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RoI
Contemporneas:
Perspectvas PscoanaItcas
ispso
International Society for the
Psychoanalytic Study of Organizations
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La creciente importancia que est
adquiriendo la calidad de vida para
las personas plantea un conjunto
de nuevos desafos a la gestin de
recursos humanos, debido a que son
estos especialistas los principales
responsables del bienestar de los
miembros de la organizacin. El trmino
calidad de vida hacer referencia con
la salud fsica y sicolgica de los
trabajadores, incluyendo la dimensin
social, cultural y ambiental, incluso ms
all del entorno laboral. Los problema
vinculados a esta materia se maniestan
en mayor medida en las economas en
transicin, donde las condiciones de
vida tienden a ser ms duras que en las
sociedades avanzadas.
En este mbito, las cosas no andan
demasiado optimistas en Chile. Una
mirada rpida a las cifras relacionadas
a la salud mental de los trabajadores
(principalmente al estrs), el
sobreendeudamiento, las horas de trabajo,
las horas de transporte, el sobrepeso y
obesidad, conanza y seguridad pblica,
entre otros, nos indican que muchas
personas en Chile viven dentro de una
olla a presin a punto de estallar. Esto
ha llevado a una visin cada vez ms
crtica del enfoque de desarrollo centrado
meramente en el ingreso y a un creciente
llamado a incluir otros indicadores, tales
como la salud mental, la calidad de la
nutricin, el equilibrio familiar, el tiempo
de ocio y esparcimiento, el sentido de
satisfaccin personal y pertenencia,
felicidad, entre otros.
Lamentablemente en nuestras
organizaciones se aplica un enfoque ms
bien burocrtico weberiano en el cual
la persona ntegra tiende a ser reducida
a un mero rol o cargo, ignorando su
naturaleza compleja. En general, en
las ocinas se habla de problemas que
ataen exclusivamente al trabajo; no
se pregunta por el tiempo de viaje y la
congestin vehicular, los problemas
relacionados con la crianza de los hijos,
la falta de comunicacin con la pareja,
el pago de los crditos al banco o los
problemas para dormir en las noches;
todo eso queda en silencio en la intimidad
de lo privado y su solucin es slo
responsabilidad del individuo.
El ignorar la calidad de vida de los
empleados puede traer consecuencias
negativas para las empresas, ms todava
si consideramos que los problemas
personales no se quedan en la casa
y que los problemas del trabajo no se
quedan en la ocina. Una premisa como
esa supone un racionalismo inexistente
en el acontecer organizacional real.
Por el contrario, lo que ocurre en la
mayora de las situaciones es que cada
problema extra laboral tiende a afectar
la calidad del trabajo a travs de la
falta de concentracin, la depresin, el
cansancio, la frustracin, la preocupacin,
etc. La gran mayora de nosotros se ha
encontrado alguna vez mirando a travs
de la ventana, pensando cmo resolver
una dicultad personal.
Una perspectiva ms realista de
atraccin, motivacin y retencin del
talento debiera considerar una imagen
ms amplia del sujeto. Si consideramos
que actualmente las empresas buscan el
compromiso e involucramiento personal
de sus empleados con las metas y
objetivos de la organizacin, incluyendo
la milla extra, el esfuerzo al mximo y
la lealtad a toda prueba, quiz valdra
la pena explorar una nueva mirada a
la gestin de RH, una que no se limite
a contemplar pasivamente como las
personas enfrentan solas las dicultades
que van ms all de su escritorio.
Preocuparse por la
calidad de vida
de los empleados
Por Gregorio Prez Arrau,
acadmico, Universidad de Santiago de Chile
y director diplomado en gestin de recursos humanos.
Visin acadmica
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Directorios
H
ay una premisa que es bsica.
Si una empresa quiere tener
ms ingresos, debe correr ms
riesgos. Siempre se van a correr,
en cualquier actividad. Entonces,
lo que hay que denir, es cules
se estn dispuestos a correr y
cules no, seala Ivn Daz,
acadmico del ESE Business School
de la Universidad de Los Andes.
El experto en crisis, agrega que,
en relacin a la disminucin de
riesgos, uno de los roles privativos
del directorio es denir el apetito
a riesgo de la compaa.
Esto ltimo lo tiene ver el
Directorio y despus entregrselo
a la organizacin, particularmente
al grupo gerencial. Esa es la
primera fase. Luego, se hace un
seguimiento a los mecanismos y
herramientas que va a utilizar
la gerencia para manejar estos
riesgos. El Directorio tiene que ver
si efectivamente se han tomado las
medidas necesarias para que as
ocurra. El acadmico arma que lo
normal es que las decisiones estn
basadas en la rentabilidad y que
eso es parcialmente correcto, ya
que deberan tomarse basndose
en rentabilidad y riesgo.
En todos los procesos se debera
incorporar explcitamente el
riesgo asociado a la decisin que
se est proponiendo, ya que ste
pone en peligro la rentabilidad y
reputacin de la compaa. Las
empresas en general no manejan
este tema de forma sistemtica.
No lo desconocen, sino que no los
tienen claros.
Segn el experto, hay que observar
tambin la evolucin de los riesgos,
Riesgo, personas y
rentabilidad
Directorio RH:
si se modicaron o desaparecieron.
Otro elemento importante, tiene
que ver con los colaboradores
de la empresa. Deben tener un
perl, habilidades y conocimientos
adecuados para manejar los
riesgos. Si una empresa que ha
tenido xito a nivel nacional decide
internacionalizarse, no es tan fcil.
Las habilidades que se necesitan
para cada cosa son distintas. La
empresa puede estar tomando un
riesgo inmenso sin darse cuenta.
Abordar nuevos desafos, con
nuevos escenarios, situaciones
o mercados y si no entiendo los
peligros que se enfrentan, me
expongo a situaciones complejas,
seala Daz.
Otro momento crtico, es el
mantener la fuente laboral en
momentos de crisis. El experto
plantea que esa tensin se debe
resolver a travs de un equilibrio
entre los stakeholders: clientes,
proveedores, trabajadores y
accionistas. Si no hay ms
remedio que despedir, hay que
desvincular a la gente de una
manera prudente, evitando que
queden desamparadas. Es ese
un rol de la empresa, ya que se
debe tratar que el impacto sea el
mnimo posible.
Otro elemento clave es la
coordinacin entre el equipo
gerencial y el directorio. El
grupo gerencial debe trabajar muy
estrechamente con el Directorio,
cada uno en su plano. El primero
es ms operativo, ve el da a da,
la contingencia, mientras que
el otro tiene una mirada a largo
plazo, mira el entorno desde los
accionistas. Si embargo, Daz se
reere a un problema de asimetra
de informacin: la gerencia est
las 24 horas del da y el director,
no. Entonces, evidentemente tiene
menos informacin.
La que existe es inmensa y no
es prctico entregrsela as
al Directorio. No se trata de
esconder informacin, sino
que hay que darse el tiempo
de seleccionar y presentar
la informacin y eso es algo
engorroso para el gerente.
Es funcin de la gerencia, y
tambin su responsabilidad,
entregarle al director toda la
informacin relevante para
la toma de decisiones y del
director exigirla, pero eso
no ocurre siempre, seala el
experto en crisis. Este tema,
naliza Daz, es algo hay que
mejorar sustancialmente en las
empresas hoy.
KWKey words
Toma de decisiones
Directorios + Gerencias
Riesgos y Reputacin
Ivn Daz cree que el Directorio debe trabajar ms alineado con la gerencia y que
su mirada debe estar no slo en la rentabilidad y sino tambin en los riesgos.
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