Gestin de la innovacin

Santiago Ruiz Navas

Juan Felipe Herrera





Agosto 31 de 2010










TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 5
DIAGNSTICOS .................................................................................................................................... 7
Herramientas para el diagnstico de innovacin ........................................................................... 7
Albacete innovation diagnostic/Diagnstico de innovacin ALBACETE ..................................... 7
Firm Innovations Test TCI/Test de innovacin empresarial Instituto Cataln de Tecnologa
(ICT) ............................................................................................................................................. 9
MGT innovation profile/Perfil innovador MGT ...................................................................... 10
IMProve innovation online assessment/Diagnstico en-linea de innovacin IMProve ......... 11
GENERACIN DE IDEAS ..................................................................................................................... 14
Herramientas para la generacin de ideas ................................................................................... 14
Investigacin etnogrfica/Ethnographic research .................................................................... 14
Equipos de visitas a los clientes /Custumer visits teams .......................................................... 15
Focus group de clientes para la deteccin de problemas/Custumer Focus Groups for
Problem Detection Robert K. Merton ....................................................................................... 15
Anlisis de usuarios lideres/Lead user analysis ......................................................................... 16
Diseos del cliente o usuario/The customer or user designs ................................................... 16
Lluvia de ideas del cliente/. Customer brainstorming .............................................................. 17
Comit o panel asesor de clientes/Custumer Advisory Board or panel ................................... 18
Comunidad de entusiastas/ Community of enthusiasts: .......................................................... 18
Open innovation/ innovacin abierta ....................................................................................... 18
Proveedores y alidados/Partners and vendors ......................................................................... 19
Accesar la comunidad tcnica externa/Accesing the Externa Technical Community............... 19
Subscripcin de ideas externas/External submission of ideas .................................................. 19
Concurso externo de ideas/External Idea Contest .................................................................... 20









Talleres internos ........................................................................................................................ 20
Otras herramientas ................................................................................................................... 22
Mapeo de patentes/Pattent Mapping ...................................................................................... 22
Captura de ideas internamente/Idea capture Internally .......................................................... 23
SELECCIN DE IDEAS ......................................................................................................................... 25
Herramientas para la seleccin de ideas ...................................................................................... 25
El test de los cien dlares/ One hundred dolars test ................................................................ 25
Organizacin por intercambio/ Swap- sort ............................................................................... 26
La prueba Nuevo til Factible(NUF)/ NUF Test ......................................................................... 26
Filtro Positivo, Intrigante, Negativo y en Cuanto a( PINC)/Filtro PINC ..................................... 26
Votacin/Voting ........................................................................................................................ 27
PORTAFOLIO DE PROYECTOS ESTRATGICOS ................................................................................... 29
Herramientas para la conformacin del portafolio de proyectos estratgicos ............................ 29
Aproximacin Expected comercial value of the proyect (ECV) /Aproximacin VCE ................. 29
Estrategia de negocios/The businesss strategy ....................................................................... 30
Diagramas de burbujas o mapas de portafolio /Bubble diagrams or portfolio maps .............. 31
Modelos de puntaje /Scoring models ....................................................................................... 32
Lista de chequeo /Check lists ................................................................................................... 33
Mdulo PE F03 herramienta ITESO/PE-F03 ITESO Tool ......................................................... 33
ESTRATEGIA DE INNOVACIN TECNOLGICA .................................................................................. 37
Herramientas para la definicin de estrategias de innovacin tecnolgica ................................. 37
Las cinco fuerzas de porter/Porter five forces .......................................................................... 37
Cadena de valor de Porter/Porters value Chain....................................................................... 37
Matrices estratgicas / Strategical matrices ............................................................................. 39
Mdulo PE F02 herramienta ITESO/PE-F02 ITESO Tool ......................................................... 43
IMPLEMENTACIN Y SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA .................................................................. 47
Mdulo PE F04 herramienta ITESO/PE-F02 ITESO Tool (ITESO, 2006) ................................... 47









Curvas en S, ciclo de vida de la innovacin/S curves, Technology Live cicle (TLC) ................... 50
Estrategias de despliegue M. Shilling/ Deployment strategies M. Schilling ............................. 54
ANEXO 1 ............................................................................................................................................ 58
PERFIL INNOVADOR MGT .......................................................................................................... 58
DIAGNSTICO DE INNOVACIN ALBACETE .............................................................................. 66
Anexo 2 .............................................................................................................................................. 76
PORTAFOLIO DE PROYECTOS ESTRATGICOS, CASOS DE APLICACIN ..................................... 76
ANEXO 3 ............................................................................................................................................ 80
MATRICES ESTRATEGICAS ......................................................................................................... 80
APLIACIN DE LA HERRAMIENTA ITESO PE-F02 ....................................................................... 83
ANEXO 4 ............................................................................................................................................ 86
CASOS DE APLICACIN BALACEND SCORE CARD (BSC) ADAPTADA POR LA ITESO. .................. 86
APLICACIN DE METODOLOGA CURVAS EN S, 2009 ............................................................... 90
ANEXO 5 ............................................................................................................................................ 93
INDICADORES DE DESEMPE EN GENERAL ............................................................................ 93
















INTRODUCCIN

En la bsqueda del aumento de la competitividad y productividad de las organizaciones en el
contexto dinmico y veloz en el que nos encontramos hoy en da se ha dirigido la atencin de
muchos gerentes por medio de estrategias novedosas y participacin en programas de
formacin de alto nivel, instituciones gubernamentales en nuestro pas por medio de Conpes
3865 del 2009, la ley de CyT 1286 del 2009 y a nivel regional el Plan de desarrollo de la
Gobernacin de Antioquia periodo 2008-2011, instituciones acadmicas entre otras a
apuntarle a la innovacin como clave del crecimiento econmico. Existen en la literatura
muchos artculos que proponen maneras de aumentar la produccin de innovacin de las
organizaciones entre estos estudios se resalta el valor de variables clave que posibilitan la
innovacin en las organizaciones (Wang C, Lu I, 2008; Guan J, Ma N, 2003; Aguirre J.J, Robledo
J, 2009; Lopez G Cristina, Robledo J, 2009) dentro de las cuales podemos resaltar en Colombia
la planeacin estratgica (Robledo J, Gomez Fredy, 2009) la cual se relaciona directamente
con la voluntad de la alta gerencia de apostar por estrategias que impulsen la innovacin y por
consiguiente que generen cultura de innovacin en las organizaciones para de esta manera
contribuir a la construccin de un sistema sostenible a largo plazo de produccin de
innovacin en la organizacin.
Dicho lo anterior vemos lo importante que es apostar por la generacin de una cultura de
innovacin dentro de las organizaciones por lo que la CCMA propone este dentro del marco
del proyecto Desarrollo, Innovacin y Conectividad Cluster, realizar un inventaro de
herramientas que faciliten a los empresarios gestionar la innovacin de producto,
proceso/servicio en sus empresas y de estas seleccionar las ms adecuadas para aplicar en el
contexto de las PYMEs colombianas, por medio de bsqueda bibliogrfica y la consulta
investigadores en el rea. En el documento se presenta el inventario de herramientas segn









un objetivo especifico en la gestin de la innovacin cada una con una breve descripcin de s
misma y luego de esto la o las herramientas recomendadas y su justificacin.
Objetivo

Identificar diversas herramientas que sirvan para gestionar la innovacin en producto y
proceso y seleccionar de ellas las que sean ms adecuadas para aplicar en el contexto de las
PYMEs colombianas.

Objetivos especficos

Identificar herramientas para: diagnosticar la situacin de las empresas en cuanto a
innovacin, generacin de ideas, seleccin de ideas, construccin del portafolio de proyectos
estratgicos, estrategia de innovacin tecnolgica, implementacin y seguimiento de la
estrategia tecnolgica.
Seleccionar de la recopilacin de herramientas las ms adecuadas para ser aplicadas en la
gua de herramientas para gestionar la innovacin tecnolgica.










DIAGNSTICOS
Dado la importancia del proceso de la planeacin estratgica de la innovacin tecnolgica (Tidd j
et al, 2005) para el desarrollo de las organizaciones convencionalmente se propone partir del
conocimiento de la situacin actual de la organizacin respecto a innovacin para de esta manera
detectar las brechas internas, estratgicas o respecto a la competencia (Sarkar S, 2007).

Herramientas para el diagnstico de innovacin
Albacete innovation diagnostic/Diagnstico de innovacin ALBACETE
1

Diagnstico que consiste en una herramienta web, de acceso libre en el cual se despliegan
preguntas sobre la innovacin empresarial definida por el instituto como Cualquier cambio
en bsqueda de la mejora de la competitividad de la empresa: cambios de organizacin, de
tecnologa, desarrollo e investigacin, mejoras en calidad, producto/servicio, entre otras
organizadas de la siguiente manera:
Nuevas ideas de producto
Desarrollo de productos
Tecnolog y Know-how
Mercado objetivo
Liderazgo
Asignacin de recursos de la innovacin
Evaluacin del resultado de la innovacin

En cada una de estas dimensiones se evaluan diferentes aspectos y al terminar la herramienta
presenta resultados en digramas de barras, ver en la siguiente figura

1
Desarrollado por el Centro Europeo de Empresas e Innovacin (CEEI)










Ilustracin 1. Grafico de barras ilustrando resultados. Fuente: CEEI Albacete
Y como sumario de cada dimensin presenta la siguiente figura

Ilustracin 2. Sumario con resultados del diagnstico. Fuente: CEEI Albacete











Ventajas: Esta es una herramienta fcil de diligenciar, no requiere mucho tiempo y los
conceptos usados en cada una de las preguntas no son complejos, entrega una buena idea
general de las dimensiones de innovacin analisadas
Desventajas/retos: La presentacin de resultados no es exportable directamente.

Firm Innovations Test TCI/Test de innovacin empresarial Instituto Cataln de
Tecnologa (ICT)
2

Diganstico rpido de la capacidad de innovacin de la empresa, consta de 20 preguntas
distribuidas en los siguientes dimensiones:
Estrategia de innovacin
Despliegue de la estrategia de innovacin
Cultura de la innovacin
Innovacin en la cadena de valor
Resultados de la innovacin

Luego de responder a las preguntas planteadas en estas dimensiones se procede a sumar el
total de respuestas en si y en no y de acuerdo a una tabla, ver ilustracin 3, se clasifica la
capacidad de innovacin en buena, excelente o insuficiente.

