La evolucin del mantenimiento en base a la Tecnologia # 2

Primera generacin (Hasta la dcada de 1950)

Se caracteriza por mquinas sencillas diseadas para propsitos especficos.
Fiables y fciles de reparar. No necesitaban sistemas de Mantenimiento complicados.
No necesitaban personal calificado.
Reparacin cuando se produce la rotura o falla.

Segunda Generacin (1950 a 1970)

Se produce el auge de la mecanizacin suplantando mano de obra. Producciones
mquina-dependiente. Reducciones de costos con revisiones a intervalos fijos.
Aparece el Mantenimiento Preventivo. Sistemas de control, inspecciones y planificacin del Mantenimiento.

Tercera Generacin (1970 a la fecha)

Aparecen nuevas expectativas: condicin de mquina vs. calidad del producto; se incorporan los conceptos de
seguridad, salud y cuidado del medio ambiente. La competitividad obliga a enfocarse en los costos. Se
desarrollan nuevas investigaciones: Seis modos diferentes de fallos. Se desarrollan nuevas Tcnicas

Mantenimiento Industrial I Pg. 4 de 4 Ao 2004

Se desarrolla el Mantenimiento predictivo. Monitoreo a condicin, sistemas expertos, gestin de riesgo, modos
de fallo, anlisis de causa raz y efectos.

La actividad industrial actual

La actividad industrial adopta formas y tamaos diversos dependiendo de factores tales como el mercado
consumidor de sus productos; la disponibilidad de recursos financieros; las posibilidades de obtencin y los
costos de las materias primas y los recursos productivos: materiales, energa, transporte, recurso humano;
los compromisos con la S. S y el MA. Por ello nos encontraremos frente a pequeas, medianas y grandes
empresas. Ms an empresas globalizadas. Dependiendo de todos
y cada uno de estos factores, se establecen las polticas y estrategias empresarias. Dentro de ellas, las que regulan
la actividad del Mantenimiento de los equipos e instalaciones productivos.

2.1 EVOLUCION DE LA CONSERVACION INDUSTRIAL

Desde el principio de la humanidad, hasta fines del siglo XVII, las funciones de preservacin y mantenimiento
que el hombre aplicaba a las mquinas que utilizaba en la elaboracin del producto o servicio que venda a sus
clientes, no tuvieron un gran desarrollo debido a la menor importancia que tena la mquina con respecto a la
mano de obra que se empleaba, pues hasta 1880, se consideraba que el trabajo humano intervena en un 90%
para hacer un producto, y el escaso 10% restante era trabajo de la mquina. Por lo tanto, la conservacin
(preservacin y mantenimiento) que se proporcionaba a los recursos de las empresas, hasta ese momento, era
solamente una conservacin correctiva, debido a que las mquinas slo se reparaban en caso de paro o falla
importante; es decir, nicamente se proporcionaban acciones correctivas teniendo en mente el arreglo de la
mquina y no se pensaba en el servicio que sta suministraba.
Conforme la industria fue evolucionando, debido a la exigencia del pblico de mayores volmenes, diversidad y
calidad de productos, las mquinas fueron cada vez ms numerosas y complejas, por lo que su importancia
aument con respecto a la mano de obra.
Con la Primera Guerra Mundial, en 1914, las mquinas trabajaron a toda su capacidad y sin interrupciones, no
solamente las ocupadas en la industria comn de los pases beligerantes, sino tambin las que hacan armas,
vehculos y artefactos blicos, pues su funcionamiento era cuestin de vida o muerte; por este motivo, la
mquina tuvo cada vez mayor importancia y aumentaron en cuanto a nmero y cuidados.
En esta forma naci el concepto de mantenimiento preventivo, el cual en la dcada de los veinte, se acept
prcticamente como una labor que, aunque onerosa, resultaba necesaria. Este procedimiento segua guardando
un enfoque mquina y las reparaciones que se le hacan eran con el criterio de que si la mquina funcionaba
bien, sta dara el producto o servicio adecuado.
Aproximadamente tres dcadas ms tarde, a partir de 1950 y por el desarrollo de los estudios de fiabilidad, la
mente humana recapacit y determin, aunque no con una claridad difana, que a una mquina en servicio
siempre la integraban dos factores: la mquina propiamente dicha y el servicio que sta proporciona. Por
ejemplo, si analizamos un foco apagado, veremos que slo est integrado por materiales tales como latn, vidrio
o tungsteno, pero cuando se usa el foco aparece la luz, que ya no forma parte de ste, si-no que constituye el
servicio que deseamos y para lo cual fue hecha esta mquina. Por lo tanto, las tareas que debemos emprender
para el cuidado de ambos (foco y servicio) son de dos tipos: al primero debemos limpiarlo, protegerlo, no
sobrecargarlo; en otras palabras, preservarlo para que nos dure en buenas condiciones el mayor tiempo posible.
Por lo que respecta al servicio (luz) que el foco proporciona, debemos cuidar que est dentro de los parmetros
de calidad deseada, y si por cualquier concepto no obtenemos dicha calidad tendremos que reforzar o cambiar la
mquina, o sea, el medio de obtener el servicio deseado. De esto se desprende el siguiente principio:
El servicio se mantiene y el recurso se preserva
La importancia de la mquina quedaba en segundo trmino, pues sola- mente era un medio para obtener un
producto o servicio y que, en ltima instancia, la obtencin del mencionado servicio era la razn de ser de todo
centro fabril o empresa en general. Por esto sucedi que los proveedores de todo tipo de mquinas para
conquistar el mercado, hicieron estudios cada vez ms serios y profundos sobre fiabilidad y mantenibilidad, con
objeto de que los usuarios de las mquinas tuvieran menos problemas en la preservacin de stas y que las
labores de mantenimiento se minimizaran y fueran productivas (Productive Maintenance = PM) y no un gasto
obligado, es decir, un mantenimiento preventivo (Maintenance Preventivo = MP). Esto dio lugar al nacimiento
de grandes centros fabriles automatizados (industrias automovilsticas, de comunicaciones, de guerra, petroleras,
etc.) y se desarroll lo que podemos llamar una ingeniera de conservacin (preservacin y mantenimiento).
La fecha 1950 puede tomarse como el parte aguas del pensamiento humano, en donde se relega a la mquina a
ser un medio para conseguir un fin, el cual es el servido que sta proporciona.

