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Contenido
1. INTRODUCCIN ...................................................................................................................... 2
2. ANTECEDENTES .................................................................................................................... 2
3. CONCEPTO .............................................................................................................................. 3
4. IMPORTANCIA......................................................................................................................... 3
5. PRINCIPIOS .............................................................................................................................. 3
6. TOMA DE DECIONES ............................................................................................................ 4
7. MOTIVACIN ............................................................................................................................... 5
8. LIDERASGO ............................................................................................................................. 8
9. ORIENTACION ....................................................................................................................... 10
10. CONCLUSIN. ................................................................................................................... 10
Bibliografa. .................................................................................................................................... 11
















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1. INTRODUCCIN
En la sociedad moderna de hoy la comunidad humana busca la forma de
organizarse para enfrentar retos y proyectos que en consecuencia tratan de
mejorar dndole calidad a lo que se emprende; cumpliendo los cometidos que se
esperan y se hace a travs de individuos o grupos de personas que se planifican
para estos fines uno de los ejemplos que daremos a continuacin es el de los
pases desarrollados en la que algunos de ellos a pesar de no tener recursos
naturales en abundancia gozan del progreso y una mejor calidad de vida para sus
ciudadanos esto se debe a que estn mejor planificados y organizados. Es por ello
que es de grata importancia la administracin ya que es un proceso de crear,
disear y mantener un ambiente en el que las personas puedan laborar o trabajar
en grupos para lograr alcanzar con eficiencia metas seleccionadas.
La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede
tener una organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambin al satisfacer
sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los
gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organizacin alcance
sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos
los recursos con los cuales cuenta la empresa.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de
rganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades.
Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma
de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la
racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines
que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe
tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto
concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos
individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
2. ANTECEDENTES

FREDERICK TAYLOR
Estableci en los principios de la administracin la Unidad de Direccin, como Un
solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al
mismo fin.

HENRRY FAYOL
Define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social,
se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para
cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que
componen su unidad, en inters de la empresa

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KOONTZ Y LODONNEL adoptan el trmino direccin, definiendo sta como
"la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"

3. CONCEPTO
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen
tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge
de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer
el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la
realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad de la
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la
forma adecuada todas las rdenes emitidas

4. IMPORTANCIA.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien
realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera
inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern
todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar
mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las
de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que
es la esencia y el corazn de lo administrativo.

5. PRINCIPIOS
a) De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales
de la empresa.
b) Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el
mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener
ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben
estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge
como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su
voluntad personal o arbitrio.
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c) De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
d) De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que
al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
e) De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver
los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del
momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin
con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se
desarrolle y provoque problemas no colaterales.
f) Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo
que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al
obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la
posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas
alternativas.


