Acua Cerrn, Breydy Jhordano Sumaran Pedraza, Lisbet Juan de Dios Torres, Nancy Zanelli Damin, Jess Casusol Gomez, Lisbeth
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DEDICATORIA Este trabajo primer lugar se lo quiero dedicar a dios, que durante todo este tiempo me estuvo acompaando, iluminando y guindome para llegar a la meta. A mis padres que con su amor incondicional me apoyaron en todo momento de fortaleza y de debilidad, siempre estuvieron para incentivarme para salir adelante. A mi profesor Puelles Cacho Leoncio, que con su dedicacin, paciencia, esmero y profesionalismo me dirigi durante todo este trabajo, con el objetivo de ensearme e instruirme para mi futuro.
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INDICE 1 Las Paradigmas.. pg.10 1.1. Funciones del Paradigma y los cambios en la empresa.pg.10 2 La Responsabilidad socialpg.14 3 La ticapg.16 3.1. Factores que afectan a la tica en los negocios..pg.16 4 La planeacin..pg.17 4.1. Concepto.pg.17 4.2. Principios y reglas.pg.18 4.3. Tipo de planeacin. pg.19 5 CONCLUSIONES.pg.23 6 BIBLIOGRAFIA..pg.24
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INTRODUCCIN
Resumen Administracin de Negocio Pgina 5
LOS PARADIGMAS Segn el diccionario WEBSTER paradigma significa patrn o modelo Segn el futurlogo JOEL BARKER, los paradigmas son una seria de reglas y fundamentos que asen dos cosas: Establecen lmites. Nos explica cmo comportarse dentro esos lmites para tener xito. FUNCIONES DE LOS PARADIGMAS Segn patton estas pueden resumirse en: Qu es un paradigma? para qu sirven los paradigmas? En cuanto se refiere a las funciones de los paradigmas podramos decir que se ejecutan ciertos cambios. CAMBIOS EN LA EMPRESA CAMBIO ORGANIZACIONAL Es la estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio para que haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras. PASOS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Sentir que en verdad hace falta un cambio Tener muy claro la visin Comparar la situacin actual con la que abra el futuro deseado Definir necesidades y recursos Disear las estrategias para alcanzar las metas Crear actividades responsabilidades y horarios Evaluar resultados RESISTENCIA AL CAMBIO La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural No conocer el cambio No poder cambiar No quieren cambiar
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ESTRUCTURA DEL PROCESO DEL CAMBIO La estructura bsica para facilitar los procesos de cambio parte de la ejecucin mantiene seis acciones claves: 1. Comunicar la necesidad de cambio 2. Obtener una visin compartida 3. Generar el compromiso de los lideres 4. Facilitar la participacin del personal 5. Pensar sobe la organizacin en forma integrada 6. Medir el performance LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA EMPRESA La responsabilidad social tiene dos componentes: el interno y el externo. Componente interno de la Responsabilidad Social Empresarial se define la relacin interna de la empresa con los accionistas, sus empleados, y la administracin. Componente externo de la Responsabilidad Social Empresarial es la relacin de la empresa con sus clientes, proveedores, comunidades en las que trabaja, gobiernos local, estatal y municipal y organismos no gubernamentales.
