Iso 9004 2009

ISO 9004:2009 Gestin para el xito sostenido
Un enfoque de gestin de la calidad

Versin no oficial
ndice

Prlogo

Esta tercera edicin anula y sustituye a la segunda edicin (ISO 9004:2000) que ha sido revisada
tcnicamente.

La gestin para el xito sostenido de una organizacin es un cambio importante en el enfoque de
la norma ISO 9004, lo que da lugar a cambios sustanciales en su estructura y contenido.

Prlogo de la versin en espaol

Introduccin

Esta norma internacional proporciona orientacin para ayudar a conseguir el xito sostenido para
cualquier organizacin en un entorno complejo, exigente y en constante cambio, mediante un
enfoque de gestin de la calidad.

El xito sostenido de una organizacin se logra por su capacidad de satisfacer las necesidades y
expectativas de sus clientes y de otras partes interesadas, a largo plazo y de un modo
equilibrado. El xito sostenido se puede lograr mediante la gestin eficaz de la organizacin,
mediante la toma de conciencia del entorno de la organizacin, mediante el aprendizaje y a
travs de la aplicacin apropiada de mejoras, innovaciones o ambas.
Esta norma internacional promueve la autoevaluacin como una herramienta importante para la
revisin del nivel de madurez de la organizacin, cubriendo su liderazgo, estrategia, sistema de
gestin, recursos y procesos para identificar reas fuertes y dbiles y oportunidades para la
mejora, la innovacin o ambas.

Esta norma internacional proporciona un enfoque ms amplio sobre la gestin de la calidad que
la norma ISO 9001; trata las necesidades y las expectativas de todas las partes interesadas
pertinentes y proporciona orientacin para la mejora sistemtica y continua del desempeo
global de la organizacin. En la figura 1 se presenta un modelo ampliado de un sistema de
gestin de la calidad basado en procesos que incorpora los elementos de las normas ISO 9001 e
ISO 9004.


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Figura 1 Modelo ampliado de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos

Esta norma internacional se ha desarrollado para mantener la coherencia con la noma ISO 9001
y para ser compatible con otras normas de sistemas de gestin. Dichas normas se
complementan entre s, pero tambin se pueden utilizar de manera independiente.

El anexo A proporciona una herramienta para que la organizacin autoevale fortalezas y
debilidades, para determinar su nivel de madurez y para identificar las oportunidades de mejora
e innovacin.

El anexo B proporciona una descripcin de los principios de gestin de la calidad que son la
base de las normas sobre gestin de la calidad preparadas por el comit ISO/TC 176.

El anexo C muestra la correspondencia captulo a captulo entre la norma ISO 9001:2008 y esta
norma internacional.

1. Objeto y campo de aplicacin
Esta norma internacional proporciona orientacin a las organizaciones para ayudar a
lograr el xito sostenido mediante un enfoque de gestin de la calidad. Es aplicable a
cualquier organizacin, independiente mente de su tamao, tipo o a la actividad a la que
se dedique.

Esta norma internacional no est prevista para uso con fines de certificacin,
reglamentarios o contractuales.


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2. Referencias normativas

Los documentos de referencia son indispensables para la aplicacin de este documento.
Para las referencias fechadas, slo se aplica la edicin citada. para referencias no
fechadas, se aplica la ltima edicin del documento mencionado (incluyendo cualquier
modificacin).

3. Trminos y definiciones

Para el propsito de este documento, se aplican los trminos y definiciones dados en la
norma ISO 9000 y los siguientes:

3.1. xito sostenido <Organizacin>

Resultado de la capacidad de una organizacin para lograr y mantener sus objetivos a largo
plazo.

3.2. Entorno de la organizacin

Combinacin de factores internos y externos y de condiciones que pueden afectar al
logro de los objetivos de la organizacin, y a su comportamiento hacia las partes
interesadas.

4. Gestin para el xito sostenido de una organizacin

4.1. Generalidades

Para lograr el xito sostenido, la alta direccin de la organizacin debera adoptar un
enfoque de de gestin de la calidad. El sistema de gestin de la calidad de la
organizacin debera basarse en los principios descritos en el anexo B. Esos principios
describen conceptos que son la base de un sistema de gestin de la calidad eficaz. Para
lograr el xito sostenido, la alta direccin debera aplicar estos principios al sistema de
gestin de la organizacin.

La organizacin debera desarrollar el sistema de gestin de la calidad de la
organizacin para asegurarse que:

- se hace un uso eficiente de los recursos,

- la toma de decisiones se basa en datos cuantitativos,

- se centra en la satisfaccin del cliente, as como en las necesidades y expectativas
de otras partes interesadas pertinentes.

NOTA: En esta norma internacional el trmino alta direccin se refiere al nivel ms alto de autoridad en
la toma de decisiones de una organizacin, y el trmino organizacin cubre a todas las personas de una
organizacin. Esto es coherente con las definiciones de estos trminos que se da en la norma ISO 9000.


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4.2. xito sostenido

La organizacin puede lograr el xito sostenido satisfaciendo de manera coherente las
necesidades y expectativas de sus partes interesadas pertinentes, de manera
equilibrada y a largo plazo.

El entorno de una organizacin sufre cambios de manera continua y es incierto, y para
lograr el xito sostenido su alta direccin debera:

- tener una perspectiva a largo plazo,

- realizar un seguimiento constante y analizar regularmente el entorno de la
organizacin,

- identificar todas sus partes interesadas pertinentes, evaluar sus impactos
potenciales individuales sobre su desempeo, as como determinar la manera de
satisfacer sus necesidades y expectativas de modo equilibrado,

- atraer de modo continuo a las partes interesadas y mantenerlas informadas acerca
de las actividades y planes de la organizacin,

- considerar las relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores, socios y
otras partes interesadas,

- utilizar una amplia variedad de enfoques , incluyendo la negociacin y la mediacin,
para equilibrar las necesidades y expectativas de las partes interesadas, que a
menudo estn en competencia,

- identificar los riesgos asociados a corto y largo plazo y desplegar una estrategia
global en la organizacin para mitigarlos,

- prever las futuras necesidades de recursos (incluyendo las competencias requeridas
de su personal),

- establecer los procesos adecuados para lograr la estrategia de la organizacin,
asegurndose de que son capaces de responder rpidamente a las necesidades
cambiantes,

- evaluar regularmente el cumplimiento de sus planes y procedimientos en vigor, y
emprender las acciones correctivas y preventivas apropiadas,
- asegurarse de que el personal de la organizacin tiene oportunidades de aprender
en su propio beneficio, as como para mantener la vitalidad de la organizacin, y

- establecer y promover procesos para la innovacin y para la mejora continua.

4.3. El entorno de la organizacin

El entorno de la organizacin estar sometido a cambios continuamente,
independientemente de su tamao (grande o pequeo), sus actividades y productos, o
su tipo (con o sin nimo de lucro); en consecuencia, la organizacin debera realizar el

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seguimiento de esto de manera constante. Este seguimiento debera permitir a la
organizacin identificar, evaluar y gestionar los riesgos relacionados con las partes
interesadas, y sus necesidades y expectativas cambiantes.

La alta direccin de vera tomar decisiones para el cambio y la innovacin de la
organizacin de manera oportuna a fin de mantener y mejorar el desempeo de la
organizacin.

NOTA: Para ms informacin sobre la gestin de riesgos, vase la norma ISO 31000.

4.4. Partes interesadas, necesidades y expectativas

Las partes interesadas son individuos y otras entidades que aportan valor a la
organizacin, o que de otro modo estn interesados en las actividades de la
organizacin o afectados por ellas. La satisfaccin de las necesidades y expectativas de
las partes interesadas contribuyen al logro del xito sostenido de la organizacin.

Adems, las necesidades y expectativas de las partes interesadas individuales son
diferentes, pueden estar en conflicto con las otras partes interesadas, o pueden cambiar
muy deprisa. Los medios por los que se expresan y se satisfacen las necesidades y
expectativas de las partes interesadas pueden tomar una amplia variedad de formas,
incluyendo, la colaboracin, la cooperacin, la negociacin, la contratacin externa, o el
cese total de una actividad.

Tabla 1 Ejemplos de partes interesadas y sus necesidades y expectativas

Partes interesadas Necesidades y expectativas
Clientes
Calidad, precio y desempeo en la entrega
de los productos
Propietarios / accionistas
Rentabilidad sostenida
Transparencia
Personal en la organizacin
Buen ambiente de trabajo
Seguridad del trabajo
Reconocimiento y recompensa
Proveedores y socios Beneficios mutuos y continuidad
Sociedad
Proteccin ambiental
Comportamiento tico

NOTA: Aunque la mayor parte de las organizaciones utilizan descripciones similares para sus partes
interesadas (por ejemplo, clientes, propietarios/accionistas, proveedores, socios y personal de la
organizacin), la composicin de esas categoras pueden diferir de manera significativa con el tiempo y
entre organizaciones, industrias, naciones y culturas.

5. Estrategia y poltica

5.1. Generalidades

Para lograr el xito sostenido, la alta direccin de la organizacin debera establecer y
mantener una misin, una visin y valores para la organizacin. stos deberan

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entenderlos claramente, aceptarlos y apoyarlos el personal de la organizacin y, segn
sea apropiado, otras partes interesadas.

NOTA: En esta norma internacional, una misin es una descripcin de porqu existe la organizacin, y
una visin es una descripcin de su estado deseado, es decir, que quiere ser la organizacin y cmo
quiere que la vean las partes interesadas.

5.2. Formulacin de la estrategia y la poltica

La alta direccin debera establecer claramente la estrategia y las polticas de la
organizacin, para que sus partes interesadas acepten y apoyen su misin, su visin y
sus valores. Se debera hacer un seguimiento regular del entorno de la organizacin,
para determinar si hay necesidad de revisar y (cuando sea aplicable) modificar la
estrategia y las polticas. Para establecer, adoptar y mantener una estrategia y poltica
eficaz, la organizacin debera tener procesos para:

- hacer un seguimiento continuo y analizar regularmente el entorno de la
organizacin, incluyendo las necesidades y expectativas de sus clientes, la situacin
competitiva, cambios polticos, previsiones econmicas o factores sociolgicos.

- identificar y determinar las necesidades y expectativas de otras partes interesadas,

- evaluar las capacidades de proceso y los recursos actuales

- identificar futuras necesidades de recursos y tecnologa,

- actualizar su estrategia y polticas, e

- identificar los resultados necesarios para satisfacer las necesidades y expectativas
de las partes interesadas.

Estos procesos se deberan establecer de manera oportuna, proporcionando los
planes y recursos necesarios para apoyarlos.

La formulacin de la estrategia de una organizacin tambin debera considerar
actividades como el anlisis de las demandas del cliente o las reglamentarias, sus
productos, sus fortalezas, debilidades oportunidades y amenazas. Debera existir un
proceso definido para la formulacin y revisin de la estrategia de la organizacin.

NOTA: Estrategia se refiere a un plan o un mtodo estructurado de manera lgica para lograr los
objetivos, especialmente a lo largo de un periodo de tiempo largo.

5.3. Despliegue de la estrategia y la poltica

5.3.1. Generalidades

Para implementar una estrategia y polticas para el xito sostenido la organizacin
debera establecer y mantener unos procesos y prcticas que:

- conviertan su estrategia y sus polticas en objetivos medibles para todos los niveles
pertinentes de la organizacin, segn sea apropiado,

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- establezcan plazos para cada objetivo y asignen la responsabilidad y la autoridad para
lograr el objetivo,

- llevar a cabo las actividades necesarias para lograr estos objetivos,

- evalen los riesgos estratgicos y definan medidas adecuadas para contrarrestarlos,

- proporcionen los recursos requeridos para desplegar las actividades necesarias, y

- ejecute las actividades necesarias para lograr estos objetivos.

5.3.1. Procesos y prcticas

Para asegurarse de que sus procesos y prcticas son efectivos y eficientes la
organizacin debera realizar actividades para:

- anticiparse a cualquier conflicto potencial que surja de las diferentes necesidades y
expectativas de las partes interesadas,

- evaluar y comprender el desempeo actual de la organizacin y de las posibles
causas raz de problemas pasados, para evitar la recurrencia,

- mantener a las partes interesadas informadas, consiguiendo su compromiso,
mantenindolas al tanto del progreso respecto a los planes y, obteniendo de ellos
retroalimentacin e ideas para la mejora,

- revisar el sistema de gestin y sus procesos y actualizarlos segn sea necesario,

- revisar el seguimiento, la medicin, el anlisis, la revisin y el informe,

- proporcionar los recursos requeridos, incluyendo aquellos para la mejora, la
innovacin y el aprendizaje,

- desarrollar, actualizar y cumplir sus objetivos, incluyendo la definicin de plazos para
lograrlos y,

- asegurarse de que los resultados son coherentes con la estrategia.

5.3.1. Despliegue

Para desplegar su estrategia y polticas la organizacin debera identificar las relaciones
entre sus procesos. Una descripcin de la secuencia e interaccin de los procesos
puede ayudar en las actividades de revisin al:

- mostrar la relacin entre las estructuras, sistemas y procesos de la organizacin,

- identificar problemas potenciales entre las interacciones de los procesos,

- proporcionar un medio para priorizar la mejora y otras iniciativas de cambio, y


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- proporcionar un marco de trabajo para establecer, alienar y desplegar objetivos para
todos los niveles de la organizacin.

