Crnica de una Certificacin

Fracasada de MoProSoft
Autor:
Alfredo Lozada Carrillo
Publicado en :
SG #38 (Noviembre 2012 - Febrero 2013)
Seccin:
Procesos
21
Este artculo describe mis experiencias y puntos de vista ante el intento de certificacin de
Moprosoft de una empresa en la que particip. El proyecto se gestion desde la direccin general y
fue presentado en una reunin en conjunto con representantes de la compaa consultora que nos
apoyara para la implantacin. Como toda reunin de mejora, el proyecto se present con los
honores merecidos. Siendo honestos, el posicionamiento en esos momentos era bueno y las
perspectivas de crecimiento bien valan la pena invertir el tiempo necesario para lograr esta
certificacin, afianzando as el prestigio de la empresa.
El proyecto tena un ao para consolidarse y todos con el nimo hasta el cielo comentbamos que lo
lograramos en seis meses.
Aproximadamente despus de un mes de reuniones con el director y personal de la consultora,
tiempo en el que nosotros desconocamos en realidad de qu se trataba el proceso de certificacin,
nos preguntbamos en qu momento iniciaramos realmente, a la vez que el trabajo continuaba con
su habitual rutina.
La siguiente reunin relacionada con la certificacin, fue para presentar el calendario de capacitacin
que impartiran los consultores, programando sesiones diarias por 15 das. Una vez completada la
capacitacin y asignados los roles que tendramos, la empresa consultora nos dej a nuestra suerte.
Fue as que el proyecto fue archivado sin seguimiento alguno por ms de tres meses.
Llegamos a los seis meses que habamos proyectado sin contar con un centmetro de avance real.
Hasta ese momento comenzamos a retomarlo, realizando reuniones extraordinarias de trabajo,
minutas y documentos a diestra y siniestra. El pnico y la desesperacin comenz a envolvernos, por
una parte las asesoras eran cada da ms espordicas y como en toda empresa pequea existan
personas que deban cubrir tres y cuatro roles ya que no exista ms personal. Hasta este punto fue
cuando pudimos dimensionar las implicaciones que tendra el lograr implantar cada uno de los
procesos que dicta la norma as como la dependencia entre los diferentes departamentos existentes.
Es decir, necesitbamos comenzar a trabajar en equipo y despus de casi siete meses perdidos en
planes, capacitacin y asignaciones, nos dimos cuenta que no exista esa cultura de trabajo, as que
necesitbamos cambiarla con tan solo cinco meses restantes.
Y la base de conocimientos?
Para este tiempo nos percatamos de un elemento esencial para la evaluacin y ms importante para
la implantacin: haca falta la herramienta que servira como base de conocimientos. Ante esta
necesidad y con el tiempo ya consumido era necesario buscar una herramienta ya elaborada para tal
fin, con una caracterstica importante: sin costo. La empresa consultora (como mago que saca un
conejo de la chistera), promovi su herramienta ya probada y certificada para tal fin con la gran
desventaja de que implicaba un costo. Al final decidimos utilizar un software open source llamado
Owl Intranet Knowledgebase. La puesta a punto fue rpida as como la capacitacin para su uso, sin
embargo el uso adecuado y la generacin de documentos an no quedaba clara, as que se comenz a
ingresar todos los documentos que ya habamos elaborado previamente.
Pre-evaluacin y resultado
Con una pre-evaluacin programada por la empresa consultora, el trabajo aument. Cada quien
comenz a subir sus documentos correspondientes; no importaba que proyecto presentaramos ni la
correspondencia entre unos y otros.
Como era de esperarse, el resultado de la pre-evaluacin fue un rotundo fracaso: una pila de
documentos aislados, ninguna correspondencia entre el plan de negocio y el plan de trabajo,
proyectos fuera de tiempo, correos y documentos donde no coincidan las fechas de su elaboracin y
ninguna evidencia real correspondiente a la realizacin de los procesos ni evidencia de que la cultura
organizacional haba cambiado.
Despus de ms de un ao de trabajo, el resultado se tradujo en un personal desgastado ante la
presin del proyecto, problemas ante una empresa de consultora que gener gastos de asesora y
capacitacin, una base de conocimientos desechada y otra en proceso de fabricacin, dos socios
disgustados, dos gerentes despedidos y una empresa que contina funcionando como negocio de
pueblo: mientras haya dinero en la caja y producto en los estantes, vamos bien.
Lecciones aprendidas.
Despus de este breve relato y de haber pasado por este proceso, me encuentro en condiciones de
puntualizar las decisiones y acciones que a mi parecer fueron un error y al mismo tiempo sealar
acciones que podamos haber realizado para lograr un mejor resultado.
La Gestin. Como punto inicial puedo mencionar que el proyecto se gestion desde la direccin
general, pero creo que no se inici con el deseo de un cambio en metodologa de trabajo. Dio la
impresin de ser un proyecto similar a un trmite administrativo que se presenta documentacin, se
paga y se espera a la resolucin. No existi un conocimiento de las implicaciones que llevara el
proceso ya que era necesario contemplar los cambios que se tendran en la relacin con los clientes,
el esfuerzo para cumplir con los documentos de trabajo, las relaciones de los diferentes
departamentos, la comunicacin y dependencia entre departamentos y sobre todo la metodologa de
trabajo en equipo que nos permitiera confiar y comprender el trabajo de nuestros colaboradores.