Historia y Evolucin del Mantenimiento: El concepto ha ido evolucionando desde la simple
funcin de arreglar y reparar los equipos para asegurar la produccin (ENTRETENIMIENTO) hasta la
concepcin actual del MANTENIMIENTO con funciones de prevenir, corregir y revisar los equipos a fin de
optimizar el coste global. La historia de mantenimiento acompaa el desarrollo Tcnico-Industrial de la
humanidad. Al final del siglo XIX, con la mecanizacin de las industrias, surgi la necesidad de las primeras
reparaciones. Desde la Revolucin Industrial, podemos definir, a grandes rasgos, las siguientes etapas en la
evolucin del mantenimiento:
- Hasta 1945
Reparacin Averas.
Mantenimiento Correctivo.
- 1945 a 1980
Relacin entre Probabilidad de Fallo y Edad.
Mantenimiento Preventivo Programado.
Sistema de Planificacin.
- 1980 a 1990
Mantenimiento Preventivo Condicional.
Anlisis Causa Efecto.
Participacin de Produccin (TPM).
- 1990 +
Proceso de Mantenimiento.
Calidad Total.
Mantenimiento Fuente de Beneficio.
Compromiso de Todos los Departamentos.
Mantenimiento Basado en el Riesgo (RBM).
Organizacin del Mantenimiento
Los dos aspectos organizativos que afectan a la estructuracin del mantenimiento son:
a) Dependencia Jerrquica.
- Departamentos dependientes de la direccin y al mismo nivel que fabricacin.
- Integrados en la produccin para facilitar la comunicacin, colaboracin y combinacin.
b) Centralizacin/Descentralizacin.
- Estructura piramidal, con dependencia de una sola cabeza para toda la organizacin.
- Existencia de diversos departamentos de mantenimiento establecidos por plantas productivas cualquier otro
criterio geogrfico.

Del anlisis de las ventajas e inconvenientes de cada tipo de organizacin se deduce que la organizacin ideal es
la "Centralizacin Jerrquica junto a una descentralizacin geogrfica".

Evolucin del Mantenimiento Industrial y etapas a lo largo de su historia

Desde el siglo XIX la funcin del Mantenimiento ha pasado distintas etapas.En los inicios de la revolucin
Industrial los propios operarios se encargaban de las reparaciones de los equipos. Posteriormente, con el
aumento de la complejidad de las maquinas se crearon los primeros departamentos de Mantenimiento. Las tareas
en estas dos pocas eran bsicamente correctivas.

A partir de la Primera Guerra Mundial y sobre todo de la Segunda aparece el concepto de fiabilidad y los
departamentos de Mantenimiento empiezan a buscar cmo prevenir las fallas. Aumentan los recursos destinados
a Mantenimiento para incrementar la fiabilidad y la produccin. Aparece el Mantenimiento Preventivo, el
Mantenimiento Proactivo, la gestin de Mantenimiento asistida por ordenador y Mantenimiento basado en la
fiabilidad (RCM). El RCM se basa en el estudio de los equipos, el anlisis de los modos de fallo y en la
aplicacin de tcnicas estadsticas y tecnologa de deteccin, podramos decir que el RCM es una filosofa de
mantenimiento bsicamente tecnolgica. Paralelamente, sobre todo a partir de los aos 80 se vuelve al modelo
inicial, se piensa que puede ser rentable que los operarios de produccin se ocupen del mantenimiento de los
equipos. Se desarrolla el TPM, o Mantenimiento Productivo Total, en el que los operarios de produccin
realizan tareas hechas hasta entonces por el personal de Mantenimiento. Estas tareas son limpieza, lubricacin,
ajustes, reapriete de tornillos y pequeas reparaciones. Con esto se pretende conseguir que el operario se
involucre mas en el cuidado de la maquina siendo el objetivo ltimo Cero Averas.TPM se basa en la formacin,
motivacin e implicacin del equipo humano, en lugar de la tecnologa. En la actualidad se usan ambas formas
de dirigir el Mantenimiento RCM y TPM. En algunas empresas RCM impulsa el mantenimiento y con esta
tcnica se determinan las tareas a efectuar en los equipos; despus, algunas tareas son transferidas a produccin,
en el marco de una poltica de implantacin de TPM.
En otras plantas, en cambio, es la filosofa TPM la que se impone, siendo RCM una herramienta ms para la
determinacin de tareas y frecuencias en determinados equipos. Por desgracia, en otras muchas empresas
ninguna de las dos filosofas triunfa. El porcentaje de empresas que dedican todos sus esfuerzos a
Mantenimiento Correctivo y que no se plantea si esa es la forma en la que se obtiene un mximo beneficio es
muy alto. Son muchos los responsables de Mantenimiento, tanto de empresas grandes como pequeas, que creen
que estas tcnicas estn muy bien en el campo terico, pero que en su planta no son aplicables: parten de la idea
de que la urgencia de las reparaciones es la que marca y marcara siempre las pautas a seguir en el departamento
de Mantenimiento. Esta es la eterna lucha, intentar convencer a los directivos de las empresas en la rentabilidad
de una buena gestin del Mantenimiento.