5.4. Comunicacin de la estrategia y de la poltica

La comunicacin de la estrategia y las polticas es esencial para el xito sostenido de la
organizacin.

Tal comunicacin debera ser significativa, oportuna y continua. La comunicacin
tambin debera incluir un mecanismo de retroalimentacin, un ciclo de revisin y
debera incorporar disposiciones para hacer frente de manera proactiva a los cambios
en el entorno de la organizacin.

Para ser eficaz el proceso de comunicacin de la organizacin debera operar tanto a
nivel vertical como horizontalmente y estar adaptado a las distintas necesidades de sus
destinatarios. Por ejemplo, la misma informacin se puede transmitir de manera
diferente al personal de la organizacin y a los clientes u otras partes interesadas.

6. Gestin de los recursos

6.1. Generalidades

La organizacin debera identificar los recursos internos y externos que se necesitan
para el logro de sus objetivos a corto y largo plazo. Las polticas y los mtodos de la
organizacin para la gestin de los recursos deberan ser coherentes con su estrategia.

Para asegurarse de que esos recursos (tales como equipos, instalaciones, materiales,
energa, conocimientos, recursos financieros y personal) se utilizan de manera eficaz y
eficiente, es necesario implementar procesos para proporcionar, asignar, hacer el
seguimiento, evaluar, optimizar, mantener y proteger esos recursos.

Para asegurarse de la disponibilidad de esos recursos para las actividades futuras, la
direccin de la organizacin debera identificar y evaluar los riesgos de su potencial
escasez, y hacer un seguimiento continuo del actual uso de los recursos para encontrar
oportunidades de mejora de su uso. Junto a esto, debera tener lugar una bsqueda de
nuevos recursos, de procesos optimizados y de tecnologas adecuadas.

La organizacin debera revisar peridicamente la disponibilidad y la idoneidad de los
recursos identificados, incluyendo los recursos contratados externamente, y planificar o
tomar acciones, segn sea necesario. Los resultados de estas revisiones tambin
deberan utilizarse como elementos de entrada para las revisiones que la organizacin
hace de su estrategia, objetivos y planes.

6.2. Recursos financieros

La alta direccin de la organizacin debera determinar las necesidades financieras de la
organizacin y establecer los recursos financieros necesarios para sus operaciones
actuales y futuras. Los recursos financieros pueden ser de muy distintas formas, tales
como dinero en efectivo, ttulos, crditos u otros instrumentos financieros.


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La organizacin debera establecer y mantener procesos para realizar el seguimiento,
controlar e informar sobre la asignacin y el uso eficaz de los recursos financieros
relacionados con los objetivos de la organizacin.

El informe sobre dichos temas tambin puede proporcionar un medio para determinar
actividades ineficaces o ineficientes, e iniciar acciones de mejora adecuadas. El informe
financiero de las actividades relacionadas con el desempeo del sistema de gestin y la
evaluacin de la conformidad del producto se debera utilizar en las revisiones por la
direccin.

Mejorar la eficacia y eficiencia del sistema de gestin puede tener una influencia positiva
en los resultados financieros de la organizacin de muchas maneras. Entre los ejemplos
se incluye:

- internamente, reduciendo los errores en el proceso y el producto y eliminando el
desperdicio de materiales o de tiempo, y

- externamente reduciendo los errores en el producto, los costos de compensacin
por garantas, la responsabilidad por el producto y otra exposicin legal, costo de
prdida de clientes y mercados.

NOTA: La norma ISO 10014 proporciona ejemplos de la manera en que una organizacin puede identificar
y obtener beneficios financieros y econmicos de la aplicacin de los principios de sistema de gestin de
la calidad de la norma ISO 9000.

6.3. Personal de la organizacin

6.3.1. Gestin del personal

El personal es un recurso significativo de toda la organizacin, y su plena participacin
potencia su capacidad de crear valor para las partes interesadas. La alta direccin
debera, a travs de su liderazgo, crear y mantener una visin compartida, valores
compartidos y un entorno interno en el que el personal se pueda involucrar de manera
completa en el logro de los objetivos de la organizacin.

Dado que el personal es el recurso ms valioso y ms crtico, es necesario de
asegurarse de que su ambiente de trabajo fomenta el crecimiento personal, el
aprendizaje, la transmisin de conocimientos y el trabajo en equipo. La gestin del
personal debera realizarse a travs de un enfoque planificado, transparente, tico y
socialmente responsable. La organizacin debera asegurarse de que el personal
comprende la importancia de su contribucin y sus funciones.

La organizacin debera establecer procesos que otorguen autoridad al personal para:

- traducir los objetivos estratgicos y de proceso de la organizacin a objetivos de
trabajo individuales, y establecer planes para su logro,

- identificar las limitaciones de su desempeo,

- asumir los problemas como propios y la responsabilidad de resolverlos,

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- evaluar el desempeo del personal frente a objetivos de trabajo individuales,

- buscar de manera activa oportunidades para aumentar su competencia y
experiencia,

- promover el trabajo en equipo y fomentar la sinergia entre el personal, y

- compartir la informacin, conocimiento y la experiencia dentro de la organizacin.

6.3.2 Competencia del personal

Para asegurarse de que tiene la competencia necesaria, la organizacin debera
establecer y mantener un plan de desarrollo del personal y procesos asociados, stos
deberan ayudar a la organizacin a identificar, desarrollar y mejorar la competencia de
su personal a travs de los siguientes pasos:

- identificar las competencias profesionales y personales que la organizacin podra
necesitar a corto y largo plazo, de acuerdo con su misin, visin, estrategia, polticas
y objetivos,

- identificar las competencias disponibles actualmente en la organizacin y la
diferencia entre lo que est disponible y lo que se necesita actualmente y lo que se
podra necesitar en el futuro,

- implementar acciones para mejorar y/o adquirir para cubrir las diferencias,

- revisar y evaluar la eficacia de las acciones tomadas para asegurarse de que se han
adquirido las competencias necesarias, y

- mantener las competencias que se han adquirido

NOTA: Para ms orientacin sobre competencia y formacin, vase la norma ISO 10015.

6.3.3 Participacin y motivacin del personal

La organizacin debera motivar a su personal para que comprenda la relevancia y la
importancia de sus responsabilidades y sus actividades en relacin con la creacin y
provisin de valor para los clientes y otras partes interesadas.

Para aumentar la participacin y motivacin de su personal, la organizacin debera
considerar actividades tales como:

- desarrollar un proceso para compartir el conocimiento y utilizar la competencia de su
personal, por ejemplo, un esquema para recopilar ideas para la mejora,

- introducir un sistema de reconocimiento y recompensa adecuado, basado en
evaluaciones individuales de los logros del personal,


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- establecer un sistema de calificacin de habilidades y planes de carrera para
promover el desarrollo del personal,

- revisar de manera continua el nivel de satisfaccin y las necesidades y expectativas
del personal, y

- proporcionar oportunidades para que haya tutores y preparadores.

NOTA: Para ms informacin sobre la participacin del personal, vase el principio de gestin de la
calidad correspondiente en el Anexo B.

6.4. Socios y proveedores

6.4.1 Generalidades

Los socios pueden ser proveedores de productos, prestadores de servicios, instituciones
tecnolgicas y financieras, organizaciones gubernamentales y no gubernamentales y
otras partes interesadas. Los socios pueden contribuir con cualquier tipo de recurso, tal
como se haya acordado y definido en un acuerdo de asociacin.

La organizacin y sus proveedores son interdependientes y una relacin mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. La organizacin debera
considerar una asociacin como una forma especfica de relacin con los proveedores,
en la que los proveedores puedan invertir y compartir los beneficios o las prdidas del
rea de actividad de la organizacin.

Cuando una organizacin est desarrollando asociaciones, debera considerar temas
tales como:

- proporcionar informacin a los socios, cuando sea apropiado, para maximizar sus
contribuciones,

- dar apoyo a los socios, en cuanto a proporcionarles recursos (tales como
informacin, conocimientos, experiencia, tecnologa, procesos y formacin
compartida),

- compartir con los socios los beneficios y la prdidas, y

- mejorar el desempeo de los socios.

NOTA Para ms informacin sobre relaciones mutuamente beneficiosas, vase el principio de gestin de
la calidad correspondiente en el Anexo B.

6.4.2 Seleccin, evaluacin y mejora de las capacidades de socios y proveedores

La organizacin debera establecer y mantener procesos para identificar, seleccionar y
evaluar a sus proveedores y socios, a fin de mejorar de manera continua sus
capacidades y asegurarse de que los productos u otros recursos que proporcionan
satisfacen las necesidades y expectativas de la organizacin.

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Al seleccionar y evaluar a los proveedores y socios, la organizacin la organizacin
debera considerar temas tales como:

- su contribucin a las actividades de la organizacin y su capacidad para crear valor
para la organizacin y las partes interesadas,

- el potencial de mejorar de manera continua sus capacidades,

- el aumento de sus propias capacidades que puede lograrse mediante la cooperacin
con los proveedores y socios, y

- los riesgos asociados a las relaciones con proveedores y socios.

Junto con sus proveedores y socios, la organizacin debera buscar la mejora continua
de la calidad, del precio y de la entrega de los productos proporcionados por los
proveedores y socios, y la eficacia de sus sistemas de gestin, basndose en la
evaluacin peridica y retroalimentacin de su desempeo.

La organizacin debera revisar y fortalecer de manera continua sus relaciones con sus
proveedores y socios, a la vez que se considera el equilibrio entre sus objetivos a corto y
largo plazo.

6.5. Infraestructura

La organizacin debera planificar, proporcionar y gestionar su infraestructura de manera
eficaz y eficiente. Debera evaluar peridicamente la idoneidad de la infraestructura para
cumplir los objetivos de la organizacin. Se deberan considerar de manera apropiada
los factores tales como:

- la seguridad de funcionamiento de la infraestructura (incluyendo la consideracin de
la disponibilidad, la fiabilidad, mantenibilidad y apoyo de mantenimiento, etc.)

- la seguridad de las personas y de los bienes,

- los elementos de la infraestructura relacionada con los productos y los procesos,

- la eficiencia, el costo, la capacidad y el ambiente de trabajo, y

- el impacto de la infraestructura sobre el medio ambiente.

La organizacin debera identificar y evaluar los riesgos asociados a su infraestructura y
tomar acciones para mitigarlos, incluyendo el establecimiento de planes de contingencia
adecuados.

NOTA: Para ms informacin sobre impactos ambientales, vase la norma ISO 14001 y otras elaboradas
por el comit ISO/TC 207.


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6.6. Ambiente de trabajo

La organizacin debera proporcionar y gestionar un ambiente de trabajo adecuado para
lograr y mantener el xito sostenido de la organizacin y la competitividad de sus
productos. Un ambiente de trabajo adecuado, como combinacin de factores humanos y
fsicos, debera incluir la consideracin de:

- mtodos de trabajo creativos y oportunidades para una mayor participacin, para
desarrollar el potencial del personal de la organizacin,

- ergonoma,

- factores psicolgicos, incluyendo la carga de trabajo y el estrs,

- ubicacin del lugar de trabajo,

- instalaciones para el personal de la organizacin,

- maximizacin de la eficiencia y la minimizacin de los residuos,

- el calor, la humedad, la iluminacin, la circulacin del aire y,

- la higiene, la limpieza, el ruido, la vibracin y la contaminacin.

El ambiente de trabajo debera fomentar la productividad, la creatividad y el bienestar del
personal que trabaja en las instalaciones de la organizacin o que las visita (por ejemplo,
los clientes, los proveedores y los socios). Al mismo tiempo, la organizacin debera
asegurarse de que su ambiente de trabajo cumple los requisitos legales y reglamentarios
aplicables y que sigue las normas aplicables (como las relativas a la gestin ambiental y
a la gestin de la salud y seguridad ocupacional).

6.7. Conocimientos, informacin y tecnologa

6.7.1. Generalidades

La organizacin debera establecer y mantener procesos para gestionar los
conocimientos, la informacin y la tecnologa como recursos esenciales. Los procesos
deberan tratar cmo identificar, obtener, mantener, proteger, utilizar y evaluar la
necesidad de estos recursos. Cuando sea apropiado, la organizacin debera compartir
tales conocimientos, informacin y tecnologa con las partes interesadas.

6.7.2. Conocimientos

La alta direccin debera evaluar cmo se identifica y protege la actual base de datos de
conocimientos de la organizacin. La alta direccin tambin debera considerar cmo
obtener los conocimientos necesarios para satisfacer las necesidades presentes y
futuras de la organizacin a partir de fuentes internas y externas, tales como
instituciones acadmicas y profesionales. Hay muchas cuestiones que considerar
cuando se define como identificar, mantener y proteger los conocimientos, tales como:


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- aprender de los errores, situaciones complicadas y xitos,

- captar los conocimientos y la experiencia del personal de la organizacin,

- reunir los conocimientos de los clientes los socios y los proveedores,

- captar los conocimientos no documentados (tcticos y explcitos) que existen en la
organizacin,

- asegurarse de la comunicacin eficaz de la informacin importante (en particular en
cada interfaz en las cadenas de suministro y de produccin), y

- gestionar datos y registros.