2
Instituto Cataln de Tecnologa










Ilustracin 3. Tabla de evaluacin de diagnstico. Fuente: Instituto Cataln de tecnologa, 1999.
Ventajas: Muy rpido y consiso, las preguntas son concretas, permite detectar brechas en la
empresa de acuerdo a las dimensiones evaluadas
Desventajas/retos: No esta disponible en la web, las observaciones finales son muy
generales.

MGT innovation profile/Perfil innovador MGT
3

Dentro de otras herramienta cabe mencionar el diagnstico innovador implementado en la
herramienta MGT (Zartha J, Quintero S, 2009) el cual evalua las siguientes dimenciones
basadas en la definicin de innovacin entregada por la OCDE en el manual de OSLO.
Organizacin
Productos y servicios
Mercado
Proceso


3
Jhon Wilder Zartha Sossa, Santiago Quintero Ramirez, 2009









Por cada una de estos tipos de innovacin se diagnostica, planeacin, comunicacin, recursos
e inversiones. Luego de diligenciar las preguntas, el perfil muestra a manera de sumario en
una tabla el resultado de las brechas detectadas en la organizacin y por cada tipo de
innovacin una grfica radar, ver ilustracin 4

Ilustracin 4. Tabla de sumario de brechas por cada tipo de innovacin. . Fuente: (Zartha J, Quintero S, 2009)

Ilustracin 5. Grfico radar, las lneas azules son el idea y las rojas el resultado de la empresa. Fuente: (Zartha J, Quintero
S, 2009)
Ventajas: amplio fundamento investigativo, amplio recorido de aplicacin, los tipos de
innovacin son los internacionalmente aceptados.
Desventajas/retos: No est en plataforma web, el tiempo de diligenciamiento es amplio.
IMProve innovation online assessment/Diagnstico en-linea de innovacin
IMProve
Es promovida por la Comisin Europea a travs de la iniciativa Europa INNOVA, es una
herramienta online para realizar benchmark para las PYMEs, les permit conocer en cuanto a
gestin de innovacin como se encuetran respecto a un lider y respecto al sector de mi









empresa. Las comparaciones se realizan con las otras empresas que se han registrado para
hacer uso de esta herramienta.
Ilustracin 6. Diagrama con las dimensiones de la herramienta Improve. Fuente: Juan Felipe herrera, 2010

Ventajas: herramienta en linea, constantemente actualizada, comparacin con empresas
reales de europa y el mundo.
Desventajas/retos: El tiempo de diligenciamiento es amplio y es necesario la validacin de al
existencia de las empresas por lo que el acceso no es inmediato, el reporte generado es de un
tamao considerable.
Herramientas recomendadas
La seleccin de las presentes herramientas se da teniendo en cuenta que el diagnstico de
ALBACETE y el perfil innovador MGT, han sido aplicados en ms de 300 empresas en los
ltimos 4 aos y en 100 PYMEs antioqueas bajo el marco del programa PIONEROS DE LA
GESTION TECNOLGICA EN ANTIOQUIA 2009 2010, dando asi un respaldo de experiencia y
efectvidad a la aplicacin de estas herramientas en el contexto de la PYME Colombiana y dado
al nivel de complementareidad y el libre acceso de ambas herramientas esta pareja se
convierte en una eleccin certera para el diagnstico de innovacin tecnolgica.













HERRAMIENTA JUSTIFICACIN DE SELECCIN
Diagnstico de
innovacin
ALBACETE
Diagnstico rpido, diseado para PYMEs espaolas y con amplia historia de
aplicacin exitosa por parte del grupo de poltica y gestin tecnolgica en el
contexto colombiano y por las empresas espaolas que pertenecen al CEEI
(Revisar casos de aplicacin anexo 1)
Perfil de
innovacin MGT
Herramienta completa y muy bien fundamentada tericamente para
desarrollar perfiles de innovacin tomando en cuenta los diferentes tipos de
innovaciones definidas por la OCDE, fue aceptada en la conferencia de IAMOT
como trabajo completo y aprobada para su publicacin en las memorias del
evento, ha sido implementada en los posgrados soportados por el grupo de
poltica y gestin tecnolgica por ms de 3 aos. (Revisar casos de aplicacin
anexo 1)











GENERACIN DE IDEAS

Como parte inicial del gran sistema para generar innovaciones en la empresa, la generacin de
ideas es parte clave y no se puede dejar a un lado en un inventario de herramientas para la
gestin de la innovacin tecnolgica su importancia se deja en claro According to 2005 Arthur
D. Little global study, of five best practices identified, idea management has the strongest impact
on the increase in sales by new products. In other words, having effective idea management
results in an extra 7.2 percent of sales from new products (Cooper R, Edgett S, 2009). al igual
por la gran velocidad a la que se mueve el mercado, exige que la generacin de ideas no sea
improvisada en las empresas.

Herramientas para la generacin de ideas
Las herramientas se dividen en dos principales lneas, la voz del consumidor VOC y la reciente
innovacin abierta (OI) (Cooper R, Edgett S, 2009), a continuacin se enuncian
Voz del consumidor
Investigacin etnogrfica/Ethnographic research
Se requiere observacin de los clientes por periodos extendidos, observando y muestreando
mientras los usuarios usan o mal usan los productos, aplicando la metodologa de
investigacin cualitativa, social de la etnografa.
Ventajas: El mtodo permite conocer las necesidades, aplicaciones y problemas, no
satisfechas e/o inarticuladas de los clientes.
Desventajas/retos: Sin embargo el costo y el tiempo implicados en implementar esta
investigacin, es considerable y las habilidades de los investigadores involucrados debe ser la
mejor (mercados y antropologa cultural)


No se aplica para todos los poductos ni a todos los mercados, ejemplo la construccin de una
fabrica u hospital aplicara dado el gran impacto, sin embargo para la cocina o el bao no
aplicara directamente este mtodo.









Ejemplo del clasmate pc de intel:

(3:31), ingls, video explicando la aplicacin del mtodo para el desarrollo del classmate pc de
intel.
Comentario final: Si se buscan ideas que realmente puedan ser innovaciones, este es el
mtodo ms recomendado.

Equipos de visitas a los clientes /Custumer visits teams
Equipos multifuncionales, tres personas, visitan los clientes o usuarios, usan entrevistas
basadas en una gua cuidadosamente construida para el descubrimiento de los problemas del
usuario, necesidades y deseos para los nuevos productos/procesos/servicios.
Ventajas: Habilidad para identificar y concentrarse en los problemas y las necesidades no
expresadas durante estas sesiones de entrevista.
Desventajas/retos: La colaboracin del cliente (respuestas honestas y asistir a la sesin),
encontrar el tiempo para realizar el estudio (varias encuestas profundas en diferentes
locaciones), entrenar a los entrevistadores y disear una gua de entrevista robusta con las
preguntas correctas.
Comentario Final: Muy recomendado y el impacto de las posibles ideas encontradas es
considerable.


Focus group de clientes para la deteccin de problemas/Custumer Focus
Groups for Problem Detection Robert K. Merton
Se crean grupos con los clientes o usuarios para identificar necesidades, deseos, problemas,
puntos claves y sugerencias de nuevos productos, algunas caractersticas de los focus group









son integrados por cerca de 8 a 10 participantes excluyendo al moderador, la duracin de la
sesiones es de aproximadamente 90 a 120 minutos (normalmente usados para probar
conceptos, no para generar ideas, ay que no se detecta directamente lo que el cliente o usuario
no dice en palabras). El papel del moderador es muy importante ya que debe concentrar la
discusin en problemas o deseos y ayudar a los usuarios a desagregar sus problemas.
Ventajas: su mayor aplicacin es para identificacin de problemas y profundizar en ellos,
comparte ventajas con el mtodo de visitas a los clientes.
Desventajas/retos: conseguir que los clientes clave acepten a participar, conseguir un
moderador adecuado, con habilidades sobre el focus group, conocimiento sobre el producto
y costos.
Anlisis de usuarios lideres/Lead user analysis
4

Trabajar con clientes innovadores entonces el resultado sern ideas de nuevos
productos/procesos/servicios ms innovadores. Se arma un grupo e clientes innovadores
(grupo o worshop) para identificar problemas y posibles soluciones.
Ventajas: el trabajo con clientes innovadores quienes estn adelante a las tendencias,
comparte ventajas y retos con el mtodo del focus group.
Desventajas/retos: Identificacin de los clientes innovadores, convencerlos de participar,
estructurar y ejecutar la sesin de manera apropiada.
Comentario Final: comparte muchas caractersticas con el focus group, la variacin clave se
encuentra en los integrantes del grupo y los resultados a obtener en cuenta a calidad de las
ideas.


Diseos del cliente o usuario/The customer or user designs
Los clientes y usuarios son invitados a participar en el diseo del nuevo
producto/proceso/servicio, se facilita su implementacin a travs de la implementacin de las
TICs, interfaces web para facilitar la interaccin por parte de los usuarios.


4
Eric von Hippel,









Ventajas: los usuarios informados estn en una buena posicin para disear nuevos
productos ya que ellos conocen sus necesidades y lo que quieren
Desventajas/retos: Este mtodo no se puede utilizar para una categora de productos (donde
la tecnologa est ms all del conocimiento del usuario, aeroespacial, nanotecnologa,
farmacutica, entre otros).
Comentario Final: El campo de accin es limitado, parte de varios supuestos sobre el usuario
o cliente que disea el producto, la tcnica por si sola puede estar limitada pero sera un buen
complemento para acompaar a otras tcnicas de minera de datos, sobre tpicos de inters
de los clientes.

Lluvia de ideas del cliente/. Customer brainstorming
Se selecciona un grupo de usuarios y se realiza una
lluvia de ideas para obtener nuevas ideas de producto,
posee dos formas de aplicacin inverso para detectar
deficiencias en productos establecidos o normal por la
cual se obtienen las ideas para solucionar problemas y
la tercera forma de aplicacin, es la combinacin de
ambas, primero una sesin inversa para la deteccin
de problemas y la siguiente sesin para la obtencin
de ideas para solucionarlos.
Ventajas: El ejercicio permite una interaccin social
que es muy bien recibida por los asistentes y la
madurez de la metodologa por su alto nivel de
aplicacin.
Desventajas/retos: La interaccin social puede dar
lugar a distracciones entre los invitados, la asistencia
de los invitados ideales a las sesiones, la existencia de
respuestas inducidas, no detecta lo que los participantes no pueden expresar en palabras, El
anlisis se ve limitado por las caractersticas de los invitados (productos internacionales o con
mercados muy amplios no tendran una repuesta ideal)
Mtodo efectivo y no muy complicado en cuanto a implementacin, dentro de las
metodologas para creacin de ideas incrementales del producto es recomendado.










