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Editorial
El mundo de los negocios es realmente fascinante y cuando uno
cree estar cerca de conocerlo todo o gran parte, se da cuenta de que
solamente ha visto una pequea porcin de lo que la creatividad y la
pasin son capaces de generar.
Muchos aos han pasado, muchas historias fueron contadas y las
predicciones dibujaron escenarios muy diversos. La realidad nos mues-
tra una cara distinta cada da. De all que las oportunidades sean efec-
tos mgicos generados por entornos cambiantes y cada vez ms di-
fciles de imaginar.
El primer nmero de nuestra revista (digo nuestra porque es el re-
sultado del aporte de mucha gente amistosa y desprovista de egos-
mos, de profesionales que compartieron desinteresadamente sus pen-
samientos y conocimientos, de un equipo de trabajo comprometido
con un producto de calidad y de un puado de empresas que creye-
ron en este proyecto) super ampliamente nuestras expectativas y es-
tamos sinceramente agradecidos por los aportes y el apoyo recibidos.
Muchas veces uno se pregunta si lo que hace, desde su lugar y den-
tro de su mbito, aporta al crecimiento y desarrollo de un mundo
mejor. Pues bien, creemos fervientemente que a travs de esta revista
acercamos un espacio destinado a despertar nuevos pensamientos y
desafos, a crecer humana y profesionalmente, pero sobretodo, so-
mos conscientes de que abrimos las puertas a un espacio de debate y
reflexin.
Hace poco filosofbamos con unos amigos acerca del alcance de
la palabra xito. Despus de algunos caf y, por qu no alguna otra
bebida inspiradora, llegamos a la conclusin que el xito tiene millo-
nes de caras, una especial para cada persona, cada uno la dibuja y dia-
grama de acuerdo con sus valores y posicin ante la vida; no hay una
regla tcnica que determine que el xito sea sinnimo de alguna si-
tuacin en particular.
Para entender y comprender que el xito no es necesariamente te-
ner ms o menos dinero o poder, incorporamos dos secciones que,
seguramente, nos ayudarn a pensar y repensar sobre nuestros obje-
tivos. En una revisamos casos de empresas reales que hicieron muy
bien o muy mal las cosas; y otra seccin con referencias de videos en
Internet sobre discursos, clases o cualquier otro tipo de exposiciones
interesantes.
Para ayudarnos a mejorar y crecer en este emprendimiento edito-
rial, reitero mi invitacin a cada uno de ustedes, para que nos escri-
ban a la casilla marcelogravano@revistaif.com.ar. Personalmente me
encargo de leer y responder sus mensajes.
Gracias por estar y crecer juntos!!
Marcelo H. Gravano
INTUICIN Y FORMACIN
www.revistaif.com.ar
N2 AGOSTO - SEPTIEMBRE 2009
Tirada: 2500 ejemplares
Director / Editor
Marcelo H. Gravano
marcelogravano@revistaif.com.ar
Edicin periodstica
Josefina Edelstein
josefinaedelstein@gmail.com
Diseo y diagramacin
Carola de la Vega
caroladelavega@gmail.com
Comercializacin
comercial@revistaif.com.ar
Colaboran
Carlos Aguirre, Santiago
Antognolli, Ariel Baos, Nstor
Braidot, Ren Castro, Patricio
Cavalli, Miguel ngel Cornejo,
Gustavo Corradini, Marcela
Delfino, Nancy Esperanza,
Alberto Levy, Carina Kenny,
Matas Mackinlay Zapiola,
Cristina Mejas, Pablo Pascolo,
Fernando Passarelli, Thomas
Quick, Ari Sabbagh, Nassir
Sapag Chain, Manuel Sbdar,
Rafael Valcrcel, Tom Wise.
Impresin
Alejandro Graziani
La Rioja 2685 - 4873310
Distribucin
Ciudad de Crdoba: Mensajet
Interior de Crdoba: Correos del
Interior
Revista Intuicin y Formacin es una
publicacin bimestral cuyo Propietario
es Marcelo Gravano.
Las ideas u opiniones expresadas en
las notas son responsabilidad de sus
autores y no representan necesaria-
mente el pensamiento de Marcelo Gra-
vano y las firmas anunciantes, quienes
deslindan cualquier responsabilidad en
ese sentido. Se prohbe la reproduccin
total o parcial del material incluido en
esta revista por cualquier medio cono-
cido o por conocerse.
Staff
4 IF
AGRADECEMOS A TODOS LOS LECTORES QUE SE DECIDIERON A ESCRIBIRNOS, DANDO
APOYO, APORTANDO IDEAS Y CRITICANDO ESTA REVISTA PARA AYUDARNOS A CRECER.
COMO EL ESPACIO ES REDUCIDO, SLO PUBLICAMOS ALGUNOS COMENTARIOS Y,
COMO HEMOS QUERIDO DARLE CABIDA A LA MAYOR CANTIDAD POSIBLE, ALGUNOS
ESTN SINTETIZADOS.
Marcelo, estimado:
Te felicito. La revista es muy bue-
na, muy completa, y con un no-
table equilibrio entre teora y
prctica.
Encontr en ella a colegas que
aprecio, como Nstor Braidot, y
al loco lindo de mi querido ami-
go Alberto Levy, de quien fui Pro-
fesor Adjunto Ad Honorem 4
aos en la UBA, gracias a su ge-
nerosidad para hacerme upa.
Repas tu propia nota, muy bue-
na, con toda sinceridad.
Me gusta mucho la Revista, te fe-
licito nuevamente. Creo que vas
por un excelente camino y te de-
seo el mayor de los xitos.
Un fuerte abrazo,
Pedro M. Borio
IF: solicitlas va mail a comer-
cial@revistaif.com.ar y coordina-
mos para que las tengas.
Hola y felicitaciones!
Recib hoy la publicacin y me
cambi de frecuencia la tarde.
Me encanta que ests haciendo
este esfuerzo para agregar cosas
buenas a esta tierra hermosa.
Apenas he abierto algunas pgi-
nas pero se respira bueno. Dn-
de se pueden conseguir otras?
Un abrazo y mucha suerte.
Adriana (de Mandarina)
Marcelo:
En el da de ayer me ha llegado
la primera edicin de la revista
a nuestra oficina. La verdad que
ha sido una grata sorpresa.
Quiero felicitarte por la iniciati-
va, la calidad y diversidad de los
contenidos y por supuesto el en-
foque en temticas de alto inte-
rs para las empresas chicas y
medianas. En fin, felicitaciones
nuevamente y a disposicin.
Atentamente,
Lic. Andrs Pallaro
(Modelos Digitales)
Marcelo:
En el primer nmero de la Re-
vista IF encontr artculos inte-
resantes y seguro que ir crecien-
do como medio con el correr del
tiempo.
Felicitaciones y muchos xitos.
Daniel Colombo
(Colombo-Pashkus)
Marcelo Gravano y Staff:
Los felicito por la flamante pu-
blicacin. La he ledo casi por
completo y debo decir que no
tiene desperdicio alguno.
Les dejo mis saludos cordiales y
mi deseo de formar parte de es-
ta comunidad que proponen
construir.
Atentamente,
Mariano Davico
Marcelo:
Ayer recib con grata sorpresa el
primer ejemplar de tu revista In-
tuicin y Formacin. Pude ho-
jearla rpidamente y quiero en-
viarte mis felicitaciones por la
calidad del proyecto. Descuen-
to que tendrs muy buenos re-
sultados con este emprendimien-
to, que demuestra un salto muy
significativo respecto de lo que
circula por nuestro medio em-
presario y geogrfico.
Nuevamente felicitaciones y
mucha suerte!!!
Ing. Sebastin Albrisi
(Telemercado S.R.L.)
Marcelo:
Felicitaciones por la revista, muy
buen material, excelente tama-
o y mejor contenido.
Los mejores deseos, saludos,
Emanuel Dragui
Hola Marce!
Te escribo porque hace 5 minu-
tos termin de leer tu revista, que
me la fui devorando a lo largo
de la tarde.
Me encanta que te hayas decidi-
do a esta nueva aventura y pien-
so que la plusvala que vas a te-
ner como asesor, es que ahora
no slo tens la teora (siendo
profesor), sino la prctica (sien-
do emprendedor).
Me gust mucho el tamao de la
revista, es ideal para leer en la ca-
ma. Vi que la mayora de los co-
lumnistas es gente talentosa, eso
me da la impresin de que no es
algo trado de los pelos y mucho
menos improvisado. Como crti-
ca, la tapa de la revista parece ms
un libro que una revista, deber-
as incorporarle ms secciones.
Marce, te deseo lo mejor para tu
proyecto, te felicito de verdad!!
Abrazo Grande!!
Matas Osman
CORREO DE LECTORES
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Sumario
Editorial 3
Correo de lectores 4
Pensando la empresa 7
Pensando estratgicamente
Por Marcelo Gravano
Cmo crear ideas y transformarlas
en proyectos sustentables
Por Matas Mackinlay Zapiola y Ari Sabbagh
Marketing y ventas 18
Las 10 preguntas ms frecuentes
sobre retencin del cliente / Por Tom Wise
Empresas familiares sin conflictos
Por Santiago Antognolli
Recomendaciones para adquirir su franquicia
Por Pablo Pascolo
El Recurso Humano en la Pyme 32
Puede existir la Inteligencia Emocional
en una empresa? / Por Cristina Mejas
Qu saben de negocios algunos decanos
de escuelas de negocios? / Por Manuel Sbdar
Gestin y organizacin interna 42
Medidas para cuidar el medio ambiente
Por Ren Castro
Actitud ante la crisis
El Recurso Humano en la Pyme 51
Liderazgo personal
Por Miguel ngel Cornejo
Sabe el cliente, realmente, lo que piensa?
Por Nstor Braidot
Economa, inversin y finanzas 64
Cuadro de mando integral
Gestin y organizacin interna 70
Tiene futuro la responsabilidad
social empresaria?
Por Marcela Delfino y Fernando Passarelli
El mapa estratgico / Por Marcelo Gravano
82 Gestin y organizacin interna
La nueva economa y el capital digital
Por Carlos Dionisio Aguirre
84 Casos y divulgacin
La pasin que deriva en negocio
Le cirque du soleil
88 Marketing y ventas
Beneficios de alquilar con opcin a compra
Por Nancy Esperanza
92 Gestin y organizacin interna
Proyectos para gestionar con
previsin y eficiencia / Por Carina Kenny
97 Economa, inversin y finanzas
Cunto hay que vender para no perder
Por Nassir Sapag Chain
Marketing para pocas turbulentas
Por Patricio Cavalli
110 Pensando la empresa
En una organizacin todos suman
ms que las partes / Por Dr. Alberto Levy
El mercado de las franquicias
Por Pablo Pascolo
Un equipo motivado, garantiza resultados?
Por Lic. Gustavo Corradini
126 El Recurso Humano en la Pyme
No hay por qu ser convencional
Por Thomas Quick
129 Protagonistas y tercer sector
Emprendedores modelos / Endeavor
134 Despedidas en tiempo de paz
Por Rafael R. Valcrcel
136 Recomendando videos
137 Para pensar / reflexiones
138 Protagonistas y tercer sector
Recibir para dar / Banco de Alimentos
140 Nuevos negocios, nuevas ideas
143 Libros, pelculas, humor
146 Cierre y adelantos
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H
ace unos meses, recib un llamado de
un empresario. Me comentaba que
senta que haba perdido el manejo
de su organizacin y que a pesar de que lle-
vaba varios aos de crecimiento sostenido,
desde el punto de vista de las ventas y su ren-
tabilidad, no estaba seguro de cul deba ser
la mejor forma de proyectar su futuro.
En las primeras reuniones que mantuvimos
me relataba el crecimiento de su empresa, la can-
Pensando
estratgicamente
UN BUEN MOMENTO PARA ACLARAR POSICIONES, CON UN BUEN DIAGNSTICO
PARA SABER DNDE ESTAMOS PARADOS.
Por Marcelo Gravano
MBA (Funcer-IUA). Profesor titular
de la ctedra Plan de Negocios (Fa-
cultad de Ciencias Econmicas Uni-
versidad Catlica de Crdoba); pro-
fesor titular de Marketing Estratgi-
co (ICDA-UCC) y profesor titular de
Marketing Estratgico y Administracin estratgica (Maes-
tra en Agronegocios, UCC). Consultor en temas de Plane-
amiento, Estrategia y Gestin.
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tidad de nuevos empleados que incorpor en
los ltimos aos, los nuevos mercados que ha-
ba logrado con sus productos y la creacin de
nuevos departamentos con tareas que antes con-
centraba personalmente.
A pesar de esto, era consciente de que una
gran parte de su crecimiento lo haba logrado
por aprovechar las oportunidades que plantea-
ba un mundo donde la demanda superaba a la
oferta y saba que este escenario ya no era real.
La crisis, como la llamamos, nos sacudi y nos
trajo nuevamente a la realidad, mucho ms com-
petitiva y con decisiones ms inteligentes y ra-
zonadas.
Obviamente, este ejemplo lo podemos repe-
tir en cada reunin o en cada caf que tomemos
con amigos. Es necesario comprender y asumir
que la sinergia de crecimiento empuj a muchas
empresas hacia arriba, algunas con ms mritos
que otras, pero todas conscientes de que vivimos
un periodo de crecimiento global que difcilmen-
te se repita, por lo menos en el corto plazo.
La estrategia ahora pasa por desarrollar una
nueva forma de pensamiento, evaluando y di-
bujando el nuevo mapa de los negocios, e inter-
pretando la realidad anticipadamente para apro-
vechar las oportunidades que, a pesar de los sig-
nos negativos de la macroeconoma, siguen apa-
reciendo, aunque ms disfrazadas y menos ex-
plcitas.
Para ayudarlos en esta tarea de repensar la
empresa, vamos a trabajar sobre la base de algu-
nas preguntas inspiradoras de nuevas lecturas y
nuevos desafos.
En qu sector opera?
Lo primero que debemos hacer es identifi-
car los distintos segmentos de mercado en los
cuales trabaja nuestra empresa en la actualidad.
Identificar claramente esto, nos ayudar en
la evaluacin preliminar de saber dnde esta-
mos parados y cuntos frentes de negocios tene-
mos en marcha.
Las caractersticas que identifican y definen
los segmentos de mercado son:
Distintos tipos de productos o servicios.
Distintos clientes que reciben el mismo pro-