6.7.3 Informacin

La organizacin debera establece y mantener procesos para reunir datos fiables y
tiles, y para convertir esos datos en la informacin necesaria para la toma de
decisiones.

Esto incluye los procesos necesarios para el almacenamiento, la seguridad, la
proteccin, la comunicacin y la distribucin de los datos y la informacin a todas las
partes pertinentes. Se necesita que los sistemas de informacin y comunicacin de la
organizacin sean robustos y accesibles, para asegurarse de su capacidad. La
organizacin debera asegurarse de la integridad, la confidencialidad y la disponibilidad
de la informacin relativa a su desempeo a las mejoras del proceso y sobre el progreso
en el logro del xito sostenido.

8.3.1 Tecnologa

La alta direccin debera considerar opciones tecnolgicas para aumentar el desarrollo
de la organizacin en reas tales como la realizacin del producto, el marketing, los
estudios comparativos con las mejores prcticas (benchmarking), la interaccin con el
cliente, las relaciones con el proveedor y los procesos contados externamente. La
organizacin debera establecer procesos para evaluar:

- los niveles vigentes de tecnologa dentro y fueran de la organizacin, incluyendo las
tendencias emergentes,

- los costos y los beneficios econmicos,

- la evaluacin de los riesgos relacionados con los cambios de tecnologa,

- el entorno competitivo, y

- su velocidad y capacidad para reaccionar con rapidez a los requisitos del cliente,
para asegurarse de que la organizacin se mantenga competitiva.

-


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6.8. Recursos Naturales

La disponibilidad de los recursos naturales es uno de los factores que pueden influir en
el xito sostenido de una organizacin y en su capacidad para satisfacer los requisitos
de sus clientes y de otras partes interesadas. La organizacin debera considerar los
riesgos y las oportunidades relacionadas con la disponibilidad y el uso de energa y de
recursos naturales a corto y largo plazo.

La organizacin debera considerar debidamente la integracin de los aspectos de la
proteccin ambiental en el diseo y desarrollo del producto, as como para el desarrollo
de sus procesos, para mitigar los riesgos identificados.

La organizacin debera tratar de minimizar los impactos ambientales a lo largo del ciclo
de vida completo de sus productos y de su infraestructura, desde el diseo, pasando por
la fabricacin de un producto o prestacin de un servicio, hasta la distribucin, uso y
disposicin final del producto.

NOTA Para ms informacin vase la norma ISO 14001 y otras normas elaboradas por
el comit ISO/TC 207 sobre gestin ambiental.

7. Gestin del proceso

7.1 Generalidades

Los procesos son especficos para una organizacin, y varan dependiendo del tipo, el
tamao y el nivel de madurez de la organizacin. Las actividades de cada proceso
deberan determinarse y adaptarse al tamao y a las caractersticas distintivas de la
organizacin.

La organizacin debera asegurarse de gestionar de manera proactiva todos los
procesos, incluyendo los procesos contratados externamente, para asegurarse de su
eficacia y su eficiencia, a fin de lograr sus objetivos. Esto puede facilitarse adoptando un
enfoque basado en procesos que incluya el establecimiento de procesos,
interdependencias, restricciones y recursos compartidos.

Se deberan de revisar de forma regular los procesos y sus interrelaciones, y deberan
tomarse las acciones apropiadas para su mejora.

Los procesos deberan gestionarse como un sistema, creando y comprendiendo las
redes de procesos, sus secuencias y sus interacciones. A la operacin coherente de
este sistema a menudo se le denomina enfoque de sistemas para la gestin. La red se
puede describir en un mapa de procesos y las interfaces se pueden relacionar con los
procesos.

NOTA: para ms informacin sobre el enfoque basado en procesos, vase el principio de gestin de la
calidad correspondiente en el Anexo B de esta norma internacional, as como la norma ISO 9000 y el
documento del conjunto de documentos para la introduccin y el soporte de la serie de normas ISO 9000,
Orientacin sobre el concepto y uso del enfoque basado en procesos para los sistemas de gestin [34].


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7.2 Planificacin y control de los procesos

De manera continua, la organizacin debera determinar y planificar sus proceos y definir
las funciones que son necesarias para proporcionar productos que puedan continuar
satisfaciendo las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas.
Se deberan planificar los procesos para que estn de acuerdo con la estrategia de la
organizacin, y deberan tratar las actividades de gestin, la provisin de recursos, la
realizacin del producto, y las actividades de seguimiento, medicin y revisin.

Las interacciones de los procesos de la organizacin deberan definir cmo tienen lugar
la coordinacin para la planificacin, la implementacin, el seguimiento, la evaluacin, la
mejora y la innovacin de sus procesos.

En la planificacin de los procesos se deberan considerar:

- los anlisis del entorno de la organizacin,

- las previsiones a corto y largo plazo de los desarrollos de mercado,

- las necesidades y expectativas de las partes interesadas,

- los objetivos a alcanzar,

- los requisitos legales y reglamentarios,

- los posibles riesgos financieros y de otro tipo,

- los elementos de entrada y los resultados del procesos,

- las interacciones con otros procesos,

- los recursos y la informacin,

- las actividades y los mtodos,

- los registros que se requieren o desean,

- la medicin, el seguimiento y el anlisis,

- las acciones correctivas y preventivas, y

- las actividades de mejora y/o innovacin

La planificacin del proceso puede de determinar la necesidad de que la organizacin
desarrolle o adquiera nuevas tecnologas, desarrolle nuevos productos o difunda nuevas
caractersticas del producto para aportar valor.


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7.3 Responsabilidad y autoridad del proceso

La organizacin debera designar, para cada proceso, a un gestor del proceso (a quien a
menudo se le denomina dueo del proceso) con la responsabilidad y autoridad
definidas para establecer, mantener, controlar y mejorar el proceso y su interaccin con
otros procesos. El gestor del proceso podra ser una persona o un equipo, dependiendo
de la naturaleza del proceso y de la cultura de la organizacin.

La direccin debera asegurarse de que se reconocen en la organizacin las
responsabilidades, la autoridad y las funciones de los gestores del proceso, y de que el
personal asociado a los procesos individuales tiene las competencias necesarias para
las tareas y actividades involucradas.

8. Seguimiento, medicin, anlisis y revisin

8.1 Generalidades

Para lograr el xito sostenido en un entorno siempre cambiante e incierto, es necesario
que la organizacin realice el seguimiento, mida, analice y revise de manera regular su
desempeo.

8.2 Seguimiento

La alta direccin debera establecer y mantener procesos para realizar el seguimiento
del entorno de la organizacin, y para recopilar y gestionar la informacin necesaria
para:

- identificar y comprender las necesidades y expectativas presentes y futuras de todas
las partes interesadas pertinentes,

- evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,

- determinar la necesidad de ofrecer productos alternativos, competitivos o nuevos,

- evaluar los mercados y las tecnologas actuales y emergentes,

- anticiparse a los cambios actuales y esperados en los requisitos legales y
reglamentarios,

- comprender el mercado de trabajo y su efecto en la lealtad del personal de la
organizacin,

- comprender las tendencias sociales, econmicas y ecolgicas, y los aspectos
culturales locales pertinentes para las actividades de la organizacin,

- determinar la necesidad de recursos naturales, y su proteccin a largo plazo, y

- evaluar las capacidades actuales de la organizacin y del proceso (vase el Anexo
A).

Versin no oficial
NOTA: Para ms informacin sobre el enfoque al cliente vase el principio de gestin de la calidad
correspondiente en el Anexo B.

8.3 Medicin

8.3.1 Generalidades

La alta direccin de la organizacin debera evaluar el progreso en el logro de los
resultados planificados frente a su misin, visin, polticas, estrategias y objetivos, a
todos los niveles y en todos los procesos y las funciones pertinentes de la organizacin.
E debera utilizar un proceso de medicin y anlisis para hacer el seguimiento de este
progreso, para buscar y proporcionar la informacin necesaria para las evaluaciones del
desempeo y para una toma de decisiones eficaz. La seleccin de indicadores clave de
desempeo y de una metodologa de seguimiento apropiados es crtica para el xito del
proceso de medicin y anlisis.

Los mtodos utilizados para recopilar la informacin en relacin con los indicadores
clave de desempeo deberan ser viables y apropiados para la organizacin. Los
ejemplos tpicos incluyen:

- evaluaciones del riesgo y controles del riesgo,

- entrevistas, cuestionarios y encuestas sobre la satisfaccin del cliente y otras partes
interesadas,

- estudios comparativos con las mejores prcticas (benchmarking),

- revisiones del desempeo, incluso para los proveedores y socios, y

- el seguimiento y el registro de las variables del proceso y de las caractersticas del
producto.

8.3.2 Indicadores clave de desempeo

Los factores que estn bajo el control de la organizacin y que son crticos para su xito
sostenido deberan estar sujetos a mediciones del desempeo e identificarse como
indicadores clave de desempeo (KPI). Estos KPI deberan ser cuantificables y deberan
permitir a la organizacin establecer objetivos medibles, identificar, realizar el
seguimiento y predecir tendencias y tomar acciones correctivas, preventivas y de mejora
cuando sean necesario. La alta direccin debera seleccionar KPI como base para tomar
decisiones estratgicas y tcticas. Por otra parte, los KPI deberan ir apareciendo
adecuadamente como indicadores de desempeo en las funciones y niveles pertinentes
de la organizacin, para apoyar el logro de los objetivos de alto nivel.

Los KPI deberan ser apropiados a la naturaleza y al tamao de la organizacin y a sus
productos, procesos y actividades. Es necesario que sean coherentes con los objetivos
de la organizacin que, a su vez, deberan ser coherentes con su estrategia y polticas
(vase el apartad 5.2). Cuando se selecciones los KPI, se debera considerar
informacin especfica relativa a los riesgos y a las oportunidades.


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Al seleccionar los KPI, la organizacin debera de que proporcionan informacin que es
medible, exacta y fiable, y que se puede utilizar para implementar las acciones
correctivas cuando el desempeo no sea conforme con los objetivos o para mejorar la
eficiencia y eficacia del proceso. Dicha informacin debera tener en cuenta:

- las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas,

- la importancia de los productos individuales para la organizacin, tanto en el
momento actual como en el futuro,

- la eficiencia y la eficacia de los procesos,

- el uso eficiente y eficaz de los recursos,

- la rentabilidad y el rendimiento financiero, y

- los requisitos legales y reglamentarios, cuando sean aplicables

8.3.3 Auditora interna

Las auditoras internas son una herramienta eficaz para determinar los niveles de
cumplimiento del sistema de gestin de la organizacin con respecto a criterios dados y
proporcionan informacin valiosa para comprender y analizar el desempeo de la
organizacin. Las auditoras deberan realizarlas personal que no haya participado en la
actividad objeto de examen, a fin de tener una visin independiente de lo que se est
realizando.

Las auditoras internas deberan evaluar la implementacin y la eficacia del sistema de
gestin. Pueden incluir la auditora frente a ms de una norma de sistema de gestin,
como la norma ISO 9001 (gestin de la calidad) y la norma ISO 14001 (gestin
ambiental), as como tratar requisitos especficos relativos a los clientes, a los productos,
a los procesos o a temas especficos.

Para ser eficaces, las auditoras internas se deberan llevar a cabo de manera
coherente, por personal competente, de acuerdo con un plan de auditora.

La auditora interna es un proceso eficaz para identificar problemas, riesgos y no
conformidades, as como para realizar el seguimiento del progreso del cierre de las no
conformidades identificadas previamente (que deberan tratarse a travs del anlisis de
la causa raz y del desarrollo e implementacin de planes de acciones correctivas y
preventivas. Se puede verificar que las acciones tomadas han sido eficaces a travs de
una evaluacin de la capacidad de la organizacin para cumplir sus objetivos). La
auditora interna tambin se puede centrar en la identificacin de buenas prcticas cuya
aplicacin puede considerarse en otras reas de la organizacin.

Los resultados de las auditoras internas proporcionan una fuente fiable de informacin
que es til para:

- tratar los problemas y las no conformidades,


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- realizar estudios comparativos con las mejores prcticas (benchmarking),

- promover las buenas prcticas dentro de la organizacin, y

- aumentar la comprensin de las interacciones entre los procesos.

Los resultados de las auditoras internas normalmente se presentan en forma de
informes que contienen informacin sobre el cumplimiento de los sistemas de gestin y
no conformidades. Los informes de auditora tambin son una informacin de entrada
esencial para las revisiones por la direccin. La alta direccin debera establecer un
proceso para la revisin de todos los informes de auditora interna, para identificar las
tendencias que puedan necesitar las acciones correctivas o preventivas en toda la
organizacin.

La direccin de la organizacin tambin debera tomar los resultados de otras auditoras,
tales como las auditoras de segunda y tercera parte, como retroalimentacin para las
acciones correctivas y preventivas.

