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E crescermos juntos!
Conhecimento
Competitivo e
Organizacional
Diagnstico Estratgico
Externo
Parte II
Captulo 5
O que voc ver neste captulo :

Ambiente dinmico e mutvel

Conhecimento do ambiente contextual ou

macroambiente

Conhecimento do ambiente relacional ou microambiente

Objetivos de aprendizagem :

Explicar a importncia de compreender o ambiente externo da

organiza!o

Discutir e entender o macroambiente

Discutir e entender o setor de negcios da organiza!o

De"inir os grupos estratgicos e sua in"lu#ncia nas a$es

competitivas da organiza!o

%denti"icar as "oras competitivas e explicar como elas

in"luenciam a organiza!o
Diagnstico !strat"gico !#terno
$mbiente Din%mico e &utvel
Para ser bem-sucedida, a organizao precisa
conhecer o seu ambiente. O diagnstico estratgico
externo tambm denominado anlise ambiental
ou auditoria de posio a maneira como a
organizao az o mapeamento do ambiente
externo e das oras competiti!as atuantes nele,
atra!s da obteno de inorma"es a respeito do
contexto dos negcios, e !eriica as poss#!eis
ameaas e oportunidades para a organizao e a
melhor maneira de e!itar ou usuruir essas
situa"es.
$mbiente Din%mico e &utvel
&ei'den
(
distingue duas dimens$es do ambiente externo)
o ambiente contextual ou macroambiente e o ambiente
relacional ou microambiente* A identi"ica!o dos limites
entre a organiza!o+ o ambiente contextual e o ambiente
relacional , ou transacional , de "undamental
importncia para o processo de plane'amento
estratgico* -a prtica+ o diagnstico estratgico externo
corresponde ao estudo dos diversos "atores e "oras do
ambiente externo+ das rela$es entre eles ao longo do
tempo e de seus e"eitos reais e potenciais sobre a
organiza!o+ "ocando principalmente em identificar
oportunidades ou ameaas reais e localizar futuras
oportunidades ou ameaas potenciais.
$mbiente Din%mico e &utvel
Ambiente contextual ou macroambiente: a
dimens!o do ambiente sobre a .ual a
organiza!o tem limitada in"lu#ncia* / o
ambiente mais amplo+ genrico e abrangente
.ue in"luencia de maneira semelhante todas as
organiza$es* Embora os gestores n!o tenham
poder para in"luenciar o ambiente contextual+
sua tare"a principal gerir as atividades
organizacionais de "orma a permanecer como
participante e"etiva do contexto+ acontea o
.ue acontecer*
$mbiente Din%mico e &utvel
Ambiente relacional ou microambiente: 0ambm
denominado ambiente transacional* / o ambiente
mais prximo e imediato da organiza!o* / a
dimens!o do ambiente na .ual a organiza!o
um participante e"etivo+ in"luenciando os
resultados e sendo ao mesmo tempo in"luenciada
por eles* / o setor espec1"ico de negcios da
organiza!o+ constitu1do pelos clientes ou
consumidores+ "ornecedores+ concorrentes e
ag#ncias reguladoras* Esse o campo onde a
organiza!o elabora e aplica sua estratgia*
O ambiente das organiza'(es
Con)ecimento do &acroambiente
O ambiente contextual a situa!o dentro da .ual uma
organiza!o est inserida* Como a organiza!o um
sistema aberto+ ela mantm transa$es e intercmbios
com o ambiente .ue a rodeia* O ambiente contextual
in"luencia genericamente todas as organiza$es+
algumas mais+ outras menos+ mas de maneira ampla e
intensiva* / o ambiente comum a todas as
organiza$es* A massa de in"orma$es sobre o
ambiente contextual enorme+ mas incompleta e+ 2s
vezes+ amb1gua+ da1 a necessidade de se criar sistemas
de in"orma!o+ para coletar as in"orma$es dispon1veis
e procurar obter algum tipo de conclus!o sobre as
tend#ncias apontadas*
Con)ecimento do &acroambiente

