Planeamiento Empresarial 1 54

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IPAE: Instituto Peruano de Accin Empresarial

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Diplomado en Administracin Mdulo 07: Planeamiento Empresarial 2

PROGRAMA DIPLOMADO EN ADMINISTRACIN

Edicin:
Instituto Peruano de Accin Empresarial IPAE
Para el Programa Extensin Profesional- de la Escuela de Empresarios

PRESIDENTE IPAE:
Susana Elespur

DIRECTORA DE LA ESCUELA DE EMPRESARIOS:
Rosa Mara Marisca Garca Rossel

DIRECTORA ACADMICA CORPORATIVA NACIONAL
Ava Alencastre Begazo

JEFE DE PROGRAMA DE EXTENSIN PROFESIONAL
Carlos Mory Olivares

ELABORACIN Y PRODUCCIN:
Servicios virtuales ESE - IPAE

TRATAMIENTO PEDAGGICO Y METODOLGICO:

TRATAMIENTO INTERACTIVO
Servicios Virtuales ESE - IPAE

ESPECIALISTA EN EL TEMA:
Equipo de facilitadores de la
Especialidad de Administracin

CORRECCIN DE ESTILO
Glora Martnez Leal

DISEO Y DIAGRAMACIN:

ILUSTRACIN

IPAE 2009
Actualizacin - 2011
Av. La Marina cuadra 16 s/n
Pueblo Libre Lima-Per
Prohibida su venta y/o reproduccin total o parcial sin autorizacin.



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ANLISIS ORGANIZACIONAL

MARKETING EMPRESARIAL

GESTIN DEL POTENCIAL
HUMANO

CONTABILIDAD EN LA
ADMINISTRACIN

FINANZAS EN LA EMPRESA

OPERACIONES DE LOGSTICA
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PLANEAMIENTO
EMPRESARIAL



PLANEAMIENTO EMPRESARIAL



INTRODUCCIN

Es verdad que todas las decisiones administrativas bsicas, son
decisiones de gran alcance; todas las decisiones gerenciales
importantes gastan aos antes de alcanzar verdadera efectividad. Y
es necesario que sean productivas durante aos para pagar su
inversin en hombres y dinero.

La administracin no tiene ms remedio que anticipar el futuro,
tratar de plasmarlo, y equilibrar las metas a corto y a largo plazo.
Como no es posible que esto se lleve a cabo de forma adecuada, la
administracin debe tratar que stas responsabilidades se lleguen a
realizar. Es necesario entender que el presente y el corto plazo
inmediato requieren decisiones estratgicas tanto como el largo
plazo.

La idea que informa el planeamiento estratgico a largo plazo es la
pregunta: Qu debera hacer nuestra empresa? puede y debe
resolverse y decidirse por s misma, al margen de lo que se piense
respecto del carcter actual y futuro de la empresa. En el
planeamiento estratgico es necesario partir de las tres preguntas:
Qu es la empresa? Qu ser? Qu debera ser?

La aptitud que necesitamos no es planeamiento a largo plazo. Es
decisin estratgica o tal vez planeamiento estratgico.



OBJETIVO MODULAR

Al finalizar la sesin, los
participantes estarn en la
capacidad de:

Elaborar la estructura de un
plan empresarial.



SESION 1

LA PLANEACIN EN LA EMPRESA



TEMTICA DE LA SESIN

EL PLANEAMIENTO EMPRESARIAL

Concepto

Necesidad e importancia

Fases y su proceso bsico

Relacin con el control



Conteste las siguientes interrogantes:

1. Qu es y por qu las empresas tienen que usar la
planeacin?

2. Cmo realizan la planeacin en su empresa?

3. Cules son los principios de la planeacin?

4. Qu caractersticas tiene la planeacin?

INTERCAMBIANDO EXPERIENCIAS



5. Identifique las fases de la planeacin

6. Qu entendemos por planeacin?

7. Por qu es importante la planeacin en las
organizaciones?



1. PLANEACIN

La planeacin involucra la seleccin de misiones y objetivos,
as como la seleccin de acciones para alcanzarlos. La
planificacin requiere escoger entre varios cursos de accin
futura.

La planeacin est muy ligada al control ya que todos los
planes de la organizacin deben ser controlados para saber si
se estn realizando de la manera correcta.

Todos los gerentes planean y tambin lo hacen de manera
informal, donde nada est escrito y hay pocas metas que sean
compartidas en la organizacin, la planeacin informal es
general y le falta continuidad.

Esta forma de planeacin se da en su mayora en empresas
pequeas pero tambin se da en las grandes.
PROFUNDIZANDO Y REFLEXIONANDO
La planeacin consiste en
definir los objetivos y metas
de la organizacin,
establecer una estrategia
general para alcanzarlas y
trazar planes para integrar
y coordinar el trabajo de la
organizacin. Siempre se
toma en cuenta los fines
como los medios.

CONCEPTO


2. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN

EL PRINCIPIO DE LA PRECISIN

Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas o
genricas, sino con la mayor precisin posible, porque
van a regir acciones concretas. Cuando carecemos de
planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal,
sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el
fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos
sern necesariamente ineficaces, parcial o totalmente.
Siempre habr algo que no podr planearse en los
detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, ser
menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos
robado campo a la adivinacin. Los planes constituyen
un slido esqueleto sobre el que pueden calcularse las
adaptaciones futuras.

