Perfil dos Gestores de Pessoas e Suas Prticas

Daniele Huzek
UNICENTRO
danielehuzek@yahoo.com.br
Silvio Roberto Stefano
UNICENTRO-USP
sstefano@usp.br
Geverson Grzeszczeszyn
UNICENTRO
geverson@ymail.com
RESUMO

A rea de gesto de pessoas faz parte de um ambiente em constantes mudanas, competitivo e
com grande velocidade de informaes, no qual se valoriza cada vez mais o conhecimento e o
fator humano nas organizaes. Os gestores necessitam adaptar-se para manterem-se ativos
no mercado. O foco o cliente, tanto externo quanto interno. Se os colaboradores tm um
bom ambiente de trabalho, tendem a estar satisfeitos e motivados, e podem apresentar
reflexos na produtividade e no atendimento. Nesse contexto, esta pesquisa teve como objetivo
analisar o perfil de profissionais da rea de recursos humanos e as tcnicas e ferramentas
utilizadas em suas organizaes. O estudo foi desenvolvido na cidade de Guarapuava
Paran, no ms de maro de 2008, por meio de entrevista estruturada e qualitativa, com
quinze profissionais que atuam na rea de gesto de recursos humanos de organizaes de
diversos segmentos e portes. Os resultados mostram que todos os entrevistados possuem
formao superior, so graduados em reas de administrao, psicologia, cincias contbeis,
dentre outras. Alguns so ps-graduados, e todos relatam que gostam de atuar na rea. Os
resultados apontam ainda que os gestores tm viso do atual contexto ambiental e das
necessidades da empresa, e da relao direta com a rea de gesto de pessoas. Porm, nem
todos aplicam esse conhecimento, pois utilizam somente rotinas burocrticas e operacionais.

Palavras-chave: Gesto de pessoas, perfil dos profissionais, polticas adotadas pela empresa.

1 Introduo
As empresas so incapazes de funcionarem sozinhas, pois elas so construes sociais
e necessitam de pessoas para poder concretizar seus objetivos. Se as empresas necessitam de
pessoas para sua sobrevivncia, precisam tambm conhecer e gerir esta complexidade,
buscando equacionar a satisfao dos objetivos individuais e a concretizao das metas
organizacionais. A complexidade tem como fator relevante o tempo que as pessoas dedicam
s organizaes, sendo que muitas delas passam maior parte de suas vidas dentro de uma
empresa e chegam, em muitos casos, a dedicar se mais organizao do que aos seus
familiares (VERGARA, 2003 apud KREPK; GONZAGA, 2008).
O tema gesto de pessoas vem ganhando gradativamente maior destaque. O
profissional da rea, at pouco tempo atrs, limitava-se a emitir a folha de pagamento,
admisses e contrataes e a cumprir exigncias legais. Atualmente, com as constantes
mudanas no perfil do consumidor e na demanda de mercado, as organizaes passaram a
valorizar mais o capital humano. As pessoas passaram a ser vantagem competitiva, parceiros
na consecuo dos objetivos da organizao. Assim, os gestores de recursos humanos devem
estar atentos s constantes mudanas. Eles so responsveis pela aplicao e desenvolvimento
das polticas da empresa, pelo planejamento e assessoria administrao geral, direcionando
seus esforos para atingir os objetivos organizacionais.
Este artigo tem como objetivo principal, analisar o perfil de profissionais da rea de
recursos humanos e as tcnicas e ferramentas de recursos humanos utilizadas nas

organizaes. A pesquisa foi realizada em organizaes da cidade de Guarapuava, PR. O
estudo est estruturado com esta introduo, a metodologia, a anlise dos resultados e as
consideraes finais.

