditoras de la calidad.
5. Utilizacin de mtodos estadsticos.
6. Promocin de las actividades de control de la calidad a nivel nacional.

Ishikawa repeta frecuentemente que el control de la calidad comienza con la educacin y
termina con la educacin. La educacin involucra a todos, desde el presidente de una
empresa hasta su empleado ms joven, y debe provocar una revolucin en el
pensamiento de gestin. Para ello la educacin debe ser repetida una y otra vez.
(Argyris & Schn, 1978)

Sin embargo es importante considerar que la organizacin y sus colaboradores son
mexicanos y que nuestra cultura, aunque comparte algunos elementos con la japonesa,
no es suficiente para emular y arrancar un programa de implementacin sin hacer las
consideraciones previas, por lo que es importante hacer hincapi en la cultura
organizacional para gestionar la aplicacin del Kaizen.

La cultura es un sistema de valores, smbolos, mitos y prcticas que evoluciona
lentamente a lo largo del tiempo. La cultura organizacional es la forma que tienen las
organizaciones de hacer las cosas. Cultura de la calidad es, por ende, la forma en que
las organizaciones desarrollan sus esfuerzos para lograr sistemas, procesos y productos y
servicios de calidad. Los elementos de la cultura organizacional son numerosos. (Bennis
& OToole, 2005)

Tomando como base las tcnicas y experiencias desarrolladas por los japoneses, que han
demostrado su efectividad y han marcado la pauta mundial y el estado del arte durante los
ltimos 60 aos, diferencindose principalmente del homlogo desarrollado en occidente
llamado Lean Manufacturing o Manufactura esbelta en un punto fundamental,
inherente a la cultura de ambas regiones, el talento y desarrollo humano, en donde los
japoneses invierten y delegan al personal operativo las mejoras asociadas a sus
procesos, pues son considerados como la parte ms valiosa de su organizacin, siendo la
Mexicana
diferencia ms importante y por la cual el 60% de los sistemas de gestin de calidad en
occidente fracasan aun cuando se encuentren certificados por organizamos
internacionales
1.3.1. Pregunta de investigacin

Qu tan importante es el establecimiento de una estrategia para hacer frente a un
proceso de optimizacin de procesos y reduccin de costos?

Qu tanto influye una estrategia para optimizar procesos y reducir costos?
1.3.2. Hiptesis
Una estrategia de productividad inspirada en los Sistemas de Gestin de Calidad
Japoneses, es una base slida para apoyar el proceso de transicin de la organizacin
para la obtencin de procesos esbeltos y con un bajo costo.
1.3.3. Objetivo
Disear una Estrategia para una Empresa Farmacutica Mexicana, con base en un
Modelo de Productividad y Calidad Japons (Kaizen) con la finalidad de Reducir el Costo
Unitario de Produccin en el rea de Operaciones Farmacuticas
2. Mtodo
Durante el desarrollo de este captulo se describen las diferentes corrientes filosficas y
herramientas utilizadas y propuestas para establecer una estrategia general para
optimizar los procesos productivos de la empresa en estudio. Se establecen los enfoques
y acciones a tomar as como los elementos ms importantes que se pueden extraer y
adaptar para ser aplicados dentro de nuestro contexto sociocultural para poder satisfacer
las demandas y necesidades de nuestros clientes en un mundo globalizado.
2.1. Hoshin Kanri

La gestin hoshin es una versin de la administracin por objetivos desarrollada por el
management japons. A travs de una aplicacin generalizada del ciclo de la mejora
continua, la organizacin despliega unos pocos objetivos anuales, que facilitan la
Mexicana
adaptacin al cambio mediante la coordinacin de todos sus niveles directivos y
operativos. (Akao, Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM, 1991)
Hoshin Kanri es un sistema de trabajo cuyos objetivos son: crear una organizacin capaz
de mantener un alto rendimiento y producir resultados, a travs de: (Yoji, 2004)

El establecimiento de planes de gestin de mediano a largo plazo y del Hoshin Anual;
La priorizacin de actividades y recursos
El involucramiento de todos los miembros de la organizacin, desde los altos a los bajos
mandos, quienes aclaran los objetivos y actividades desde sus respectivas posiciones;
El enfoque en el ciclo de gestin (Plan-Do-Check-Action) y el ejercicio de los controles y
seguimiento realizados durante la implementacin del Hoshin

La gestin hoshin tiene las ventajas de la administracin por objetivos y evita sus
problemas. Se destaca por el realismo de sus objetivos, la utilidad de un estilo de
negociacin interna llamado catchball, y la existencia de planes detallados y acordados.
Estos planes, que se desarrollan e implementan con herramientas simples, guan a la
organizacin tras sus objetivos. La organizacin aprende sistemticamente durante la
gestin. Destacamos tres aspectos originales de la gestin hoshin: el catchball; la relacin
entre la gestin hoshin y la TQM; y el vnculo entre la gestin hoshin y la estrategia de la
firma.

El catchball es un proceso de negociacin que promueve el anlisis de los fines y medios;
tiempos y mtricas; controles y recursos de las distintas reas. Permite crear confianza en
la fijacin de metas y la asignacin de recursos, y en esto radica su mayor poder. Puede
considerarse que tiene aspectos informales y aspectos formales.

Si bien las redes (networks) de distinto tipo son un fenmeno universal, las redes
corporativas del Japn tienen un peso especfico muy importante en la vida de sus
organizaciones, basados principalmente en las relaciones personales es efectivo para
comunicar informacin compleja, sensar seales sutiles y transferir conocimiento. As, la
alta direccin debe nutrir los flujos horizontales de informacin que hace mucho tiempo
fueron puestos en cortocircuito por los sistemas formales sesgados hacia lo financiero,
conducidos verticalmente. (Bhappu, 2000)

Mexicana
La vitalidad de las redes en la empresa japonesa se intensifica con dos instituciones
originarias del pas: el nemawashi y el ringi. Nemawashi significa en japons cavar
alrededor de la raz de un rbol antes de transplantarlo y, por extensin, denota el trabajo
de base necesario para lograr un objetivo. Es un proceso de consulta y persuasin ante
cambios o proyectos significativos, encaminado a lograr apoyo y consejos de los colegas;
es una herramienta para construir el acuerdo an antes de ingresar a los procesos
administrativos formales. Un nemawashi exitoso acorta la implementacin. Se dice que
las compaas japonesas son lentas a la hora de decidir. Esto es en parte debido a la
necesidad de dar vueltas alrededor de la raz, pero, una vez realizado el nemawashi, la
implementacin de lo resuelto es rpida, por el consenso logrado. (Floyd, 1999)

En las empresas japonesas suele ocurrir que una persona muestre gran resistencia a
implementar una decisin si no ha sido consultado durante el nemawashi. Adems, hay
otras razones que justifican la importancia del nemawashi: (1) En las reuniones formales
deben evitarse las confrontaciones, incluso si son constructivas; y el nemawashi ayuda a
evitarlas. (2) El nemawashi promueve el intercambio de informacin. (3) Si se ignoran las
opiniones de los interesados en una decisin, la implementacin se hace ms difcil.
(Floyd, 1999)

Los aspectos formales de las decisiones, en la empresa japonesa, se concentran en el
ringi. El ringi es un proceso decisorio en el cual los gerentes medios y junior trazan planes
que vuelcan en un documento llamado ringi-sho, que se va aprobando en sucesivas
revisiones hasta que las decisiones se implementan. Es una especie de ritual, similar en
su esencia al nemawashi, para transmitir informacin y confirmar su aprobacin. (Grayson
& Watson, 1999)

La gestin hoshin est asociada ntimamente con la filosofa y los mtodos de la gestin
de calidad total (TQM). Ambas proveen conceptos y herramientas para que los fines y
medios de la organizacin cobren vida. Los hoshin se despliegan integrando a los
gerentes de nivel alto y nivel medio en el ciclo de la mejora continua. El liderazgo de la
alta direccin tambin se desenvuelve dentro del ciclo PDCA. En la gestin hoshin las
pequeas cuestiones operativas se unen conscientemente a los grandes lineamientos de
la TQM.

Mexicana
El xito de la gestin hoshin depende de cmo se integra la estrategia global de la
organizacin con su actividad cotidiana. Administrar estratgicamente implica actividades
como definir la misin del negocio; establecer una direccin general; fundar y consolidar
una cultura adecuada al cumplimiento de los objetivos; yalgo clave para la gestin
hoshinidentificar reas que permitan grandes avances (breakthroughs) en la vida de la
organizacin. Los posibles breakthroughs orientan la seleccin de los hoshin. El trabajo
estratgico cristaliza en planes de mediano y largo plazo, que constituyen la materia prima
de la gestin hoshin; en efecto, la planificacin hoshin corresponde al primer ao de la
planificacin de mediano y largo plazo.

Los sistemas de contabilidad gerencial refuerzan el compromiso top-to-bottom hacia la
innovacin de procesos y productos; de este modo crean un nuevo elemento para la
competitividad japonesa, cuyo impacto sera comparable con el de la gestin JIT, la
gestin de la calidad y la manufactura flexible. Diversas prcticas japonesas estn
orientadas a medir dimensiones no financieras del rendimiento de la fbrica. Para motivar
al personal en la reduccin del tiempo de montaje, por ejemplo, las horas de mano de
obra directa miden costos, pero no el tiempo necesario para construir un automvil; por lo
tanto, a los efectos de administrar el tiempo se utiliza una variable llamada horas
gestionadas por unidad. Las horas gestionadas por unidad reemplazan a la medicin de
las horas de mano de obra directa e incorporan el tiempo de actividades como el
mantenimiento y la reparacin de las mquinas, adems del tiempo efectivo de
construccin del vehculo. (Hiromoto, 1988)

La gerencia no delega simplemente la orden de desarrollo en los contadores y les
pregunta lo que costara construir el auto sobre la base de los estndares de ingeniera
actuales. Ms bien, Daihatsu establece un precio de venta objetivo y especifica un
margen de beneficios objetivo, que refleja los planes estratgicos de la compaa y sus
proyecciones financieras. La diferencia entre estas dos cifras representa el costo
permisible por auto. En la prctica, este costo objetivo es muy inferior al que puede
lograrse realmente. De modo que cada departamento calcula un costo acumulado,
basado en las tecnologas y prcticas actualeses decir, el costo estndar que puede
obtenerse sin innovar. Finalmente, la gerencia establece un costo objetivo que representa
un terreno medio entre estas dos estimaciones. Este costo ajustado precio-margen de
beneficio se convierte en la meta hacia la cual cada uno trabaja (Hiromoto, 1988)
Mexicana
2.2. Kaizen

Es el principal promotor de muchas iniciativas de mejora, las cuales son llamados como
eventos Kaizen los cuales deben de ser identificados, planeados y administrados para
contribuir positivamente a la gestin del cambio y que este se genere de manera creativa
y continua, sin dejar a un lado la programacin de la inversin (Ortiz, 2006).