NOTA: Para ms orientacin sobre auditoras, vase la norma ISO 19011.

8.3.4 Autoevaluacin

La autoevaluacin es una revisin comprensiva y sistemtica de las actividades de la
organizacin y de su desempeo en relacin con su grado de madurez (vase el Anexo
A).

La autoevaluacin se debera utilizar para determinar las fortalezas y debilidades de la
organizacin en trminos de su desempeo as como de sus mejores prcticas, tanto a
nivel general como a nivel de sus procesos individuales. La autoevaluacin puede
ayudar a la organizacin a priorizar, planificar e implementar mejoras e innovaciones
cuando sea necesario.

Los resultados de las autoevaluaciones apoyan:

- la mejora continua del desempeo global de la organizacin,

- el progreso hacia el logro y el mantenimiento del xito sostenido de la organizacin,

- la innovacin en los procesos, los productos y la estructura de la organizacin,
cuando sea apropiado,

- el reconocimiento de las mejores prcticas y,

- la identificacin de otras oportunidades de mejora.

Los resultados de las autoevaluaciones deberan comunicarse al personal pertinente de
la organizacin. Deberan utilizarse para compartir el conocimiento sobre la organizacin
y su direccin futura. Los resultados de la autoevaluaciones deberan ser informacin de
entrada para las revisiones por la direccin.


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NOTA 1: La norma ISO 10014 proporciona una herramienta de autoevaluacin dirigida especficamente a
los beneficios financieros y econmicos de un sistema de gestin de la calidad aplicado por una
organizacin.

NOTA 2: Vase el Anexo A para ms informacin sobre la autoevaluacin.

8.3.5 Estudios comparativos con las mejores prcticas

Los estudios comparativos con las mejores prcticas (benchmarking) son una
metodologa de medicin y anlisis que una organizacin, puede utilizar para buscar las
mejores prcticas dentro y fuera de la organizacin, con el propsito de mejorar su
propio desempeo. Los estudios comparativos de pueden aplicar a las estrategias y
polticas, las operaciones, los procesos. Los productos y las estructuras de la
organizacin.

a) Hay diversos tipos de estudios comparativos, tales como:

- estudios comparativos internos de actividades dentro de la organizacin,

- estudios comparativos del desempeo o de los procesos, con la competencia, y

- estudios comparativos genricos; comparacin de estrategias, operaciones o
procesos con organizaciones no relacionadas.

b) El xito de los estudios comparativos depende de factores tales como:

- el apoyo del liderazgo de la organizacin (ya que implica un intercambio de
conocimientos mutuo entre la organizacin y sus socios de estudio comparativo),

- la metodologa utilizada para realizar los estudios comparativos,

- la estimacin de los beneficios frente a los costos, y

- la comprensin de las caractersticas del tema investigado, para permitir una
comparacin correcta con la situacin vigente en la organizacin.

c) La organizacin debera establecer y mantener una metodologa para hacer estudios
comparativos que defina las reglas para asuntos tales como:

- la definicin del alcance del sujeto de los estudios comparativos,

- el proceso de eleccin del socio o socios de estudios comparativos, as como
cualquier comunicacin y poltica de confidencialidad necesarias,

- la determinacin de los indicadores para las caractersticas a comparar, y la
metodologa de recopilacin de datos a utilizar,

- la recopilacin y el anlisis de datos,

- la identificacin de las diferencias en el desempeo y la indicacin de reas de
mejora potenciales,

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- el establecimiento y el seguimiento de los correspondientes planes de mejora, y

- la inclusin de la experiencia reunida en la base de conocimientos y en el proceso
de aprendizaje de la organizacin (vase el apartado 6.7).

8.4 Anlisis

La alta direccin debera analizar la informacin obtenida del seguimiento del entorno de
la organizacin, identificar los riesgos y las oportunidades y establecer planes para
gestionarlos. La organizacin debera realizar el seguimiento y mantener la informacin
pertinente, y analizar los impactos potenciales sobre su estrategia y sus polticas.

El anlisis de la informacin reunida debera permitir la toma de decisiones objetivas en
materia de estrategia y poltica, tales como:

- los cambios potenciales a largo plazo en las necesidades y expectativas de las
partes interesadas,

- aquellos productos y actividades existentes que proporcionan actualmente el mayor
valor a las partes interesadas,

- aquellos productos y procesos que la organizacin podra necesitar realizar en el
futuro para satisfacer las necesidades y expectativas cambiantes de las partes
interesadas,

- la evolucin de la demanda de los productos de la organizacin a largo plazo,

- la influencia de tecnologas emergentes sobre la organizacin,

- las nuevas competencias que podran necesitarse, y

- los cambios que se pueden esperar en los requisitos legales y reglamentarios, o en
el mercado laboral y en otros mercados de recursos, que podran afectar a la
organizacin.

8.5 Revisin de la informacin obtenida del seguimiento, la medicin y el anlisis

La alta direccin debera utilizar un enfoque sistmico para revisar la informacin
disponible y para asegurarse de que la informacin se utiliza para la toma de decisiones
(vase el apartado 4.2).

Los datos pueden recopilarse de numerosas fuentes, tales como:

- el seguimiento del entorno de la organizacin,

- medidas del desempeo de la organizacin, incluyendo los indicadores clave de
desempeo,

- evaluaciones de la integridad y de la validez de los procesos de medicin,

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- los resultados de las actividades de auditora interna, autoevaluacin y de estudios
comparativos,

- la evaluacin del riesgo, y

- la retroalimentacin de los clientes y de otras partes interesadas.

Las revisiones deberan evaluar los resultados alcanzados frente a los objetivos
aplicables.

Las revisiones deberan realizarse a intervalos planificados y peridicos, para permitir
que se determinen las tendencias, as como evaluar los progresos de la organizacin en
el logro de sus objetivos. Tambin se deberan utilizar para identificar oportunidades de
mejora, de innovacin y de aprendizaje. Las revisiones deberan tratar la evaluacin de
las actividades de mejora realizadas anteriormente, incluyendo aspectos de
adaptabilidad, flexibilidad y receptividad en relacin con la visin y los objetivos de la
organizacin.

Las revisiones eficaces de los datos pueden ayudar a lograr los resultados planificados.

Los resultados de las revisiones se pueden utilizar para hacer estudios comparativos de
manera interna entre las actividades y los procesos, y para mostrar las tendencias a lo
largo del tiempo; se pueden utilizar de manera externa frente a los resultados logrados
por otras organizaciones, en los mismos sectores o en otros.

Los resultados de las revisiones pueden indicar si los recursos proporcionados han sido
adecuados, y si se han utilizado de manera eficaz en el logro de los objetivos de la
organizacin.

Los resultados de las revisiones deberan presentarse en un formato que pueda facilitar
la implementacin de actividades de mejora del proceso.

9. Mejora, innovacin y aprendizaje

9.1 Generalidades

Dependiendo de la organizacin, la innovacin, as como la mejora, podran ser
necesarios esenciales para el xito sostenido.

La mejora y la innovacin son actividades conexas. La mejora pone nfasis en la
continuidad de la base existente, mientras que la innovacin deniega de forma
constructiva una parte o la totalidad de la base existente y origina un nuevo marco de
trabajo.

El aprendizaje proporciona la base para una mejora y una innovacin eficaces y
eficientes.

La mejora, la innovacin y el aprendizaje se puede aplicar a:


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- los productos,

- los procesos y sus interfaces,

- las estructuras,

- los sistemas de gestin,

- los aspectos humanos y culturales,

- la infraestructura, el ambiente de trabajo y la tecnologa, y

- las relaciones con las partes interesadas pertinentes.

Para una mejora, innovacin y aprendizaje eficaces y eficientes es fundamental
capacitar y habilitar al personal de la organizacin para hacer juicios fundados sobre la
base de los anlisis de datos y la incorporacin de las lecciones aprendidas.

9.2 Mejora

Las actividades de mejora pueden variar desde las pequeas mejoras continuas en el
lugar de trabajo hasta las mejoras significativas de toda la organizacin.

A travs de su anlisis de los datos, la organizacin debera definir objetivos para la
mejora de los productos, los procesos, las estructuras y los sistemas de gestin.

El proceso de mejora debera seguir un enfoque estructurado, como la metodologa
Planear-hacer-Verificar-Actuar (PHVA). La metodologa se debera de aplicar de
manera coherente con el enfoque basado en procesos para todos los procesos.

La organizacin debera asegurarse de que la mejora continua se establece como parte
de la cultura de la organizacin:

- proporcionando al personal de la organizacin la oportunidad de participar en
actividades de mejora otorgndoles autoridad,

- proporcionando los recursos necesarios,

- estableciendo sistemas de reconocimiento y de recompensa por la mejora, y

- mejorando de manera continua la eficacia y eficiencia del propio proceso de mejora.

NOTA: Para ms informacin sobre la mejora continua, vase el principio de gestin de la calidad
correspondiente en el anexo B.


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9.3 Innovacin

9.3.1 Generalidades

Los cambios en el entorno de la organizacin podran requerir innovacin para satisfacer
las necesidades y expectativas de las partes interesadas. La organizacin debera:

- identificar la necesidad de innovacin,

- establecer y mantener un proceso de innovacin eficaz y eficiente, y

- proporcionar los recursos necesarios.

9.3.2 Aplicacin

La innovacin se puede aplicar a temas de todos los niveles, mediante cambios en:

- la tecnologa o en el producto (es decir, innovaciones que no slo responden a las
necesidades y expectativas cambiantes de los clientes o de otras partes
interesadas, sino que tambin anticipan cambios potenciales en el entorno de la
organizacin y en el ciclo de vida de los productos).

- Los procesos (es decir, innovacin en su constitucin y en las estructuras de la
organizacin), y

- El sistema de gestin de la organizacin (es decir, para asegurarse de que se
mantiene la ventaja competitiva, y de que se aprovechan las nuevas oportunidades
cuando hay cambios emergentes en el entorno de la organizacin).

9.3.3 Calendario

El momento en el tiempo para la introduccin de una innovacin normalmente es un
equilibrio entre la urgencia con que se la necesita y los recursos con que se dispone
para su desarrollo. La organizacin debera utilizar un proceso que est alineado con su
estrategia para planificar y priorizar las innovaciones. La organizacin debera apoyar las
iniciativas de innovacin con los recursos necesarios.

9.3.4 Proceso

El establecimiento, el mantenimiento y la gestin de los procesos para la innovacin en
la organizacin pueden verse influidos por:

- la urgencia de la necesidad de innovacin,

- los objetos de innovacin y su impacto en los productos, en los procesos y en las
estructuras de la organizacin,

- el compromiso de su direccin con la innovacin,

- la voluntad del personal para cambiar el status quo, y

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- la disponibilidad o la aparicin de nuevas tecnologas.

9.3.5 Riesgos

La organizacin debera evaluar los riesgos relacionados con las actividades de
innovacin planificadas, considerando el impacto de los cambios potenciales sobre la
organizacin, y preparar acciones preventivas para mitigar esos riesgos, incluyendo
planes de contingencia cuando sea necesario.

9.4 Aprendizaje

La organizacin debera fomentar sus procesos de mejora y de innovacin, a travs del
aprendizaje.

Para que la organizacin alcance el xito sostenido es necesario que adopte el
aprendizaje como una organizacin y el aprendizaje que integra las capacidades de
los individuos con aquellas de la organizacin.

a) El aprendizaje como una organizacin implica considerar:

- recopilar informacin de diversos sucesos y fuentes, internos y externos, incluyendo
los casos de xitos y de fracasos, y

- conseguir una mejor comprensin, mediante anlisis en profundidad, de la
informacin que se ha recopilado.

b) El aprendizaje que integra las capacidades de los individuos con aquellas de la
organizacin se logra combinando los conocimientos, los esquemas de
pensamiento y los patrones de comportamiento del personal con los valores de la
organizacin. Esto implica considerar los elementos siguientes:

- los valores de la organizacin basados en la misin, la visin y las estrategias,

- apoyar iniciativas de aprendizaje, y demostrar su liderazgo a travs del
comportamiento de su alta direccin,

- estimular la interconexin, la conectividad, la interactividad y compartir
conocimientos tanto dentro como fuera de la organizacin,

- mantener sistemas para el aprendizaje y para compartir conocimientos,

- reconocer, apoyar y recompensar la mejora de la competencia del personal,
mediante procesos para el aprendizaje y para compartir los conocimientos, y

- apreciar la creatividad, apoyar la diversidad de opiniones de diferentes personas de
la organizacin.

El rpido acceso a dichos conocimientos y su utilizacin puede aumentar la capacidad
de la organizacin para gestionar y mantener su xito sostenido.

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Anexo A
(Informativo)

Herramienta de autoevaluacin

A.1 Generalidades

La autoevaluacin es una revisin exhaustiva y sistemtica de las actividades y de los resultados
de una organizacin a un nivel seleccionado.

La autoevaluacin puede proporcionar una visin global del desempeo de una organizacin y el
grado de madurez del sistema de gestin. Tambin puede ayudar a identificar reas de mejora
y/o innovacin y a determinar prioridades para acciones subsiguientes.