EL PRINCIPIO DE LA FLEXIBILIDAD

Dentro de la precisin establecida en el principio anterior-
todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en
ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las
circunstancias que hayan variado despus de la previsin.
Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con
el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede
amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede
cambiarse de ningn modo. Flexible, es lo que tiene una
direccin bsica, pero que permite pequeas adaptaciones
momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial.
As una espada de acero es flexible, porque doblndose sin
romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presin que
la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los
varios supuestos o cambios que puedan ocurrir: Ya sea fijando
mximos y mnimos como una tendencia central entre ellos,
como lo ms normal; Ya proveyendo de antemano caminos de
substitucin para las circunstancias especiales que se
presenten, ya establecido sistemas para su rpida revisin.



Tomado de: http://www.mitecnologico.com/Main/PrincipiosDePlaneacion
EL PRINCIPIO DE LA UNIDAD

Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que
existe uno slo para cada funcin; y todos los que se aplican en
la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados,
que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.
Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada
funcin, habr contradiccin, dudas, etc. Por ello, los diversos
planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos:
Produccin, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc.,
deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan
encontrarse todas las normas de accin aplicables. De ah
surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su
formacin. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de
fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse
jerrquicamente, hasta formar finalmente uno slo.

EL PRINCIPIO DE FACTIBILIDAD

Lo que se planee debe ser realizable; es
inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos
u optimistas que sean imposibles de lograrse. La
planeacin debe adaptarse a la realidad y a las
condiciones objetivas que actan en el medio
ambiente.

EL PRINCIPIO DE COMPROMISO

La planeacin debe comprender un periodo en el futuro,
necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el
cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisin.
Este principio indica que la planeacin a largo plazo es la ms
conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa
encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus
objetivos y polticas a las tendencias descubiertas, a los cambios
imprevistos.


3. CARACTERSTICAS

Las caractersticas del planeamiento empresarial, son las
siguientes:

Permite determinar las consideraciones bsicas de la
empresa.

Ofrece un marco para el planeamiento detallado y para
las decisiones gerenciales ordinarias.

Considera un plazo ms largo para su desarrollo con
respecto a otros tipos de planeacin,

Permite dar un sentido de unidad a los actos y
decisiones de la empresa a travs del tiempo.

Actitudes con respecto a la planeacin:

Planear es el resultado de las actitudes que favorecen el
cambio, que identifican el requerimiento de cambio y de la
accin para hacer que suceda.

Uno de los factores que explican la capacidad de supervivencia
es la actitud de los administradores en relacin con el futuro.

Esta pude ser proactiva o reactiva.

Actitud proactiva est representada por las fuerzas
que desean e impulsan los cambios en la organizacin. Es
la actitud de los administradores que procesan de forma
positiva las tendencias que provienen de ambiente y del
interior de la organizacin.

Actitud reactiva est representada por las fuerzas que
desean y mantienen la estabilidad, que conservan el status
quo. Es la actitud de los administradores que no procesan la
informacin proveniente del medio ambiente eterno y de
interior de la empresa.


4. NECESIDAD E IMPORTANCIA DE LA
PLANEACIN

En las organizaciones la planeacin
es el proceso de establecer objetivos
y determinar los recursos necesarios
para alcanzarlos, considerando
tambin el anlisis del entorno
genrico y el entorno especfico que
permanentemente percuten en la
empresa. Si no se dispone de planes los gerentes que
gestionan las empresas no sabran como orientar y organizar a
su personal ni asignar los recursos debidamente.

Sin planes los ejecutivos y los trabajadores no sabran que
metas alcanzar, ni cundo y en donde se desvan del camino
que deberan seguir, por tanto la planeacin deviene en un
elemento fundamental

Algunos de los argumentos que resaltan la importancia de la
planeacin son los siguientes.

Se planea para responder de forma efectiva a los
rpidos y complejos cambios que caracterizan el
entorno interno y externo de las organizaciones.

Se planea para un mejor aprovechamiento de los
recursos, los cuales cada da son ms limitados.

Se planea para orientar las decisiones y tener una ruta
clara hacia donde se espera que se dirijan los
esfuerzos de las personas en las organizaciones.

Se planea para reducir la incertidumbre y aclarar lo que
es importante conseguir.

Se planea para contar con normas de desempeo y
evaluar el avance de la dinmica de las
organizaciones.

Quizs la importancia ms destacada de la Planeacin
consiste en facilitar el logro de los objetivos de la
organizacin.



5. FASES DE LA PLANEACIN
PROSPECCIN
Pronstico y diagnstico
FORMULACIN
Anlisis del entorno y Anlisis
del contexto
PRIMERA FASE
IMPLEMENTACIN
Objetivos y Recursos
CONTROL
Mediciones, Comparacin indicadores,
Accin correctiva y Estandarizacin.
SEGUNDA
FASE
Permite a los administradores a estar
orientados hacia el futuro.

Ayuda a los administradores a coordinar sus
decisiones.

Pone de manifiesto los objetivos
organizacionales.

Facilita el control gracias a que los planes
pueden ser usados como patrones o normas.

Eleva la eficiencia.

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Costo de la planeacin elevado.

Dificultad para realizar ajustes
debido a la falta de flexibilidad
de los planes.

Determinacin de objetivos poco
realistas.


EL PLAN

Modelo sistemtico de una actuacin pblica o privada que se
elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla. Escrito en
que sumariamente se precisan los detalles para realizar una
obra o una actividad.
1

Documento que sistemtica y coherentemente contempla
objetivos, metas, estrategias, polticas, directrices y tcticas
sealando temporalidad, espacio, responsabilidades, as como
mecanismos y acciones a utilizar para alcanzar los fines
deseados. Es un instrumento dinmico sujeto a modificaciones
en sus partes integrantes en funcin de la evaluacin y control
de su avance y resultados.