EVOLUCIN DEL MANTENIMIENTO

Desde hace mucho tiempo el hombre ha utilizado la idea del mantenimiento, tanto para ahorrar costos como para
maximizar la vida til de las herramientas y maquinarias, en el tiempo actual el hombre ha transitado por
grandes cambios y avances en el ramo del mantenimiento, a continuacin una cronologa del como ha venido
surgiendo estas evoluciones:
|120000 a. C Inicio del pensamiento y habilidades del hombre| Solo realizaban trabajos de Mantenimiento
Correctivo (MC) en sus herramientas y utensilios.
|1780-1830| Durante la Primera Revolucin Industrial los bienes se fabricaban en forma manual, por lo que eran
necesarios hombres diestros y hbiles. Como resultado, los productos fueron pocos, caros y de calidad variable.
|Fbrica de papel 1780| El personal de produccin, adems de realizar sus labores, cuidaba tambin las
maquinas solo con acciones de MC, ya que no las consideraban tan importantes para el desarrollo de su trabajo.
|1798| Surgi la necesidad de mejorar el MC, pues los trabajos eran muy tardados y frecuentemente exigan la
atencin de varios especialistas, ya aquellas piezas rotas tenan que volverse a hacer a la medida.
|Eli Whitney1765-1825| En 1798 el inventor norteamericano Eli Whitney desarrollo la idea de utilizar partes
intercambiables en las armas de guerra, pues l ya lo haca en sus mquinas algodoneras cinco aos antes.
|1879| Debido a la proliferacin de fbricas, en muchas se contrat personal sin preparacin, lo cual implico
fuertemente su adiestramiento y la administracin de las mismas fabricas; adems, ambos problemas
presionaban mucho para ser resueltos.
|Frederick W. Taylor1856-1915| El trabajo de Taylor dio base a la Segunda Revolucin Industrial al aumentar
el inters por el cientificismo en el trabajo y en la administracin, lo cual incremento de manera rpida la
productividad; pero el Mtto. A las maquinas segua siendo correctivo.
|1903| Los bienes que necesariamente tenan que ser de buena calidad eran muy caros y, por tanto, tenan poca
demanda; solo los ricos podan aspirar a comprar, por ejemplo, un automvil. La divisin del trabajo era difcil
de mejorar, pues se trabajaba con grupos de especialistas.
|Henry Ford1879-1947| Estableci la produccin industrial masiva de automviles, su objetivo fue abaratar su
producto a tal grado que pudiera ser comprado hasta por l agente del pueblo; lo cual obtuvo con la creacin de
un nuevo proceso de manufactura por medio de cintas transportadoras, que fue montado en 1914.
|1910| Se increment la cantidad de mquinas, y por razn natural, el trabajador dedicado a la produccin
invirti cada vez ms de su tiempo para hacer trabajos de arreglo a las mismas (MC).
|Albert Ramondy Asociados| Se formaron cuadrillas de MC con personal de baja calidad para liberar de este
trabajo al personal de produccin, el cual deba conocer y tener habilidad para producir lo que hacia la mquina.
|1914-1918| La industria de guerra tuvo la necesidad de trabajar en forma continua, debido a la demanda urgente
de sus productos, pero la cantidad de mquinas con fallas era cada da mayor.
|Primera Guerra Mundial| Al personal de MC se le comenzaron a asignar labores de prevencin para evitar
que las maquinas ms importantes fallaran. Nacieron los Departamentos de Mantenimiento Preventivo (PM).
|1916| Existan muchas maneras de aplicar la Administracin Cientfica, cuando Fayol desarrollo su modelo de
Administracin Industrial y General. Dicho modelo fue integrado con cinco elementos: previsin, organizacin,
direccin, coordinacin y control.
|Henry Fayol1841-1925| Se desarroll el actual Proceso Administrativo, con cinco elementos: planeacin,
organizacin, integracin, ejecucin y control, dando un concepto holstico a los departamentos de cada
empresa, lo cual hizo notaria la rivalidad existente entre el personal de Produccin y el de Mantenimiento.
|1927-1931| Debido al cientificismo y a los trabajos de Taylor en la aplicacin de tiempos y movimientos, creci
el inters por el uso de la estadstica en el trabajo, pero su aplicacin era muy lenta y poco confiable. Los
triunfos comprobados por el uso de la estadstica en el trabajo industrial norteamericano hicieron que dicha rama
de la matemtica fuera aceptada como de empleo regular a nivel mundial.
|Walter A. Shewhart 1891-1967| Shewhart desarrollo el Control Estadstico de Calidad (SQC) y Deming se le
uni con su libro El Control Econmico de la Calidad del Producto Manufacturado). Deming continu
trabajando con Shewhart, mejorando con el SQC la industria norteamericana, hasta 19339 que con la llegada de
la Segunda Guerra Mundial se abandon esta prctica.
|1937| El creciente nmero de trabajos que era necesario desarrollar en los activos fsicos de una empresa obligo
a analizar la importancia de cada uno y tomar acciones para priorizarlos.
| Joseph Juran1904 | Joseph Juran dio a conocer su regla del 80/20 a la cual llamo Principio de Paretto, y este
permite establecer prioridades al determinar los tems de influencia vital o importante a fin de atenderlos por
orden de importancia con respecto al producto.
|1939-1945| La Segn da Guerra Mundial obligo a los pases beligerantes, sobre todo a EUA, a trabajar con sus
industrias de acero las 24 horas y a tomar a los obreros como administradores de primer nivel a fin de mejorar la
comunicacin y la toma de decisiones en la lnea de trabajo.
|Segunda Guerra Mundial| Se sistematizan los trabajos de MP, y en EUA se empez a abandonar el Control
Estadstico de Calidad, que haban establecido especialistas como Walter A. Shewhart y W. Edwards Deming,
antes de la Segunda Guerra Mundial.
|1946| El MP continuo sin proporcionar buenos resultados, pues no aseguraba que las maquinas entregaran el
producto con la calidad y cantidad deseada, aunque se aumentaron fuertemente los costos.
|American Society For Quality| Se cre la Sociedad Americana de Control de Calidad de la cual fue socio el
Dr. W. Edwards Deming. Dicha sociedad ayudo al estudio estadstico del trabajo y mejoro, de manera posible, la
calidad de los productos obtenidos.
|1950| Durante la Segunda Guerra Mundial Japn quedo destrozado en su industria y en su campo, y el Comando
Supremo de las Fuerzas Aliadas SCAP, al mando del general estadounidense Douglas MacArthur, estableci un
programa de desarrollo con especialistas, entre ellos el principal fue W. Edwards Deming.
|W. E. Deming1900-1993| Los trabajos de Deming dieron inicio a la Tercera Revolucin Industrial, al establecer
en la industria japons a el Control Estadstico de Calidad. Aplico el criterio de que la empresa empieza en el
proveedor y termina en el cliente, al que se le considera como la parte ms importante. Aplico el Ciclo
Shewhart PDCA o PHVA, que significa: planificar-hacer-verificar-actuar.
|1950| Debido al fuerte crecimiento de la productividad, la exigencia de los mercados por la mejora aumento la
calidad del producto.
|Industriales de Estados Unidos de Amrica| Se cre el concepto de Mantenimiento Productivo. Esto enfoco el
trabajo de Mtto. A obtener tanto calidad como cantidad de producto, y no solo a dedicarse al cuidado de las
maquinas.
|1951| Aunque el uso de la estadstica en el trabajo era cada vez ms frecuente, existan ms problemas
planteados por la seguridad del usuario, cuyo anlisis exiga la intervencin de especialistas y mucho tiempo.
|Wallodi Weibull(1887-1979)| Presento por escrito La Distribucin Weibull de la que se deriva el Anlisis de
Weibull, tcnica utilizada para estimar una probabilidad y basada en datos medidos o supuestos. Ducha
distribucin fue aplicada para solucionar problemas de seguridad y Mantenimiento, lo cual ha hecho posible la
seguridad en naves areas.
|1960| En todo el mundo, a pesar del sobre mtto. Y los altos costos, las naves areas sufran, por cada milln de
despegues, ms de 60 accidentes catastrficos al ao. Se comprob que las intervenciones peridicas y el cambio
de piezas usadas por nuevas, no aseguraban la calidad del servicio ofrecido, por lo que existan otros defectos
que producan las fallas.
|ATAAir Transport Association| Se especificaron las labores de Mtto. Necesarias para conservar el vuelo de
una nave area. Se dio el concepto de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad. Comienza la aplicacin del
Sistema Equipo/Satisfactorios, el cual debe cuidar su equilibrio con respecto a las expectativas del usuario.
|1960| En Japn la necesidad de mejorar la calidad de sus productos los llevo a visitar, a principio de 1960, la
industria de EUA, en la que ya se trabajaba con la filosofa del Mantenimiento Productivo, y en su
administracin intervenan obreros y supervisores.
|Kaoru Ishikawa1915| Autor del Diagrama Ishikawa. Su experiencia en el estudio del PM estadounidense
desarrollo los Crculos de Calidad (QC) y preparo cursos y materiales obteniendo magnficos resultados en la
calidad y productividad. En la actualidad, estos crculos ya son muy conocidos en el mbito mundial.
|1961| Los desastres catastrficos con prdidas de vidas humanas representaban una alta tasa de errores humanos
involuntarios, generalmente ms en la operacin de las maquinas que en el diseo. El operador no se daba cuenta
de que la maquina presentaba defectos anuncindole la aproximacin de la falla.
|Shigeo Shingo1909-1990| A partir de 1961 Shingo comenz a desarrollar el sistema Poka-Yoke, que
literalmente significa a prueba de errores; este sistema es indispensable cuando lo que est en juego es la
seguridad de la vida humana, adems de cuidar la calidad del producto o servicio proporcionado por las
mquinas.
|1965| Cada decisin tomada para solucionar los problemas del trabajo presentaba una forma de pensar
desordenada y hasta absurda, por lo que la comunicacin entre las personas tena graves deficiencias.
|Kepner Tregoe|Presentacin del libro El Directivo Racional, del cual se deriv el actual Anlisis-Causa-Raz
(RCA), que facilita la investigacin de las causas que producen un efecto para obtener un buen diagnstico.
|1968| Durante ms de 20 aos la Aviacin Civil Estadounidense investigo afondo los problemas de mtto.,
empleando toda clase de herramientas.
|StanleyNowlan yHoward Heap(Air Trasnport Association)| Publicaron su libro El Mantenimiento Centrado
en la Confiabilidad, del cual se derive el documento Evaluacin del Mtto. Y Desarrollo del Programa revisado
en 1988 y 1993.
|1970| Se comenz a difundir el uso de las computadoras en oficinas y fabricasen forma indiscriminada y sin
integracin a la administracin total de las respectivas instalaciones. En esta poca las computadoras se
empleaban en los Departamentos de Produccin y Mtto. Solo para el inventario de los activos fijos y no para su
administracin.
|Ordenadores 1970| Se crea el software Computarizado para la Administracin del Mantenimiento (CMMS)
enfocado en resolver la problemtica administrativa del rea de Mtto. El software ha evolucionado los sistemas
de Administracin de Activos de la Empresa (EAM) y Planeacin delas Necesidades de la Empresa (ERB).
|1971| Existan dos problemas perennes: la lucha intestina entre los Departamentos de Produccin y Mtto. Y la
prdida de oportunidad por no aprovechar al personal de Produccin para hacer con los activos, trabajos de Mtto.
Autnomo.
|Seiichi Nakajima 1928| Creo el Mtto. Productivo Total (TPM basado en el Mtto. Productivo (PM)
estadounidense, integrando a todo el personal de la empresa para ejecutar todo tipo de Mtto. Se apoya en los
Crculos de Calidad.
|1978| Los fabricantes de naves areas tenan que conquistar y mantener en elmbito mundial sus mercados
basados en la seguridad y calidad ofrecidas.
|Air Trasnport Association| Produjo la Gua MSG-3 dedicada a los fabricantes de naves areas para que
hicieran sus programas de Mantenimiento.
|1980| En las plantas generadoras de electricidad que funcionan con energa nuclear se detect la existencia de
sobre Mantenimiento. Y se dese abatir costos, ms que mejorar la calidad del producto. Se empez a aplicar el
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM).
|Instituto para la Investigacin de la Energa Elctrica| El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad fue
modificado en forma tan profunda que hadado lugar a la Optimizacin del Mantenimiento Planificado (PMO).
De esta optimizacin obtenemos: Enfoque hacia la Confiabilidad=RCM Enfoque hacia los Costos=PMO
|1980| Los avances obtenidos en plantas aeronuticas, elctricas y de energa nuclear dieron la oportunidad de
estudiar y probar su aplicacin en el resto delas industrias.
|John M. Moubray1949-2004| John M. Moubray y Asociados aplicaron el RCM en toda clase de industrias,
empezando en Sudfrica e Inglaterra. Mejoraron el RCM sin perder su enfoque en la Confiabilidad y ofreciendo
su versin RCM 2.
|1995| Los lugares de trabajo generalmente eran sucios y desordenados, lo que ocasionaba que los tiempos
perdidos por accidentes de trabajo y bsqueda de herramientas y refacciones fueran muy elevados, de lo cual no
exista conciencia.
|Hiroyuki Hirano 1946| Presento su libro 5 Pillars of Visual Workplace (5S) comnmente llamado Las cinco
eses. La aplicacin de esta filosofa mejoro de manera notable el ambiente de trabajo, la limpieza de la fbrica, la
definicin y organizacin de herramientas y, sobre todo, la calidad y productividad.
|2005| Hasta la fecha existe un gran problema con la palabra Mtto., pues se usa para tratar de explicar dos
sistemas de trabajo diferentes. El primero es el cuidado del equipo y el segundo es el cuidado del producto o
servicio que proporciona la mquina. Esto se presenta como una dicotoma, aunque sus efectos se interrelacionan
y han trado como consecuencia una gran confusin, ya que no existe una taxonoma al respecto que os permita
hablar el mismo idioma.
|Oportunidad de Desarrollo| Desde hace ms de 30 aos flota en el ambiente mundial la existencia de una
nueva filosofa, con caractersticas ecolgicas: llamada Filosofa de la Conservacin, la cual se basa en el
principio ecolgico: el equipo se preserva y el satisfactorio se mantiene, esto ha dado lugar a la presencia de
entidades y personas interesadas en estudiar el desarrollo de la Conservacin Industrial (IC).
|El mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas, maquinaria, etc. Representa una inversin
que a mediano y largo plazo acarrear ganancias no slo para el empresario quien a quien esta inversin se le
revertir en mejorasen su produccin, sino tambin el ahorro que representa tener un trabajadores sanos e ndices
de accidentalidad bajos. El mantenimiento representa un arma importante en seguridad laboral, ya que un gran
porcentaje de accidentes son causados por desperfectos en los equipos que pueden ser prevenidos. Tambin el
mantener las reas y ambientes de trabajo con adecuado orden, limpieza, iluminacin, etc. es parte del
mantenimiento preventivo de los sitios de trabajo. El mantenimiento no solo debe ser realizado por el
departamento encargado de esto. El trabajador debe ser concientizado a mantener en buenas condiciones los
equipos, herramienta, maquinarias, esto permitir mayor responsabilidad del trabajador y prevencin de
accidentes.