2 Referencial Terico
2.1 GESTO DE PESSOAS
O tema gesto de pessoas vem ganhando destaque nos ltimos anos, como importante
rea de conhecimento dentro da administrao. Gesto de recursos humanos no apenas a
construo de uma viso idealizada do ser humano dentro de uma organizao. Lacombe
(2006) apud Krepk e Gonzaga (2008) coloca que a funo do lder buscar administrar com
eficincia os funcionrios, atravs de uma relao de respeito e autoridade, interagindo
continuamente com os membros da organizao.
A rea de RH representa em suas praticas dirias, elo de ligao entre trs elementos:
(i) a realidade social, poltica, econmica e cultural; (ii) a organizao na qual se encontra
inserida e suas peculiaridades; e (iii) os indivduos que nela trabalham, cada qual com suas
caractersticas singulares.
Para Stefano, Iatskiu e Lopes (2004) de responsabilidade do profissional de RH a
integrao dos demais profissionais para que atuem de forma proativa em busca dos objetivos
estabelecidos, sendo que resultados organizacionais alcanados tm relao direta com o
desempenho de seus colaboradores.
De acordo com Krepk e Gonzaga (2008), o gestor de pessoas deve preocupar-se com a
natureza das relaes humanas no ambiente organizacional, buscando criar situaes que
estimulem as pessoas a se comprometerem com os objetivos organizacionais. O clima
organizacional deve propiciar a iniciativa e a criatividade, motivando os colaboradores a
aproveitar as oportunidades oferecidas pela empresa. Nesse sentido, os objetivos da gesto de
pessoas so variados:
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso;
Proporcionar a competitividade organizao;
Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas;
Aumentar a auto-realizao e a satisfao das pessoas no trabalho;
Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;
Administrar e impulsionar mudanas; e,
Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.

O gestor de recursos humanos trabalha com recursos intermedirios e no fins, uma
funo de assessoria. As pessoas so extremamente complexas, diversificadas, e variveis e
os padres de desempenho e de qualidade dos recursos humanos so complexos e
diversificados, variando de acordo com nvel hierrquico, com a rea de atividade, com a
tecnologia aplicada e com o tipo de tarefa e atribuio; a rea de RH no est diretamente
ligada com as fontes de receitas, e habitualmente so encaradas como despesas. A ARH nem
sempre recebe apoio significativo da alta direo.
Os ajustes observados a partir dos anos 90 incluem no apenas mudanas relativas ao
processo de trabalho, mas em novos paradigmas gerencias e o despertar para a importncia do
treinamento e educao dos trabalhadores, qualidade de vida e condies de trabalho que
favoream o atendimento de suas necessidades e anseios, revertendo-se em ganhos de
produtividade para as organizaes.

O desenvolvimento do histrico da rea de recursos humanos permite observar que
este sensvel e influencivel pelas transformaes no sistema social.

2.2 EVOLUO DA REA DE RH
Segundo Tunelli, Lacombe e Caldas (2006) a funo e as prticas de RH resultam da
difuso e do desenvolvimento do humanismo nas organizaes e surgem devido a diversos
fatores contextuais que caracterizam o fim do sculo XIX e o incio do sc. XX: forte
desenvolvimento econmico e tecnolgico; experincia e doutrina humanistas do fim do
sculo XIX at 1930; acirramentos das relaes de trabalho e reformismo que surge para
apazigu-las; grande evoluo das cincias comportamentais.
Marras (2003) classifica a evoluo da gesto de pessoas em cinco fases: contbil
(registro de entradas e sadas, grande preocupao com custos), Legal (O chefe de pessoal se
preocupava em atender a legislao trabalhista), Tecnicista (melhoria nas relaes entre
organizao e trabalhadores, a funo do RH passou a ser treinamento, recrutamento, seleo,
cargos e salrio, higiene e segurana entre outros), Administrativa (conhecida como
sindicalista, transformao de procedimentos burocratizados e operacionais em
responsabilidades voltadas para os indivduos e suas relaes), Estratgica (ps 1985,
passando a preocupar-se mais com os trabalhadores, viso de longo prazo).
A partir de 1910, com o inicio do taylorismo e com modelos burocratizados e
racionais, iniciaram-se os primeiros delineamentos sobre gesto de recursos humanos, embora
no estruturado e idealizado como tal, em funo de prticas e rotinas de trabalho. Segundo
Thompson e McHurgh (1995, p.34) apud Tunelli, Lacombe e Caldas (2006, p. 3) esse modelo
inclua: o desenvolvimento de uma cincia para cada elemento do trabalho; a seleo
cientifica e o treinamento dos trabalhadores; a cooperao entre gerentes e os trabalhadores de
modo a garantir que o trabalho fosse feito de acordo com a cincia; a diviso de trabalho e das
responsabilidades entre gerentes e trabalhadores, cada qual fazendo aquilo que era mais
apropriado.
Em 1920, o foco do departamento pessoal ainda era de forma cientfica, a seleo de
pessoal (a pessoa certa no lugar certo) baseado na estrutura taylorista. Com as pesquisas de
hawthorne nos anos 30, passa-se a dar maior nfase nas relaes humanas ou industriais, as
quais abordavam aspectos como ambiente, motivao, comunicao entre outras, que
passaram a ser consideradas na anlise de produtividade e satisfao no trabalho (SCHULTZ;
SCHULTZ, 1994 apud TUNELLI; LACOMBE; CALDAS, 2006).
No Brasil na dcada de 30 havia muita movimentao operria. Segundo Marras
(2003), Getlio Vargas tratou de legislar em favor do trabalhador, conseguindo abafar
inmeros movimentos reivindicatrios. Neste perodo, criou-se o Ministrio do Trabalho e o
sindicalismo. Para atender as novas exigncias, as empresas criaram as sees de pessoal. Os
responsveis pelo setor geralmente eram advogados trabalhistas, contadores ou funcionrios
devidamente treinados nas rotinas de pessoal. No governo JK em 1956, teve incio o processo
de industrializao do pas, o que gerou problemas com pessoal no qualificado, sendo os
antigos chefes promovidos a ocupar as novas funes. Em 1978, com as crescentes greves,
principalmente em So Paulo, ouve uma profunda reformulao da administrao de recursos
humanos.
O perodo da II guerra mundial at meados dos anos 80 foi marcado por grandes
avanos na rea de gesto de pessoas, que passaram a fazer recrutamento e seleo,
treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho. Neste perodo em funo das
mudanas tecnologias as tarefas passam a ser mais complexas e a substituio do funcionrio
torna-se mais cara, crescendo a importncia do treinamento e desenvolvimento das pessoas,

