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ARBOLES DE DECISION

Los rboles de decisin se usan en situaciones de toma de decisiones en las que se
debe optimizar una serie de decisiones consecutivas. Por ejemplo, una compaa
constructora puede tener que decidir cuntos condominios construir en la primera fase
de un proyecto sabiendo que se tendrn que tomar decisiones parecidas para la
segunda y tercera fases.

COMPONENTES Y ESTRUCTURA
Todos los rboles de decisin son parecidos a su estructura y tienen las mismas
componentes. Para ser ms especficos, siempre se requieren las siguientes cuatro
componentes:
1. Alternativas de decisin en cada punto de decisin.
2. Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisin
3. Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las
decisiones.
4. Resultados (expresados en trminos econmicos) de las posibles interacciones
entre las alternativas de decisin y los eventos.
Estos datos se organizan mediante la estructura de un diagrama de rbol que ilustra
las interacciones posibles entre las decisiones y los eventos.
En la siguiente figura se presenta el esquema de un rbol de decisin muestra:


Inicialmente debe hacerse una decisin entre tres alternativas. stas se encuentran en
el primer punto de decisin como A1, A2 y A3. Todos los puntos de decisin se indican
por cuadrados.
Los eventos que pueden ocurrir como resultado del primer conjunto de decisiones son
E1, E2, E3, E4 y E5. Sus probabilidades respectivas estn dadas por p1, ...., p5. Note
que si se selecciona A3, el resultado se conoce con seguridad. Este resultado se
muestra al final de la rama A3 como R1. Mientras que los puntos de decisin se
muestran como cuadrados, los nodos de los eventos se representan por crculos.
E9, p9
E8, p8
E7, p7
E6, p6
A7
A6
A5
A4
E5, p5
E4, p4
E3, p3
E2, p2
E1, p1
A3
A2
A1
Primer punto
de decisin
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
Segundo punto
de decisin
2
Si ocurren los eventos E1, E2 y E3, los resultados se conocen con certidumbre y no se
requiere ninguna otra decisin. Estos resultados estn dados por R2, R3 y R4,
respectivamente. Sin embargo, en respuesta a cualquiera de los eventos E4 o E5, la
administracin debe seleccionar otra alternativa en la serie de decisiones. A partir del
evento E4, debe escogerse entre A4 y A5, mientras que E5 lleva a una seleccin entre
A6 y A7. En este ejemplo, todos los eventos estn seguidos por un resultado o por otro
punto de decisin, pero existen situaciones en que a los eventos siguen otros eventos.
Los eventos que pueden ocurrir como resultado de la decisin que se tom en el
segundo punto de decisin son E6, E7, E8 y E9. Estos son eventos finales y llevan a los
resultados R7, R8, R9, R10. El resultado R5 se obtiene directamente de la decisin A4.

ANALISIS
El anlisis comienza a la extrema derecha del rbol de decisin y se mueve a travs de
los nodos de eventos y puntos de decisin hasta que se ha identificado una secuencia
ptima de decisiones que comienza en el primer punto de decisin. Se usan las
siguientes reglas:
1. En cada nodo de evento se hace un clculo de valor monetario esperado.
2. En cada punto de decisin se selecciona la alternativa con el valor monetario
esperado ptimo.




EJERCICIOS

1. Computadores Artex est interesado en desarrollar un nuevo eje para cinta
magntica para un nuevo computador. Artex no cuenta con personal de investigacin
para desarrollar por s mismo el eje y, por eso, va a subcontratarlo con una firma
independiente de investigacin. Artex ha fijado la suma de $250,000 para desarrollar
el nuevo eje y ha pedido propuestas a varias firmas de investigacin. La propuesta se
conceder, no sobre la base del precio (fijado en la suma de $250,000) sino sobre la
$20,000
$50,000
$30,000
$40,000
$15,000
$38,000
$10,000
-$10,000
$50,000
E9, 0.5
E8, 0.5
E7, 0.7
E6, 0.3
A7
A6
A5
A4
E5, 0.5
E4, 0.4
E3, 0.1
E2, 0.5
E1, 0.5
A3
A2
A1
Primer punto
de decisin
$0
Segundo punto
de decisin