Una organizacin debera utilizar la autoevaluacin para identificar oportunidades de emejora y
de innovacin, para fijar prioridades y para establecer planes de accin con el objetivo del xito
sostenido. El resultado de una autoevaluacin mostrar fortalezas y debilidades, el nivel de
madurez de la organizacin y, si se repite, el progreso de la organizacin en el tiempo. Los
resultados de la autoevaluacin de la organizacin pueden ser una infoemacin de entrada
valiosa para sus revisiones por la direccin. La autoevaluacin tambin puede ser una
herramienta de aprendizaje, capaz de proporcionar una mejor visin de la organizacin y
promover la participacin de las partes interesadas.

La herramienta de autoevaluacin dada en este anexo se basa en la orientacin detallada en
esta norma internacional e incluye tablas de autoevaluacin separadas para los elementos clave
y los detalles. Las tablas de autoevaluacin de pueden utilizar tal como se proporcionan o
adaptarse para la organizacin.

NOTA: Al contrario de las autoevaluaciones, las auditoras se utilizan para determinar el grado en que se cumplen
los requisitos del sistema de gestin de la calidad. Los hallazgos de la auditora se utilizan para evaluar la eficacia
del sistema de gestin de la calidad y para identificar oportunidades de mejora.

A.2 Modelo de madurez

Una organizacin madura es aquella que tiene un desempeo eficaz y eficiente, y que logra el
xito sostenido. Esto debera basarse en la capacidad de los lderes de la organizacin para:

- comprender y satisfacer las necesidades y expectativas de las partes interesadas,

- realizar el seguimiento de los cambios en el entorno de la organizacin,

- identificar posibles reas de mejore e innovacin,

- definir y desplegar estrategias y polticas,

- establecer y desplegar objetivos pertinentes,

- gestionar sus procesos y sus recursos,


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- demostrar confianza en su personal, llevando a una motivacin, un compromiso y
una participacin mayores, y

- establecer relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores y otros socios.

Esta herramienta de autoevaluacin utiliza cinco niveles de madurez, que pueden ampliarse para
incluir niveles adicionales o personalizarse segn sea necesario. La figura A.1 proporciona un
ejemplo genrico de cmo se pueden relacionar en forma de tabla los criterios de desempeo
con los niveles de madurez. La organizacin debera revisar su desempeo frente a criterios
especificados, identificar sus niveles de madurez actuales, y determinar sus fortalezas y
debilidades. Los criterios dados para los niveles ms altos pueden ayudar a la organizacin a
comprender las cuestiones que necesita considerar y ayudarle a determinar las mejoras
necesarias para alcanzar niveles de madurez superiores. Las tablas A.1 a A.7 proporcionan
ejemplos de tablas completas, basadas en esta norma internacional.

Elemento clave
Nivel de madurez frente al xito sostenido
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Elemento 1
Criterio 1
Nivel de base

Criterio 1
Mejor prctica
Elemento 2
Criterio 2
Nivel de base

Criterio 2
Mejor prctica
Elemento 3
Criterio 3
Nivel de base

Criterio 3
Mejor prctica

Figura A.1 Modelo genrico que permite relacionar los elementos y criterios de
autoevaluacin con los niveles de madurez.

A.3 Autoevaluacin de los elementos clave

Esta autoevaluacin debera realizarla peridicamente la alta direccin para obtener una
perspectiva general del comportamiento de la organizacin y de su desempeo actual (Vase la
tabla A.1)

A.4 Autoevaluacin de elementos detallados

Esta autoevaluacin est prevista para que la realice la direccin operativa y los dueos del
proceso, para obtener una perspectiva general profunda del comportamiento de la organizacin y
de su desempeo actual.

Los elementos de esta autoevaluacin estn en las tablas A.2 a A.7 y se refieren y se refieren a
los captulos de esta norma internacional; sin embargo, la organizacin puede definir criterios
adicionales o diferentes para cumplir sus propias necesidades especficas. En caso de ser
apropiado, la autoevaluacin puede limitarse a cualquiera de las tablas de manera aislada.

A.5 Uso de las herramientas de autoevaluacin

Una metodologa paso a paso para que una organizacin lleve a cabo una autoevaluacin es:

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a) Definir el alcance de la autoevaluacin (en trminos de las partes de la organizacin que
se van a evaluar) y el tipo de evaluacin a realizar, tal como

- una evaluacin de los elementos clave,

- una evaluacin de los elementos detallados, basados en esta norma internacional, o

- una autoevaluacin de los elementos detallados basados en esta norma
internacional, con criterios o niveles adicionales o nuevos.

b) Identificar quin ser responsable de la autoevaluacin y cuando se llevar a cabo.

c) Determinar cmo se realizar la autoevaluacin, mediante un equipo (equipo que
represente el funcionamiento transversal de la organizacin u otro equipo apropiado) o
mediante individuos. Designar a un facilitador puede ayudar al proceso.

d) Identificar el nivel de madurez para cada proceso individual de la organizacin. Esto
debera hacerse comparando la situacin presente en la organizacin con los ejemplos
que se numeran en las tablas y marcando los elementos que la organizacin ya est
aplicando, comenzando en el nivel 1 y progresando hacia los niveles de madurez
superiores. El nivel de madurez actual ser el nivel de madurez ms alto alcanzado sin
que haya aparecido ningn hueco hasta ese momento.

e) Consolidar los resultados en un informe. Esto proporciona un registro del progreso en el
tiempo y puede facilitar la comunicacin de la informacin, tanto interna como
externamente. La utilizacin de grficos en dicho informe puede facilitar la comunicacin
de los resultados (Vase el ejemplo en la figura A.2).

f) Evaluar el desempeo actual de los procesos de la organizacin e identificar reas de
mejora y/o innovacin. Estas oportunidades deberan identificarse a lo largo del proceso
y debera desarrollarse un plan de accin como resultado de la evaluacin.

Una organizacin puede estar en distintos niveles de madurez para cada elemento. Una revisin
de los huecos existentes puede ayudar a la alta direccin a planificar y priorizar las actividades
de mejora y/o innovacin necesarias para pasar elementos individuales a un nivel superior.

Figura 1- Ilustracin de un ejemplo de resultados de una autoevaluacin

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A.6 Resultados de la autoevaluacin y planificacin de la mejora y de la innovacin

Completar una autoevaluacin debera dar como resultado un plan de accin para la mejora y/o
la innovacin que debera utilizarse como un elemento de entrada para la planificacin y la
revisin por la alta direccin, basados en los elementos de esta norma internacional.

La informacin obtenida de la autoevaluacin tambin podra utilizarse para:

- estimular las comparaciones y compartir lo aprendido a travs de la organizacin (las
comparaciones pueden ser entre los procesos de la organizacin y, cuando sea
aplicable, entre sus diferentes unidades),

- realizar estudios comparativos (benchmark) con otras organizaciones,

- realizar el seguimiento de la organizacin a lo largo del tiempo, realizando
autoevaluaciones peridicas, y

- identificar y priorizar las reas de mejora.

Durante este paso, la organizacin debera asignar las responsabilidades para las acciones
elegidas, estimar y proporcionar los recursos necesarios, e identificar los beneficios esperados y
cualquier riesgo asociado a las mismas que se perciba.

Tabla A.1 Autoevaluacin de los elementos clave Correlacin entre los elementos
clave y los niveles de madurez.

Tabla A.2 Autoevaluacin de los elementos detallados del captulo 4 Gestin del xito
sostenido de una organizacin

Tabla A.3 Autoevaluacin de los elementos detallados del captulo 5 Estrategia y
poltica.

Tabla A.4 Autoevaluacin detallada de los elementos del captulo 6 Gestin de los
recursos.

Tabla A.5 Autoevaluacin detallada de los elementos del captulo 7 Gestin del
proceso.

Tabla A.6 Autoevaluacin detallada de los elementos del captulo 8 Seguimiento,
medicin, anlisis y revisin.

Tabla A.7 Autoevaluacin detallada de los elementos del captulo 9 Mejora, innovacin
y aprendizaje.


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Tabla A.1 Autoevaluacin de elementos clave Correlacin entre los elementos clave y los niveles de madurez.

Elemento clave
Nivel de madurez
Cul es el centro de
inters de la
direccin?

(Gestin)

El inters se centra en
los productos,
accionistas y algunos
clientes, con
respuestas puntuales a
los cambios, problemas
y oportunidades.
los clientes y los
requisitos legales y
reglamentarios, con
una respuesta
relativamente
estructurada a los
problemas y
oportunidades.
el personal y algunas
otras partes
interesadas.

Los procesos se
definen e
implementan en
respuesta a
problemas y
oportunidades.
el equilibrio entre las
necesidades de la
partes interesadas
identificadas.

La mejora continua
destaca como parte
del centro de inters
de la organizacin.
el equilibrio entre las
necesidades de las
partes interesadas
emergentes.

Se fija como objetivo
principal tener el
mejor desempeo en
su clase.
Cul es el enfoque
del liderazgo?

(Gestin)

El enfoque es reactivo
y se basa en
instrucciones
descendentes.
El enfoque es reactivo
y se basa en las
decisiones de los
directores de diferentes
niveles.
El enfoque es
predictivo y se basa
en poder de decisin,
est delegado en
equipos.
El enfoque es
proactivo con una
fuerte participacin
del personal de la
organizacin en la
toma de decisiones.
El enfoque es
proactivo y orientado
al aprendizaje, con la
habilitacin del
personal de todos los
niveles.
Cmo decidimos qu
es importante?

(Estrategia y poltica)
Las decisiones se
basan en los elementos
de entrada informales
provenientes del
mercado y de otras
fuentes.
Las decisiones se
basan en las
necesidades y
expectativas de los
clientes.
Las decisiones se
basan en la estrategia
y estn vinculadas a
las necesidades y
expectativas de las
partes interesadas.
Las decisiones se
basan en el
despliegue de la
estrategia en las
necesidades de
operacin y los
procesos.
Las decisiones se
basan en la necesidad
de flexibilidad, de
rapidez y de
desarrollo sostenible.
Qu necesitamos
para obtener
resultados?

(Recursos)

Los recursos se
gestionan de manera
puntual.
Los recursos se
gestionan de manera
eficaz.
Los recursos se
gestionan de manera
eficiente.
Los recursos se
gestionan con eficacia
y teniendo en cuenta
su escases individual.
La gestin y la
utilizacin de los
recursos est
planificada,
desplegada con
eficacia y satisface a
las partes
interesadas.
Cmo se organizan
las actividades?

(Procesos)

No hay un enfoque
sistemtico para la
organizacin de
actividades, teniendo
implementados slo
algunos procedimientos
o instrucciones de
trabajo bsicos.
Las actividades se
organizan por funcin
con un sistema de
calidad implementado.
Las actividades se
organizan en un
sistema de gestin de
la calidad que es
eficaz y eficiente y
que permite la
flexibilidad.
Hay un sistema de
gestin de la calidad
que es eficaz y
efectivo, con buenas
interacciones entre
sus procesos y que
apoya la agilidad y la
mejora. Los procesos
responden a las
necesidades de las
partes interesadas
identificadas.
Hay un sistema de
gestin de la calidad
que apoya la
innovacin y los
estudios comparativos
(benchmark), y que
responde a las
necesidades y
expectativas de las
partes interesadas
emergentes, as como
de las identificadas.
Cmo se logran los
resultados?

(Seguimiento y
medicin)

Los resultados se
obtienen de manera
aleatoria.

Las acciones
correctivas son de
naturaleza puntual.
Ciertos resultados
previstos se logran.

Las acciones
correctivas y
preventivas se realizan
de manera sistemtica.
Se obtienen los
resultados previstos,
especialmente para
las partes interesadas
identificadas.

El seguimiento, la
medicin y la mejora
se utilizan de manera
coherente.
Hay resultados
previstos, positivos y
coherentes, con
tendencias
sostenibles.

Las mejoras y las
innovaciones se
realizan de manera
sistemtica.

Los resultados
obtenidos son
superiores a la media
del sector para la
organizacin y se
mantienen a largo
plazo.

La mejora y la
innovacin se
implementan en todos
los niveles de la
organizacin.


Versin no oficial
Elemento clave
Nivel de madurez
Cmo se realiza el
seguimiento de los
resultados?

(Seguimiento y
medicin)

Los indicadores
financieros,
comerciales y de
productividad estn
implementados.

Cmo se deciden las
prioridades de
mejora?

(Mejora, innovacin y
aprendizaje)

Las prioridades de
mejora se basan en los
errores, las quejas o
los criterios financieros.
Las prioridades de
mejora se basan en los
datos de satisfaccin
de los clientes o las
acciones correctivas y
preventivas.
Las prioridades de
mejora se basan en
las necesidades y
expectativas de
algunas partes
interesadas, as como
de los proveedores y
del personal de la
organizacin.
Las prioridades de
mejora se basan en
las tendencias y los
elementos de entrada
de otras partes
interesadas, as como
del anlisis de los
cambios sociales,
ambientales y
econmicos.
Las prioridades de
mejora se basan en
los elementos de
entrada de las partes
interesadas
emergentes.
Cmo tiene lugar el
aprendizaje?