exigindo tambm, um processo de recrutamento e seleo mais formal. Nos anos 90 a rea de
recursos humanos passa a ter vrias nomenclaturas como: gesto de gente, gesto de talentos,
gesto estratgica de recursos humanos, gesto de pessoas, entre outros. E o que teve incio
nos anos anteriores se intensifica a partir de ento, com novas tecnologias, flexibilizao das
relaes de trabalho, internacionalizao da economia, diviso entre pases ricos e pobres, e a
nfase nos consumidores e no mais no produto. O crescente uso da internet fortaleceu e
acelerou ainda mais o processo de mudana dos ltimos perodos.
Segundo Gonalves apud Ruth e Soares (2008, p. 3), nas empresas modernas, a
execuo da maioria das tarefas que eram caractersticas da rea de RH, foram disseminadas
para as demais reas da empresa, sendo de responsabilidade do RH a orientao, suporte e
treinamento. Exigindo, portanto, profissionais com novos perfis, que devem atender s
demandas empresariais, serem bem treinados e principalmente motivados.
2.3 COMPETNCIAS DOS PROFISSIONAIS DE RH
Para Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 183), [...] a competncia refere-se s
caractersticas de um individuo, em termos de conhecimentos, habilidades, capacidades e
personalidade, que afetam diretamente o respectivo desempenho no trabalho. De acordo com
os mesmos autores, so cinco as competncias dos gestores de RH:
Conhecimento do negcio - os gestores de RH agregam valores organizao
quando compreendem o funcionamento do negcio, possibilitando adaptar a rea
de RH e as atividades organizacionais s mudanas. Conhecendo os recursos
financeiros, estratgicos, tecnolgicos e organizacionais da empresa, os
profissionais de RH so capazes de desempenhar um papel importante em
qualquer discusso estratgica, no necessariamente capacidade de gerenciar
todas as funes, mas sim, ter aptido para compreend-las.
Fornecimento de prticas de RH os profissionais devem conhecer e ser capazes
de fornecer prticas inovadoras de RH. Isso refora a credibilidade desses
profissionais e assegura-lhes o respeito do restante da organizao. Portanto, eles
devem ser suficientemente dedicados para continuarem dominando as teorias e
bastante geis para adaptar as teorias realidade da organizao.
Gesto da mudana existe a necessidade de deslocar o foco da organizao, em
resposta s novas trajetrias estratgicas. O gestor de RH necessita diagnosticar
problemas, cultivar relacionamentos com os clientes, articular a viso da empresa,
resolver problemas e implementar metas. Essa competncia envolve
conhecimentos, habilidades e capacidades para promover o lado humano da
organizao.
Gesto da cultura empresas com culturas mais fortes (extenso em que os
empregados compartilham os valores da organizao), tendem a atingir nveis de
desempenho mais elevados. E os gestores de RH, so os guardies da cultura e
seu impacto vai alm das fronteiras funcionais. So responsveis pela difuso da
mesma.
Credibilidade pessoal os profissionais devem viver os valores e a cultura da
empresa. Estes ganham a credibilidade quando seu relacionamento com os
colegas baseia-se na confiana recproca. E conquistam o respeito quando agem
com firmeza (apresentar idias e solues espontneas, e estimular o debate sobre
temas cruciais), ou seja, sustentam sua opinio com fatos.

