Escuelas de Administracin

Las escuelas de la Administracin se pueden dividir en dos grupos:

1) Escuelas formales: Se las llama as ya que estudia al hombre como parte de la
mquina. usca la !entro de las "ormales se encuentran las escuelas clsicas que
son #. $na e"iciencia y la productividad.
#) Escuelas informales: Se las llama as porque se centra en el hombre como ser
humano. usca la e"iciencia como las anteriores% pero a partir del hombre.
es la &scuela de Administracin 'ient"ica de (ederic) *aylor y la otra es la &scuela de
Administracin +ndustrial y ,eneral de -enry (ayol.
Escuela de Administracin Cientfica (1900)
*aylor reali.a estudios en el rea industrial y estudia al hombre en su lugar de traba/o.
&sta escuela y la de (ayol tienen una visin mecanicista en la que se vea al hombre
como parte de la mquina y no como un ser humano.
A su estudio lo llama Organizacin Racional del Trabao% en el que hace una relacin
hombre0mquina0produccin la cual llama eficiencia !roducti"a.
Algunas de las caractersticas de este estudio:
1) Tiem!o # mo"imiento 1eali.a un estudio de tiempo y de movimientos en el
cual cronometraba las tareas y las organi.aba de tal manera que se redu.can los
tiempos% lo mismo haca con los movimientos% organi.aba las herramientas y las
maquinarias de modo que el traba/ador redu.ca la cantidad de movimientos.
#) Rendimiento # est$ de !rod. *omaba una tarea y a un traba/ador promedio y
tomaba sus tiempos% haca un anlisis por medio de la matemtica y obtena un
rendimiento promedio. Al anali.arlo con la produccin se impona un estndar
de produccin que los traba/adores deban cumplir.
2) %ncenti"o *ambi3n *aylor% desde su punto de vista% dice que el hombre era
holga.n. A partir de esto se crea el concepto del Homoeconomicus que a"irma
que el hombre es motivado por el dinero. &s as que *aylor% para aumentar la
produccin les o"reca a los traba/adores un incentivo econmico que consista
en el pago por pie.a producida4o pago a desta/o). A mayor produccin% mayor
remuneracin.
5) &ise'o de (erramientas 1eali.a un estudio de las herramientas que se
utili.aban para cada actividad: para evitar perder el tiempo en la b6squeda de
herramientas% *aylor se encarga de redise7arlas de tal "orma que haya
herramientas espec"icas para cada una de las tareas.
)etodologa
1) Ca!acitacin uscaba a personas con un coe"iciente intelectual normal% por
medio de di"erentes pruebas y as poder capacitarlos para desempe7ar una tarea
espec"ica.
#) Relacin *+)+T+% Se hace una relacin hombre0mquina0tarea0implementos:
para esto se necesitar a una persona con ciertas caractersticas "sicas para
reali.ar cierto tipo de tareas. Se debe saber si el traba/ador est capacitado para
el mane/o de las mquinas y% adems% utili.ar la maquinaria y las herramientas
necesarias para cada tarea.
2) Tiem!o # mo"imiento 1eali.ar anlisis de tiempos y movimientos: cronometrar
y organi.ar las tareas% reducir el movimiento de los traba/adores por medio del
dise7o de herramientas espec"icas para las tareas y de la organi.acin de las
mquinas en la planta para que reducir la p3rdida de tiempo.
5) ,ormas # !rocedimientos Se establecen normas% procedimientos y m3todos
como la estandari.acin de herramientas y la seleccin de movimientos.
8) %ncenti"o 9torgar incentivos a los traba/adores como el pago a desta/o 4es decir%
por pie.a producida)
Resultados obtenidos
1) Aumento de la eficiencia # de la !roducti"idad. 'omo consecuencia aument
la produccin ya que se produca lo mismo en menor cantidad de tiempo% lo que
redu/o los costos% aument las ventas as se venda ms barato y los bienes
podan ser comprados por ms gente% esto produ/o un aumento en los bene"icios
de la organi.acin.
#) -lanificacin de !rod$ Antes se "abricaba lo que se poda 4horas ms e:tensas y
malas condiciones de traba/o)% ahora como la administracin est plani"icada se
puede prever lo que se necesita para dicha produccin 4que se va a producir% los
recursos necesarios para producir% los costos por dicha produccin). As se
redu/o la /ornada laboral ya que los traba/adores producan lo mismo en menos
tiempo.
2) %ncenti"o Se aplican incentivos por por pie.a producida
5) Ca!acitacin del !ersonal: se anali.a al traba/ador seg6n sus habilidades% as se
lo capacitaba y lo especiali.aba en una tarea.
8) Estandarizacin Se estandari.a la calidad a partir de la especiali.acin de los
traba/adores% adems se estandari.an los procesos y los productos.
A partir de *aylor se desarrollaron dos conceptos: el primero es el de di"isin de
trabao% en el cual la produccin se divida en peque7as tareas y se asignaba a ellas al
los traba/adores ms habilidosos.
&l segundo es el de autoridad la cual era como un derecho divino el cual el /e"e tena
derecho a mandar y a ser obedecido.
Escuela de Administracin %ndustrial # .eneral (1900+19/0)
Conce!tos
1) Autoridad
#) ;isin mecanicista en la que no considera ni la conducta ni los comportamientos
de los traba/adores.
2) &studia la estructura organi.acional.
5) Sistemati.a el comportamiento gerencial 4deca que se deban seguir ciertos
patrones% que se podan anali.ar)
8) +nvestigacin positivista 49bservacin de hechos y a partir de e:periencias
reali.ar modelos administrativos).
Obeti"os
1) &efinicin de Adm$ uscaba de"inir el concepto de administracin y desarrollar
principios que se puedan aplicar a todas las organi.aciones.
#) Eficiencia 'omo en la otra escuela se busca la e"iciencia pero en esta se intenta
conseguir a trav3s de los componentes de la organi.acin 4departamentos) y de
cmo se relacionaban unos con otros.
2) 1ubdi"ide # centraliza la organi.acin ba/o el mando de un /e"e principal.
5) &l estudio de (ayol se centra en la estructura de la organizacin% a di"erencia
de *aylor que se centraba solo en el sector industrial
Comunicacin
Se preocupa por mantener la autoridad y no transmite in"ormacin a los distintos
sectores de la organi.acin. La comunicacin se divide en dos tipos:
1) !escendente: ;a del cargo ms alto al cargo ms ba/o de la organi.acin
#) Ascendente: &ra la in"ormacin necesaria para el control de lo ordenado.
<ara (ayol era ms importante la comunicacin verbal que la escrita.
Contribuciones
1) &efinir Adm$ de"ina que Administrar es gobernar% quiere decir que tena que
haber una relacin entre las "unciones de la empresa
#) Elementos:
0<lanear: planear las actividades de la empresa a corto y a largo pla.o
09rgani.ar: !arle una estructura a la empresa 4dividirla seg6n la /erarqua y
agruparla por "unciones).
0=andar: se re"iere al mane/o de la organi.acin.
0'oordinar: 1elacionar los departamentos en "uncin de los ob/etivos de la
organi.acin.
0'ontrolar: veri"icar que las actividades se realicen en "uncin de los ob/etivos de la
organi.acin.
2) &efinicin de las 2reas:
0(unciones t3cnicas: +ncluye las "ases de proceso productivo 4<roduccin% "abricacin y
trans"ormacin)
0(unciones comerciales: incluyen las operaciones que reali.a la empresa 4compra%
venta% etc)
0(unciones "inancieras: reali.a los presupuestos y se encarga del mane/o de "ondos
0(unciones de seguridad: Se re"iere al cuidado del personal y del patrimonio.
0(unciones de contabilidad: registraciones% balances% mayori.aciones% etc.