LA EVOLUCIN DEL MANTENIMIENTO: Histricamente, el mantenimiento ha evolucionado a travs de
tres generaciones. A medida que progrese este curso, veremos como el RCM es la piedra angular de la Tercera
Generacin. Sin embargo, la Tercera Generacin puede verse solamente en la perspectiva de la Primera y
Segunda Generacin.
La Primera Generacin
La Primera Generacin cubre el periodo hasta la II Guerra Mundial. En esos das la industria no estaba muy
mecanizada, por lo que los periodos de paradas no importaban mucho. La maquinaria era sencilla y en la
mayora de los casos diseada para un propsito determinado. Esto hacia que fuera fiable y fcil de reparar.
Como resultado, no se necesitaban sistemas de mantenimiento. Complicados, y la necesidad de personal
calificado era menor que ahora.
La Segunda Generacin
Durante la Segunda Guerra Mundial las cosas cambiaron drsticamente. Los tiempos de la Guerra aumentaron la
necesidad de productos de toda clase mientras que la mano de obra industrial baj de forma considerable. Esto
llev a la necesidad de un aumento de mecanizacin. Hacia el ao 1950 se haban construido mquinas de todo
tipo y cada vez ms complejas. La industria haba comenzado a depender de ellas.
Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de una mquina se hizo ms patente. Esto llev a la idea
de que los fallos de la maquinaria se podan y deban de prevenir, lo que dio como resultado el nacimiento del
concepto del mantenimiento preventivo. En el ao 1960 esto se basaba primordialmente en la revisin completa
del material a intervalos fijos.
E1 costo del mantenimiento comenz tambin a elevarse mucho en relacin con los otros costes de
funcionamiento. Como resultado se comenzaron a implantar sistemas de control y planificacin del
mantenimiento. Estos han ayudado a poner el mantenimiento bajo control, y se han establecido ahora como parte
de la prctica del mismo.