Comit o panel asesor de clientes/Custumer Advisory Board or panel
Comit o grupo asesor de clientes seleccionadas para dar consejos o tips sobre ideas para el
desarrollo de los nuevos productos, procesos o servicios.
Ventajas: El grupo de asesores seleccionado se compone de ejecutivos expertos, generacin
de ideas en cuanto a temas estratgicos, generar fidelidad de los clientes invitados.
Desventajas: se pierde la diversidad de ideas o puntos de vista que se pueden obtener con las
otras tcnicas de convocatoria abierta, las ideas se enfocan en temas estratgicos, los
integrantes del grupo no son clientes ni usuarios
Comentario Final: en cuanto a generacin de ideas, es til sin embargo el foco de temas
estratgicos difiere del amplio sentido de generacin de ideas en solucin de problemas o
generacin de nuevos productos, procesos, servicios.

Comunidad de entusiastas/ Community of enthusiasts:
Se conforma por una comunidad de entusiastas quienes discuten un producto, comnmente
en internet
Ventajas: El acceso a las opiniones de una comunidad interesada en el xito del producto,
proceso o servicio, facilidad de administracin, costos de administracin relativamente
pequeos.
Desventajas: no hay moderacin de las ideas aportadas, los comentarios de la comunidad no
todos aportan nuevas ideas, al inicio la formacin de la comunidad necesita
Comentario Final: como herramienta auxiliar es muy til y unindola con otras tcnicas de
administracin de la informacin y de obtencin de informacin podra ser una herramienta
muy til para la deteccin de ideas, tendencias en la comunidad de entusiastas.

Open innovation/ innovacin abierta
Herramientas que se basan en su caracterstica de buscar fuera del la organizacin por nuevas
ideas de producto, proceso, servicio, propiedad intelectual (PI) y hasta productos totalmente
listos para su implementacin.









Proveedores y alidados/Partners and vendors
Buscar nuevas ideas en los proveedores y aliados, se realizan a manera de sesiones para
atacar problemas o generar nuevas ideas de productos, servicios, procesos
Ventajas: EL proveedor o aliado trae a la mesa sus habilidades tcnicas y experiencia,
generando un complemento al conocimiento propio de la empresa.
Desventajas/retos: no tener proveedores o aliados creativos o que puedan potencialmente
aportar y el control de las ideas resultantes .
Solicitar ideas y soluciones tecnolgicas de la comunidad cientfica y tcnica externa,
Accesar la comunidad tcnica externa/Accesing the Externa Technical
Community
NineSigma, Yet2.com, Innocentive.
Ventajas: disponibilidad de mano de obra para solucin de problemas de alto nivel de
formacin y a nivel mundial.
Desventajas/retos: Costoso, los idiomas, aplicacin para desarrollos complejos, por se nuevo
no es muy implementado.
Comentario Final: ideal para empresas con buen musculo financiero y embarcadas en
estrategias de innovacin de lder.


Subscripcin de ideas externas/External submission of ideas
Clientes, usuarios y otros en el mundo externo son invitados a inscribir sus nuevas ideas, por
internet o sitios web.
Ventajas: Acceso global a fuente de ideas.
Desventajas/retos: arduo trabajo de evaluacin de ideas, las ideas obtenidas tienen impacto
relativamente bajo en cuanto a aspectos tcnicos e innovadores.









Comentario Final: Esta herramienta como todas las abiertas por si sola tiene un impacto
limitado, pero al implementarla junto a metodologas de minera de informacin puede ser
muy til.
Concurso externo de ideas/External Idea Contest
Consiste en realizar un Concurso de ideas externo. La diferencia con otros mtodos es que en
este se debe dar un premio a las mejores ideas.
Ventajas: Es bastante til si se elaboran lneas especficas en el momento de realizar los
concursos.
Desventajas/retos: Es costoso realizar estos premios, ya que se debe realizar un trabajo en la
preparacin y las condiciones del concurso.
Comentario Final: El concurso como las otras herramientas depende de la organizacin del
mismo y al interactuar con entes externos, las condiciones del concurso deben ser muy bien
explicitadas.
Talleres internos

Palabras aleatorias/Random Words
Trabaja particularmente, ya que hace que los participantes busquen ideas en otros lados, por
lo que los pone fuera de su manera modelo mental actual. Usa el principio de asociacin
forzada
5
para pensar de manera diferente y crear ideas muy diferentes. Se define el problema,
se buscan palabras aleatorias de diferentes formas, se eligen varias (5 10). Se buscan
asociaciones, otras palabras a las que se relacionen las palabras elegidas (trabajando con
grupos se puede hacer las diversas asociaciones en un tablero dejar espacio entre
asociaciones). Por ltimo se usan estas asociaciones para crear ideas vinculando alguna de las
relaciones de las palabras aleatorias con el problema, escribir las ideas al lado de cada
asociacin.
Ventajas: alto nivel en generacin de ideas creativas, Es aplicable en sesiones grupales e
individuales, pblico en general.

5
Uniendo cosas que no se haban juntado anteriormente o por lo menos no recientemente, concepto
mencionado por Arthur Koestler en su libro The Act of Creation 1990









Desventajas/retos: No se garantiza la existencia de ideas exitosas, depende de la creatividad
del grupo o individuo.
Diagrama como- como /How How Diagram
En qu consiste:. Encontrar soluciones prcticas para problemas o para explorar los detalles
de un plan. Primero se define el problema claramente y se escribe en una tarjeta. Escrito de la
manera correcta para que la pregunta de cmo se pueda realizar. El problema debe ser
entendido claramente por todos los participantes si se trata de grupo. Preguntar cmo se
puede hacer esto? Resulta en varias posibles soluciones que se escriben. En tarjetas
consecutivas y luego a estas posibles soluciones se les organiza como alternativas y a estas se
le realiza nuevamente la pregunta de cmo se puede lograr, hasta llegar a un nivel aceptable
de descomposicin del problema. Despus de esto se busca la ruta ms conveniente y se
concluye
Ventajas: Le permite a un grupo de personas compartir un modelo mental de una situacin
por lo tanto trabajar ms harmnicamente en ella. Permite la re-exanimacin de las partes del
anlisis y de esta manera puedes removerlas o cambiarla en cualquier momento. Permite
escoger caminos y descartar los no convenientes.
Desventajas/retos: Posibles errores en la delimitacin de la descomposicin del problema,
directamente no genera nuevas ideas.

PSI/PSI
Problema + Estimulo = Idea (PSI) Primero definir el problema, es la clave de la herramienta.
Encontrar un estimulo algo evocativo, cualquier cosa alrededor relativa al problema. Al final
unirlos el problema + el estimulo y mira que ideas se crean y queda a disposicin de la
creatividad del ejecutor. El principio en el que se basa es en la asociacin forzada por medio
de la cual el cerebro combinar el problema y el estimulo de maneras no antes pensadas.
Ventajas: asociacin del problema con variables no tenidas en cuenta racionalmente,
posibilidad de usarlo en equipo y de manera individual.
Desventajas/retos: dependiente de la creatividad de quienes lo ejecutan, no es seguro que la
combinacin problema estimulo siempre arroje buenas ideas para resolucin de problemas.










Otras herramientas

Visin Perifrica/Pheripheral vision
Se evala el entorno para identificar tendencias y amenazas, para definir potenciales nuevos
productos. El enfoque se basa en el principio de que la mayora de las empresas hacen caso
omiso de los principales acontecimientos externos y dejar pasar las oportunidades para
nuevos productos porque carecen de la visin perifrica.
Ventajas: Tiene en cuenta la construccin de un marco para la creacin de ideas, que tiene en
cuenta tendencias, amenazas, a nivel global.
Desventajas/retos: El problema es realizar esta visin desarticulada de la estrategia y no
estructurada.
Comentario Final: Recomendado para establecer estrategias sobre la produccin de ideas de
nuevos productos, procesos, servicios.

Anlisis de tecnologas disruptivas/Disruptive technologies
Revisar los pasos y cambios radicales de una tecnologa permite aprovechar oportunidades de
entrada disruptiva a un mercado, monitorear tendencias tecnolgicas sistemticamente, para
identificar estos cambios y de ellos oportunidades y nuevas ideas.
Ventajas: Permite generar ideas radicales en nuevos productos y servicios.
Desventajas/retos: Las tecnologas disruptivas o el monitoreo formal de tecnologas no
siempre est al alcance de las PYMEs, las habilidades para realizar un monitoreo efectivo de
las tecnologas no son muy comunes.

Mapeo de patentes/Pattent Mapping
En qu consiste: Realizar minera de datos o mapeo de las patentes de otros, para detectar
donde se encuentra la actividad tcnica y competitiva e identificar posibles reas para nuevos
productos.









Ventajas: til para identificar reas de actividad competitiva y potenciales reas de
especializacin
Desventajas/retos: no genera ideas para nuevos productos.
Comentario Final: buen complemento como contexto para la generacin de nuevas ideas,
evita reinventar la rueda.

Captura de ideas internamente/Idea capture Internally
La creacin de un sistema interno de captura de ideas es, sin que nos sorprenda, el mtodo de
ideas ms populares.
Esto suele implicar formalmente la solicitud de ideas de nuevos productos de sus propios
empleados (a menudo a travs de una pgina Web interna) y, a continuacin de deteccin y
manejo de estas ideas a travs de algn tipo de proceso estructurado.

Ventajas: Aprovechamiento del conocimiento interno generado por al experiencia de los
integrantes de la organizacin, genera fidelidad en los empleados, mejora el entorno para
generacin de ideas en toda la empresa
Desventajas/retos: la sola generacin de ideas si no viene acompaada de la evaluacin y
luego consolidacin de las mismas puede llevar a esfuerzos desperdiciados y a desmotivacin
de los empleados
Comentario Final: necesario en las empresas, impulsa la cultura de innovacin en las
empresas, pero debe ir acompaado por un plan de gestin de ideas completo y compromiso
de la gerencia para su implementacin exitosa.