0(unciones administracin: incluye los elementos de la organi.acin 4plani"icacin%
organi.acin% direccin y control)
-rinci!ios de la administracin
1) &i"isin del trabao: consiste en dividir las tareas y especiali.ar al personal
para producir ms e"icientemente.
#) Autoridad # res!onsabilidad: el concepto de autoridad est ligado al de
responsabilidad ya que el /e"e debe ser responsable de las rdenes que emite.
2) !isciplina: el empleado debe obedecer las normas de la organi.acin. La
disciplina est "ormada por buenos /e"es% conocimiento de los traba/adores en
"uncin de las normas de la organi.acin% y la aplicacin de sanciones por no
cumplirlas.
5) 3nidad de mando: Los empleados tienen que recibir las rdenes de un solo /e"e
ya que el empleado se puede con"undir y se pierde la e"iciencia.
8) $nidad de direccin: debe haber un solo /e"e un solo plan para todas las
actividades con un mismo ob/etivo.
>) 1ubordinacin de intereses: Los intereses de la organi.acin tienen que estar
por encima de los intereses personales de los miembros de la organi.acin.
?) Remuneracin: debe haber una remuneracin /usta que "avore.ca tanto al
empleado como al empleador.
@) 'entrali.acin: se re"iere a que la autoridad y las decisiones se concentran en el
mayor nivel /errquico.
A) Cadena de mando: est de"inido por el organigrama% consiste en ordenar a los
miembros de la organi.acin en niveles /errquicos 4director% gerentes% /e"es%
operarios% etc.).
1B) 9rden: Las personas y los recursos deben estar en un lugar y momento e:acto
4un lugar para cada cosa o cada persona y cada uno de ellos en su lugar)
11) E4uidad: los /e"es deben ser /ustos con sus empleados 4reconocer la buena labor
del empleado y sancionarlo por sus malos actos)
1#) Estabilidad del !ersonal: se debe evitar la rotacin de los empleados% esto hace
que la cantidad de empleados especiali.ados ba/en por lo que la e"iciencia
tambi3n caer.
12) +niciativa: se les debe dar a sus empleados la libertad para cumplir con sus
propios ob/etivos 4siempre y cuando primero cumpla los de la organi.acin)%
debe darles la oportunidad de crecer y me/orar.
15) &spiritu de equipo: tiene que haber armona en el grupo 4deben traba/ar en
equipo y que haya solidaridad).
Escuela de relaciones (umanas (19/0+1950)
La escuela de relaciones humanas aparece cuando se produce un cambio poltico
econmico y social que a"ectan a las organi.aciones. $no de ellos "ue la ,ran depresin
con la caida de la bolsa de Call Street.
Adems% la e"iciencia y la productividad disminuyen% y no se poda conseguir una
respuesta al tema de la e"iciencia por medio de las escuelas de *aylor y (arol.
Conflictos
1) 1indicatos Los traba/adores comien.an a unirse y "ormar sindicatos para poder
de"ender sus derechos y reclamar ms participacin.
#) Autoritario 'omien.an a caer las monarquas. -ay un recha.o hacia el
concepto de Autoridad de los clsicos. Los traba/adores consideran que son seres
humanos.
2) %ncenti"o + Se de/a de lado el pago a desta/o% los traba/adores producen lo
mismo aunque les paguen ms.
5) Rutina Los traba/adores se cansan de la rutina a causa de la especiali.acin
porque siempre reali.an la misma tarea% esto a"ecta tambi3n al concepto de
divisin del traba/o% por lo tanto% a la productividad tambi3n.
8) Los obreros "i/an un lmite a la !roduccin.
>) Obeti"os !ers. Aumenta la cantidad de traba/adores que ponen sus ob/etivos
personales en contra de los de la organi.acin.

Adems se necesit la ayuda de psiclogos y socilogos porque:
1) 6uen trato Aunque las empresas trataban bien a los traba/adores aumentaba la
rotacin% las ausencias y los obreros no cumplan con su horario.
#) %ncenti"os Aunque se incentivaba a los traba/adores con dinero 4pago por pie.a)
estos no producan me/or.
2) La produccin aumentaba por otros "actores de tipo humano.
&s as que la &scuela de 11. --. Se dedic al estudio de los grupos humanos donde% si
hay un buen ambiente de traba/o y armona se lograban los ob/etivos de la organi.acin.
Se sostena que si los grupos se llevaban bien aumentaba la productividad lo que era un
bene"icio para la organi.acin.
Elton )a#o
1eali.a un estudio donde utili.a "actores como la iluminacin% el ambiente de traba/o y
la empata% y a"irma que los traba/adores traba/arn me/or si la gerencia se preocupa por
su bienestar. *ambi3n deca que seg6n el entorno social en que se encontraba aumentaba
la productividad.
=ayo elabora el concepto del (ombre social en el que este es movido por intereses
sociales% es decir% por relaciones sociales que brindaban satis"accin. &sto se
complementa con el concepto del hombre racional% donde ahora no solo es movido por
sus intereses econmicos sino por los sociales tambi3n.
-aba dos tipos de grupos:
1) (ormales: Son los que estn dados por medio del organigrama.
#) +n"ormales: Son grupos "uera del organigrama. &s un grupo de personas que
pueden pertenecer a distintos sectores de la organi.acin
<aralelamente hay tambi3n dos tipos de lderes:
1) (ormales: estn dados por el organigrama
#) +n"ormales: son designados por los traba/adores y se encargan de representarlos
ya que tienen carisma y otras cualidades.
Contribuciones
1) ,ec sociales A di"erencia de los clsicos que a"irman que al hombre se lo
incentiva con dinero% se llega a la conclusin de que las necesidades sociales
4como la seguridad y el reconocimiento) son ms importantes y que estas
aumentan la productividad.
/) )oti"acin &l hombre se siente motivado por distintos "actores y uno de ellos
es el dinero% a di"erencia de los clsicos que pensaban que el dinero era el 6nico
que lo motivaba.
5) -artici! # rotacin *ratar de "omentar la participacin y aumentar la rotacin
de los traba/adores para evitar la rutina.
7) La "le:ibilidad en la supervisin me/ora la cooperacin.
0) &l grupo es dirigido por un persona% el lider
8) Se impone un lmite a la !roduccin. Se sanciona al que lo supera.
9) .ru!o Se centra la atencin el grupo ms que en el individuo ya que el traba/o
se reali.a de "orma grupal% entonces se empie.a a pensar en "uncin de cmo
motivar al grupo.
9tras dos escuelas contin6an con los estudios de =ayo
Escuela de -sicologa
Se preocupa por los problemas del individuo dentro de la empresa y estudia
1) Lo que lo motiva y por qu3
#) Los con"lictos% sus causas% entre otros.
2) &l entorno en que se encuentran.
Adems reali.a estudios sobre la personalidad% la motivacin y el aprendi.a/e.
Teora de la moti"acin de A$ )aslo:
&studia las necesidades que se deben satis"acer para brindar bienestar al traba/ador.
1u!uestos
1) &l organismo es un todo.
#) Se preocupa ms por los ob/etivos "inales que por los parciales 4hay que lograr
de a poco los ob/etivos sin perder el rumbo).
2) Los ob/etivos bsicos son ms importantes que los espec"icos.
5) 'ada acto puede tener ms de una motivacin
8) Los actos pueden ser motivados por otros actos o ser motivadores de otros actos
>) &sta teora se centra en el hombre y no en el animal.
?) Las necesidades humanas se dividen por /erarquias. La satis"accin es
ascendentes desde la base hasta la punta de la pirmide
<rimero estn las "isiolgicas que son las necesidades bsicas para sobrevivir como
alimento% ropa% vivienda% etc.