Segundo Ruth e Soares (2008), os profissionais de recursos humanos tm como
objetivo buscar, conquistar e manter as pessoas nas organizaes, trabalhando e dando o
mximo de si, com uma atitude positiva e favorvel. Devem ter habilidades e atitudes,
buscando constantemente o conhecimento e qualificao para que estejam preparados para as
mudanas e para realizar aes eficazes que venham a atender as necessidades da
organizao.
Segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001) o gerenciamento das competncias abrange
o aprimoramento do desempenho dos profissionais de RH, a avaliao do desempenho de RH,
a recompensa pelos bons resultados e o planejamento de programas de desenvolvimento em
RH.
Atualmente, h uma tendncia de valorizao do profissional que consegue aliar e
dosar conhecimentos, habilidades e atitudes consideradas essenciais para o sucesso.
importante destacar que as competncias so atributos do profissional individualmente . um
capital que no pode ser aliado definitivamente organizao (KREPK; GONZAGA, 2008).
Gil (1994) enfatiza que, o profissional de recursos humanos deve apresentar um novo
perfil que inclui:
Viso generalista alm dos conhecimentos especficos, precisa dominar outros
campos ligados vida da empresa.
Preocupao com os resultados finais da empresa calcular retorno do
investimento em treinamentos, elevao de custos decorrentes da demisso de
pessoal, as quais refletem nos resultados da organizao.
Disposio para atuar em parcerias deixar de ser uma rea isolada e interagir
com as demais reas da empresa.
Ao estratgica delegao de trabalhos rotineiros, preocupando-se mais com o
trabalho estratgico, buscando o melhor desempenho da organizao e satisfao
dos clientes.
Atualizao estar constantemente se capacitando e qualificando, usando de
informaes disponveis para melhorar seu desenvolvimento.
Ateno preferencial para a qualificao e motivao de pessoal precisa
esforar-se no sentido de promover aes voltadas a capacitao de pessoal em
todos os nveis, bem como tornar motivador o ambiente de trabalho.
Capacidade integradora interagir com demais gerentes como consultor sobre
assuntos de relacionamento humano.
Habilidade para negociar negociao atividade constante no relacionamento
humano nas mais diversas situaes. O gerente de recursos humanos precisa
desenvolver essa habilidade em nvel ainda mais elevado, por necessitarem tratar
com os outros gerentes.
Segundo Ruth e Soares (2008), o profissional de recursos humanos deve possuir
formao superior, sendo que uma das reas mais adequadas a formao em administrao,
por ser uma funo muito dinmica e que sofre constantes alteraes no perfil dos ocupantes.
2.4 POLTICAS DE GESTO DE PESSOAS
As polticas de recursos humanos referem-se maneira utilizada pela organizao e
por intermdio delas atingir os objetivos organizacionais. Variam enormemente conforme a

