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SUMRIO
1. Planejamento Estratgico: Conceitos. Princpios. Etapas. Nveis. Mtodos.
2. Gesto de Projetos: Conceitos. Fundamentos. Ciclo de vida. Ferramentas. Benefcios.
3. Gesto de Processos: Definies. Componentes. Caractersticas. Benefcios. Objetivos do
mapeamento. Cadeia de valor. Nveis de detalhamento dos processos. Notao. Ferramentas de
mapeamento. Projeto de mapeamento.
4. Indicadores.
5. Gesto da qualidade: conceitos, objetivos, mtodos e ferramentas.
6. Comunicao como ferramenta de gesto .

Processo Organizacional


1. PLANEJAMENTO

Processo sistemtico, permanente, integrado e participativo;
Tomar decises no presente que resultam em implicaes futuras;
O processo de planejamento muito mais importante que o resultado final que o plano.
1.1. Tipos de Planejamento :
Estratgico
Ttico
Operacional

1.1.2. Planejamento - tipos






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1.2. Planejamento - desdobramentos


1.3. Planejamento - nveis
ESTRATGICO TTICO OPERACIONAL
Prazo Longo Mdio Curto
Amplitude Toda a organizao
Genrico e sinttico,
holstico.
Uma unidade ou
departamento, rea ou
setor
Uma atividade.
Detalhado e analtico,
especfico.






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Riscos Maiores Intermedirios Menores
Nvel Hierrquico Alta cpula - Diretores Mdia administrao -
Gerncia
Baixa administrao -
Supervisor
Flexibilidade Menor Intermediria Maior
Ati vidades Fins e Meios Meios Meios
Foco de Atuao Orientao externa:
incerteza,
imprevisibilidade,
criatividade e inovao.
Articulao interna.
Finalidade de utilizao
eficiente dos recursos e
definio das polticas.
Orientao interna:
certeza, regularidade,
eficincia.

51. (FCC / TRF 1 / 2011) Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico :
TESTES
(A) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas.
(B) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes.
(C) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.
(D) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais.
(E) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao.

1.4. Planejamento filosofias de elaborao
Satisfao: fazer suficientemente bem, com nfase na sobrevivncia, feito em pouco tempo, custo
baixo, baixa capacidade tcnica.
Otimizao: fazer to bem quanto possvel, utilizando objetivos quantificveis e tcnicas matemticas;
Filosofia de adaptao: inovativo ou homeostase para adaptar a mudana, cuja necessidade decorre
da falta de eficcia administrativa. O conhecimento do futuro pode ser classificado em certeza, incerteza e
ignorncia e cada uma dessas situaes requer um tipo diferente de planejamento.
1.5. Planejamento Estratgico
Processo de adaptao da organizao a um ambiente mutvel;
Visa lidar com a Incerteza;
Orientado para o futuro e para o longo prazo;
Compreensivo, envolvendo toda a organizao;
Baseado no consenso e voltado para a aprendizagem organizacional.
Integrado aos planejamentos tticos e operacionais, holstico, cujos resultados devem gerar sinergia,
criatividade e inovao, para desativar as turbulncias e conviver com a imprevisibilidade.
1.6. Planejamento Estratgico - Escolas
Escola do Planejamento que segue um modelo
normativo e prescritivo, como um processo formal.
Escola Empreendedora na qual o executivo
mximo, atravs de um processo visionrio,
estabelece a idia-guia ou a inspirao
Escola Cognitiva como um processo mental de
enxergar conceitos, estruturas, mapas.
Escola do Aprendizado como um processo
emergente, que leva a aprender coletivamente,
com pensamento retrospectivo.
Escola Ambiental como um processo reativo ao Escola da Configurao como um processo de






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meio ambiente, adequado s demandas
ambientais.
transformao, que envolve ciclo vital de
estabilidade, ruptura crise, seguidos de
reconfigurao ou renovao
Escola do Design como um processo de
concepo, por parte do executivo que faz um
mapeamento do ambiente interno e externo, de
forma simples.
Escola do Poder: a formao da estratgia
envolve um processo de negociao com o fim de
influenciar as estratgias.
Escola do Posicionamento como um processo
analtico, no qual o estrategista analisa a situao
do mercado.
Escola Cultural: formao da estratgia como um
processo coletivo, baseado nas crenas e
interpretaes dos membros.

1.7. Planejamento Estratgico - Etapas

A) Planejar a Estratgia
Inteno Estratgica: Misso, Viso, Valores.
Diagnstico Estratgico: Anlise Externa e Interna.
Construo de Cenrios.
Fatores Crticos de Sucesso (FCS).