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base, tanto del plan tcnico ofrecido en la propuesta como de la competencia tcnica
de la firma que se presente.
El Instituto de Investigacin est considerando presentarse a la propuesta. La direccin
del Instituto estima que costara $50,000 preparar la propuesta; adems, ella estima
que las chances de ganar el contrato son de 50-50.
Los ingenieros del Instituto tienen un problema importante en lo que se refiere a
exactamente cmo desarrollar el eje, si ganan el contrato. Hay tres mtodos
alternativos que podran ensayarse. Un mtodo implica el uso de ciertos componentes
electrnicos. Los ingenieros estiman que costara slo $50,000 desarrollar un prototipo
del eje de la cinta usando el mtodo electrnico, pero hay slo un 50% de
posibilidades de que el prototipo sea satisfactorio. Un segundo mtodo implica el uso
de cierto aparato magntico. El costo de desarrollar un prototipo usando este mtodo
es de $80,000, con 70% de posibilidades de xito. Finalmente, hay un mtodo
mecnico, con un costo de $120,000, pero los ingenieros estn ciertos de que con este
mtodo podran desarrollar un prototipo exitoso.
a) Dibuje el rbol de decisin para este caso.
b) Cmo debera proceder a desarrollar el prototipo el Instituto?

2. El ingeniero en jefe de Qumica del Per, Ral Iglesias, tiene que decidir si construir
o no unas instalaciones de procesamiento nuevas, utilizando la ltima tecnologa. Si la
nueva instalacin de proceso trabaja, la compaa podra aumentar su utilidad en
$200,000. Si la instalacin de proceso falla, la compaa tendra una prdida de
$150,000. En este momento, Ral estima que hay una oportunidad de 60% de que
este nuevo proceso falle.
La otra opcin es la de construir una planta piloto y entonces decidir si se construye o
no una instalacin completa. La construccin de la planta piloto costara $10,000. Ral
estima que hay una oportunidad de 50/50 de que la planta piloto trabaje. Si la planta
piloto trabaja, hay un 90% de probabilidad de que la planta completa, si se construye,
trabaje. Si el proyecto de la planta piloto no trabaja, nicamente hay una oportunidad
del 20% de que el proyecto completo (si se construye) trabaje. Ral se enfrenta un
dilema. Debe construir la planta? Debe construir el proyecto piloto y tomar una
decisin despus? Ayude a Ral mediante el anlisis de rbol de decisin.

3. Algunas personas parecen tener toda la suerte del mundo. Gracias a su encanto
devastador, el gran Jaime ha recibido tres propuestas de matrimonio la semana
pasada. Despus de decidir que ya es tiempo de sentar cabeza, Jaime necesita ahora
escoger a una de sus pretendientes. Como es una persona muy lgica, ha evaluado
primero los atributos fsicos y emocionales de cada una de ellas y ha concluido que las
tres candidatas estn ms o menos empatadas en estos rubros. Por lo tanto ha
decidido que escoger a base de los recursos financieros con que cuenten.
Pilar tiene un padre rico que sufre de artritis crnica. Jaime calcula que la probabilidad
de que el seor muera en los prximos aos y les deje como herencia una renta anual
de $100,000 es de 30%. Si el seor tiene una larga vida, que es la otra alternativa,
Jaime no recibir un centavo de l.
Jimena, otra candidata, es contadora de una gran empresa. Jaime cree que hay un
60% de probabilidad de que ella siga su carrera y un 40% de que se retire y se
dedique a las tareas de su hogar. Si sigue trabajando ella podra continuar en auditoria
u obtener un cambio a otro departamento. En auditoria su salario anual podra ser con
igual probabilidad $30,000 o $40,000. En cambio, si cambia de departamento ste
sera de $40,000 con un 70% de probabilidad o solamente $25,000 con probabilidad
del 30% restante. Si deja de trabajar puede percibir una renta de $20,000 por un
trabajo por horas que no afectara sus labores domsticas.
4
Finalmente Mara Elena, la ltima pretendiente, slo puede ofrecer a Jaime una renta
anual segura de $25,000 como resultado de un premio que gan en un concurso de
T.V. y viene recibiendo desde hace algunos meses.
Haga el rbol de decisin completo y determine con quin debe casarse Jaime. (6
puntos)