organizao, pois cada uma as define conforme suas necessidades. Essas polticas devem
abranger aspectos como:
a) Suprimento de recursos humanos:
Recrutamento - onde, em que condies e como recrutar. Segundo Limongi-Frana e
Arelleno (2002), a fase inicial do preenchimento de uma vaga, e que influenciado
diretamente pelo mercado de trabalho. Atravs do processo de recrutamento que a
empresa expe o grau de profissionalismo com que trata seus colaboradores. O processo
necessita de criatividade para atrair o mximo de pessoas que tenham o perfil desejado.
Pode ser recrutamento interno e externo.
Seleo critrios de seleo, padres de qualidade para a administrao (quanto s
aptides fsicas e intelectuais, experincia e potencial de desenvolvimento). Para Limongi-
Frana e Arelleno (2002) a escolha do candidato mais adequado para a organizao,
dentre todos os recrutados. Antes de iniciar um processo de seleo, necessrio ter
prvio conhecimento das atividades a serem desenvolvidas e das habilidades necessrias
para seu desenvolvimento.
b) Aplicao de recursos humanos:
Anlise e descrio de cargos - como trabalhar os requisitos bsicos da fora de trabalho
(requisitos intelectuais e fsicos). De acordo com Marras (2003) a anlise sinttica das
funes do cargo, permitindo o bom desenvolvimento das atividades.
Planejamento e alocao de RH critrios de planejamento, alocao e movimentao
interna das pessoas, objetivando a manuteno de ambientes favorveis qualidade e
produtividade.
Avaliao de desempenho - avaliao da qualidade e da adequao dos indivduos, o que
permite ao administrador mensurar os resultados obtidos (MARRAS, 2003)
c) Manuteno de recursos humanos:
Administrao de salrios - remunerao direta dos participantes, tendo em vista a
avaliao do cargo e os salrios do mercado de trabalho e a posio da organizao frente
a essas variveis;
Motivao - como manter os integrantes da organizao motivados, com moral elevado,
participativos e produtivos dentro de um clima organizacional adequado. A motivao
intrnseca e influenciada pela cultura e crenas individuais, o que torna complexo o
processo.
Higiene e segurana no trabalho - condies fsicas, ambientais de higiene e segurana
que envolve o desempenho das tarefas.
d) Desenvolvimento de recursos humanos:
Treinamento objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes
relacionadas diretamente execuo de tarefas ou otimizao do trabalho (MARRAS,
2003).
Desenvolvimento de RH critrios de desenvolvimento dos colaboradores a mdio e
longo prazo, visando contnua realizao do potencial humano. despertar as
potencialidades do indivduo para o crescimento desejado de resultados.
e) Monitorao de RH:

Banco de dados e sistemas de informao banco de dados capaz de fornecer
informaes quantitativas e qualitativas, necessrias ao desenvolvimento das atividades
gerenciais.
3 Aspectos Metodolgicos
O presente estudo foi realizado no primeiro semestre de 2008. Foi desenvolvida a
pesquisa de campo com entrevista estruturada contendo doze questes de carter qualitativas.
Foram pesquisados quinze profissionais da rea de recursos humanos, de empresas de
Guarapuava, Paran, de vrios setores de negcios e porte.
Segundo Marconi e Lakatos (1986) a pesquisa de campo utilizada com o objetivo de
conseguir informaes acerca de um problema para o qual se queira uma resposta, ou se
queira comprovar, ou ainda, descobrir novos fenmenos ou relao entre eles. E a entrevista
estruturada aquela em que o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido, com o
objetivo de obter respostas s mesmas perguntas, permitindo que todas elas sejam
comparadas.
Com relao ao emprego do mtodo ou abordagem qualitativa, esta difere do
quantitativo pelo fato de no empregar mtodos estatsticos como centro do processo de
anlise de um problema (OLIVEIRA, 1997, p. 116).
Nas anlises seguintes, foram codificados os profissionais por meio de letras, com o
objetivo de no identific-los e nem as empresas a que pertencem.
4 Apresentao e Anlise dos Resultados