HORIZONTE DE PLANEACIN

La Planeacin debera comprender el periodo de tiempo
necesario para prevenir el cumplimiento de los compromisos
que involucra una decisin. Los periodos de planeacin ms
comunes son:

Planes de largo plazo:

Los objetivos de la planeacin a largo plazo deben
apoyar los propsitos de la empresa. El periodo de
tiempo ms comn es de hasta cinco aos, aunque

1
DRAE
CONTENIDO
GENRICO DE
UN PLAN
El modelo considera:
Objetivos, Recursos,
Anlisis del entorno
y Anlisis del
contexto.


existen periodos de planeacin de veinte a
veinticinco aos o ms aos.

Planes de mediano plazo: Son periodos de
tiempo de hasta de tres aos y sobrepasan un
ejercicio econmico.

Planes de corto plazo: La planeacin en el corto
plazo tiende a hacerse por trimestres o por un ao.

6. LA PLANEACIN EN LA JERARQUA DE LAS
ORGANIZACIONES

OBJETIVOS DE LA PLANEACIN

Establecer una direccin para gerentes y el resto de la
organizacin. Cuando los empleados saben adnde se
dirige la organizacin o la unidad de trabajo y qu
deben de aportar para lograr las metas, pueden
coordinar sus actividades, cooperar y hacer lo
necesario para conseguirlas.
Planeacin
Estratgica

Planeacin
operativa
Directores

Gerentes
nivel medio

Gerentes
primer nivel


Reducir la incertidumbre, al obligar a los gerentes a
mirar hacia adelante, anticipar los cambios, considerar
los impactos de stos y preparar las respuestas que
convengan.

Reducir el desperdicio y superposicin de actividades,
cuando las actividades de trabajo se coordinan de
acuerdo a planes establecidos, la redundancia se
minimiza.

Establecer las metas y criterios de control, con la
planeacin se determinan las metas y los planes y
mediante el control, se compara el desempeo con las
metas, se identifican las desviaciones y se realizan
medidas correctivas.

ESTRATEGIA

La estrategia de una compaa es el plan de accin de la
administracin para operar el negocio y dirigir sus operaciones.

La elaboracin de una estrategia representa el compromiso
administrativo con in conjunto particular de medidas para hacer
crecer la organizacin, atraer y satisfacer a los clientes,
competir con xito, dirigir operaciones y mejorar su desempeo
financiero y de mercado
2

2
Thompson, Arthur A. Jr.; Stricklan III, A.J.; Gamble, John, E.; Administracin Estratgica, ed. 15 ava.
Mc Graw Hill; India; 2008, Pag. 3
Es el plan de accin orientado
a la supervivencia crecimiento
y desarrollo de las
organizaciones, manteniendo
una evaluacin y control
constante en el tiempo.


ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Proceso de administracin orientado a formular planes
estratgicos que convengan a la organizacin y acte conforme
a ellos para asegurar que posea objetivos, localice recursos y
disee estrategias para alcanzarlos, le otorguen beneficios y
permitan la creacin de valor. Esta afirmacin supone
evaluacin sistemtica de la empresa, y que se acte de
inmediato ante las eventuales variabilidades que se registren
en la ejecucin de los planes

ESTRUCTURA DE UN PLAN EMPRESARIAL



7. PLANEAMIENTO ESTRATGICO

EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Trata de analizar la situacin actual de las empresas, qu se
espera para el futuro, qu caminos se deben seguir para lograr
los objetivos a largo plazo para toda la organizacin.

Este tipo de planes son para toda la empresa, son a largo plazo
y toman en cuenta variables internas y externas, se busca
analizar la situacin de la empresa el medio ambiente, qu es
lo que se pretende hacer, y qu resultados se esperan lograr,
que recursos son los necesarios para el logro de objetivos.

La esencia de la planeacin estratgica consiste en la
identificacin de las oportunidades y peligros que surgen en el
futuro, esto junto con otros datos importantes brindan la base
para que una empresa tome mejores decisiones en el presente
para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear
significa disear un futuro deseado e identificar las formas para
lograrlo.

PROCESO BSICO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

IMPLANTAR

ESTRATEGIA

ESTABLECER
OBJETIVOS
A LARGO
PLAZO

ANLISIS
EXTERNO

ANLISIS
INTERNO
F O R M U L A C I N IMPLANTACIN CONTROL
DISEO
Y
SELECCIN
DE
ESTRATEGIAS

EVALUACIN
Y
CONTROL
VISIN
MISIN
Y
VALORES



1.- FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA

La creacin de una visin y misin.

Sealar los valores de la organizacin.

En el aspecto externo:

Identificacin de las oportunidades y
amenazas

En el aspecto interno:

Determinacin de las fortalezas y
debilidades

Establecimiento de objetivos a largo plazo.

Creacin de estrategias alternativas y
eleccin de estrategias especficas a seguir:

Toma de decisiones sobre negocios
en que se ingresar y cuales se debe
abandonar.

Conveniencia de entrar a mercados
internacionales.

Decisiones sobre fusiones con otras
empresas



2.- IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA

En esta etapa se considera:

Establecimiento de objetivos anuales.

Diseo de polticas

Motivacin a los trabajadores

Distribucin de recursos para que permitan la
ejecucin de las estrategias

Desarrollo de una cultura organizacional

Creacin de una estructura eficiente y eficaz

Preparacin de presupuestos

Creacin y utilizacin de sistemas de informacin

Vinculacin de la compensacin de los
trabajadores con el rendimiento de la empresa

Movilizacin de todo el recurso humano de la
organizacin.