Este llamado Evento Kaizen es un acercamiento estructurado para resolver alguna
problemtica o satisfacer una necesidad, generalmente lleva a la organizacin o proceso
a una situacin mejorada.
(Paluch, 2008)

El xito de un programa se basa kaizen se basa principalmente en la administracin de
recursos, una slida planeacin y una implementacin inteligente, enfocndose
principalmente en aquellos que mejoren sustancialmente las condiciones de la
organizacin, respetando la opinin de sus colaboradores, hacindolos participes no solo
de su ejecucin, sino tambin en la toma de decisiones y una supervisin adecuada
enfocada a las metas. (Ortiz, 2006).

Una de las ventajas de la implementacin de este modelo de mejora y optimizacin se
basa en acciones concretas que pueden realizarse dia con da como parte de la rutina de
la organizacin y que se encuentran enfocadas para alcanzar las metas y objetivos
establecidos a corto y largo plazo, es decir, generando actividades que generen valor y
que se encuentren alineadas con la visin de la compaa a corto, mediano y largo plazo.
(Ortiz, 2006).

El proceso de gestin de un sistema de calidad, tipo kaizen implica que una vez
adoptndolo es necesario darle seguimiento y mantenerlo, pues al ser un proceso de
transicin este difcilmente puede darse de la noche a la maana, y en ocasiones los
resultados esperados no se alcanzan en el tiempo estipulado o no se cumple con las
expectativas planteadas, siendo un proceso normal y el cual cada organizacin, de
acuerdo a su capacidad de adaptacin y curva de aprendizaje, obtendr los
resultados esperados. (Ortiz, 2006).
Mexicana

El Kaizen trabaja en torno a tres aspectos: la eliminacin de desperdicios (mudas), la
estandarizacin, y las 5 S.

El optimo desarrollo de los ms altos objetivos planteados requiere de la implementacin
de los sistemas de Mantenimiento Productivo Total (TPM), la Gestin de Calidad Total
(TQM), el Just in Time (JIT), el despliegue de polticas, la actividad de grupos pequeos y
el sistema de sugerencias, de una manera integrada, sin embargo si enfocamos los
esfuerzos en al menos uno de ellos obtenemos beneficios significativos y preparamos a la
organizacin a un cambio positivo.

Actividades de grupos pequeos como los Crculos de Control de Calidad, permiten la
participacin del personal en la resolucin de problemas o bien en la bsqueda de
soluciones para el logro de los objetivos. (Saurez B., 2007)
Sistema de Sugerencias. Destinado no slo a motivar al personal, sino adems a utilizar
sus conocimientos y experiencias. Constituye una puerta de ingreso a las ideas de los
trabajadores. (Saurez B., 2007)
2.3. Gestin de Calidad Total (TQM)

El objetivo perseguido por la Gestin de Calidad Total es lograr un proceso de mejora
continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseo del
producto o servicio, proveedores, materiales, distribucin, informacin, etc.) de forma que
el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones
para su uso (cero defectos en calidad), adems de mejorar todos los procesos internos de
forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminacin de
desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos
internos, la atencin a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-
venta.

Mexicana
2.4. Mantenimiento Productivo Total (TPM)

En tanto el TQM hace nfasis en el mejoramiento del desempeo gerencial general y la
calidad. TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. TPM trata de
maximizar la eficiencia de los equipos a travs de un sistema total de mantenimiento
preventivo que cubra la vida del equipo.

Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestin de los equipos que integran los
procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los mismos y la
productividad de tales sistemas. Para ello se centra en unos objetivos y aplica los medios
adecuados.

Los objetivos son lo que se denomina las seis grandes prdidas. Todas ellas se hallan
directa o indirectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan lugar a
reducciones de eficiencia del sistema productivo, en tres aspectos fundamentales:
Tiempos muertos o de paro del sistema productivo
Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos
Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo
2.5. 5s
En cuanto a las famosas Cinco S, stas tienen por objetivo implantar tanto el orden,
como la limpieza y la disciplina en el lugar de trabajo (gemba) de manera tal de hacer
factible la gerencia visual, y contribuyendo tanto a la eliminacin de desperdicios, como al
mejoramiento en las labores de mantenimiento de equipos y a la disminucin en los
niveles de accidentes. Otra contribucin muy importante es la de ampliar los espacios
fsicos. (Hiroyuki, 1996)

Las Cinco S comienza con la separacin entre aquellos elementos necesarios para las
labores cotidianas, de aquellos que no lo son. El segundo paso es ordenar los elementos
necesarios de forma tal de evitar tanto su extravo, haciendo de tal forma ms fcil su
deteccin y posterior utilizacin. El tercer paso consiste en la limpieza tanto del espacio
fsico, como de las mquinas y herramientas. Ello permite por un lado evitar accidentes,
por otro ayuda a detectar ms rpidamente roturas y fallas de maquinarias, logrando de
Mexicana
tal forma un mejor mantenimiento preventivo, y por otro lado contribuye a incrementar la
autoestima y motivacin del personal. El cuarto paso es la del aseo personal y la
utilizacin de los elementos necesarios para las actividades (ejemplo: guantes y anteojos
de proteccin). El quinto y ltimo punto es la disciplina necesaria para repetir de manera
continua y regular los anteriores pasos. (Hiroyuki, 1996)

2.6. JIDOKA

Es la capacidad que tienen las lneas de produccin de detenerse cuando se detectan
problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o
problemas de calidad, tanto por las mismas mquinas que son capaces de detectar las
anormalidades como por los propios trabajadores, que pueden presionar un botn que
detiene inmediatamente la lnea. De este modo, se previene que los defectos no pasen al
siguiente proceso, asegurando as la construccin de la calidad durante todo el proceso
de produccin. ste, a su vez, est ntegramente controlado por dispositivos electrnicos
llamados POKAYOKE, que son los encargados de detectar las situaciones anormales de
los procesos crticos en el momento en que ocurren, y detienen la lnea de produccin
hasta que se realice la operacin correctamente. (Liker & Meier, The Toyota Way,
fieldbook, 2006)

2.7. Ikoutei Kanketsu

Es un modo de pensar para asegurar la calidad de nuestro trabajo. No es una actividad
por s misma, sino que es la base para poder realizar otras actividades de mejora como
Kaizen, Resolucin de Problemas, etc.

Mexicana

El concepto del Jikoutei Kanketsu puede ser implementado tanto en el rea de produccin
como en el rea administrativa. En el rea de produccin se pueden distinguir 3 niveles de
aseguramiento de calidad:

Nivel 1: mediante la inspeccin final
Nivel 2: mediante el chequeo en lnea
Nivel 3: mediante el desarrollo de las condiciones necesarias para realizar cada trabajo de
manera perfecta, asegurando la calidad en el propio puesto de trabajo, a la luz de los
requisitos de Diseo, Ingeniera de Produccin y la Produccin (= Jikoutei Kanketsu).
En el rea administrativa, la calidad es asegurada tambin a travs del mismo proceso,
aplicando el Criterio de Juicio (Handankijun) siendo posible juzgar en el momento si el
trabajo realizado es bueno o no.
2.8. POKAYOKE

Aquellos que detectan los errores producidos por un trabajador y envan un alerta, por
ejemplo, el olvido de ensamblar una pieza.

Aquellos que detectan defectos de calibracin de equipos, por ejemplo, falta de torque.
Cuando un trabajador detecta un problema lo informa a su Team Leader, tirando de un
cordel que inmediatamente acciona un tablero luminoso llamado ANDON: un tpico
mtodo de control visual que les permite a los Team Leaders controlar si las actividades
de produccin estn procediendo con normalidad o no. Consecuentemente, el Team
Leader observar el problema y definir las acciones de mejora inmediatas a seguir.
En palabras de Taiichi Ono: Si un supervisor no conoce la existencia de un problema, y
ste no se trata, no se realizan mejoras y no se pueden bajar los costos. Al detener una
mquina cuando surge un problema, se puede identificar el mismo. Una vez que se ha
clarificado el problema, se realizan mejoras.

Mexicana
2.9. JUNDATE:

Es la preparacin y suministro de piezas en forma secuenciada. Funciona de tal manera
que, las piezas se envan a la lnea principal en forma "secuenciada" de acuerdo al
vehculo en el que se deben montar. (Monden, 2010)

Se utiliza generalmente para disminuir los espacios en lnea, es decir, para piezas de gran
volumen que no pueden ser suministradas en su embalaje original (por ejemplo, el eje
trasero) o para aquellas de elevada cantidad de modelos (por ejemplo, el parasol).
Respecto de la secuencia, la informacin se prepara en un documento de cdigos de
barras y etiquetas los cuales pasan a travs de una impresora y llegan a los puestos de
trabajo en la planta. De esta manera, los operarios etiquetan las piezas preparndolas por
lotes fijos de vehculos. (Monden, 2010)
2.10. JUNBIKI:

Es la preparacin y suministro de piezas en forma secuenciada desde el proveedor.
Funciona de tal manera que, las piezas se envan a la lnea principal con la previa
preparacin de la secuencia por el proveedor de acuerdo al vehculo en el que se deben
montar. Se utiliza generalmente para disminuir los espacios en lnea, es decir para piezas
de gran volumen que no pueden ser suministradas en su embalaje original (por ejemplo,
los asientos) y eliminar as los almacenes intermedios en planta. (Monden, 2010)

Respecto de la secuencia, la informacin es preparada por el proveedor, la cual es
enviada al Departamento de control de Produccin de Toyota y tiene la particularidad de
prepararse por lotes fijos de vehculos. (Monden, 2010)
Para aplicar este sistema, se deben dar dos condiciones especficas:
3. Resultados

El sistema de produccin actual de la compaa es por lotes, es decir, producen una
cantidad limitada de producto por vez, dado principalmente a la necesidad de liberar
parcialmente los subproductos obtenidos durante cada etapa de fabricacin para as
Mexicana
asegurar la calidad y seguridad del producto en cuestin, como est establecido
actualmente en la normatividad nacional e internacional vigente.

En la planta B, slidos orales, se fabrican 32 diferentes productos distribuidos a la Regin
NAFTA, principalmente Estados Unidos y Canad, como se muestra a continuacin:

Figura 12 Principales clientes de los medicamentos slidos orales fabricados en las
instalaciones de Mxico.
En la siguiente grfica podemos apreciar cual es el pronstico anual proyectado para
satisfacer las necesidades del mercado, cabe mencionar que este pronstico esta basado
en un histrico, as como un requerimiento preliminar realizado por nuestros clientes.