&n segundo lugar las necesidades de seguridad tanto para la integridad "sica del
traba/ador como la estabilidad laboral.
&n tercer lugar las necesidades sociales% es decir% ser aceptado por los dems como parte
de un grupo.
&n cuarto lugar la autoestima% es decir% que la persona sea reconocida por los dems
miembros de la organi.acin y% adems% tener estima propia.
&n 6ltimo lugar la autorreali.acin que es llegar a ser lo que uno es capa. de ser.
&ireccin !or obeti"os
=e.cla motivacin con aprendi.a/e. La empresa controla de "orma madura a las
personas% las cuales se les ha dado metas y los recursos necesarios para cumplirlas.
Luego la empresa controla los resultados.
&ouglas )c.regor
&labora dos teoras:
Teora ;
1) Due el hombre es indolente 4traba/a poco)
#) Eo le gusta ser responsable por eso pre"iere que lo diri/an.
2) Se centra en s mismo% no le importan los ob/etivos de la organi.acin.
5) Se opone al cambio.
8) Eo es inteligente% es cr3dulo por eso se de/a enga7ar con "acilidad.
>) &n esta teora se sostiene que se debe controlar a la persona 4recompensas%
persuadi3ndola% castigndola% etc.)
Teora <
1) La gente desea aprender y desea la autodisciplina y el auto desarrollo.
#) La motivacin% tener mayores responsabilidadesF las recompensas como el
reconocimiento% ascensos% poder crecer laboralmente.
2) La administracin se encarga de la organi.acin de los recursos 4dinero%
personal% mquinas) en bene"icio de la organi.acin.
5) Los traba/adores no se oponen al cambio ni a los ob/etivos de la organi.acin.
An2lisis transaccional
-ay tres categoras de estados del ego:
1) &l papel de padre: la persona act6a seg6n cmo se le ense7 a actuar
#) &l papel de ni7o: la persona act6a seg6n su estado de nimo sin medir las
consecuencias.
2) &l papel de adulto: primero pensar lo que hace antes de actuar.
&n las relaciones entre personas estas categoras son las que condicionan la conducta% la
motivacin y el aprendi.a/e
Escuela de 1ociologa
Se encarg de estudiar a los grupos de personas y las relaciones entre ellos.
Adems estudiaron las distintas variables de conducta y comportamiento.
+ntentaban demostrar que haba "allas en las teoras clsicas para poder reempla.arlas.
A!ortes
%n"estigaciones sobre !artici!acin # estructura gru!al
=uestra la importancia de la participacin para el logro de los ob/etivos de la
organi.acin: -ay tres modelos:
1) Eo participacin: Se aplica a ciertos grupos muy numerosos pero% como son
muchas personas no permite la participacin o el aporte de ideas ya que cuesta
ponerse de acuerdo. Los resultados de este modelo son negativos.
#) <articipacin amplia: Eo se aplica a grupos muy numerosos. <ermite la
participacin y aporte de ideas. Los resultados son positivos
2) <articipacin relativa: Se aplica a grupos numerosos por lo que se hace por
medio de representantes para la discusin. Los resultados no son del todo
buenos.
%n"estigacin sobre liderazgo en gru!os informales
&studia los di"erentes tipos de lderes en los grupos. Son tres tipos:
1) Ge"e autoritario: no tiene un buen trato con los empleados% se ale/a del grupo% no
permite la participacin de los empleados ni el aporte de ideas. La produccin
disminuye si el /e"e no est presente. &n cambio% solamente si este e/erca
presin sobre ellos% estos hacan su traba/o.
#) Ge"e democrtico: tiene buen trato con los empleados% se integra al grupo% le da
sugerencias a sus empleados% "orma un equipo y permite la participacin y el
aporte de ideas. &n estos grupos hay un buen clima de traba/o% donde aumenta la
produccin y se mantiene constante aunque no est3 el /e"e.
2) Ge"e permisivo: Aunque brinda in"ormacin% se ale/a del grupo% de/a que el grupo
haga lo que quiera sin guiarlo% los empleados pueden participar. Los resultados
no son buenos% la produccin disminuye% cada uno traba/a por su cuenta y hace
lo que puede.
Escuela ,eocl2sica (19/0+1970)
Son los continuadores de los clsicos. Al igual que ellos buscan la e"iciencia y la
productividad% pero ba/o una estructura rgida de direccin y control. Su visin con
respecto al hombre era la misma no tena en cuanta las variables de conducta y
comportamiento. &stos desarrollaron nuevas tecnologas que luego tuvieron que adaptar
debido a los sucesos que se mani"estaban en ese entonces.
$no de ellos "ue la Segunda ,uerra =undial% donde &stados $nidos se trans"orma en
potencia mundial% aumenta la concentracin econmica y se producen avances
tecnolgicos:
1) Aumento de las organi.aciones y aumento del personal
#) Las organi.aciones pasan a tener m6ltiples ob/etivos.
2) =enos mano de obra para transporte% comunicacin% etc.
5) Automati.acin de procesos.
<ara adecuar estas nuevas tecnologas se desarrollaron dos grupos:
,eocl2sicos %ndustriales 4arnes0angs)
Adecuaron las t3cnicas 4*aylor) a los cambios tecnolgicos% y desarrollaron nuevos
sistemas de transporte% carga y comunicacin.
,eocl2sicos de &ireccin # Administracin .eneral 4,ulic))
1) Adaptar los procedimientos de direccin a ms cantidad de personas y "ines de
la organi.acin
#) &laborar principios de estructura y control
2) &laborar principios de departamentali.acin y autoridad "uncional para
encargarse de los m6ltiples ob/etivos de las organi.aciones.
=unciones
<H<laneamiento
9H9rgani.ar
SHSta""ing 4<lantel) 1eclutar y capacitar a las personas
!H!irigir
'9H'oordinar
1H1eporting &l sistema de in"ormacin de la empresa% est ms relacionado con la
in"ormacin contable
Hudgeting 1e"erido a la elaboracin de presupuestos 4necesarios para planear y
controlar)
!ividen a las "unciones en !rocesos y efectos de los !rocesos$ As <laneamiento%
'oordinacin y 'ontrol son e"ectos de los procesos de vaticinar% organi.ar y mandar.
Ioont. dice que las "unciones de la organi.acin son <lani"icar% organi.ar% "ormar
cuadro 4en ve. de coordinar)% dirigir y controlar.
)etodologa
&sta se basaba en principios llamados leyes. &stos son:
1) $nidad de mando y especiali.acin: Se mantiene el concepto 4el traba/ador
debe recibir rdenes de un solo /e"e). &n cambio la especiali.acin se la divide
en di"erentes tipos:
<or "inalidad: las agrupa por actividad o "in en com6n
4'omerciali.acin% <roduccin)
<or procesos: Las agrupa por procesos 4'orte% pintura)
<or .onas: &speciali.acin geogr"ica 4'lientes regionales% nacionales%
etc.)
<or clientela: &speciali.ar seg6n clientes 4mayoristas% minoristas% etc.)
/) Autoridad y responsabilidad: Se debe hacer cargo de los actos de los
traba/adores y la autoridad y responsabilidad deben ser iguales en todos los
niveles de la organi.acin. $nido a estos conceptos se crea el concepto de
delegacin$
5) !elegacin: a partir de la delegacin de responsabilidades se puede lograr una
mayor e"iciencia. Si no se conoce de qu3 "orma se debe delegar o no se es auda.
para hacerlo pueden producir de"iciencia.
7) Autoridad de lnea y Sta"": Se pueden dividir en #:
(unciones de lnea: Son los miembros de la organi.acin 4tanto /e"es
como los empleados). &stas tienen un orden vertical y descendente
4pirmide).
