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n
Porcentajes
j) Ninguna
i) Flexibilidad para el desarrollo de carrera de
trabajo.
h) Evaluaciones por desempeo
g) Condecoraciones.
f) Capacitacin continua
e) Apoyos para estudio
d) Bonos por logro de presupuesto
c) J untas informativas
b) Empleado del ao
a) Empleado del mes
Al preguntarle a los empleados si se han visto motivados a travs de algunas de las
estrategias de motivacin que se les mencionaron, el 26% manifest que a travs de la
capacitacin continua, el 21% por el empleado del mes, el 18% por evaluaciones de
desempeo, el 17% por juntas informativas, el 14% por apoyos para estudio, el 13% por
bonos por logro de presupuesto, otro 13% consideran que ninguna, el 12% por
flexibilidad para el desarrollo de carrera de trabajo, el 5% por el empleado del ao y el
4% por recibir condecoraciones.
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4.-Que propuesta podria usted hacer para que el programa de
Motivacin Laboral le sea realmente atractivo?
18%
4%
27%
7%
5%
18%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
1
P
r
o
p
u
e
s
t
a
s
Porcentajes
Reconocimientos verbales por los jefes
Que la motivacin sea continua y constante
Premios de puntualidad y asistencia
Incentivos economicos
Diagnostico de necesidades de los empleados
Aumento salarial
De los empleados encuestados el 27% que representa la mayora, proponen que para
que el programa de motivacin laboral le sea realmente atractivo debe de tener
incentivos econmicos, el 18% proponen un aumento salarial, otro 18% proponen
reconocimientos verbales por parte de los jefes, el 7% proponen premios de puntualidad
y asistencia, el 5% proponen que la motivacin sea continua y constante, y el 4%
proponen que se realice un diagnostico de necesidades de los empleados
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5.- Considera usted que atravs del desarrollo de un programa
atinado de Motivacin Laboral, el personal permanecera por mas
tiempo en la empresa?
no
2%
si
98%
El 98% de los encuestados consideran que a travs del desarrollo de un programa
atinado de motivacin laboral, el personal permanecer por ms tiempo en la empresa,
y solo un 2% consideran que no.
3.7. COMPROBACIN DE HIPOTESIS.
De acuerdo a los resultados arrojados por los cuestionarios aplicados a la muestra
seleccionada:
La Motivacin Laboral es una Herramienta clave para evitar la Rotacin de Personal en
las empresas de servicios de la ciudad de Morelia.
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CAPITULO IV. CONCLUSIONES.
4.1. LA MOTIVACIN Y EL AMBIENTE LABORAL.
Cuando el individuo inicia la relacin laboral puede tener varios motivos para hacerlo:
estudiar, ganar dinero, adquirir experiencia, conocer gente y/o autorealizarse, entre
otras cosas; pero no ser necesariamente su propsito vincularse con la empresa y
realizar de manera ptima su trabajo, pues suele ocurrir que el rendimiento promedio
es considerado normal en ciertas organizaciones. Para que exista una vinculacin
positiva entre el empleado y la empresa debe existir relacin entre el propsito del
individuo, las expectativas que ste genere en l y las que posee el empleador.
Como puede observarse el motivo es lo que genera el propsito y este a su vez
expectativas, por lo tanto, mientras se satisfagan estos tres factores el individuo se
mostrar "motivado" y es en este punto donde las preguntas son ms numerosas que
las respuestas.
Evidentemente el trabajo es la respuesta a la satisfaccin de una expectativa originada
por un motivo, este tiene su gnesis en la persona y es ella la nica capaz de
establecer en qu porcentaje ha sido cubierta. Si el motivo pertenece a la persona y a
su vez es ella quien debe satisfacerlo por qu se ha vinculado siempre la motivacin a
elementos exgenos? al ser el motivo algo personal por qu se responsabiliza a
terceros de la ausencia de motivacin?