Figura 13 Pronstico anual de ventas de los productos slidos orales
44%
37%
16%
3%
Productos distibuidos
Estados Unidos Canada Mexico Centroamerica
0
20
40
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80
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120
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Pronstico Anual
Considerando la informacin
los productos con mayor impacto, es decir, aquellos en los que se obtiene un mayor
beneficio.

Se realiz un Grfico de Pareto, tambin conocida como la regla 80 20, con la informacin
proporcionada por el rea de Planeacin, para determinar
generan el 80% de los beneficios, en este caso la produccin.

Observamos que con la fabricacin de 7 de los 32 productos anualmente (
Canad 11, Amrica 2, Canad
las necesidades de nuestros clientes.

Figura 14 Grafico de Pareto de la produccin anual de slidos orales.
Con base a la informacin proporcionada, se procedi a real
como un cuadro comparativo de los 7 productos seleccionados para determinar sus
diferencias y similitudes, y ver la posibilidad de poder agrupar o seleccionar un producto
modelo con base a esta informacin.

0
20
40
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100
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Considerando la informacin anterior es necesario conocer el proceso de fabricacin de
a por el rea de Planeacin, para determinar cules productos acciones
generan el 80% de los beneficios, en este caso la produccin. (Black, 2008)
Observamos que con la fabricacin de 7 de los 32 productos anualmente (
anad 12, Amrica 6, Canad 1 y Mxico 2) cubrimos el 80% de
las necesidades de nuestros clientes.
Grafico de Pareto de la produccin anual de slidos orales.
Con base a la informacin proporcionada, se procedi a realizar un diagrama de flujo, as
modelo con base a esta informacin.
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Pronstico Anual
anterior es necesario conocer el proceso de fabricacin de
productos acciones
(Black, 2008)
Observamos que con la fabricacin de 7 de los 32 productos anualmente (Amrica 1,
1 y Mxico 2) cubrimos el 80% de

Grafico de Pareto de la produccin anual de slidos orales.
izar un diagrama de flujo, as
0%
20%
40%
60%
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120%
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Figura 15 Cuadro comparativo entre los 7 productos seleccionados
Podemos observar que en el caso de los medicamentos Amrica 1 y Canad 11 son los
mismos, sin embargo son distribuidos en 2 pases diferentes, la misma situacin se
presenta para Amrica 2 y Canad 12, as como para Canad 1 y Mxico 2; y entre
Amrica 1/Canad 11 y Amrica 2/Canad 12, siendo la diferencia, la concentracin del
principio activo, lo que nos deja 3 grupos similares.

Para poder seleccionar un producto modelo se consideraron factores importantes,
agrupados en dos grupos, el cliente y la compaa, se realiz una ponderacin de cada
uno de los rubros, con una calificacin de 0 a 3, donde el cero representa una nula
relevancia y el 3 la mxima relevancia, colocando los atributos ms importantes en la
siguiente matriz:

Producto
Cliente Compaa
Tamao
mercado
Quejas Crecimiento
Recursos
Tcnicos
Know
How
Capacidad
de mejora
Soporte
Corporativo
Total
Amrica 1 3 2 3 2 2 3 3 18
Amrica 2 3 3 3 2 2 3 3 19
Amrica 6 2 3 1 1 3 2 1 13
Canad 1 2 1 1 1 2 2 2 11
Canad 11 2 1 3 2 2 3 2 15
Canad 12 2 1 3 2 2 3 2 15
Mxico 2 1 1 2 2 3 2 1 12
Tabla 2 Matriz de seleccin del producto modelo.
America 1
Canad 11
Tableta
Hipertensin
60 mg
Granulacin
Compactacin
Acondicionamiento
Canad 1
Mxico 2
Gragea
Anticlicos
Granulacin
Compactacin
Grageado
Impresin
Acondicionamiento
America 6
Gragea
Laxante
Granulacin
Compactacin
Grageado
Impresin
Acondicionamiento
America 2
Canad 12
Tableta
Hipertensin
120 mg
Granulacin
Compactacin
Acondicionamiento
Siendo el producto seleccionado como
hipertensin con una concentracin de 80 mg.
obtenemos el lead time, o el tiempo total invertido en la
el cual esta compuesto por:

Set up: Tiempo invertido para realizar
formato y ajuste de la mquina
Idle Time: Es el tiempo invertido en el que no se produce trabajo, o
actividad, por ejemplo tiempo de espera.
Work Allowance: Tiempo
producto, pero que son necesarias como por ejemplo, limpieza,
etc..
Tiempo Operacin : Tiempo invertido en actividades que agregan valor al producto, es
decir es transformado.
Adems con la finalidad de asegurarse que el producto modelo escogido, es
representativo de las actividades de fabricacin utilizadas por la compaa en la
actualidad, se realiz un anlisis comparativo de los tres rubros ms importantes
considerados: el tiempo de operacin,
encontrndose lo siguiente:
Figura 16 Tiempo Operativo Vs Tiempo de espera de los medicamentos que cubren el 80%
de las necesidades de nuestros clientes
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94.1% 94.1%
4.0% 4.0%
1.9% 1.9%
Tiempo Operativo vs Tiempo Espera
Idle Time
Mexicana
Siendo el producto seleccionado como Amrica 2, una tableta
hipertensin con una concentracin de 80 mg. Una vez seleccionado el
obtenemos el lead time, o el tiempo total invertido en la fabricacin de los medicamentos,
el cual esta compuesto por:
Tiempo invertido para realizar las actividades relacionadas para el cambio de
mquina para el inicio de actividades.
Es el tiempo invertido en el que no se produce trabajo, o
actividad, por ejemplo tiempo de espera.
Tiempo invertido en actividades que no agregan valor directo al
, pero que son necesarias como por ejemplo, limpieza, alimentacin
Tiempo invertido en actividades que agregan valor al producto, es
el tiempo de operacin, Work Allowance y el tiempo de espera,
encontrndose lo siguiente:
Tiempo Operativo Vs Tiempo de espera de los medicamentos que cubren el 80%
de las necesidades de nuestros clientes
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86.9%
92.5%
94.1% 94.1%
92.5%
4.0%
4.8%
3.4%
4.0% 4.0%
3.4%
1.9%
8.1%
4.0%
1.9% 1.9%
4.0%
Tiempo Operativo vs Tiempo Espera
Idle Time Work Allowance Operation Time
prescrita para la
Una vez seleccionado el o modelo,
de los medicamentos,
las actividades relacionadas para el cambio de
Es el tiempo invertido en el que no se produce trabajo, o realice una
invertido en actividades que no agregan valor directo al
alimentacin, transporte,
Tiempo invertido en actividades que agregan valor al producto, es
y el tiempo de espera,

Tiempo Operativo Vs Tiempo de espera de los medicamentos que cubren el 80%
92.5%
3.4%
4.0%
Mexicana
Observndose en el mejor de los casos que el tiempo de espera (idle time) es solo del
86.9% del tiempo total invertido (lead time).

Con base a lo anterior y considerando que el costo de operacin es de US$ 12, 000.00
por hora, tenemos:

Figura 17 Distribucin del Costo por hora de operacin.
Solo el 6% del dinero invertido, es decir, US$ 707.18 de 1US$ 2, 000 estan directamente
relacionados con operaciones que aaden valor al proceso ya sea de maner directa, al
transformar la materia prima, o indirecta, al generar las condiciones adecuadas para la
fabricacin (limpieza, ajuste, anlisis, etc..)

Costo Total por Hora US$ 12, 000 dlls
Costo Operacin US$ 229.73
Costo Work Allowance US$ 477.45
Costo Idle Time US$ 11,292.82
Tabla 3 Distribucin de la inversin.
Siendo como observamos el tiempo de espero el mayor reto a vencer para nuestra
organizacin.

2%
4%
94%
Distribucin Costo por Hora
Operation Time
Work
Allowance
Iddle Time

Posteriormente se realiz el seguimiento del proceso de fabricacin de nuestro producto
modelo, como se muestra a continuacin:

Producto / Material /
Trabajador
Resumen
Actividad
Mtodo:
Presente / Propuesto
Actividad
Operacin
Transporte
Location: Pharmaceutical
Industry
Retraso
Inspeccin
Date: 2008
Alamcen
Distancia (m)
Charted by: R. Sierra Tiempo (hr)
Descripcin Cantidad
G
R
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U
L
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Transporte
1 Batch
Ajuste
Verificacin
Alimentacin
Materias primas
Proceso
Registro Bitacora
WIP
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Transporte
1 Batch
Ajuste
Verificacin
Alimentacin
Materias primas
Proceso
Registro Bitacora
WIP
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I
E
N
T
O

Transporte
1 Batch
Ajuste
Verificacion
Registro Bitacora
Process
Registro Bitacora
WIP
Figura 18 Flujo del Proceso de Fabricacin del Producto

Mexicana
ra a continuacin:
Tiempo (h) Presente Propuesto Ahorro

13.4 13.4

0.4 0.4

854 256.2 597.8

9.8 4.9

0 0
Distancia (m)

317 317

877.6 274.9 602.7
Distancia (m)
Tiempo
(h)
Tiempo
Total (h)

16 0.2
18.9

8 1.5
5 0.6
3 0.2 X
7 0.4 X
0.5 0.5
15 15.5
6 0.1
439.8

3 7
0 6
3 0.2 X
10 5 X
0.5 1.5
15 420
50 0.1
416.7

3 5
8 1.5
4 1 X
10 8 X
0 1.2
150 405
Flujo del Proceso de Fabricacin del Producto Amrica

Ahorro Comentarios
0
0
597.8
4.9
0
0
602.7

X
X
X

X
X
X
X
X

X
X
X
X
X

X
X
Amrica 2.
Mexicana
Una vez obtenida la informacin se realiza el clculo para la obtencin del Tack time, es
decir, el tiempo, "ritmo" o "paso" al que se debe producir para estar en sincrona con la
demanda del producto y el cicle time, el tiempo requerido para completar un ciclo de una
operacin.
Tact Time:
T. T

Ecuacin 1 Formula para calcular el Tact Time

Lotes
requeridos por
ao
Lotes
requeridos
por mes
Lotes
requeridos por
da
Tact Time
(horas)
Comentarios
Actualmente
242 20 1 14
Por las
caractersticas
propias del
proceso y del
producto el
tamao de lote
no podr ser
inferior a 1.
Para los
prximos 3
aos
650 54 3 5
Tabla 4Comparativa entre la situacin presente y la futura del Tact time.
Consideraciones para el clculo: 1 da laborable: 14 horas
Cycle Time:
Cycle Time

Ecuacin 2 Formula para calcular el Cycle time.
Capacidad de Proceso:
Capacidad del Proceso

Ecuacin 3 Formula para calcular la Capacidad del Proceso
Cycle Time
(hr)
Tact Time
Now (hr)
Tact Time
Futuro (hr)
Capacidad
Proceso
Granulacin 0.9 14 5 16.3
Compactacin 15.7 14 5 0.9
Acondicionamiento 13. 14 5 1.1
Tabla 5 Comparativa entre la situacin presente y la futura.
Mexicana

Figura 19 Grafico comparativo entre las condiciones actuales y futuras del Tact Time, Cycle
Time y la Capacidad del Proceso

Del grafico presentado podemos observar que las diferentes etapas del proceso no se
encuentran niveladas, es decir, el tiempo invertido para la granulacin, la compactacin
as como el acondicionamiento no es el mismo, generando cuellos de botella que hacen
que los subproductos se acumulen entre cada una, generando una mayor inversin en
dinero, tiempo y espacio.