(Mejora, innovacin y
aprendizaje)

El aprendizajes
aleatorio y tiene lugar a
nivel individual.
El aprendizaje a partir
de los xitos y fracasos
de la organizacin es
sistmico.
La organizacin tiene
implementado y
comparte el proceso
de aprendizaje.
Hay una cultura de
aprendizaje y
compartir en la
organizacin que se
aprovecha para la
mejora continua.
Los procesos de
aprendizaje de la
organizacin se
comparten con las
partes interesadas
pertinentes y se
apoya la creatividad y
la innovacin.
NOTA: El nivel de madurez actual de los elementos individuales de la organizacin es el nivel ms alto obtenido completo, sin que haya diferencias con
respecto a los criterios.


Versin no oficial
Tabla A.2 Autoevaluacin de los elementos detallados del captulo 4 Gestin para el xito sostenido de una
organizacin.

Elemento clave
Nivel de madurez
4.1 Gestin para el
xito sostenido de una
organizacin

Generalidades
El sistema de calidad
de est orientado
funcionalmente y se
basa en
procedimientos.
Hay un sistema de
calidad basado en
procesos.
Hay en toda la
organizacin un
la calidad basado en
los ocho principios de
gestin de la calidad.
El sistema de gestin
de la organizacin se
ha ampliado para
integrar otras
disciplinas, por
ejemplo, la gestin
ambiental, gestin de
la salud y la
seguridad, etc.
logra un despliegue
completo de la poltica
de la organizacin.
4.2 xito sostenido
El desempeo real de
la organizacin se
compara con el
presupuesto en una
revisin regular anual.
Hay revisiones
peridicas del
desempeo en funcin
del plan de negocio.
Los resultados
muestran una mejora
constante en el
desempeo en el
transcurso de unos
pocos aos.
Ha habido una mejora
sostenida en el
pasado, con evidencia
de la planificacin
para el futuro a corto
plazo (por ejemplo,
los dos aos
siguientes).
Ha habido una mejora
sostenida en el
pasado, con evidencia
de la planificacin a
corto plazo (por
ejemplo, los cinco
aos siguientes).
4.3 El entorno de la
organizacin
La organizacin
reacciona a los
cambios que tienen un
impacto en ella.
Hay planes para
mitigar cualquier
recurrencia de
problemas pasados.
Se hace anlisis de
riesgos
peridicamente para
considerar los
impactos potenciales
en la organizacin.
Hay planes de
contingencia para
mitigar todos los
riesgos identificados
para la organizacin.
La evaluacin de
riesgos y la
planificacin son
procesos continuos en
la organizacin, a fin
de mitigar todos los
riesgos.
4.4 Partes interesadas,
necesidades y
expectativas
El objetivo primordial
de la organizacin es
obtener un beneficio
anual.
La organizacin se
dirige en funcin de las
necesidades y
expectativas de los
clientes.
Las necesidades y
expectativas de las
partes interesadas se
satisfacen cuando es
posible.
Las necesidades y
expectativas de las
partes interesadas
son el elemento de
entrada principal para
las decisiones de la
direccin.
Las necesidades y
expectativas de todas
pertinentes se han
satisfecho en el
transcurso de pocos
aos (por ejemplo tres
aos)
Nota: El nivel de madurez actual de los elementos individuales de la organizacin es el nivel ms alto obtenido completo, sin que haya diferencia con


Versin no oficial
Tabla A.3 Autoevaluacin de los elementos detallados en el captulo 5 Estrategia y poltica.

Elemento clave
Nivel de madurez
5.1 (Estrategia y
poltica)

Generalidades

5.2 Formulacin de la
estrategia y la poltica

El proceso de
planificacin est
organizado de manera
puntual.

La estrategia, las
polticas y los objetivos
solo estn definidos
parcialmente.

Los elementos de
entrada para la
formulacin de la
poltica y la estrategia
son puntuales, y slo
los aspectos relativos
al producto y
financieros estn
formulados.
Hay implementado un
proceso estructurado
para la formulacin de
la estrategia y de las
polticas.

El proceso de
formulacin de la
incluye un anlisis de
las necesidades y
expectativas de los
clientes, junto con un
anlisis de los
reglamentarios.
El proceso de
formulacin de la
ha evolucionado para
incluir un anlisis de
las necesidades y
expectativas de una
gama ms amplia de
partes interesadas.

Los planes se
elaboran despus de
evaluar las
necesidades y
expectativas de las
partes interesadas
pertinentes.

El proceso de
planificacin incluye la
consideracin de la
evolucin de las
tendencias externas y
de la necesidad de las
partes interesadas; se
hacen reajustes
cuando es necesario.

Los resultados
beneficiosos se
pueden vincular a
enfoques estratgicos
anteriores.
La estrategia, las
polticas y los
objetivos se formulan
de manera
estructurada. La
estrategia y las
polticas cubren los
aspectos relativos a
pertinentes.

Los resultados de los
procesos de la
organizacin relativos
a la formulacin de la
son coherentes con
las necesidades de
las partes
interesadas.

Las amenazas, las
oportunidades y la
disponibilidad de
recursos se evalan y
se consideran antes
de confirmar los
planes.

Hay implementadas
revisiones
estructuradas y
peridicas de los
procesos de
planificacin.
Se puede demostrar
que las estrategias
han permitido lograr
los objetivos de la
organizacin y
optimizar las
necesidades de las
partes interesadas.

Las partes
interesadas se
comprometen y
contribuyen al xito de
la organizacin; hay
confianza de que el
nivel de sus
contribuciones se
mantendr.
5.3 Despliegue de la
Los objetivos a corto
plazo se utilizan y
despliegan en las
actividades cotidianas.

Los planes estratgicos
se definen para la
realizacin del
producto.
La estrategia y las
polticas se traducen
en objetivos para
diferentes niveles en la
organizacin.

Los planes se
desarrollan de acuerdo
con el equilibrio entre
las necesidades y
expectativas de los
clientes.

La estrategia y las
polticas evolucionan;
las necesidades de los
clientes se despliegan
en procesos y objetivos
claramente definidos.
Son la base para las
revisiones del
desempeo y las
auditoras.
Se realiza la medicin
del progreso frente al
logro de los objetivos
estratgicos. Las
discrepancias
positivas y negativas
frente a los planes se
analizan y se acta en
consecuencia.
Los objetivos
medibles estn
definidos, incluyendo
para cada proceso y
cada nivel de la
organizacin, y son
coherentes con la
estrategia.

se revisa y actualiza
siguiendo los cambios
realizados en la
estrategia.

La medicin del
progreso en el logro
de los objetivos
demuestra que hay
muchas tendencias
positivas.
La estrategia, la
planificacin y el
despliegue de la
poltica se revisan
regularmente y se
actualizan utilizando
los datos del
seguimiento y del
anlisis del entorno de
la organizacin.

El anlisis del
desempeo anterior
puede demostrar que
la organizacin ha
superado con xito los
desafos emergentes
o imprevistos.


Versin no oficial
Elemento clave
Nivel de madurez
5.4 Comunicacin de
la estrategia y la
poltica
La comunicacin tiene
lugar de manera
reactiva.
Se define e
implementa un proceso
para la comunicacin
externa e interna.
Se implementan
sistemas eficaces
para comunicar los
cambios en la
estrategia y en los
planes al personal
pertinente de la
organizacin.
Los cambios en la
poltica se comunican
a las partes
interesadas
pertinentes, y a todos
los niveles de la
organizacin.
Se revisa de manera
peridica la eficacia
de los procesos de
comunicacin.

Es evidente que los
procesos de
comunicacin
satisfacen a las partes
interesadas.


Versin no oficial
Tabla A.4 Autoevaluacin de los elementos detallados del captulo 6 Gestin de los recursos.

Elemento clave
Nivel de madurez
6.1 (Gestin de los
recursos)

Generalidades
Los recursos de
definen y se asignan de
manera puntual.
Se ha implementado
un proceso para la
planificacin de los
recursos, incluyendo
su identificacin,
provisin y
seguimiento.
Se realiza una
revisin peridica de
la disponibilidad y de
la idoneidad de los
recursos.
Se evalan los
riesgos de la posible
escases de los
recursos.

Los enfoques de la
organizacin en
materia de gestin de
los recursos son
eficaces y eficientes.
Las oportunidades de
mejora de la
planificacin de los
recursos se buscan
mediante estudios
comparativos con las
mejores prcticas
(benchmark)
6.2 Recursos
financieros
Los recursos de
definen y se asignan de
manera puntual.

Se utiliza una
planeacin financiera a
corto plazo.
Se ha implementado
un proceso para la
prediccin,
seguimiento y control
de los recursos
financieros.

La gestin financiera
se estructura de
manera sistemtica.
Hay revisiones
peridicas de la
eficacia del uso de los
recursos financieros.

Los riesgos
financieros estn
identificados.
Los riesgos
financieros se mitigan.

Las futuras
necesidades
financieras se
pronostican y
planifican.
La asignacin de los
recursos financieros
contribuye al logro de
los objetivos de la
organizacin.

Hay un proceso en
curso para reevaluar
de manera continua la
asignacin.
6.3 Personal de la
organizacin
El personal se
considera como un
recurso, pero solo unos
pocos objetivos estn
relacionados con la
estrategia de la
organizacin.

La formacin se
proporciona de manera
puntual, principalmente
a peticin de
empleados
individuales. Las
revisiones de la
competencia se
realizan en pocos
casos.
El personal se
considera como
recurso con objetivos
asignados, que estn
relacionados con la
estrategia de la
organizacin.

Hay un programa de
revisin de las
competencias. Las
competencias se
desarrollan como parte
de un plan global que
est vinculado a la
estrategia de la
organizacin.

Se recopilan ideas de
mejora.
En lo que concierne a
los procesos, el
personal tiene las
responsabilidades y
los objetivos claros, y
saben como se
vinculan stos dentro
de la organizacin.

Un sistema de
cualificacin de las
competencias est
establecido con
tutores y
preparadores.
La constitucin de
redes internas est
generalizada y
proporciona el
conocimiento
colectivo para la
organizacin.

La formacin se
proporciona para
desarrollar
habilidades para la
creatividad y la
mejora.

El personal conoce
sus competencias
individuales y sabe
como puede contribuir
mejor a la mejora de
la organizacin.

Los planes de carrera
estn bien
desarrollados.
La constitucin de
redes externas
involucra al personal a
todos los niveles de la
organizacin. El
personal de la
organizacin participa
en el desarrollo de
nuevos procesos.

Las buenas prcticas
se reconocen.


Versin no oficial
Elemento clave
Nivel de madurez
6.8 Recursos naturales
La utilizacin de los
recursos naturales se
gestiona de manera
muy limitada
Existe un proceso para
definir y controlar el
uso de los recursos
naturales requeridos
por la organizacin.
Los procesos se
despliegan para medir
la eficacia con la que
se utilizan los
recursos naturales.

Los riesgos de
escasez de los
recursos se evalan, y
se emprenden
acciones para
proteger la
continuidad futura de
los suministros.
Existen procesos para
optimizar el uso de los
recursos naturales y
para considerar el uso
de recursos
alternativos.

La organizacin tiene
procesos para tener
en cuenta la
necesidad para
proteger el medio
ambiente en todo el
ciclo de vida de sus
productos.
La organizacin
puede demostrar que
su enfoque de
utilizacin de los
recursos naturales
satisface las
necesidades del
presente, sin
comprometer las
necesidades de
generaciones futuras
de la sociedad.

Existe una relacin
con las
organizaciones
externas y otras
partes interesadas, y
una evaluacin frente
a ellas (benchmarkin)
en lo relativo al uso de
los recursos
naturales.


Versin no oficial
Tabla A.5 Autoevaluacin de los elementos detallados del captulo 7 Gestin del proceso.

Elemento clave
Nivel de madurez
7.1 Generalidades

7.2 Planificacin y
control de los
procesos
Los procesos se
planifican y se
gestionan de manera
informal, para casos
puntuales.
Los procesos clave,
tales como aquellos
relacionados con la
realizacin del
producto y la
satisfaccin del cliente
se definen y gestionan.

Las interacciones entre
los procesos se
definen y gestionan.

La eficacia de los
procesos se mide de
manera sistemtica, y
se acta en
consecuencia.
La planificacin de los
procesos est
integrada con el
despliegue de la
estrategia.

Las necesidades y
expectativas de las
partes interesadas
identificadas se
utilizan como
para la planificacin
de los procesos.

Los procesos estn
dando resultados
previsibles.

Se revisan la eficacia
y la eficiencia de los
procesos de la
organizacin.
Se pueden demostrar
las mejoras en la
agilidad, la flexibilidad
e innovacin de los
procesos.

Se considera a todas
pertinentes en la
planificacin del
proceso.

Los conflictos de
interaccin entre los
procesos se
identifican y se
resuelven de manera
eficaz.
El desempeo del
proceso se compara
con los de destacadas
organizaciones y los
resultados se utilizan
en la planificacin del
proceso.

Los resultados de los
procesos clave estn
por encima de la
media del sector de la
organizacin.


Versin no oficial
Tabla A.6 Autoevaluacin de los elementos detallados del captulo 8 Seguimiento, medicin, anlisis y revisin.