4. Juan Litigante acaba de recibir una llamada telefnica de su abogado, Benitez, en la
que le informa que el mdico al que demand est dispuesto a cerrar el caso por
$25,000. Juan debe decidir si acepta o no esta oferta. Si la rechaza, el abogado estima
una probabilidad de 20% de que la otra parte retire su oferta y se vayan a juicio, un
60% de probabilidad de que no cambie la oferta y un 20% de probabilidad de que
aumente su oferta a $35,000. Si la otra parte no cambia su oferta o la aumenta, Juan
puede decidir de nuevo aceptar la oferta o irse a juicio. Su abogado ha indicado que el
caso tiene posibilidades, pero tambin tiene lados dbiles. Cul ser la decisin del
juez? El abogado estima un 40% de probabilidad de que el juez le d la razn al
mdico, en cuyo caso Juan tendr que pagar aproximadamente $10,000 por
reparacin civil; un 50% de que el dictamen salga a favor de Juan, quien recibira
$25,000 adems de la reparacin civil; y un 10% de probabilidad de que gane el juicio
y obtenga $100,000 adems de la reparacin civil.
a) Trace un rbol de decisiones apropiado en el que se identifquenlo nodos de
probabilidad y de decisin.
b) Calcule la ganancia asociada en cada nodo de decisin. Deber Juan aceptar o
rechazar la oferta inicial?

5. Como subproducto de otra investigacin, la compaa Unique del Per encontr una
sustancia que puede emplearse como crema bronceadora. Una compaa transnacional
importante en la industria del cuidado de la piel ha ofrecido comprar los derechos
sobre la crema por $20,000 y ellos despus desarrollaran el producto comercialmente.
Unique est considerando desarrollar el producto por s misma. Se estima que este
esfuerzo costar $30,000 y tendr la mitad de las posibilidades de resultar un xito. Si
el producto se desarrollara con xito, varias compaas trataran de comprar los
derechos, Unique piensa que existe una posibilidad de 0.4 de recibir $80,000 y de 0.6
de recibir $45,000 por los derechos, descontados los costos de desarrollo. Otra opcin
despus de desarrollar el producto sera que Unique misma lo comercializara. Se
piensa que los rendimientos posibles de esta alternativa son $10,000, $50,000 y
$150,000 con probabilidades respectivas de 0.30, 0.50 y 0.20, excluidos los costos de
desarrollo. Si Unique fracasa en su intento por desarrollar el producto, piensa que
todava podra vender los derechos por slo $5,000.
Desarrllese un plan ptimo de accin para Unique a travs de un rbol de decisiones.
Hganse comentarios sobre el riesgo asociado con las diferentes alternativas.

5
Cmo tomar una mejor decisin comprando
informacin confiable (Abordaje de Bayes)
En muchos casos, el decisor puede necesitar la opinin de un especialista para reducir
sus incertidumbres con respecto a la probabilidad de cada uno de los estados de la
naturaleza. Por ejemplo, consideremos el siguiente problema de decisin concerniente
a la produccin de un nuevo producto:
Estados de la naturaleza
Mucha venta Venta media Poca venta
A(0.2) B(0.5) C(0.3)
A1 (desarrollar) 3000 2000 -6000
A2 (no desarrollar) 0 0 0
Las probabilidades de los estados de la naturaleza representan los distintos grados
que tiene el criterio del decisor (por ejemplo, un gerente) con respecto a la ocurrencia
de cada estado. Nos referiremos a estas evaluaciones subjetivas de la probabilidad
como probabilidades "a priori".
El beneficio esperado de cada curso de accin es A1 = 0.2(3000) + 0.5(2000) + 0.3(-
6000) = $ -200 y A2 = 0; entonces elegimos A2, que significa que no desarrollamos.
Sin embargo, el gerente se siente algo reacio a tomar esta decisin; por ello solicita la
asistencia de una firma de investigacin de mercado. Ahora nos enfrentamos a una
nueva decisin. Es decir, con cul firma de investigacin de mercado debe consultar su
problema de decisin. Es as que el gerente debe tomar una decisin acerca de cun
"confiable" es la firma consultora. Mediante muestreo y luego analizando el
desempeo previo de la consultora debemos desarrollar la siguiente matriz de
confiabilidad:
Qu sucedi realmente en el pasado
A B C
Lo que el consultor Ap 0.8 0.1 0.1
predijo Bp 0.1 0.9 0.2
Cp 0.1 0.0 0.7