As mismo observamos que el proceso de acondicionamiento est por debajo del tact time
actual y en el caso de la compactacin se encuentra por encima generando una
acumulacin de producto, as como el tener la capacidad instalada ociosa.

Comparando el resultado de la capacidad de proceso obtenido, observamos que en el
caso de granulacin tenemos tiempo disponible para la fabricacin de una mayor cantidad
de lotes, mientras que para el caso de la compactacin y el acondicionamiento apenas es
el necesario para cumplir cubrir las actividades en el tiempo disponible.

Este es un fenmeno que ocurre dentro de la organizacin y se traduce en desperdicio, el
cual se manifiesta a travs de atrasos, inventarios, altos costos, retrabajo, rechazos,
horas extra, etc..

0.0
2.0
4.0
6.0
8.0
10.0
12.0
14.0
16.0
18.0
Granulacin Compactacin Acondicionamiento
Cycle Time (hr) Tact Time Now (hr) Tact Time Future (hr) Process Capability
Una de las soluciones que generado gran xito en otros mbitos, como el automotriz, es
el concepto de Lean Manufacturing, el cual se
establecidos por la Compaa
Edward Deeming, que establece que en medida de que el proceso fluya este se vuelve
muchas ms productivo y flexible, reduciendo la variabilidad del mismo entre las distintas
etapas de fabricacin. (Deming & Medina, 1989)

Para obtener un proceso de fabricacin fluido
proceso y entre sus etapas, a travs de la estandarizacin, siendo el objetivo principal
mantener constante la misma cantidad de productos en el mismo periodo de tiempo, no
dejando de considerar los picos y v
que al planear la produccin por periodos cortos que permitan tener los recursos
necesarios para fabricar la cantidad necesaria en el momento necesario.
1986)

Por lo que al momento se
generar un flujo continuo entre las diferentes etapas del proceso, que nos servir de base
para establecer la estrategia general a seguir en los

La frmula para disminuir
medicamento, se basa en asegurar que el tiempo invertido en cada etapa sea el mismo
(cycle time) y este a su vez sea igualado al Tact time.
Figura 20 Reducir el Cycle time en un 12% para nivelar el proceso y alcanzar el Tact Time
Nivelar el
proceso de
fabricacin
Estandarizar
Mexicana
las soluciones que generado gran xito en otros mbitos, como el automotriz, es
el concepto de Lean Manufacturing, el cual se basa en los principios adoptados y
Compaa Toyota en colaboracin con el estadista estadounidense
ing, que establece que en medida de que el proceso fluya este se vuelve
(Deming & Medina, 1989)
Para obtener un proceso de fabricacin fluido se necesita reducir la variacin inherente al
dejando de considerar los picos y valles inherentes a la demanda de los productos por lo
necesarios para fabricar la cantidad necesaria en el momento necesario.
Por lo que al momento se desprende un importante tpico a seguir, la necesidad de
para establecer la estrategia general a seguir en los prximos aos para enfrentar el reto.
disminuir la variacin durante el proceso de fabricacin de un
(cycle time) y este a su vez sea igualado al Tact time.
e time en un 12% para nivelar el proceso y alcanzar el Tact Time
actual.
Homologar el
Cycle Time and
the Tact Time.
Kaizen
Reduce el tiempo de
espera.
Crear un flujo
continuo.
las soluciones que generado gran xito en otros mbitos, como el automotriz, es
en los principios adoptados y
Toyota en colaboracin con el estadista estadounidense
ing, que establece que en medida de que el proceso fluya este se vuelve
se necesita reducir la variacin inherente al
alles inherentes a la demanda de los productos por lo
necesarios para fabricar la cantidad necesaria en el momento necesario. (Scherkenbach,
a seguir, la necesidad de
aos para enfrentar el reto.
durante el proceso de fabricacin de un

e time en un 12% para nivelar el proceso y alcanzar el Tact Time
Reduce el tiempo de
Crear un flujo
Kanban
Mexicana

Una vez identificados los cuellos de botella, el generado durante la etapa de
compactacin, lo que representa solo un 12% menos que el tiempo invertido actualmente.
Aplicaremos las siguientes herramientas para poder determinar cuales son los principales
problemas y poder aplicar las soluciones adecuadas.

En un inicio, se realizara una campaa de Genchi Genbutsu, Es un trmino de origen
japons que significa dirigirse a la fuente para encontrar los hechos que lleven a tomar
las decisiones correctas, crear un consenso, y alcanzar objetivos de la forma ms rpida
posible. (Liker, 2005)

Esencialmente, los problemas que surgen entre los objetivos fijados y la situacin actual
se analizan hasta que las causas primarias se identifican por medio de la investigacin
directa. Reconocemos que para comprender en su totalidad una situacin y/o problema es
necesario hacer un estudio extensivo y obtener hechos cuantitativos y cualitativos
relevantes mediante la aplicacin de Genchi Genbutsu: ir al lugar del problema y verlo
por nosotros mismos. describe cmo el nico medio de comprender en profundidad una
situacin es ir y ver. Dicen los japoneses: Piense y hable en base a informacin y datos
que haya verificado personalmente. Consecuencia inmediata: te podrs responsabilizar
de la informacin que trasmitas. (Liker, 2005)

Para identificar los problemas se deben tener "hechos y datos". Sin esta informacin, ya
sea tomada a travs de observacin directa del evento o medida directa o indirectamente,
es imposible identificar las causas que generan las prdidas del sistema productivo
describe cmo el nico medio de comprender en profundidad una situacin es ir y ver.
Dicen los japoneses: Piense y hable en base a informacin y datos que haya verificado
personalmente. Consecuencia inmediata: te podrs responsabilizar de la informacin que
trasmitas. (Liker, 2005)

Para identificar los problemas se deben tener "hechos y datos". Sin esta informacin, ya
sea tomada a travs de observacin directa del evento o medida directa o indirectamente,
es imposible identificar las causas que generan las prdidas del sistema productivo (Liker,
2005)

Figura 21 Cronologa de eventos previo
Los datos obtenidos del flujo del proceso, y llevandolos a un grfico de paretto, nos
permiten determinar el tiempo invertido en cada una de las actividades, de las cuales
seleccionaremos las idelaes
Durante la etapa de compactacin podemos observa
realizado en actividades que no agregan valor de manera
necesarias para llevar a cabo el proceso, siendo el Set up y la inspeccin de calidad los
candidatos idneos para la mejora.

Identificacin
de Despedicio
(Mudas)
Genchi
Genbutsu
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Set up Time
Mexicana
Cronologa de eventos previos para la implementacin de eventos
compactacin
seleccionaremos las idelaes para reducir el cycle time en un 12%
Desglose del tiempo invertido en las actividades relacionadas con la etapa de
compactacin
de compactacin podemos observar que el 80% del tiempo invertido es
ado en actividades que no agregan valor de manera directo
para la mejora.

Comparativo
situacin
Actual eIdeal
Std
Work
Kaizen
Set up Time Quality Inspection Operation Time Cleaning Time
Compressing % Accumulate

s para la implementacin de eventos Kaizen

r que el 80% del tiempo invertido es
directo, pero que si son
Identificacin
de problemas
Kaizen
Cleaning Time

Set up Time
Inspeccin
Calidad
Operacin Time
Limpieza Time
Total Time
Tabla 6 Desglose del tiempo invertido en las actividades relacionadas con la etapa de
Considerando que el lead time del proceso es de 19 horas, y que el 12% que necesitamos
reducir representa 2.28 horas, es necesario generar actividades de mejora en cualquiera
de las dos para nivelar el proceso y generar un flujo continuo del mismo.

El propsito de estas actividades
obtencin de un beneficio mutuo.
demanda de nuestro cliente

Este objetivo es ambicioso, pero se tiene la confianza de que Mxico
cual se invertirn los recursos
esencial para llevarnos hacia la mejora continua.
.

Figura 23 Cronologa de eventos previos para la implementacin de event

Identificatcon
de Mudas
Genchi
Genbutsu
A c t i v i d a d e s 5 s y C o n t r o l e
Mexicana
Compactacin Compactacin 12
% Menos
%
Reduccin
7 5.9
6 4.9 19%
5 0.5
1 1.5
19 16.7
compactacin
ue el lead time del proceso es de 19 horas, y que el 12% que necesitamos
s actividades est orientado a fortalecer el trabajo en equipo y la
obtencin de un beneficio mutuo. Reducir el Ciclo actual en un 170% para alcanzar la
demanda de nuestro cliente
Este objetivo es ambicioso, pero se tiene la confianza de que Mxico podr
los recursos necesarios para obtenerlo y lograr un cambio cultural
esencial para llevarnos hacia la mejora continua.
Cronologa de eventos previos para la implementacin de event
acondicionamiento
Actual
Ideal
Std Work
Sheet
Kaizen
Activities
A c t i v i d a d e s 5 s y C o n t r o l e
%
Reduccin
16%
19%

ue el lead time del proceso es de 19 horas, y que el 12% que necesitamos
a fortalecer el trabajo en equipo y la
Reducir el Ciclo actual en un 170% para alcanzar la
podr lograrlo, en el
para obtenerlo y lograr un cambio cultural

Cronologa de eventos previos para la implementacin de eventos Kaizen
Identificacion
de lineas de
accin
Kaizen
Activities
A c t i v i d a d e s 5 s y C o n t r o l e s
Mexicana
Dada la presencia de un cuello de botella en la etapa de compactacin, es necesario
reducir el Cycle time, sin embargo al reducir este tiempo, la etapa de acondicionamiento
se convertir en el Nuevo cuello de botella, por lo que es necesario aplicar en la misma
medica actividades relacionadas para la mejora continua pero considerando la naturaleza
de cada etapa.

acondicionamiento
Del grafico anterior, podemos comparar la distribucin del tiempo invertido para cada
etapa, obtenindose las siguientes conclusiones:

El 50 % del tiempo invertido se dedica a operaciones que agregan valor durante el
acondicionamiento.