ducto o servicio.
Distintas regiones que reciben el mismo pro-

ducto, con precios diferentes.
9 IF
Distintas versiones o variantes del mismo

producto, diferenciadas por el grado de va-
lor agregado, calidad, o personal de servi-
cio que exigen.
Veamos un primer ejemplo extremo que nos
aclara en parte el concepto. Es el caso de los edi-
tores de libros: para ellos, cada uno es un seg-
mento independiente, ya que va destinado a un
pblico especfico, con un nivel de rentabilidad
distinto generado por el margen y el volumen.
Otros segmentos que se deben identificar
provienen de la tipologa de clientes, de acuer-
do con el canal de venta elegido por la empre-
sa. As, tenemos clientes distribuidores, mayo-
ristas, directo al pblico o clientes especiales, ca-
da uno de ellos con niveles de precios particulares
y, por ende, con rentabilidades variables.
La distribucin geogrfica y su forma de aten-
cin, tambin generan opciones de segmentos
basados en la forma en que se los atiende.
La regla del 80/20
Ahora, les propongo que hagan una lista de
los distintos segmentos que conforman su ofer-
ta. Seguramente, al principio les costar identifi-
carlos y es probable que en una segunda oportu-
nidad encuentren demasiados. La idea es detec-
tar aquellos segmentos relevantes y concentrarnos
en ellos.
Hay una regla que nos acompaa desde mu-
cho tiempo y que da a da demuestra su validez
y eficacia, es la Ley de Pareto o Ley del 80-20.
En 1906, el economista italiano Vilfredo Pa-
reto, cre una frmula matemtica para descri-
bir la distribucin desigual de la riqueza en su
pas, observando que el 20% de las personas po-
sean el 80% de la riqueza.
En los aos 40 el Dr. Joseph M. Juran, atri-
buy (no del todo acertadamente) la regla del
80/20 a Pareto, llamndola Ley de Pareto.
Ms all de su nombre, la Ley de Pareto pue-
de ser una herramienta muy efectiva para ayu-
dar a administrar de manera correcta.
Despus de que Pareto hizo sus observacio-
nes y estableci su frmula, otros descubrieron
fenmenos similares en sus propias reas de co-
nocimiento.
El Dr. Juran, pionero del movimiento por la
calidad total en los aos 40, estableci la exis-
tencia de un principio universal que denomin
los pocos esenciales y los muchos triviales.
Como resultado, la observacin del Dr. Ju-
ran sobre el principio de que 20% de algo siem-
pre es responsable del 80% de los resultados,
se conoci como Ley de Pareto o Regla del
80/20. Qu significa esta regla? Que el 20% de
algo es esencial y el 80% es trivial.
Juran estableci que el 20% de los defectos
causaban el 80% de los problemas. Los Geren-
tes de Proyecto saben que el 20% del trabajo (el
10% inicial y el 10% final) consume el 80% del
tiempo y los recursos.
La regla del 80/20 tambin se aplica a las ven-
tas (el 20% de los clientes produce el 80% de
los beneficios; o el 20% de los vendedores rea-
liza el 80% de las ventas) o a cualquier otra co-
sa (el 20% del diario trae el 80% de las noticias
importantes, o que el 20% de los empleados cau-
san el 80% de los problemas).
El valor de la Ley de Pareto es que nos recuer-
da que debemos dar preferencia al 20% que im-
porta y que produce el 80% de los resultados.
De las cosas que uno hace durante el da, el
20% produce el 80% de los resultados. Ese 20%
esencial debe ser identificado, y los esfuerzos
deben enfocarse en esas cosas.
La regla del 80/20 puede servir como un re-
cordatorio diario para enfocar el 80% de nues-
tro esfuerzo en el 20% de nuestro trabajo que
realmente produce altos rendimientos.
Dnde gana dinero?
Despus de haber trabajado sobre la defini-
cin de distintos segmentos que conforman nues-
tra empresa, es importante determinar cules de
ellos generan beneficios, tanto en trminos ab-
solutos de dinero, como en valores relativos so-
bre las ventas o por rendimiento del capital.
Obviamente, el primer intento sera buscar
la informacin en el sistema contable y es muy
probable que los datos no estn organizados de
acuerdo con esta nueva forma de ver la empre-
sa. Adems, nuestro analista de sistemas, segu-
ramente nos dir que es imposible lo que esta-
mos solicitando.
10 IF
Entonces, hay que renunciar o resignarse a
esperar? Ni una cosa ni la otra; lo que debemos
hacer es proveernos de la informacin que ten-
gamos disponible y trabajar con ella en busca
de la rentabilidad de cada segmento.
Lo primero que debemos hacer es estudiar
en profundidad los costos directos que se apli-
can a cada segmento, para luego concentrarnos
en la mejor forma de distribuir nuestros costos
fijos, estableciendo la mejor alternativa y la ms
realista.
La experiencia nos indica que habiendo
estudiado el nivel de rentabilidad de cada uno
de los segmentos que conforman nuestra em-
presa, repensamos la forma en que distribui-
mos esfuerzos y recursos, con segmentos que
son menos rentables de lo que creamos o que
directamente estn siendo subvencionados
por otros.
Es necesario no apresurarse en la toma de de-
cisiones; debemos continuar con nuestro diag-
nstico estratgico para llegar a una conclusin
abarcadora, que nos ayude a determinar la di-
reccin estratgica ms eficiente.
Est en una buena posicin competitiva?
Es necesario determinar la fortaleza de ca-
da uno de los sectores en el aspecto competi-
tivo, porque ser la base para la determinacin
de las mejores estrategias para cada uno de los
segmentos.
La informacin a relevar en el entorno com-
petitivo que nos ayudar a definir la posicin,
podemos resumirla en:
La cuota de mercado de la empresa en el seg-

mento.
La tendencia de la cuota de mercado.
La tasa esperada de crecimiento del merca-

do en el cual nos desempeamos.
Rentabilidad de cada segmento.

Es probable que empecemos a tener algunos
problemas para obtener la informacin que nos
determine el tamao del mercado, para que,
consiguientemente, definamos nuestra posicin
dentro de l.
A los fines prcticos y para sortear este posi-
ble inconveniente, recomiendo que se analicen
11 IF
los puntos anteriores de acuerdo con la experien-
cia o conocimiento del mercado.
Hay dos herramientas interesantes para apli-
car grficamente el desempeo de cada segmen-
to de mercado en los cuales actuamos:
La matriz de crecimiento mercado / creci-

miento de la empresa.
La matriz BCG.
En la primera de ellas, se determina la posi-
cin de cada uno de los segmentos de mercado
en la cual se desempea la empresa y su relacin
con el desarrollo histrico del mercado.
Los segmento que han crecido a menor rit-
mo del mercado, se encontrarn debajo y a la
derecha de la diagonal; aquellos segmentos que
hayan crecido al ritmo del mercado se ubicarn
sobre la diagonal; y aqullos que crecieron por
encima del mercado deberamos ubicarlos so-
bre la parte superior izquierda de la diagonal.
El tamao de cada crculo (segmento) repre-
senta la participacin dentro del total de la fac-
turacin de la empresa.
La matriz BCG, es una herramienta creada
por la consultora americana Boston Consulting
Group, que analiza la posicin estratgica sobre
la base del crecimiento del mercado y de la cuo-
ta de participacin dentro del mismo.
Las actividades estrellas, en realidad no muy
comunes dentro del mbito de las Pymes, deter-
minan liderazgo dentro de un mercado que cre-
ce y que requiere una estrategia clara de inver-
sin y sostenimiento.
Las actividades vacas, son consideradas con
este nombre, ya que ubican al segmento den-
tro de un mercado con tasa de crecimiento ba-
ja, pero con liderazgo dentro del mismo, lo
que genera un gran negocio, acompaado de
importantes flujos de dinero y con inversiones
en baja.
Las actividades perro, ubicadas en mercados
en baja y con una participacin de la empresa
en el mismo sentido, normalmente generan pr-
didas, por lo cual es necesario venderlas o sim-
plemente eliminarlas.
Las actividades denominadas interrogantes,
son aquellas que plantean un gran desafo para
las empresas, con un mercado en crecimiento y
con participaciones bajas. Es necesario estudiar-
las en profundidad y definir si continuar invir-
12 IF
tiendo en busca de lograr mejores posiciones
dentro del mercado u optar por venderlas, con
valores sumamente respetables.
Qu capacidades sustentan el xito?
No debemos considerar a las posiciones
competitivas como algo independiente de nues-
tra gestin o de las capacidades y habilidades
distintivas.
Si logramos liderazgo o posiciones impor-
tantes, si logramos crecimiento sostenido, si
mantenemos presencia y reconocimiento en el
mercado de clientes, definitivamente algo dife-
rente estamos haciendo.
Es importante entender que las capacidades
distintivas provienen desde la percepcin que
tienen aqullos hacia quienes dirigimos nues-
tro desarrollo, ya que si nos esforzamos por lo-
grar un servicio de excelencia y nuestros clien-
tes no lo perciben, definitivamente estamos equi-
vocando la frmula.
Por todo esto es necesario encontrar, en-
tender y mantener aquellas actividades que
nos hacen diferentes y valorados por parte del
mercado, lo que damos en llamar factores cr-
ticos de xito.
Est en el mejor sector de la actividad?
De acuerdo con los anlisis y experiencias
sobre empresas, uno puede concluir que el 70%
del xito recae en la posicin competitiva de la
empresa y en las capacidades que otorgan sus-
tentabilidad a largo plazo de esta posicin.
Pero no podemos descartar el 30%, que viene
de la mano del atractivo del sector de la actividad,
la que se apoya en caractersticas tales como:
Alta rentabilidad sobre el capital en empre-

sas con presencia en el mercado.
Barreras de entrada claras, que mantienen

fuera a muchos candidatos.
Capacidad adaptada a la demanda.
Mercado con crecimiento alto o sostenido.
Pocas posibilidades de que aparezcan pro-

ductos sustitutos.
Bajo poder de negociacin de los proveedores.
Bajo poder de negociacin de los clientes.

14 IF
T
ras comprobar durante aos que la inno-
vacin en las empresas puede mejorar
mediante el uso de tcnicas de pensa-
miento creativo y metodologas para la inno-
vacin, sintetizamos los cinco componentes
que no debieran faltar en una Pyme que pre-
tenda ubicarse en el camino hacia nuevas ven-
tajas competitivas.
La necesidad
Dice el saber popular que la necesidad es
la madre de la creatividad. Si no tenemos az-
car y los invitados ya estn en camino, nos ve-
remos incentivados a encontrar otro elemento
para endulzar el postre. El primer componen-
te de la innovacin creativa es conocer la ne-
cesidad del usuario, que podra ser un cliente
externo o interno, un compaero de equipo e
inclusive uno mismo. La necesidad de nuestro
usuario es el referente que debe orientar el pro-
ceso innovador.
Hgase las siguientes preguntas:
Mi organizacin est tomando las acciones

adecuadas para conocer la necesidad del usua-
rio? Cules son? Cmo podra mejorar en
este aspecto?
Eric Von Hippel, profesor del MIT y asesor
de la empresa 3M, propone el mtodo de los
usuarios lderes para orientar la innovacin
sobre la base de la necesidad del usuario. El m-
todo consiste en detectar personas que hacen el
mayor uso de un producto, servicio o proceso y
que, por lo tanto, tienen necesidades ms exi-
gentes del mismo. Estos usuarios tienen mucho
conocimiento sobre el producto y en algunos
casos, ya le han encontrado usos innovadores.
Finalmente, dice Von Hippel, los usuarios lde-
Cmo crear ideas
en proyectos
LA INNOVACIN CREATIVA APORTA UNA METODOLOGA PARA RESPONDER CON INGENIO
A LOS CLIENTES.
Por Matas Mackinlay Zapiola y Ari Sabbagh
Matas Mackinlay Zapiola. Licenciado en Administracin,
UCA y Counselor en Psicologa (Holos). Consultor en la faci-
litacin de dilogo e implementacin de proyectos de cambio
tecnolgico. Capacitador del rea internacional de la escue-
la de negocios ADEN. Asesora a coaches de equipos depor-
tivos de alto rendimiento y es consultor senior en la firma In-
gouville & Nelson.
Ari Sabbagh. Socilogo y Antroplogo de la Universidad He-
brea de Jerusalem. Candidato a Magister en Estudios Organi-
zacionales, Universidad de San Andrs. Se desempe como
consultor organizacional en las Fuerzas Armadas de Israel. Con-
sultor en la firma Ingouville & Nelson, en talleres de innovacin
creativa y negociacin en instituciones como Petrobras, Pan
American Energy, BBVA Banco Francs.
15 IF
res tienen hoy las necesidades que el mercado
masivo tendr maana.
La creatividad
El proceso creativo nos permite generar ide-
as novedosas y tiles para satisfacer la necesi-
dad del usuario. Teresa Amabile, profesora de
la Universidad de Harvard, revolucion la con-
cepcin sobre la creatividad cuando public
su investigacin presentando los elementos
que influyen sobre la capacidad creativa de las
personas en una organizacin. Amabile des-
cribe tres elementos:
1. La motivacin intrnseca. El proceso creati-
vo suele ser frustrante dado que el xito se logra
solamente despus de un camino de aprendiza-
je, plagado de errores y fracasos. Thomas A. Edi-
son no encontr el diseo exitoso de la lampa-
rita sino hasta luego de 999 intentos fallidos. La
motivacin por el proyecto nos permite soste-
nernos en la bsqueda.
y transformarlas
sustentables
16 IF
2. El conocimiento de campo. La creatividad
implica la combinacin novedosa de conoci-
mientos existentes. As, un rico repertorio de co-
nocimientos nos provee mayores insumos para
generar ideas fundamentadas y novedosas. Co-
mo dijo, alguna vez, Louis Pasteur: La fortuna
juega a favor de una mente preparada.
3. Tcnicas de pensamiento creativo. Una per-
sona altamente motivada y con un amplio co-
nocimiento de campo, corre el peligro de recu-
rrir siempre a las mismas soluciones. De ah que
las personas creativas implementan intuitiva y
sistemticamente tcnicas de pensamiento crea-
tivo para salir de los caminos habituales y cono-
cidos. Son conscientes de que espontneamen-
te tendern a mantener el statu quo, pero igual-
mente se aventuran a transitar nuevos caminos.
Las personas en mi organizacin son incen-