Rastreamento: a identi"ica!o de sinais de

mudanas do ambiente contextual e suas tend#ncias*

Monitoramento: a constante anlise e avalia!o das

observa$es "eitas sobre os indicadores monitorados*

Previso: 3!o pro'e$es dos "uturos desdobramentos+

a partir das anlises e avalia$es "eitas na etapa
anterior*

Avaliao: a determina!o dos impactos+ por

importncia e no tempo+ e as tend#ncias para o
plane'amento estratgico da organiza!o*
In*orma'+o Privilegiada

0oda oportunidade ambiental tem alguns re.uisitos

para o sucesso .ue precisam ser entendidos antes .ue
outros o "aam*

0oda organiza!o tem caracter1sticas especiais ,

compet#ncias essenciais , .ue s!o aspectos .ue ela
pode "azer melhor do .ue as outras organiza$es*

A organiza!o pode aproveitar uma vantagem

competitiva na rea de uma oportunidade ambiental se
suas caracter1sticas particulares satis"izerem os
re.uisitos para o sucesso da oportunidade ambiental
de maneira mais e"icaz do .ue as concorrentes
potenciais*
Indicadores do ambiente conte#tual
O ambiente contextual pode ser analisado
considerando seus di"erentes aspectos+ .ue s!o os
ambientes demogr"ico+ econ4mico+ pol1tico5legal+
sociocultural+ tecnolgico e de recursos naturais 6meio
ambiente7* 8ara cada aspecto do ambiente contextual
devem ser escolhidos indicadores sens1veis .ue possam
detectar as mudanas e tend#ncias .ue devem chegar*
A escolha dos indicadores do ambiente contextual
representa uma vantagem competitiva por.ue o
volume de in"orma!o dispon1vel muito grande e est
disperso em vrias "ontes+ o .ue torna impraticvel+ em
termos econ4micos e tecnolgicos+ o acompanhamento
de todas as poss1veis in"orma$es*
$mbiente demogr*ico
Os principais indicadores utilizados no processo
in"ormacional do ambiente demogr"ico)

0amanho+ densidade e distribui!o geogr"ica

populacional*

0axa de mobilidade da popula!o e processo

migratrio*

0axa de crescimento e de envelhecimento da

popula!o*

0axa de casamentos+ de natalidade e de mortalidade*

Estrutura etria+ estrutura "amiliar e residencial*

-1vel de escolaridade*

Composi!o tnica e religiosa*

$mbiente econ,mico
A anlise de tend#ncias das variveis econ4micas .ue
a"etam a demanda e a o"erta de produtos e servios
nos mercados utiliza indicadores como)