El 30% del tiempo se dedica al set up en el acondicionamiento y el 30 % la inspeccin de
calidad durante la compactacin.
Enfocndonos en estos dos rubros, e identificando las actividades involucradas en cada
uno observamos la siguiente distribucin:

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Compressing Packaging
Quality Inspection Cleaning Time Set up Time Operation Time
Apreciamos que mas del 60% del tiempo se dedica al almacenaje del producto entre cada
etapa de fabricacin, el cual a su vez tien

Siendo la espera entre etapas de fabricacin donde se invierte mas tiempo, por lo que es
necesario preparar acciones especficas para reducir estos tiempos
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Certificate Emision
Documentation Review
Storage
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Compactacin
Emisin Certificado
Revisin Documentacin
Almacen
Mexicana
Comparativo entre los tiempos invertidos en las actividades de compactacin y
acondicionamiento
etapa de fabricacin, el cual a su vez tiene diferentes motivos:
acondicionamiento
reparar acciones especficas para reducir estos tiempos
Compressing Packaging
Certificate Emision Waiting for materials In Process Adjustments
Documentation Review Release Order Lab Analysis
Compactacin Acondicionamiento
Emisin Certificado Espera Materiales Ajustes
Revisin Documentacin Emisin Orden Analisis Lab


In Process Adjustments
Lab Analysis
Analisis Lab
rea de Compactacin

Considerando que el Tact time calculado,
fabricacin del producto y la cantidad de lotes requeridos, es necesario enfocar nuestros
esfuerzos en reducir el tiempo invertido en las actividades que no agregan valor al
producto de manera directa.

En este caso el cicle time tiene que ser reducido en un 70% , a continuacin se muestra la
situacin actual y la esperada:

Figura 27 Expectativas de reduccin de
Figura 28 Cronologa de objetivos para cada etapa de optimizacin

0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Compressing
Quality Inspection
Operation Time
Analizar la
situacin
actual
Genchi
Genbutsu
Actual
h
r

Mexicana

Considerando que el Tact time calculado, basndose en le tiempo
rzos en reducir el tiempo invertido en las actividades que no agregan valor al
producto de manera directa.
situacin actual y la esperada:
Expectativas de reduccin de los tiempos invertidos en las actividades de
compactacin
Cronologa de objetivos para cada etapa de optimizacin

Compressing Compressing
Optimized
Two machines
Quality Inspection Cleaning Time Set up Time
Operation Time Cycle time Tact Time
Actividades
de mejora
Strong
Kaizen
New
Machinery
Actual
disponible para la
rzos en reducir el tiempo invertido en las actividades que no agregan valor al

los tiempos invertidos en las actividades de

0
0.0002
0.0004
0.0006
0.0008
0.001
0.0012
0.0014
0.0016
0.0018
Set up Time
Tact Time
Adquirir
nueva
tecnologa
Machinery
Mexicana

Area de mejora Herramienta Descripcin Resultado
esperado
Indicador
Inspeccin de
Calidad
Autonomation Detectores de
metals en linea
Reducir en un
90%
Control Visual
Mejora en la
eficiencia del
proceso.
Set Up Actividades de
mejora.
Jig
Incrementar Set
up externo
Estandarizar el
Procedimiento
de Set up
100%
estandarizado

Reducir al
menos 50% el
tiempo de set
up.
Hojas
estandairzadas
Jigs
Control Visual
Mejora en la
eficiencia del
proceso
Tabla 7 reas de mejora en el rea de compactacin
rea de Acondicionamiento

Analizando la informacin obtenida, observamos el mismo patrn de comportamiento
tanto para compactacin como acondicionamiento, lo que nos habla de que el sistema
actual ha permitido el favorecimiento de esta situacin, el objetivo es retador pero
identificando las reas de influencia es mas fcil enfocar los esfuerzos en acciones
especificas.

Figura 29 Expectativas de reduccin de
Figura 30 Cronologa de objeti

0
2
4
6
8
10
12
14
16
Packaging
Quality Inspection
Operation Time
analizar la
situacin
actual
Genchi
Genbutsu
Mexicana
Expectativas de reduccin de los tiempos invertidos en las actividades de
compactacin

Packaging Packaging Optimized Two machines
Quality Inspection Cleaning Time Set up Time
Operation Time Cycle time Tact Time
mejora
continua
Strong
Kaizen
New
Machinery

los tiempos invertidos en las actividades de

vos para cada etapa de optimizacin
0.0000
0.0002
0.0004
0.0006
0.0008
0.0010
0.0012
0.0014
Set up Time
Nueva
tecnologa Machinery
Mexicana

Area de mejora Herramienta Descripcin Resultado
esperado
Indicador
Tiempo
operativo
Kaizen Incrementar la
velocidad de
operacin
Reducir el
tiempo en 13%
Control Visual
Incremento
velocidad
Cleaning Time Kaizen a Disminuir el
tiempo de
limpieza
Reducir en un
50% el tiempo
de limpieza
Control Visual
Grafico de
control de
tiempo.
Inspeccin de
calidad
Kaizen
Jig
Actividades de
inspeccin en
linea.
Reducir en un
90%
Control Visual
Grafico de
control de
tiempo.
Set Up Kaizen
Jig
Incrementar Set
up externo
Estandarizar el
Procedimiento
de Set up
100%
estandarizado

Reducir al
menso 50% el
tiempo de set
up.
Hojas
estandarizadas
Jigs
Control Visual
Mejora en la
eficiencia del
proceso

Figura 31 Pasos a seguir para crear un flujo Continuo

Mexicana
4. Discusin

Gestionar el cambio es una cuestin fundamental para las personas y las organizaciones,
se basa principalmente en dos factores para acabar con los viejos hbitos y actitudes y
crear un entorno favorable para mejorar: (Kane, 2006)

Motivacin Liderazgo

Segn Jay Conger, una de las mayores autoridades del mundo en liderazgo y gestin
corporativa, el ingrediente mas importante de cualquier cambio es el liderazgo, sin
embargo varios estudios demuestran que muchos de los colaboradores no consideran a
sus directivos efectivos durante los procesos del gestin del cambio. (Kane, 2006).

La tarea principal del lder se basa en reorganizar las cosas, revelando problemas
profundos de la organizacin ocultos detrs de los xitos. Los seres humanos por
naturaleza nos resistimos al cambio, a lo desconocido y tratamos de reducir la
incertidumbre de nuestro futuro, estamos cmodos con lo que tenemos y estamos
dispuestos a enfrentar todos los problemas o situaciones incmodas que se presenten
con la finalidad de mantener ese status quo. (Kindler & Ginsburg, 2002)

Uno de los principales pasos para preparar el cambio dentro de una organizacin se basa
en la formacin de lderes efectivos que reconocen y abordan los desafos del cambio
dentro de la organizacin travs de:

a. Historia de la respuesta al cambio

Como paso inicial es importante identificar si la cultura actual de la organizacin propicia
el cambio, identificar y retomar los casos de xito, analizando cuales fueron los factores
claves que permitieron llegar a la culminacin exitosa del proceso, retomarlos,
fortalecerlos y establecerlos como punto eje para el nuevo proyecto. (Booth, 2006)

Adems, verificar si la cultura organizacional es compatible con la estrategia propuesta,
en caso contrario se deben de adoptar las medidas necesarias para identificar y fortalecer
Mexicana
los puntos de acuerdo y en el caso de las discrepancias que estas traten de minimizar la
incertidumbre generada. (Kaplan & Norton, 2006)

b. Sealar y significar el cambio.

Una vez realizado el anlisis sobre la historia de nuestra organizacin, procedemos a
sealar y significar el cambio, es decir, establecer de una manera concreta cual es el
cambio, a travs de la creacin de un parteaguas, un acontecimiento histrico dentro de la
organizacin que haga que resuene entre todos los colaboradores en todos los niveles, y
una vez realizado, generar un significante, un smbolo, cancin, ritual, un hecho o una
cosa tangible que nos haga recordar y participes del cambio. (Kane, 2006)

c. Conseguir el apoyo de los colaboradores

En la actualidad la gestin por decreto, es decir, yo ordeno, tu obedeces es un modelo
que ya no funciona, dado que las organizaciones estn dirigidas por un equipo
multidisciplinario de profesionistas que pertenecen a la generacin baby boom (es un
trmino usado para describir a una persona que naci posterior a la Segunda Guerra
Mundial entre los aos 1946 y principios del decenio de 1960) y posteriores, que
demuestran tener muy poca tolerancia por la autoridad incuestionable. Por lo que es
necesario conseguir la aprobacin y apoyo de los colaboradores para conseguir un
objetivo comn. (Kindler & Ginsburg, 2002).

Esto se realiza con base a la premisa de que no hay mayor experto en el tema que quien
ejecuta la actividad, es decir, los colaboradores al enfrentarse al da a da constantemente
estn inmersos y hace proporciones e identificaciones de las problemticas, adems son
capaces de evaluar el impacto que cualquier cambio tendr dentro de su mbito de
competencia, por lo que es necesario no solo dictar las directrices a seguir, sino hacer
participes a los colaboradores a la toma de decisiones dentro de su rea de accin.
(Krattenmaker, 2006)

Una tcnica efectiva es predicar a travs del ejemplo, siendo los lderes los que deben
asumir en primera instancia los desafos mas importantes, haciendo el trabajo en primera
lnea, del cual usualmente estn apartados; y explicar el cambio desde el punto de vista
Mexicana
de los colaboradores, anteponiendo los intereses de ellos y los beneficios que obtendrn
de este proceso, as como el ser honestos de los riesgos y costos que tendr, y las
consecuencias de no hacer nada. (Kane, 2006)

d. Alinear la organizacin

Una vez conseguido esto es necesario trabajar con la alineacin de la organizacin,
proceso que consiste en asegurar que las actividades realizadas por los colaboradores en
todos los niveles de la empresa aporten valor y estn enfocados ha alcanzar los objetivos
de la organizacin. Esto puede ser presentado de una manera muy sencilla en la que
haga participe a todos los individuos y los haga tomar el control del cambio que se esta
desarrollando. Siendo unas herramientas poderosa el Hoshin Kanri y el Balanced Scored
Card. (Kindler & Ginsburg, 2002)

Uno de los elementos pilares, es la creacin de una visin, una historia inspiradora, una
visin compartida y entendida entre todos los miembros de la organizacin, generar
canales de comunicacin e indicadores que muestren la realidad y la direccin que
demuestren que las acciones emprendidas nos estn acercando a las metas y objetivos
planteados, de manera que cualquier persona dentro de la organizacin este consciente y
comparta la misma visin. (Kotter, 2006)

La gestin de las actividades, debe aportar orden, consistencia, deben planearse,
presupuestarse y controlarse, fomentar el trabajo en equipo, y descomponer las
actividades complejas en tareas sencillas con presupuestos controlados que impliquen
solo los recursos necesarios y enfocados al corto plazo. (Harvard Business Review,
2006).