Cuando se estudian las teoras de las necesidades es practico concluir que las mismas
van en ascenso y que una vez satisfechas las primeras se requerir hacer lo propio con
las subsiguientes, pero no se enfatiza el hecho de que las mismas no pueden ser
imaginadas como una grafica en un plano cartesiano pues la realidad humana es
multidimensional y tanto sus motivos como las expectativas que ellos generan se
comportan en progresin geomtrica y es precisamente el desconocimiento, conciente
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o no, de esta realidad lo que impide satisfacer al todo, pues efectivamente la
motivacin es un proceso cclico expansivo pero totalmente individual.
4.2. MOTIVACION EN LA GESTION EMPRESARIAL.
Este tipo de motivacin es la que se da por parte de los empresarios, los gerentes
(entendiendo por gerencia cualquiera de sus tres niveles ya sea de lnea, media o alta)
y los administradores para orientar a los recursos humanos hacia los objetivos que
pretende alcanzar la empresa.
Mediante el manejo de la motivacin, el administrador puede operar estos elementos a
fin de que su organizacin funcione ms adecuadamente y los miembros de sta se
sientan ms satisfechos; en tanto se controlen las otras variables de la produccin. Al
respecto, J ames A. F. Stonner, R. Eduard Freeman y Daniel A. Gilbert J r. (1996)
sealan que "los gerentes y los investigadores de la administracin llevan mucho
tiempo suponiendo que las metas de la organizacin son inalcanzables, a menos que
exista el compromiso permanente de los miembros de la organizacin. La motivacin es
una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de
la persona." En ese mismo contexto, J udith Gordn seala que: "todos los
administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los empleados para que
produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovacin".
La motivacin se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirn
canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro
de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Y para que esto
se pueda llevar a cabo se deben tener en consideracin los aspectos socio-culturales
de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado la individualidad de
este.
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4.2.1. LA EMPRESA, EL GERENTE Y LA MOTIVACIN.
Hasta el presente se ha mantenido como concepto que la empresa es quien debe
generar la motivacin en sus empleados y para ello se han creado reas y partidas
presupuestarias para realizar estudios que conlleven a lograrlo, sin embargo es
factible advertir que tal afirmacin solo es posible si se observa a la organizacin
como un ente ajeno al personal y se obvia aquella premisa que reza "la gente es la
empresa".
Las organizaciones a travs de sus gerentes poseen la responsabilidad de generar
los escenarios necesarios para que aquello que en un principio sirvi de motivo se
convierta en un agente que lo impulse a incrementar el nivel de expectativas y con
ella la productividad y el valor agregado del empleado, pero es humanamente
imposible garantizar que los esfuerzos que realice una empresa sean efectivamente
elementos motivadores, pues ello depender de la percepcin individual de quien lo
experimenta, su realidad y la forma en que pueda cubrir sus necesidades.
Un ejemplo de ello puede ubicarse en los aumentos salariales, aun cuando la
organizacin realice esfuerzos por compensar a sus trabajadores de la forma ms
justa, los incrementos terminan por parecer extraordinarios a algunos, aceptables a
otros e insuficientes para la mayora, y tiene sentido: Las personas cuyo motivo
principal fue emplearse para cubrir una necesidad se enfrentan luego al nacimiento de
otras que demandan usualmente mayores ingresos, lo que trae consigo la aparicin
de expectativas superiores a las iniciales.
Para contrarrestar esto, al momento que se genera la necesidad debe de ser inducida
a travs de nuevas expectativas, lo cual nos lleva a usar una herramienta esencial
llamada coestima.
Cuando la coestima es utilizada de manera consciente y planificada en una
organizacin es mucho ms sencillo lograr resultados extraordinarios sin que ello
signifique esfuerzos adicionales en materia de motivacin, ya que esta se manifestar
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en la medida que las expectativas se van nivelando de acuerdo al incremento del reto
que se propone tanto el individuo como a la empresa.
La coestima puede ser de tipo personal o empresarial.
La personal es aquella que persigue mantener la motivacin relacionando las
expectativas individuales del equipo con las de sus lderes y/o el total de sus
integrantes.
La coestima empresarial se orienta a nivelar las expectativas que posee el empleado
con las que ha trazado la organizacin en torno a l.
GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de
sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos
los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin
de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas
diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o
supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores;
gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona
que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador,
supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de
ese trmino.
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EL LIDERAZGO.
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan,
deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan
y supervisan las tareas.