EL PLANEAMIENTO TCTICO, TAMBIN LLAMADO
OPERATIVO

Especifica los detalles de cmo van a alcanzarse las metas
generales y definen las maneras de alcanzar esas metas. El
tiempo que comprenden los planes operativos son periodos
breves, de meses, semanas o das. En algunos casos alcanza
hasta un ao.

3.- EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA

Es un medio de obtener informacin

Todas las estrategias estn sujetas a
modificaciones futuras porque los factores
internos y externos cambian
constantemente.

Sus actividades fundamentales son:

1) Revisin de los factores internos y
externos en las que se basan las
estrategias actuales.

2) Mediciones del rendimiento.

3) Toma de medidas correctivas

Las actividades de la direccin estratgica
ocurren en todos los niveles de la
organizacin.



A continuacin presentamos un enfoque del profesor
Chiavenato Idalberto, que desarrolla en su importante obra
Introduccin a la Teora General de la Administracin:

ESTRATEGICA

Relacionada con el Largo Plazo:
Involucra planificar aspectos de
gran trascendencia para la
empresa.
Relacionada con el Corto Plazo:
Involucra planificar cada una de
las actividades que participan en
el ciclo operativo de la empresa
OPERATIVA
PLANEACION

PLANEAMIENTO Y
DESARROLLO DE
RECURSOS
PLANEAMIENTO
DE
OPERACIONES
PLANEAMIENTO Y
DESARROLLO
PRODUCTO / MERCADO
PLANES
TCTICOS
PLANES
OPERATIVOS
PLANES
DETA-
LLADOS
PLANEAMIENTO
ORGANIZACIONAL
PLAN
ESTRATGICO
CHIAVENATO, IDALBERTO
INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIN
OBJETIVOS
DEPARTAMENTALES
DE CADA
GERENTE


Relacin entre Planeamiento y Control:

EL CONTROL CONEXIN CON LA PLANEACIN
Busca asegurar que el desempeo
est de acuerdo con los planes, tal
control involucra un proceso de
evaluacin del desempeo y el tomar
la accin correcta cuando el
desempeo difiere de los planes.

Garantiza que las actividades reales
se ajusten a las proyectadas, permite
que los gerentes monitoreen la
eficacia de sus actividades de
planificacin, organizacin y
direccin.

Se distingue por poseer una doble
vertiente:
a) la evaluacin, fiscalizacin y
valoracin de las actividades
que desarrolla la
organizacin.
b) la toma de decisiones para
procurar que los planes se
cumplan.

El Control dentro del Planeamiento Estratgico

El planeamiento est fuertemente relacionado con el control y
son inseparables. El control supervisa todas las actividades
ACCIONES
CORRECITVAS
CUMPLIR
PLANES
EVALUACIN DE
PLANES
TOMA DE
DECICIONES
MONITOREAR
PALNEAMIENTO
GARANTIZAR
PROYECCIONES


para garantizar que se realicen segn lo planeado y corregir
cualquier desviacin significativa.

Todo intento de control sin planes carece de sentido y
viceversa. No se tendr la manera de saber si efectivamente se
dirige a donde se quiere ir, control, sin antes saber a dnde se
quiere ir, planeacin

Los planes proporcionan los estndares y las normas de
control. Un control eficaz ser aqul que les permita cerciorarse
de que las cosas ocurren conforme a lo planeado ya que el
control compara la informacin de lo que est sucediendo,
datos reales, con lo presupuestado, datos planeados, Si hay
discrepancias se deber ajustar o corregir, teniendo en cuenta:

Modificar las actividades de alguna manera para que
los resultados se aproximen a los sealados en el plan.

Revaluar los controles a fin de asegurarse que son los
adecuados para el plan y sus objetivos.

Reconsiderar y tal vez revisar el plan.

P PL LA AN NE EA AC CI I N N
I IN NS ST TR RU UM ME EN NT TA AC CI I N N
D DE E L LO OS S P PL LA AN NE ES S
C CO ON NT TR RO OL L
A AC CC CI I N N
C CO OR RR RE EC CT TI IV VA A
DESVIACIN



Lo invitamos a realizar lo que a continuacin se detalla.

1. Se deber evaluar un Plan Empresarial de una empresa en marcha,
explicando su contenido y destacando los objetivos a lograr. (Cmo
podrn desarrollar esta evaluacin?).

2. Caso: Kentucky Fried Chicken y la industria global de la comida rpida
Adaptacin. (Este caso en que parte se encuentra del Material),
para que puedan analizarlo)

3. Lectura: Robbins, Stephen P.; Coulter mary; Administracin; 8 ava. ed.
Mxico: Pearson; 2005; Captulo 7mo.:Fundamentos de la Planeacin.
Pgs. 157 a 173. (En este aspecto ellos que actividad realizarn, quiz
le podramos proponer que desarrollen el Dilema de un Gerente, siendo
ellos mismos que generen una opinin sobre Qu planes necesita
para aprovechar Internet en otras actividades? Sin embargo en el
enlace del libro no aparece esta parte, por lo que puedo escribirla
como una tarea.