LA TICA Se define la tica como el estudio de la forma en que nuestras decisiones afectan a otras personas. NIVELES DE PLANTEMIENTO DE ORDEN ETICO DE LOS NEGOCIOS: o LA SOCIEDAD o GRUPOS DE INTERES o POLITICA INTERNA o LA PERSONA
INSTRUMENTOS DE LA ETICA Administracin de Negocio Pgina 7
o VALORES o DERECHOS Y OBLIGACIONES o NORMAS MORALES o RELACIONES
ORDEN MORAL o SON LAS REGLAS CON LAS QUE VIVIMOS GRAN PARTE DEL TIEMPO o PROMESAS CUMPLIDAS o BUENA FE ,CONFIANSA Y AYUDAA MUTUA o RESPETO A LAS PERSONAS o RESPETO A LA PROPIEDAD APLICACIN DE LA ETICA o COMO APLICAR LA ETICA o INSTITUCIONALISACION DE LA ETICA FACTORES QUE AFECTA LA ETICA DENTRO DE LOS NEGOCIOS TEORIA DE LA FIRMA Por esta razn la teora de la firma no se llaga a cumplirse y surge un complemento a esta teora, la teora de la agencia, en la cual se toma en cuenta otros factores que llegan a afectar a este primer escenario TEORA DE LA AGENCIA Como se dan los contratos formales e informales mediante los que una persona o ms deleguen cierta responsabilidad a otra persona denominada agente. PLANEACIN Consiste en elegir un curso de accin y decidir por anticipado qu es lo que debe hacerse, en qu secuencia, cundo y cmo. PARTES DEL PROCESO DE PLANEACIN
1. FINES: especificar metas y objetivos. 2. MEDIOS: elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas con las que han de alcanzarse los objetivos. 3. RECURSOS: determinar tipos (humanos, tcnicos, de capital) y cantidades de recursos que se necesitan; definir como se habrn de adquirir generar y como habrn de asignarse a las actividades. Administracin de Negocio Pgina 8
4. REALIZACIN: disear los procedimientos para tomar decisiones, as como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse. 5. CONTROL: disear un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan, as como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad. Estas son las partes que "debera" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es principalmente cuestin de la filosofa que sustente la planeacin, la que indica que partes estn contenidas en un plan y la atencin relativa de que sean objeto.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACION - Principio de la universalidad. - Principio de racionalidad. - El principio de la precisin. - El principio de la flexibilidad. - El principio de la unidad. - El principio de factibilidad. - El principio de compromiso. - Principio de factor limitante. - Principio de inherencia.
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REGLAS Las reglas describen la accin o no accin requerida y especfica, y no permiten discrecin. En general, constituyen el tipo ms sencillo de plan.
TIPOS DE PLANEACIN 1. Planeacin personalizada. 2. Planeacin operativa. 3. Planeacin estratgica. 4. Planeacin sistmica. 5. Planeacin para el mejoramiento de la calidad de vida. 6. Planeacin tctica. 7. Planeacin ecolgica. 8. Planeacin participativa con fines operativos (mtodo de intervencin) 9. Planeacin polarizada. 10. Planeacin normativa. 11. Planeacin prospectiva.
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Paradigma PARADIGMA del Griego Paradeima = Modelo, tipo, Ejemplo.
Un paradigma es el resultado de los usos, y costumbres, de creencias establecidas de verdades a medias; un paradigma es ley, hasta que es desbancado por otro nuevo, nos los han impuesto los dioses primero, y luego nosotros nos hemos creado otros para sostener los primeros, y as sucesivamente.
Kuhn, estableca que al cambiar el paradigma todo volva a cero, pero los paradigmas son ms complejos ya que no actan aislados sino interactan a si mismo con los dems, "universalmente" reconocidas, que durante un tiempo proporcionan modelos de problemas y soluciones a una comunidad cientfica..
En el campo de las ciencias, esto es una secuencia en espiral; un paradigma inicial forma un estadio de ciencia normal - sigue una crisis que desestabiliza el paradigma - se crea una revolucin cientfica nueva - se establece un nuevo paradigma - que forma una nueva ciencia formal normal. Y a empezar de nuevo, pero con un paso adelante.
FUNCIONES DE LOS PARADIGMAS
La coordinadora: es la que dirige los esfuerzos de los seguidores de un paradigma para explorar la realidad. Favoreciendo el establecimiento de (lneas) y (escuelas) de pensamiento.
La estabilizadora: que trata de consrvalo y mantenerlo inmutable. Es la responsable de la actitud dogmtica que adoptan los especialistas cerrando la entrada de nuevas ideas o corrientes de pensamiento que contradigan o amenacen los supuestos bsicos.
La integradora: que crea un marco conceptual, un lenguaje o argot, que facilita a sus seguidores identificarse como afiliado aun mismo paradigma.