tivadas para encarar proyectos que les resul-
ten motivadores?
Se les provee tiempo y espacio para llevar

sus ideas adelante?
Colaboran entre s para compartir conoci-

mientos?
Han sido entrenadas para implementar tc-

nicas de pensamiento creativo?
La experimentacin
La investigacin y la experiencia demuestran
que una buena idea no basta para lograr un pro-
yecto exitoso. Por ejemplo, la configuracin de
las letras en el tablero de las computadoras se lla-
ma QWERTY por las primeras seis letras del mis-
mo. Esta configuracin fue diseada en 1878 pa-
ra reducir la velocidad de escritura de los meca-
ngrafos, ya que al teclear con mucha rapidez se
trababan los martillos de la mquina de escribir.
En 1936, con el advenimiento de las mqui-
nas de escribir electrnicas, no era necesario uti-
lizar esta configuracin sub-ptima y fueron cre-
ados sistemas alternativos tales como el DVO-
RAK. Sin embargo, actualmente seguimos
utilizando el QWERTY, no por la falta de una
buena idea, sino entre varias razones, por la fal-
ta de investigaciones rigurosas que demostraran
convincentemente la superioridad del DVORAK
y por el previo entrenamiento de los mecan-
grafos en QWERTY. Es decir, por problemas de
implementacin.
Para transitar de la idea al proyecto, es nece-
sario aceptar la incertidumbre como variable in-
eludible de la realidad, por ello la importancia
de trabajar permanentemente con el concepto
de riesgo medible a travs de la bsqueda de
informacin, el armado del equipo, el tejido de
las redes, la venta de la idea (interna y externa-
mente) y el lanzamiento de prototipos para el
aprendizaje basado en la experiencia.
Cuenta mi organizacin con una metodo-

loga mediante la cual las personas puedan
presentar sus propuestas de proyectos inno-
vadores?
Existe un equipo designado para evaluar

las propuestas y tomar decisiones de tipo
va o no-va?
Hay un presupuesto asignado para invertir

en innovacin?
Se facilita la formacin de equipos diversos

conformados por personas de distintas re-
as dentro de la organizacin?
17 IF
Se realizan prototipos de costo reducido pa-

ra aprender en condiciones de bajo riesgo?
La produccin
La innovacin no se define solamente por la
genialidad de la idea o el logro de una imple-
mentacin exitosa. Un requisito indispensable
es que el logro sea repetible.
Los proyectos innovadores tienden a evolu-
cionar en base a dos tipos de innovaciones: la
radical y la mejora continua. El proyecto inno-
vador nace de ideas radicales orientadas hacia
la necesidad del usuario y, en sus etapas ms
adelantadas, los esfuerzos del equipo innova-
dor se invierten en mejorar la implementacin
de la idea. La mejora continua tiene como ob-
jetivo poner en marcha la misma idea, reducien-
do los costos operativos, aumentando los mr-
genes de ganancia y asegurando una mayor sa-
tisfaccin por parte del usuario.
Mi organizacin, cuenta con mecanismos

para detectar oportunidades de mejora en
sus procesos?
Las personas estn entrenadas para utilizar

esta herramienta?
Es posible medir el impacto de las mejoras

de manera cuantitativa?
La comercializacin
El proceso creativo nos permite generar va-
lor para el usuario, mientras que la produccin
y la comercializacin nos permiten establecer y
perfeccionar la generacin y entrega de este va-
lor al usuario.
No obstante, el modelo de innovacin cre-
ativa sugiere que el proyecto es completamente
exitoso cuando adems de lo mencionado, el
equipo innovador participa del valor agregado
producto de su labor.
En otras palabras, es fundamental establecer
claramente cmo se extraer el valor y su parti-
cipacin entre los diferentes actores.
En un mundo de recursos escasos es in-
dispensable establecer un modelo de nego-
cios como marco conceptual que describe a
una organizacin que crea, entrega y extrae
valor. El modelo de negocios responde a las
siguientes preguntas: Quines son nuestros
usuarios? Qu proveemos? Cmo lo prove-
emos? Cmo generamos rentabilidad? C-
mo nos diferenciamos y nos mantenemos en
ventaja?
Mi organizacin cuenta con una metodo-

loga para establecer el modelo de negocios
de nuevos servicios o productos (ya sea pa-
ra clientes externos o internos)?
En caso de ser necesario, la metodologa

contempla cmo poner el precio y la forma
de pago ptima para el servicio o producto?
Sabemos cmo determinar los canales de

venta y distribucin?
Dadme una palanca lo suficientemente
larga y un punto de apoyo y mover el mun-
do deca Arqumedes. Sobre la base de este
concepto, sugerimos que la funcin de la me-
todologa de innovacin creativa es proveer
los cinco puntos de apoyo mencionados arri-
ba, para llevar adelante ideas creativas y pro-
yectos innovadores.
18 IF
La experiencia me dice que son contadas las
empresas que conocen los costos de no saber re-
tener clientes, como as tambin de otros indi-
cadores como la rentabilidad por cliente, por
vendedor, por sucursal, por producto, por re-
gin, etctera. Es necesario que haya una mayor
tarea de equipo entre el sector contable y el co-
mercial a los efectos de asegurar la provisin de
esta informacin en forma peridica y con ca-
rcter permanente. Yo comparo esta informa-
cin con las brjulas que utilizaban los viejos
lobos de mar. Si las extraviaban, perdan su bar-
co y las vidas de todos los tripulantes. Si no sa-
bemos cunto cuesta no saber retener, las accio-
nes para corregir este grave problema pueden
demorarse, con evidentes consecuencias nega-
tivas sobre el desempeo de la organizacin,
amn de los daos inflingidos a la participacin
del mercado, las ventas, los ingresos, las utilida-
des y el dao a la imagen de la empresa y sus
productos que se generan a travs del boca a
boca de clientes apenas satisfechos o insatisfe-
chos que deciden despedir a la empresa.
El marketing es demasiado importante para
que lo maneje un solo departamento, el de mar-
keting. En muchos casos demasiados para mi
gusto hemos descubierto que las verdaderas
causas que llevan a los clientes a despedir a la
empresa y transferir su patronazgo a una orga-
nizacin competidora estn fuera del control de
los responsables de marketing. Como ejemplo,
un sbito crecimiento de la desercin de clien-
tes de una empresa de telefona celular se debi
a errores reiterados del sector facturacin, que
depende de la direccin de administracin y fi-
nanzas. Este sector totalmente ajeno a marke-
ting no slo cometi errores reiterados en las
Las 10 preguntas
ms frecuentes sobre
retencin del cliente
PREGUNTA 1
Las empresas conocen el costo de no saber re-
tener clientes? En cualquier caso, qu medidas
hay que tomar para reducir al mximo posible la
desercin de clientes?
PREGUNTA 2
La rotacin de gerentes comerciales o de mar-
keting se asemeja a la rotacin de los directores
tcnicos de los equipos de ftbol. Seguramente
esto se debe a que se los hace responsables por
los resultados buenos, regulares o malos que se
obtienen en materia de retencin de clientes, ven-
tas y utilidades. Es correcto esto?
Por Tom Wise