Registrar y hacer pblicos los avances y beneficios obtenidos de las actividades
realizadas, as como el dar la importancia necesaria o sentido de urgencia son
fundamentales para hacer participes del cambio a los colaboradores, celebrar y hacer un
reconocimiento publico de los mismos es un gran motivador y motor para generar el
cambio. (Booth, 2006)

Mexicana
Las actividades emprendidas deben ejecutarse y traducirse en beneficios tangibles y
evidentes, no menospreciando el impacto o nivel jerrquico en el que tuvieron origen, con
la finalidad de hacer patente el esfuerzo y dedicacin invertidos durante la gestin del
cambio. (Booth, 2006)

Estas actividades deben realizar de manera paulatina y cronolgica enfocndose en
alcanzar los objetivos y metas planteados, de manera gradual y sostenida. (Harvard
Business Review, 2006).

Enfocndose a los elementos o factores que hacen que cada historia, accin o actividad
tenga xito y encontrar los elementos necesarios para fortalecerlos y lograr que se
vuelvan una regla y no una excepcin dentro de la organizacin. (Magruder Watkins &
Mohr, 2001)

e. Hacer frente a la Resistencia

Como parte de un proceso de cambio, la resistencia es parte natural del proceso, por lo
que acciones concretas se deben tomar para hacerle frente. Siendo una de las
herramientas mas poderosas el colocar a los colaboradores mas reticentes en una
posicin en la que puedan experimentar el problema por si mismos. Generar canales de
comunicacin abiertos de manera que la Resistencia sea transparente y que los lderes
puedan intervenir. (Kindler & Ginsburg, 2002) (Kane, 2006)

f. Indicadores Econmicos

Un indicador de diagnostico importante es el nivel de stress generado durante el proceso
del cambio y generar mecanismos para canalizarlo creativamente, con la finalidad de
mantener un equilibrio y facilitar el proceso de transicin. (Booth, 2006)

Adems es muy importante destacar y validar los costos de calidad como indicadores de
reas de la empresa susceptibles de mejora en sus productos y procesos. Los aspectos
de tipo organizacional vinculados con la gestin de los costos se ilustran con
Mexicana
consideraciones del laboratorio farmacutico. El documento concluye con reflexiones
sobre las limitaciones de los sistemas de CC y brinda algunas recomendaciones
prcticas.

No existe una opinin unnime sobre la importancia de los Costos de Calidad como eje de
la medicin en la gestin de la calidad.. Si bien autoridades como Deming, Crosby y Juran
reconocen que la medicin es clave para mejorar la calidad, difieren en la forma de
realizarla. Crosby y Juran utilizan el costo como medida de la eficacia y eficiencia de los
programas que, en ltima instancia, dan como resultado la satisfaccin del cliente.
Deming, por otra parte, no emplea los costos como elementos centrales de la medicin y
prefiere concentrarse en medir la variabilidad de los procesos; considera que los costos
desconocidos, como el efecto de la prdida de un cliente, son ms importantes que los
visibles, como el costo de entrenamiento del personal de planta.
Independientemente de la posicin que se adopte en este tema, el modelo de los CC
tiene sus limitaciones, algunas de los cuales se explican a continuacin.

La medicin de los CC no resuelve por s misma los problemas de calidad ni establece
mtodos concretos de resolucin de problemas. Es necesario indagar en el significado de
cada gasto para buscar el origen de los problemas y traducir el significado de los nmeros
en acciones operativas que mejoren la calidad.

Es muy difcil conectar el impacto de los esfuerzos con los logros obtenidos. Con
frecuencia hay demoras entre la causa y el efecto, y se altera la asignacin de
responsabilidades: por ejemplo, un programa de entrenamiento del ao 1 que no d
resultados hasta el ao 2 ser visto como improductivo en trminos de la contabilidad
convencional de los CC.

Una parte importante de los costos pueden ser omitidos involuntariamente de los reportes
de costos de calidad, o pueden incluirse costos inapropiados, por no existir una
correspondencia absoluta entre los costos contables y los del sistema de calidad. A esta
dificultad debe sumrsele la naturaleza de los CC, que suelen ser estimaciones antes que
el resultado de mediciones precisas.

El sistema de Costos Calidad (CC) es una parte integral del sistema de gestin de
calidad. Tanto en su concepcin como en su implementacin, mantenimiento y uso
Mexicana
cotidiano, debe ser comprendido y apoyado adecuadamente por todos los niveles de la
empresa.

Importancia de los indicadores. El CC en sus diversas manifestaciones numricas es
una familia de indicadores que orienta la gestin. En el trabajo del rea de
acondicionamiento se destaca permanentemente el papel que los costos tienen como
seales de oportunidades de mejora, antes que como una simple herramienta de control
financiero. Este enfoque es correcto y de aplicacin general en todas las empresas.
Integracin de mtodos y herramientas. Desde hace varios aos, el rea de
acondicionamiento viene aplicando herramientas de la calidad, clsicas y avanzadas, en
sus operaciones. La introduccin de un sistema de CC permite integrar el uso de tales
herramientas con los mtodos y sistemas del departamento contable. En cualquier tipo de
organizacin debe fomentarse esta interaccin entre funciones.
Trabajo en equipo y preparacin para el cambio. La resistencia al cambio es un hecho
normal en todas las organizaciones. La introduccin de un sistema de CC suele verse
como una complicacin innecesaria de la rutina diaria. Segn la experiencia del rea de
acondicionamiento, trabajar en equipo y comprometer al personal operativo y de
supervisin en el diseo y uso de los sistemas de costo es la forma ms prctica de
preparar el camino para un cambio con pocas resistencias.
Con estas recomendaciones confirmamos la importancia central de una buena gestin,
sin la cual los mtodos y tcnicas de los CC no pueden utilizarse eficientemente. Sus
temas centrales --la necesidad de apoyo de la alta gerencia, el uso de herramientas
simples, el trabajo en equipo, el ciclo PDCA y el lugar clave asignado a la medicin--
hacen que las recomendaciones anteriores sobre el sistema de CC compartan el espritu
general de la gestin de calidad.
4.1. Descripcin de la informacin y resultados de la investigacin
Durante dcadas la mayor parte de la industria farmacutica se enfoco mucho a la
investigacin y desarrollo de sus productos, dado que la mayora de ellas tenia bien
definido su nicho de mercado y la competencia generada entre ellas no era lo
suficientemente fuerte para enfocarse a mejorar su atencin al cliente, situacin que
actualmente se ha revertido, dada la competencia de los medicamentos genricos, que
esta orillando a a las empresas a ofrecer mejores servicios, mejor precios y valor
Mexicana
agregado para captar clientes y generar los recursos necesarios para continuar con la
investigacin y desarrollo de nuevos productos. (Harvard Business Review, 2006)

Sin embargo considerando el impacto de esta filosofa y el xito que ha alcanzado para
establecer sus procesos y sistemas de produccin y calidad actuales, nos enfrentamos a
una situacin de xito probado, por lo que la inercia se convierte en un punto de
resistencia al cambio, por lo que basados en la filosofa base y adaptando un nuevo
modelo podemos impulsar la gestin apegndonos a los valores e identidad forjados
durante aos. (Gary, 2006)

Con el modelo propuesto estamos asegurando el crear un espiral de mejora continua,
impulsado principalmente por los colaboradores de la empresa en todos los niveles,
aprovechando la inercia generada para alcanzar los objetivos planteados, generando
flexibilidad y capacidad de adaptacin a un entorno cambiante y globalizado. (Gary,
2006)

Y valida nuestra hiptesis de Una estrategia de productividad inspirada en los Sistemas
de Gestin de Calidad Japoneses, es una base slida para apoyar el proceso de
transicin de la organizacin para la obtencin de procesos esbeltos y con un bajo costo.

Este fenmeno descrito, la inercia activa, es producto de la aplicacin de la misma
formula probada de xito, que provoca que las empresas no se adapten a las nuevas
condiciones y aprovechan los nichos de oportunidad generados. (Gary, 2006)

A este tipo de cambio, se le conoce como cambio transformador, el cual no
necesariamente requiere de un plan estratgico brillante de un lder visionario, sino de la
habilidad de emprender acciones crebles, claras y valientes impulsadas por los
colaboradores enfocados hacia un objetivo en comn. (Gary, 2006)


El modelo propuesto para realizar las mejoras necesarias para alcanzar los objetivos
corporativos planteados como

Mexicana
como se muestra a continuacin:
Figura 32 Estrategia general


Mexicana
4.2. Descripcin de las aportaciones

Esta estrategia est fundada en 4 pilares o bases eje, en la que cada uno de ellos se
convierte en una parte fundamental, descrita a continuacin:

A. Filosofa como la base
a. Generar una filosofa a largo plazo y apegarse a ella.
Con base a los valores, generar un sentido de propsito de la compaa no
basado solamente en objetivos econmicos, sino de un sentido de pertenencia
que hace los colaboradores se identifiquen y se sientan participes de ello, que los
motive a ser mejores, mas grandes e importantes que el dinero y apegarse a ella,
aunque aparentemente generen perdidas en el futuro inmediato. Consiste
principalmente con el ser congruente, la accin y la palabra. (Liker, 2005)

B. El proceso adecuado debe producir los resultados adecuados
a. Crear un proceso con un flujo continuo
Un flujo continuo es aquel en el que se representa una reduccin a cero de todas
esas actividades que no agregan valor a un proceso, que tambin reducen el
desperdicio y los inventarios a la mnima cantidad, as como los tiempos de
espera. El generar un flujo continuo no implica necesariamente que los materiales,
productos, subproductos e informacin se muevan ms rpido, consiste en
generar que los procesos y la gente se conecten y hacer que los problemas se
evidencien pata poder resolverlos, es una piezas clave para el desarrollo del
talento de las personas y la mejora del proceso. (Carreira, 2005)

b. Generar un sistema que jale el sistema
Este principio es contrario a lo conocido y aplicado por la industria, la cual se basa
en generar una cantidad mnima necesaria de inventario para satisfacer las
necesidades de sus clientes y con base a ello programar la adquisicin de
materias primas e insumos y servicios necesarios para su produccin. Este modelo
promueve el poseer la cantidad necesaria que el cliente necesita en el momento
que necesita a travs de la generacin de conocimiento de sus necesidades. As
de esta manera tiene una alta rotacin. (Liker, 2005)