O quiz podemos invitar a que ellos desarrollen el Caso Prctico de
VERTEDERO:

Aqu si es as les voy a enlazar al capitulo del libro directamente y al
caso:
http://books.google.com.pe/books?id=oVHlFmFi_ToC&pg=PA176&dq=F
undamentos+de+Planeaci%C3%B3n+de+Robbins&hl=es&ei=JpK_S5yW
DML38AaN8LXrCA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0
CCsQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false

Esta dinmica me parece interesante, entonces le sugerimos subirla en esta
semana. Y sera su evaluacin.

APLICANDO A LA EMPRESA



(1) Diccionario de la Real Academia Espaola, DRAE.

(2) Thompson, Arthur A. Jr.; Stricklan III, A.J.; Gamble, John, E.;
Administracin Estratgica, ed. 15 ava. Mc Graw Hill; India; 2008, Pag. 3

(3) American Psychological Association (APA).

(4) Robbins, Stephen P.; Coulter mary; Administracin; 8 ava. ed. Mxico:
Pearson; 2005; Captulo 7mo.:Fundamentos de la Planeacin. Pgs. 157
a 173.

BIBLIOGRAFA



SESIN 2

EL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO



OBJETIVO DE LA SESIN

Al finalizar la sesin, los participantes estarn en
la capacidad de:

Definir el negocio y conocer como se
estructura La Visin, Misin y los Valores en
las organizaciones.

Conocer como se forma la cultura
organizacional



1. Cmo definira el negocio que desarrolla su empresa?

.

2. Considera que es importante que una organizacin tenga
formulada su visin y misin?

.

3. Una organizacin debe tener y destacar sus valores. Como
contribuyen estos al establecimiento de una Cultura
Organizacional?

INTERCAMBIANDO EXPERIENCIAS



1. EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

El concepto de Direccin
Estratgica est relacionado
con la direccin hacia donde
quiere ir la empresa, su
crecimiento, generacin de
utilidades y su permanencia
sostenida en el mercado,
integrando a todas las reas
para alcanzar el xito.

La Direccin estratgica nos permite ingresar y explorar el
futuro para crear oportunidades nuevas y diferentes. Se inicia
definiendo la Visin, Misin de la organizacin y los Valores
Corporativos

DEFINICIN DEL NEGOCIO

PROFUNDIZANDO Y REFLEXIONANDO
El negocio de una empresa se define en
trminos del producto y/o servicio que
suministra y del beneficio que produce en
relacin a las necesidades que se satisfacen de
su mercado objetivo, con apoyo de las
tecnologas que usa.


Siendo muy importante la definicin del negocio por su
participacin en la construccin e implementacin de la visin
estratgica, resulta relevante considerar los siguientes tres
elementos fundamentales, segn como lo consideran los
autores Thompson, Arthur a: Jr. Y Strickland III, A,J,:
1. Las necesidades del cliente, o qu es lo que se est
tratando de satisfacer.

2. Los grupos de clientes, o a quin se est tratando de
satisfacer.

3. Las tecnologas utilizadas y las funciones
desempeadas, es decir, cmo se estn tratando de
satisfacer las necesidades de los clientes.

Estos considerandos precisan lo que hace una empresa y el
negocio en el cual se encuentra. Es importante tener presente
que un producto o un servicio se convierten en un negocio
QU SE
SATISFACE?
A QUIN SE
SATISFACE ?
CMO SE SATISFACEN LAS
NECESIDADES?
DEFINICIN
DEL
NEGOCIO
DEFINICIN DEL NEGOCIO


cuando satisfacen una necesidad o un deseo, por lo tanto sin la
necesidad o el deseo que satisfacer, no hay negocio.

La definicin del negocio desde la perspectiva del beneficio que
otorga el producto al consumidor es una forma poderosa de
segmentacin ya que clasifica a los compradores de acuerdo
con los diferentes beneficios que buscan del producto

La segmentacin requiere la determinacin de los principales
beneficios que la gente busca en la clase de producto, los tipos
de personas que buscan cada beneficio y las marcas
principales que suministran cada beneficio
3

3
Kotler, Philip; Mercadotecnia; ed. 3 era. Edicin, Prentice Hall, Mxico; Pag. 263
Definicin de l Negocio :



Las opiniones y conclusiones de
los directivos sobre el rumbo de
la compaa y su producto,
mercado, cliente, tecnologa
futuros constituyen una visin
estratgica para la empresa, la
cual define las aspiraciones de
los directivos para la
organizacin.

Por tanto la visin corporativa constituye aspecto fundamental
de las aspiraciones y metas de una organizacin, saber donde
se est y adonde se desea llegar con el esfuerzo racional,
intelectual y fsico de todos los participantes. Es posible que
todos no tengan una percepcin clara de la rentabilidad que se
espera obtener, la liquidez que se espera disponer o los niveles
de endeudamiento comprometidos, pero todos si no la mayora
estn dispuestos a aceptar que se debe privilegiar al cliente en
todos los aspectos de sus requerimientos.

Una visin estratgica encamina a una organizacin en un
rumbo particular, traza una ruta estratgica y moldea la
identidad organizacional. Una visin estratgica articulada con
claridad, comunica las aspiraciones de liderazgo de la directiva
a los inversionistas y contribuye a canalizar la energa del
personal en una direccin comn y eventualmente una
referencia temporal de cuando se pretende alcanzarla.

La diferencia principal entre visin estratgica y una
declaracin de misin es que la visin estrategia retrata el
horizonte comercial futuro de la empresa (hacia donde se
dirige) y por lo general la misin describe su actividad y
propsito comerciales actuales (quien es la empresa, que hace,
porque est aqu).

VISIN


Es ideal que la administracin capture la visin de su destino
en una frase atractiva o de fcil recordacin, muchas empresas
se orientan a formular frases breves tipo slogan.