Graduado en la London School of Bu-
siness. Especialista en la creacin de
estrategias y tcticas de productivi-
dad y competitividad comercial. Con-
ferencista, escritor y consultor para
la direccin empresaria. Presidente
de la consultora Tom Wise & Asociados. Autor del long se-
ller "Qu hacer realmente para atraer, deleitar y retener clien-
tes y S, se puede!, entre otros textos.
19 IF
facturas que emitieron, sino que adems sus pro-
mesas a los clientes transmitidas a travs del sec-
tor atencin al cliente garantizando que el o los
errores seran enmendados en la prxima fac-
tura, no se cumplan. En este caso, uno de las
fallas consisti en que las explicaciones y pro-
mesas de no volver a hacerlo no fueron he-
chas a los clientes por el sector responsable, si-
no que la tarea sucia y la de poner la cara fue
encargada a un sector que responde a marke-
ting. Al no contar con informacin completa so-
bre cada caso, sus explicaciones y excusas fue-
ron dbiles y, por lo tanto, rechazadas de plano
por los clientes, quienes dejaron de serlo en gran-
des cantidades. En otro caso, una empresa de-
dicada a la venta de electrodomsticos fracas
en sus intentos de retener clientes por fallas en
los servicios provistos por el sector logstica, que
no cumpli en infinidad de casos con las fechas
de entrega y/o los horarios prometidos por ven-
tas, previa coordinacin con logstica. En am-
bos casos los altos directivos de las dos empre-
sas apuntaron sus caones hacia el sector co-
mercial, en lugar de investigar las verdaderas ra-
zones por la prdida de clientes y aplicar las san-
ciones a los responsables.
El marketing relacional gira alrededor de es-
tar al tanto de las verdaderas necesidades, expec-
tativas, preferencias, apetencias y demandas de
los clientes, sumado a una organizacin que
cuenta con las actitudes y procesos para asegu-
rar que stas sean satisfechas en forma sistem-
tica. Una de las industrias que mejor aplica es-
PREGUNTA 3
Algunos sealan al marketing relacional como
una de las frmulas que debe ser aplicada para
incrementar la lealtad y retencin de clientes.
Esto es verdad?
20 IF
ta tctica es la de la hotelera. Durante la segun-
da visita que hice al Hotel Ritz-Carlton de Co-
conut Grove en los Estados Unidos pude gozar
de las ventajas derivadas del Customer Relations-
hip Management. Toda la informacin acerca de
mis preferencias y hbitos de consumo que fue-
ron detectados en ocasin de mi estada inicial
haban sido cuidadosamente registrados para su
aplicacin futura. De esta manera, al llegar a mi
habitacin los almohadones respondan a las
caractersticas que haba sealado anteriormen-
te como los de mi preferencia; en el bar de la
suite haba dos botellas de mi bebida favorita;
los tragos antes del almuerzo y cena que se me
ofrecieron coincidan con los que haba consu-
mido durante mi primera visita; los valet par-
king y conserjes recordaban mi club de ftbol
favorito como as tambin los bares y restauran-
tes de la zona de mi preferencia; y el servicio de
lavandera indag si al igual que en la anterior
estada prefera el horario nocturno para efec-
tuar su servicio. Estas son las cosas que generan
lealtad: la retencin y la transformacin de los
clientes en vendedores virtuales.
Para conocernos a nosotros mismos es in-
dispensable conocer a la competencia, comen-
zando por sus fortalezas y debilidades. Sin em-
bargo, y para empezar, son muchas las empre-
sas que no invierten tiempo ni recursos en llevar
adelante actividades con la participacin de to-
dos los sectores y niveles para conocer las opi-
niones de los clientes acerca de sus fortalezas y
debilidades. Esto se agrava en el caso de infor-
macin similar acerca de la competencia. En
otros casos, los anlisis de fortalezas y debilida-
des se llevan a cabo de manera equivocada al
incluir entre los participantes de cada grupo a
gerentes y/o supervisores que no estn prepara-
dos para tal tarea. Esto hace que en el momen-
to de comenzar a mencionarse las fallas (debi-
lidades) de la organizacin o un determinado
sector, estos gerentes o supervisores adopten una
actitud defensiva, destruyendo el espritu del
ejercicio y malogrando la oportunidad de con-
tar con un inventario de temas que deben ser re-
parados, mejorados o eliminados. Son muchos
los nmeros uno que me consultan sobre este
tema, sealando que algunos gerentes mencio-
nan este tema como una amenaza a su conti-
nuidad laboral o a su progreso. Mi propia expe-
riencia como gerente me ense que quienes te-
men enfrentarse con estas realidades tienen
sobradas razones para hacerlo como consecuen-
cia de su estilo autocrtico o demaggico, sus
fallas como lder, sus conductas y su desactua-
lizacin, cuya suma generalmente se refleja en
un nivel de desempeo inaceptable, que tiene
efectos negativos sobre la atencin a los clien-
tes y sus deseos de seguir favoreciendo a la em-
presa con sus decisiones de compra. En ltima
instancia, estas personas constituyen el prototi-
po de los que no demuestran un compromiso
incondicional con las estrategias, tcticas y es-
fuerzos destinados a retener a la mayor cantidad
de clientes posibles.
Las acciones destinadas a implementar en
una empresa un programa que garantizar la re-
tencin de clientes estn compuestas por varias
etapas. Las ms importantes son: 1) Establecer
objetivos cuantitativos y cualitativos de reten-
cin para los prximos 18 a 24 meses. Estos ob-
jetivos deben ser fijados de comn acuerdo en-
tre la direccin, la gerencia y el capital humano,
particularmente, los componentes de la lnea de
fuego. 2) En forma mensual se deben medir los
niveles de retencin efectivamente logrados y
compararlos con los objetivos. En caso de lograr
mejores o peores resultados que los establecidos
a travs de los objetivos, se debe llevar adelante
una investigacin para detectar las causas de las
variaciones y poner en marcha las acciones co-
rrectivas o de mayor aprovechamiento de la si-
tuacin, dependiendo de los resultados del tra-
PREGUNTA 4
Adems de conocer las fortalezas y debilida-
des propias, es necesario saber las de la com-
petencia?
PREGUNTA 5
Cules son los componentes principales de
un programa de retencin de clientes?
22 IF
bajo de control y seguimiento. 3) La totalidad
del capital humano debe ser capacitado en base
a programas de educacin continua en el domi-
nio de estrategias, tcticas, actitudes y compor-
tamientos que apunten a asegurar la retencin
de clientes. 4) Los logros obtenidos en materia
de retencin de clientes deben formar parte del
paquete de remuneraciones y los planes de ca-
rrera. Aquellas personas que no alcancen sus ob-
jetivos o los gerentes de aquellos sectores que
fracasen en la retencin de clientes, deben asu-
mir las consecuencias. 5) Se deben disear estra-
tegias de marketing, ventas y atencin para to-
das las fases de la relacin clientes-empresa. Me
refiero a los prospectos y los clientes primerizos,
repetitivos, leales y patrocinadores. En esta eta-
pa se debe poner el acento en el diseo e imple-
mentacin de tcticas de valor agregado, las que
deben ser actualizadas en forma trimestral. 6)
Otro paso consiste en analizar e identificar las
causas que hacen que se pierdan clientes y eli-
minarlas mediante la aplicacin de planes de ac-
cin escritos que especifiquen qu se har, qui-
nes son los responsables por cada accin y las
fechas lmite para cada una. 7) Por ltimo, es in-
dispensable involucrar a la totalidad del capital
humano comenzando por la alta gerencia en
el desarrollo actualizado del programa, tenien-
do en cuenta que los miembros de la lnea de
fuego son los que mayor cantidad de informa-
cin poseen acerca de los sentimientos y planes
de los clientes para seguir sindolo o no.
Los factores que hacen que se fracase en la
retencin de clientes son muchos y responden a
causas de variados orgenes. Algunos de los que
mayor influencia tienen son los siguientes: a)
Componentes de la lnea de fuego que reciben
niveles de servicio y atencin de baja calidad y
en cantidades insuficientes. Esto hace que la ca-
lidad de su trabajo se resienta, adems de des-
motivarlos y de esta manera reducir sustancial-
mente su productividad. Tengamos en cuenta
que el servicio que se brinda a los clientes exter-
PREGUNTA 6
Cules son las principales causas que hacen
que los clientes se vayan a la competencia?
23 IF
nos por parte de la lnea de fuego es un espejo
del servicio que reciben ellos del resto de la or-
ganizacin. b) Otro factor es destinar a personas
mal entrenadas en puestos de contacto cara a
cara con los clientes. La falta de autonoma, o
lo que es peor, el no uso de la autonoma que se
les brinda hace que, por ejemplo, la resolucin
de los problemas planteados por los clientes sea
lenta y, la mayora de las veces, no del todo sa-
tisfactoria. Esta es una de las causas ms comu-
nes de prdida de clientes y, por favor, no dejen
de tener en cuenta que cada cliente insatisfecho
habla con un promedio de 8 personas, y por ca-
da cliente que se va, en realidad se pierden 3. c)
Personalmente me ha tocado observar malos
ejemplos que provienen de la supervisin y la
gerencia. Comentarios como este cliente es in-
tolerable o palabras por el estilo, hacen que las
personas responsables de proveer un servicio me-
morable (el nico nivel que garantiza la reten-
cin de los clientes) estn negativamente influen-
ciados con respecto a ese cliente en particular y
al servicio en general. En este caso, todos pier-
den: el cliente, la empresa y su capital humano.
d) La formulacin de promesas imposibles de
cumplir o directamente falsas est en la lista top
ten de las causas que generan la no retencin.
Este suele ser un hbito muy comn en vende-
dores que en realidad no lo son, por su falta de
conocimientos o su desactualizacin con respec-
to a lo que hay que saber y hacer para ser un ven-
dedor profesional. En algunos casos, las prome-
sas falsas surgen de personas con algn tipo de
desequilibrio psicolgico que las lleva a tratar de
engaar a los clientes. Rara vez se salen con la
suya, pues el crecimiento de las demandas de los
clientes ha venido acompaado por un nivel de
tolerancia que se aproxima a cero en cuanto a
aceptar pasivamente que se los engae.
No me caben dudas de que el xito depen-
de en gran parte de diferenciarse netamente
de la competencia. Precisamente, el agregado
de valor es una de las herramientas ms efica-
ces para lograr esta meta. La necesidad de di-
ferenciarse es un tema que debe ser tomado
muy en serio, pues la falta de diferenciacin
lleva a los clientes a buscar diferencias de to-
dos modos. Al no encontrarlas, apela a lo que
halla en el camino, situacin sta que lo em-
puja hacia el abismo de decidirse por un pro-
veedor u otro en base al precio de sus produc-
tos o servicios. Para diferenciarse, en primer
lugar, se debe ofrecer un valor agregado que
sea evaluado por los clientes como superior al
que brinda la competencia. Sobre este tema,
lamento decir que la inmensa mayora de las
empresas no posee la actitud ni la tecnologa
para desarrollar, implementar y actualizar tc-
ticas de valor agregado. Las diferencias deben
localizarse en diferencias fsicas (ejemplo: ca-
lidad del diseo), diferencias en materia de
disponibilidad, (ejemplo: facilidad de comu-
nicacin), diferencias en imagen (ejemplos:
gacetillas, auspicio de eventos). Lo concreto es
que si aspiramos a contar con ventajas com-
petitivas claras y eficaces, hay que ponerse a
trabajar en el diseo, implementacin y actua-
lizacin de tcticas de valor agregado.
Las organizaciones perdedoras consideran
que los clientes que se quejan o reclaman de-
beran ser catalogados como indeseables. Yo
pienso que es exactamente al revs y que las em-
presas ganadoras son aquellas que estimulan la
formulacin de comentarios, quejas y reclamos.
Mi punto de vista se basa en un hecho que con-
sidero irrefutable, y es que en muchos casos, un
reclamo que recibe atencin rpida y eficiente
genera una muy alta cuota de lealtad que en si-
tuaciones normales (cero errores) no se ob-
tiene. Hace un par de aos viv una experiencia
personal que avala lo que digo. En un viaje por
Lan Airlines de Per a Chile se extravi una de
mis valijas. Lo curioso fue que cuando todos
los clientes se haban retirado, una valija de
idntica marca y modelo que la ma qued gi-
PREGUNTA 7
En qu consi ste l a generaci n de val or
agregado?
PREGUNTA 8
Por qu la queja de un cliente puede con-
verti rse en una opor tuni dad para obtener
mayores ingresos?
24 IF
rando sola en la cinta. Hice el reclamo corres-
pondiente en el aeropuerto de Santiago para
desde all dirigirme a un hotel de la ciudad, se-
alando el hecho del posible switch. Al llegar
al hotel me esperaba un mensaje de Lan avisan-
do que ya haban localizado, en base a los da-
tos que revelaba la valija, que haba quedado
en el aeropuerto y tenan informacin de la per-
sona que, en apariencia, se haba llevado la ma.
Dos horas despus, recib un segundo llamado
informndome que se haban comunicado con
esta persona y que ya estaba en camino a su do-
micilio un vehculo de LAN. La tercera llama-
da fue la mejor: mi valija haba sido recupera-
da. La causa efectivamente haba sido un error
involuntario de la persona que confundi su
equipaje con el mo. La ltima llamada provi-
no de un empleado de LAN, ya dentro de mi
hotel, solicitando permiso para hacerme entre-
ga de la valija extraviada. La leccin que apren-
d es que LAN cuenta con rpidos sistemas de
recuperacin, mientras que en el caso de otras
aerolneas, lo sabr cuando me toque vivir una
experiencia similar.
Los japoneses abrieron enormes mercados
en base a su poltica de precios bajos o ms va-
lor por su dinero, que para m son dos cosas
diferentes. En mi opinin, la idea puede funcio-
nar, pero no est exenta de riesgos. Recordemos,
por caso, el desastre de los vehculos Dacia. Si
hoy se importaran y ofrecieran al gremio de los
taxistas, no se vendera una sola unidad. En Es-
tados Unidos la lnea area Southwest es suma-
mente exitosa con su poltica de low fare. Per-
sonalmente, yo no sera uno de sus clientes, pe-
ro millones de personas utilizan sus servicios en
forma regular. El cliente que compra por precio
debe enfrentar la posibilidad de hacerse de un
producto de inferior calidad y corta vida, o exen-
to de servicio por garanta. En estos momentos,
algunas grandes empresas estn logrando reba-
jar sus precios o acrecentar sus ganancias me-
diante el proceso de transferir sus lneas de pro-
duccin a pases con menores niveles de remu-
neraciones, o con mayor seguridad jurdica, me-
nores impuestos, etctera. Con respecto a la
segunda parte de la pregunta, en caso de un pe-
dido de rebaja, hago una contra oferta consis-
tente en explicar al cliente que el precio podr
ser reducido, pero al mismo tiempo le pido que
renuncie a ciertos componentes del producto o
servicio, como actividades de seguimiento y ser-
vicio post venta.
En primer lugar, personalmente he logrado
localizar unos pocos ejemplos de servicio me-
morable, concretamente en los rubros viajes,
mantenimiento mecnico y restaurantes. Me es-
toy refriendo a Lan Airlines, Wert y Lizzies. De-
bo aclarar que mi conocimiento acerca de la po-
sibilidad de la existencia de un servicio que supere
a las tres empresas mencionadas se limita a mi
experiencia personal. En otras palabras, debo co-
nocer menos del 1% de la oferta vigente en el
pas. Con respecto a la segunda pregunta, reco-
miendo tener en cuenta 5 dimensiones que nos
pueden llevar a obtener beneficios y recompen-
sas derivados de brindar un servicio memorable.
Las cinco dimensiones son: confiabilidad, c-
mo proveer lo prometido en tiempo y forma; se-
guridad, que es una consecuencia de los cono-
cimientos y los niveles de cortesa de la lnea de
fuego; tangibilidad, provista en algunos casos
por la calidad de la infraestructura y los niveles
de educacin del capital humano; empata, una
consecuencia de la aplicacin del marketing re-
lacional que asegura una atencin personaliza-
da; y finalmente respuesta, que resulta de la ca-
pacitacin, actitudes y comportamientos de la
totalidad de la lnea de fuego al servicio de un
nivel de atencin memorable. Tenga usted la se-
guridad de que si se quiere, se puede.
PREGUNTA 10
Teniendo en cuenta que con un servicio me-
morable se asegura una mayor retencin de
clientes, existe algn modelo al respecto?
Adems, qu se debe hacer para brindar un
servicio de ese nivel?
PREGUNTA 9
Es bueno diferenciarse cobrando precios
bajos por los productos? Adems, qu se
hace cuando un cliente insiste en lograr re-
bajas de precios?
26 IF
Fuente de conflicto
Si bien las posibles fuentes de conflictos
en una empresa familiar (EF) son infinitas, se-
gn la cultura familiar, tipo y tamao de em-
presa, mercado en que se desenvuelve y etapa
de evolucin, entre muchas otras, podemos
enumerar las cuatro aristas ms frecuentes don-
de las habilidades de los directivos se ponen
a prueba.
Ms que interpretar la presencia de estos fac-
tores externos o internos como fuentes de
conflictos, es necesario entender que es su au-
sencia lo que genera crisis.
Valores - visin
En las EF la estrategia est fuertemente in-
fluida por la filosofa, valores y metas de la fa-
milia propietaria. Debemos estudiar cmo ha-
cer para que stos no se constituyan en un obs-
tculo y sus empresas perduren a travs de su-
cesivas generaciones.
Es obvio que si la cultura familiar no est ali-
neada con las necesidades de la empresa, no es
posible la existencia conjunta de ambas.
La ausencia de un objetivo en comn es
una de las principales fuentes de desavenen-
cias, ya que cada integrante de la familia tie-
ne su propia empresa como meta y, a diferen-
cia de los empleados no familiares que se so-
meten a cumplir con lo que les dicen, el
miembro de la familia cree que est defendien-
do un objetivo superior, el de su propia con-
cepcin de futuro, y se rebela contra todas las
decisiones que tomen los dems.
El definir una visin y consensuarla con to-
dos los integrantes de la familia es un elemen-
to esencial para disminuir las posibles diferen-
cias, y esto, adems, cambia el foco de la fuen-
te del poder.
Esto lo debemos hacer as, no porque yo lo
digo, sino porque, de lo contrario, no alcanza-
remos el objetivo que dijimos que queremos al-
canzar.
En definitiva, la falta de una visin conjun-
ta es una de las causas de desavenencias en la
empresa y en la familia.
Formas de gobierno
Los problemas que enfrenta la EF, son exac-
tamente los mismos que los de las empresas so-
Empresas familiares
sin conflictos
HERRAMIENTAS PARA LOGRAR RENTABILIDAD A LARGO PLAZO Y ARMONA FAMILIAR.
Por Santiago Antognolli
Ingeniero Qumico. Master en Admi-
nistracin de Negocios, Universidad
de Palermo. Desarroll su carrera co-
mo Gerente y director de Pymes l-
deres en el Mercosur. Fundador y di-
rector de SEA Consultores, entidad
especialista en la problemtica de las empresas familiares.
27 IF
cietarias, slo que a las primeras se les agregan
los problemas de la familia.
Es muy normal que en una empresa se le
llame la atencin a alguien por no alcanzar
los objetivos, promocionar a un empleado a
un cargo superior y que los antiguos compa-
eros deban subordinarse, despedir a otro por
no cumplir con los requisitos del puesto, o
no estar alineado con los objetivos de la em-
presa. Pero cuando esto sucede en una EF y
ese alguien es un padre, un hijo, un hermano
o un primo, el problema toma dimensiones
28 IF
enormes, porque repercute tambin en el se-
no de la familia.
Hay una sola manera de disminuir el impac-
to de estos problemas: establecer una forma de
gobierno.
El esquema que mejor representa el siste-
ma de la EF es el de los tres crculos de John
Davis Tagiuri, donde se representan los tres
subsistemas que entran en juego e interact-
an entre s: familiaempresapropiedad.
La mayor dificultad a superar es entender
que cada uno de los tres subsistemas evolucio-
na a travs del tiempo en su propia direccin
y atendiendo sus propias necesidades.
Esas evoluciones, que se producen en mar-
cos temporales distintos, generan interaccio-
nes entre los tres subsistemas que, si no se
enmarcan en reglas definidas y precisas, pue-
den producir tensiones dentro de cada uno,
y muchas veces hasta la rotura de uno o ms
de ellos.
Con una forma de gobierno, definida por
consenso, para cada uno de los tres subsiste-
mas (junta familiar, directorio para la empre-
sa y junta de accionistas para la propiedad) se
amortiguan las diferencias que se producen
entre las fronteras inter-sistemas.
El profesor John Davis refleja la problem-
tica de esta diferencia en la evolucin de lo
que l denomina las Cuatro Leyes Naturales
de las EF.
Las familias crecen ms rpido que las em-