La Tercera Generacin.
Desde mediados de los aos setenta, el proceso de cambio en la industria ha cobrado incluso velocidades ms
altas. Los cambios pueden clasificarse bajo los ttulos de nuevas expectativas, nueva investigacin y nuevas
tcnicas.
Nuevas Expectativas: El crecimiento continuo de la mecanizacin significa que los periodos improductivos
tienen un efecto ms importante en la produccin, costo total y servicio al cliente. Esto se hace ms patente con
el movimiento mundial hacia los sistemas de produccin justo a tiempo, en el que los reducidos niveles de
stock en curso hacen que pequeas averas puedan causar el paro de toda una planta. Esta consideracin est
creando fuertes demandas en la funcin del mantenimiento.
Una automatizacin ms extensa significa que hay una relacin ms estrecha entre la condicin de la maquinaria
y la calidad del producto. Al mismo tiempo, se estn elevando continuamente los estndares de calidad. Esto
crea mayores demandas en la funcin del mantenimiento.
Otra caracterstica en el aumento de la mecanizacin es que cada vez son ms serias las consecuencias de los
fallos de una planta para la seguridad y/o el medio ambiente. Al mismo tiempo los estndares en estos dos
campos tambin estn mejorando en respuesta a un mayor inters del personal gerente, los sindicatos, los medios
de informacin y el gobierno. Tambin esto ejerce influencia sobre el mantenimiento.
Finalmente, el coste del mantenimiento todava est en aumento, en trminos absolutos y en proporcin a los
gastos totales. En algunas industrias, es ahora el segundo gasto operativo de coste ms alto y en algunos casos
incluso el primero. Como resultado de esto, en solo treinta aos lo que antes no supona casi ningn gasto se ha
convertido en la prioridad de control de coste ms importante.
Nueva Investigacin: Mucho ms all de las mejores expectativas, la nueva investigacin est cambiando
nuestras creencias ms bsicas acerca del mantenimiento. En particular, se hace aparente ahora que hay una
menor conexin entre el tiempo que lleva una mquina funcionando y sus posibilidades de falla.
Nuevas Tcnicas: Ha habido un aumento explosivo en los nuevos conceptos y tcnicas del mantenimiento. Se
cuentan ahora centenares de ellos, y surgen ms cada vez. Estos incluyen:
- Tcnicas De "Condition Monitoring
- Sistemas Expertos
- Tcnicas De Gestin De Riesgos
- Modos De Fallos Y Anlisis De Los Efectos
- Fiabilidad Y Mantenibilidad

4 Generacin: Aparece en los primeros aos 90. El Mantenimiento se contemplacomo
una parte del concepto de Calidad Total: "Mediante una adecuada gestin del mantenimiento es posible a
umentar la disponibilidad al tiempo que sereducen los costos. Es el Mantenimiento Basado en el Riesgo (MBR): Se c
oncibe elmantenimiento como un proceso de la empresa al que contribuyen tambin otrosdepartamentos. Se identif
ica elmantenimiento como fuente de beneficios, frente alantiguo concepto de mantenimiento
como "mal necesario". La posibilidad deque una mquina falle y las consecuencias
asociadas para la empresa es unriesgo que hay que gestionar, teniendo como objetivo la disponibilidad necesaria
en cada caso al mnimo coste.












1.1 HISTORIA DEL MANTENIMIENTO.
Para el Dr. Jack Roberts [1] el mantenimiento es una evolucin de la Manufactura de Calidad Total, que es la
integracin de todas las funciones y procesos de una organizacin, con el fin de lograr un mejoramiento continuo
de la calidad de los bienes y servicios que en ella se producen, se puede decir que se deriva de los conceptos de
calidad con que el Dr. W. Edwards Deming's intervino positivamente en la industria Japonesa, poco antes de
terminar la 2. Guerra Mundial. Deming's comenz por mostrar a los japoneses cmo podan controlar la calidad
de sus productos mediante anlisis estadsticos, creando toda una cultura de calidad en la industria Japonesa
dando surgimiento a una nueva forma de vivir. Pero algunos conceptos de la Direccin de Calidad Total [Total
Quality Management] (TQM), no parecan encajar en algunos procesos. Para ello surge una nueva tcnica
llamada Mantenimiento Preventivo, [preventive maintenance] (PM) este nuevo mtodo consista en una
coordinacin de horarios especiales para mantener el equipo en perfecto funcionamiento. Esta forma de
mantenimiento result costosa porque a menudo se daba a los equipos un mantenimiento excesivo en el intento
de mejorar la produccin. Para ello se aplicaba la idea errnea de que "si un poco de aceite es bueno, ms aceite
debe ser mejor". Se obedeca ms al calendario de PM que a las necesidades reales del equipo, esta problemtica
se puso pronto de manifiesto entre aquellas empresas que tenan el programa de Calidad Total.
Para solucionar esta discrepancia y an para mantener la congruencia con los conceptos de TQM, se le hicieron
ciertas modificaciones a esta disciplina.
Jos Molina[2] seala que a finales del siglo XVIII y comienzo del siglo XIX durante la revolucin industrial,
con las primeras mquinas se iniciaron los trabajos de reparacin, el inicio de los conceptos de competitividad de
costos, planteo en las grandes empresas, las primeras preocupaciones hacia las fallas o paro que se producan en
la produccin. Hacia los aos 20 ya aparecen las primeras estadsticas sobre tasas de falla en motores y equipos
de aviacin. Durante la Segunda Guerra Mundial, el mantenimiento tiene un desarrollo importante debido a las
aplicaciones militares. En esta evolucin el mantenimiento preventivo consiste en la inspeccin de los aviones
antes de cada vuelo y en el cambio de algunos componentes en funcin del nmero de horas de funcionamiento.
Durante los aos 60 se inician tcnicas de verificacin mecnica a travs del anlisis de vibraciones y ruidos
mediante los primeros equipos analizadores de la FFT (Transformada Rpida de Fouries), esta tcnica fue creada
por Bruel Kjaer. En Japn, gracias a los esfuerzos del Instituto Japons de Mantenimiento de
Planta [Japan Institute of Plant Maintenance] (JIPM) fue creado un sistema destinado a lograr la eliminacin de
las llamadas (seis grandes prdidas) de los equipos, con el objetivo de facilitar la implantacin de la forma de
trabajo [Just in Time] o justo a tiempo. TPM le da un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte
necesaria y vital dentro del negocio. Se hace a un lado el antiguo concepto de que ste es una actividad
improductiva y se otorgan los tiempos requeridos para mantener el equipo que ahora se consideran como una
parte del proceso de manufactura. No se considera ya una rutina a ser efectuada slo cuando el tiempo o el flujo
de material lo permitan.