Elementos de una visin estratgica:

Hay tres partes diferentes en la tarea de desarrollar una visin
estratgica a futuro de los negocios de una compaa:

La tarea de abordar lo que puede y debe ser el negocio de una
compaa en los prximos cinco o 10 aos es una de las mas
intimidantes. Requiere un anlisis racional de lo que debera
estar haciendo la compaa con el fin de prepararse para los
cambios por venir en su negocio actual, y de aprovechar las
nuevas oportunidades de marcado recin desarrolladas.

Tambin requiere buenos instintos emprendedores, creatividad
y un sentido intuitivo de lo que es capaz la compaa cuando
se enfrenta a presiones y retos. La visin estratgica de la
administracin debe ser realista acerca de las condiciones de
mercado, competitivas, tecnolgicas, econmicas, reguladoras
y sociales a las cuales es probable que se enfrente, y tambin
ser realista acerca de los recursos y capacidades de la
compaa. Una visin estratgica no debe ser una ilusin o
una fantasa. De hecho, debe ser lo bastante imperativa para
Definir en qu negocio se encuentra
actualmente la compaa, y sus
pretensiones de liderarlo.

1
Comunicar la visin en formas que
sean claras, excitante e
inspiradoras.

Decidir el curso estratgico a largo
plazo que debe seguir la compaa.
Temporalidad.

3
2


modelar las acciones de la compaa e impartirle energa a su
estrategia.
4

La comunicacin de la visin al Recurso Humano de la
organizacin es de importancia vital, tanto como la solidez
estratgica del concepto de negocios y el direccionamiento
estratgico a largo plazo. Todos los trabajadores necesitan
saber que la administracin sabe hacia dnde se dirige la
empresa y las metas que pretende alcanzar as como los
cambios que se esperan en el futuro en la bsqueda de su
mejora continua.

Una exposicin de la visin estratgica y de la misin, bien
concebida y expresada con palabras adecuadas, tiene un valor
administrativo real:

Cristaliza las propias opiniones de los
ejecutivos Senior acerca de la direccin a largo
plazo de la empresa y de la futura estructura de
negocios.

Reduce el riesgo de una administracin carente
de visin y de una toma de decisiones carente
de normas.

Transmite un propsito organizacional que
despierta la aceptacin y el compromiso de los
empleados y que los motiva para esforzarse al
mximo y contribuir a lograr que la visin sea
una realidad;

Proporciona una seal que los administradores
de un nivel inferior pueden utilizar con el fin de
desarrollar misiones departamentales,
determinar objetivos y crear estrategias
funcionales que estn en sincrona con la
direccin y la estrategia de la compaa y

4
Thompson , Arthur A. Jr.; Strickland III, A.J. Administracin Estratgica; ed. 11 ava. McGraw-Hill.
Mxico. Pag. 34



Ayuda a la organizacin a prepararse para el
futuro.
5

Ejemplos de visin:

Vestiremos al mundo con la ropa
informal ms atractiva y popular del
mundo

Llevar innovacin e inspiracin a todos
los atletas del mundo

Otros ejemplo de visin:

5
Ibdem.pginas 36 y 37
SER LIDERES, EN LATINOAMERICA,
EN SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y
ALCANTARILLADO PARA EL 2030



La misin es el enunciado que
describe el propsito o la razn
de ser de la empresa. Define
adems la identidad
organizacional, sealando el
alcance y la direccin de las
diferentes actividades de la
organizacin y establece las
bases para la toma de
decisiones, da claridad de
actuacin a los miembros de la
empresa.

Las premisas de las misiones identifican el diseo, meta o
empuje implcitos de una compaa. Las misiones tienden a ser
expresadas en trminos de producto y mercado, por ejemplo
mantener un negocio viable y creciente al desarrollar, producir
y distribuir productos diseados y servicios para satisfacer
necesidades seleccionadas de las industrias de construccin.

Las misiones deberan expresarse cuando menos en trminos
de productos y mercados, debido a que la especificacin de
una lnea de producto de un negocio sin la designacin del
mercado puede dar como resultado un alcance de misin
bastante limitado.

La misin estratgica presenta una descripcin general de los
productos que la empresa pretende producir y/o produce y de
los mercados que proyecta cubrir o cubre con sus
competencias centrales. La misin estratgica genera
informacin que la empresa necesita para formular y aplicar
estrategias muy necesarias para alcanzar objetivos.

La misin explica la existencia de una organizacin.
Responder a la pregunta: Cul es nuestra razn de ser?. La
direccin general, al definir su misin, est determinando cul
es la funcin bsica que la organizacin va a desempear en
un entorno determinado. A travs de la misin la empresa
justifica su existencia.
MISIN



En la formulacin de la misin se exponen de forma genrica
las intenciones de la empresa. Adems de la razn de ser, la
misin tiene que especificar las actividades que piensa
desarrollar y la direccin que seguir la empresa para alcanzar
dicha misin.

Una buena declaracin de la misin debe comunicar
emociones y sentimientos que despierten inters por la
corporacin, tanto de los trabajadores, como de los
inversionistas, los clientes, los proveedores y la comunidad.

Las declaraciones de la misin vara en extensin, contenido,
formato y especificidad. La mayora de los estudiantes y
acadmicos de direccin estratgica consideran que una
declaracin eficaz presenta nueve caractersticas o
componentes. Puesto que una declaracin de la misin es con
frecuencia la parte ms visible y pblica del proceso de
direccin estratgica, es importante que incluya todos los
componentes bsicos que se presentan a continuacin
6
:

6
David, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica; ed. 9 na. Edicin. Editorial Pearson.
Mxico. 2003. Pg. 68 y 69.
Clientes: quines son los clientes de la
empresa?