B) Formulao da Estratgia: Posturas estratgicas, Polticas de negcios e Formulao e elaborao
das estratgias. Reformulao/definio dos objetivos.
C) Implementao: as estratgias implementadas so decorrentes do encontro das estratgias
deliberadas (intencionais, planejadas) e emergentes (no planejadas), segundo Mintzberg.
D) Avaliao e reavaliao estratgica: testar e adaptar.









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1.8. a) Inteno Estratgica Viso
Define os objetivos de longo prazo;
o sonho, guia, alinhada aos interesses dos stakeholders, orientada para o mercado;
O que quer ser, onde quer chegar, mutvel e temporal;
eficaz quando define objetivos claros e ousados, mas possveis;
Deve esclarecer a direo do negcio, descrever uma condio futura e representar o pice do
desenvolvimento naquele perodo, comprometer a todos, com foco e inspirao que permita senso de
realizao e pertencimento.

b) Inteno Estratgica Valores
Criados pelos stakeholders:
Prescrevem valores essenciais ligados a atitudes, comportamentos e carter, que aliceram a cultura
da empresa.
Podem refletir as inovaes estratgicas em produtos, processos.
Devem entregar valor, capturando os resultados estratgicos esperados.
Deve-se alinhar as pessoas aos valores, motivando o alto desempenho.
c) Inteno Estratgica Misso
Causa pela qual se deve lutar, a razo de ser, orientadora e delimitadora, atemporal, respondendo s
demandas genricas da sociedade.
Ser eficaz quando conseguir definir uma individualidade ou uma personalidade para o negcio. Deve
ser estimulante, inspiradora e revitalizante para os stakeholders.
Clarifica e comunica os objetivos.
Negcio:
A atualizao da misso acontece pela redefinio do negcio. Envolve trs dimenses: grupos de
clientes, necessidades dos clientes e tecnologia.
Misso organizacional: IBM
incio da dcada de 50: computadores;
fim da dcada de 50: processamento de dados;
incio da dcada de 60: manipulao de informaes;
fim da dcada de 60: soluo de problemas;
incio da dcada de 70: minimizao de riscos;
fim da dcada de 70: desenvolvimento de alternativas;
incio dos anos 80: otimizao dos negcios;
incio da dcada de 90: desenvolvimento de novos negcios das empresas;
final da dcada de 90: satisfazer s necessidades de resoluo de problemas de negcios.
d) Inteno Estratgica Misso/Viso/Valores
Misso: "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradvel."
(McDonalds)
Valores: Qualidade. Servio. Limpeza. Valor. (McDonalds)
Viso: Ter 30 mil Mcrestaurantesno ano 2000. Depois disso nem mesmo ns podemos prever... O
cu o limite (McDonalds).

1.9. Diagnstico Estratgico
Anlise externa: Oportunidades e Ameaas
Divide o Ambiente em:
Macroambiente, ambiente indireto ou conceitual;
Ambiente da tarefa, direto, operacional ou setor de negcios.






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Variveis externas e no controlveis.
Indicadores do Macroambiente: Poltico; Econmico; Scio/cultural; Tecnolgico; Ambientais e
Legais.
Anlise externa
Indicadores do Setor de negcios: fornecedores, clientes, usurios, concorrentes, etc.
Deve analisar o desempenho em comparao com os concorrentes.
Grupo Estratgico: organizaes dentro de um mesmo setor que seguem opes estratgicas similares,
provocando rivalidades, a depender de:
Grau de superposio dos mercados-alvo: focalizam os mesmos clientes potenciais;
Resultado da diferenciao de produtos: se os produtos/servios ou marcas so distintas;
Grau de superposio das dimenses estratgicas: competio na marca, tecnologia ou atuao
junto aos canais ou cobertura de mercado.

Anlise das 5 Foras Competitivas de Porter:

Pontos fortes
Anlise interna: desempenho e capacidade
Pontos fracos
Pontos neutros
Variveis internas e controlveis.
Comparao com as outras empresas de seu setor de atuao, concorrentes diretos ou potenciais.
Anlise dos recursos organizacionais: tangveis, intangveis e terceirizados.
Anlise interna
Anlise da arquitetura organizacional: como as atividades so divididas e coordenadas.
Organizao por Processos: cria uma dinmica de melhoria contnua e permite ganhos de eficcia,
desempenho, eficincia e custo.