(unciones de Sta"": Son de asesoramiento o de apoyo. Eo le pueden dar
instrucciones a los /e"es% solo asesorarlos.
Algunos pueden clasi"icar a produccin y ventas 4a veces a "inan.as) en
"unciones de lnea 4porque colaboran directamente en el cumplimiento de
los ob/etivos de la organi.acin)F y a compras% contabilidad% personal%
mantenimiento% y control de calidad en "unciones de sta"" 4son las que
permiten que el personal traba/e ms e"ica.mente para el logro de
ob/etivos).
0) &stado =ayor: &ste permite descentrali.ar sin delegar la autoridad. Son
asesores% estos no pueden dirigir los empleados. &stos llevan in"ormacin
ascendente y descendente. Asesoran a los /e"es% distribuyen sus rdenes y
controlan que se cumplan. Se puede dividir en dos tipos:
&stado =ayor ,eneral: Ayuda a la "uncin de lnea para alcan.ar sus
ob/etivos de direccin% coordinacin y control.
&stado =ayor &special: Asesora sobre temas espec"icos.
8) Alcance de 'ontrol: Limita la cantidad de empleados que puede controlar% y
3stos varan seg6n la tarea que van a reali.ar.
'on estos principios los neoclsicos resolvieron los problemas de estructura y control de
las operaciones. Se estructur mediante:
1) &l organigrama: &squema que muestra las relaciones entre las "unciones y las
relaciones con los distintos niveles de la organi.acin.
#) =anual de "unciones% autoridad y responsabilidad: describe a 3stos para cada
cargo% adems% de"ine qui3n est a cargo y qui3n depender de 3l los lmites de
su autoridad y sus responsabilidades.
$no de los modelos neoclsicos ms conocidos es el de A'=& que establece que hay 5
"unciones primarias 4porque estas son las que producen bene"icios) y 2 secundarias
4porque representan un gasto)
1) Lnea:
+nvestigacin y desarrollo
<roduccin
'omerciali.acin
(inan.as
#) Apoyo:
Secretara y legales
11 --
1elaciones e:ternas
)odelo 6urocr2tico (1900)
&l modelo de =a: Ceber se basaba en un contrato social es as que se compone de
distintas caractersticas:
1) &structura centrali.ada% in"le:ible% /errquica e impersonal
#) Lograr la e"iciencia en organi.aciones comple/as y tecni"icadas.
2) &s autoritario 4la autoridad es "ormal)
5) *oma la visin de la escuela clsica 4no tiene en cuanta variables de
comportamiento y conducta)
Sus ideas se basan en distintos conceptos:
1) <oder: es la capacidad de inducir a aceptar rdenes
#) Legitimacin: &s nivel de aceptacin de rdenes por parte del traba/ador
2) Autoridad: &s la suma de poder y legitimacin. &sta se la llama Autoridad legal
porque al estar su poder legitimado estos aceptan las rdenes provenientes del
mayor nivel /errquico
5) Lidera.go que se puede clasi"icar en 2 tipos:
*radicional: &l lidera.go siempre debe ser igual% se debe transmitir de
persona a persona
'arismtico: La aceptacin por medio del carisma 4es la capacidad de
hacerse de seguidores)
1acional0legal o burocrtico: los empleados aceptan un reglamento
lgico0legitimado 4sobre este Ceber desarrolla su modelo)
=uncionamiento
1) Autoridad legal% despersonali.ada 4solo hay relacin pro"esional y el trato es
laboral)
#) La autoridad legal es de"inida por normas o decretos 4absolutamente "ormal)
2) Las personas act6an de "orma impersonal por medio de lineamientos 4no puede
haber un trato di"erente al laboral)
5) -ay cargos creados por la autoridad legal% se ordenan por nivel /errquico
8) (uncionarios impersonales% deben mandar de acuerdo a lo que diga la autoridad
legal
>) La organi.acin est basada en un con/unto de normas que dicen cmo deben
hacerse las cosas
?) 'uando sur/a alguna sugerencia o cambio se deber consultar primero con la
autoridad legal y debe ser aprobado por 3sta antes de implementarse.
@) Los cargos deben estar cubiertos por la capacidad y no por la amistad. Si este es
habilidoso se le asignar un cargo sin tener en cuenta los vnculos de amistad
con los dems.
A) Los que ocupan cargos no pueden tener relacin patrimonial 4o se es accionista
o se ocupa un cargo)
1B) $n sistema de capacitacin permanente donde son constantemente capacitados
y sometidos a evaluaciones donde s se ve que no est a la altura del cargo se lo
reempla.a sin que a"ecte a la e"iciencia de la organi.acin.
&l con/unto de leyes% normas y decretos designan a la autoridad legal que "orma el
sistema mayor% y que dirigir un sistema menor 4los cargos de menor /erarqua de"inidos
por el organigrama). As el presidente controla al director% estos a los gerentes% y estos a
los /e"es hasta llegar a los cargos ms ba/os.
&ste modelo tiene inconvenientes:
1) &s muy "ormal% visin de los clsicos
#) &s muy rgido% no se puede aplicar a todas las organi.aciones.
2) Al ser in"le:ible y centrali.ado tiene problemas como:
Ser vulnerable% depende mucho de la autoridad legal
'omunicacin comple/a lo que lo hace muy lento% lo que produce
ine"iciencia.
Teora de la organizacin (1978+1980)
Se ubica a "ines de la Segunda ,uerra =undial% donde hay una conversin de las
economas% donde antes eran de guerra% ahora son de pa. y los que estaban peleando se
convierten en mano de obra.
&sto produce un gran crecimiento tanto econmico como de las organi.aciones% y estas
debieron ampliar sus conocimientos administrativos.
Los principales e:ponentes son: Simon% =arch% arnard% 'yert
Simon hace desarrollos sobre temas de autoridad% e"iciencia% decisin% etc.
A!ortes
1) -ace una crtica a las escuelas anteriores.
#) <ro"undi.a el modelo de equilibrio y participacin% estudia las variables.
2) !esarrolla traba/os acerca de la motivacin.
5) &studia los miembros de la organi.acin y la participacin.
8) &studia los "actores que determinan la permanencia y el abandono de la
organi.acin.
>) 'ategori.a los tipos de con"lictos.
?) &studio de la racionalidad.
Autoridad
La autoridad se relaciona con la in"luencia organi.ativa% es decir% tratar de lograr
in"luencia en las personas para que estas adapten su conducta al logro de los ob/etivos
de la organi.acin
La in"luencia se logra por medio de la persuasin o la sugerencia. &sta logra que el
empleado sepa lo que es ra.onable y lgico
Teora de la decisin
Seg6n los neoclsicos% la especiali.acin era hori.ontal. Ahora Simon elabora la idea de
especiali.acin ;ertical que se divide en dos niveles:
1) Superior: especiali.acin en los niveles superiores 4decisin% coordinacin y
control).
#) +n"erior: especiali.acin en niveles in"eriores 4nivel operativo).
Simon dice que se debe seleccionar la decisin y esta ser la de"initiva. <ero est a la
ve. puede producir certeza o incertidumbre ya que no se conoce qu3 e"ecto puede
producir en la organi.acin.
Simon no quiere llegar a las decisiones !timas sino que solo busca resultados
satisfactorios que sean ra.onables. <ara 3l no se pueden optimi.ar las decisiones sino
que se pueden tomar decisiones ms o menos buenas y oportunas.
La decisin a"ecta a la organi.acin% por lo que se la in"ormacin que se brinda debe ser
ra.onable% oportuna 4en t3rmino% no sirve si se brinda "uera de t3rmino)% <recisa 4no
debe ser ni poca ni muy e:cesiva)% y con"iable 4de una buena "uente).