presas.
Las expectativas econmicas de las familias,

son mayores de generacin en generacin.
Como consecuencia de las otras dos, las fa-

milias son cada vez ms dependientes, eco-
nmicamente, de la empresa.
La cuarta ley sostiene que las familias sue-

len poner todos los huevos en la misma ca-
nasta.
Yo agrego una quinta ley.
Las posibilidades de conflictos son direc-

tamente proporcionales a las distancias en-
tre los lazos familiares de los integrantes
de la EF. Esto implica que a medida que
avanzan las generaciones, las probabilida-
des de conflictos se incrementan.
Por lo que la necesidad de regulacin y for-
ma de gobierno de cada subsistema se vuelve
imprescindible.
Es entonces cuando se debe plantear el pro-
tocolo familiar.
La sucesin
Esta arista es la que, si no es llevada a ca-
bo adecuadamente, produce los conflictos ms
profundos.
En la etapa de la sucesin confluye tempo-
ralmente una serie de conflictos personales.
El que debe o decide dejar la empresa, si
no se prepar para ello, debe enfrentar la cri-
sis del cambio de actividad, comienza a sen-
tir que envejece y debe adaptarse a esta nueva
etapa con lo que esta adaptacin conlleva.
El o los que toman la direccin deben en-
frentar el tomar decisiones y asumir la respon-
sabilidad de la gestin.
Valores Familiares
Visin de la Familia
Estrategia de la empresa
Enfoque estratgico
Adnde queremos ir Visin de la familia
Dnde estamos Anlisis-diagnstico
Cmo llegamos all Estrategia
29 IF
Los empleados deben adaptarse a un nuevo
estilo de liderazgo, lo que exige cambios que,
en aquellos de ms edad, muchas veces son im-
posibles.
Todos estos conflictos, confluyen temporal-
mente y tienen repercusin tanto en la familia
como en la empresa.
Es por esta causa que slo el 10% de las EF
logra superar la tercera generacin.
La solucin a este conflicto es prepararse y
programar este cambio generacional.
Las etapas de evolucin
Las empresas son sistemas complejos que
dependen de infinidad de variables (merca-
do en el que se desarrollan, forma legal, cul-
tura de los fundadores, visin, valores, etc-
tera), por lo que resulta muy difcil generali-
zar en cuanto a qu comportamientos y
estrategias son los adecuados. Un mismo pro-
blema se resuelve en cada organizacin en for-
ma distinta y, generalmente, con buen resul-
tado en todas.
Sin embargo, a medida que van creciendo,
las EF pasan por etapas de evolucin que son
muy similares en la mayora. Tal como las per-
sonas transcurren por la infancia, adolescen-
cia, madurez y ancianidad, y en cada una de
esas etapas se comportan y piensan de mane-
ra distinta, y cada una llega en tiempos dife-
rentes, lo mismo ocurre con las organizacio-
nes, con la nica diferencia que las empresas,
si se transforman en forma correcta, pueden
sobrevivir a sus fundadores. En la EF se agre-
ga, adems, la interaccin con los otros sub-
sistemas que viene a agregar un componente
adicional a cada una de las etapas.
En cada una de stas aparece una crisis,
que es la que genera la necesidad de cambio.
Esta crisis puede ser ms o menos corta, o ms
o menos traumtica, segn se conozcan los
motivos que la producen y se tenga orienta-
cin en cuanto a las primeras acciones a lle-
var a cabo.
De acuerdo con la cultura reinante en la
organizacin, si es proactiva o reactiva, se pue-
den tomar acciones antes de que se produzca
la crisis, o una vez desencadenada, al conocer
las causas, tomarla con ms calma y menos
angustia y realizar los cambios necesarios.
En cada etapa, junto con los cambios de
organizacin, se debe evolucionar en la for-
ma de liderazgo y en la cultura de la empre-
sa, y estos pueden ser objetivos buscados o
comportamientos emergentes como conse-
cuencia de la crisis atravesada y, muchas ve-
ces, ambas cosas, donde los cambios influ-
yen sobre la crisis y es sta la que produce
los cambios.
Lo importante es percibir la necesidad del
cambio y, normalmente, esto ocurre cuando:
bajan las ventas, reina un clima de desorden,
se tiene la impresin de perder el control, no
se ven los objetivos claros, no se pueden al-
canzar los objetivos propuestos, aumentan los
conflictos (entre familiares, con los operarios,
fuera de la empresa), cada integrante de la di-
reccin tiene objetivos distintos, cada vez que
se soluciona un problema aparece uno mayor
y, en general, cuando no estamos disfrutando
de la tarea que efectuamos diariamente ni te-
nemos claro para qu hacemos cada cosa.
En la EF los conflictos se agudizan, sobre
todo, cuando se encuentran temporalmente
con las otras fuentes citadas: cultura familiar,
visin, forma de gobierno o sucesin.
Conclusiones:
Todos sabemos que el 30% de las empre-
sas familiares sobrevive a la segunda genera-
cin, slo el 7% a la tercera y no hay ms que
32 empresas familiares con ms de 200 aos
en el mundo.
Est profundamente estudiado y compro-
bado que si la EF es gobernada con determi-
nadas prcticas, lo ms probable es que con-
siga los dos objetivos esenciales: rentabilidad
y armona familiar.
Las medidas a aplicar para enfrentar las
distintas fuentes de conflicto deben estar ade-
cuadas a cada etapa evolutiva que est atrave-
sando la organizacin.
El no hacerlo as, puede llevar a burocra-
tizar la empresa en una etapa temprana.
30 IF
EXISTE UNA SERIE DE FACTORES A INDAGAR,
PARA NO FRUSTRARSE EN EL INTENTO.
S
i est analizando al sistema de franquicias
como una opcin para la generacin de su
propio negocio, le acerco algunas recomen-
daciones que le ayudarn a minimizar el riesgo
en esta incursin:
Conozca en profundidad las implicancias de

un acuerdo de franquicia.
Evale sus cualidades y aptitudes.
Analice su capacidad de inversin y comp-

rela con otras opciones.
Seleccione el rubro de actividad e identifi-

que la oportunidad de negocio.
Busque amplia informacin sobre las fran-

quicias que le interesan.
Haga un anlisis detallado y comparativo de

cada propuesta de franquicia.
Consulte a un especialista en la materia.
Analice el mercado donde pretende instalar

su negocio.
Obtenga informacin y comentarios de otros

franquiciados de la cadena.
Cuente con el asesoramiento de un profe-

sional en la negociacin y firma.
A medida que listaba estas sugerencias, me
vino a la mente una serie de problemas frecuen-
tes que se presentan
cuando no le damos
profundidad y serie-
dad al anlisis. A
continuacin, le de-
tallo algunos incon-
venientes:
La informacin que re-

cibimos result engaosa, de-
ficiente o limitada de parte
del franquiciante.
La marca no estaba registrada o mantena

conflictos no resueltos.
No se precis con exactitud a la firma del

contrato, la zona de exclusividad que otor-
garon.
Se firm el contrato y recin all se descubri

que no haban desarrollado (la empresa fran-
quiciante) lo que llamamos una franquicia
formal (no existen manuales, no hay un
anlisis de escenarios de mercado, etc.). To-
do qued en la firma del contrato.
Presentan una facturacin excesiva respecto

a la media del sector y se niegan a mostrar-
nos la facturacin histrica de sus locales.
No permiten hablar con sus franquiciados

actuales.
Hay una estimacin falsa de la inversin ini-

cial.
Se exigen cnones y regalas excesivos para

el potencial de facturacin.
Falta de asistencia tcnica y comercial.
Problemas de suministros.
Abandono respecto a programas de marke-

ting que permitan mejorar la performance
de la gestin comercial.
Recomendaciones
para adquirir su franquicia
Por Pablo Pascolo
Diplomado en Gestin Gerencial, Universidad Catlica de
Crdoba. Senior en Alta Direccin y Negocios Internacio-
nales (FUNCER). Consultor y Director de Centrofranchising.
Representante en Crdoba de la Asociacin Argentina de
Franchising.
32 IF
S
egn Daniel Goleman, autor de Inteli-
gencia emocional, tanto como el 80 por
ciento del xito en la vida adulta pro-
viene de esa inteligencia. Si esto es as, en-
tonces piense cmo sera si su lugar de tra-
bajo tuviera una cultura que se la fomenta-
ra. Adems, Goleman asevera que la diferencia
entre un buen lder y uno excelente es
atribuible en un 8595% a la inteligencia
emocional. l asevera que la diferencia en-
tre un buen lder y uno excelente es atri-
buible en un 85-95% a la inteligencia emo-
cional.
El Center for Creative Leadership ha esta-
blecido que el 75% de las carreras laborales se
salen de curso por motivos relacionados con
competencias emocionales, incluyendo inca-
pacidad para manejar problemas interperso-
nales, liderazgo insatisfactorio de equipos en
circunstancias difciles o conflictivas, o inca-
pacidad para adaptarse a los cambios o gene-
rar confianza.
Si la inteligencia emocional es as de impor-
tante para el funcionamiento de una persona,
qu pasara si uno estableciera una cultura la-
boral con base en esa inteligencia? Una cultu-
ra empresarial un alma.
Escuchar el alma
Qu es la cultura de una organizacin?
En The Soul of an Organization: Understan-
ding the Values that Drive Successful Corporate
Cultures, Richard S. Gallagher declara que una
cultura empresarial consiste en sus valo-
res y creencias por lo general, tcitos su
estilo los tipos de personas que se contra-
tan las conductas que se recompensan. Y
qu es lo que no forma parte de la cultura de
una empresa? Sus productos y servicios
promocionados desde afuera sus polticas
y procedimientos su proceso de recluta-
miento las conductas deseadas. Dentro de
estas definiciones se incluye la intencionali-
Puede existir
la Inteligencia Emocional
en una empresa?
Por Cristina Mejas
Sociloga, Universidad Catlica Argen-
tina. Fundadora de CM Sociologa de
Empresas. Certificacin en Coaching
Ejecutivo del College of Executive Co-
aching. Se especializa en bsqueda y
seleccin de talentos. Introdujo en La-
tinoamrica el concepto y tecnologa de Outplacement. Fue
representante del rea Latinoamericana en la Asociacin Mun-
dial de Profesionales en Career Management.
ES UN INTANGIBLE QUE DESARROLLADO Y MANTENIDO EN FORMA COHERENTE,
GENERA GANANCIAS PARA LAS PERSONAS QUE TRABAJAN Y LA ORGANIZACIN.
33 IF
dad, una competencia de alto nivel de inte-
ligencia emocional.
La intencionalidad consiste en decir lo que
uno quiere decir y querer decir lo que uno di-
ce, mantener la concentracin y la voluntad
hasta alcanzar el objetivo planteado, y res-
ponsabilizarse y hacerse cargo de los propios
motivos.
Yo converso todos los das con clientes que
se fueron de una empresa a causa de su cultura.
He aqu algunos ejemplos:
El Manual de Polticas y Procedimientos

establece que no habr nepotismo, y mi
jefe contrat a su mujer. De ah en ms, ni
hablar.
No entenda por qu mi superior estaba en

contra de m. Yo dupliqu las ventas ese ao.
El interventor dijo que yo era demasiado
eficiente. Me convert en una amenaza. As
que, si hubiera hecho mal mi trabajo, me
habran dado un aumento?
La mujer que trabajaba conmigo no haca