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Competncias Essenciais: conjunto habilidades e tecnologias aplicadas de forma integrada que
atende s demandas dos stakeholders e cria valor: sistmica
Cadeia de Valor: descreve como um produto se movimenta desde a etapa da matria-prima at o
consumidor final estruturas e processos.
Sistema de Valor: incluem os fornecedores da organizao, fornecedores dos fornecedores, elos da
cadeia de distribuio, parceiros, subcontratados, gerando sinergia.
Gesto da Qualidade total: para toda a organizao, envolve a melhoria contnua dos processos,
produtos e servios.
1.10. Construo de Cenrios
Abordagem Projetiva:

Abordagem Prospectiva:

1.11. Fatores Crticos de Sucesso
Fatores Crticos de Sucesso: atividades chaves do negcio que precisam ser bem realizadas para o
alcance dos objetivos.
Exemplos de variveis crticas: localizao, diferenciao dos produtos, especializao das
pessoas, controle de produo, rede de distribuio, reputao, relacionamentos.

1.12. Formulao da Estratgia
Posturas Estratgicas: escolha de alternativas de ao (considerando perodos de estabilidade, crise,
renovao).
Macropolticas: aes e orientaes.
Escolhas das estratgias perspectiva descentralizadora: estratgias corporativas, de negcios e
funcionais.
Elaborao de Estratgias: SWOT, Ansoff, BCG, Ciclo de Vida do Produto, Estratgias Genricas.











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1.12.1. a) Estratgias Corporativas SWOT





1.12.1. b) Estratgias Corporativas - Ansoff

Matriz de Ansoff: crescimento produto-mercado.
Estratgias correlatas: carteiras e competitiva.







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1.12.1. c) Estratgias Corporativas Ciclo de Vida do Produto


1.12.1. d) Estratgias Corporativas Matriz BCG

Modelo do Boston Consulting Group - BCG







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1.13. Estratgias de Negcios - Porter

1.14. Estratgias Genricas

1.15. Estratgias Funcionais
Estratgias funcionais so formuladas pelas reas ou departamentos e significa alinhar as aes
setoriais com as estratgias de negcios e a misso da organizao, que inclui a anlise de habilidades,
recursos, potencialidades com vistas a produzir holismo e sinergia, focado no futuro e no longo prazo,
envolvendo a todos, comunicada e cobrada em todos os nveis.
2. GESTO DE PROJETOS - MODELO PMBOK
2.1. Conceito
Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio,
meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

2.2. Caractersticas:
Empreendimento no repetitivo e no rotineiro (no so operaes );
Finitude: temporrios, tem incio, meio e fim (curto ou longo prazo), resultados duradouros;
Foco: abrangncia e escopo definidos;
Singular: produto, servio nico e exclusivo (a presena de elementos repetitivos no muda a
singularidade);






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Limites: parmetros de custo, recursos, qualidade e tempo;
Incerteza: por ser nico e novo (planejar e controlar);
Elaborao progressiva: com sequncia clara e lgica de eventos, em etapas, detalhado
progressivamente;
Interdisciplinar: envolve multiespecialidades;
Realizado por pessoas.
Os Projetos (resultados) permitem o alcance dos objetivos estratgicos (plano estratgico).

2.3. Projetos X Operaes
Semelhanas:
o Realizado por pessoas;
o Recursos limitados;
o Planejado, executado e controlado.
Diferenas:
o Operaes so contnuas e repetidas; projetos so temporrios e exclusivos.
o Projetos atingem seus objetivos e terminam; operaes adotam um novo conjunto de objetivos e
continuam.

Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s
atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (PMBOK Guide).
O objetivo principal da gesto de projetos alcanar o controle adequado do projeto, de modo a
assegurar sua concluso no prazo e oramento determinado, obtendo a qualidade estipulada e inclui:
identificar requisitos, objetivos claros e atingveis, balancear demandas e alinhar as expectativas dos
interessados.
PMI - Project Management Institute publicou A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide 4 ed.), para identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento
de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica.

Contexto de gerenciamento de projetos
Portflio, Programas, Projetos, Subprojetos.
Portflio: conjunto de programas ou projetos agrupados, no necessariamente interdependentes ou
relacionados.
Programas: conjunto de projetos (um projeto pode ou no fazer parte de um programa).
Os subprojetos podem ser chamados de projetos e gerenciados como tal

2.4. Ciclo de vida do projeto:
Determina as fases do projeto, caracterizada pela entrega de um subproduto;
Avaliao realizada no final de cada fase para identificar os pontos de melhoria;
O ciclo de vida do projeto diferente do ciclo de vida do produto, pois um produto pode ter muitos
projetos associados a ele.
2.5. As fases podem ser:
sequenciais: s inicia depois que a anterior termina.
sobreposta: tem incio antes do trmino da anterior;
iterativas: uma fase planejada e as demais so planejadas medida que o trabalho avana.