La funcin organizadora: que facilita el establecimiento de criterios y normas para elegir los temas o problemas investigar, disear y seleccionar los mtodos, las tcnicas y los instrumentos adecuados para arribar la interpretacin de los resultados. A diferencia de las ciencias naturales, en las ciencias sociales coexisten diversos paradigmas, sin que se pueda reducir unos a los otros. No hay por lo tanto un determinado cuerpo de conocimiento que pueda ser considerado como (verdadero ciencia), como ciencia normal
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TIPOS DE PARADIGMA
EL PARADIGMA EXPLICATIVOS 1. Los fundamentos filosficos del paradigma explicativo se encuentran en el realismo cientfico, especialmente en este ltimo caso, en el realismo cientfico y crtico. 2. Todo cocimiento emprico se relaciona de una u otra forma con alguna observacin directa, pero las teoras y las hiptesis permita en observaciones directas que proporcionan conocimientos ms amplios y profundos. 3. Slo es posible conocer entes materiales y objetos conceptuales, es decir, conceptos, proposiciones y sistemas relacionados de proposiciones 4. La realidad se divide en varios niveles, cada uno de los cuales est caracterizado por un conjunto de propiedades y leyes que son propias de cada uno de ellos. 5. Las ciencias sociales buscan, en primer lugar, descripciones y relaciones entre caractersticas del fenmeno que estudian. 6. La funcin ltima de las ciencias sociales consiste en explicar los fenmenos que estudian. La explicacin supone la tarea previa de describir el fenmeno a explicar. 7. La relacin investigador objeto de estudio no reproduce el fenmeno estudiado tal cul ste se da en la realidad externa, pues es mediado por las ideologas y valores del investigacin, en la eleccin del diseo de investigacin, en la evaluacin de los resultados obtenidos, etc. 8. Si bien el paradigma explicativo supone la posibilidad de reducir la subjetividad individual; reconoce una objetividad cientfica basada en la intersubjetividad de los diversos miembros de la comunidad cientfica que dan como vlidos (o no vlidos) los resultados obtenidos por el anlisis realizado por un investigador individual o por un equipo de investigadores . 9. Las principales teoras que se inscriben en el paradigma explicativo son: el modelo terico de Durkheim, el marxismo, el estructural funcionalista, con sus diversas derivaciones. 10. Los principales tipos de investigaciones que se apoyan en este paradigma son las investigaciones que se apoyan en este paradigma son las investigaciones cualitativas que buscan explicar los resultados obtenidos.
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LOS CAMBIOS EN LA EMPRESA La administracin efectiva del cambio, permite la transformacin de la estrategia, los procesos, la tecnologa y las personas para reorientar la organizacin al logro de sus objetivos, maximizar su desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante. PROCESO DE CAMBIO Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rpidamente a la situacin anterior y es por eso que gran proporcin de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados. Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional. La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperacin. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no resulta extrao que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral. La motivacin de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la organizacin como las de las personas que la integran, crendose una verdadera energa que facilita el proceso de cambio. Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfaccin de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio.
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LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO. La Primera es un perodo de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y de Disear. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas La segunda etapa es un perodo de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aqu es donde hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar. La tercera etapa es un perodo de Consolidacin, de Institucionalizacin y de Evaluacin. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no piensa que es otro Programa del Mes, sino algo que va a perdurar en la Organizacin. CAMBIO ORGANIZACIONAL La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morir en el camino". El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite. EL PROCESO DE CAMBIO El proceso de cambio consiste bsicamente en tres etapas. Recoleccin de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y Administracin de Negocio Pgina 14
mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos ms importantes. Diagnstico organizacional: del anlisis de datos tomados se pasa a su interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. Accin de intervencin: se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.