Herramientas recomendadas

HERRAMIENTA JUSTIFICACIN DE SELECCIN









Accesar la comunidad
tcnica externa
Caso Andercol, caso isa, casos mundiales.
Lluvia de ideas En bsqueda
Mapeo de patentes Ejercicio lida comfama, casos mundiales, roadmapping
Anlisis morfolgico Pacho cohetes











SELECCIN DE IDEAS

Dentro del proceso del ciclo de vida de las ideas y de sistematizacin de la innovacin, la
seleccin de ideas juega un papel clave ya que aunque todas las ideas sean una forma de
solucionar un problema, se deben seleccionar de estas las ms convenientes para la
organizacin dado los requerimientos estratgicos, de recursos e impacto de las misma Katz
(2003)

Herramientas para la seleccin de ideas

El test de los cien dlares/ One hundred dolars test
Este mtodo es usado para la jerarquizacin de las ideas
con respecto a unos criterios establecidos, se le asigna a
los concursantes un presupuesto de 100 dlares
imaginarios para invertir en las ideas en cuestin, luego
este presupuesto distribuye en las ideas y se suman los
totales de cada una. Revisar el resultado de la
distribucin de dineros y se identifican ideas
sobresalientes.
Ventajas: Metodologa simple, para obtener jerarquizacin de las ideas
Desventajas/retos: elegir a los participantes que no estn directamente involucrados con las
ideas en evaluacin












Organizacin por intercambio/ Swap- sort
Siempre hemos tomado decisiones por comparacin y contraste. Tomando dos tems al
tiempo, nos enfocamos y atendemos solo dos tems, haciendo una decisin como para
intercambiar las ms importantes fcilmente, este mtodo se basa en este principio para
jerarquizar las ideas a la luz de ciertos parmetros.
El patrn de repetir las comparaciones y intercambiarlas proviene de la computacin y se le
conoce como Bubble sort
Ventajas: Puede ser ejecutado por herramientas computacionales, rpido, facilidad para
comparar muchas ideas.
Desventajas/retos: El mtodo depende de una buena definicin de criterios de evaluacin de
las ideas
La prueba Nuevo til Factible(NUF)/ NUF Test
En qu consiste: Esta herramienta es usada para la evaluacin de las ideas bajo las premisas
de novedad, usabilidad y factibilidad de las ideas estos se evalan en un rango de 0 10 en
una tabla, usarlo luego de la seleccin de las mismas, a continuacin un ejemplo, problema:

Ilustracin 7. Mantener abierta una puerta, solucin una ventosa. Fuente: http://creatingminds.org/
Ventajas: fcil, intuitivo y brinda buenos criterios de evaluacin
Desventajas/retos: La seleccin de los evaluadores.
Filtro Positivo, Intrigante, Negativo y en Cuanto a( PINC)/Filtro PINC
Esta herramienta es usada para la seleccin de las ideas a pasar al siguiente estado de
desarrollo. Se basa en la construccin de la matriz filtro PINC, ver ilustracin 8











Ilustracin 8. Matriz PINC. Fuente: http://creatingminds.org/
Luego se empieza la evaluacin de la idea, generar discusin y como resultado de esta diligenciar
la matriz, positivos las caractersticas que agregan valor, intrigante cosas curiosas que podran ser
de valor, negativos las caractersticas que quitan valor y En cuanto a posibles caractersticas que
podran restar valor. Este proceso para cada idea, se eligen las ganadoras y se repite la prueba si es
necesario hasta obtener las necesarias, los aspectos negativos de las ideas pueden ser objeto de
nuevas sesiones para generacin de ideas.
Ventajas: colocar todas las ideas para hacer una comparacin visual ayuda a conocer el todo y
no la parte, Lo positivo y lo negativo fuerza a la gente en pensar sobre el valor real de la idea.
La intriga evala las ideas que pueden parecer demasiado tontas y previene la desaparicin
temprana de tales posibilidades.
Desventajas/retos: El tiempo de ejecucin, solo se analizan factores cualitativos de las ideas.
Votacin/Voting
La idea generalmente es que el equipo realice una votacin por las ideas, las ideas con mas
votacin sern desarrolladas y llevadas al siguiente paso. La votacin asume que todos tienen
la misma autoridad y capacidad en aplicar el voto.
Se pueden elegir diferentes esquemas de votacin, varios votos por persona con diferente
peso cada uno, segn el nmero de ideas a evaluar, ver ilustracin 9.










Ilustracin 9. Formas de distribucin de votos. Fuente: http://creatingminds.org/

Tambin, el modo de votacin puede ser annimo para evitar presiones externas en la
evaluacin de las ideas presentadas. Es muy importante que antes de la votacin las ideas
estn redactadas de manera que todos los votantes las entiendan y las puedan discutir.
Ventajas: La herramienta es muy flexible, la familiaridad de todas las personas con el sistema
de votacin, se empodera a los participantes sobre la eleccin de las ideas.
Desventajas/retos: si hay mucha polmica la votacin puede alargarse por ms tiempo del
esperado.
Herramientas recomendadas

HERRAMIENTA JUSTIFICACIN DE SELECCIN
After Action review
Votos










PORTAFOLIO DE
PROYECTOS ESTRATGICOS

El portafolio de proyectos estratgicos es fundamental para el xito de los nuevos
productos/procesos o servicios sin embargo no es tarea sencilla ya que este debe estar
alineado con las estrategias de la organizacin, maximizar la inversin y tener el nmero
correcto de proyectos (Cooper R, Edgett S, 2001) ya que hoy ms que antes, dado la reduccin
de los ciclos de vida de las innovaciones y productos y dinmica de las TICs en el entorno, las
empresas deben tener en cuenta como invierten sus recursos y tratar de sacar ms provecho
de estas inversiones (Cooper R, Edgett S, Kleinschimdt E, 2001) por lo que a continuacin
mostramos algunas herramientas para la conformacin de este portafolio, sin embargo cabe
mencionar que no existe herramienta perfecta.

Herramientas para la conformacin del portafolio de proyectos
estratgicos

Mtodos financieros este tipo de mtodos se hace referencia en el inventario de la
metodologa de intervencin para la formulacin de proyectos en la sesin 10. Se agrega una
herramienta adicional a continuacin
Aproximacin Expected comercial value of the proyect (ECV) /Aproximacin
VCE
En este mtodo se calculan para el proyecto las siguientes variables el valor presente VP del
flujo de caja, costos de comercializacin (capital del equipamiento y costos de lanzamiento),
costos de desarrollo, probabilidad de xito tcnico y probabilidad de xito en el mercado dado
el xito en tcnico, para calcular a travs de una ecuacin el valor comercial esperado del
proyecto, en la siguiente grfica podemos apreciar las variables necesarias.










Ilustracin 10. Metodologa del Valor comercial esperado del proyecto. Fuente: (Cooper R, Edgett S, Kleinschimdt E,
2001)
Brinda suficientes variables cuantitativas para evaluar el proyecto, puede combinarse con las otras
metodologas cualitativas para arrojar mejores resultados en la evaluacin.
La exactitud en el clculo de las probabilidades puede significar un reto para la aplicacin de este
mtodo
Estrategia de negocios/The businesss strategy
Luego de haber definido la estrategia de negocios, El dinero se distribuye en los diferentes
tipos de proyectos que se encuentran clasificados en presupuestos que estn alineados con los
objetivos estratgicos de la organizacin, luego se define una jerarqua para los proyectos
dentro de cada presupuesto definida por algn mtodo complementario, mtodos financieros
o de puntaje, en la ilustracin 11 se muestra el mtodo de los presupuestos estratgicos.









Ilustracin 11. Mtodo de los presupuestos. Fuente: (Cooper R, Edgett S, Kleinschimdt E, 2001)

La alineacin del portafolio de proyectos es una de las ventajas de esta herramienta y es de
fcil diligenciamiento
La herramienta debe ser complementada por el uso de otras para un resultado ms efectivo.

Diagramas de burbujas o mapas de portafolio /Bubble diagrams or portfolio
maps
Los proyectos se dibujan en un mapa X Y donde X se maneja como un indicador ya sea financiero
o de puntaje y el eje Y el factor de xito del proyecto , en forma de burbujas o globos. Los
proyectos se categorizan segn cuadrantes, el radio de los crculos se define por el presupuesto
asignado a cada proyecto, de esta manera se puede analizar grficamente y de manera completa
todo el portafolio de proyectos.










Ilustracin 12. Diagrama de burbuja del portafolio de proyectos. Fuente: (Cooper R, Edgett S, Kleinschimdt E, 2001)
Ventajas: La visualizacin grfica del portafolio de proyectos junto con los datos de
presupuesto, jerarqua y riesgo.
Desventajas/retos: Definir bien los parmetros a visualizar y la dependencia de otros
mtodos para ser efectivo.
Modelos de puntaje /Scoring models
Los proyectos son clasificados o punteados segn un nmero de preguntas o criterios (bajo,
medio alto, 0-10 o 1-5) cada uno de estos puntajes se adiciona a un puntaje total el cual se
convierte en el criterio de seleccin o clasificacin.. La suma puede realizarse normalmente o
por medio de asignacin de pesos, cada pregunta o criterio puede tener un peso diferente.









Ilustracin 13. Listado de posible cuestionario para la puntuacin de proyectos. Fuente: (Cooper R, Edgett S,
Kleinschimdt E, 2001)
Ventajas: La posibilidad de tener en cuenta varios criterios y asignar pesos para la evaluacin
final de los proyectos.
Desventajas/retos: Cuantos criterios son efectivos para la evaluacin del portafolio.
Lista de chequeo /Check lists
Consisten en una lista de varias preguntas de respuestas si o no, cada proyecto debe alcanzar
todas las respuestas positivas o un cierto nmero de ellas para poder continuar. El nmero de
respuestas si se usa para tomar decisiones de GO/Kill yo para priorizacin (jerarquizacin)
decisiones.
Ventajas: Rapidez y sencillez de la herramienta
Desventajas/retos: Su aplicacin es mas direccionada complementar las otras metodologas.
Mdulo PE F03 herramienta ITESO/PE-F03 ITESO Tool
En qu consiste: Modulo de la herramienta de plan tecnolgico ITESO, la herramienta
contiene un conjunto de matrices para la definicin del Portafolio de Proyectos Tecnolgicos
que contiene las siguientes secciones:











Identificacin de los proyectos tecnolgicos
Evaluacin de riesgo de los proyectos
Programa general de los proyectos a realizar
Identificacin de los proyectos tecnolgicos: se diligencia la matriz de la ilustracin xx
donde se ingresa la informacin de
Cdigo o identificador nico para cada proyecto.
Nombre significativo del proyecto.
Oportunidad competitiva (por ejemplo: desarrollo de una nueva lnea de
productos de recubrimientos trmicos).
Oportunidad tecnolgica (por ejemplo: aprovechamiento de la tecnologa de
electrodos de titanio disponible en la empresa).
Prioridad estratgica (evaluada de 1 a 5 o con cualquier otra escala utilizada en
la empresa).
Si aplica, especificar los estudios que debern efectuarse para filtrar o definir la
idea o concepto del proyecto y su fecha de trmino (por ejemplo: estudio de
mercado, prospectiva tecnolgica, anlisis de factibilidad tcnica, pruebas de
mercado, etctera).
Costo estimado o aproximado del proyecto, incluyendo los estudios a efectuar y
el costo de los recursos que se estima sern requeridos para el desarrollo.
Beneficio neto que se espera obtener del proyecto en los prximos cinco aos.
Fechas de inicio y trmino propuestas para el proyecto.