La toma de decisiones es complicada. <or hay que eliminar posibilidades y quedarse
con las me/ores. Se puede dividir en tres alternativas:
1) =:ima
#) +ntermedia
2) =nima
&l proceso de toma de decisiones se divide de esta "orma:
1) !e"inir y diagnosticar el problema.
#) &stablecer ob/etivos.
2) uscar alternativas.
5) 'omparar y evaluar las alternativas.
8) *omar la decisin.
Teora del e4uilibrio
La organi.acin se debe componer de distintos actores que "uncione:
1) <ersonal que traba/e
#) <roveedores que abaste.can de insumos o materia prima
2) 'lientes que aporten dinero.
'ada uno de los participantes reali.a su aporte y a cambio deben recibir
compensaciones. &stos continuaran en la organi.acin solo si las compensaciones son
mayores que los aportes. La organi.acin e:iste si los aportes son su"icientes para crear
compensaciones.
La organi.acin se puede encontrar con tres situaciones:
1) La organi.acin est en equilibrio si los aportes y retribuciones son similares% as
la organi.acin puede continuar con su actividad.
#) <uede haber un desequilibrio a "avor de la empresa% es decir que los aportes son
mayores que las retribuciones. Si el personal traba/a mucho y cobra poco% los
proveedores entregan la mercadera y no se le paga% los clientes pagan por el
producto ye este es de mala calidad. &n esta situacin los clientes% proveedores y
personal pueden abandonar la empresa.
2) <uede haber un desequilibrio en contra de la empresa% es decir% que los aportes
son menores que las retribuciones. &l personal traba/a poco y cobra mucho% los
proveedores venden la mercadera muy cara% los clientes pagan un precio menor
al del costo del producto. 'omo resultado la empresa no podr seguir operando.
Teora del conflicto
-ay tres tipos de con"lictos:
1) +ndividual: el con"licto est en el individuo y resolverlo depende de 3l.
#) 9rgani.acional:
+ndividual: re"erido a la no aceptacin y la incertidumbre
,rupal: la causa es sociolgica. Sucede cuando surgen ideas opuestas
3ntrelos distintos grupos
2) +nterorgani.acional: el con"licto es entre dos o ms organi.aciones.
Teora general de sistemas (1900+1990)
Conce!to de sistemas
1) &s un con/unto de elementos
#) &stn unidos por alg6n tipo de relacin
2) (orman una actividad
5) <ara alcan.ar sus ob/etivos
8) 9peran sobre datosJmateriaJenerga
>) rindan in"ormacin materiaJenerga
Caractersticas
1) <ropsito u ob/etivos: tiene uno o varios. Los elementos se relacionan de manera
que se pueda alcan.ar el ob/etivo.
#) ,lobalismo o totalidad: propiedades% no se pueden describir si sus elementos
estn separados. Se debe estudiar en con/unto ya que el cambio en una parte
puede a"ectar a las otras
2) -ay una relacin de causa y e"ecto. &l e"ecto es un a/uste al sistema. Se
producen dos "enmenos a causa de los a/ustes:
&ntropa: el sistema tiene una tendencia al desgaste. &sta aumenta con el
paso del tiempo. Si la in"ormacin aumenta la entropa disminuye%
porque esta es la base del orden. !e esto deriva el concepto de
negentropa que es la in"ormacin como un medio de orden del sistema.
-omeostasia: &s el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los
sistemas se adaptan para lograr un equilibrio interno para hacer "rente al
cambio de un ambiente e:terno.
-remisas
1) Sistema dentro de otro sistema: La organi.acin puede estar dentro de otro
sistema ms grande. <uede ser un subsistema% un sistema o un supersistema.
#) Sistemas abiertos: es abierto porque se relaciona entre s con los dems sistemas.
2) (unciones del sistema dependen de su estructura.
-ar2metros
1) &ntrada 4input): provee de lo necesario para que este "uncione 4materia y
energa).
#) Salida 4output): La "inalidad de los elementos del sistema. &stas deben ser
coherentes con los ob/etivos. Los resultados de los sistemas son "inales% y la de
los subsistemas son intermedios.
2) <rocesamiento: &s donde se trans"orma las entradas en salidas 4como insumos%
su resultados son los productos).
5) 1etroalimentacin: &sta permite la comparacin de la salida con un criterio% y
as se controla que se cumpla con este criterio.
8) Ambiente: es el que envuelve al sistema y a la ve. interact6a con 3l. <ara poder
e:istir% el sistema se debe adaptar y cambiar de acuerdo a las demandas del
ambiente% por lo que puede ser una amena.a o un recurso.
1istema abierto
1) +nteract6a con el ambiente% lo in"luencia y este es in"luenciado. &l sistema
cerrado no interact6a.
#) <uede cambiar y adaptarse al ambiente. &l cerrado no.
2) 'ompite con otros sistemas. &l cerrado no.
Organizacin como sistema
1) 'omportamiento probabilstico: la organi.acin es a"ectada por el ambiente y
este no tiene "ronteras y tiene variables desconocidas. Son probabilsticas
porque el comportamiento humano no es previsible.
#) La organi.acin dentro de una sociedad mayor con partes menores: Las
organi.aciones son sistemas dentro de otros sistemas. <roducen un todo que no
se puede anali.ar por partes.
2) +nterdependencia de las partes: $n cambio en una a"ectar a todas. Las
relaciones pueden ser internas o e:ternas.
5) -omestasis: Se compone de dos requisitos:
<rogreso: puede ser me/orado cuando se alcan.a el ob/etivo con el
menor es"uer.o
$nidireccionalidad: Los cambios producidos no impiden alcan.ar los
resultados propuestos.
8) (ronteras o lmites: !ivide lo que est dentro o "uera del sistema. &sta es una
lnea cerrada de variables que son las que tienen mayor intercambio con el
sistema.
>) =or"og3nesis: &s la capacidad de modi"icar su estructura y adaptarse para poder
seguir "uncionando.
)odelo de 1c(ein
1) La organi.acin como un sistema abierto
#) La organi.acin como sistema con muchos ob/etivos
2) La organi.acin constituida por subsistemas que se relacionan unos con otros.
5) Los subsistemas son mutuamente dependientes% si cambia algo en uno% lo har
en todos.
8) La organi.acin dentro de un ambiente dinmico que se compone de otros
subsistemas.
>) !i"icultad para de"inir la "rontera y los lmites de la organi.acin.
A!ortes # crticas
Las teoras clsicas toman a la organi.acin como un sistema cerrado 4no se relaciona
con un ambiente e:terno). Seg6n (ayol la e"iciencia se lograba si se controlaban las
variables dentro de un lmite.
<or eso no tena en cuenta el ambiente% no se desarrollaba la retroalimentacin.
La *,S es muy conceptual y no se puede aplicar a todas las situaciones gerenciales.
*iene un en"oque sist3mico que cubre a todos los "enmenos de las organi.aciones.
-laneamiento
&s el proceso por el cual se seleccionan las metas y los ob/etivos de la organi.acin y
por el cual tambi3n se busca la "orma de lograr dichos propsitos. <ara esto se utili.a el
proceso de toma de decisiones. (orma un puente entre donde se encuentra la
organi.acin en el presente y hacia donde quiere llegar.
&n este sentido% el planeamiento y el control son inseparables porque no se puede
plani"icar sin llevar un control% porque no podr saber si la organi.acin lleg a su
ob/etivo propuesto y en ese caso tampoco sabr si hubo desvos por lo que no podr
reali.ar correcciones. Los planes brindan estndares o parmetros de control.
As el planeamiento es continuo y ning6n plan es de"initivo porque constantemente se
va modi"icando el ambiente y los planes deben cambiar tambi3n.