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2.6. O ciclo de vida do projeto define:
Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase;
Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega revisada, verificada e
validada;
Quem est envolvido em cada fase;
Como controlar e aprovar cada fase;
muito importante identificar os diferentes stakeholders, suas necessidades e expectativas e gerenciar
sua influncia nos requisitos.
2.7. Ciclo de vida: fases do projeto
1. Iniciao/concepo/conceitual: identifica-se a demanda e a necessidade do projeto, com a definio do
objetivo e a elaborao de planos preliminares.
2. Planejamento: detalha-se o que ser realizado, com cronogramas,interdependncias entre atividades,
recursos envolvidos, custos.
3. Desenvolvimento e Implementao: as atividades previstas so efetivamente executadas.
4. Controle e monitoramento: pode ocorrer em paralelo com a fase de desenvolvimento, na qual se corrige
os desvios.
5. Finalizao ou encerramento: o produto final entregue e aceito e a estrutura desmobilizada.
2.8. Gesto de Projetos modelo CNJ

2.9. Caractersticas do Ciclo de vida:
Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, mximos na execuo e caem rapidamente
conforme o projeto finalizado.
A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores no incio e caem ao longo
da vida do projeto.






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Os custos das mudanas e correes de erros aumentam conforme o projeto se aproxima do trmino.
O impacto sobre os custos da mudana menor no incio.

2.10. Gesto de Projetos estruturas
Funcional: funcionrios coordenados pelo gerente funcional;
Matricial fraca: funcionrios ligados ao gerente funcional e um dos membros coordenador;
Matricial balanceada: funcionrios ligados ao gerente funcional e um dos membros tem funo de
gerente de projeto;
Matricial forte: funcionrios ligados ao gerente funcional e a um gerente de projeto de uma rea de
projetos;
Composta: funcionrios alocados nas atividades de projetos, pertencendo a mais de um projeto;
Projetizada: funcionrios ligados ao gerente de projetos.
O escritrio de projetos: unidade central que coordena, apoia e gerencia os projetos, podendo execut-
los diretamente.








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2.11. Gesto de Projetos Stakeholders
Pessoas cujo interesse pode afetar de forma positiva ou negativa o projeto.
Patrocinador: da alta administrao, tem a responsabilidade do sucesso do projeto. responsvel por
designar o gerente do projeto, ajudar na formalizao da matriz de responsabilidades, determinar as
prioridades, proteger o projeto contra influncias externas, pode financiar o projeto, aprovar o Plano de
Projeto e monitorar.
Gerente do Projeto: funes de gesto, planejamento e controle com perfil de liderana, poder de
deciso e comunicao. Define o propsito, metas e limitaes do projeto. Define os participantes, os
papis de cada um, a cadeia de comando, a estratgia da comunicao e elabora o plano de projeto.
Equipe: elabora o Plano e executa os trabalhos.
Cliente: contribui com as verbas e define os requisitos dos produtos ou servios entregues.
Gerente funcional: fornecem mo-de-obra para execuo, participam como especialistas do
planejamento.
Stakeholders Primrios: possuem obrigao contratual ou legal com o projeto. Ex: gerentes
funcionais, diretores, gerente de projeto, equipe, clientes, empregados, credores, acionistas.
Stakeholders Secundrios: no tem nenhum relao formal com o projeto, mas podem exercer poder
como aes legais, presses polticas e sociais, apoio da mdia. Ex: Organizaes sociais, polticas,
ambientalistas, concorrentes, comunidade local, mdia, escolas, hospitais.

O gerente do projeto deve conhecer e se comunicar com todos os stakeholders, conhecer suas
expectativas e requisitos e gerenciar suas influncias.

2.12. reas de Conhecimento: 9 reas

2.13. reas de Conhecimento
Gerenciamento de Integrao processos que garantem que os diversos elementos do projeto esto
apropriadamente coordenados. Consiste em desenvolver o termo de abertura, o plano de gerenciamento,
orientar e gerenciar a execuo do plano, monitorar e controle o trabalho do projeto, realizar o controle
integrado das mudanas, encerrar o projeto.
Gerenciamento de Escopo processos necessrios para garantir que o projeto inclui todo o trabalho
requerido. Consiste de coletar requisitos, definir o escopo, criar EAP, verificar e controlar o escopo.






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Gerenciamento do Tempo garantir que o projeto seja concludo no tempo correto. Consiste de
definir as atividades, sequenciar as atividades, estimar durao e recursos das atividades, desenvolver
cronograma e controlar o cronograma.