6. TOMA DE DECIONES
La responsabilidad mas importante del administrador es la toma de decisiones.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de
los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran
parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en transcendencia y connotacin. Sea cuales la
decisin es necesario:
1. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente
cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar
sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla
a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de
alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as
como la factibilidad de su implementacion, y los recursos necesarios para llevar
acabo de acuerdo con el marco especifico de la organizacin.
Anlisis de factores tangibles o intangibles.
Anlisis marginal.
Anlisis costo efectividad.
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Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas
idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios.
Experiencia
Experimentacin
Investigacin.
Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual
es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar
sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a
fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.
Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de
alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la
factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de
acuerdo con el marco especfico de la organizacin.
Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la
mas idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos
beneficios.
Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que
se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.
7. MOTIVACIN
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms
compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la
obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados.
Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas
pueden agruparse en dos grandes tendencias:
o Teoras de contenido.
o Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teoras han sido de gran transcendencia en la explicacin de la
conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual
los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se
aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.
Teoras del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas
como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les
llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos
internos.
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Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un
grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:
Espritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines
comunes, aumenta la productividad del empleado.
Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de
grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al grupo,
ya que este se autorrealizada con la obtencin de los objetivos especficos.
Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se
integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los
objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones.
Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de
sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa
promueve la eficiencia del personal.
Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los
empleados es necesario eliminar las siguientes prcticas:
Teoras del enfoque externo
Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta
organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las
organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la
motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de
los individuos.
Para terminar se har un anlisis de los principios de la funcin de la
organizacin de la administracin como herramienta para el logro de
objetivos y metas empresariales.
Principios de la organizacin. El propsito de la organizacin: El propsito
de la organizacin es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y
contribuyan a la eficiencia organicional.
Principio de la unidad de objetivos. La estructura de una organizacin es
eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa.
Principio de la eficiencia organicional. Una organizacin es eficiente si esta
estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un
mnimo de consecuencias o costos no deseados.
Causa de la organizacin: La causa bsica de la estructura organicional es
la limitacin del tramo de la administracin. Si no existiera esa limitacin, una
empresa no organizada podra tener un solo gerente.
Principio del tramo de administracin. En cada posicin administrativa
existe un lmite al nmero de personas que pueden manejar con eficacia una
persona, pero el nmero exacto depende de la repercusin de diversas
variables subyacentes.
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La estructura de la organizacin: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la
estructura de la organizacin, el vnculo que la hace posible, los medios
mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando
de un administrador y se puede fomentar la coordinacin de las unidades
organicionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en
posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el
desempeo individual. Algunos de los principios ms tiles de la organizacin
estn relacionados con la autoridad.
Principio escolar. Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el
puesto administrativo ms alto de una empresa cada puesto subordinado, ms
clara ser la responsabilidad para tomar decisiones y ms eficaz la
comunicacin organicional.
Principio de delegacin por resultados esperados. La autoridad delega a
todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su
capacidad de cumplir los resultados esperados.
Principio del carcter absoluto de la responsabilidad. La responsabilidad
por la acciones no puede ser mayor que la implcita en la autoridad delegada,
ni debe ser menor.
Principio de unidad de mundo. Mientras ms completas sean las relaciones
de dependencia de un solo superior, menor ser el problema de instrucciones
opuestas y mayor la sensacin de responsabilidad personal por los resultados.
Principio de nivel de autoridad. El mantenimiento de la delegacin requiere
que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales
deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la
organizacin.
La estructura organicional: actividades departa mentalizadas: La
organizacin incluye el diseo de una estructura departamental. Aunque hay
varios principios en esta rea uno de ellos es de gran importancia.
Principio de la definicin fundamental. Mientras ms clara sea la definicin
de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las
actividades a realizar y la autoridad de organizacin delega y la comprensin
de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona
responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos
de la empresa.
Principio del equilibrio. En toda estructura existe la necesidad del equilibrio
aplicacin de los principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar
eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.
Principio de flexibilidad. Mientras ms increbles se tomen para otorgar
mayor flexibilidad a la estructura de una organizacin, mejor podr sta
cumplir con su propsito. En cada estructura se deben incorporar
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procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda
empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo
como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata
de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas
departamentales demasiado rgidas, se arriesga a ser incapaces de hacer
frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y
sociales.
Principio de facilitacin del liderazgo. Puesto que la gerencia depende en
alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos
gerenciales, es importante que la estructura organicional contribuya a crear
una situacin en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En
este sentido, la organizacin es una tcnica para fomentar el liderazgo. Si la
asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la
que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados
como lderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la
estructuracin organizacional habr cumplido una tarea esencial.

8. LIDERASGO

El liderazgo y la participacin; el lder debe facilitar la democracia y
participacin en el equipo. Algunas de las actividades que lo pueden ayudar a
promover la participacin son: motivar y entusiasmar al equipo a participar, a
opinar y proponer ideas, facilitar la comunicacin entre sus integrantes y tomar las
decisiones considerando todas las opciones con los elementos a favor y los
elementos en contra.
El lder como movilizador; los lderes contribuyen en la movilizacin,
ayudando a buscar caminos para solucionar problemas diversos que debe
enfrentar toda organizacin. Muchos lderes son buenos movilizadores, lo
que implica que saben activar a las personas, esto se debe a que tienen
sensibilidad para captar lo que la gente est dispuesta a hacer y conocen
los problemas que tienen. Se trata de lderes que inspiran confianza y
credibilidad, porque las personas saben que no estn siendo manipuladas
ni engaadas y que las acciones que realizan conducen a soluciones de
sus problemas. Los lderes tambin deben saber negociar, deben saber
resguardar siempre los intereses de sus representados de manera que su
intervencin signifique un avance para la organizacin y no un retroceso.