34 IF
otra cosa que charlar y quejarse, y el ascen-
so se lo dieron a ella. La gerencia no tena
idea de su conducta?
Una persona viol los cdigos de uso de

Internet y castigaron a todo el departamen-
to. Por qu no despidieron simplemente
a esa persona?
Pablo era muy trabajador. Se ocupaba de

sus tareas, todo el mundo lo quera. Pedro
viva quejndose de que tena demasiado tra-
bajo. Al final terminaron derivndole todas
las tareas a Pablo y dndole un aumento a
Pedro.
Dicen que quieren X, Y y Z, pero terminan

recompensando algo totalmente distinto.
Empezaron a contratar personas con las que

no quiero tener nada que ver. Empec a pre-
guntarme qu estaba haciendo yo ah.
Todas estas personas a las que alud, eran
empleados de excelente desempeo, pero ter-
minaron por no soportar la discordia de traba-
jar en una cultura corporativa que iba en contra
de sus propios valores establecidos.
La retencin de buenos empleados es de
primordial importancia para cualquier orga-
nizacin. Segn Goleman, [las empresas] se
preocupan por sus calendarios de produccin,
sus plazos a cumplir, su competencia y sus fi-
nanzas, pero rara vez se miran hacia adentro.
Es por eso que la mayora de la gente no sabe
qu responder cuando se le pide que defina la
cultura de su lugar de trabajo. Pero este ele-
mento intangible, que sola considerarse co-
mo algo de orden general, puede llegar a ser
el factor ms importante en el crecimiento y
la supervivencia de cualquier negocio, dice .
Una vez comprendido este concepto, se pue-
den alcanzar niveles de xito inimaginables
para muchos.
Coherencia en las reglas
Cmo se inculca una cultura?
Cuando somos chicos, aprendemos nues-
tra cultura a travs de nuestros padres y nues-
tros mayores. Aprendemos ms lo que obser-
vamos que lo que se nos dice. Si mam nos
dice que nos lavemos los dientes todos los
das, pero nunca vemos que ella lo hace,
aprendemos a hacerlo solamente cuando nos
est vigilando. Si nuestro padre nos dice que
36 IF
no mintamos y despus lo escuchamos ha-
cerse el enfermo con su jefe para faltar a tra-
bajar, aprendemos que es circunstancial, o
que los adultos estn autorizados a mentir
pero los chicos no, o que el viejo es un hi-
pcrita y le perdemos el respeto y dejamos
de escucharlo.
Ms adelante, cuando vamos al colegio,
aprendemos esa cultura. Yo cuando era chica
me mudaba ms o menos cada dos aos. En
mitad de 6 grado tuve que cambiar de escue-
la. En mi nueva clase, cada vez que la maestra
sala del aula, todo el mundo copiaba. Yo no
poda creer lo que vea. Y me cambi de nue-
vo en tercer ao. En el nuevo secundario rega
el cdigo de honor, y observ para ver qu
pasaba. Nadie copiaba! Ni en las pruebas ni
pidiendo ayuda en la tarea. La diferencia? La
presin social, las expectativas, los hbitos
arraigados lo que haya sido, es evidente que
funcionaba. En la situacin A, todo el mundo
copiaba. En la B, nadie.
Cultura de la IE
Cmo instituira usted una cultura de in-
teligencia emocional? Una cultura en la que
se valoren no slo las habilidades especiales,
la idoneidad y la inteligencia cognitiva, sino
tambin la creatividad, la flexibilidad, la in-
tencionalidad, las habilidades interpersona-
les, la empata, la intuicin y el respeto? Se
empieza por la informacin y la educacin.
Los cursos como el The EQ Foundation Cour-
se, disponible en Internet, ofrecen a todos
los empleados una formacin en inteligencia
emocional y un vocabulario laboral en co-
mn. Las evaluaciones como el EQ-Map pue-
den explorar las competencias de las perso-
nas y el coaching individual puede enfocar las
deficiencias. El ejemplo de los lderes clave es
fundamental. Por Internet, se puede ayudar
a gerentes, coachers, capacitadores y otros su-
pervisores a entender los conceptos e incul-
carlos en otros.
37 IF
Por otra parte, las personas que aprenden
nuevas habilidades de I.E. necesitan poder
aplicar estas competencias en situaciones de
la vida real. El desarrollo de la IE es interac-
tivo y se combina bien con el coaching per-
sonal en I.E., permitiendo un constante feed-
back de apoyo.
Intencionalidad
La intencionalidad lleva madurez y esfuer-
zo. No es sencillo cambiar una cultura. Hace
falta dedicacin, informacin, prctica y cons-
tancia. Las acciones hablan ms fuerte y du-
ran ms que las palabras. Como dijo alguien
refirindose a los gerentes, usted est siendo
observado. La cultura de la empresa se refle-
ja a travs de:
A quines contratan, retienen y ascienden.
Qu conductas se recompensan y perdonan.
Cmo se llevan a cabo las reuniones.
Si se aplica una norma determinada de con-

ducta a la plana mayor y otra al personal.
Si el CEO se maneja bien, con inteligencia

emocional, o gobierna a travs de decretos
ejecutivos arbitrarios.
Si siempre se cuelgan carteles con indicacio-

nes que nunca se cumplen.
Si se demuestra a las personas que se las va-

lora tanto como a los calendarios de produc-
cin, los plazos a cumplir, la competencia
y las finanzas.
Y todo esto tiene que tener su constancia en
el tiempo. Eche una mirada hacia el interior de
su organizacin. Qu valores y creencias se re-
flejan? Cul es su estilo? Qu tipos de perso-
nas trabajan all? Qu tipos de conductas se re-
compensan?
Si le gusta lo que ve, fantstico. Si no, hay
una forma de cambiarlo y ese cambio, por
cierto, afectar su economa. Si usted se fija
qu empresas tienen xito y cules no, coin-
cidir conmigo en que la cultura de la em-
presa puede llegar a ser el factor ms impor-
tante en el crecimiento y la supervivencia de
cualquier negocio.
38 IF
A quin no le gusta hacer aquello para lo

que se form? Aos estudiando para obte-
ner, primero, el ttulo de grado; luego, un
master en una universidad de prestigio del ex-
terior; y finalmente, el tan ansiado doctorado.
La investigacin o la economa aplicada, dos
posibilidades bien diferentes, pero dos posibi-
lidades al fin.
Un economista que se precie, sabe que el
mundo de los negocios es un mundo diferente.
Las empresas, los negocios, el management
de las organizaciones, son vistos por los econo-
mistas como objeto de estudio dentro de un
mundo mayor, una pieza ms en el gigante en-
granaje que es la economa.
Toda escuela de negocios debe incluir en
el currculo de su MBA cursos de economa, en
general, dos (uno de macro y otro de microeco-
noma), que constituyen la puerta de acceso de
los economistas acadmicos al mundo BIZ. Pe-
ro una vez adentro, se encuentran con zonas que
pueden ocupar sintindose razonablemente c-
modos: las finanzas y la teora de decisiones.
La matemtica y las estadsticas son herra-
mientas de uso bsico en el desarrollo de la in-
vestigacin econmica. Siguen siendo reas del
conocimiento en donde el roce con la empresa
no es definitorio. Es posible ensear econome-
tra, es posible explicar una regresin sin haber
pisado antes una empresa.
Una vez dentro del programa, una vez den-
tro de la escuela, ocurre algo que Henry Mintz-
berg captur con gran lucidez.
Los economistas, a diferencia de los especia-
listas en marketing, por ejemplo, se consideran
a s mismos investigadores duros. De hecho,
existen en el mundo de la investigacin distin-
tas jerarquas o reputaciones.
Cuantos ms nmeros, cuantos ms signos,
cuantas menos palabras, mejor.
Un investigador muy prestigioso me deca:
Cuando vemos un power point con muchos
colores y bien presentado, sospechamos de su
rigurosidad.
Cdigos
Los economistas que hacen su carrera aca-
dmica (teaching truck) encontraron en las es-
Qu saben de negocios
algunos decanos de
escuelas de negocios?
LA ECUACIN QUE MEJOR FUNCIONA EN LAS INSTITUCIONES DE FORMACIN,
ES LA QUE COMBINA TEORA Y PRCTICA, RECURRIENDO A LAS MEJORES FUENTES.
Por Manuel Sbdar
MBA en la Escuela de Negocios de ESADE de Espaa. Di-
rector de Educacin Ejecutiva para el Cono Sur de la ESA-
DE Business School de Espaa. Fund y es editor de Ma-
teriabiz.com. Fund y es consejero de Mediaclipping de Es-
paa. Autor de l os l i bros Di agnsti co Fi nanci ero y
Rompiendomoldes, y columnista de Clarn.com.
39 IF
cuelas de negocios de muchas universidades un
mbito donde desarrollar sus investigaciones y
donde ejercer de economistas, en paralelo a
las escuelas de economa de esas mismas uni-
versidades.
Pero, claro est, los economistas se sienten
cmodos trabajando e investigando junto con
colegas que critiquen y apuntalen sus produc-
ciones.
Por eso es bueno estar rodeados de ms eco-
nomistas.
He conocido excelentes economistas que,
habiendo hecho toda su carrera como investi-
gadores, cuando han tenido que administrar,
cuando han tenido que ejercer de managers, lo
han hecho realmente bien.
Otros, fatal
Pero tambin he conocido buenos managers
mdicos, otros, contadores, y otros, filsofos.
Este es simplemente un dato ms que con-
firma qu hay detrs de una formacin en ne-
gocios: no necesariamente buenos hombres de
negocios.
40 IF
En cualquier caso, es muy difcil sacarse de
encima el sesgo de formacin, sobre todo, si no
ha ido acompaada por una experiencia empre-
sarial. Y ese sesgo es el que se trasluce cuando
se pone en marcha la formulacin estratgica:
qu tipo de escuela ser. Una escuela de econo-
ma o una escuela de negocios.
Otras escuelas, en cambio, se han alimen-
tado en su primera hora de hombres y mujeres
del mundo empresarial. Managers con forma-
cin acadmica, con sus MBAs o sus doctora-
dos, pero insertos en el mundo corporativo.
En estos casos, y con todas las objeciones
que puedan hacerse para tan gruesa simplifica-
cin, el menosprecio estaba orientado hacia lo
acadmico.
La crtica hecha desde esos mbitos es ms
que obvia. De nada sirven los conocimientos te-
ricos alejados completamente de la realidad
prctica.
Las investigaciones de las escuelas de nego-
cios dicen esas voces se quedan en los cajo-
nes de sus autores y les sirven solamente a ellos;
pero cuando un gerente toma decisiones, usa
sus conocimientos, su experiencia y su instinto.
Por ese motivo, estas escuelas desarrollan sus
programas en base a experiencias. Y las expe-
riencias estn redactadas como casos.
Estos son los mundos extremos. Con el co-
rrer de los aos y las exigencias de los clientes,
las primeras escuelas han incorporado cada vez
ms aplicaciones prcticas con fuerte insercin
en el mundo empresarial, y las segundas han
aligerado su discurso contrario a la investiga-
cin.
De hecho, una ola de prestigio ha cubierto
la palabra investigacin en las escuelas de ne-
gocios.
La de Harvard, un clsico exponente de es-
cuela prctica, en 2003 destin ms de 70 mi-
llones de dlares a la investigacin, un 23% de
su presupuesto, y cuenta con centros de inves-
tigacin en Hong Kong, Buenos Aires, Tokio y
Pars.
El MBA de Wharton publica sus investiga-
ciones en una revista con unos 360.000 suscrip-
tores en 189 pases.
Adems de formar una alianza acadmica
con Wharton, en 2004, la escuela francesa IN-
SEAD public 14 libros, 105 papers y 110 estu-
dios de caso.
Las cosas estn cambiando.
Texto extrado de ROMPIENDOMOLDES de ma-
nagement y negocios. Manuel Sbdar, Editorial
Granica.
42 IF
E
l cambio climtico es un fenmeno alar-
mante. Pero, slo soy un empresario. Qu
puedo hacer? Aplicando algunas senci-
llas medidas en su empresa, usted puede hacer
mucho para ayudar al mundo en el que vivirn
sus hijos.
El desarrollo sostenible no slo se trata de
un tema de filantropa empresarial o ecoefi-
ciencia. Es, en realidad, un trabajo de buena
gerencia donde la filantropa y la ecoeficien-
cia se unen para originar una forma rentable,
eficiente, responsable y equitativa de operar
una compaa.
Medidas para cuidar
el medio ambiente
Por Ren Castro
Doctor in Design, Harvard University. M.P.A., Harvard Uni-
versity. Ingeniero Civil, Universidad de Costa Rica. Profe-
sor Asociado en el rea de Desarrollo Sostenible, INCAE
Business School.
CON CONDUCTAS SENCILLAS Y SENTIDO DE RESPONSABILIDAD, ES POSIBLE CREAR
UNA EMPRESA AMIGABLE CON EL ENTORNO.
43 IF
Entre los muchos cambios y adaptaciones
que las empresas deben realizar a escala micro,
se encuentra el manejo de las emisiones de di-
xido de carbono (CO2), el principal gas respon-
sable del efecto invernadero.
As, para empezar con la construccin de
una empresa amigable con el medio ambien-
te, es necesario establecer ciertas definiciones.
El concepto de intensidad energtica mi-
de la cantidad de kilowatts consumidos por una
empresa para fabricar una unidad de producto.
El concepto de intensidad de CO2, por
su parte, se refiere a la cantidad de toneladas
de dixido de carbono emitidas para fabricar
una unidad de producto.
Mientras ms bajos sean los niveles de es-
tos indicadores, ms eficiente ser la indus-
tria y menor ser su impacto negativo en el
medio ambiente.
De esta forma, la problemtica puede re-
ducirse a la siguiente pregunta: cmo lograr
que la empresa reduzca su intensidad ener-
gtica y de CO2? Es decir, cmo producir
la misma cantidad de producto con menor
consumo de kilowatts y menores emisiones
de CO2?
Las respuestas no siempre son sencillas,
ni aplicables a las necesidades de todos, pe-
ro hay lneas de trabajo que se pueden se-
guir. Y, en la mayora de los casos, estas pau-
tas no slo permiten a la organizacin cum-
plir con sus responsabilidades ambientales,
sino tambin obtener grandes ahorros mo-
netarios gracias a la implementacin de pro-
cesos ms eficientes.
Cuestin de eficiencia
Es eficiente su instalacin elctrica?