Gerenciamento de Custo garantir que o projeto seja completado dentro do oramento aprovado.
Consiste de estimar custos, determinar o oramento e controlar custos.
Gerenciamento da Qualidade satisfazer as necessidades para as quais foi criado. Consiste em
planejar, realizar a garantia e o controle da qualidade.
Gerenciamento de Recursos Humanos garantir o uso mais eficiente das pessoas envolvidas no
projeto. Consiste em desenvolver planos de RH, mobilizar a equipe, desenvolver a equipe, gerenciar a
equipe.
Gerenciamento de Comunicaes para que a informao do projeto seja gerada, coletada,
disseminada, armazenada e/ou descartada da forma correta. Consiste em planejar as comunicaes,
distribuir informaes, gerenciar as expectativas das partes interessadas, reportar o desempenho.
Gerenciamento de Aquisies para a aquisio de bens e servios de terceiros. Consiste de
planejar as aquisies, realizar aquisies, administrar e encerrar aquisies.
Gerenciamento de Risco identificam, analisam e respondem aos riscos do projeto. Consiste de
planejar o gerenciamento de riscos, identificar os riscos, realizar a anlise qualitativa e quantitativa,
planejar resposta a risco, monitorar e controlar riscos.
PMBOK define que existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos que descrevem a
natureza dos processos.
Os grupos de processos no so fases do projeto.


2.14. Grupos de processos:
Iniciao: definir o projeto ou uma nova fase do projeto atravs da obteno de autorizao;
Planejamento: definir escopo, refinar objetivos, desenvolver curso de ao par alcanar objetivos;
Execuo: executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto conforme especificaes;
Monitoramento e controle: verificar o progresso e o desempenho, reas de mudana no plano e iniciar
mudanas;
Encerramento: para finalizar todas as atividades, as entregas e encerra o projeto.
Quando projetos complexos ou de grande porte so separados em fases ou subprojetos distintos (como
estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, design, prottipo, construo, teste) todos os grupos
de processos normalmente se repetem em cada fase do subprojeto.






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O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e integrao de 42 processos agrupados
logicamente, abrangendo os 5 grupos de processos: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e
Controle, e Encerramento.
Os cinco grupos de processos perpassam as nove reas de conhecimento.








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3. GESTO POR PROCESSOS
Gesto de Processos: o instrumento que orienta a modelagem e a gesto de processos voltado ao
alcance de resultados.
A descrio envolve a reflexo acerca de caractersticas de validade dos produtos e servios prestados,
de referncias (normas e conhecimentos) observadas, de recursos consumidos e dos insumos
necessrios tomada de deciso com qualidade pelas pessoas e pelas instituies pblicas.
Tem como base a perspectiva sistmica, de sistemas abertos, cuja nfase est no todo e de que tudo
faz parte de um contexto maior, funcionando as organizaes como redes de relaes.
A teoria contingencial, voltada para o ambiente e para a incerteza, que usa a tecnologia, inovao,
criatividade, conhecimento e pensamento estratgico.
Processos so conjuntos de decises/aes que transformam insumos (entradas) em valores
gerados ao cliente/cidado (sadas), envolvendo feedback. As decises se baseiam em
referncias, usam recursos, atendem a critrios de qualidade, planos de ao e atividades.

As estruturas verticais podem ser substitudas ou complementadas por cadeias de processos
horizontais, redes, com ligaes multifuncionais e interfuncionais, interdependentes e
interconexas, que geram valor ao cliente.

Tem como primcias o atendimento ao cliente e a identificao do resultado esperado;
Parte-se da estratgia para identificao dos processos crticos, gerenciando-os com enfoque de
sistema aberto;
A anlise de efetividade deve ser realizada antes da anlise de eficincia.






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A organizao como rede exige uma macroviso: cultura, estratgia, estrutura, processos,
competncias, tecnologia e conhecimento.
O menor processo existente a contribuio de cada indivduo que combinados formam a cadeia de
valor. O valor o resultado a ser gerado pelos processos.
A cadeia de valor de Porter o modelo de anlise que explicita o valor agregado em cada elo da cadeia
e permite aproximar a estratgia s aes dirias. A anlise facilita a identificao dos stakeholders.
O conceito de cadeia de valor descreve as estruturas e processos com os quais as organizaes
procuram se preparar estrategicamente. So nove as atividades criadoras de valor:
Cadeia de Valor
Atividades primrias: Trazer materiais para dentro; Transform-lo em produtos finais; Expedir produtos
finais; Comercializ-los; Prestar assistncia tcnica;
Atividades de apoio: Suprimentos, Desenvolvimento tecnolgico, Recursos humanos, Infraestrutura
(custos da administrao geral, planejamento, finanas, contabilidade, jurdico, governo (alocados em
todas as atividades primrias e de apoio).