Mexicana
c. Nivelar la carga de trabajo
Uno de los retos que enfrenta la industria es ajustar los recursos disponibles para
hacer frente a la demanda de los clientes, debido a que el principio de generar un
sistema de flujo continuo es el fabricar la cantidad necesaria con los recursos
necesarios en el momento necesario entre todas las etapas de un proceso, por lo
que la fuerza de trabajo y el sistema debe de ser flexible para ajustarse a estas
variaciones y proponer soluciones. (Liker, 2005)

d. Bien a la primera, evitar que se repitan los mismos errores.
Establecer que las cosas tienen que hacerse bien a la primera y generar un
sistema que lo permita y detecte cualquier desviacin de este principio de manera
oportuna, y en caso de presentarse establecer las acciones correctivas y
preventivas inmediatas para evitar su recurrencia. Esto se realiza de manera
integral no solo con la aplicacin de tecnologa sino involucrando todos los
aspectos, incluso el humano, para integrarlo como parte del sistema. (Liker, 2005)

e. Estandarizar el proceso.
No es posible poder hacer un proceso predecible y por lo tanto programarlo si se
desconoce el tiempo y los recursos invertidos en cada actividad involucrada
durante las diferentes etapas de fabricacin, hasta conocerlo, estandarizarlo y
hacerlo repetible, sin dejar a un lado que sea flexible, adaptable y que proponga
soluciones creativas. Es importante que el talento y la creatividad individual sean
incorporados para generar nuevos estndares. (Liker, 2005)

f. Usar controles visuales
El uso de controles visuales promueve que se pongan evidencia de una manera
rpida cualquier anomala durante el proceso. Las personas somos seres visuales
por naturaleza, y aunque la tecnologa esta remplazando cada vez mas el trabajo
que puedan aportar las personas, siempre es preferible disear procesos que
soporten a la gente. (Liker, 2005)

Mexicana
g. Usar tecnologa til para las personas y para los procesos.
La incorporacin de tecnologa probada debe ser cuando esta sea indispensable y
que represente un beneficio til para el proceso, su uso debe ser congruente con
la filosofa y valores de la compaa, y como alternativa cuando no puede ser
aplicada laguna otra mejora previa. . (Liker, 2005)
C. Desarrollar el valor de la organizacin a travs del desarrollo del talento
a. Desarrollo de lideres
La organizacin debe formar a los lderes conforme a su filosofa y valores,
considerando sus talentos y ocuparlos para el beneficio mutuo. Un lder debe ser
capaz de entender los objetivos plateados y llegar a ellos a travs de las
capacidades y talentos de su equipo de trabajo. (Liker, 2005)
b. Desarrollo de personas excepcionales y equipos de trabajo
Es necesario alinear los valores de la organizacin hacia todos los colaboradores y
que se encuentren identificados y la adopten como suya, de esta manera sus
acciones y decisiones sern tomadas considerando un criterio similar y esperado.
Esto es la esencia de la organizacin y el promotor principal del cambio. (Liker,
2005)
c. Respeto hacia tus colaboradores, compaeros, cliente y proveedores como
miembros del mismo equipo
Considerar a cada una de las personas, negocios, clientes, como parte de un
equipo de trabajo, y como tal debe ser tratado y respetado, los hace participes del
cambio, bajo la premisa de que todos salimos beneficiados. (Liker, 2005)
D. Continuo aprendizaje y resolucin de los problemas
a. Entender la situacin
Para poder resolver cualquier problema es necesario entender las causas que lo
originan yendo al lugar donde se origino y no basarse simplemente en un reporte,
especialmente si estas siendo responsable de proponer las acciones correctivas y
preventivas. (Liker, 2005)
b. Tomar decisiones consensuadas e implementarlas rpidamente
Antes de tomar una decisin es necesario analizar todas las alternativas
disponibles y tomar una decisin consensuada entre todos los involucrados, una
vez hecho esto una implementacin rpida es la mejor opcin, asegurndose de
haber llegado a la causa raz del problema (Liker, 2005)

Mexicana
c. Convertirse en una organizacin reflexiva
Una vez encontrada la causa raz es necesario asegurarse de que este problema
no vuelva a ocurrir o en caso contrario generar los mecanismos para que este tipo
de situaciones sean evidentes.

El cambio es una de las pocas reas en la que los expertos han coincidido violentamente
durante dcadas, declara David A. Garvin profesor de la Harvard Business School.
(Garvin, 2000). Los detalles varan, pero bsicamente, todo cambio organizacional incluye
tres fases, no lineales, que pueden presentarse en distinto orden, pero que
necesariamente tienen que completarse de manera exitosa.

Reconocimiento y
preparacin
Organizacin manifiesta una gran insatisfaccin con el status quo. Se
disea la visin y el plan de accin estrategia para llegar al objetivo o
situacin deseada.
Implementacin
Voluntad real de superar la resistencia al cambio. En esta etapa se debe
dar una retroalimentacin honesta de lo que esta funcionando de lo que
no lo esta.
Consolidacin
Evaluacin y recompensa de la aplicacin del plan de accin o estrategia
llevada acabo. Evaluacin y ajuste a la realidad pos cambio
Tabla 8 Fases del cambio organizacional
Los esfuerzos del cambio, dos de cada tres, (Beer & Nohria, 2000) fracasan
principalmente por dos razones:

Diseo Mediocre
Sucede cuando no se ocupa de los procesos subyacentes utilizados para
hacer el trabajo, por ejemplo, confiar que con la adquisicin de una nueva
tecnologa se resolvern todos los problemas y no abordar explcitamente
los cambio de comportamiento necesarios.
Comunicacin
Mediocre
Sucede cuando los lderes del cambio no explican detalladamente la
iniciativa, no transmiten a los colaboradores los argumentos a favor y en
contra de las opciones rechazadas, no consideran los temores de los
colaboradores, ni los hacen participes durante el proceso.
Tabla 9 Fases del cambio organizacional
Mexicana
Con la finalidad de alcanzar estos objetivos, es necesario que la organizacin se prepare
con elementos tcnicos y humansticos necesarios para disminuir la probabilidad de
incertidumbre y de fracaso de la estrategia propuesta para el cambio.

Considerando y trabajando en conjunto, estos factores disminuirn la incertidumbre del
proceso, al no apostar nicamente en una solucin tecnolgica, sino a los aspectos
humanos inherentes al proceso del cambio y a la disolucin de las problemticas
encontradas. Adems es necesario realizar una gestin que permita alcanzar los objetivos
mas ambiciosos, con acciones simples, continuas que permitan que el cambio se realice
de manera gradual dentro de la organizacin y esta lo adopte como un proceso natural y
evolutivo. (Morgan, 2006) Uno de los modos mas efectivos para involucrar de una manera
eficiente y generar un compromiso de cada miembro de la organizacin consta de unas
sencillas acciones que de aplicarse detonan el potencial de la misma (Hamel & Prahalad,
1989):

Objetivos
retadores
Generar un reto a un equipo multidisciplinario que genere y
promueva mecanismos de mejora
Sentido de
urgencia
Amplificar seales de debilidad que es necesario mejorar.
Competencia a
todos los
niveles
Generar un sentido de competencia de todos los miembros de la
organizacin no solo de manera interna sino a nivel global a travs
de herramientas como benchmark
Desarrollo de
habilidades
Desarrollar las habilidades necesarias pro medio de apacitacin,
talleres, etc..
Retos
planeados
Establecer retos planeados, con la finalidad de no saturar a los
colaboradores con diferentes actividades.
Indicadores
Establecer mecanismos efectivos de medicin, as como metas
claras para medir el progreso de las actividades, y en la que todos
los colaboradores de la organizacin participen no importando su
mbito de competencia.
Tabla 10 Generacin de compromiso dentro de la organizacin
Enfocandose en cualquiera de estos cuatros puntos asegura una estrategia competitiva e
innovadora para la organizacin, la cual ser nica si considera sus fortalezas, amenazas,
oportunidades y debilidades (Hamel & Prahalad, 1989):
Mexicana

Fortalecer la ventaja competitiva
Desarrollar las reas de oportunidad
Competir a travs de la competencia
Analizar y reformular las trminos de los contratos

Estas fortalezas combinadas con estrategias en los niveles mas bajos de la organizacin
promueven un compromiso y cambio verdadero que se ve enfocado para cada
colaborador en su tareas cotidianas, si este esfuerzo es reconocido por la alta direccin
no solo se crea un poderoso factor de cambio sino una cultura emprendedora y una
sensacin de pertenencia que fomenta la creatividad y la competitividad de la
organizacin (Hamel & Prahalad, 1989); sin embargo una estrategia agresiva enfocada en
la reduccin de los activos fijos de la compaa, asi como el capital humano puede tener
un efecto contra producente. (Hamel & Prahalad, Competing for the future, 1994).

Una estrategia enfocada a un proceso de restructuracin tiene el objetivo de corregir los
errores del pasado y dificilmente genera un futuro para la organizacin, sin embargo si
este va acompaado de un proceso de reigenieria en el cual no solo al estructura es
modificada, sino a la mejora de los procesos presentes enfocados a un futuro, y la
diversificacin, asegura una mejora en la competitividad de la misma y una optimizacin
de costos, los cuales se vern reflejados en los estados financieros de la compaa.
(Hamel & Prahalad, Competing for the future, 1994)

Antes de implementar una estrategia es importante dar un vistazo a la esencia de la
organizacin, sus valores, su cultura, y con base a ello establecer los lineamientos que
promuevan el cambio, es decir, entender y establecer desde el principio la diferencia entre
lo que debe cambiar y lo que debe permanecer; de tal forma de basarnos en los que
deseamos perservar y aporvecharlo para generar las oportunidades que queremos
aprovechar en un futuro (Collins & Porras, 1996).

Una poderosa herramienta que nos apoya en alcanzar esta tarea es la formulacin de la
visin de la empresa, la cual consta de de dos elementos principales: la ideologa base de
la organizacin y el como se vislumbra en el futuro. La ideologa base establece quienes
somos (nuestros valores, no mas de 4) y nuestra razn de ser (motivacin que impulsa a
Mexicana
la oragnizacin a trabajar), y al vislumbrar el futuro establece que es lo que queremos
alcanzar, crear o simplemente algo que requeire un cambio significativo o progreso.
(Collins & Porras, 1996)

Despliegue de polticas, tendiente a la plena participacin de todos los niveles y reas de
la empresa en las actividades de planificacin como en las de control y evaluacin.
(Saurez B., 2007)

Sistema de Costos Japons, basado en la utilizacin del Anlisis de Funciones, Costo
Objetivo y Tabla de Costos, persigue como objetivo la reduccin sistemtica de los
costos, para lo cual se analizan de forma pormenorizada y metdica los niveles de fallas,
desperdicios (mudas en japons), componentes y funciones, tanto de los procesos y
actividades, como de los productos y servicios generados.