La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen
tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha
de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen
comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.
El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un
equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se
han negociado previamente.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el
espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la
creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las
medidas a tomar.
Para lograr esto la influencia es una de las habilidades ms necesarias dentro de las
organizaciones, especialmente si se trata con personas ms experimentadas.
Sin duda, una de las habilidades que ms pueden ayudar a la hora de convencer al
resto (influenciarles) es la capacidad de ponerse en el lugar del otro. Esta capacidad
se denomina empata.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos".
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Cabe sealar que el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren
Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una
persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador ) justo y
organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal
vez sean lideres eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --,
pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan
en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin
tiene habilidades de lderes.
Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un
buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los
miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos
debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus
seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde
va.
Los gerentes son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que
ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de
reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin
(hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo
que se debe hacer).
El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al
satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo
gerencial de la organizacin.
Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos
indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es
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requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con
objetivos determinados.
Elementos como el ambiente de trabajo, buena gerencia, salarios, beneficios y otros
factores laborales han de fungir como ingredientes para mantener motivado al
empleado.
4.3. DELIMITACIN LEGAL Y NORMATIVA
DERECHOS CONSTITUCIONALES:
De acuerdo con la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, titulo sexto:
del trabajo y la previsin social, nos menciona que: "toda persona tiene derecho a un
trabajo digno y socialmente til".
Aunque en nuestra constitucin estn definidos los derechos laborales, lo cierto es que
muchos mexicanos no tienen empleo y los derechos del trabajador no se cumplen
totalmente.
DERECHOS LABORALES:
Los trabajadores necesitan un ambiente armonioso para trabajar, en el cual se sientan
seguros fsica, econmica y emocionalmente, esto lo podemos constatar en el titulo
tercero correspondiente a las Condiciones De Trabajo; mencionadas en La LEY
FEDERAL DEL TRABAJ O.
Especficamente el Titulo Tercero, Capitulo II menciona que con respecto a la J ornada
de Trabajo; "la duracin mxima de la jornada ser 8 hrs. a trabajo diurno, 7 hrs. a
trabajo nocturno y 7.5 hrs. al trabajo mixto" (Articulo 61). "las jornadas extraordinarias
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no deben exceder nunca de 3 hrs. diarias, ni de 3 veces en una semana y se pagar
con un 100% mas del salario que corresponda" (Articulo 66). Estos artculos estn
vinculados con el tema de la motivacin laboral, ya que debemos disfrutar plenamente
del tiempo libre; por ser este el espacio en el que uno puede hacer lo que le gusta, una
vez cumplidas nuestras obligaciones; porque nos permite recuperarnos del trabajo. Es
menester aprovecharlo en lo que nos enriquece; la cultura, el deporten y/o el
esparcimiento.
En el Capitulo III, correspondiente a los Das De Descanso, menciona qu "Por cada 6
das de trabajo, el trabajador disfrutar de un da de descanso, con goce de salario". El
derecho al descanso se basa en reconocer que los seres humanos no somos mquinas
por lo tanto necesitamos reposo y vida espiritual. (Articulo 69)
En el Capitulo IV se habla de las Vacaciones, porque "Los trabajadores que tengan ms
de un ao de servicios disfrutarn de un periodo anual de vacaciones pagadas que en
ningn caso podr ser menor de 6 das laborales" (Articulo 76). Las vacaciones son
igualmente necesarias e imprescindibles para una buena calidad de vida; las podemos
emplear para convivir con amigos y familiares, conocer mejor nuestro pas o realizar
actividades que nos permitan crecer para poder vivir a gusto.
El Capitulo V, respecto al salario, menciona que "El patrn debe pagar al trabajador la
retribucin correspondiente al trabajo realizado" (Articulo 82). El sueldo debe ser
destinado para cubrir las necesidades bsicas de alimentacin, vestido, alojamiento,
seguridad, salud as como de servicios esenciales que requiera el trabajador.