1.2 LAS SEIS GRANDES PRDIDAS
Desde la filosofa del TPM se considera que una mquina parada, con averas que no trabaja al 100% de su
capacidad o que fabrica productos defectuosos lleva a una situacin intolerable que produce prdidas a la
empresa. La maquina debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones
correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. Para Santiago Garca Garrido [3] TPM identifica seis fuentes
de prdidas denominadas las (seis grandes prdidas) que reducen la efectividad por interferir con la produccin:

1. Fallos del equipo.- Que producen prdidas de tiempo inesperadas.
2. Puesta a punto y ajustes de las mquinas (o tiempos muertos).- Que producen prdidas de tiempo al iniciar
una nueva operacin u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la maana, al cambiar de lugar de trabajo, al
cambiar una matriz, o al hacer un ajuste.
3. Marchas en vaco, esperas y detenciones menores (averas menores).-
Durante la operacin normal que producen prdidas de tiempo, ya sea por problemas en la instrumentacin,
pequeas obstrucciones, etc.
4. Velocidad de operacin reducida (el equipo no funciona a su capacidad mxima).- Que produce prdidas
productivas al no obtenerse la velocidad de diseo del proceso.
5. Defectos en el proceso.- Que producen prdidas productivas al tener que rehacer partes de l, reprocesar
productos defectuosos o completar actividades no terminadas.
6. Prdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo.-Marcha en vaco, periodo de
prueba, etc.
El anlisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a encontrar las soluciones para
eliminarlas y los medios para implementar estas ltimas. Es fundamental que el anlisis sea hecho en conjunto
por el personal de produccin y el de mantenimiento, porque los problemas que causan la baja productividad son
de ambos tipos y las soluciones deben ser adoptadas en forma integral para que tengan xito.

1.4 TIPOS DE MANTENIMIENTOS.
Las estrategias convencionales de "reparar cuando se produzca la avera" como dice Guillermo Daz [5] ya no
sirven.
1.4.1 Evolucin del mantenimiento.
Santiago Garca Garrido [3] plantea que tradicionalmente, se han distinguido 5 tipos de mantenimiento, que se
diferencian entre s por el carcter de las tareas que incluyen:


1.4.2 Mantenimiento Correctivo.
El mantenimiento correctivo, es la forma menos eficaz de llevar un mantenimiento.
Esperar que un equipo se avere produce unos gastos a la empresa difciles de soportar, es la forma de
mantenimiento que an prevalece en la mayora de las empresas. Adems en esta primera generacin se incurra
en costes de no calidad, al tenerse que reprocesar productos algunos cuando el cliente adverta el defecto) hasta
que se vio que controlar la calidad costaba menos que las consecuencias de no hacerlo. As nacieron los
controles de calidad en los procesos (equivalente a la 2 generacin del mantenimiento).
Ms adelante se comprob que el coste de estos controles era muy alto y se pas al control de calidad por
procesos y al control estadstico de calidad (corresponde a la 3 generacin del Mantenimiento).
La evolucin posterior ha sido la creacin de crculos de calidad y grupos de mejora continua con objetivos de
alcanzar la calidad total e integracin del personal (equivalente a los modelos de organizacin tipo T.P.M.,
(cuarta generacin del Mantenimiento).

1.4.3 Mantenimiento Preventivo.
Mantenimiento Preventivo o Basado en el tiempo, consiste en reacondicionar o sustituir a intervalos regulares un
equipo o sus componentes, independientemente de su estado en ese momento. El Mantenimiento Preventivo
como el mantenimiento Predictivo est encaminado a aumentar la disponibilidad de las instalaciones reduciendo
el nmero de averas y su duracin. Actualmente, es consciente de que esperar a que se produzca la avera para
intervenir, es incurrir en unos costes excesivamente elevados (prdidas de produccin, deficiencias en la calidad,
etc.) y por ello las empresas industriales se plantearon implantar procesos de prevencin de estas averas
mediante un adecuado programa de Mantenimiento preventivo, encaminado a reemplazar aquellas piezas con
duracin finita y re engrases de los sistemas.

1.4.4 Mantenimiento Predictivo.
Mantenimiento Predictivo o Basado en la Condicin, consiste en inspeccionar los equipos a intervalos regulares
de tiempo sin desmontarlos y tomar accin para prevenir las fallas o evitar las consecuencias de las mismas
segn su condicin.
Incluye tanto las inspecciones objetivas (con instrumentos) y subjetivas (con los sentidos), como la reparacin
del defecto (falla potencial). A veces se le llama Mantenimiento Detectivo o Bsqueda de Fallas, aunque la
definicin de este ltimo podra ser la de aquella funcin que consiste en la inspeccin de las funciones ocultas, a
intervalos regulares, para ver si han fallado y reacondicionarlas en caso de falla (falla funcional). Hay que
describir aqu tambin otro tipo de mantenimiento que surge a partir de los anteriores el Mantenimiento
Mejorativo o Rediseos, consiste en la modificacin o cambio de las condiciones originales del equipo o
instalacin para mejorar su funcionamiento en pro de que no sufra averas repetitivas. Todos los integrantes de la
compaa, a travs de actividades de pequeos grupos tienen como meta final tener cero averas y los cero
defectos, mejorndose as las tasas de operacin de los equipos y minimizando los stocks y costes.

1.4.5 Mantenimiento Cero Horas (Overhaul).
Segn Santiago Garca Garrido [3] el mantenimiento cero horas es el conjunto de tareas cuyo objetivo es revisar
los equipos a intervalos programados bien antes de que aparezca ningn fallo, bien cuando la fiabilidad del
equipo ha disminuido apreciablemente de manera que resulta arriesgado hacer previsiones sobre su capacidad
productiva. Dicha revisin consiste en dejar el equipo a Cero horas de funcionamiento, es decir, como si el
equipo fuera nuevo. En estas revisiones se sustituyen o se reparan todos los elementos sometidos a desgaste. Se
pretende asegurar, con gran probabilidad un tiempo de buen funcionamiento fijado de antemano.