9enda real da popula!o*

0axa de distribui!o da renda*

0axa de crescimento da renda*

Con"igura!o geogr"ica 6globaliza!o7

8adr!o de consumo e poupana*

-1vel de emprego*

0axas de 'uros+ in"la!o e cmbio*

:ercado de capitais+ distribui!o de renda+ balana de

pagamentos+ n1vel do 8%; e reservas cambiais
Informao Privilegiada
A emergente oportunidade representada por novos mercados
pode tambm representar uma grande cilada* 3egundo
<raider
=>
+ os investidores e as empresas esperam uma grande
clientela para os excedentes produtivos+ uma realiza!o de
resultados em termos de margem e lucros mais "olgada e um
grande contingente de m!o de obra barata* A China
representa o 1cone dessa transi!o* Desde o in1cio do mil#nio
h a expectativa de .ue o milagre econ4mico chin#s resolver
o problema da supercapacidade do sistema global+
absorvendo os excedentes produtivos* 3e "or bem?sucedida
em seu desenvolvimento+ se trans"ormar num "abuloso
mercado de consumidores e trabalhadores de baixo custo+ se
n!o+ ela poder desintegrar todo o sistema produtivo global*
Um Olhar Dissidente para a China Um Olhar Dissidente para a China
$pgina %&'( $pgina %&'(
Ol)ar -atino
A economia latina apresenta problemas de crescimento
econ4mico e distribui!o de renda cu'as causas estruturais
transcendem a pol1tica macroecon4mica de curto prazo*
Cerca de um .uarto da popula!o nos pa1ses latinos vive
com menos de @3A( ao dia* En.uanto na China as taxas
anuais de crescimento per capita se mantiveram prximas
de B*CD entre =EB= e (>>>+ reduzindo a pobreza em F(
pontos percentuais+ o 8%; per capita da Amrica Gatina caiu
>+HD durante os anos =EB> e aumentou em =+CD ao ano na
dcada de =EE>+ sem apresentar mudanas signi"icativas
nos n1veis de pobreza* 3egundo estudos preparado pelos
economistas do ;anco :undial+ 8errI+ Arias+ Gpez+
:aloneI e 3ervn+ em (>>J+ o crescimento econ4mico na
AG est ligado 2 redu!o dos n1veis de pobreza
=(
*
$mbiente poltico e legal
A conduta das organiza$es in"luenciada cada vez
mais pelo processo pol1tico?legal das sociedades+ .ue
envolve indicadores como)

8ol1tica monetria+ tributria+ "iscal e previdenciria

Gegisla!o tributria+ comercial+ trabalhista e

criminalista

8ol1tica de rela$es internacionais

Gegisla!o sobre prote!o ambiental

8ol1ticas de regulamenta!o+ desregulamenta!o e

privatiza!o

Gegisla!o "ederal+ estadual e municipal

Estrutura de poder
$mbiente poltico e legal
<enericamente+ as principais pol1ticas de governo do
Estado moderno .ue a"etam mais diretamente as
sociedades e empresas s!o) pol1ticas monetrias e
"iscais+ legisla!o social e regulamentos+ leis de de"esa
econ4mica e relacionamento do governo com os
setores produtivos*
Outro tema .ue deve ser analisado no escopo do
ambiente pol1tico e legal a .uest!o da corrup!o
.ue segundo a Ernst e Koung 6uma das maiores
empresas de consultoria do :undo7+ a percep!o do
aumento mundial
=C
*
$mbiente sociocultural
Os principais indicadores utilizados no processo
in"ormacional do ambiente sociocultural s!o)

&bitos das pessoas em rela!o a atitudes e suposi$es

Crenas e aspira$es pessoais

9elacionamentos interpessoais e estrutura social

:obilidade entre classes

Origem urbana ou rural e os determinantes de status

Atitudes com as preocupa$es individuais versus coletivas

<rau variado de "ragmenta!o dos subgrupos culturais

Composi!o da "ora de trabalho

3itua!o socioecon4mica de cada segmento da popula!o

Estrutura educacional
$mbiente tecnolgico
Os principais indicadores utilizados no processo in"ormacional
do ambiente tecnolgico s!o)

8asso tecnolgico

8rocesso de destrui!o criativa

Aplica!o em novos campos da ci#ncia

8rogramas em pes.uisa e desenvolvimento

%denti"ica!o dos padr$es aceitos

:ani"esta$es reacionrias em rela!o aos avanos

Lelocidade das mudanas tecnolgicas

8rote!o das marcas e patentes

-1vel de pes.uisa e desenvolvimento do pa1s

%ncentivos governamentais ao desenvolvimento tecnolgico+

$mbiente dos recursos naturais
Os principais indicadores utilizados no processo
in"ormacional do ambiente dos recursos naturais
s!o)

Escassez das matrias?primas

Custo da energia

A.uecimento global

8olui!o ambiental

-ovas ameaas de doenas

Catstro"es naturais

3ustentabilidade
Con)ecimento do &icroambiente
O diagnstico estratgico externo precisa tambm
mapear o ambiente relacional da organiza!o+ mais
prximo e imediato de cada organiza!o e com o .ual ela
mantm uma intensa intera!o* / o segmento ambiental
do .ual a organiza!o retira seus insumos e coloca seus
produtos e servios+ en"rentando outras organiza$es
concorrentes e ag#ncias reguladoras*
O ambiente relacional envolve um con'unto de "atores
competitivos , a ameaa de novos entrantes+
"ornecedores e poder de barganha de compradores+
produtos substitutos e o grau de intensidade da
rivalidade entre concorrentes , .ue exerce in"lu#ncia
direta sobre a organiza!o+ suas a$es e rea$es
competitivas*
$nlise setorial
Deve ser elaborada a partir de quatro dimens(es:
Deve ser elaborada a partir de quatro dimens(es:

A dimens!o dos grupos estratgicos+ .ue pode permitir

.ue uma organiza!o direcione os seus es"oros contra
concorrentes espec1"icos*

A dire!o da evolu!o setorial en.uanto o setor passa

pelos di"erentes estgios competitivos ao longo de uma
curva de mudanas*

O n1vel de estabilidade ambiental+ considerando os

graus de turbul#ncia e as di"erentes economias de escala
.ue podem coexistir dentro dos setores em .ue os grupos
operam*

A dimens!o da composi!o de "oras competitivas

atuantes no setor*
.rupos estrat"gicos
@m grupo estratgico comp$e?se de organiza$es dentro
de um setor .ue seguem op$es estratgicas
semelhantes e orientadas para grupos de clientes e
similares* A Coca?Cola e a Ambev , "ormada inicialmente
pela incorpora!o da Antrtica pela ;rahma+ ho'e a maior
indMstria privada de bens de consumo do ;rasil e a maior
cerve'aria da Amrica Gatina , "ormam um grupo
estratgico no setor de re"rigerantes* Essa identi"ica!o
"undamental para a anlise setorial+ uma vez .ue+ assim
como os setores podem ascender e cair+ apesar das
condi$es do ambiente geral+ tambm os grupos
estratgicos podem desa"iar as instabilidades setoriais
com suas compet#ncias distintivas*
.rupos estrat"gicos
Os grupos estratgicos em um setor podem ser identi"icados
pelas barreiras .ue a"etam a mobilidade do setor* 8or
exemplo+ ainda na situa!o da Coca?Cola e Ambev+
organiza$es .ue competem na base de investimentos em
propaganda massiva+ em imagem e em eventos para
posicionarem?se uma contra a outra pode?se entender a
di"iculdade delas .uando expostas 2 a!o de pe.uenas
organiza$es do setor* -os Mltimos anos+ pe.uenos
"abricantes de re"rigerantes v#m con.uistando parcelas de
mercado sens1veis a preos reduzidos e .ue n!o identi"icam
di"erenciais cr1ticos de .ualidade em rela!o 2s marcas
consagradas* A Coca?Cola e Ambev pouco podem "azer para
impedir o crescimento da.uelas mercas e muito menos
conseguem atuar nos grupos estratgicos .ue abrigam as
pe.uenas organiza$es*
/ivalidade entre grupos estrat"gicos
01 .rau de superposi'+o dos mercados2alvo
31 /esultado da di*erencia'+o de produtos
41 .rau de superposi'+o das dimens(es estrat"gicas
Os grupos estratgicos s!o caracterizados pela
similaridade de op$es estratgicas das organiza$es
.ue os comp$em+ o .ue pode provocar um grau de
rivalidade maior ou menor entre grupos+ dependendo
dos seguintes "atores)
!volu'+o setorial
Os setores de negcios cumprem um ciclo de mudanas
estruturais .ue impactam diretamente o plane'amento
estratgico das organiza$es) eles podem evoluir ou regredir*
Essas mudanas s!o provocadas pelo prprio desenrolar das
intera$es de "oras competitivas dentro do setor
considerado* O acompanhamento da evolu!o setorial
importante por.ue vai a"etar as condi$es da sua atratividade
para receber investimentos e os es"oros das organiza$es
nele atuantes+ exigindo a'ustes estratgicos em rela!o ao
plane'ado* -a tentativa de prever a evolu!o setorial+ pode?se
associar o conceito do ciclo de vida dos produtos* A hiptese
.ue+ 2 semelhana do .ue ocorre em tese com os produtos+
os setores passam por .uatro estgios competitivos)
emerg#ncia+ transi!o+ maturidade e decl1nio*
5urbulncia ambiental