Ti!os de !lanes
1) Seg6n su amplitud
a) &strat3gicos: Se aplican a toda la organi.acin% se relacionan con el ambiente%
son ob/etivos ms generales.
b) 9perativos: son riesgosos e inciertos% se centran en los detalles para el logro de
los ob/etivos.
#) Seg6n su pla.o
a) A largo pla.o: Son planes que se e:tienden por varios a7os% generalmente se
re"ieren a los estrat3gicos
b) A corto pla.o: Son planes que tienen como m:imo un a7o de duracin% estos se
re"ieren a los planes operativos
2) Seg6n su especi"idad
a) !ireccionales: Son ob/etivos generales y son "le:ibles ya que estn en constante
cambio
b) <untuales: Son ob/etivos bien de"inidos o espec"icos
5) Seg6n su uso
a) Knicos: Se utili.an en situaciones espec"icas
b) <ermanentes: Son orientativos porque se utili.an en situaciones repetitivas
)isin
Son aquellas actividades que la organi.acin pretende desarrollar% y que por lo general
son a corto pla.o.
>isin
&s la situacin en la que la organi.acin pretende encontrarse en el "uturo% son ob/etivos
que se elaboran a largo pla.o.
>alores
Son el con/unto de normas que deben cumplir los miembros de la organi.acin.
)etas
Son los propsitos que persigue la organi.acin y que intentar lograr en un perodo no
mayor a un a7o.
Obeti"os
Son los propsitos que la organi.acin pretende lograr en un perodo mayor a un a7o y
estos son la consecuencia de haber logrado ciertas metas.
Los ob/etivos pueden ser:
1) ;eri"icables: Son ob/etivos cuantitativos 4por e/emplo% aumentar la produccin en un
8L intentando mantener los costos en el mismo nivel que el de la produccin
anterior)
#) Eo veri"icables: Son ob/etivos cualitativos 4por e/emplo% obtener mayores utilidades
que en el perodo anterior)% en este caso es contingente.
Pautas para establecer objetivos
1) La lista de ob/etivos no debe ser muy larga
#) Los ob/etivos tienen que ser veri"icables y se debe indicar Mqu3N hacer y McundoN
2) Si lo anterior es posible% se deben establecer los costos
5) Se deben indicar cules son prioridad% es decir% cules son los ms importantes.
Estrategia
'onsiste en determinar los ob/etivos a largo pla.o% establecer cursos de accin y asignar
los recursos necesarios para lograr dichos ob/etivos
-olticas
Son las que orientan a la toma de decisiones. =arca un lmite y dentro de este se deben
tomar decisiones para el logro de ob/etivos. <ermite delegar autoridad sin perder el
control de la acciones de los empleados. !eben ser escritas y contar con ciertas
caractersticas:
1) !eben ser claras% coherentes y comprensibles. !eben ser simples% no tener errores
ortogr"icos ni deben ser ambiguas.
#) !eben ser amplias para poder aplicarse a cualquier tipo de situacin
2) Se deben adaptar de acuerdo al ambiente por lo que deben cambiar constantemente
5) Se deben aplicar de "orma uni"orme a todos los sectores de la organi.acin
8) !eben adecuarse seg6n las normas morales y sus miembros tambi3n deben seguir
ciertos principios 3ticos.
-rocedimientos
Son planes que se utili.an para el mane/o de tares "uturas por medio de m3todos.
!etallan como se deben reali.ar las actividades.

-rogramas
Son tareas% polticas% procedimientos entre otros elementos necesarios para elaborar
cursos de accin% y generalmente se basan en presupuestos.
-resu!uestos
&s indispensable para el planeamiento. 'onsiste en e:presar en n6meros los resultados
que espera conseguir la organi.acin. Se pueden e:presar en distintas unidades 4dinero%
horas de traba/o% cantidades producidas% etc.)
Eta!as del !laneamiento
1) &stablecer las metas y los ob/etivos
#) =ostrar la situacin en que se encuentra la organi.acin en el presente
2) !e"inir los aspectos positivos y negativos de la situacin presente y la de la esperada
5) Aplicar las di"erentes acciones para el logro de ob/etivos
8) Logro del ob/etivo o meta deseada
Organizacin
La organi.acin consiste en determinar las actividades% "unciones y tareas que se van a
desarrollar dentro de la organi.acin. A estas se las debe agrupar en distintas reas y
designar un supervisor a cargo para controlar que las actividades se lleven a cabo
correctamente para el logro de los ob/etivos.
Elementos de la organizacin
1) &structura: la organi.acin se va a dividir estableciendo "unciones% /erarquas%
actividades y tareas para el logro de ob/etivos.
#) Sistemati.acin: las actividades y los recursos que posee la empresa se deben
coordinar para "acilitar la reali.acin de las actividades y aumentar la e"iciencia.
2) Agrupacin y asignacin de recursos: 'onsiste en dividir% agrupar y asignar los
recursos para que haya una mayor especiali.acin.
5) Gerarqua: consiste en dividir a la organi.acin en distintos cargos y asignarles
una responsabilidad a cada uno.
8) Simpli"icacin de "unciones: la organi.acin busca los m3todos ms
convenientes para llevar a cabo sus actividades lo me/or posible.
La organi.acin se puede dividir en dos tipos:
1) 9rgani.acin "ormal: relaciones sociales que estn de"inidas por el organigrama
#) 9rgani.acin in"ormal: relaciones sociales que se dan entre miembros de los
distintos sectores de la organi.acin.
%m!ortancia de la organizacin
1) !e carcter continuo 4con el paso del tiempo se e:pande% aumenta el personal%
hay mayor produccin% se lan.an nuevos productos)
#) rinda los m3todos necesarios para reali.ar las actividades con el mnimo de
es"uer.o
2) 1educe los es"uer.os% delimita las "unciones y las responsabilidades.
5) &vita la lentitud y la ine"iciencia
-rinci!ios de la organizacin
1) 9b/etivo: enuncia que las actividades que se reali.an en la organi.acin deben
relacionarse con el logro de los ob/etivos de la organi.acin. *ambi3n dice que
solamente se deben crear puestos que sirvan para lograr los ob/etivos.
#) &speciali.acin: &l principio de especiali.acin dice que se debe capacitar a un
traba/ador para que realice una actividad. As% al dividirse las actividades
tambi3n habr un aumento de la e"iciencia
2) Gerarqua: la estructura de la organi.acin se debe dividir en di"erentes cargos
mientras que a mayor nivel /errquico mayor ser la responsabilidad. Se deben
crear centros de autoridad y haya comunicacin necesaria para elaborar planes.
5) <aridad de autoridad y responsabilidad: !ice que se le debe asignar
responsabilidades a los di"erentes cargos de la organi.acin. !onde el cargo
mayor se debe hacer cargo de las ordenes que emite% mientras que un cargo
operativo se debe hacer cargo de los resultados.
8) $nidad de mando: las rdenes de la organi.acin deben ser emitidas por un solo
/e"e% ya que si hay ms de uno puede producir con"usin y a la ve. ine"iciencia.
>) !i"usin: !ice que se deben dar a conocer las di"erentes obligaciones de cada
puesto y que los miembros de la organi.acin deben conocer a aquellos cargos
que van a dirigir el desempe7o de sus actividades.
?) *ramo de control: Limita la cantidad de personas que puede dirigir un /e"e para
que pueda reali.ar su actividad con ms e"iciencia. !epende mucho de la
actividad que se reali.a.
@) 'oordinacin: Se debe buscar que haya un equilibrio entre las di"erentes
"unciones de la organi.acin.
A) 'ontinuidad: *ratar que la empresa se mantenga% se a/uste al ambiente y me/ore
con el paso del tiempo
Eta!as de la organizacin
1) !ivisin del traba/o: consiste en dividir el proceso productivo en peque7as
actividades% para que haya especiali.acin y aumente la e"iciencia.