El Capitulo VI; menciona los lineamientos que deben regir al Salario Mnimo, aunque da
la impresin de ser una burla al esfuerzo realizado; "El salario mnimo es la cantidad
menor que debe recibir en efectivo el trabajador por los servicios prestados en una
jornada laboral; deber ser suficiente para satisfacer las necesidades normales de un
jefe de familia en orden de materia, social, cultural y para proveer la educacin
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obligatoria de los hijos" (Articulo 90). Este articulo trata un tema que esta muy lejos de
la realidad en para Mxico ya que a muchos trabajadores su salario no les alcanza ni
siquiera para cubrir sus necesidades de alimentacin, alojamiento, etc. Actualmente el
salario mnimo no alcanza para satisfacer las necesidades de una familia con no ms
de 3 hijos.
El Titulo Cuarto Capitulo I, Menciona como parte de las Obligaciones de los Patrones,
"Guardar a los trabajadores la debida consideracin, abstenindose del maltrato de
palabra o de obra" (Fraccin VI; Articulo 132); as como tambin "Contribuir al fomento
de las actividades culturales y deportivas entre sus trabajadores y proporcionarles los
equipos y tiles indispensables" (Fraccin XXV Articulo 132).
ACUERDOS NACIONALES:
Elevacin de la Productividad y Calidad:
I. Motivacin, Estmulo y Bienestar de los Trabajadores:
El desarrollo de los recursos humanos y la disposicin del trabajador a participar ms
activamente en la empresa, estn estrechamente vinculados con la motivacin. Aun
cuando sta tiene relacin importante con el entorno sociocultural, una parte
fundamental de las condiciones de estmulo deben ser desarrolladas en las empresas.
En este aspecto, los sectores y el gobierno recomiendan establecer o reforzar los
programas de motivacin. (Mayo 2, 1992).
Favorecer el flujo constante de informacin, desde los ms altos rangos directivos hasta
los empleados de menor nivel, en torno a los objetivos y polticas de la empresa y
estimular la retroalimentacin desde la base hasta los puestos directivos, como medio
para propiciar la mayor participacin y compromiso. Abrir al trabajador oportunidades de
desarrollo distintas a las tareas altamente rutinarias, que le brinden una satisfaccin
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intrnseca en su trabajo, adicional a la motivacin material. Reconocer, evaluar y
estimular el desempeo, la iniciativa y la participacin del trabajador.
II. Remuneracin:
Entre la remuneracin al trabajo y la productividad existe una importante relacin
recproca. Por parte de la percepcin que se forma el trabajador sobre la valoracin que
se da a su trabajo, a travs de la remuneracin que recibe, constituye un factor esencial
de la productividad y al mismo tiempo, un elemento que puede actuar como limitante o
estmulo de la misma. El fortalecimiento de las remuneraciones est relacionado con las
posibilidades del entorno econmico y con la propia evolucin de la productividad. Esta
doble relacin entre las remuneraciones al trabajo y la productividad exige actuar en
ambas direcciones: hacer de las remuneraciones un elemento de estmulo al esfuerzo
productivo y propiciar que las ganancias generadas dentro de ste se reflejen
adecuadamente en los beneficios que recibe el trabajador.
LA NUEVA CULTURA LABORAL:
La Nueva Cultura Laboral representa un cambio positivo de mentalidad y de actitud en
la forma de ver y realizar el trabajo. Busca erradicar algunos vicios que todava se viven
en el mundo del trabajo y reforzar las cualidades, tratando de construir una nueva
relacin entre trabajadores, empresarios y gobierno para impulsar el desarrollo de
Mxico.
La Confederacin de Trabajadores de Mxico (CTM) y la Confederacin Patronal de la
Repblica Mexicana (COPARMEX), determinaron poner fin al antagonismo histrico e
iniciar una etapa de colaboracin basada en nuevos valores y nuevas actitudes.
La Nueva Cultura Laboral reconoce el valor del trabajo y la dignidad de las personas
que lo realizan, tanto de los trabajadores como de los empresarios. El trabajo contribuye
a la realizacin personal y al logro del bien comn tanto familiar como nacional, por lo
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que debe valorarse mediante un salario justo, tomando en cuenta la situacin del
trabajador y su familia, as como las posibilidades de la empresa y las condiciones
econmicas del pas.