Evaluacin de riesgos de los proyectos: Como se requieren insumos de diferentes reas de la
empresa, se recomienda que ste sea un proceso multidisciplinario o inter-funcional, llegando a
los consensos al respecto de cada uno de los criterios evaluados en cada proyecto. En la Seccin 2









de la Herramienta PEF03 se sugiere un esquema de evaluacin segn los criterios que se
describen en la ilustracin 14; sin embargo, pudiera utilizarse el que la empresa juzgue ms
conveniente o incluso adaptar estos criterios a las necesidades o formas de trabajo especficas de
la empresa

Ilustracin 14. Tabla de posibles riesgos de los proyectos a evaluar. Fuente: Modulo III (Guzman A, Pedroza A, 2006)

Ilustracin 15. Matriz para la evaluacin de riesgos de los proyectos. Fuente: Modulo III (Guzman A, Pedroza A, 2006)
Para cada proyecto y criterio se debern efectuar dos evaluaciones: una del peso o importancia
que tenga el criterio y otra de la calificacin que por consenso en el equipo evaluador se juzgue
que se tiene en cada caso. Con estos datos la herramienta calcular la sumatoria de mritos de
cada proyecto. Este dato, en combinacin con las prioridades estratgicas y oportunidades









competitivas y unin=ramas tecnolgicas que fueron asignadas anteriormente, debern utilizarse
para seleccionar los proyectos que finalmente integrarn el portafolio de proyectos a desarrollar,

Herramientas recomendadas
De las anteriores herramientas mencionadas, nos podemos dar cuenta que una sola no es la
ideal para la conformacin del portafolio de proyectos estratgicos por que como vimos el uso
de un conjunto de estas es la mejor opcin, entre las herramientas propuestas se prefiere la
seleccin de la Herramienta ITESO, debido a que las propuestas por Cooper son herramientas
destinadas para las grandes empresas y su aprobacin y xito ha sido verificado en estados
unidos y no en nuestro pas, criterio que cumple la herramienta ITESO dado que se dise
para PYMEs mejicanas, economa que tiene ms caractersticas en comn con la de nuestro
pas que la de Estados Unidos, mencionando tambin que la herramienta desarrollada por el
ITESO ha sido aplicada en asesoras a PYMEs colombianas desde hace 3 aos por un
investigador del Grupo de Poltica y Gestin Tecnolgica con resultados satisfactorios.
HERRAMIENTA JUSTIFICACIN DE SELECCIN
Mdulo PE F03
herramienta ITESO
Este mdulo fue escogido por su sencillez, lenguaje conocido y de
libre usar, esta herramienta se ah aplicado durante 2007 hasta el
da de hoy en ms de 30 PYMEs colombiana con altos ndices de
satisfaccin del cliente y actualmente es imprentada en el
programa pioneros de la Gestin Tecnolgica de Antioquia
destinado a 100 PYMEs de la regin. Revisin de casos Anexo 2









ESTRATEGIA DE
INNOVACIN
TECNOLGICA

La definicin de estrategias para de innovacin tecnolgica se considera un factor clave para
la organizacin ya que con su existencia la empresa gana un norte, una identidad y la forma de
dirigir y concentrar sus esfuerzos para obtener resultados deseados y alineados con la visin.
El entorno complejo en el que se desempean las empresas, dinmicas de economa del
conocimiento (Escorsa P, Valls J, 1997), acelerado cambio tcnico, economas en crisis,
imposicin de los servicios y siendo la innovacin fuente de competitividad para las empresas
en estos tiempos complejos (Tidd J et al, 2005) se presentan aqu herramientas para la
definicin de estrategias de innovacin tecnolgica.
Herramientas para la definicin de estrategias de innovacin
tecnolgica

Las cinco fuerzas de porter/Porter five forces
Se hace referencia a esta dado que la aplicacin de esta brinda insumos para la fijacin de
estrategias de innovacin tecnolgica para las empresas. El contenido de esta herramienta se
especifica en el inventario de herramientas para la gua de intervencin para la formulacin
de proyectos, sesin 1.conocimiento de la empresa y de la idea.
Cadena de valor de Porter/Porters value Chain
Se desagregan las actividades de la organizacin en primarias y secundarias, las actividades
primarias son las que se relacionan directamente con la produccin de valor de la empresa,
produccin, mercadeo, ventas, servicio, segn la naturaleza de la empresa y las de soporte o









secundarias son aquellas actividades que facilitan la ejecucin de las actividades primarias ,luego
se definen las fortalezas y debilidades de cada una de estas actividades o funciones y se realizan
planteamientos estratgicos respecto a cada uno de estos (Schilling M, 2003). En la ilustracin 12
podemos ver el ejemplo de la distribucin de actividades de la cadena de valor y en la tabla 1 la
un formato para diligenciar las fortalezas y debilidades en las actividades principales de la cadena
de valor.


Ilustracin 16. Cadena de valor, las actividades primarias en el centro y las secundarias en la periferia. Fuente:
elaboracin propia
Tabla 1. Listado de actividades primarias fortalezas y debilidades. Fuente: Elaboracin propia.
ACTIVIDAD CADENA DE VALOR FORTALEZAS DEBILIDADES
Logstica de entrada
Operaciones
Logstica de salida
Marketing
Servicio










Matrices estratgicas / Strategical matrices
En cuanto a las herramientas para definir las estrategias tecnolgicas encontramos un grupo
particular y son las matrices estratgicas, a continuacin presentaremos una agrupacin de
las ms representativas en forma de una sola herramienta ya que cada matriz complementa a
la otra y en conjunto dan una visin amplia de los posibles direccionamientos estratgicos de
disponibles para la empresa.
Matriz tecnologa productos: en la propuesta por Jacques Morin del desarrollo de un
inventario tecnolgico relacionando las tecnologas en la clasificacin efectuada por Arthur D.
Little (Pere E, 1997), aqu la presentamos con la ligera modificacin de poder usarla tambin
con procesos y servicios
Tecnologas clave: aportan diferenciacin por calidad, prestaciones superiores a
costos ms bajos en cuanto a la competitividad de un producto o proceso, soluciones
TICs, sistemas expertos, entre otras
Tecnologas bsicas: bien conocidas por los competidores, no ofrecen ventaja
competitiva
Tecnologas incipientes: se encuentran en desarrollo y tiene potencial, maana se
convertirn en claves.
Tecnologas emergentes: en etapa inicial pero su impacto inicial es desconocido.

En la tabla 2 presentamos un ejemplo de una matriz Tecnologa producto
Tabla 2. Tecnologa producto, se le agregaron las siglas PPS, queriendo indicar producto/proceso/servicio, ya que las
tecnologas se pueden aplicar en los tres mbitos para generar innovacin tecnolgica. Fuente: Elaboracin propia.
Tecnologa Tipo de
tecnologa
Arthur D
P/P/S (1) P/P/S (2) P/P/S (3)
T1 Incipiente x
T2 Clave x x X
T3 Bsica X
T4 Bsica x
T5 Emergente x










Luego de ordenadas e identificadas se siguen eligen los destinos de cada una de estas
tecnologas, inversin, mejora, abandono, reemplazo, desarrollo, de igual manera se aprecian
las tecnologas que ms aportan a los productos, procesos y/o servicios de la empresa. A la
hora de tomar las decisiones respecto a las tecnologas tener siempre en cuenta la estrategia
de la empresa.
Con esta herramienta se pueden obtener directrices estratgicas respecto a las tecnologas
actuales y futuras de la empresa, ntese que las tecnologas pueden ser listadas para unidades
estratgicas de negocio, para la cadena de valor, para un producto.
Matriz posicin tecnolgica: La posicin tecnolgica se determina con las tecnologas claves
e incipientes y segn Arthur D. Little pueden ser:
Fuerte: la empresa acostumbra ser la primera en introducir innovaciones al mercado.
Nintendo tecnologas de mandos de juego.
Mediana: Es lder en algn espacio especifico o sector, puede mantener la
competitividad tecnolgica. Apple Ipod, Touch screen, sobre otros dispositivos
mviles
Dbil: seguidor, incapaz de tener iniciativas tecnolgicas. Carrito de perros.
Esta matriz relaciona la posicin tecnolgica con la posicin competitiva, compuesta de
factores como la cuota de mercado, los costes, la calidad de mano de obra, el mercadeo, el
servicio postventa, la I+D, la produccin, distribucin, entre otros.

Tabla 3. Matriz posicin tecnolgica vs competitiva para empresas en sectores maduros. Fuente: elaboracin propia.
Posicin Tecnolgica
P
o
s
i
c
i

n

c
o
m
p
e
t
i
t
i
v
a

Fuerte Mediana Dbil
Fuerte Liderazgo
tecnolgico
Estrategia de
seguidor
Adquisicin
de
tecnologa
Mediana Nicho
tecnolgico
Reconversi
n
Dbil Joint
Venture
Reconversi
n
Retirada











Tabla 4. . Matriz posicin tecnolgica vs competitiva para empresas en sectores etapa de introduccin o al principio de la
de crecimiento. Fuente: elaboracin propia.ND
Posicin Tecnolgica
P
o
s
i
c
i

n

c
o
m
p
e
t
i
t
i
v
a

Fuerte Mediana Dbil
Fuerte Liderazgo
tecnolgico
Estrategia de
seguidor
Adquisicin
de
tecnologa
Mediana Nicho
tecnolgico
Seguidor
Nicho
Reconversi
n
Dbil Joint
Venture
Reconversi
n
Retirada
Dentro de la matriz segn la posicin tecnolgica y competitiva en la que se identifique al empresa
de dictan unas recomendaciones estratgicas establecidas por Arthur D. Little, 1981
Liderazgo tecnolgico: ser la primeras en aparecer, buscando nuevos nichos de mercado a
travs de innovaciones tecnolgicas sucesivas.
Seguidor: Seguir de cerca al lder y tomando sus innovaciones copindolas y mejorndolas.
Adquisicin tecnolgica: compra de tecnologas o alianzas, licenciamientos, adaptacin,
entre otras.
Nicho tecnolgico: especializacin en tecnolgicas claves e insipientes para tener
superioridad sobre los competidores. Es posible pasar a seguidor.
Empresa mixta (joint venture) invencin exitosa pero no hay recursos para explotarla.
Reconversin: Especializacin en tecnologas crticas y abandonar las restantes.