Elemento clave
Nivel de madurez
8.1 (Seguimiento
medicin, anlisis y
revisin)

Generalidades

8.2 Seguimiento
El seguimiento se
realiza de manera
espordica, sin que se
hayan implementado
procesos.

El seguimiento se
centra en los
productos. Las
acciones se
desencadenan por
problemas en los
productos o en la
gestin (es decir,
situaciones de crisis).

Mientras se recopila
informacin sobre los
reglamentarios
aplicables, los cambios
en los requisitos solo
se determinan de
manera puntual.
Se lleva a cabo un
proceso de
seguimiento de manera
peridica.

El seguimiento se
centra en los clientes.

Se realiza un
seguimiento
sistemtico de las
necesidades y
expectativas del
cliente.

Los cambios en los
reglamentarios se
siguen de manera
sistemtica a travs de
mecanismos diseados
de manera formal.
El proceso de
seguimiento se evala
de manera regular
para mejorar su
eficacia.

El seguimiento se
centra en los
proveedores, con un
inters limitado hacia
el personal y otras
partes interesadas.

La retroalimentacin
de los proveedores y
socios se rene de
manera planificada.

La retroalimentacin
del personal se rene
slo por defecto.

Se realiza el
seguimiento de las
capacidades actuales
del proceso.

Los procesos de
seguimiento de los
reglamentarios son
eficaces y eficientes.
El proceso de
seguimiento se realiza
de manera
sistemtica y
planificada, e incluye
comprobaciones
cruzadas con fuentes
de datos externas.

La necesidad de
recursos se evala de
manera sistemtica y
planificada, a lo largo
del tiempo.

La retroalimentacin
de los empleados y de
los clientes se rene
mediante encuestas
realizadas de manera
profesional y otros
mecanismos tales
como grupos de
discusin (focus
group).
El proceso de
seguimiento
proporciona datos y
tendencias fiables.

El seguimiento se
centra en las
tendencias dentro del
sector de actividad de
la organizacin, las
tecnologas y la
situacin laboral, con
optimizacin del uso y
desarrollo de los
recursos.
8.3.1
(Medicin)

Generalidades

8.3.2
Indicadores clave de
desempeo
Un conjunto muy
limitado de datos
procedentes de
mediciones y
evaluaciones est
disponible para apoyar
las decisiones de la
direccin o para el
progreso de las
acciones tomadas.

Se utilizan indicadores
bsicos (tales como los
criterios financieros, las
entregas en plazo, la
cantidad de quejas del
cliente, los avisos
legales y las multas).

La exactitud de los
datos no siempre es
fiable.
Hay un conjunto formal
de definiciones para
los indicadores clave
relacionados con la
estrategia y los
principales procesos
de la organizacin.

Los indicadores se
basan principalmente
en el uso de datos
internos.

Las decisiones de la
direccin se apoyan en
los resultados de
revisiones del sistema
de gestin de la
calidad y los
indicadores clave de
desempeo
adicionales.
Los objetivos a nivel
del proceso estn
relacionados con los
desempeo.

Los datos disponibles
permiten comparar los
resultados de la
organizacin con el de
otras organizaciones.

Las principales
condiciones para el
xito se identifican y
rastrean mediante
indicadores
adecuados y
prcticos.

Las decisiones de la
direccin estn
adecuadamente
apoyadas por datos
fiables de los
sistemas de medicin.
Los datos disponibles
muestran el progreso
de los indicadores
clave de desempeo
a lo largo del tiempo.

Se realiza el
seguimiento del
despliegue de la
estrategia y de los
objetivos.

Se han establecido
indicadores del
desempeo, estn
ampliamente
desplegados y se
utilizan para las
decisiones
estratgicas relativas
a las tendencias y a la
planificacin a largo
plazo.

El anlisis sistemtico
de datos permite
predecir el
desempeo futuro.
El anlisis sistemtico
de datos permite
predecir con
confianza el futuro.

Los KPIs se
seleccionan y se
acta de manera que
proporcionen
informacin fiable
para predecir las
tendencias y para
tomar decisiones
estratgicas.

Se realiza un anlisis
de riesgos como
herramienta para
priorizar las mejoras.

Versin no oficial
Elemento clave
Nivel de madurez
8.3.3
Auditora interna

8.3.4
Autoevaluacin
Se recopilan algunos
datos, pero no se utiliza
un enfoque formal.

Las auditoras se
realizan de manera
reactiva, en respuesta
a problemas, quejas
del cliente, etc.

Los datos recopilados
se utilizan
principalmente para
resolver problemas con
los productos.
Se recopilan algunos
datos de procesos
clave de manera
regular.

Los datos de la
auditoras se realizan
de manera sistemtica
para revisar el sistema
de gestin.

La autoevaluacin es
limitada.

Los datos y los
resultados de las
evaluaciones se estn
empezando a utilizar
de manera preventiva.
La recopilacin de
datos est integrada
en un proceso
estructurado.

Cuando es necesario
se realizan estudios
para verificar los
datos, en particular
cuando los datos
derivan de juicios,
opiniones, etc.

Las auditoras
aseguran la precisin
de los datos y la
eficacia del sistema
de gestin.

Se realizan
autoevaluaciones y
los resultados se
utilizan para
determinar la madurez
de la organizacin y
mejorar su
desempeo global.
Los procesos de
recopilacin de datos
se evalan
continuamente y se
mejora su eficacia y
eficiencia.

Los resultados de la
autoevaluacin estn
integrados en el
proceso de
planificacin
estratgica.

Las diferencias
encontradas para
llegar a los niveles de
madurez superiores
se comparan con la
visin y la estrategia,
y la organizacin
emprende acciones
para corregirlas de
manera planificada.
La organizacin
involucra a otras
partes interesadas en
sus auditoras, para
ayudarla a identificar
oportunidades de
mejora adicionales.

La organizacin
realiza
autoevaluaciones a
todos los niveles.
8.3.5
Estudios comparativos
con las mejores
prcticas
El intercambio de
mejores prcticas
dentro de la
organizacin es
anecdtico.

Se llevan a cabo
algunas comparaciones
de productos con los
productos del mercado.
La alta direccin apoya
la identificacin y la
promulgacin de las
buenas prcticas.

Se analizan y
comparan algunos
productos de los
competidores clave.
El liderazgo de la
organizacin apoya
algunas actividades
de estudios
comparativos
externos (cubriendo
los productos, los
procesos y las
operaciones).
Se ha establecido una
metodologa de
estudios
comparativos.

Las mediciones del
desempeo clave
estn sujetas a
estudios comparativos
internos y externos,
utilizando una
metodologa
estructurada.
Los estudios
comparativos se
utilizan de manera
sistemtica como una
herramienta para
identificar
oportunidades de
mejora, innovacin y
aprendizaje.

Entidades externas
solicitan con
frecuencia que la
organizacin sea un
socio de comparacin.


Versin no oficial
Elemento clave
Nivel de madurez
8.4 Anlisis
Slo existen ejemplos
anecdticos de anlisis
de datos.

Slo se han definido
objetivos econmicos y
financieros como
referencias para el
anlisis de datos.

Hay un anlisis limitado
de las quejas del
cliente.
El anlisis de la
informacin externa e
interna pertinente se
realiza de manera
peridica.

Se utilizan algunas
herramientas
estadsticas bsicas.

Se realizan
evaluaciones para
determinar el nivel de
satisfaccin de las
necesidades del
cliente. Las mejoras de
los productos se basan
en estos anlisis.

El impacto de los
cambios en los
reglamentarios sobre
los procesos y los
productos se analiza
de manera peridica.
El amplio uso de
herramientas
estadsticas apoya un
proceso de anlisis de
datos sistemtico.

Los anlisis se utilizan
para identificar las
necesidades y
expectativas de las
partes interesadas
pertinentes.

Las decisiones y
acciones eficaces se
basan en el anlisis
de la informacin.
Se utiliza un proceso
de anlisis para
evaluar nuevos
recursos, materiales y
tecnologas.

La eficacia del
proceso de anlisis
aumenta al compartir
los resultados del
anlisis con los socios
o con otras fuentes de
conocimiento.

Se identifican
caractersticas
distintivas del
producto y se aporta
valor a los productos
para las partes
interesadas,
basndose en los
del anlisis de la
informacin.
Se analizan y utilizan
los datos polticos,
ambientales, sociales,
tecnolgicos y
comparativos
pertinentes.

Se identifican y
analizan los riesgos y
las oportunidades que
podran tener impacto
en el logro de los
objetivos a largo y
corto plazo.

Las decisiones
estratgicas y
polticas se basan en
informacin que se
recopila y analiza de
manera planificada.
8.5 Revisin de la
informacin obtenida
del seguimiento, la
medicin y el anlisis.
Existe un enfoque
puntual para las
revisiones.

Cuando se realiza una
revisin, a menudo es
de manera reactiva.
Se realizan revisiones
peridicas para evaluar
el progreso en el logro
de los objetivos de la
calidad y para evaluar
el desempeo del
la calidad.

Todos los proyectos
activos y todas las
acciones de mejora se
evalan durante las
revisiones, a fin de
evaluar el progreso
frente a sus planes y
objetivos.
Las revisiones
sistemticas de los
desempeo y de los
objetivos relacionados
se realizan
peridicamente.

Cuando se identifican
tendencias negativas,
se acta en
consecuencia.

Las revisiones indican
si se han
proporcionado los
recursos apropiados.
Los resultados de las
revisiones se
comparten con
algunas partes
interesadas, como
medio de facilitar la
colaboracin y el
aprendizaje.

Se hacen
comparaciones
internas para
identificar y compartir
las buenas prcticas.
Diferentes fuentes de
informacin indican el
buen desempeo en
todas las reas
estratgicas y de
operacin de la
organizacin.

Los resultados de la
revisin se comparten
con los socios, y se
utilizan como
elemento de entrada
para la mejora de los
productos y procesos
que pueden influir su
nivel de desempeo y
satisfaccin.

Los resultados de las
revisiones
demuestran que las
acciones tomadas
son eficaces.


Versin no oficial

Tabla A.7 Autoevaluacin de los elementos detallados del captulo 9 Mejora, innovacin y aprendizaje.

Elemento clave
Nivel de madurez
9.1 (Mejora,
innovacin y
aprendizaje)

Generalidades

9.2 Mejora
Las actividades de
mejora son puntuales y
se basan en las quejas
del cliente o
reglamentarias.

Se han implementado
procesos de mejora
bsicos, basados en
acciones correctivas y
preventivas.

La organizacin
proporciona formacin
para la mejora
continua.
Se pueden demostrar
esfuerzos de mejora
en la mayora de los
productos y de los
procesos clave de la
organizacin.

Se han implementado
sistemas de
reconocimiento para
equipos e individuos
que generan mejoras
estratgicamente
pertinentes.

Los procesos de
mejora continua
funcionan en algunos
niveles de la
organizacin, y con
sus proveedores y
socios.
Los resultados
generados por los
procesos de mejora
aumentan el
desempeo de la
organizacin.

Los procesos de
mejora se revisan de
manera sistemtica.

La mejora se aplica a
los productos, a los
procesos, a las
estructuras de la
organizacin, al
modelo operativo y al
la organizacin.
Hay evidencias de
una fuerte relacin
entre las actividades
de mejora y el logro
de los resultados
superiores a la media
del sector de la
organizacin.

La mejora est
integrada como una
actividad rutinaria en
toda la organizacin,
as como para sus
proveedores y socios.

El inters es mejorar
el desempeo de la
organizacin,
incluyendo su
capacidad para
aprender y cambiar.
9.3 Innovacin
La innovacin es
limitada.

Los nuevos productos
se introducen de
manera puntual, sin
que haya una
planificacin de la
innovacin.
Las actividades de
innovacin se basan
en los datos relativos a
las necesidades y
expectativas de los
clientes.
El proceso de
innovacin para los
nuevos productos y
procesos es capaz de
identificar cambios en
el entorno de la
organizacin, a fin de
planificar las
innovaciones.
Las innovaciones se
clasifican por orden
de prioridad,
basndose en el
equilibrio entre su
urgencia, la
disponibilidad de
recursos y la
estrategia de la
organizacin.

Proveedores y socios
estn involucrados en
los procesos de
innovacin.

La eficiencia y la
eficacia de los
procesos de
innovacin se evalan
regularmente como
parte del proceso de
aprendizaje.

La innovacin se
utiliza para mejorar el
funcionamiento de la
organizacin.
Las actividades de
innovacin anticipan
posibles cambios en
el entorno de negocio
de la organizacin.

Se desarrollan planes
preventivos para
evitar o minimizar los
riesgos identificados
que acompaan a las
actividades de
innovacin.

La innovacin se
aplica a los productos,
a los procesos, a las
estructuras
organizativas, al
modelo operativo y al
la organizacin.


Versin no oficial
Elemento clave
Nivel de madurez
9.4 Aprendizaje
Se aprenden algunas
lecciones como
resultado de las quejas.

El aprendizaje se
realiza de modo
individual, sin compartir
los conocimientos.
El aprendizaje se
genera de manera
reactiva, a partir del
anlisis sistemtico de
los problemas y de
otros datos.