1.4.6 Mantenimiento En Uso.
Es el mantenimiento bsico de un equipo realizado por los usuarios del mismo. Consiste en una serie de tareas
elementales (tomas de datos, inspecciones visuales, limpieza, lubricacin, reapriete de tornillos) para las que no
es necesario una gran formacin, sino tan solo un entrenamiento breve. Este tipo de mantenimiento es la base del
TPM (Total Productive Maintenance). Ya que es un sistema de organizacin donde la responsabilidad no recae
slo en el departamento de mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa. Para D.Keith Denton, el buen
funcionamiento de las mquinas o instalaciones depende y es responsabilidad de todos.

1.5 TIPO DE MANTENIMIENTO ACTUAL.

El Ing. Oliverio Garca [8] dice que toda empresa desea ser ms eficiente y productiva cada da en cada uno de
los departamentos, las actuales condiciones de competencia en el mercado obligan a la organizacin a buscar un
mecanismo de mejora continua que permitan marcar la diferencia frente a sus competidores y faciliten
mantenerse dentro del negocio con posibilidades de crecimiento y expansin. Para tener una ventaja competitiva
las empresas ECUATORIANAS utilizan el tipo de mantenimiento TPM (Mantenimiento Productivo Total) que
es filosofa japonesa que involucra la mejora de la productividad para ser ms competitiva, otras empresas han
implementado el desarrollado del indicador de ETE (Eficiencia Total del Equipo) para tener una mejor eficacia
esta se puede medir mediante la determinacin de la OEE (Efectividad Global del Equipo), esta comprende tres
factores: disponibilidad, eficiencia de desempeo y porcentaje de productos de calidad. Las condiciones ideales a
obtener deben ser del siguiente orden.
Mnima disponibilidad del equipo 90%
Eficiencia del desempeo 95%
Porcentaje de productos de calidad 99%
De donde, la eficiencia total mnima a lograr debe ser:
Eficiencia total = 0.9 * 0.95* 0.99= 0.85
Es decir igual o superior a un ochenta y cinco por ciento. El TPM eleva el nivel de la eficiencia del equipo. Con
estos tipos de mantenimientos se logra que las industrias Ecuatorianas logren alcanzar estndares de calidad en
sus productos basados en las normas establecidas en Ecuador que son INEN e internacionalmente ISO para
poder ofertar su produccin.

1.6 TENDENCIAS FUTURAS.
Para Ing. Julio Carvajal Brenes [9] dice que El mundo est evolucionando de una manera veloz como nunca
antes sucedi, afectando todos los mbitos de nuestras realidades. Podemos decir que la gestin del
mantenimiento no puede estar ajena a ese cambio acelerado y, por lo tanto, se ve influenciado y obligado a
dinamizarse y a ser creativo para dar la respuesta que se espera. En la actualidad estn sustituyendo el
mantenimiento por viejos valores de paradigmas de excelencia de mayor nivel. Es as como han empezado a
hablar y practicar la ingeniera de fiabilidad, el trabajo en equipo, la gestin de activos, la medicin de la funcin
que desempean y la gestin de la disponibilidad. Utilizando tecnologa moderna y comenzando a entrar en las
tcnicas de anlisis para atacar la raz de los problemas. El personal de mantenimiento ha reexaminado las
funciones tradicionales y ha descubierto que ms que mantener equipos, lo que hacen es gestionar activos
tangibles. Su misin es gestionar econmicamente activos en forma de equipos.
Este enfoque los ha conducido a tener claro el aspecto de rentabilidad en la gestin que realizan y a preocuparse
realmente por reducir sus costes de mantenimiento.
Hoy el uso de la computadora como herramienta en el mbito del mantenimiento se empieza a apreciar
considerablemente. Unos las usan para programar los Controladores Lgicos Programables (PLC), otros para
llevar los controles y analizar tendencias y espectros de sus mantenimientos predictivos. Y cada vez ms la estn
utilizando para la gestin de mantenimiento de su compaa. En el futuro los trabajadores utilizarn
cotidianamente una computadora para cumplir con sus tareas laborales. Es viable pensar que las aplicaciones
digitales llegarn a ser comunes para la mayora de los trabajadores durante la mayor parte de la jornada. Las
empresas dispondrn de un sistema nervioso digital con capacidad para funcionar de manera fluida y eficiente,
para reaccionar con prontitud a las emergencias y oportunidades, para llevar con rapidez la informacin valiosa a
los miembros de la organizacin que la necesitan, para tomar decisiones con tiempo.
Las tareas repetitivas desaparecern o sern cambiadas a puestos de mayor valor aadido que utilicen las
aptitudes de un trabajador con preparacin superior. Los datos en tiempo real de los sistemas de produccin
permitirn programar el mantenimiento antes de que nada se estropee. El personal de mantenimiento estar
necesariamente inmerso en este medio, pues de lo contrario su contribucin a la productividad de la compaa no
ser posible en la toma de decisiones.

Evolucin del mantenimiento

Desde el inicio de la vida humana las herramientas fabricadas por el hombre se han perfeccionado da con da,
debido a que stas le permiten conseguir sus satisfactorios fsicos y psquicos. Durante la Primera Revolucin
Industrial, se consider que para fabricar un producto cualquiera, era necesario emplear 90% de mano de obra y
el resto lo proporcionaban las mquinas. Conforme el tiempo pas y a travs de los esfuerzos por mejorar su
funcin haciendo las mquinas ms rpidas y precisas, en la actualidad se consigue obtener un producto o
servicio con mquinas que se encargan de elaborar ms de 90% de ste, lo cual ha sido posible por la dedicacin
que la humanidad le ha puesto al desarrollo de las labores de cuidado a sus recursos fsicos, materia a la que
desde sus inicios se llam mantenimiento.
Muchas personas dedicadas al mantenimiento, an consideran que para obtener un buen producto, es suficiente
que las mquinas trabajen adecuadamente y se mantengan en perfectas condiciones. Esta idea es el motivo por el
que nuestra industria contina a la zaga. En nuestras escuelas tcnicas y universidades an se sigue enseando y
admitiendo que el 11 mantenimiento slo tiene que ver con la mecnica, armar, desarmar y componer mquinas.
Desde 1950 (Tercera Revolucin Industrial) la mquina slo constituye el medio para obtener un fin, que es el
satisfactorio (producto ms servicio), el cual es su razn de ser, por lo cual debemos considerar que una
instalacin industrial est constituida por el sistema equipo/satisfactorio.
As pues, nuestro gran problema es que no hemos captado el cambio que la historia nos marca y seguimos
llamando equivocadamente mantenimiento a una labor que tiene dos facetas: la de preservar la maquinaria y la
de mantener la calidad del producto que sta proporciona. Analicemos en ese sentido nuestra historia enfocada al
mantenimiento.