El lder como educador; el lder no slo educa cuando promueve la
capacidad de su organizacin en tal o cual tema, tambin lo hace con su
ejemplo. En efecto las acciones y gestiones de los lderes son educar,
formar y ser un ejemplo a seguir para muchas ms personas. Un lder
tambin es educador cuando fomenta espacios de opinin en torno a
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distintas temticas, porque ayuda a las personas a que tengan una actitud
crtica y defiendan sus posturas con bases slidas.
El lder como organizador;la nica manera de lograr los objetivos
propuestos es por medio de una organizacin que permita unir las
capacidades y voluntades de distintas personas que tienen inters en
comn, es decir que conforman el equipo al cual dirige. A veces la
contribucin de los lderes ser fomentar la creacin de nuevas
organizaciones que posteriormente se independizaran del lder inicial. Se
trata de buenos constructores de equipos, que se dan cuenta de lo que
interesa a las personas y buscan formas eficientes de organizarse. Otras
veces los lideres hacen crecer las organizaciones existentes, logrando que
estas funcionen mejor, que incorporen ms gente y que sus miembros se
desarrollen a travs de las actividades que realiza (liderazgo por
capacitacin). Se trata de buenos organizadores que saben enfrentar
adecuadamente los conflictos, que ayudan a lograr unidad entre los
miembros del equipo, que crean una mstica en torno a las acciones
conjuntas y que hacen eficiente el que hacer de la organizacin.
El rol del lder
El lder tiene una gran responsabilidad para que haya participacin en su
equipo, pero no basta con reconocer que la participacin es importante, el
problema es como impulsarla concretamente. Algunas actitudes que
facilitan la participacin son: promover una buena comunicacin grupal y
promover la toma de decisiones.
Condiciones para forjar un
lder:
Actitudes del lder:
Legitimidad Mantener la calma
Representatividad
Abrir la mente a nuevos
conceptos
Vocacin de servicio Tratar de escuchar algo ms
Capacidad de ejercer su rol Buscar lo positivo siempre
Carismtico
Sonra, sea amable, y
afectuoso
Aproveche sus mejores rasgos

Tratar de encontrar enseanza
en todo
Las cuatro C del lder Claro Concreto Conciso Correcto
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9. ORIENTACION
La motivacin no es un concepto sencillo. Para los psiclogos es difcil describir el
impulso que existe detrs de un comportamiento. La motivacin de cualquier
organismo, incluso del ms sencillo, solo se comprende parcialmente; implica
necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas. El comportamiento
subyacente es movimiento: un presionar o jalar hacia la accin. Esto implica que
existe algn desequilibrio o insatisfaccin dentro de la relacin existente entre
el individuo y su medio: identifica las metas y siente la necesidad de llevar a cabo
determinado comportamiento que los llevar hacia el logro de esas metas.
La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores
motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan
satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de
determinada manera.Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a
alcanzar un alto desempeo. Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los
motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el
impulso a satisfacer esos deseos. Son tambin los medios por los cuales es posible
conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad
sobre otra.

10. CONCLUSIN.
Mediante todo lo expuesto en esta breve investigacin podemos decir que en toda
actividad ya sea expresoral o artesanal o de cualquier ndole social es de gran
importancia la direccin ya que es la razn existente para que en la actividad que se
desempea en este momento siga en patrn de organizacin.
Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que
conocer los principios a travs bsico de la direccin lo que conocemos hasta ahora;
ya que encontremos personas adscritas en las teora X; que tiene la necesidad
inconscientemente de ser administrados o controlados para poder lograr sus visitas y
personas como los diferentes en la teora Y, que son personas que les gustan la
actividad que en ese momento desempean y la expuestas en las teora Z que son
personas que actan bajo el patrn cultural y social.






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Bibliografa.

Agustn Reyes Ponce 1.994. Administracin Moderna, Editorial Limusa.
James A. Stoner y R. Edward Freeman 1996. Administracin. Sexta edicin.
Srephen P. Robbins y Mary Coulter 1997. Administracin. Quinta edicin
. http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/022704enfo_motivacion2.html.
1. http://publiespe.espe.edu.ec/articulos/liderazgo/motivacion.pdf
2. http://www.monografias.com/trabajos11/moti/moti.shtml