Como primer paso para disminuir el consu-
mo, se debera analizar la factura de electricidad
rubro por rubro.
Aqu, por ejemplo, el factor de potencia no
debera ser menor de 0,9. Si fuera inferior, se en-
ciende una seal de alarma de posibles defectos
en la instalacin de los equipos y en la red elc-
trica interna de la organizacin.
Esto puede solucionarse con un sistema de
condensadores elctricos estticos o utilizando
motores sincrnicos estticos disponibles den-
tro de la industria.
Es eficiente la cultura energtica de su or-

ganizacin?
Las campaas de concientizacin energtica
entre los empleados pueden incrementar nota-
blemente la eficiencia del consumo.
Apagar las computadoras, el aire acondicio-
nado y las luces en horas de almuerzo, caf o
reuniones fuera de la oficina podran parecer
medidas insignificantes. Sin embargo, lo cierto
es que pueden reducir la factura elctrica de ca-
da mes en un 15 20 por ciento.
Una posible alternativa consiste en poner
medidores en cada departamento para conocer
el grado de utilizacin y premiar a aquellos que
hayan logrado bajar su consumo.
44 IF
Tiene usted un edificio energticamente

eficiente?
Otro punto a tener en cuenta es el diseo y
la ubicacin de los edificios. La ubicacin ge-
ogrfica, la posicin con respecto a la salida y
puesta del sol y la circulacin del viento son
vitales para determinar la temperatura efectiva
en un establecimiento industrial, lo cual reper-
cute en los costos de funcionamiento, opera-
cin y mantenimiento de la planta.
En muchos casos, los excesos en el uso del
aire acondicionado se deben al deficiente di-
seo del edificio y la inexistencia de planes
de mejora continua de los inmuebles en fun-
cionamiento. Un sistema de ventilacin bien
planeado puede proporcionar una tempera-
tura adecuada sin recurrir a equipos de refri-
geracin.
Se encuentra usted en la frontera de efi-

ciencia energtica de su industria?
Cada industria tiene sus particularidades de
consumo energtico. En algunos sectores, co-
mo el alimenticio, la eficiencia energtica se
vincula estrechamente con los sistemas de re-
frigeracin (de hecho, los equipos de refrige-
racin representan ms del 35 por ciento del
consumo elctrico). A esto hay que sumar el
gasto de combustibles fsiles, necesarios para
producir vapor de agua, insumo base de la ela-
boracin de sus productos.
De esta forma, en esta industria particular,
una solucin prctica puede ser la integracin
de controles inteligentes, donde la activacin
del sistema de aire acondicionado se realice
mediante sensores que detecten el exceso de
calor y lo conduzcan hasta la temperatura de
equilibrio.
Control de temperatura
Otras soluciones prcticas consisten en
mantener las puertas hermticas en buen es-
tado, evitar sobrecargar de productos los cuar-
tos de refrigeracin (a travs de un buen con-
trol de inventarios) y programar las descargas
de productos en horas de la noche (para evi-
tar que el sistema se vea forzado a recuperar
el fro emitido al exterior).
En definitiva, la ecoeficiencia tiene el po-
tencial de beneficiar enormemente al medio
ambiente evitando desperdiciar energa, agua
y materias primas.
El efecto combinado de esas acciones, su-
mado a la responsabilidad con sus empleados,
las comunidades vecinas y el pas, har que la
empresa adquiera la cultura de responsabili-
dad social empresaria (RSE) y obtenga una po-
sicin competitivamente sostenible.
Como ejemplo a seguir, podemos plante-
ar el caso de la industria siderrgica mexica-
na. Durante la dcada 1995-2005, este sector
fue reduciendo notablemente sus indicadores
de intensidad energtica y de CO2.
Los empresarios lograron bajar de 18 uni-
dades de energa por tonelada producida, a 14
unidades. Adems, consiguieron que el conte-
nido de combustibles fsiles fuera menor to-
dos los aos a partir de 1999.
El esfuerzo combinado de cientos de em-
presas que asuman su cuota de responsabili-
dad con el medio ambiente es, sin dudas, im-
prescindible para que la humanidad pueda en-
frentar el flagelo que ya se est haciendo sentir
a travs del cambio climtico.
46 IF
M
uchas personas cuando leen o escu-
chan la palabra crisis, suelen asociarla
con una calamidad, el caos, el desas-
tre, un problema, desgracias, desempleo o la rui-
na. Es una palabra que, sin duda, produce mu-
chos dolores de cabeza para quien no tiene la
informacin ni la visin adecuadas ante una si-
tuacin aparentemente difcil. Es natural que
una persona que no est preparada para ese cam-
bio pueda ver todo a su alrededor como una ad-
versidad. La crisis es una situacin que nos avi-
sa que ha llegado el momento de hacer un cam-
bio urgente en algo, es la hora de tomar una
decisin, pero depende mucho de la actitud de
Actitud ante la crisis
LA PRCTICA DE UNA VISIN POSITIVA ANTE CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS Y LA CONFIANZA EN
LOS RECURSOS PROPIOS, GENERAN EL MARCO PARA FORTALECERSE Y APROVECHAR LA
OPORTUNIDAD, AUN EN MOMENTOS DE QUIEBRE
De nuestra redaccin
47 IF
la persona ante una circunstancia en particular.
Seguramente, usted escucha y lee la palabra
crisis varias veces al da: crisis econmica, crisis
personal, crisis mundial, crisis poltica, crisis so-
cial, crisis familiar, crisis, crisis y ms crisis, pe-
ro sin conocer su significado real.
La palabra crisis viene del griego krisis y s-
ta del verbo krinein, que significa separar o
decidir. Tambin los chinos tienen su propia
definicin al respecto y para ellos, la palabra cri-
sis tiene dos significados: peligro y oportunidad.
Por esta razn, podemos decir que la crisis es
un momento de cambio o ruptura para tomar
una decisin sobre cul camino escoger, el ca-
mino del peligro o el camino de la oportunidad,
al fin y al cabo es una decisin personal.
La palabra crisis parece una constante en
nuestra vida, sin embargo, cualquier crisis nos
puede brindar una oportunidad de aprendizaje
y crecimiento. La actitud normal de la mayora
de los seres humanos ante una
crisis es la ansiedad y la incer-
tidumbre permanente que los
paraliza en un punto hacin-
dose una sola pregunta: y aho-
ra qu hago?
Es lo primero que nos vie-
ne a la mente y, en general, ve-
mos el lado negativo del pro-
blema; es decir, nos paraliza-
mos y no sabemos qu hacer ante tal
acontecimiento.
Quedar paralizados frente una crisis es una
actitud completamente normal cuando no te-
nemos ni la educacin, ni la preparacin ade-
cuadas para responder de manera positiva ante
esa dificultad. Cuando hablo de educacin y pre-
paracin no me refiero nicamente al hecho de
tener un ttulo universitario, sino de utilizar
nuestros mejores recursos, conocimientos y ta-
lentos como persona para solucionar ese pro-
blema satisfactoriamente.
Deca el clebre compositor y msico de jazz
estadounidense Duke Ellington: Los proble-
mas son oportunidades para demostrar lo que
se sabe. Ah est la clave, cuando nos enfrenta-
mos a un problema o a una situacin difcil, es
la oportunidad para demostrar con nuestros co-
nocimientos, nuestros recursos, nuestras habi-
lidades y talentos quines somos en realidad y
qu sabemos hacer.
Recursos propios
La mayora de las personas tiene la idea de
que otros vendrn a salvarlas o a resolver sus
problemas, piensan que vendr un enviado, un
mesas, un gobierno paternalista a solucionar-
les hasta los problemas ms insignificantes, in-
cluso, a destaparles la tubera del lavamanos y
les aseguro que no exagero. Pero la realidad, es
que cada persona tiene la capacidad y la respon-
sabilidad de solucionar sus propios problemas,
de demostrar que s se puede superar cualquier
obstculo y eso, sin duda, es mucho ms grati-
ficante.
Estamos acostumbrados a
echarle la culpa a otros y no
asumir nuestra propia respon-
sabilidad, slo nos quejamos
para no enfrentar nuestros pro-
blemas, en lugar de solucionar-
los. Henry Ford deca: La ma-
yora de las personas gastan ms
tiempo y energas en hablar de
los problemas que en afrontar-
los, y es que cada ser humano tiene su propio
potencial y talento para transformar un proble-
ma en solucin, para convertir una adversidad
en una oportunidad.
Frases como stas y muchas otras, alimen-
tan de pesimismo el vocabulario cotidiano de
la gente que slo ve la crisis como una adversi-
dad. En realidad, es una manera de hablar para
estar en sintona con los dems, para estar a la
moda y quejarse de lo mismo porque los dems
lo hacen. En otras palabras, hacer que ruede la
queja hasta que todos se quejen de lo mismo,
en lugar de buscar la solucin al problema, en
este caso, llenar la tienda de clientes con nuevas
promociones, ofertas especiales, atencin per-
sonalizada, estrategias publicitarias, en fin, abrir-
se a nuevas posibilidades y generar nuevas ide-
La mayora de los seres
humanos slo ve el lado
negativo porque no se
necesita pensar mucho.
48 IF
as para aumentar las ventas y destacarse del mon-
tn que seguir quejndose de la misma situa-
cin.
Perspectiva positiva
Para ver la oportunidad donde otros slo ven
la adversidad es necesario observar la crisis des-
de otro punto de vista, para visualizarla con ma-
yor perspectiva y con menor apasionamiento.
Recordemos que todo tiene un lado negativo y
un lado positivo, es una ley universal, pero la
mayora de los seres humanos slo ven el lado
negativo porque no se necesita pensar mucho.
La nica forma de cambiar nuestra manera
negativa de ver las cosas, es comenzar a ver el la-
do positivo de cada situacin. Este ejercicio prc-
tico est comprobado; tome un lpiz y papel y
seleccione cualquier problema que tenga, por
muy simple que sea, escriba el problema en la
parte superior de la hoja, luego enumere una lis-
ta de caractersticas negativas del problema y al
dorso de la hoja haga una lista de caractersticas
positivas o posibles soluciones a ese problema.
Al principio le costar un poco de trabajo encon-
trar ms puntos positivos que negativos, pero se
sorprender cuando la lista de soluciones supere
en cantidad a la lista de adversidades. Le reco-
miendo que haga de este ejercicio un hbito y le
garantizo que comenzar a notar los cambios
positivos en su vida. Recuerde: la crisis puede ser
tambin una oportunidad para usted.
Cuestin de suerte
De la mano de las crisis y las oportunidades
viene la suerte, que en realidad, no es ni una ha-
bilidad ni un regalo de los dioses. Es un estado
mental, una forma de pensar y comportarse.
Segn el profesor Wiseman, las personas
con suerte, por lo general, son ms relajadas y
abiertas a las posibilidades de la vida y las que
tienen mala suerte, son ms rgidas, nerviosas
y cerradas.
En la poca del Renacimiento, los pensado-
res consideraban que el 50% de lo que ocurra
en la vida dependa del azar. Actualmente, es-
ta proporcin se considera que es slo el 10%,
ya que el 90% restante est definido por el mo-
do de pensar.
Wiseman, autor del libro El factor suerte,
explica por qu a ciertas personas les pasan co-
sas buenas, apoyado en cinco factores:
La gente con suerte, con frecuencia se topa con

oportunidades por azar. Estar en el lugar in-
dicado, en el momento indicado, simplemen-
te es estar en el estado mental adecuado.
La gente con suerte suele ser ms sociable y

mantener redes de suerte. Extienden sus con-
tactos de manera de estar con mayor poten-
cialidad de generar oportunidades azarosas.
Las personas con suerte les prestan atencin

a sus corazonadas y toman buenas decisio-
nes sin siquiera saber por qu.
Las personas con suerte perseveran ante el

fracaso y tienen una capacidad increble pa-
ra hacer realidad sus deseos.
Las personas con suerte tiene una habilidad