Todas las Firmas de Investigacin de Mercado llevan registros (es decir, conservan
datos histricos) del desempeo alcanzado en relacin con las predicciones anteriores
que hubieren formulado. Estos registros los ponen a disposicin de sus clientes sin
cargo alguno. Para construir una matriz de confiabilidad debe tomar en consideracin
los "registros de desempeo" de la Firma de Investigacin de Mercado
correspondientes a los productos que tienen mucha venta, y luego hallar el porcentaje
de los productos que la Firma predijo correctamente que tendran mucha venta, venta
media y poca o ninguna venta. Estos porcentajes se representan como P(A
p
|A) = 0.8,
P(B
p
|A) = 0.1, P(C
p
|A) = 0.1, en la primera columna de la tabla anterior,
respectivamente. Se debe efectuar un anlisis similar para construir las otras
columnas de la matriz de confiabilidad.
Observe que para fines de consistencia, las entradas de cada columna en la matriz de
confiabilidad deberan sumar uno.
a) Tome las probabilidades y multiplquelas "hacia abajo" en la matriz, y luego
smelas:



6
0.2 0.5 0.3
A B C SUMA
02(0.8) = 0.16 0.5(0.1) = 0.05 0.3(0.1) = 0.03 0.24
0.2(0.1) = 0.02 0.5(0.9) = 0.45 0.3(0.2) = 0.06 0.53
0.2(0.1) = 0.02 0.5(0) = 0 0.3(0.7) = 0.21 0.23
b) SUMA es el resultado de sumar en sentido horizontal.
c) Es necesario normalizar los valores (es decir, que las probabilidades sumen 1)
dividiendo el nmero de cada fila por la suma de la fila hallada en el paso b.
A B C
(.16/.24)=.667 (.05/.24)=.208 (.03/.24)=.125
(.02/.53)=.038 (0.45/.53)=.849 (.06/.53)=.113
(.02/.23)=.087 (0/.23)=0 (0.21/.23)=.913
d) Dibuje el rbol de decisiones. Muchos ejemplos gerenciales, como el de este
ejemplo, involucran una secuencia de decisiones. Cuando una situacin de decisin
requiere que se tome una serie de decisiones, el abordaje de la tabla de pago puede
no dar cabida a las mltiples capas de decisiones. Para ello se aplica el abordaje del
rbol de decisiones.

El rbol de decisiones es una representacin cronolgica del proceso de decisin,
mediante una red que utiliza dos tipos de nodos: los nodos de decisin, representados
por medio de una forma cuadrada (el nodo de eleccin), y los nodos de estados de la
naturaleza, representados por crculos (el nodo de probabilidad). Dibuje la lgica del
problema construyendo un rbol de decisiones. Para los nodos de probabilidad
asegrese de que las probabilidades en todas las ramas salientes sumen uno. Calcule
los beneficios esperados retrocediendo en el rbol, comenzando por la derecha y
trabajando hacia la izquierda.
Usted puede imaginarse el conducir de su coche, el comenzar en el pie del rbol de la
decisin y el trasladarse a la derecha a lo largo de las ramificaciones. En cada nodo
cuadrado usted tiene control, puede tomar una decisin, y da vuelta a la rueda de su
coche. En cada nodo del crculo la seora Fortuna asume el control la rueda, y usted
es impotente.
A continuacin se indica una descripcin paso a paso de cmo construir un rbol de
decisiones:
1. Dibuje el rbol de decisiones usando cuadrados para representar las decisiones y
crculos para representar los eventos.
2. Evale el rbol de decisiones, para verificar que se han incluido todos los
resultados posibles.
3. Calcule los valores del rbol trabajando en retroceso, del lado derecho al izquierdo.
4. Calcule los valores de los nodos de eventos multiplicando el valor de los resultados
por su probabilidad (es decir, los valores esperados).