La Nueva Cultura Laboral busca mejores condiciones de vida para los trabajadores
mexicanos, a travs de una mayor y mejor capacitacin, que les permita ser ms
productivos y aumentar la participacin activa en su empresa, para que las ganancias
generadas se traduzcan en salarios ms justos y en condiciones laborales ms dignas.
SEGURIDAD, HIGIENE, MEDIO AMBIENTE Y SALUD EN EL TRABAJO:
Constituye la otra funcin importante de la Direccin para el Trabajo y la Previsin
Social. En este apartado se recuper y mantuvo la funcin asesora y normativa en
seguridad e higiene, a travs de las diversas unidades administrativas de esta direccin,
estructurando un programa de difusin de la materia, a travs de trpticos y carteles
sobre ergonoma y salud en el trabajo, otorgando asesora y capacitacin a sindicatos,
trabajadores y empresarios en materia de seguridad e higiene, salud en el trabajo,
constitucin de comisiones de seguridad e higiene, aplicacin de la normatividad y
capacitacin para inspectores, en colaboracin con la organizacin panamericana de la
salud y la organizacin mundial de la salud, etc. Los cursos incluyeron toxicologa del
tabaquismo, formacin de tcnicos instructores de seguridad e higiene en el trabajo,
prevencin y combate de incendio, ergonoma, formacin y funcionamiento de
comisiones mixtas de seguridad e higiene, formacin de inspectores, y diversas
asesoras especializadas, tanto a empresas como a sindicatos, buscando con ello
consolidar una cultura preventiva que redunde en el bienestar y la seguridad de las y los
trabajadores.
El trabajo iniciado de seguridad, higiene y medio ambiente en el trabajo debe
desarrollarse y consolidarse, reactivando las diversas actividades programadas de
difusin, asesora y capacitacin a empresas, sindicatos y trabajadores sobre la materia
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y para la formacin y funcionamiento de las comisiones de seguridad e higiene, para
lograr el cumplimiento de las distintas Normas Oficiales Mexicanas, relacionadas con la
seguridad, higiene y medio ambiente en el trabajo, en colaboracin interinstitucional y
con el sector laboral de la sociedad civil, particularmente con la direccin de inspeccin
local del trabajo.
4.4. CONCLUSIONES GENERALES.
Las investigaciones realizadas demuestran que la rotacin del personal esta
influenciada por la desmotivacin y la insatisfaccin laboral puesto que:
1.- En todos los mbitos de la vida humana interviene la motivacin como mecanismo
para lograr objetivos y alcanzar metas.
2.- Las personas tienen necesidades que requieren ms que dinero para satisfacerlas.
3.- S se pretende lograr que los trabajadores se desenvuelvan con eficiencia se debe
satisfacer las necesidades sociales que rodean su entorno laboral, tanto como sea
posible.
4.- Los trabajadores necesitan sentir que su trabajo tiene valor y que cuando son
buenos en ello, se les aprecia sinceramente; tambin quieren sentirse seguros en su
rea de trabajo; por supuesto demandan un salario adecuado al desempeo de sus
actividades y poca rotacin de sus puestos laborales.
Vindolo desde la perspectiva organizacional, en una organizacin, uno puede comprar
el tiempo de empleado, puede comprar su presencia material en un lugar determinado,
hasta se puede comprar cierto nmero de movimientos musculares por hora. Pero su
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entusiasmo ni su lealtad y la devolucin de su corazn no se pueden comprar. Estas
cosas hay que ganrselas.
La persona en la organizacin viene a convertirse en el elemento ms importante de la
misma, por lo que requiere un tratamiento no como una mquina, si no, como un ser
humano con necesidades, inters, vivencias nicas, las cuales deben ser tomadas en
cuenta para producir las motivaciones necesarias que nos llevar al logro de los
objetivos.
Una organizacin no es tal sino cuenta con el concurso de personas comprometidas
con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar en cuenta el ambiente en
el cual se van a desarrollar todas las relaciones, normas y los patrones de
comportamiento que forma la cultura de esa organizacin que llegar a convertirse en
una organizacin productiva eficiente o improductiva e ineficiente dependiendo de las
relaciones que entre los elementos de la organizacin se establezca desde un principio.