Existen procesos para
compartir la
informacin y el
conocimiento.
Hay actividades,
eventos y foros
planificados para
compartir la
informacin.

Se ha implementado
un sistema para
reconocer los
resultados positivos a
partir de las
sugerencias o de las
lecciones aprendidas.

El aprendizaje se trata
en la estrategia y en
las polticas.

El aprendizaje se
reconoce como un
tema clave. La alta
direccin promueve la
construccin de
redes, la conectividad
y la interactividad para
compartir el
conocimiento.

La alta direccin
apoya las iniciativas y
aprendizaje con el
ejemplo.

La capacidad de
aprendizaje de la
organizacin integra
las competencias
individuales y las de la
organizacin.

El aprendizaje es
fundamental para la
mejora y la innovacin
de los procesos.
La cultura del
aprendizaje permite
asumir riesgos y
aceptar el fracaso,
siempre que esto lleve
a aprender de los
errores y a encontrar
oportunidades de
mejora.

Hay compromisos
externos para las
necesidades de
aprendizaje.


Versin no oficial
Anexo B
(Informativo)

B.1 Generalidades

Este anexo describe los ocho principios de gestin de la calidad que forman la base de las
normas de gestin de la calidad elaboradas por el Comit Tcnico ISO/TC 176. La alta direccin
puede utilizar estos principios como un marco de trabajo para guiar a sus organizaciones hacia la
mejora del desempeo.

Este anexo proporciona las descripciones normalizadas de los principios. Adems, proporciona
ejemplos de los beneficios derivados de su uso y de las acciones que generalmente toman los
directores al aplicar los principios para mejorar el desempeo de sus organizaciones.

B.2 Principio 1: Enfoque basado en el cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

a) Beneficios clave:

- Aumento de los ingresos y de la cuota del mercado obtenido mediante respuestas
flexibles y rpidas a las oportunidades del mercado.

- Aumento en la eficacia en la utilizacin de los recursos de la organizacin para mejorar
la satisfaccin del cliente.

- Mejora de la fidelidad del cliente que conduce a la continuidad del negocio.

b) Aplicar el principio del enfoque basado en el cliente conduce generalmente a:

- Investigar y comprender las necesidades y expectativas del cliente.

- Asegurarse de que los objetivos de la organizacin estn relacionados con las
necesidades y expectativas del cliente.

- Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a travs de la organizacin.

- Medir la satisfaccin del cliente y actuar segn los resultados.

- Gestionar de manera sistemtica las relaciones con el cliente.

- Asegurarse de que sea un enfoque equilibrado entre la satisfaccin de los clientes y la
de otras partes interesadas (tales como propietarios, empleados, proveedores,
financieros, comunidades locales y la sociedad como un todo).


Versin no oficial
B.3 Principio 2: Liderazgo

Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan
crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.


- El personal comprender las metas y los objetivos de la organizacin y estar motivado
hacia ellos.

- Las actividades se evalan, se alinean y se implementan de un modo unificado.

- Se minimizar la mala comunicacin entre niveles de una organizacin

b) Aplicar el principio del liderazgo conduce generalmente a:

- Considerar las necesidades de todas las partes interesadas, incluyendo los clientes,
los propietarios, los empleados, los proveedores, los financieros, las comunidades
locales y la sociedad como un todo.

- Establecer una visin clara del futuro de la organizacin.

- Establecer fines y metas desafiantes.

- Crear y mantener unos valores compartidos, imparcialidad y modelos de funciones
ticos en todos los niveles de la organizacin.

- Establecer la confianza y eliminar el miedo.

- Proporcionar al personal los recursos, la formacin y la libertad para actuar con
responsabilidad requerida.

- Inspirar, fomentar y reconocer las contribuciones del personal.

B.4 Principio 3: Participacin del personal

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso
posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.


- Personal motivado, comprometido e implicado.

- Innovacin y creatividad al promover los objetivos de la organizacin.

- Personal responsable de su propio desempeo.

- Personal deseoso de participar y contribuir en la mejora continua.


Versin no oficial

b) Aplicar el principio de la participacin del personal conduce generalmente a:

- Personal que comprende la importancia de su contribucin y funcin en la
organizacin.

- Personal que identifica limitaciones de su desempeo.

- Personal que acepta el hecho de ser dueo de problemas y su responsabilidad para
resolverlos.

- Personal que evala su desempeo frente a sus metas y sus objetivos personales.

- Personal que busca de manera activa oportunidades para aumentar sus competencias,
conocimientos y experiencia.

- Personal que comparte libremente conocimientos y experiencia.

- Personal que habla abiertamente sobre problemas y cuestiones.

B.5 Principio 4: Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.


- Costos ms bajos y tiempos cclicos ms cortos a travs del uso eficaz de los recursos.

- Resultados mejorados, coherentes y predecibles.

- Objetivos de mejora centradas y priorizadas

b) Aplicar el principio del enfoque basado en procesos conduce generalmente a:

- Definir de manera sistemtica las actividades necesarias para obtener un resultado
deseado.

- Establecer una responsabilidad clara para gestionar las actividades clave.

- Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.

- Identificar las interfaces de las actividades dentro de las funciones de la organizacin y
entre dichas funciones.

- Centrarse en factores tales como los recursos, los mtodos y los materiales
susceptibles de mejorar las actividades clave de la organizacin.

- Evaluar los riesgos, las consecuencias y los impactos de las actividades sobre clientes,
proveedores y otras partes interesadas.

Versin no oficial

B.6 Principio 5: Enfoque de sistemas para la gestin

Identificar, entender y gestionar procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la
eficacia y eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos.


- Integracin y alineacin de los procesos que permitan obtener en las mejores
condiciones los resultados deseados.

- Capacidad para centrar el esfuerzo en los procesos clave.

- Proporcionar confianza a las partes interesadas con respecto a la coherencia, la
eficacia y la eficiencia de la organizacin.

b) Aplicar el principio del enfoque de sistemas para la gestin conduce generalmente a:

- Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organizacin del modo ms
eficaz y eficiente posible.

- Comprender las interdependencias entre los procesos del sistema.

- Enfoques estructurados que armonizan e integran los procesos del sistema.

- Mejorar la comprensin de las funciones y responsabilidades necesarias para lograr los
objetivos comunes, y por tanto para reducir los obstculos entre funciones cruzadas.

- Comprender las capacidades de la organizacin y establecer limitaciones de recursos
antes de actuar.

- Centrar y definir cmo deberan operar actividades especficas dentro de un sistema.

- Mejorar de manera continua el sistema mediante la medicin y la evaluacin.

B.7 Principio 6: Mejora continua

La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente
de sta.


- Ventaja en el desempeo gracias a la mejora de las capacidades de la organizacin.

- Alineacin de las actividades de mejora en todos los niveles con los fines estratgicos
de la organizacin.

- Flexibilidad para reaccionar rpidamente a las oportunidades
b) Aplicar el principio de la mejora continua conduce generalmente a:


Versin no oficial
- Aplicar un enfoque coherente en toda la organizacin para la mejora continua del
desempeo de la organizacin.

- Proporcionar al personal formacin en los mtodos y herramientas de mejora continua.

- Hacer de la mejora continua de productos, proceso y sistemas un objetivo para cada
individuo de la organizacin.

- Establecer metas para guiar hacia la mejora continua y mediciones para trazarla.

- Admitir y reconocer las mejoras

B.8 Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisin

Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y de la informacin.


- Decisiones informadas.

- Una capacidad aumentada para demostrar la eficacia de las decisiones pasadas por
referencia a registro de los hechos.

- Capacidad aumentada para revisar, cuestionar y cambiar opiniones y decisiones.

b) Aplicar el principio del enfoque basado en hechos para la toma de decisin conduce
generalmente a:

- Asegurarse de que los datos y la informacin son suficientemente exactos y fiables.

- Hacer los datos accesibles para aquellos que los necesiten.

- Analizar los datos y la informacin usando mtodos vlidos.

- Tomar decisiones y emprender acciones basados en el anlisis de los hechos, en
equilibrio con la experiencia y la intuicin.

B.9 Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.


- Capacidad incrementada de crear valor por ambas partes.

- Flexibilidad y rapidez de respuesta conjuntas al mercado cambiante o a las
necesidades y expectativas del cliente.


Versin no oficial
- Optimizacin de costos y de recursos.

b) Aplicar el principio de las relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores conduce
generalmente a:

- Establecer relaciones que equilibran las ganancias a corto plazo con las
consideraciones a largo plazo.

- Aunar experiencia y recursos con los socios.

- Identificar y seleccionar los proveedores clave.

- Practicar una comunicacin clara y abierta.

- Compartir informacin y planes futuros.

- Establecer actividades conjuntas de desarrollo y de mejora.

- Inspirar, fomentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores


Versin no oficial
Anexo C
(informativo)

Correspondencia entre la Norma ISO 9004:2009 y la Norma ISO 9001:2008

La tabla C.1 proporciona la correspondencia entre la norma ISO 9001:2008 y esta norma
internacional, y muestra como estas dos normas internacionales se complementan mutuamente.

La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestin de la calidad que
pueden utilizarse para su aplicacin interna por las organizaciones, para certificacin o con fines
contractuales, y se centra en la eficacia del sistema de gestin de la calidad para dar
cumplimiento a los requisitos del cliente.

Esta norma internacional proporciona orientacin para organizaciones cuya alta direccin desee
ir ms all de los requisitos de la norma ISO 9001, para tratar las necesidades y expectativas de
todas las partes interesadas y su satisfaccin, mediante la mejora sistemtica y continua del
desempeo de la organizacin.

Tabla C.1 Correspondencia entre la Norma ISO 9004:2009 y la Norma ISO 9001:2008

Apartado de la Norma ISO 9004:2009 Apartado de la Norma ISO 9001:2000
4.1 (Gestin para el xito sostenido de una
organizacin) Generalidades.
4.1 (Sistema de gestin de la calidad)
Requisitos generales.

5.1Compromiso de la direccin relacionado
con el cliente.
- 4.2 Requisitos de la documentacin.
4.2 xito sostenido. -
4.3 El entorno de la organizacin. 7.2 Procesos relacionados con el cliente
4.4 Partes interesadas, necesidades y
expectativas.
5.2 Enfoque al cliente.
5.1 (Estrategia y poltica) Generalidades. 5.3 Poltica de la calidad.
5.2 Formulacin de la estrategia y la poltica. 5.3 Poltica de la calidad.
5.3 Despliegue de la estrategia y la poltica. 5.4 Planificacin.
5.4 Comunicacin de la estrategia y de la
poltica.
5.5.3 Comunicacin interna.

7.2.3 Comunicacin con el cliente.
6.1 (Gestin de los recursos) Generalidades. 6.1 Provisin de los recursos.
6.2 recursos financieros. -
6.3 Personal de la organizacin
6.3.1 Gestin del personal.
6.2 Recursos humanos.
6.3.2 Competencia del personal.
6.2.2 Competencia, formacin y toma de
conciencia.
6.3.3 Participacin y motivacin del personal -
6.4 Proveedores y socios.
6.4.1 Generalidades
7.4.1 Proceso de compras.
6.4.2 seleccin, evaluacin y mejora de las
capacidades de proveedores y socios.
7.4.1 Proceso de compras.
6.5 Infraestructura. 6.3 Infraestructura.

Versin no oficial
6.6 Ambiente de trabajo. 6.4 Ambiente de trabajo.
6.7 Conocimientos informacin y tecnologa. -
6.8 Recursos naturales. -
7.1 (Gestin de los procesos) Generalidades.
4.1 (Sistema de gestin de la calidad)
Requisitos generales.
7.2 Planificacin y control de los procesos.
7.1 Planificacin de la realizacin del producto.

7.5 Produccin y prestacin del servicio.
7.3 responsabilidad y autoridad del proceso.
5.5 Responsabilidad, autoridad y
comunicacin.
8.1 (Seguimiento, medicin, anlisis y revisin)
Generalidades.
8.1 Generalidades

7.6 Control de los dispositivos de seguimiento
y medicin.
8.2 Seguimiento.
8.2.3 Seguimiento y medicin de los procesos.

8.2.4 Seguimiento y medicin del producto.
8.3.1 (Medicin) Generalidades.
8.2 Seguimiento y medicin.

8.2.1Satisfaccin del cliente.
8.3.2 Indicadores clave de desempeo. 8.2.3 Seguimiento y medicin de los procesos.
8.3.3 Auditora interna. 8.2.2 Auditora interna.
8.3.4 Autoevaluacin. -
8.3.5 Estudios comparativos con las mejores
prcticas.
-
8.4 Anlisis. 8.4 Anlisis de datos.
8.5 Revisin de la informacin reunida
mediante el seguimiento, la medicin y el
anlisis.
5.6 Revisin por la direccin.
9.1 (Mejora, innovacin y aprendizaje)
Generalidades.
8.5 Mejora.
9.2 Mejora. 8.5 Mejora.
9.3 Innovacin. 7.3 Diseo y desarrollo.
9.4 Aprendizaje. -

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ISO 9004:2009 Gestin para el xito sostenido

Un enfoque de gestin de la calidad

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