Podemos calcular el valor de un nodo del rbol cuando tenemos el valor de todos los
nodos que siguen. El valor de un nodo de eleccin es el valor ms alto de todos los
nodos que le siguen inmediatamente. El valor de un nodo de probabilidad es el valor
esperado de los valores de los nodos que le siguen, usando la probabilidad de los
arcos. Retrocediendo en el rbol, desde las ramas hacia la raz, se puede calcular el
valor de todos los nodos, incluida la raz del rbol. Al poner estos resultados numricos
en el rbol de decisiones obtenemos como resultado el siguiente grfico:
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Arbol de decisiones tpico
Referencias de la figura
No Consultant = Sin consultor;
$500 fee = $500 por honorarios;
Hire Consultant = Contratar consultor
Determine la mejor decisin con el rbol partiendo de la raz y avanzando.
Del rbol de decisiones surge que nuestra decisin es la siguiente:
Contratar al consultor y luego aguardar su informe. Si el informe predice muchas
ventas o ventas medias, entonces producir el producto. De lo contrario, no producirlo.
Verifique la eficiencia del consultor (%) calculando el ndice: (Valor esperado de la
informacin imperfecta, {monto en $}) / VEIP. El Valor esperado de la informacin
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imperfecta (VEII) se obtiene de la diferencia entre el Valor esperado bajo
incertidumbre ($1000) menos el mximo valor monetario esperado de la rama que es
sin el consultor ($0) = 1000 - 0 = 1000, mientras que el VEIP = 0.2(3000) +
0.5(2000) + 0.3(0) 0 = 1600.
Por lo tanto, la eficiencia de este consultor es: 1000/1600 = 62.5%

Como trabajo domiciliario rehaga este problema con distribucin previa plana, es
decir, trabajando slo con las recomendaciones de la firma de marketing. Trabajar con
distribucin previa plana significa que asigna igual probabilidad, a diferencia de (0.2,
0.5, 0.3). Es decir, el dueo del problema no conoce el nivel de ventas si introduce el
producto al mercado.

EJERCICIOS
1. Un perforador de pozos de Cactus Petroleum debe decidir si perfora o no perfora un
pozo en un lote dado de propiedad de la Compaa en el Norte de Oklahoma. Tiene
incertidumbre si el hueco es seco (E1), hmedo (E2), o empapado (E3), pero l cree
que las probabilidades para estos tres estados naturales son: P(seco) = 0.5,
P(hmedo) = 0.3, y P(empapado) = 0.2.
El costo de la perforacin es $70,000. Si se juzga que el pozo est empapado, los
ingresos podran ser de $270,000. Pero si el pozo est hmedo, los ingresos seran de
$120,000.
A un costo de $10,000, el perforador puede tomar ondas ssmicas para que le ayuden
a determinar la estructura geolgica de subsuelo en el sitio. Las ondas sonoras
revelarn si el terreno debajo tiene (a) ninguna estructura (EN), esto es: terreno malo,
o (b) estructura abierta (EA), esto es: terreno regular, o (c) estructura cerrada (EC),
esto es: terreno realmente prometedor. En el pasado, los pozos petroleros que han
estado secos, hmedos o empapados, han tenido la siguiente distribucin en los
resultados de las pruebas ssmicas:
Resultado de prueba ssmica: P(Rj/Ei)
R1 R2 R3
Tipo de pozos (NE) (EA) (EC)
E1: seco 0.6 0.3 0.1 1.0
E2: hmedo 0.3 0.4 0.3 1.0
E3: empapado 0.1 0.4 0.5 1.0
El perforador de pozos debe decidir qu hacer: debera perforar o no perforar
inmediatamente, o debera tomar sondeos ssmicos, y si es as, Qu acciones debera
tomar para cada resultado del ensayo ssmico?. Qu recomendara usted basado en el
criterio de maximizacin del VME? Cunto es lo mximo que podra pagar la compaa
para conocer exactamente que clase de terreno es?