Productos o servicios. Cules son los
principales productos o servicios de la
empresa?

Mercados: geogrficamente, dnde
compite la empresa?

Tecnologa: est la empresa actualizada
en el aspecto tecnolgico?



Debe considerarse identificar las necesidades de los clientes, a
partir de all ofrecer un producto o un servicio que satisfaga
dichas necesidades. Las declaraciones de misin deben
centrarse ms en el beneficio que en el producto propiamente
dicho, an cuando hay importantes apreciaciones en otras
direcciones.

Ejemplo de misiones:

Inters en la supervivencia, el crecimiento
y la rentabilidad: est la empresa
comprometida con el crecimiento y la
solidez financiera?

Filosofa: cules son las creencias, los
valores, las aspiraciones y las prioridades
ticas de la empresa?

Concepto propio: cul es la capacidad
distintiva o la mayor ventaja competitiva
de la empresa?

Preocupacin por la imagen pblica: es
la empresa sensible a las inquietudes
sociales, comunitarias y ambientales?

Inters en los empleados: son los
empleados un activo valioso de la
empresa?
1



Dell Computer:
Llegar a ser la empresa de cmputo ms exitosa en el mundo
al proporcionar la mejor experiencia al cliente en los mercados
donde servimos. Al hacerlo as Dell satisface las expectativas
del cliente en cuanto a mejor calidad, tecnologa lder,
establecimiento de precios competitivos, responsabilidad
individual y corporativa, mejor servicio y apoyo en clase,
capacidad de adaptarse a las necesidades, ciudadana
corporativa superior y estabilidad financiera.

MISIN DE PepsiCo:
INCREMENTAR EL VALOR DE LA INVERSIN DE
NUESTROS ACCIONISTAS. ESTO LO LOGRAMOS A
TRAVS DEL CRECIMIENTO DE LAS VENTAS, LOS
CONTROLES DE COSTOS Y LA INVERSIN INTELIGENTE
DE LOS RECURSOS. CREEMOS QUE NUESTRO XITO
COMERCIAL DEPENDE DE PROPORCIONAR CALIDAD Y
VALOR A NUESTROS CONSUMIDORES Y CLIENTES;
OFRECER PRODUCTOS SEGUROS, SALUDABLES,
EFICIENTES ECONMICAMENTE Y SLIDOS EN EL
ASPECTO AMBIENTAL; Y PROPORCIONAR UN
RENDIMIENTO JUSTO A NUESTROS INVERSIONISTAS AL
MISMO TIEMPO QUE NOS ADHERIMOS A LAS NORMAS
DE INTEGRIDAD MS ELEVADAS.
Mg. Guillermo Alva Snchez



Los valores de una organizacin son las ideas, rasgos y
normas de conducta que se espera que el personal manifieste
al trabajar y perseguir su visin estratgica y su estrategia
general.

Los valores regulan la vida de las organizaciones y todas las
acciones y decisiones de stas se fundamentan en ellos, de tal
forma que en todo proceso de planeacin es importante
identificarlos y analizarlos, pudindose tambin ajustarlos o
redefinirlos; con el fin de enmarcar los diferentes aspectos de la
planeacin, dichos valores son el punto de referencia par a
planeacin.

La mayora de las empresas elabora sus declaraciones de
valores en torno a cierto nmero de rasgos que se espera que
el personal manifieste y que se reflejarn en las operaciones de
la empresa.

En aos recientes, al hacerse referencia a los valores en las
organizaciones, stos se han definido o agrupado en dos
categoras.

Criterios de regulacin de la conducta, en busca de una vida
orientada al perfeccionamiento humano de las personas y la
sociedad. Deben de ser firmes aunque cambie la misin.

Los fundadores de las empresas poseen un conjunto
establecido de valores en el momento de crearlas, por lo
general mucho antes de formular una declaracin informal de
visin y misin.
VALORES



Son los criterios o pautas de comportamientos que orientan a la
organizacin a ser cada vez mejor como compaa en sentido
integral, un mejor espacio de trabajo para las personas que all
laboran, mejores bienes y servicios para los clientes, mejores
relaciones con los proveedores y la competencia, y un
significativo aporte al desarrollo de la sociedad.

Los valores corporativos representan un suceso significativo en
la vida de cualquier organizacin; sin embargo ello no significa
necesariamente que los empleados y trabajadores estn de
acuerdo con esos valores aun cuando ya existan en ella de
manera poco formal o no estn explcitos. Una definicin
explicita de los valores corporativos representa momentos de
tensin corporativa tanto por su propuesta como por su
seleccin.

Conocer y atender la problemtica de los valores permite
detectar conflictos y solucionarlos, se precisa la importancia del
trabajo en equipo en un contexto de valores que orienta a la
organizacin hacia el logro de sus objetivos, preservar la
identidad corporativa e identificar prioridades.

Los valores organizacionales
determinan el xito de la organizacin
si realmente se comparten en la
bsqueda de objetivos. Los valores
definen el carcter de la organizacin,
crean un sentido de identidad, fijan
lineamientos para implementar las
polticas, procedimientos y estrategias.
Los valores aportan importantes
criterios para la toma de decisiones.