GLOBALIZACIN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e internos. La globalizacin requiere un cambio dramtico en el enfoque nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante. La globalizacin de los mercados, el aumento de la competitividad, el rpido y creciente desarrollo tecnolgico, y las tendencias demogrficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el desarrollo humano. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Es la capacidad de una organizacin de adaptarse a los cambios que presentan en las condiciones sociales y la Obligacin de una organizacin que trasciende los lmites de la economa y de la ley para alcanzar metas a largo plazo que benefician a la sociedad Es Obligacin social que debe la empresa reducirse a obtener ganancias cumpliendo responsabilidades econmicas y legales teniendo una participacin social de los negocios. Administracin de Negocio Pgina 15
Sensibilidad social La empresa debe adaptarse a los cambios de las condiciones sociales, es un enfoque experto porque adapta las decisiones a cambios en las condiciones de la sociedad. Responsabilidad Social Bsqueda de metas a largo plazo para los negocios, que sea buena para la sociedad, Se manifiestan los requisitos legales y econmicos, incorpora la tica y moral que toma en cuenta lo que es correcto o incorrecto, Es un enfoque tico con decisiones de largo plazo. Punto de vista clsico:
Segn la cual la nica responsabilidad social de la administracin consiste en maximizar las ganancias e utilidades de la empresa Se enfoca solo ante los accionistas. La principal responsabilidad de la empresa es asegurar su supervivencia a largo plazo.
Punto de vista socio- econmico
Sostiene que la responsabilidad social de la administracin va ms all del logro de utilidades, para buscar la proteccin y mejorar el bienestar de la sociedad en general. Segn la responsabilidad social de la gerencia transciende la obtencin de las ganancias e incluye la proteccin el mejoramiento del bienestar de la sociedad. Las organizaciones comerciales no son solamente instituciones econmicas si no tambin la sociedad espera acciones en lo social y en lo poltico. Las empresas que no usen el poder en forma que la sociedad considere responsable, seguramente lo perdern en el enfoque, ante todo grupo afectado por decisiones de la empresa.
Aspectos a favor -Satisface expectativas de la sociedad. - Asegura utilidades a largo plazo. - Constituye una obligacin tica de las organizaciones. - Las metas sociales favorecen imagen pblica de la empresa. - Ayuda a resolver problemas sociales difciles. - Reduce reglamentaciones del gobierno. - La responsabilidad social contrarresta el poder de las empresas. - Mejora el precio de las acciones a largo plazo. - Las empresas disponen de recursos para respaldar proyectos pblicos. - Puede abordar problema social antes que se agraven.
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Aspectos en Contra
-Reduce la maximizacin de utilidades. -Diluye esfuerzos para mejorar la productividad -Traslada los costos a accionistas, empleados o clientes -Incrementa el poder de las empresas -Las empresas no tienen capacidades suficientes para abordar temas sociales -Ausencia de evaluacin de los resultados de las acciones sociales LA ETICA La tica no es algo homogneo para todas las culturas ya que como deca Aristteles es una costumbre, y como toda costumbre va a estar influenciada por la poca, y el entorno en el que se desarrolla el individuo. Aunque cada cultura ha desarrollado un modelo tico propio, hay virtudes que son universales como la honestidad, lealtad, justicia, respecto, etc. FACTORES QUE AFECTA A LA ETICA DE LOS NEGOCIOS Las organizaciones siempre va existir un conflicto de intereses ya que muchas veces los objetivos del gerente (agente) no concuerdan con los objetivos de los dueos (principales), y viceversa. La falta de concordancia se da porque el agente o/y el principal, buscan la maximizacin de los beneficios personales, y esta situacin hace que surja un conflicto de intereses. Etapa de desarrollo moral. Caractersticas individuales. Variables estructurales. Cultural de la organizacin. Intensidad de las cuestiones. ETAPAS DEL DESARROLLO MORAL - Reconvencional - Convencional - De principios Administracin de Negocio Pgina 17
PLANEACION La planeacin o planeamiento es un accionar que est vinculado a planear. Este verbo, por su parte, consiste en elaborar un plan. A travs de la planeacin, una persona u organizacin se fija alguna meta y estipula qu pasos debera seguir para llegar hasta ella. En este proceso, que puede tener una duracin muy variable dependiendo del caso, se consideran diversas cuestiones, como ser los recursos con los que se cuenta y la influencia de situaciones externas. Toda planeacin consta de distintas etapas, ya que es un proceso que supone tomar decisiones sucesivas. Es frecuente que la planificacin se inicie con la identificacin de un problema y contine con el anlisis de las diferentes opciones disponibles. El sujeto o la compaa debern escoger la opcin que le resulte ms propicia para solucionar el problema en cuestin e iniciar la puesta en marcha de un plan.