3.1. Gesto por Processo - hierarquia







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3.2. Gesto por Processo classificao
Finalstico, bsico ou primrios: envolvidos diretamente no ciclo de transformao de recursos em
produtos ou servios, percebidos pelo cliente;
Chaves: processos finalsticos, que apresentam alto custo para a organizao e alto impacto para os
clientes externos.
Crticos: esto os crticos e so aqueles que esto diretamente alinhados com a estratgia de negcio.
Apoio ou suporte: d suporte a alguma atividade-fim e sustentam os processos primrios.
Gesto: coordena as atividades de apoio e os processos finalsticos.

Processo: conjunto de atividades relacionadas;
Atividade: conjunto de procedimentos e de tarefas.
o Atividades primrias: participam na produo do bem ou servio (crticas ou no);
o Atividades secundrias: marginais ou de suporte;
o Atividades transversais: vrias especialidades executadas em uma nica operao para resolver
problemas, no agregam valor e consomem recursos.
Toda Atividade contm um ou mais Eventos (um acontecimento), formados de Procedimentos (DNA de
cada evento, formal ou informal), que se dividem em Tarefas (passos).
Mapear processos o primeiro passo para se identificar, alm de entradas e sadas, o conjunto de
atividades realizadas, visando a aprimorar os fluxos de trabalho de forma a maximizar a produtividade,
melhorar a qualidade das entregas, padronizar a sua execuo.
O Mapeamento de Processos um dos elementos da Metodologia BPM (Business Process
Management) ou Gesto de Negcios por Processos.
3.3. Objetivos do Mapeamento:
Uniformizar o trabalho, entender negcio, gerar integrao, para melhor atender ao cliente;
Analisar e melhorar o fluxo de informaes, racionalizando os recursos;
Explicitar o conhecimento, armazenar o know-how organizacional;
Realizar anlises organizacionais e de indicadores.
Visa entendimento, aprendizado, documentao, melhoria: ciclo PDCA.

3.4. O Mapeamento abrange:
O atendimento ao cliente e a identificao do resultado esperado;






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Parte-se da estratgia para identificao dos processos crticos, gerenciando-os com enfoque de
sistema aberto;
A anlise de efetividade deve ser realizada antes da anlise de eficincia.
de suma importncia o apoio da alta administrao, como propsito estratgico, para o sucesso da
implantao.
So utilizadas as seguintes tcnicas de levantamento e descrio de processos: entrevista,
questionrio, workshop, observao.
A documentao dos processos a mapear;
O plano de comunicao;
O estado de automao dos processos;
O monitoramento atravs de indicadores de desempenho e de qualidade;
A modelagem de processos que significa construir a cadeia de processos alinhada aos seus
fornecedores e canais de distribuio, visando a atingir a excelncia operacional (estrutura, fluxo de
trabalho, RH e materiais, treinamento.

3.5. Gesto por Processo - simplificao
O Guia d Simplificao Administrativa foi elaborado para auxiliar qualquer organizao pblica
interessada em simplificar seus processos e normas, eliminando exigncias de rotinas que geram fluxos
desconexos na tramitao de documentos que no agregam valor ao servio prestado pela organizao e,
por consequncia, pelo Estado, visando anlise e melhoria de processos organizacionais.
O documento est organizado em uma sequncia lgica de 10 passos, subdivididos em 4 grandes
etapas: planejamento da simplificao; mapeamento do processo; anlise e melhoria dos processos; e
implementao das melhorias.
1. Planejar e simplificar- modelagem conceitual do processo.
Preparar os pr-requisitos da simplificao: composio e capacitao da equipe e mobilizao da
organizao.






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Elaborar o plano de trabalho para implementao.
o priorizao da simplificao processos crticos (tcnica GUT, Moderao por cartelas).
o definio do escopo de atuao (ver impacto em outros rgos e delimitar as partes ou se ser feito
integralmente).
o elaborao do plano com: objetivos, justificativa, cronograma (responsveis e prazos), estimativa custo.
o aprovao: submeter a alta administrao.
2. Mapeamento do processo: documentar o estado atual dos processos (fase As-Is como
est). Levantamento das etapas e normas:
o identificao das etapas que compem o processo (preparao, identificao e agrupamento de etapas
formando o subprocesso )
o identificao das normas que norteiam o processo.
o sugestes de melhorias identificadas.
o Identificao dos elementos do processo: identificar o elementos do FEPSC




Desenho do fluxograma do processo: desenho grfico com smbolos padronizados que mostra a
sequncia lgica das etapas de um processo e os atores responsveis.