Todos os profissionais entrevistados possuem formao superior, sendo 8 (oito) na
rea de administrao, 3 (trs) em cincias contbeis, 2 (dois) em psicologia, 1 (um) em letras
e 1 (um) em tecnologia em gesto em recursos humanos. Dos respondentes 4 (quatro) tm
especializao em recursos humanos, 3 (trs) em outras reas, 1(um) mestre e 1(um) possui
MBA.
Quadro 1- As principais atividades desenvolvidas:
Adm. Atividades
A Responsvel por todo processo seletivo, planejamento e desenvolvimento de treinamentos e pelos
programas de qualidade ISSO 9001, 5S.
B Praticas da rea de recursos humanos, auxlio a gerncia e manutenes.
C Seleo e contratao de estagirios, folha de pagamento, convocao de professores, processos de
contratao e renovao de contratos.
D Pagamento de servidores, contratao de pessoal, elaborao de relatrios para a contabilidade e
envio de arquivos ao tribunal de contas.
E Superviso da rea de RH, seleo e desenvolvimento de pessoas e qualidade.
F Planejamento e coordenao das atividades dos subsistemas de RH e das atividades da rea de gesto
de qualidade.
G Recrutamento e seleo de pessoal, treinamento e desenvolvimento, relaes trabalhistas
administrao de salrios, medicina e segurana no trabalho.
H Recrutamento e seleo, integrao com novos colaboradores, admisso, movimentao de pessoal,
folha de pagamento e registro e atualizao de cadastro de pessoal.
I Treinamento interno, fechamento da folha, recrutamento e seleo e demais atividade relacionada ao
cargo.
J Direo do departamento pessoal.
L Recrutamento e seleo, avaliao de desempenho, organizao e planejamento.
M Encargos financeiros, folhas de pagamento, admisso e demisso de funcionrios.
N Toda parte operacional (admisso, resciso, folha) e clculos trabalhistas.
O Contratao de profissionais, fechamento de contrato.
P Gerenciamento de todo o sistema de RH.

Observa-se que alguns dos entrevistados trabalham de forma mais estratgica, o que
cabe ressaltar, so as empresas que possuem viso mais abrangente, buscam adaptar-se nova
realidade visando qualidade de seus servios. Enquanto outras mantm a antiga viso de que
a rea tem por finalidade suprir a necessidade de profissionais dentro da organizao, tratar de
assuntos burocrticos e operacionais.

Quadro 2 Por que gosta de atuar na rea
Adm. Resposta
A Porque um constante aprendizado, pelo dinamismo das atividades e por trabalhar com o
desenvolvimento de pessoas.
B Gosto de me relacionar com pessoas.
C Por ser uma rea sempre em movimento, com novos desafios.
D Por ser relacionado com pessoas.
E Identificao com a rea, pela proximidade com as pessoas.
F Pois possui foco em comunicao e relacionamento.
G Pelo fato de ser uma rea extremamente dinmica, uma vez que seu foco so as pessoas, as quais
esto em constante evoluo, exigindo de que administra estar sempre atento para acompanhar esse
desenvolvimento.
H Pela identificao com a rea, valorizo o contato com as pessoas, que fundamental para o
desenvolvimento de ambas as partes.
I Porque um desafio trabalhar com pessoas.
J -------------------------
L Trabalhar com pessoas desafiante pelas caractersticas diversificadas da atuao. Vai do tratamento
administrativo e impessoal busca do reconhecimento pelas individualidades, dos valores pessoais,
da gama de experincia e conquistas pessoais, busca diria pelo melhor desempenho e alcance dos
resultados, pelo foco constante no ser humano, o colaborador artista principal no cenrio da
instituio.
M Devido ao aprendizado e o relacionamento direto com pessoas e suas especificidades.
N interessante trabalhar com pessoas.
O ------------------------
P um desafio dirio.

Os entrevistados denotam ter caractersticas comuns no que tange o relacionamento
com as pessoas e com a rea, a qual est em constante mudana, com reflexo no
comportamento do consumidor e do mercado.

Quadro 3 Quais as dificuldades na rea de RH
Adm. Resposta
A Atrao e reteno de talentos, participar do planejamento estratgico da empresa.
B Burocracia.
C Adequar o profissional na rea certa, e encontrar pessoas adequadas.
D Burocratizao.
E Ser vista como a uma rea estratgica dentro da organizao.
F Ao trabalhar com ativos intangveis (pessoas) nem sempre possvel medir os resultados financeiros
dos investimentos feitos, muitos empresrios relutam em dedicar seu tempo e esforo em RH,
preferindo investir naquilo que conseguem medir o retorno financeiro de forma mais imediata.
G Obter pessoas comprometidas com as necessidades e objetivos da empresa.
H Tentar satisfazer as necessidades das pessoas.
I Falta de companheirismo entre os colaboradores, e pouco capital para aplicar na rea.
J No atua diretamente com os funcionrios.
L Falta de integrao nos processos. Deixa de ter perfil estratgico de atuao que a busca da
multiplicao das potencialidades para o benefcio do todo corporativo.
M Muitos profissionais no se adaptam com as normas da empresa, falta de responsabilidade
profissional e pouca qualificao.
N No seria uma dificuldade, mas so muitos sindicatos, datas bases diferentes, pisos salariais,