Cabe resaltar que, en un sentido amplio, la planeacin se realiza casi a cada momento, incluso en el da a da. Por ejemplo, cuando una persona decide tomar un taxi para llegar a un cierto lugar, habr planeado cmo viajar de forma ms rpida y efectiva. Sin embargo, tambin se puede realizar a largo plazo y con decisiones que involucren a miles de personas, como puede ser el caso de la planeacin llevada a cabo en una gran corporacin multinacional.
CONCEPTO
La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los Principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de Tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.
Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las Experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.
Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones Respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean Necesarias para alcanzar los resultados deseados
Consiste en determinar objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos.
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PRINCIPIOS
1. Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente. 2. Objetividad y cuantificacin. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones, o clculos arbitrarios. Este principio, conocido tambin como el principio de Precisin, establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticos, modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los riesgos.
3. Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. El no establecer "colchones de seguridad" puede ocasionar resultados desastrosos.
4. Unidad. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnicos en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos.
5. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias), y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos, para lograrlos.
REGLAS
Son planes, ya que establecen cursos de accin constituyndose en la forma ms simple de un plan.
Una regla ordena que se realice o no una accin especfica y definida con respecto a una situacin. A menudo las reglas se confunden con las polticas, ya que tambin incluyen guas de accin y de pensamiento, pero no dejan margen a las decisiones.
Una regla puede ser o no parte de un procedimiento. A modo de ejemplo, se pueden Administracin de Negocio Pgina 19
mencionar las siguientes reglas:
- Prohibido fumar en las reas de produccin. (Esta regla no forma parte de ningn procedimiento)
- Todas las rdenes de compra deben ser aprobadas por el Gerente de Adquisiciones. (Esta regla forma parte del procedimiento de compras).
TIPOS DE PLANEACION
1. Planeacin personalizada. Parte del enfoque analtico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen en la persona humana como origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El individuo posee cualidades derivadas de la herencia, la educacin familiar, el medio social, la percepcin y adaptacin fsica, la cultura, etc. Dichas cualidades, segn Eduardo Domnguez Corona, se traducen en recursos para su desenvolvimiento personal. 2. Planeacin operativa. La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos reducidos; su parmetro principal es la eficiencia. 3. Planeacin estratgica. La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de accin especficos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la planeacin estratgica. Este tipo de planeacin contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un mtodo; considerando que ste se refiere tanto al enfoque de la direccin, como al proceso. Administracin de Negocio Pgina 20
Segn George A. Steiner, la planeacin estratgica no puede estar separada de funciones administrativas como: la organizacin, direccin, motivacin y control. Adems, este tipo de planeacin est proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Fernndez Gell considera que los instrumentos de su evaluacin ms utilizados en la Planeacin Estratgica son: Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y proyectos estratgicos. Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en marcha de las actuaciones del Plan Estratgico sobre el desarrollo socioeconmico de la ciudad. Sistema de indicadores para evaluar la evolucin de los factores eternos a la ciudad y para explorar escenarios futuros. Seminarios anuales para efectuar una evaluacin global del progreso del Plan. 4. Planeacin sistmica. Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad y el entorno pueden ser identificadas en trminos de sistemas ya que contiene partes relacionadas entre s, y en algn sentido constituye un todo completo. En este tipo de sistema se intenta definir el sistema identificando las partes o elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones. 5. Planeacin para el mejoramiento de la calidad de vida. Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la planeacin regional. En ella se observan los siguientes pasos: el anlisis y diagnstico de una situacin dada y la traduccin a objetivos claros y precisos de lo que se quiera alcanzar. El desglose ordenado de los objetivos se expresa en metas, las cuales se deben jerarquizar, estableciendo la interrelacin que existe entre ellos. Al mismo tiempo se deber cuantificar los recursos disponibles, adems de observar la forma de distribucin en el tiempo y espacio de las actividades. 6. Planeacin tctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. Administracin de Negocio Pgina 21