A turbul#ncia ambiental "un!o da probabilidade de
mudana de uma organiza!o e da capacidade da
organiza!o de prever mudanas e de .ual natureza
elas ser!o* Assim)
1.A probabilidade de mudana depende de:
a*Complexidade do ambiente
b*9esc#ncia dos eventos
2. Capacidade de previso depende de:
a*9apidez da mudana
b*%ncertezas sobre o "uturo
Composi'+o de *or'as competitivas
3egundo 8orter
(N
+ a capacidade de gera!o de
margem de uma organiza!o dentro de um
setor n!o uma .uest!o de sorte ou azar*
0udo depende da con"igura!o das "oras
competitivas do setor* A concorr#ncia ,
tomada no sentido mais abrangente , empurra
sistematicamente a taxa de retorno sobre o
capital investido num setor para uma taxa
competitiva bsica prximo 2 remunera!o dos
t1tulos de longo prazo do governo*
... ...
Composi'+o de *or'as competitivas
A taxa competitiva mais elevada incentiva o
surgimento de entrantes ou a amplia!o da
capacidade das organiza$es ' atuantes no
setor+ en.uanto uma taxa abaixo da mdia
esperada a"asta os investidores .ue procurar!o
taxas melhores em outros setores* Assim+ a
concorr#ncia dada pelo retorno esperado do
setor+ "azendo com .ue todas as cinco "oras
competitivas determinem a intensidade
competitiva no setor e+ conse.uentemente+ sua
atratividade*
&odelo das cinco *or'as competitivas6
*Michael Porter *Michael Porter
24 24
Clipping Competitivo
Exemplo dessa situa!o a entrada de uma
organiza!o do setor t#xtil+ a Licunha+ .ue na
liderana de um de seus proprietrios "ormou um
consrcio de organiza$es para participar do
programa de privatiza!o das siderMrgicas+ ad.uirindo
a C3- 6Companhia 3iderMrgica -acional7+ nos anos
=EE>*
Da mesma "orma+ a constitui!o da <OG+ entrante na
avia!o civil .ue desestruturou o modelo de
opera$es das organiza$es ' existentes+ obrigando?
as a promover grandes altera$es estratgicas*O
ovos !ntrantes
ovos !ntrantes
Conclus(es
$ gest+o do con)ecimento estrat"gico " *undamental
para o sucesso organizacional1 !la se baseia
pro*undamente no diagnstico estrat"gico e#terno1 O
diagnstico estrat"gico e#terno " *eito em dois estratos
ambientais: no ambiente conte#tual ou macroambiente
e no ambiente relacional ou microambiente1
7o ambiente conte#tual8 a organiza'+o deve mapear as
variveis relevantes que caracterizam o ambiente
demogr*ico8 econ,mico8 sociocultural8 poltico2legal e
tecnolgico1 Com isso8 ela identi*ica precocemente as
mudan'as e tendncias signi*icativas entre os elementos
e#ternos1
Conclus(es
7o ambiente relacional8 a organiza'+o precisa con)ecer
pro*undamente seus clientes8 *ornecedores8 concorrentes
e agncias reguladoras1 $ organiza'+o precisa con)ecer os
grupos estrat"gicos8 a composi'+o das *or'as competitivas8
identi*icar mercados e segmentos e caractersticas8 a *im
de de*inir seu comportamento estrat"gico como respostas
9s condi'(es e#ternas1
!m suma8 o diagnstico estrat"gico e#terno deve permitir
o con)ecimento adequado do macro e do microambiente8
dos mercados envolvidos8 da concorrncia e#istente e
sobretudo8 de todo o conte#to e#terno que cerca a
organiza'+o1 Isso permite as condi'(es inicias de p,r
estrat"gia em a'+o1
Passeio pela Internet:
No disponvel para este captulo.