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3. Anlise e Melhoria dos processos
Elaborar a rvore de Solues:
o identificao dos principais problemas;
o anlise de causa e efeito (espinha de peixe);
o detalhamento das causas do problema (diagrama da rvore, mtodo dos cinco por qus);
o anlise e priorizao da soluo (Pareto, GUT);
o identificao dos responsveis e prazos (matriz de responsabilidades).


Modelagem de processos: comparar o modelo e propor melhorias (should be como deveria ser).
o Identificao das condies para realizao dos subprocessos (definio das finalidades dos
subprocessos, das principais necessidades dos clientes/usurios e dos recursos);
o anlise e melhoria dos subprocessos (anlise da coeso e acoplamento, anlise do ciclo PDCA - fazer
simulaes, inovaes e redesenhos.
Desenho do novo processo documentar o estado futuro (fase To-Be como ser).
A modelagem uma forma de comunicao, no qual se elabora o mapa de processos de negcios que
descreve as propriedades, caractersticas, atividades e informaes.
O mapa deve ser apresentado numa linguagem grfica que permita o entendimento de todos os
envolvidos Notao.
Notao uma representao grfica de atividades, tarefas, responsabilidades, papis e fluxos de
trabalho, especifica entradas, sadas, recursos, eventos, fluxos e ajuda na padronizao.
Sistema de medio de desempenho: medio da eficincia, eficcia, economicidade e efetividade
dos processos, por meio da aplicao de indicadores.







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4. Implantao das melhorias
Proposta de simplificao: sntese do novo desenho do processo para apreciao da autoridade
competente e aprovao.
Implementao das melhorias: elaborao de manual de procedimentos; capacitao dos envolvidos no
novo processo; ampla divulgao do novo funcionamento e benefcios.
5. Controlar e Analisar Processos
Engloba atividades relacionadas ao controle atravs de indicadores, mtodos estatsticos e diagramas
de causa-efeito, gerando informaes de otimizao e planejamento.
3.6. Mtodo PDCA
Mtodo de controle de processos desenvolvido pelo americano Shewhart na dcada de 30 e divulgado
por Deming no J apo, como uma das ferramentas da qualidade, que visa a melhoria contnua (Kaizen) dos
processos de trabalho.
O mtodo PDCA utilizado nas organizaes para gerenciar os processos internos de forma a garantir
o alcance das metas estabelecidas, usando as informaes como fator de direcionamento das decises.
3.6.1. Mtodo PDCA manter e melhorar

3.6.2. Passos:
P (Plan planejar): definir o que se quer, estabelecer metas para manter e para melhorar e mtodos
para alcanar as metas (itens de controle do processo).
D (Do executar): tomar a iniciativa, educar e treinar e fazer conforme o planejado, registrando as
informaes;
C (Check verificar): monitorar e medir a execuo (a partir dos registros) com o planejado;
A (action agir): tomar aes corretivas (ou de melhoria) para resultados no alcanados, para
melhorar o desempenho do processso e retomar o modelo PDCA.







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3.7. Mtodo de Pareto
Mtodo 80/20

3.8. Diagrama Espinha de Peixe
Diagrama de Ishikawa

Grupos de Causas Efeito

3.9. Diagrama da rvore
Diagrama da rvore






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3.10. Mtodo dos Cinco Por qus
Mtodo dos 5 Por qus:

4. INDICADORES
Funes bsicas:
o Descrever por meio da gerao de informaes o estado real dos acontecimentos e o seu
comportamento;
o Analisar as informaes presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposies valorativas.

Componentes bsicos de um indicador:






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Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caractersticas, resultados e
conseqncias dos produtos, processos ou sistemas;
Frmula: padro matemtico que expressa forma de realizao do clculo;
ndice (nmero): valor de um indicador em determinado momento;
Padro de comparao: ndice arbitrrio e aceitvel para uma avaliao comparativa de padro de
cumprimento;
Meta: ndice (nmero) orientado por um indicador em relao a um padro de comparao a ser
alcanado durante certo perodo. Possui objetivo, valor e prazo.
4.1. Critrios centrais para um indicador so:
Seletividade ou importncia: fornece informaes sobre as principais variveis estratgicas e
prioridades definidas de aes, produtos ou impactos esperados;
Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicadores devem ser simples e
compreensveis, capazes de levar a mensagem e o significado.
Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade de demonstrar a mais importante e
crtica etapa de um processo, projeto; os dados devem ser precisos, coletados na fonte de dados correta e
devem possibilitar a pronta avaliao dos efeitos de determinada interveno;
Investigativos: os dados devem ser fceis de analisar, sejam estes para registro ou para fazer juzos
de valor;
Comparabilidade: devem ser facilmente comparveis com as referncias internas ou externas, bem
como sries histricas de acontecimentos;
Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemtica e constante, sem muitas alteraes e
complexidades, uma vez que relevante manter o padro e permitir a srie-histrica;