7. Planeacin ecolgica. Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecologa, que elabora programas de conservacin del suelo, que incluyen: un modelo de regionalizacin ecolgica para descentralizar las medidas de proteccin del suelo, un sistema de informacin de planeacin general ecolgica, y estudios de planeacin ecolgica regional o regionalizacin ecolgica. El enfoque integral de su gestin se basa en la divisin territorial en regiones naturales: la orografa, el clima, el suelo, las condiciones del hbitat, estudios forestales, edafologa, etc. La definicin de la capacidad ambiental a efectos de planificacin del espacio se genera por medio de la sostenibilidad o sustentabilidad. 8. Planeacin participativa con fines operativos (mtodo de intervencin) Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la investigacin participativa; mtodo basado en el desarrollo de la comunidad y en la participacin, elementos que fingen como esencia de este mtodo de intervencin. Este mtodo plantea dos alcances diferentes: la estrategia cognitiva (mtodos de investigacin social) y la estrategia de accin (mtodos de intervencin social). 9. Planeacin polarizada. Las regiones polarizadas estn basadas en la existencia de la comunicacin; de aqu que las zonas carentes de comunicacin no formen parte de ninguna de las reas de influencia analizadas en este estudio. La regin polarizada es por naturaleza un conjunto heterogneo en el cual las diversas partes presentan un carcter complementario, y mantienen de una manera privilegiada mayor intercambio con un polo que con cualquier otro del mismo orden. 10. Planeacin normativa. La planificacin normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la direccin de procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen racionalidad a las actividades que se realizan para conseguir determinadas metas y objetivos. Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en ella se desarrollan de la siguiente manera::la planeacin normativa es un problema meramente tcnico; se centra en la lgica de la formulacin; los planes, programas y proyectos expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrtico, haciendo de a planificacin una tecnologa que orienta las formas de intervencin social; importancia del papel de los expertos en la elaboracin del plan, programas y proyectos; el centro de la planificacin es el diseo y suele expresarse en un plan-libro que expresa lo que debe hacerse; la definicin de los objetivos resulta de diagnstico elaborado por los tcnicos; importan decisiones del sujeto planificador que est fuera de la realidad, considerada como objeto panificable; no considera oponentes, obstculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el Administracin de Negocio Pgina 22
modelo analtico que explica la situacin problema, expresada en un diagnstico; el punto de llegada es el modelo normativo que expresa el diseo del deber ser; la dimensin normativa se expresa en un deber ser, del que se deriva un esquema riguroso, normalizado y articulado de actuacin. 11. Planeacin prospectiva. La planeacin prospectiva contiene elementos de la planeacin estratgica y normativa, y es conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional. Lo que distingue a la planeacin prospectiva es el nfasis en la formulacin de los objetivos o futuro deseado y la bsqueda activa de medios para hacerlo posible. El proceso de planeacin se extiende desde la formulacin de los ideales sociales y econmicos ms generales, hasta los detalles de la elaboracin e implantacin de decisiones.
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CONCLUSIN Conclusin En conclusin podemos decir que los paradigmas en la programacin se pueden definir como la forma de pensar de cada individuo ya que sera muy difcil encontrar a una persona con el mismo paradigma que nosotros ya que esa persona podra tener otra forma de ver la resolucin del problema ya que es un modelo o patrn en cualquier disciplina cientfica. Sin embargo hay multitud de ellos atendiendo a alguna particularidad metodolgica o funcional, como por ejemplo el basado en reglas de gran aplicacin en la ingeniera del conocimiento para el desarrollo de sistemas expertos, en que el ncleo del mismo son las reglas de produccin del tipo. Hoy en da el ser humano no puede vivir sin la tica ni la moral a causa de que la tica y la moral es algo primordial que necesita el ser humano para vivir en paz y armona en el universo. Una vez tomada la decisin de basar la gestin de la empresa en la RSE, se pasa a la identificacin de los principios y valores que regirn su accionar y a identificar los grupos de inters tanto internos como externos que estn interesados en que la empresa siga funcionando y que, de una u otra forma, pueden incidir en sus resultados. Por lo tanto planear es sin duda de las actividades caractersticas en el mundo contemporneo, la cual se vuelve ms necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos.
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BIBLIOGRAFIA
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