Matriz Productos Vs Mercado: matriz propuesta por ANSOFF, 1957 usada para planteamiento de
estrategias relativas a los productos y sus mercados, las posibles estrategias que plantea esta
matriz se resumen a continuacin:
Estrategia de penetracin de mercados, primer cuadrante, la situacin sera con un
producto existente y conocido por la competencia se pretende ganar un lugar en el
mercado conocido, en este caso se proponen opciones para la compaa, vender ms
productos a los clientes o procurar ganrselos a la competencia, aplica para mercados en
crecimiento o no hay un lder establecido en el mercado. Herramientas propuestas para
lograr hacer exitosa esta estrategia descuentos por volumen, aumento en la inversin










publicitaria, tarjetas de fidelidad entre otras. Si existe una empresa lder en el mercado es
mejor optar por otro tipo de estrategia.
Estrategia de desarrollo de productos: Llegada de un producto nuevo a un mercado
existente, aumentar cuota de mercado, supone lanzamiento de nuevos productos o
modificacin de los actuales para cubrir las necesidades existentes, traer productos del
extranjero e introducirlos en el mercado. Este tipo de estrategias aplica a sectores basados
en tecnologa, TICs, Servicios, Automatizacin, entre otros, debido su dinmica y
constantes cambios.
Estrategia de desarrollo de mercados: ingresar a mercados nuevos con productos o
servicios existentes, exportacin, canales de distribucin, nuevos segmentos de mercado o
variacin de usos en el mismo producto. Aplica cuando es un objetivo estratgico de la
compaa expandir mercados.
Estrategia de diversificacin: cuadrante mercados y productos nuevos, se expresan por
ANSOFF 4 tipos de diversificacin:
o Horizontal: adquisicin de empresas, desarrollo de productos, servicios, marcas
que comparte un mismo mercado pero satisfacen necesidades diferentes. Los
servicios de google, Gmail, Traductor, Documents, Calendar, cubren diferentes
necesidades del mismo cliente objetivo.
o Vertical: a delante cuando adquiere o ingresa al mercado de un cliente o atrs
cuando adquiere o ingresa al mercado de un proveedor.
o Concntrica: adquisicin o ingreso al mercado donde existe alguna tecnologa
comercial o de produccin de inters para la empresa, pero no clientes ni
productos comunes. Adquisicin del nacional por Postobn.
o Conglomerada: adquisicin de empresas o penetracin en mercados donde no
existen objetivo alguno si no la generacin de rentabilidad. Estrategias de
diversificacin de capital, reduccin de riesgos diversificando la inversin del
capital en diferentes mercados y empresas.
En la ilustracin 17 podemos apreciar esta matriz.










Ilustracin 17. Matriz ANSOFF estrategias de mercados y productos. Fuente: Zartha J , Quintero S,
2009 herramienta MGT
Mdulo PE F02 herramienta ITESO/PE-F02 ITESO Tool
Modulo de la herramienta de plan tecnolgico ITESO PE F02, en este mdulo de la
herramienta ITESO se define por tres secciones la primera es la definicin de las estrategias
de innovacin genricas por unidad de negocio, la segunda misin y visin tecnolgica de la
empresa y como tercera la estrategia Tecnolgica, para efectos del inventario se usarn solo
las dos ltimas secciones, misin y visin tecnolgicas y estrategia tecnolgica, las cuales se
explican a continuacin
Visin y Misin Tecnolgica: Tanto la misin como la visin tienen una connotacin similar
y estn vinculadas a la misin y la visin de la empresa, pero acotando su alcance a la funcin
o razn de ser de la tecnologa en la empresa en el caso de la misin, o al papel que se desea
juegue la tecnologa en el futuro de la empresa cuando hablamos de la visin (ITESO, 2006)

Objetivos de la Tecnologa en la empresa: el conjunto formal de metas definidas en funcin
de la misin y los requerimientos tecnolgicos, considerando tanto las cuestiones de acceso,
uso y mejora de la tecnologa para alcanzar el estado deseado o requerido de la variable
tecnolgica dada la estrategia de negocios de la organizacin. En el campo de indicador de
desempe se puede hacer uso del anexo 2 y en la ilustracin 18 podemos apreciar los
campos a diligenciar en el modulo PE-02.









Ilustracin 18. Misin, visin y objetivos tecnolgicos. Fuente: ITESO, 2006

El siguiente paso en la formulacin de estrategia tecnolgica consiste en para cada una de las
tecnologas establecidas como claves en la matrices tecnologa producto o por criterio
empresarial, por estrategia, por motivos del proyecto, entre otros posibles, definir el
portafolio tecnolgico para:
Definir que tecnologa van a ser desarrolladas o adquiridas de acuerdo con las
estrategias.
Analizar la posicin de dominio madurez, nivel tecnolgica relativo, as como las
oportunidades y debilidades de cada tecnologa, para de esta forma detectar que tipo
de esfuerzos son necesarios para cerrar la brecha tecnolgica actual con la deseada o









planteada en la visin, misin u objetivos tecnolgicos de la empresa, ejemplo del tipo
de estrategias a usar para aplicar a las tecnologas seran:
o Vigilar: sistemticamente estar alerta del desarrollo de una tecnologa
o Proteger: buscar vas para proteger el beneficio que se puede obtener de una
tecnologa
o Enriquecer: aumentar ventaja tecnolgica a travs de un nuevo desarrollo,
alianza o adquisicin.
o Optimizar: Mejorar el desempeo de la tecnologa escogida
o Agregar valor: aprovechar alguna ventaja tecnolgica en otros proyectos
o Licenciar: transferir ventajas tecnolgicas a terceros

Ilustracin 19. Matriz ITESO para el diligenciamiento de las tecnologas y la definicin de las
estrategias alrededor de ellas. Fuente : ITESO, 2006

Herramientas recomendadas
El inventario aqu presentado es consta de herramientas dentro de las dos lneas de pensamiento
estratgico el racional y el incremental
6
(Tidd J, 2005), dentro del incremental las herramientas
propuestas por Porter y las matrices siguiendo el pensamiento racional, ambas lneas tienen sus
justificaciones por cual es ms apta para ser aplicada en los tiempos de altos cambios e
incertidumbre sin embargo se ha decidido escoger el punto medio seleccionando las matrices
estratgicas y la herramienta ITESO, la ltima presenta una aproximacin neutral dentro de la
discusin y las matrices estratgicas por ser herramientas clsicas de planeacin de estrategias
con las cuales los empresarios estn familiarizados y son de fcil implementacin y de gran
utilidad.


6
Racional: estrategias basadas en describir el entorno, posicin, mercado, tendencias; Determinar las
estrategia a seguir y actuar generando un plan de accin.
Incremental: Tomar pasos deliberados a un objetivo, medir y evaluar los resultados del paso y ajustar el
objetivo si es necesario y realizar el siguiente paso.









HERRAMIENTA JUSTIFICACIN DE SELECCIN
Matrices
estratgicas.
Las matrices estratgicas son muy tiles a la hora de establecer
rpidamente estrategias dentro de la organizacin y por su facilidad de
diligenciamiento se utilizan varias para complementar los resultados
obtenidos al aplicarlas, las matrices estratgicas fueron tomadas de la
herramienta MGT de Zartha J y Quintero S tienen una historia de
usabilidad de casi 3 aos con buenos resultados (ver anexo 3)
Modulo ITESO
PE - 02
El mdulo es muy completo y tiene en cuenta la misin y la visin
tecnolgicas as como los objetivos tecnolgicos, componentes no
presentes en las matrices, y la estrategia a seguir para cada tecnologa. La
herramienta ITESO se ha aplicado desde el 2006 asesorando casi 30
PYMEs (ver anexo 3)
























IMPLEMENTACIN Y
SEGUIMIENTO DE LA
ESTRATEGIA

Luego de establecer los lineamientos planeacin a travs de la estrategia de innovacin
tecnolgica y de accin por medio del portafolio estratgico de proyectos, se pasa en la lnea de
pensamiento de la estrategia incremental a establecer un plan de seguimiento e implementacin
de la estrategia y por lo tanto los proyectos relacionados, en esta etapa se busca reducir
incertidumbre en la implementacin del plan y se busca plantear indicadores o mtodos para
realizar seguimiento y evaluacin de la implementacin para obtener retroalimentacin y
aprendizaje de la misma en caso que aplique reforma de las estrategias planteadas.

Mdulo PE F04 herramienta ITESO/PE-F02 ITESO Tool (ITESO, 2006)
La implantacin de la estrategia tiene que ver bsicamente con las siguientes actividades:

Asegurar la alineacin de las tareas y actividades de las personas, los presupuestos y
recursos de la organizacin con la estrategia.
Asegurar que la estrategia se comunique de manera efectiva a toda la organizacin.
Fortalecer la organizacin con las competencias, capacidades y recursos requeridos
para la ejecucin de la estrategia.
Desarrollar los mecanismos que conduzcan la organizacin a obtener el desempeo
esperado, favoreciendo la retroalimentacin, la resolucin de problemas y la
incorporacin continua del aprendizaje obtenido en el ajuste de la estrategia.











Cada una de estas actividades puede conllevar a realizar ajustes en:
Los sistemas de informacin y comunicacin que permitan al personal desempear
mejor sus roles y funciones estratgicos, el sistema de compensaciones e incentivos.
El sistema de compensaciones e incentivos.
El ambiente de trabajo, el estilo de liderazgo, la cultura y la estructura organizacional.
El proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas.