Dentro de la estrategia empresaria la utilizacin de estos sistemas en el enfoque Kaizen,
persiguen como objetivos:

La reduccin en los niveles de fallas y errores, o sea aumentando los niveles de calidad a
un nivel de fallas por milln. (Saurez B., 2007)

Reduccin en los niveles de inventarios, aumentando de tal forma los niveles de rotacin.

Incremento sistemtico y continuo en los niveles de productividad, y consecuentemente
reduccin constante en los costos.

Reduccin de los tiempos del ciclo y en los plazos de respuesta. De tal forma se logran
menores tiempos para el desarrollo de productos y su puesta en el mercado. De igual
forma son ms rpidas las respuestas a los requerimientos de los clientes, disponiendo de
mayores niveles de flexibilidad.

Hacer factible tales objetivos implica llevar a la prctica por un lado las Cinco S y por
otro aplicar los sistemas antes enunciados a los efectos de la estandarizacin de los
procesos y la deteccin, prevencin y eliminacin de las mudas (desperdicios).

Mexicana
Un eficiente sistema de produccin sera imposible sin las tres bases que lo sustentan: el
TRABAJO ESTANDARIZADO, el KAIZEN y el RESPETO POR LAS PERSONAS. (Liker
& Meier, The Toyota Way, fieldbook, 2006)

Cuando de estandarizacin se trata el objetivo del Kaizen es mejorar haciendo uso de la
Curvas de Aprendizaje y de Experiencia los niveles de manera continua, para lo cual
llevan a cabo el proceso de Planear-Realizar-Evaluar-Actuar. Una vez llegado a un ms
alto objetivo se procede a estandarizar los procesos de forma tal de asegurar la
continuidad de los mismos y a partir de ellos ir en busca de nuevos retos. El Kaizen insta
a retar continuamente nuevos objetivos. (Hiroyuki, 1996)

Llegamos ahora al gran objetivo del Kaizen, la eliminacin total de los desperdicios
(mudas). Entre las siete mudas clsicas descriptas por Onho se tienen: (Taiichi & Taiichi,
1988)

Las mudas por sobreproduccin
Las mudas por exceso de inventarios
Las mudas de procesamiento
Las mudas por transporte
Las mudas por movimientos
Las mudas por tiempos de espera
Las mudas por fallas y reparaciones

Comprender la razn de ser de cada una de ellas y los mtodos para su deteccin,
prevencin y eliminacin es uno de los principales objetivos en materia de capacitacin
tanto de directivos como de personal. (Hiroyuki, 1996)

As los consultores japoneses consideran que en las empresas occidentales sujetas a los
sistemas tradicionales de gestin se hace uno a dos veces ms personal del necesario,
cuatro veces ms espacio fsico del requerido y hasta diez veces o ms tiempo del
necesario para cumplimentar un ciclo. (Hiroyuki, 1996)

Mexicana
Los excesos inventarios, productos en proceso y productos terminados son la resultante
no slo de una filosofa de gestin orientada a empujar al mercado los productos, sino
adems es una forma de protegerse de las discontinuidades en la produccin provocadas
por falta de insumos, roturas de maquinarias, fallas en los procesos, prolongados tiempos
de preparacin, y diseos de plantas inconsistentes con los procesos (produccin por
funciones en contraposicin a la produccin en clulas de trabajo). Este exceso de
insumos y productos terminados o en proceso origina la necesidad de mayores espacios
fsicos, incrementando los costos de manipulacin, los costos de administrar los stock,
mayores costos financieros, costos por roturas, vencimientos y fuera de moda, adems de
entorpecer las labores diarias. (Hiroyuki, 1996)

Las mudas de transporte hacen referencia a los traslados internos innecesarios,
productos de los malos diseos tanto de las plantas como de los procesos productivos, lo
cual generan costos pero no agregan valor para los consumidores finales. (Hiroyuki,
1996)

En el caso de los movimientos generadores de desperdicios son todos aquellos que por
no contemplar tanto un mejor diseo de los circuitos, procesos y actividades generan
menores niveles de productividad en los trabajadores producto de la realizacin de
movimientos innecesarios y un mayor desgaste fsico. (Hiroyuki, 1996)

Los mudas por tiempo de espera apuntan tanto a los tiempos desaprovechados por la
falta de insumos, la rotura de maquinas o bien los tiempos de preparacin de las
mquinas y herramientas. (Hiroyuki, 1996)

En el caso de los fallos y errores, y consecuentemente la posteriores actividades de
correccin o bien la prdida lisa y llana de los elementos, est ello ocasionado en la falta
de un control continuo y en la aplicacin de medidas preventivas (poka-yoke) que
permitan generar los productos y servicios correctos a la primera. Esto est directamente
relacionado con la ltima muda que son los de procesamiento. Disear correctamente los
procesos en su debido momento incide significativamente en los costos posteriores de
produccin.

Mexicana
El Kaizen no slo es posible aplicarlo en Occidente, es adems necesario y obligatoria su
puesta en marcha si se pretende seguir siendo competitivos en una economa
globalizada. Esa mejora continua debe tener como base el perfeccionamiento constante
de profesionales, directivos y personal en organizaciones que tengan en el aprendizaje
continuo una forma y medio fundamental de continuar existiendo como tales en las
prximas dcadas. (Liker & Meier, The Toyota Way, fieldbook, 2006)

Esto se logra, principalmente, mediante los siguientes puntos:

1- No pasar problemas al proceso siguiente: asegurar la calidad del proceso, evitando
posibles problemas y previniendo pasarlos al siguiente proceso. Para lograr la satisfaccin
de nuestro cliente, es importante identificar quin es l y cules son sus necesidades.

2- Poder visualizar nuestros resultados de manera inmediata: los resultados de nuestra
tarea y nuestras mejoras deben ser visualizados por todos, en el momento. De esta
manera, los involucrados pueden confirmar que sus trabajos producen buenos resultados,
aumentando su motivacin. (Yoji, 2004)

Siendo la principal diferencia detectada entre la gestin de calidad occidental y la oriental
EL RESPETO POR LAS PERSONAS que significa respetar al otro, poner todo el
empeo en comprendernos entre todos los integrantes de la compaa, asumir
responsabilidades compartidas y hacer todo lo posible para generar confianza mutua;
respetamos los valores, creencias, maneras de pensar y motivacin de todos los
empleados, y consideramos que cada individuo tiene el poder creativo para el logro
independiente de sus objetivos personales, apuntando siempre al trabajo en equipo. Por
medio de la coordinacin y colaboracin, el aporte del equipo es mayor que la suma de
sus miembros; tambin respeta a las personas capacitndolas para que se desarrollen
plenamente en el trabajo. (Monden, 2010)

Mexicana
4.3. Comparacin de la propuesta con resultados de otras investigaciones

De acuerdo con los estudios realizados por la Universidad de CEMA en 2008, acerca de
la aplicacin de una filosofa de calidad japonesa en la industria occidental, destaca la
interrelacin de la manufactura de bienes o servicios travs de un sistema que no solo
transforma los insumos en producto terminado, sino como el sitio donde confluyen
diversas facetas, a las que denominamos elementos de la cultura de la
manufactura y hemos agrupado as: la gente, la calidad, la gestin de los
materiales, las mquinas y su utilizacin, los proveedores, la higiene y seguridad
en el trabajo, el cuidado del medio ambiente, la organizacin y la ejecucin,
resaltando los elementos mas importantes que aportan cada uno en la siguiente
tabla:

Elemento Componentes
La gente
Residencia del conocimiento
Caracterizacin del costo del trabajo
Caracterizacin de las funciones auxiliares
Motivacin, disciplina y apego a las normas
La calidad Grado de extensin del concepto calidad en toda la organizacin
Calidad centrada en el cliente
Calidad preventiva vs. calidad reactiva
Naturaleza de los errores. Anlisis de causa raz
Costo de la calidad. Costos de la no calidad
La variabilidad como enemigo
Actitud hacia el orden y la limpieza
La gestin de
materiales
Naturaleza de los inventarios
Decisiones sobre el tamao de los lotes
Decisiones de empuje o de arrastre en el manejo de los materiales
El concepto de logstica integrada. El diseo del flujo
El embalaje y transporte
Las mquinas y su
utilizacin

Necesidad de las colas de espera
Valoracin de la automatizacin
Mtodo para la reduccin de costos
Mexicana
Caracterizacin de la flexibilidad
Intensidad en el uso de las mquinas
Uso de mecanismos foolproof (poka yoke)
Cambio rpido de herramientas
Los proveedores
Multiplicidad de proveedores
Integracin de los proveedores en el sistema de la fbrica.
Concepto de cadena de valor
La higiene y la
seguridad en
el trabajo
Orden y limpieza
Anlisis de riesgos fsicos
Uso de elementos de proteccin personal
Respuesta a las emergencias
El cuidado del medio
ambiente
El cuidado ambiental en el diseo de la operacin
Reciclado de materiales
La organizacin Actitud hacia las urgencias
Horizontes de planificacin
La estructura jerrquica
Gestin a la vista
La ejecucin
Ejecucin como ventaja competitiva
Liderazgo y ejecucin
Tabla 11 Elementos y componentes de un Cultura orientada hacia la calidad
Buscando alcanzar un balance natural y armnico entre alcanzar el ganar el dinero
suficiente para que la empresa sobreviva, crezca y genere utilidades; pero de ninguna
manera a costa de sacrificar personal para lograrlo. Mientras que un tpico gerente
occidental, especialmente norteamericano, se jactara de reducir costos con grandes
eliminaciones de plantilla, tal accin sera para un gerente japons un motivo de
vergenza que lo alejara de la meta. (Yacuzzi, 2008)
4.4. Futuras investigaciones
Como etapas posteriores a la presente investigacin, es importante la implementacin de
esta filosofa a las diferentes reas de la organizacin y no solo limitarla al rea de
operaciones, realizando las adaptaciones necesarias para hacer ms eficiente el
funcionamiento de la empresa enfocando todos los procesos hacia una misma direccin
para evitar dualidad e inconsistencia.
Mexicana
As como la formalizacin de los Costos de Calidad como parte de los indicadores
financieros para la determinacin del impacto y toma de decisiones para los proyectos de
inversin.
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