#) Gerarqui.acin: se re"iere a asignar a cada miembro de la organi.acin un cargo
con sus respectivas responsabilidades.
2) !epartamentali.acin: se re"iere a dividir las "unciones y actividades de la
organi.acin seg6n su similitud.
5) !escripcin de actividades% "unciones y responsabilidades
8) 'oordinacin: se re"iere a sincroni.ar para reducir es"uer.os% tambi3n se re"iere
a que la comunicacin y la autoridad deben ser "luidas.
1ecuencia de de!artamentalizacin
1) Listar las "unciones de la organi.acin
#) 'lasi"icarlas
2) Agruparlas seg6n un orden /errquico
5) Asignarles a cada departamento di"erentes actividades.
8) &speci"icar las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las "unciones y
los cargos.
>) 'rear lneas de comunicacin y relacionar los departamentos entre ellos.
?) !eterminar el tama7o y el tipo de departamento seg6n el tama7o y las
necesidades que tenga la organi.acin.
Ti!os de de!artamentalizacin
1) <or proceso: Se divide seg6n las actividades que se reali.an en las di"erentes
"unciones 4por e/emplo la "uncin produccin se divide en prensa% soldadura%
plegado% etc.)
#) <or "uncin: Agruparlas seg6n las "unciones primordiales 4produccin%
comerciali.acin% "inan.as% etc)
2) <or productos: la departamentali.acin se hace seg6n los di"erentes productos
que se "abrican en la organi.acin
5) ,eogr"ica: la departamentali.acin se divide seg6n el rea donde se van a
comerciali.ar los productos.
8) <or clientes: se divide seg6n seg6n los clientes que posee la organi.acin
>) =atricial: La organi.acin matricial combina estructuras producto y por "uncin
de manera que los di"erentes productos se relacionen con cada uno de los
departamentos y viceversa.
?) &structura m6ltiple: combinan en una sola estructura los di"erentes tipos de
departamentali.acin
Organigramas
Son esquemas que muestran como est "ormada la organi.acin. =uestra como se
dividen los departamentos% los niveles /errquicos% la autoridad y responsabilidad de
cada uno% las lneas de comunicacin% etc.
Clases de organigramas
1) ;erticales: en estos se representan los di"erentes cargos por medio de cuadros%
van desde el mayor nivel al menor. Los cuadros se ubican deba/o de los otros
mientras menor sea el cargo y estn unidos por lneas que representan la
comunicacin entre ellos y la autoridad y responsabilidad.
#) -ori.ontales: &l nivel /errquico ms alto se ubica ms a la i.quierda y a medida
que disminuyen los cargos los cuadros se despla.an hacia la derecha.
2) 'ircular: La autoridad m:ima se representa con un circulo ubicado en el centro%
y a medida que descienden los cargos se tra.an otros crculos que encierran al
central.
5) &scalares: Se dividen por sangras al margen i.quierdo% mientras ms ale/adas
del margen los cargos son menores.
8) =i:to: &n este tipo de organigrama se combinan los tres primeros tipos 4vertical
hori.ontal y circular)
)anuales
Son documentos que detallan in"ormacin de "orma ordenada acerca de la organi.acin
de la empresa 4in"ormacin de los puestos% los departamentos% procedimientos% etc).
&escri!cin del !uesto
!etalla entre otras cosas las actividades que va a desarrollar el puesto% las caractersticas
o los conocimientos que se deben tener para ocupar el puesto.
Es!ecificacin del !uesto
=uestra de "orma ms espec"ica los requisitos necesarios para ocupar el puesto
4personalidad% "sicos% mentales% etc)
-rocedimientos
Los procedimientos muestran en qu3 orden se deben reali.ar las actividades% mientras
que los m3todos detallan de qu3 "orman se deben reali.ar dicha actividades.
&iagrama de fluo
=uestra una serie de pasos que se deben seguir para reali.ar un procedimiento.
&ireccin
'onsiste en in"luir sobre los miembros de la organi.acin para que estos contribuyan a
lograr los ob/etivos grupales y de la organi.acin.
<ara poder dirigir se debe poder motivar% tener lidera.go y una buena comunicacin.
Motivacin
Las motivaciones de las personas se re"ieren a una serie de impulsos% deseos o
necesidades. As motivar es reali.ar ciertas acciones que permitan satis"acer esas
necesidades o deseos e in"luir para que act6en de cierta manera.
Las motivaciones pueden ser comple/as y contradictorias porque no todos tienen las
mismas necesidades.
Si las motivaciones son deseos los motivadores son incentivos o recompensas% que
permiten in"luir en la conducta del individuo
Teoras de las moti"aciones
1) *eora de las necesidades 4=asloO): =asloO le da a las necesidades /erarquas y
las organi.a en una pirmide donde se deben cubrir primero las que se
encuentran en la base hasta la punta. Luego esta teora "ue re"utada% advertan
que haba # tipos de necesidades y que el orden de las /erarquas variaba seg6n
la persona.
#) *eora de los "actores de la motivacin: <ara -er.berg haba elementos como el
salario% seguridad% condiciones de traba/o% entre otros que si bien% solos no
producan satis"accin% pero sin ellos se produca insatis"accin. A estos se los
llama conte:to de traba/o.
<or otro lado estaban los "actores como el crecimiento laboral% el
reconocimiento% el logro que si producen satis"accin% estos son llamados
contenido de traba/o.
2) =otivacin de las e:pectativas: ;room dice que las personas se sienten
motivadas si est convencida que aquellas actividades que reali.an le van a
permitir llegar al ob/etivo. Adems anuncia que la motivacin se puede dar
cuando la persona tiene el deseo de conseguir algo ms 4por e/emplo un ascenso)
5) *eora de la equidad: &sta teora habla de que se debe ser /usto al establecer una
relacin aportesJrecompensas% es decir% debe haber un equilibrio entre aquello
que aporta4e:periencia% es"uer.o% conocimientos) y lo que recibe.
Si aporta ms de lo que recibe puede volverse ine"iciente% ba/ar su nivel de
produccin o irse de la organi.acin. Si el aporte es igual a lo que recibe va a
mantener su nivel. Si cree que recibe ms de lo que aporta puede llegar a traba/ar
me/or o puede que se mantenga en el mismo nivel
8) *eora de las necesidades de la motivacin: -ay tres tipos
<oder: Las personas se interesan por el control y la in"luencia. <or lo general
buscan el lidera.go% adems% son e:igentes% obstinados y les gusta ense7ar
Asociacin: &stas personas buscan "ormar parte de un grupo y temen ser
recha.ados. Adems tienen predisposicin a ayudar a los dems y tener
interacciones amigables con los dems.
Logro: estos buscan tener 3:ito pero le temen al "racaso. uscan desa"os% les
interesa tener mayores responsabilidades% traba/ar por horas% anali.ar los
problemas y se hacen cargo de sus propios asuntos.
T?cnicas moti"adoras
1) !inero: el dinero surge como motivacin en las escuelas clsicas. &l dinero
como motivador tiene sus desventa/as. Eo todos les importa el dinero 4por
e/emplo un padre que debe mantener una "amilia si le importa).
La organi.acin utili.a el dinero para tener un buen personal muy pocas veces
para motivar.
$tili.a la equidad intentando distribuir lo ms /usto posible el dinero entre
personas de niveles comparables.
<ara que el dinero sea motivador debe distribuirse seg6n el desempe7o.
#) <articipacin: La participacin sirve como modo de reconocimiento y produce
en el traba/ador una sensacin de logro% por lo que se intenta hacer participar al
traba/ador consultndolo para la toma de decisiones y otros asuntos en que se
necesite su ayuda.