Para este proceso se sugiere tener a la mano o muy claro las estrategias corporativas y de
innovacin tecnolgica definidas as mismo el portafolio de proyectos estratgicos.
Para cada proyecto, asignacin de lder o responsable y equipo de trabajo e incluso de
personas externas. Tener en cuenta competencias clave de cada persona, habilidades tcnicas
y experiencia
Determinacin de recursos fundamentales, equipos, maquinaria, instalaciones, informacin,
servicios, colaboracin de especialistas, consultora, construccin de habilidades requeridas.
Definir el presupuesto que se asignar a cada proyecto para su ejecucin.
La metodologa sugiere el uso de la Balaced Score Card (BSC) a nivel de los proyectos,
ilustracin 20, para su seguimiento, si se realiza con esta herramienta, es fundamental la
claridad y el entendimiento de las funciones de cada involucrado en el proyecto.









Ilustracin 20. Balaced Score Card adaptada al seguimiento de la ejecucin de los proyectos estratgicos. Fuente: ITESO,
2006









Ilustracin 21. Segunda parte de la matriz BSC propuesta, seccin para la discriminacin de los proyectos. ITESO, 2006

Establecer los lineamientos, mecanismos para medicin y retroalimentacin del desempeo
de la organizacin en la ejecucin de la estrategia BSC partiendo de nivel individual hasta el
global. Seguimiento peridico para monitorear el desarrollo de los proyectos
Establecer los canales de comunicacin necesarios para la adecuada ejecucin de la estrategia.

Curvas en S, ciclo de vida de la innovacin/S curves, Technology Live cicle (TLC)
La metodologa de las curvas en S consiste en analizar los ciclo de vida de las innovaciones en
el los cuales traen consigo las regularidades del mercado de la innovacin y las regularidades
tecnolgicas permitiendo as definir estrategias para la innovacin que se est analizando o
para otras que compartan caractersticas similares con la analizada. El ciclo de vida de la
innovacin se compone por varias etapas como lo podemos ver en la ilustracin 20









Ilustracin 22. Ciclo de vida de las innovaciones tecnologas, eje Y un parmetro de desempe o regularidad a analizar.
Fuente: Adaptado de (Perez, 2001)
Las etapas identificadas en esta grfica responden a la madurez, dependiendo de los
parmetros de desempeo elegidos para graficar la S se puede decir que el ciclo pertenece a
una tecnologa, por ejemplo aplicaciones en la industria, o innovaciones tecnolgicas, ventas,
pero regresando a las etapas de madurez distinguimos cuatro, estado inicial, crecimiento,
madurez y declive estas etapas son normalmente usadas para definir estrategias sobre la
tecnologa analizada. Otro punto de analizar las curvas en S es de vista al mercado usando las
etapas planteadas en la curva con otros ttulos como lo podemos ver en la ilustracin 21









Ilustracin 23. Ilustracin definiendo la clientela de una innovacin tecnolgica a lo largo de
su ciclo de vida. Adaptado de Schilling M, 2003

Al identificar la etapa del ciclo de vida podemos conocer el tipo de usuarios o clientes
comprometidos con el producto, servicio o implementacin del proceso lo que permite tomar
decisiones respecto al mercado, tcnicas de mercadeo, implantacin de nuevos productos,
entre otras decisiones, a continuacin explicamos algunas caractersticas de cada etapa:
Fase 1. Etapa de difusin inicial o de conocimientos pblicos (Producto recin nacido):
El producto en su etapa de lanzamiento presenta problemas de puesta a punto y a su
vez participa en un mercado monopolstico u oligopolstico (Prez, 2001).
Cuando el producto se encuentra en esta fase es apreciado por su nivel de novedad
y puede causar en los consumidores el entusiasmo suficiente como para que











deseen tenerlo antes que los dems, aun sin conocer a fondo sus caractersticas
(Schilling, 2004).
Fase 2. Etapa de rpido crecimiento (temprano):
Se caracteriza por la privatizacin del conocimiento, la experiencia tcnica y el know-
how (Prez, 2001).
En esta fase el producto se encuentra en pleno desarrollo: es en esta fase en donde se
presenta una apertura en el mercado por medio de la aparicin de nuevos
competidores, se deben realizar inversiones masivas para adquirir o conservar una
parte del mercado.
El producto cuenta en esta etapa de un posicionamiento en el mercado.
Todos los esfuerzos econmicos de la empresa deben estar encaminadas a
conservarla o aumentarla con el fin de no ceder terreno ante los competidores que
cada vez son ms numerosos, y la empresa encuentra ventajas competitivas en la
capacidad de inversin en la expansin y en la fuerza de su red de distribucin (Prez,
2001).
Fase 3. Etapa de rpido crecimiento tardo:
El producto en esta etapa se encuentra en la madurez del ciclo de vida.
se consolida la competencia y pocas empresas nuevas entran en el mercado.
Los productos son muy rentables y exigen pocas inversiones para garantizar la
presencia en el mismo.
El crecimiento del mercado disminuye y las inversiones se limitan solo a las mejoras
en los procesos.
Se presenta una competencia fuerte para proteger la participacin en el mercado.
Adems, la calidad del producto es un factor diferenciador (Prez, 2001).
Fase 4. Etapa de conocimiento pblico:









La saturacin a la obsolescencia,
Creacin de un nuevo paradigma y por ende una nueva oportunidad tecnolgica.

El producto entra en etapa de envejecimiento y declive, y solo algunas empresas
pueden conservar el producto en el mercado.
Un punto clave en esta etapa, es el racionamiento de los gastos de produccin
haciendo nfasis en la relacin costo eficiencia (Prez, 2001).

Estrategias de despliegue M. Shilling/ Deployment strategies M. Schilling
Entrada al Mercado: El momento de lanzamiento de un producto, servicio o proceso es tan
importante como la estrategia misma, es necesario tener en cuenta diferentes variables:
Ciclos econmicos, estacionales, navidad, verano, das feriados.
Como lo percibira el cliente, si lanzo dos productos muy rpidamente el ms nuevo
puede ser no visto como de siguiente generacin.
Posible canibalizacin de productos, cuando la empresa gestiona el ciclo de vida de sus
productos es ms fcil evitar estas situaciones, sin embargo empresas optan por la
canibalizacin
7
antes que dejar espacio para sus competidores determinado mercado.

Licenciamiento y compatibilidad: definir a qu nivel se proteger el producto, proceso o
servicio a lanzar, ya que poca proteccin abre el campo a muchos productos/servicios
competidores y mucha proteccin dificulta la expansin del desarrollo de artculos
complementarios
Si las empresas son dominantes, no hay problema con incompatibilidades y si necesita
complementos tendr acceso a las licencias

7
Dado en productos cuando dos o ms productos de una misma firma compiten por el mismo mercado y
solucionan necesidades parecidas.










Si al empresa est en desventaja segn capacidad instalada, compatibilidad leve y agresivo en
asignacin de licencias.
PRECIO: influye en posicionamiento del producto, tasa de adopcin y e flujo de caja. Cuales
son los objetivos de la empresa, supervivencia, maximizar los beneficios actuales y maximizar
la cuota de mercado.
Para fijacin de precio se pueden usar:
Estrategias del mercadeo: buscando rentabilidad, precios altos, hace ms difcil la
adopcin del producto por el entorno
Penetracin de precios, precios bajos, acelera al adopcin del producto.
Manipular la percepcin del precio: ofrecer un producto y cobrar por servicios, regalar
la consola y cobrar por complementos, entre otros.

DISTRIBUCIN
Venta directa, control, ms ganancias, pero puede ser costoso.
Intermediarios: menos control, over head en los precios.
Representante de los fabricantes: agentes de ventas, usado cuando no se est
interesado en tener fuerza de venta.
Mayoristas: compran del fabricante y venden los minoristas
Distribuidores: venden al pblico en general, locales.
Alianzas con los distribuidores: tipos de alianzas realizadas para acelerar la
introduccin del producto al mercado.












MERCADEO: publicidad, promociones publicitarias y relaciones pblicas aplicadas al
lanzamiento del nuevo producto, proceso o servicio.
Medio Ventajas Desventajas
Peridico
Actualidad de los datos, Cubre
bien el mercado local,
Generalmente aceptado, Alta
credibilidad
Corta vida, pobre calidad de
reproduccin, poca audiencia de
paso.
Televisin
Alta riqueza sensorial que
combina la vista, sonido y
movimiento, alta atencin, alto
alcance.
Alto costo absoluto, exposicin
fugaz, poca audiencia selectiva.
Correo directo
Alta audiencia selectiva, no
competencia en este medio,
personalizacin,
comunicacin disponible de
alto contenido cientfico,
puede ser pasado a otros.
Relativamente costoso, imagen de
correo basura.
Radio
Alta geografa y selectividad
demogrfica, alcance medio,
costo bajo.
Solo representacin por audio,
estructuras de ratas no
estandarizadas, exposicin fugaz.
Magazines
Alta geografa y demografa
selecta, reproduccin de alta
calidad, larga vida, puede
permitir alto contenido
cientfico.
Compra de anuncios a largo plazo,
algn desperdicio de circulacin.
Externo
Alta exposicin repetitiva, bajo
costo, baja competicin.
Selectividad de audiencia limitada,
limitaciones creativas.
Pginas amarillas
Excelente cubrimiento local,
alta credibilidad, Amplio
Alta competicin, se mantiene
mucho tiempo, limitaciones









alcance, bajo costo. creativas.
Revistas
Selectividad muy alta, control
total, comunicacin disponible
de contenido tcnico,
oportunidades interactivas.
Corto alcance, altos costos
potenciales.
Telfono
Interactivo, puede otorgar
mensajes personalizados.
Relativamente costoso, puede ser
percibido como molesto.
Internet
Alta selectividad, posibilidades
interactivas, relativamente
bajo costo.
Un medio con bajo nmero de
usuarios, Altamente desordenado.

Herramientas recomendadas
Se presentaron en esta sesin dos sets de herramientas y una herramienta especifica, teniendo en
cuenta el contexto de aplicacin de las mismas nos damos cuenta que las estrategias propuestas
por la profesora M. Schilling aportan estrategias para el lanzamiento de un nuevo producto,
servicio o proseos, sin embargo descuida el tema de la evaluacin y del aprendizaje de la
ejecucin de la estrategia, por lo que se propone seleccionar la herramienta ITESO aplicando el
BSC y las curvas en S para aplicar en casos donde se necesite planeacin de introduccin de
nuevos productos al mercado.
HERRAMIENTA JUSTIFICACIN DE SELECCIN
ITESO
implantacin y
seguimiento de
la estrategia
Los mdulos de la herramienta ITESO fueron diseados para PYMEs de
una economa que comparte muchas similitudes con nosotros y se ha
aplicado desde el 2006 en pymes de la regin (ver anexo 4)
Curvas en S Metodologa muy flexible y simple de usar, se puede implementar
cualitativamente analizando los (ver anexo 4)














ANEXO 1

PERFIL INNOVADOR MGT

Caso empresa TICs, realizado 2009, con 22 aos en el mercado algunos de los productos
manejados por la empresa cableado estructurado y desarrollo de software especializado.