2. La compaa ABC ha desarrollado un nuevo producto que est considerando lanzar
al mercado. El costo del lanzamiento es de $1000.000. Hay solamente dos estados de
la naturaleza posibles: es preferido al de su competidor o no. Si es preferido al del
competidor y es lanzado al mercado, las ventas brutas que obtendr la compaa sern
por $3000.000. Si no es preferido al del competidor y es lanzado al mercado, las
ventas brutas que se obtendran sern de $500,000. Suponga que no hay costos de
produccin.
De no lanzar el producto al mercado, ellos tienen la opcin de vender el diseo a su
competidor. De ser un mejor producto, obtendran $1000.000 en la venta y de no ser
mejor la venta se cerrara en $300,000.
La decisin de introducir el producto o vender tiene que realizarse sin la confirmacin
de si es o no mejor que el de la competencia ya que sta recin llegar en dos meses.
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ABC tiene adems la posibilidad de diferir su decisin hasta despus de realizar una
prueba de mercado. Esta prueba le dir si su producto ser o no mejor que el de la
competencia.
a) Si la probabilidad de superioridad del nuevo producto es 0.4 Qu curso de accin
debe tomarse y cul es el retorno esperado? Haga su respectiva tabla de decisin y
calcule el VEIP.
b) Una prueba de mercadeo, que tiene un costo de $250,000, proporciona resultados
que indican si es un producto superior o inferior. El porcentaje de veces que acierta
cuando la prueba arroja un resultado favorable es 80% y el porcentaje de acierto
cuando la prueba arroja un resultado desfavorable es de 90%. Qu curso de accin
debe tomarse y cul es el retorno esperado?

3. Una ciudad est considerando reemplazar la flota de autos de gasolina propiedad de
la municipalidad por autos elctricos. El fabricante de estos autos elctricos afirma que
la ciudad experimentar ahorros significativos durante la vida de la flota si efecta el
cambio, pero la ciudad tiene dudas. Si el fabricante tiene la razn, la ciudad ahorrar 1
milln de dlares. Si la nueva tecnologa falla, como algunos crticos sugieren, el
cambio costar a la ciudad $450,000. Una tercera posibilidad es que ninguna de las
situaciones anteriores ocurra y que la ciudad quede igual con el cambio. De acuerdo
con un reporte de consultores recientemente terminado, las probabilidades respectivas
de estos tres eventos son 0.25, 0.45 y 0.30.
La ciudad podra utilizar un programa piloto, que de realizarse indicara el costo
potencial o el ahorro por la conversin a autos elctricos. El programa incluye rentar
trea autos elctricos durante tres meses y utilizarlos bajo condiciones normales. El
costo de este programa piloto para la ciudad sera de $50,000. El consejero de la
ciudad considera que los resultados del programa piloto seran significativos, pero no
concluyentes. Para apoyar su opinin muestra la siguiente tabla:
Dado que la Un programa piloto indicar
Conversin Ahorro Sin cambio Prdida
Ahorra dinero 0.6 0.3 0.1
Da igual 0.4 0.4 0.2
Da prdida 0.1 0.5 0.4
Esta tabla presenta un resumen de probabilidades basado en la experiencia de otras
ciudades.
a) Qu opciones debera tomar la ciudad si desea maximizar los ahorros esperados?
b) Determine la cantidad mxima de dinero que la ciudad debera pagar por el
programa piloto.