2) &nriquecimiento de los puestos: !ice que se deben o"recer desa"os a los
traba/adores. *ambi3n se los puede enriquecer dndoles participacin% darles
mayores responsabilidades% permiti3ndoles crecer laboralmente% etc
Comunicacin
La comunicacin se re"iere al envo de in"ormacin de un emisor a un receptor y este
debe poder comprender aquello que se ha enviado:
1) &misor: es el que enva el mensa/e% este debe codi"icarla para que el receptor la
entienda
#) 'anal: une al emisor y al receptor. <uede ser escrito 4mails% memos% manuales) u
oral 4reuniones% tel3"ono)
2) 1eceptor: es aquel que recibe el mensa/e y este debe poder comprenderlo.
5) 1uido: <uede entorpecer la comunicacin y se produce por varias ra.ones
Ambiente cerrado
'odi"icacin "allida 4ambigPedad)
(alta de atencin
!ecodi"icacin "allida 4signi"icados errneos de las palabras)
8) 1etroalimentacin: permite saber si la comunicacin "ue e"ica.
La comunicacin dentro de la organi.acin se puede dividir en tres tipos:
1) 9peracionales: re"eridos a tares u operaciones
#) 1eglamentarias: re"eridos a rdenes e instrucciones
2) =antenimiento: 11<< 0 publicidad
'omunicacin ascendente% descendente% Lateral y oblicua
1) Ascendente: ;a desde los niveles in"eriores a los superiores. Llevan in"ormacin
que sirve para conocer se llevaron a cabo las tares o si se tomaron buenas
decisiones.
#) !escendente: ;a desde los niveles superiores a los in"eriores. Son las rdenes
del cargo mayor. *ambi3n in"orman sobre el reglamento% polticas% etc
2) Lateral: Se da entre personas del mismo cargo o departamento y sirve para
resolver problemas.
5) 9blicua: &sta comunicacin es in"ormal% se produce desde el nivel in"erior al
superior pero puede pasar por otros departamentos.
Liderazgo
Lidera.go es la clave del administrador. Su esencia son los seguidores ya que el lder es
aquel que la gente tiende a seguir. La gente lo sigue porque brinda los medios necesarios
para satis"acer sus necesidades. <or eso lidera.go y motivacin estn relacionados.
Seg6n )oont.% el lidera.go es in"luencia% es el proceso de in"luir en las personas para
que se es"uercen y puedan llegar a lograr los ob/etivos grupales.
A!titudes !ara el liderazgo
1) $sar de "orma e"ica. y responsable el poder
#) 'omprender que las personas tienen di"erentes motivaciones en distintos
momentos
2) Ser capa. de inspirar simpata% lealtad y devocin en sus seguidores
5) Ser capa. de crear un ambiente para responder a las motivaciones
Estilos de liderazgo
1) Lder autocrtico: Se basa en su autoridad ya que 3l manda y los obliga a
cumplir. =ane/a a los empleados por medio de premios y castigos.
#) Lder democrtico: 'onsulta al personal sobre las decisiones y promueve la
participacin.
2) Lder liberal: utili.a su poder de "orma reducida porque les da independencia a
los subordinados
&stos dependen de:
1) La situacin
#) La personalidad
2) !el grupo
Contingencias del liderazgo
1) <oder otorgado por el puesto: Le permite lograr que las personas sigan sus
instrucciones. La tenencia de poder le permite tener me/ores respuestas de sus
seguidores.
#) La estructura de las tareas: !ice que si las tareas son claras se puede controlar el
desempe7o ms "cil y darle al lder una responsabilidad mayor sobre el grupo
2) 1elacin lder0miembros: *iene que ver con el grado de satis"accin que tienen
los miembros con respecto al lder% lo que determinan si con"an en el y si deben
seguirlo
=uncin del lder
Su "uncin es aclarar y establecer metas con sus seguidores% ayudarlos a cumplir esas
metas y eliminar los obstculos. <ara esto debe guiarlos y dirigirlos.
Control
&l control implica determinar qu3 se est reali.ando por medio de la evaluacin de los
desempe7os del personal% aplicando medidas para correccin de los desvos que puedan
surgir.
&l ob/etivo del control es asegurarse de que se cumplan los ob/etivos de la organi.acin
y los planes que se haban elaborado.
-asos del control
1) &stablecer parmetros 4es decir% establecer un valor de re"erencia para luego
compararlo con la realidad). Los parmetros o estndares crticos siguen normas
las cuales son:
Eormas "sicas: estas son medidas no monetarias y se pueden e:presar en
unidades: Ig% horas hombre% unidades producidas% etc
Eormas costos: Son medidas monetarias y sirven para la produccin de
bienes y servicios. Se pueden dividir en costos "i/os o variables.
Eormas de capital: Se relaciona con la inversin que con las operaciones
de la organi.acin. =uestra la situacin del patrimonio y el retorno de la
inversin
Eormas de ingresos: relacionadas con las ventas y los ingresos que
producen. <ueden ser ventas por mes% por cliente% por .ona% etc
Eormas intangibles: no se basan ni en unidades "sicas o monetarias ya
que no se pueden establecer de "orma e:acta. La generacin de ingresos
en el corto y largo pla.o% publicidad% mar)eting
#) =edir lo reali.ado: !ebe a"rontar tres problemas
Du3 medir: <ara esto se debe utili.ar un control estrat3gico. Duiere decir
que se deben establecer normas y medir los desempe7os para determinar
si los planes estrat3gicos% a di"erencia de otros asuntos secundarios se
han podido reali.ar.
'mo medir: Se deben medir todos los elementos. &l grado de medicin
que debe reali.ar depender de los costos que se van a requerir para
reali.arla y de las normas.
'undo medir: <uede ocurrir en tres momentos: antes% durante o despu3s
del desempe7o
2) 'ompara el desempe7o con los estndares: Si el surge alguna di"erencia entre
los dos se deben aplicar un criterio para establecer las causas. Si la di"erencia es
mnima el desempe7o se puede tomar como normal% pero mientras ms grave se
debe estudiar con mayor detenimiento.
5) 'omprobar los desvos: <uede que se produ.can desvos positivos o negativos.
Si son positivos es porque puede que haya aumentado la produccin ms de lo
esperado por e/emplo.
&n cambio si son negativos es porque el rendimiento de los empleados "ue muy
pobre o se elabor un plan di"cil de cumplir.
!e cualquier modo en ambos casos se deben buscar medidas correctivas.
8) 'orregir aplicando medidas correctivas: &sto se produce en el caso de los
desvos negativos ya que se deben aplicar medidas inmediatas para lograr
nuevamente e"icacia. <ara esto lo que se puede hacer es otorgar
responsabilidades individuales para me/orar el desempe7o. A su ve. corregir
implica volver a plani"icar% reorgani.ar o cambiar el lidera.go.
Ti!os de control en el tiem!o
&ste esquema se basa en el m3todo de calidad utili.ado en Gapon
1) 'ontrol (inal: &ste se centra en la in"ormacin que se obtiene de los resultados
"inales del proceso 4re"erido al control de calidad del producto).
#) 'ontrol concurrente: Se aplica cuando se e/ecutan los planes. &ste se encarga de
la sincroni.acin y el seguimiento de las actividades que se reali.an durante el
proceso. <ermite una me/ora de los procesos de "abricacin.
2) 'ontrol anticipado: Se reali.a antes de empe.ar el proceso. Antes se elaboran
normas y procedimientos para reali.ar las actividades con mayor e"icacia% y se
controla a los proveedores para evaluar la calidad de las materias primas.
&ste esquema es el que se sigue actualmente en el Gapn:
1) 'ontrol de proveedores
#) 'ontrol simultaneo
2) 'ontrol de calidad