Simplificacin de la lnea del tiempo

1780 Mantenimiento Correctivo (CM)
1798 Uso de partes intercambiables en las mquinas
1903 Produccin Industrial Masiva
1910 Formacin de cuadrillas de Mantenimiento Correctivo
1914 Mantenimiento Preventivo (MP)
1916 Inicio del Proceso Administrativo
1927 Uso de la estadstica en produccin
1931 Control Econmico de la Calidad del producto Manufacturado
1937 Conocimiento del Principio de W. Pareto
1939 Se controlan los trabajos de Mantenimiento Preventivo con estadstica. 12
1946 Se mejora el Control Estadstico de Calidad (SQC)
1950 En Japn se establece el Control Estadstico de Calidad
1950 En Estados Unidos de Amrica se desarrolla el Mantenimiento Productivo (PM)
1951 Se da a conocer el Anlisis de Weibull
1960 Se desarrolla el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)
1961 Se inicia el Poka-Yoke
1962 Se desarrollan los Crculos de Calidad (QC)
1965 Se desarrolla el anlisis- Causa- Raz (RCA)
1968 Se presenta la Gua MSG-1 conocida como el RCM mejorado.
1970 Difusin del uso de la computadora para la administracin de Activos
(CMMS)
1971 Se desarrolla el Mantenimiento Productivo Total (TPM)
1978 Se presenta la Gua MSG-3 para mejorar el mantenimiento en naves areas.
1980 Se desarrolla la Optimizacin del Mantenimiento Planificado (PMO)
1980 Se aplica el RCM-2 en toda clase de industrias
1995 Se desarrolla el proceso de los 5 Pilars of the Visual Workplace (5Ss)
2005 Se estudia la filosofa de la Conservacin Industrial (IC)

Es claro, que a travs del tiempo, se han dado muchos otros descubrimientos al respecto que tambin son muy
importantes, pero slo seleccionamos aquellos que brindan un sentido de integracin al actual
concepto de mantenimiento, que nos permite lograr la comprensin de la 13 conservacin, segn nuestros
actuales conocimientos, y adquirir muchos otros en una forma ms racional.
Lnea del tiempo simplificada





Esta lnea del tiempo, proporciona un panorama desde el punto de vista del mantenimiento, que estamos
considerando desde hace 120,000 a.c. hasta nuestros das. Las iniciales nos informan los nombres con los que se
distinguen las acciones, que hicieron posibles los cambios relevantes, en los trabajos actualmente llamados de
mantenimiento. Es de observarse que consideramos que esta labor empez con el pensamiento del hombre y con
la aplicacin de un Mantenimiento Correctivo incipiente, que se desarroll lentamente hasta principios de la
Revolucin Industrial (1780), durante la que se inici una evolucin muy rpida y continua, la cual se trata, en
las siguientes secciones:

Descripcin:
Mantenimiento Correctivo (CM)
Mantenimiento Preventivo (MP)
Control Estadstico de Calidad (SQC)
Mantenimiento Productivo (PM)
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)
Sistema Computarizado para la Administracin del Mantenimiento (CMMS)
Mantenimiento Productivo Total (TPM) 14
5 Pillars of the Visual Workplace (Las cinco Eses) (5Ss)
Conservacin Industrial (IC)


FILOSOFA DE LAS "5S"
Cualquiera que haya iniciado un taller de maquinado recientemente, con seguridad ha tenido estos pensamientos:
Cmo puedo mejorar la eficiencia, organizacin en la operacin, calidad, seguridad y limpieza del lugar al
tiempo que protejo mi inversin? Todd Skaggs, presidente de Metaltek Mfg. Inc., decidi que el proceso de las
5S poda impactar efectivamente la manera en que su empresa estaba haciendo negocios.
Basada en palabras japonesas que comienzan con una "S", esta filosofa se enfoca en trabajo efectivo,
organizacin del lugar, y procesos estandarizados de trabajo. 5S simplifica el ambiente de trabajo, reduce los
desperdicios y actividades que no agregan valor, al tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad.
Seiri (Ordenamiento o Acomodo)
La primera S se refiere a eliminar del rea de trabajo todo aquello que no sea necesario. Una forma efectiva de
identificar estos elementos que habrn de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta
roja (de expulsin) es colocada a cada artculo que se considera no necesario para la operacin. Enseguida, estos
artculos son llevados a una rea de almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios,
estos se dividirn en dos clases, los que son utilizables para otra operacin y los intiles que sern descartados.
Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como:
herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso
tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

Seiton (Todo en Su Lugar)
Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de guardado eficientes y efectivos.
1. Qu necesito para hacer mi trabajo?
2. Dnde lo necesito tener?
3. Cuntas piezas de ello necesito?
Algunas estrategias para este proceso de "todo en Su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente reas
de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar
cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. No nos imaginamos cmo se pierde tiempo
buscando una escoba que no est en su lugar! Esa simple escoba debe tener su lugar donde todo el que la
necesite, la halle. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."
Seiso (Que Brille!)
Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y relocalizado lo que s necesitamos,
viene una super-limpieza del rea. Cuando se logre por primera vez, habr que mantener una diaria limpieza a
fin de conservar el buen aspecto y comodidad de esta mejora. Se desarrollar en los trabajadores un orgullo por
lo limpia y ordenada que tienen su rea de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de
propiedad en los trabajadores. Al mismo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por
el desorden y suciedad. As, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, partes con excesiva vibracin o
temperatura, riesgos de contaminacin, partes fatigadas, deformadas, rotas, desalineamiento. Estos elementos,
cuando no se atienden, pueden llevarnos a una falla del equipo y prdidas de produccin, factores que afectan las
utilidades de la empresa.
Seiketsu (Estandarizar)
Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prcticas en nuestra rea de trabajo.
Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estndares o normas. Ellos son muy valiosas
fuentes de informacin en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta. Pensemos
en lo que McDonalds, Pizza Hut, UPS, el Ejrcito de los EE.UU. seran si no tuvieran efectivas normas de
trabajo o estndares.
Shitsuke (Sostener)
Esta ser, con mucho, la "S" ms difcil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y
no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber
intentado la implementacin de las "5S's". Existe la tendencia de volver a la tranquilidad del "Status Quo" y la
"vieja" forma de hacer las cosas. El sostenimiento consiste en establecer un nuevo "estatus quo" y una nueva
serie de normas o estndares en la organizacin del rea de trabajo.
Una vez bien implementado, el proceso de las 5S's eleva la moral, crea impresiones positivas en los clientes y
aumenta la eficiencia la organizacin. No solo se sienten los trabajadores mejor acerca del lugar donde trabajan,
sino que el efecto de superacin continua genera menores desperdicios, mejor calidad de productos y ms rpida
revolvencia, cualquiera de los cuales, hace a nuestra organizacin ms remunerativa y competitiva en el
mercado.