Confianza sin realismo. Otro factor que afect el proyecto fue el exceso de confianza. En pltica de
escritorio cualquier proyecto se ve fcil, sin embargo la verdad se presenta durante el trabajo y en
este caso al tratarse de un cambio que nadie conoca no podamos darnos el lujo de descuidarlo. Era
necesario un mayor esfuerzo y seguimiento al proceso, pero ante la descripcin de procesos que
propone la norma el inicio lo debe marcar la Gestin de Negocio ya que a partir del plan de negocios
es de donde comienzan los objetivos tanto del plan de desarrollo, trabajo, recursos y mantenimiento.
Expectativas de la consultora. No puedo decir que el trabajo de la empresa consultora haya sido
malo, sino que tal vez esperbamos demasiado. Es necesario reconocer que un consultor no es
responsable de nuestro trabajo, pero s es responsable de guiarnos y en esa lnea, nosotros tenamos
que presionar las revisiones de la consultora y no esperar a que ellos nos solicitaran algo. Claro que
tambin la consultora tiene cierta responsabilidad ya que ante cualquier proyecto se tiene que
comenzar con un estudio del cliente para saber qu terreno se est pisando y en este caso al
reconocer que todos ramos totalmente nefitos en la materia, era necesaria una asesora con mayor
interaccin entre los responsables de cada proceso.
Considerar la herramienta. A pesar de que la norma no especifica el uso de cierto producto o en
particular, s especifica ciertos requerimientos a cubrir que permitan tanto almacenar los documentos
de trabajo, como generar, resguardar y consultar las evidencias de que se est siguiendo el proceso
establecido. Es necesario decidir desde un inicio qu mecanismo se utilizar como base de
conocimiento.
Trabajo en equipo. Es necesario fomentar el ambiente de trabajo en equipo, as como tener un
compromiso serio ante la asignacin de roles. Al asignar a una persona cierto rol es porque se le dar
la oportunidad y ofrecer la confianza para que realice las actividades correspondientes, y en
consecuencia la persona que acepta uno o ms roles acepta esa responsabilidad y ofrece realizar las
acciones necesarias para cumplir con esa tarea. Esta relacin es vital para el buen desempeo de
todos los implicados ya que si no se brindan las facilidades para la realizacin de las tareas, o se
aceptan ms tareas de las que se est dispuesto a cumplir, el perjuicio se ve reflejado entre todos los
niveles de cada proceso.
Comunicacin. Un ltimo factor que es necesario generar y lograr mantener es el de una
comunicacin efectiva, en donde los responsables de cada proceso de forma autnoma presenten los
resultados, problemticas y acciones de correccin en reuniones breves y con los implicados
respectivos. Es desgastante asistir a reuniones a tratar temas de conflictos internos o personales
recurrentes en donde no se toman las medidas de correccin respectivas. Estas reuniones deben estar
planeadas con un orden y bajo un programa previamente definido sin desvos significativos y
terminando con acuerdos formales que formarn parte de los resultados consecutivos.
Conclusin
Habiendo vivido esta experiencia, considero que para lograr un buen resultado ante un proceso de
certificacin, independientemente de contar con una empresa consultora, es recomendable contar
con algn elemento que tenga la experiencia en el proceso de implantacin o que haya laborado bajo
esa metodologa de trabajo. Pero si no se cuenta con este elemento que proporcione su experiencia se
deber de invertir en la preparacin del mismo para que est un paso delante de la empresa
consultora, prevea las implicaciones, decida las acciones a tomar, resuelva conflictos y pueda
coordinar todo el proceso de implantacin.
Bio:
Alfredo Lozada Carrillo (ialozadac@gmail.com) es analista y desarrollador en Apesa Software y
consultor externo para Grupo AUSA. Anteriormente fue jefe de Informtica en la Direccin de
Materiales Educativos en la SEP, gerente de desarrollo en Sistemas CASA y consultor en Siga
Desarrollos.
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Comentarios
Saludos Alfredo
Enviado por quique75 en Lun, 08/12/2013 - 02:45
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Apenas estoy empezando a estudiar esta metodologa del desarrollo y mantenimiento del Software,
ya que estoy estudiando TSU Sistemas y Comunicacin la UTA de Aguascalientes, Tu anlisis y
experiencia de la certificacin que pasaste de este modelo en tu empresa , deja claro que hay que
tomar tiempo y ser pacientes en lograr resultados. Mas sin embargo, creo que para ti fue una
experiencia y un aprendizaje que muchas de las empresas por cuestiones operativas , no tienen el
tiempo suficiente para invertir en ello. Ven los objetivos y metas antes que esto.
Es un documento importante el que acabas de redactar , en base a tu experiencia y fracaso en esto,
muchas de las organizaciones desean ser los mejores, pero tambin influye mucho el material
humano para llevarlo a cabo, la cultura de una empresa no se puede comprar o adquirir de la noche a
la maana , esto se construye poco a poco. es en realidad un articulo muy interesante que nos
compartiste. Un saludo desde Aguascalientes.