convenes, ande se tem que ficar atento diariamente.
O Pessoas no qualificadas. Falta de apoio da alta direo. Excesso de burocracia.
P Dependendo da empresa, polticas e transparncia.
Cada empresa tem sua cultura e seus valores, que esto diretamente ligados rea de
recursos humanos. Essas particularidades refletem no desempenho das funes. A principal
dificuldade citada pelos entrevistados a falta de qualificao das pessoas. Atualmente
buscam-se profissionais proativos, que interajam com demais colaboradores para a obteno
do bem comum, que so os objetivos da organizao.
Tambm relatam o pouco investimento das empresas no setor. E que a rea de
recursos humanos bastante burocrtica, o que torna o sistema mais lento.

Quadro 4 Maiores pontos fortes na rea de RH da empresa onde atua
Adm. Resposta
A Critrios claros e justos na seleo e promoes internas, preocupao com a segurana no trabalho,
investimento na sade e no lazer do trabalhador.
B Treinamento, cursos a longa distncia e incentivo a graduao.
C Recrutamento interno, excelente relacionamento, imagem positiva dos colaboradores sobre a
empresa.
D Processo seletivo srio.
E Pratica de seleo, investimento em capacitao e desenvolvimento das pessoas.
F A rea estar vinculada ao planejamento estratgico, permitindo que sejam desenvolvidos programas
de RH com maior facilidade.
G Honrar os compromissos com os funcionrios, promover treinamento constante aos funcionrios e
recrutamento interno.
H Trabalho em equipe, timo ambiente de trabalho, organizao, sempre aberto a mudanas.
I Polticas de cargos e salrios bem definidos, clima organizacional.
J ------------
L Busca da qualidade, superao das dificuldades.
M ---------------
N Responsabilidade e ateno.
O Pagamento de salrio em dia.
P Apoio, acessria e consultoria.
Segundo alguns dos entrevistados, os principais pontos fortes da rea da empresa so
os critrios utilizados no recrutamento e seleo. Pode-se observar que, apenas as empresas E
e G investem no desenvolvimento das pessoas. O gestor da empresa I, se contradiz quando
relata que seus pontos fortes so polticas de cargos e salrios bem definidos e clima
organizacional, quando apontou como dificuldade a falta de integrao dos colaboradores. O
relacionamento com os demais colaboradores reflete diretamente no clima organizacional.

Quadro 5 O que mais motiva os funcionrios
Adm. Resposta
A Ambiente de trabalho saudvel, polticas claras de promoo de cargos, chefia bem preparada,
investimento em desenvolvimento profissional e pessoal, salrio e benefcios justos.
B Vantagens e o bom relacionamento interpessoal dentro da organizao.
C Reconhecimento, clima da empresa, as amizades.
D Ser valorizado no trabalho, treinamento, ate mesmo um simples bom-dia.
E Motivao interna, mas polticas bem definidas e praticadas com igualdade, isso sim motiva as
pessoas a permaneceram na organizao.
F Motivao pessoal, mas tratamento justo e com eqidade, remunerao adequada, possibilidade de
carreira, participao efetiva nos processos de trabalho so fatores motivacionais.
G a forma como so tratados na organizao (liderana, condies de trabalho, remunerao,
possibilidade de promoo, desenvolvimento profissional).
H Ambiente de trabalho, e reconhecimento profissional.

I Salrio e reconhecimento.
J --------
L Valorizao e reconhecimento das competncias e habilidade, treinamento e desenvolvimento da
carreira, plano de cargos e salrio.
M Ambiente agradvel, salrio e bom relacionamento.
N Organizao da empresa, clima de trabalho.
O Bom salrio, pagamento em dia e reconhecimento.
P Salrio e desafios.
Os fatores que influenciam o comportamento humano esto intimamente ligados a
motivao, o que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma. Os estmulos podem ser
internos e externos. Cabe observar que as respostas apresentam alguns pontos em comum,
como o reconhecimento, relacionamento, ambiente de trabalho e salrio. Alguns autores
defendem que certos fatores como, o salrio e pagamento em dia das obrigaes so fatores
mantenedores da satisfao e que a motivao intrnseca.