4.2. Tipos de Indicadores
Indicadores Estratgicos: indicam o quanto a organizao se encontra na direo da consecuo de
sua viso.
Indicadores de Produtividade: indicam a proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos
processos (EFICINCIA).
Indicadores de Qualidade: focam as medidas dos clientes e as caractersticas do produto/servio
(EFICCIA)
Indicadores de Efetividade: medem as conseqncias dos produtos/servios, ou seja, fazer a coisa
certa da maneira certa (IMPACTO).
Indicadores de Capacidade: Medem a capacidade de resposta de um processo atravs da relao
entre sadas produzidas por unidade de tempo.

Os 6 Es do Desempenho explicita as dimenses de esforo economicidade, execuo e excelncia
e as dimenses de resultado eficincia, eficcia e efetividade.






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5. GESTO DA QUALIDADE
Era da inspeo.
Evoluo:
Controle estatstico.
Garantia da qualidade - tarefa de todos.
Gesto estratgica

Foco na satisfao do cliente interno e externo;
Pressupostos
Gesto de processos de trabalho;
um conceito voltado para a valorizao das pessoas, descentralizado, para o empoderamento e
trabalho em equipe;
Envolve a participao de todos;
Deve ser um processo permanente, duradouro.
Visa a custos menores e a eliminao do desperdcio.

5.1. Gesto da Qualidade - ferramentas
5.1.1. Grfico de Controle






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5.2.2. Folha de Verificao

5.2.3. Diagrama de Pareto







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5.2.4 .Estratificao





5.2.5. Diagrama de Ishikawa

Grupo de Causas Efeito







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5.2.6. Histograma: Geral


5.2.7. Diagrama de Disperso





















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5.2.8. 5W2H


Downsizing: reduo de nveis hierrquicos e o enxugamento organizacional;
Outros Mtodos:
Benchmarking: pesquisa de melhores prticas e copia para ser o melhor dos melhores;
Terceirizao/Outsourcing: transferncia das atividades meio para terceiros para concentrar-se nas
atividades fim;
Brainstorming: tempestade de ideias, para desenvolver a criatividade.
5S:
o Seiri (organizao/utilizao/descarte);
o Seiton (arrumao/ordenao);
o Seisou (limpeza/higiene);
o Seiketsu (padronizao);
o Shitsuke (disciplina).
Seis Sigma: combina as melhores ferramentas e traduz o esforo de melhoria na meta de reduzir
defeitos para prximo de zero. Objetiva atingir em determinados processos o mximo de 3,4 defeitos por 1
(um) milho de oportunidades.
5.3. Mtodo PDCA de melhoria







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6. COMUNICAO COMO FERRAMENTA DE GESTO








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6.1.

Barreiras Comunicao
6.2.
Formal: os caminhos e meios oficiais para o envio de informaes dentro e fora da organizao;
Canais de Comunicao
Informais: constituem as redes de comunicao no-oficial que complementam os canais formais.

6.3.

Fluxo de Comunicao
6.4.
Objetividade e assertividade;
Caractersticas da Boa Comunicao
Conhecimento do interlocutor (pblico-alvo) para gerar empatia (colocar-se no lugar no receptor);
Compreenso do interlocutor (saber ouvir);
Redundncia ou repetio: usar canais mltiplos;
Linguagem adequada: clara e simples;






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Preferncia pela voz ativa;
Correo e Conciso;
Fidelidade ao pensamento original;
Dar e buscar feedback ou retroao.

6.5.

Gesto de Redes

6.6.
Negcios virtuais ou unidades de negcios;
Gesto de Redes - Vantagens:
Baixo custo operacional e administrativo;
Competitividade global;
Flexibilidade da fora de trabalho.
Pluralidade de opinies e diversidade de recursos;
Capilaridade - democracia na tomada de deciso, permitindo, inclusive, que atores menores e prximos
aos problemas participem do processo.

6.7.
Controle global difcil, riscos e incertezas;
Gesto de Redes - Desvantagens:
Cultura corporativa e lealdade fracas.