4. Una compaa manufacturera necesita decidir si debe o no emprender una campaa
de publicidad para un producto cuyas ventas han estado estancadas. El costo de la
campaa es de 100,000 dlares. Se estima que una campaa muy exitosa
incrementara las utilidades en 400,000 dlares (de las cuales debern sustraerse los
costos de la campaa). Una campaa moderadamente exitosa incrementara las
utilidades en 100,000 dlares; mientras que una campaa desfavorable no
incrementara en nada las utilidades. De los registros histricos, el 50% de campaas
similares han sido muy exitosas, el 30% moderadamente exitosas y el resto nada
exitosas.
La compaa tiene la oportunidad de contratar los servicios de una instalacin de
mercadotecnia para evaluar la efectividad potencial de la campaa publicitaria. El
historial de esta compaa de mercadotecnia es tal que ha reportado favorablemente
en el 80% de las campaas que resultaron altamente favorables, el 40% de aquellas
que fueron moderadamente favorables y 10% de las campaas desfavorables.
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a) Sin contratar los servicios de mercadotecnia, debera emprenderse la campaa
publicitaria, usando el criterio de valor monetario esperado?
b) Cul es el valor esperado de la informacin perfecta?
Para las siguientes preguntas trace el rbol de decisin para el reporte de la compaa
de mercadotecnia y:
c) Encuentre las probabilidades posteriores (a posteriori) o revisadas para los tres
estados de la naturaleza, dado el reporte de la compaa de mercadotecnia.
d) Cul es el valor esperado del estudio de la compaa de mercadotecnia?
e) Cul es la eficiencia del estudio de la compaa de mercadotecnia con respecto al
valor esperado de informacin perfecta?

5. Un fabricante debe decidir si le abrir crdito a un revendedor que desea una cuenta
en la compaa. La experiencia pasada con nuevas cuentas muestra que 50% son
malos riesgos, 30% son riesgos medios y 20% son buenos riesgos. Si se extiende el
crdito, el fabricante puede esperar perder $30,000 con un mal riesgo, ganar $25,000
con un riesgo medio y ganar $50,000 con un buen riesgo. Si no se abre crdito, el
fabricante ni gana ni pierde dinero, ya que no se realiza ningn negocio con el
revendedor.
Antes de tomar una decisin, el fabricante paga $1,000 por una investigacin de
crdito del revendedor. El reporte indica que el revendedor es un mal riesgo, pero el
fabricante sabe que la investigacin de crdito no es totalmente confiable. La oficina
investigadora acepta que considerar a un riesgo promedio como un mal riesgo 30%
de las veces y a un buen riesgo como mal riesgo 5% de las veces. Considerar
correctamente a un mal riesgo 90% de las veces. En base a estos datos:
a) Trace el rbol de decisin para el problema y la investigacin de crdito.
b) Determine la decisin recomendada para el fabricante.
c) Si el reporte indica al revendedor como un mal riesgo, se le debe abrir crdito?
d) Cunto es lo mximo que se debera pagar por la investigacin de crdito?
e) Halle el valor esperado de la informacin perfecta y determine el porcentaje de
eficiencia de la investigacin de crdito con respecto al primero.

6. Carlos Rodrguez est programando un espectculo de pelea de toros el 18 de
Agosto, con motivo del aniversario de la fundacin de Arequipa. Las ganancias que se
obtengan dependern en gran medida del clima en el da del evento. En concreto, si el
da es lluvioso, Carlos pierde $15,000; si es soleado, gana $10,000. Se supone que los
das o son lluviosos o son soleados. Carlos puede decidir cancelar el evento, pero si lo
hace pierde el depsito de $1,000 efectuado al alquilar el local. Los registros del
pasado indican que en la quinta parte de los ltimos cincuenta aos, ha llovido en esa
fecha.
a) Establezca la tabla de resultados y grafique el rbol de decisiones.
b) Qu decisin debe tomar Carlos para maximizar su beneficio neto esperado en
dlares?
c) Entre qu lmites puede variar la probabilidad de que llueva, sin que cambie la
decisin establecida en (b)
d) Cul es el monto mximo que Carlos estar dispuesto a pagar por conocer de
antemano el clima del 18 de Agosto?
e) La Brujita Coty, una clarividente muy famosa, ofrece sus servicios a Carlos. En las
ocasiones que ha llovido, Coty acert el 90% de las veces. Por otra parte, cuando
predijo un da soleado, acert slo el 80%




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