Quadro 6 Polticas adotadas pela empresa
Atividades Empresa A B C D E F G H I J L M N O P
Recrutamento e Seleo
Treinamento e Desenvolvimento
Cargos e Salrios
Benefcios sociais
Avaliao de desempenho
Higiene e segurana no trabalho
Auditoria e banco de dados de RH
Clima organizacional e QVT
poltica forte
uso da ferramenta com menor intensidade
no possui ou no respondeu

Verifica-se que as empresas A, B, C e E apresentam polticas bem definidas e
aplicabilidade das polticas de recursos humanos, sendo as empresas que demonstram maior
preocupao com seus colaboradores e seu desempenho no mercado. As empresas F e G se
mostram atentas aos fatores descritos acima, porm, com menor intensidade no plano de
benefcios, clima organizacional e a qualidade de vida. A empresa O d nfase apenas ao
processo de recrutamento e seleo, denotando ser uma empresa que no se preocupa com
seus colaboradores. Estes so tratados como recursos. J a empresa P pratica todas as
atividades, porm com menor intensidade nos processos.
As demais apresentam maior nfase em alguns pontos, como no processo de
recrutamento e seleo, higiene e segurana no trabalho. E com menor intensidade no
treinamento e desenvolvimento, clima organizacional e qualidade de vida no trabalho. Seis
empresas no possuem banco de dados e auditoria, apenas nove oferecem benefcios sociais,
sendo, trs com menor nfase. As empresas J e O no focam o treinamento e desenvolvimento
de seus colaboradores. E apenas uma empresa no atende a fatores de higiene e segurana no
trabalho.
5 Consideraes finais
A valorizao do capital humano nas organizaes vem tendo destaque cada vez maior
no mundo empresarial. Os profissionais da rea de recursos humanos precisam estar atentos a
essas mudanas. No basta apenas gostar de trabalhar com pessoas, necessrio ter perfil,
habilidades, conhecimentos, boa comunicao e principalmente ter uma viso generalista de

toda organizao para que possa desenvolver um planejamento e um todo um trabalho
adequado e realista.
Este estudo teve como objetivo analisar o perfil de profissionais da rea de recursos
humanos e as tcnicas e ferramentas utilizadas nas organizaes da cidade da Guarapuiava -
PR. Todos os gestores de pessoas entrevistados possuem formao superior, em reas de
conhecimento distintas. Todos denotam afinidade com a rea onde atuam. E apresentaram o
uso de ferramentas de gesto de pessoas, porm, algumas com maior intensidade que outras.
Dez empresas entrevistadas apresentam maior ateno com seus colaboradores,
variando a intensidade, porm, pode-se concluir que procuram formas de acompanhar as
mudanas no mercado, buscando o comprometimento de seus colaboradores. As demais
deixam a desejar em vrios aspectos. A empresa O, necessita de uma reestruturao de sua
rea de recursos humanos, atualizar-se e utilizar ferramentas adequadas para que possa
melhorar a qualidade de vida de seus funcionrios e conseqentemente o seu desempenho no
mercado.
Os gestores de recursos humanos acumulam responsabilidades relativas a outras
funes administrativas, aumentando a quantidade de atividades que executam e reduzindo o
tempo efetivo para a gesto de pessoas. Isso pode afetar o desempenho e dificultar o
comprometimento e envolvimento dos colaboradores. As freqentes mudanas no
comportamento do consumidor, obrigam as empresas a se adaptar ao novo modelo. O
diferencial das empresas est na qualidade dos servios e no atendimento prestado. O gestor
de recursos humanos necessita adaptar-se e mobilizar seus esforos para que a empresa
mantenha-se ativa no mercado. O que se observa nos profissionais entrevistados que
possuem essa viso de evoluo, porm, alguns continuam a utilizar apenas os mtodos
burocrticos e operacionais, que visam atender a legislao.
No mundo contemporneo, as empresas que investem em seus funcionrios e se
utilizam de ferramentas adequadas tendem a apresentar melhor desempenho e maior
crescimento que as demais, pois exploram o potencial de seus colaboradores. Este estudo
mostra que as empresas, de forma geral, precisam olhar de forma especial para as pessoas da
empresa, haja vista que elas so uma grande fonte de vantagem competitiva, que muitas vezes
negligenciada pelos seus gestores.

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