Quienes han advertido el impacto de la rotacin de personal, buscan formas distintas e
innovadoras para mantener o contratar empleados: sueldos atractivos, bonificaciones,
incentivos por antigedad, uso de ropa informal en la oficina, horarios flexibles, etc.,
pues estn conscientes de que la baja rotacin no solo crea un ambiente de
integracin entre los colaboradores ms antiguos, sino que tambin favorecen la
estabilidad de las relaciones de trabajo, mejorando la productividad de la empresa y de
sus empleados.
La rotacin desencadena un comportamiento en los empleados caracterizado por un
desempeo deficiente, baja de utilidades, pobre servicio a clientes y mayores costos.
El costo de la rotacin de personal es mucho ms elevado para una empresa de lo que
parece, slo hay que considerar los siguientes gastos:
1. Autorizacin de un nuevo empleado.
2. Costo de localizacin de candidatos.
3. Tiempo de entrevistar a candidatos.
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4. Costo de exmenes psicometricos, mdicos, socioeconmicos, etc.
5. Papeleo para colocarlo en la nomina.
6. Gastos para capacitacin y entrenamiento.
Es necesario que las reas de recursos humanos estn atentas para evaluar la
satisfaccin de sus trabajadores con su empleo y el esfuerzo que ellos creen que estn
haciendo para mejorar su eficiencia en el trabajo.
4.4.1. RECOMENDACIONES.
La rotacin de personal en las empresas de servicios puede controlarse de varias
maneras ya que los cuestionarios aplicados en la presente tesis nos dan un parmetro
para tomar las siguientes medidas:
Reclutamiento eficiente: Usando pronsticos de trabajo realistas y no
contratando empleados con altas posibilidades de abandonar la empresa. Esto
se puede lograr apoyndose en agencias especializadas en reclutamiento y
seleccin de personal.
Correcta induccin inicial: Mostrando un panorama atractivo tanto de las
actividades que llevara acabo en la empresa; as como, las que realiza la
empresa.
Compensaciones competitivas: De acuerdo al puesto, mediante las
evaluaciones por desempeo, y aumentos por antigedad.
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Promociones internas: Tambin de acuerdo al desempeo del trabajador,
para fomentar la superacin de los trabajadores en dependencia de los
requerimientos del puesto que ocupen.
Capacitacin adecuada y continua: Realizar programas de capacitacin a los
directivos y trabajadores en general, donde se aborden temas que enriquezcan
el conocimiento acerca de cuestiones del trabajo y tambin que se trate acerca
de una adecuada motivacin laboral y demostrarles que esta es crucial para
lograr los objetivos organizacionales.
Conocer las principales necesidades, as como los factores
motivacionales de los trabajadores: para conocer esto se pueden aplicar las
siguientes tcnicas:
Entrevista inicial:
Establecer el reporte y conocer datos generales de los trabajadores y de la
empresa.
Determinar si dentro de la jerarqua de sus necesidades personales (de manera
general) se encuentran las que conciernen a la empresa, de aparecer, conocer
en qu lugar se encuentran.
Determinar cinco de los deseos o intereses que movilizan a estos trabajadores
en la empresa que laboran.
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Test de identificacin con el trabajo:
Definir cmo era y cmo es el contenido y la funcin reguladora de los motivos
que impulsan el comportamiento del individuo, as como los tipos de factores que
predominan en cada momento (inicial y actual).
Test de completamiento de frases:
Esta tcnica es una modificacin realizada con aspectos que reflejan la actividad,
con el objetivo de conocer las principales necesidades, intereses, aspiraciones,
intenciones, sentimientos, en relacin con la empresa, as como para obtener
informacin para crear un inventario de factores motivacionales.
Inventario de factores motivacionales:
Esta tcnica se realiza con el objetivo de conocer con precisiones los factores
motivacionales presentes, as como corroborar la de los resultados de la
informacin obtenida.
Para las empresas trasnacionales se recomienda adaptar sus polticas y sus
programas de motivacin a los usos y costumbres del pas en el que se
establecen, llevando a cabo un estudio sociocultural, ya que la cultura
organizacional que tienen esta totalmente identificada con la del pas donde se
originaron las empresas.
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