Se destaca que mientras mayor sea la interrelacin entre los
valores personales y los de la organizacin mejor se
consolidarn los valores compartidos que en realidad son los
que la organizacin y los trabajadores asumen con la ms alta
importancia. Esto puede y de hecho se considera, como una
fortaleza para la organizacin, sobre todo si la direccin sabe
emplearlo convenientemente.

Los valores son los cimientos de la cultura organizacional,
proporcionan un sentido de direccin comn para todos sus
miembros y establecen un compromiso cotidiano. Los valores
estn implcitos en la voluntad de sus fundadores as como en
la formalizacin de la visin y la misin de la organizacin.

Entre los valores organizacionales se pueden mencionar, entre
otros importantes valores que se pueden destacar, los
siguientes:

LA HONRADEZ
SOLIDARIDAD
LEALTAD
RESPETO
JUSTICIA
EL TRABAJO EN EQUIPO
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL, ETC.



2. LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Sistema de significados e ideas
que comparten los integrantes
de una organizacin y determina
cmo se comportan entre ellos y
con la gente de afuera.

En toda organizacin hay valores, smbolos, ritos, mitos y usos
que han evolucionado con el tiempo, estos valores y
experiencias determina en gran parte lo que perciben los
empleados y cmo reaccionan a su realidad, en un proceso
sucesivo de formacin de la cultura organizacional.

Cuando se enfrentan problemas o dificultades, la cultura de la
organizacin influye en lo que pueden hacer y en su manera de
conceptuar, definir, analizar y resolver los problemas. Permite a
los integrantes de la organizacin ciertas conductas e inhiben
otras. Una cultura laboral humana y abierta estimula la
participacin de todos los miembros de la organizacin. S las
personas se comprometen y son responsables, hay que
atribuirlo a la cultura laboral, por tanto es una fortaleza de la
organizacin.

La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo,
agricultura, instruccin y sus componentes eran

CULTS (cultivado)

URA (accin, resultado de una accin).

Pertenece a la familia COTORCE (cultivar, morar) y
COLOWS (colono, granjero, campesino).



La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de
acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas
producto de la dinmica organizacional. Las organizaciones
poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y
valores compartidos al que se apega el elemento humano que
las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada,
por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia,
condiciona el grado de cooperacin y de dedicacin, en la
permanente bsqueda del mejoramiento continuo.

La organizacin debe ayudar a sus empleados a adaptar su
cultura mediante la socializacin, que es el proceso por el que
los empleados interiorizan la manera que tiene la organizacin
de hacer las cosas.

CULTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA
ORGANIZACIONAL
FUNDADORES
VALORES
Y CREENCIAS
COMPARTIDAS
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
ESTRUCTURA
ESTILO
DE
DIRECCIN
TALENTO
HUMANO
RECONOCIMIENTO
ESTMULO
AL RIESGO
SISTEMAS
DE
APOYO
AUTONOMA



Existen algunos rasgos comunes que comparten las culturas
corporativas slidas:

Los valores que promueven un margen de accin, el
nfasis se activa en la autonoma y espritu
empresarial, los empleados son motivados a asumir
riesgos.

Los valores que provienen de la naturaleza en la misin
de la organizacin, la gerencia debe cultivar los valores
que son fieles a la esencia de su negocio, adherirse a
lo que se hace mejor y mantener el control sobre sus
principales actividades.

Los valores relacionados a cmo manejar la
organizacin, la compaa debe de establecer un
diseo organizacional que motive a los empleados para
que hagan lo mejor.

Estos tres importantes grupos de valores son la esencia de la
cultura organizacional, y la gerencia los transmite y los
mantiene a travs del liderazgo estratgico.

Sostenimiento de la cultura organizacional

La cultura es sostenida por varias prcticas de la organizacin,
las decisiones de los directores tienen efectos importantes en la
cultura de la organizacin, a travs de sus acciones pueden
establecer normas que filtran a toda la empresa.
Tambin, durante el proceso de seleccin de empleados los
gerentes juzgan a los candidatos no slo por los requisitos de
Filosofa de los
fundadores de la
organizacin
Criterios
de
seleccin
Direccin
Socializacin
Cultura
Organizacional


los puestos, sino por su capacidad para adecuarse a la
organizacin.

La organizacin debe ayudar a sus empleados a adaptar su
cultura mediante la socializacin, que es el proceso por el que
los trabajadores asimilan la manera que tiene la empresa de
hacerlas cosas. La socializacin reduce la posibilidad de que
los empleados nuevos, quienes no estn familiarizados con la
cultura de la empresa, trastornen las ideas y los usos del lugar.

La cultura se deriva de la filosofa del o los fundadores. Esta
cultura influye en los criterios con que se contrata al personal.
Las actividades de los gerentes actuales determinan las
expectativas generales sobre el comportamiento aceptable y el
inaceptable.

Tomado de:
Proceso Administrativo para las organizaciones del siglo XXI
Csar Augusto Bernal Torres / Hernn Daro Sierra Arango





Se propone que se trabaje, el caso de Washintong Mutual, Inc.

APLICANDO A LA EMPRESA



(5) Kotler, Philip; Mercadotecnia; ed. 3 era. Edicin, Prentice Hall, Mxico;
Pag. 263

(6) Thompson , Arthur A. Jr.; Strickland III, A.J. Administracin Estratgica;
ed. 11 ava. McGraw-Hill. Mxico. Pg. 34

(7) Ibdem.pginas 36 y 37

(8) David, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica; ed. 9 na.
Edicin. Editorial Pearson. Mxico. 2003. Pg. 68 y 69.

BIBLIOGRAFA



Planeamiento Empresarial 1 54

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