Representacin grfico radar de las brechas de la empresa











































Representacin grfico en barras del sumario e brechas por tipo de innovacin
















Aplicacin en empresa perteneciente al sector textil





































DIAGNSTICO DE INNOVACIN ALBACETE

Caso empresa cosmticos, elaborado en 2009, resultados


























































Caso empresa sector plsticos/industrial elaborado 2009:






















































Anexo 2

PORTAFOLIO DE PROYECTOS ESTRATGICOS, CASOS DE APLICACIN

Empresa sector alimentos, aplicado en l 2009
Tabla. Identificacin de los proyectos tecnolgicos















Tabla. Evaluacin de riesgos de los proyectos, aplicaron 3 pares evaluadores.

Tabla. Programa general de proyectos a desarrollar









Caso de aplicacin empresa sector automatizacin, 2009
Tabla. Identificacin de los proyectos tecnolgicos











Tabla. Evaluacin de los proyectos, en este caso se usaron 8 pares evaluadores.


Tabla. Programa general de proyectos a desarrolla










ANEXO 3
MATRICES ESTRATEGICAS
Aplicacin de las matrices estratgicas en una empresa de TICs

Matriz estratgica mercado vs productos











Matriz estratgica Posicin competitiva Vs Posicin tecnolgica
















Caso de aplicacin empresa del sector alimentos

Matriz mercado vs productos, en este caso el empresario decidi usar la convencin de rojo para
indicar mediana prioridad estratgica y amarillo para alta prioridad, agregando de esta manera
otra dimensin al anlisis.










Matriz posicin competitiva Vs posicin tecnolgica, se us de igual manera el rojo para indicar
media prioridad y amarillo para alta prioridad estratgica.


Matriz Tecnologa producto.
APLIACIN DE LA HERRAMIENTA ITESO PE-F02

Caso de aplicacin empresa sector TICs










Matriz misin, visin y objetivos para la tecnologa en la empresa.
Matriz Estrategia tecnolgica

Caso de aplicacin empresa sector TICs II










Matriz Misin, visin, objetivos para la tecnologa en la empresa









Matriz Estrategia tecnolgica.

ANEXO 4

CASOS DE APLICACIN BALACEND SCORE CARD (BSC) ADAPTADA POR LA ITESO.










Empresa TICs aplicada en el ao 2009:


BSC diligenciada para cada uno de los proyectos de la estrategia, con sus indicadores y lapsos de
tiempo definidos para realizar el seguimiento de la ejecucin de los mismos y el cumplimiento de
objetivos estratgicos basado en los indicadores establecidos.









Segunda parte de la matriz de la BSC para el seguimiento de proyectos estratgicos donde se
describe a fondo las caractersticas de cada proyecto alineado la estrategia.

Caso de aplicacin empresa de automatizacin, 2009









Matriz BSC adaptada para proyectos













Listado de proyectos estrategicos relacionados a la matriz BSC.
APLICACIN DE METODOLOGA CURVAS EN S, 2009

Empresa de sector de alimentos, 2009










Curva en S de compuesta de 75 datos de un producto innovador del sector de alimentos. Con el
cual aplicando un modelo de aproximacin de Weibull 5 parmetros se obtuvo el punto de
inflexin de la curva, el cual brinda referencia para definir las etapas de la curva en S al conocer
este dato es posible definir las estrategias pertinentes.

Caso de aplicacin empresa sector automotriz, 2009










Curva S de una serie de datos para un producto del sector automotriz.














ANEXO 5
INDICADORES DE DESEMPE EN GENERAL


Perspectiva Financiera

Generales


Total del activo (Unidades Monetarias)
Total del activo-empleado (U.M)
Ingresos-total del activo (%)
Ingresos por productos nuevos o nuevas operaciones (U.M)
Ingresos-empleados (U.M)
Beneficios/total del activo (%)
Beneficios por nuevos productos o nuevas operaciones (U.M)
Beneficios/empleado (U.M)
Valor de mercado (U.M)
Rendimiento del total del activo (%)
Valor aadido/empleado
Rendimiento del total del activo (%)
Rendimiento del capital empleado (%)
Margen de beneficio (%)
Contribucin/ingresos, o mrgen de contribucin (%)
Contribucin/empleado
Flujo de caja (U.M)
Patrimonio neto/total del activo, o solvencia (%)
Rendimiento de la inversin (%)
Costes totales (U.M)










Estrategia de crecimiento de los ingresos

% Incremento de la Cifra de Negocio
% Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, lnea productiva, etc...)
% Ingresos procedentes de:


o clientes nuevos
o zonas geogrficas nuevas
o nichos de mercado nuevos
o lneas productivas o productos nuevos
o aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes


Ingresos totales de otras unidades de negocio
Rentabilidades por:


o clientes

o productos y/o servicios
o zonas regionales
o canales de distribucin

Estrategia de inversiones (ROI)


Eficiencia en la utilizacin del Capital circulante:

o [saldo Clientes/Venta media diaria] --> Das de ventas en las cuentas a cobrar
o [saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Das de ventas en las cuentas a cobrar
o [saldo PT/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de Productos Terminados
o [saldo MP/Compra media diaria] --> Das de compras en Existencias de Mat. Primas









o [saldo PST/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de P. Semiterminados

Aumento del uso del Activo Inmovilizado
Nivel de reutilizacin de Activos ociosos
% Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa
Rentabilidad:


o Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios]
o Econmica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto]
o de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio]
o de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]

Estrategia de productividad (costes)


% Reduccin de costes unitarios
% Reduccin de Gastos operativos, administrativos, generales, etc.
Ventas por empleado
Ventas por elemento de activo
Rentabilidad y eficiencia de canales de distribucin

Optimizar el valor para el accionista

Flujos de Caja generados (Cash Flow)
Beneficio por Accin
Value Gap (como suma de los 2 Gap que indicamos)

o Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el reconocido
por el mercado)
o Gap estratgico (diferencia entre los flujos de caja que querramos obtener y las previsiones
realizadas realmente)










Perspectiva de Clientes

Nmero de clientes (cifra)
Cuota de mercado (%)
Ventas anuales/cliente (U.M)
Clientes perdidos (Cifra o %)
Media de tiempo utilizado en relaciones con clientes (cifra)
Clientes/empleado (cifra 0%)
Ventas cerradas/contactos de ventas (%)
ndice de clientes satisfechos (%)
ndice de fidelidad de los clientes (%)
Costo/cliente (U.M)
Nmero de visitas a clientes (cifra)
Nmero de quejas (cifra)
Gastos de comercializacin (U.M)
Indice de imagen de marca (%)
Media de duracin de relacin con el cliente (cifra)
Media del tamao del cliente (U.M)
Clasificacin del cliente (%)
Visitas del cliente a la empresa (cifra)
Media de tiempo entre contacto con el cliente y la respuesta de venta (cifra)
Gastos por servicio/cliente/ao (U.M)


Perspectiva de Procesos Internos

Gastos administrativos/total de ingresos (%)
Tiempo de proceso, pagos extra (das)
Entrega a tiempo (%)
Tiempo de espera medio (das)
Tiempo de espera, desarrollo del producto (das)
Tiempo de espera entre pedido y entrega (das)
Tiempo de espera, proveedores (das)









Tiempo de espera, produccin (das)
Tiempo medio para tomar decisiones (das)
Rotacin de stocks (das)
Mejora de la productividad (%)
Capacidad de TI CPU DASD (das)
Capacidad de TI/empleado (das)
Cambio en inventario de TI (U.M. 0%)
Gastos en TI/gastos administrativos (%)
Emisiones al medio ambiente por uso del producto (das)
Impacto medio ambiente por uso del producto (das)
Coste de error administrativo/ingresos por gestin (%)
Contratos archivados sin error (das)
Gastos administrativos/empleado (U.M)

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Investigacin y desarrollo

Gasto en I+D (U.M)
Gasto en I+D/total de gastos (%)
Gasto desarrollo de TI/gastos de TI (%)
Horas, I+D (%)
Recursos de I+D/total de recursos (%)
Inversiones en formacin/cliente (%)
Inversiones en investigacin (U.M)
Inversiones en apoyo a nuevos productos y formacin (U.M)
Inversiones en desarrollo de nuevos mercados (U.M)
Comunicaciones directas a cliente/ao (cifra)
Patentes pendientes (cifra)
Edad media de las patentes de la empresa (cifra)
Mejoras sugeridas/empleando (cifra)

Gasto en desarrollo de competencias/empleado (U.M.)
Indice de empleados satisfechos









Gastos de comercializacin/cliente (U.M.)
Opcin del empleado (ndice de autorizacin) (cifra)
Proporcin de empleados menores de X aos (%)
Gastos no relacionados con el producto/cliente/ao (U.M)
Relacin de nuevos productos (con menos de X aos de antiguedad) con respecto al catlogo
completo de la empresa (%)

Recursos humanos

ndice de liderazgo (cifra)
ndice de motivacin (cifra)
Nmero de empleados (cifra)
Rotacin de empleados (%)
Media de aos de servicio en la empresa de los empleados (cifra)
Edad media de los empleados (cifra)
Tiempo de formacin (das/ao) (cifra)
Empleados temporales/empleados permanentes.
Proporcin de empleados con titulacin universitaria (%)
Ausentismo medio (cifra)
Nmero de mujeres con cargo directivo (cifra)
Nmero de solicitudes de empleo en la empresa (cifra)
ndice de autorizacin (cifra), nmero de jefes (cifra)
Proporcin de empleados menores de 40 aos (%)
Costo anual de formacin per capita (U. M)
Empleados a tiempo complejo o fijos que pasan menos del 50% de las horas de trabajo en alguna
instalacin de la empresa (cifra)
Porcentaje de empleados fijos a tiempo completo (%)
Costo anual de formacin, comunicacin y programas de apoyo per capita (U.M)
Nmero de empleados temporales a tiempo completo (cifra)
Nmero de empleados a tiempo parcial o contratista a tiempo incompleto (cifra)