especial para transformar la mala suerte en
buena fortuna.
50 IF
D
urante mucho tiempo se ha hablado
de la importancia de la creacin de
valor para las empresas. Sin embar-
go, es comparativamente poca la atencin que
recibe la captura de valor, es decir cmo mo-
netizar el valor creado por la organizacin.
Las decisiones de precios son la herramienta
por excelencia para lograr este propsito, fun-
damental para los resultados econmicos de
las empresas.
Un estudio de la consultora McKinsey
1
,
entre 1.200 empresas a nivel global, determi-
n que una mejora en los precios tiene un
impacto en los resultados tres veces superior
a una mejora equivalente en las cantidades
vendidas, y un 50 por ciento superior a una
reduccin en los costos variables.
En este marco, resulta sorprendente que
gran parte de las empresas se encuentren ob-
sesionadas por reducir costos y ganar parti-
cipacin de mercado, mientras relegan a su
estrategia de precios, limitndola en muchos
casos a la aplicacin de un mark-up sobre cos-
tos o a imitar acciones de competidores.
Estas conclusiones dispararon el desarro-
llo del pricing, una disciplina independiente
con amplia difusin en Estados Unidos, ca-
lificada por algunos como la ciencia de las
decisiones de precios. Tal es el nivel de de-
sarrollo alcanzado en ese pas, que la mayor
parte de las empresas cuenta con un rea es-
pecializada en la definicin de precios. Si bien
en Argentina an queda un largo camino por
recorrer en esta disciplina, existen grandes
oportunidades para las empresas que aspiren
a incorporar nuevos enfoques y herramien-
tas en sus decisiones de precios.
Ver en detalle
Para poder desarrollar su funcin de cap-
turar el valor creado, el pricing se vale, a mo-
do de ejemplo, de los siguientes elementos:
Cmo convertir en
dinero lo que vendemos
Por Ariel Baos
Master en Administracin de Empresas, IDEA, Buenos Ai-
res. Presidente y fundador de fijaciondeprecios.com. Miem-
bro de la Professional Pricing Society de Estados Unidos.
Profesor de la Escuela de Negocios de IDEA, a cargo de los
programas ejecutivos sobre Pricing. Columnista en la sec-
cin Economa del diario La Capital de Rosario.
LA CREACIN DE VALOR Y SU CORRELACIN CON EL PRECIO ADECUADO, SE ASIENTA
EN EL ANLISIS DE DIVERSAS VARIABLES.
NUEVOS ENFOQUES PERMITEN IR MS ALL DEL MARK-UP SOBRE COSTOS.
51 IF
El pricing como funcin organizacional:

As como existen las reas de Administracin,
Ventas, Marketing o Compras, aquellas orga-
nizaciones que han comprendido la impor-
tancia de profesionalizar la captura del valor,
estn comenzando a destinar recursos espe-
cializados a las decisiones de precios. En Es-
tados Unidos, por ejemplo, la mayora de las
empresas cuenta con un rea especializada
en Pricing. Algunas hasta han creado la figu-
ra del CPO (Chief Pricing Officer), que re-
porta directamente a la mxima autoridad
ejecutiva de la empresa, el CEO (Chief Exe-
cutive Officer).
Micro-anlisis de transacciones: En em-

presas con gran volumen de operaciones, las
tcnicas estadsticas de microanlisis permi-
ten evaluar los precios finales de cada trans-
accin, generando reportes que revelan gran-
des oportunidades. Por lo general, el precio
facturado es diferente del precio efectivamen-
te cobrado, o precio de bolsillo, que recibe
la empresa. Conceptos diversos, tales como
descuentos financieros, promocionales, por
garantas, transporte, o plazos de pago espe-
ciales son, entre otros, responsables de la di-
ferencia. Utilizando herramientas que permi-
ten analizar la fijacin de precios micro-ana-
52 IF
lticamente, es decir transaccin por transac-
cin, pueden detectarse numerosas oportu-
nidades que a menudo son pasadas por alto
por los anlisis convencionales, que se con-
centran fundamentalmente en los precios fac-
turados.
Segmentacin de precios: No todos los

clientes de la empresa son iguales. Presentan
diferencias de todo tipo: tamao, volmenes
de compra, frecuencia de compra, poder ad-
quisitivo, nivel de exigencia, antigedad, lo-
calizacin y as podramos mencionar mu-
chos otros factores para clasificarlas. Lo inte-
resante es que algunas de estas diferencias
representan una oportunidad para la polti-
ca de precios, ya que brindan la posibilidad
de agrupar a los clientes en segmentos que
renan ciertas caractersticas comunes, a los
cuales pueda cobrarse diferentes niveles de
precios. El pricing se vale de diversos instru-
mentos para ajustar selectivamente los pre-
cios, de manera de capturar una mayor por-
cin del valor creado en cada uno de los seg-
mentos que integran el mercado objetivo de
la empresa.
Precios dinmicos (o revenue manage-

ment): La demanda y la oferta en algunos
mercados flucta de manera muy significati-
va en el tiempo. Adoptar un enfoque de fija-
cin de precios que se ajuste a estas fluctua-
ciones puede resultar altamente convenien-
te, particularmente para empresas que venden
servicios o productos perecederos (por ejem-
plo, pasajes de avin, habitaciones de hote-
les, etc.) o sujetos a modas o temporadas (por
ejemplo, prendas de vestir). Las aerolneas y
los hoteles, por caso, han revolucionado su
gestin, a partir de la incorporacin del reve-
nue management, una tcnica de precios di-
nmicos, que permite definir el mejor precio,
en cada momento, optimizando los ingresos
en funcin de la capacidad disponible. Exis-
ten softwares de ltima generacin para au-
tomatizar este tipo de poltica de precios di-
nmicos.
En definitiva el pricing combina diferen-
tes herramientas de anlisis y gestin para
que las empresas se aproximen cada vez ms
al objetivo de llegar con el precio justo, al
cliente indicado, en el momento correcto.
1. Marn M., Roegner E. and Zawada C. (2004), The
Price Advantage. Wiley Finance.
53 IF
Sembrando ambiciones
A
travs de la historia, en el inconsciente
colectivo, se ha considerado el concep-
to de la ambicin en su acepcin nega-
tiva y se lo identifica como un acto egosta y
degradante. Es ms, lo usamos como despre-
ciativo: Fulano de tal es muy ambicioso, y
consideramos que la ambicin nos lleva a la
destruccin; de hecho, si las ambiciones son
negativas y sin importar los medios por los
Liderazgo personal
Por Miguel ngel Cornejo
Egresado del Instituto Politcnico
Nacional de Mxico, con estudios y
especialidades en las universidades
ms destacadas a nivel internacio-
nal. Reconocido por diversas univer-
sidades y gobiernos por el valor de
sus aportes acadmicos. Su obra Excelencia Directiva pa-
ra Lograr la Productividad, es considerada un clsico de
los temas de direccin.
DOS PERSPECTIVAS QUE CARACTERIZAN A LOS CONDUCTORES NATOS Y QUE LEGITIMAN SU ROL.
54 IF
cuales las queremos alcanzar, stas inevitable-
mente nos destruirn. Pero en su connotacin
positiva, la ambicin viene a representar la se-
milla de la realizacin, la parte nuclear del de-
seo est en la ambicin, si nuestra ambicin
es pequea la realizacin tambin lo ser: Dios
concede al ser humano la libertad para ser lo
que ambiciona ser.
Para bien o para mal, la historia ha sido es-
crita por los ambiciosos, el que ha querido po-
seer el mundo a travs de la guerra y la des-
truccin; tambin quien ambicion legarnos
un antibitico o quien forj la libertad para
su nacin. La ambicin marca la altura que
queremos alcanzar, y hablar de un ser huma-
no sin ambiciones es referirnos a un muerto
en vida y no hay peor muerto que aquel que
se niega a vivir.
El ser humano despierto es quien ambi-
ciona prosperidad, una casa, una pareja, un
auto o una vida espiritual superior. La ambi-
cin nos hace avanzar y salvar los obstculos
que se nos presentan. La grandeza de un pue-
blo es el resultado de la ambicin de su gen-
te, por eso es vital sembrar ambiciones en el
ser humano y cuando stas se fundamentan
en la tica, estamos bordando el plan de vida
de un autntico triunfador que, sin despojar
a nadie, puede darse a la ta-
rea de conquistar sus objeti-
vos en forma legtima y orgu-
lloso disfrutar sus resulta-
dos. Es preferible una derrota
legtima a un falso triunfo.
Los grandes ambiciosos
son quienes nos han legado
progreso, prosperidad, longe-
vidad, libertad y plenitud es-
piritual, en fin, han hecho que el mundo sea
mejor. En su propia lucha encontraron su re-
compensa, cuando vieron convertido su sue-
o en realidad y han sido ellos el factor clave
para la evolucin del ser humano, por ello es
de vital importancia que fortalezcamos nues-
tras ambiciones, siempre dentro de un marco
infranqueable: la tica, que busca en esencia
el bien, la belleza y la verdad.
El gran reto de nuestro tiempo es germinar
en la niez grandes ambiciones. Un ser huma-
no que desde pequeo desee vivir en armona
con los grandes valores, garantizar una socie-
dad superior. De hecho, nuestra juventud se
ha extraviado en el mundo de las drogas por-
que la han seducido las falsas ambiciones, ca-
rente de valores superiores y la han atrado ha-
cia una vida fcil, ausente de todo esfuerzo.
En casi todas las series televisivas o pelcu-
las nos muestran hroes carentes de valores,
dispuestos a cometer los ms aberrantes actos
al amparo de una pseudojustificacin: Rambo
asesina pueblos enteros por salvar a la chica
guapa de la pelcula o Rocky despedaza a otros
seres humanos por salvar su prestigio. A todos
ellos, sin excepcin, no los apreciamos esfor-
zndose en forma legtima para obtener los
bienes, que segn la pelcula, gozan en pleni-
tud. Al menos yo no he visto a ninguno de es-
tos personajes trabajar con intensidad para
conseguir lo que en la pantalla tienen.
Promover buenas discusiones
Ah est el secreto del liderazgo participa-
tivo. John Stuart Mill, filsofo positivista in-
gls que vivi de 1806 a 1873, en su obra So-
bre la libertad estableci: Los que quieren su-
primir una opinin naturalmente niegan que
sea verdad; pero no son infa-
libles, no tienen autoridad
para decidir la cuestin para
toda la humanidad.
Rechazar el or una opi-
nin, por estar seguro de que
es falsa, es suponer que su cer-
teza es lo mismo que certeza
absoluta. El callar cualquier
discusin es suponer infali-
bilidad. Los lderes pueden serlo todo, menos
infalibles y por ello, un lder de excelencia de-
be promover la discusin franca y abierta de los
aspectos que cubren la vida corporativa y atre-
verse a poner en tela de juicio todos los dog-
mas de la organizacin que alguien estableci.
Porque las cosas siempre se han hecho as.
El ser humano es el nico ser capaz de cuestio-
nar y rectificar sus errores. Cundo ha visto a
un ratn o un perro reflexionando? Por medio
del anlisis, discusin y experiencia, debe cre-
arse el hbito de discutir. Sobre cmo debe in-
En su connotacin positiva,
la ambicin viene a
representar la semilla de la
realizacin, es la parte
nuclear del deseo.
55 IF
terpretarse cada experiencia de xito o fracaso
en la organizacin, el mismo John Stuart Mill
establece: Aun cuando a regaadientes, una
persona que tiene una opinin arraigada pue-
de admitir la posibilidad de que esta opinin
est equivocada... si no se dis-
cute en forma total, frecuen-
te y sin miedo, se tendr por
un dogma muerto, no una
opinin viva. Rena a su
gente y analice las polticas
de la organizacin, no se pre-
gunte el cmo de las cosas,
sino el qu y porqu, arran-
que de raz los errores con-
vertidos en hbitos.
El liderazgo participativo es una realidad
cuando se fomenta y se promueve la discusin
franca, sincera y abierta. Mill sugiere a pesar
de que la opinin silenciada pueda estar equi-
vocada, podra y con mucha frecuencia puede
contener una parte de verdad... y es slo el cho-
que de opiniones contrarias por lo que el res-
to de la verdad tiene alguna posibilidad de de-
mostrarse. Los lderes que no son capaces de
escuchar opiniones diferentes a las propias,
cometen el grave pecado de suponerse infali-
bles. Cuando sometemos nuestras creencias a
discusin nos exponemos a confirmarlas o mo-
dificarlas, lo que significa en ambos casos pro-
greso; debemos darnos la oportunidad de me-
jorar constantemente.
El estilo participativo ha
mostrado sus bondades en el
mundo corporativo. As, vemos
el significado que le dio Alfred
P. Sloan en 1920 a la General
Motors, rebasando a partir de
ese momento a su ms cerca-
no competidor, la Ford bajo el
mando, en aquel entonces, de
Henry Ford, con el ms auto-
crtico estilo de direccin. En
Motorola el giro a la participacin fue alta-
mente sensible cuando una encuesta mostr
que el 84% de sus empleados trabajaran me-
jor si les permitieran participar.
Cul es el mayor obstculo para lograr
una direccin participativa? Una mentalidad
de lder mximo de pensar que l solamente
tiene la verdad convirtindolo en miope y ob-
cecado, pues priva a toda la organizacin de
enriquecerse con todo el talento de sus cola-
boradores.
Los lderes que no son
capaces de escuchar
opiniones diferentes a las
propias, cometen el grave
pecado de suponerse
infalibles.
56 IF
H
acer inteligencia de negocios, significa,
fundamentalmente, obtener informa-
cin confiable sobre el mercado y eso
implica, en primer lugar, indagar y comprender
qu y cmo piensan los clientes.
Hoy se sabe que la mayor parte de los mto-
dos que se han utilizado y se siguen implemen-
tando en el presente, como encuestas, entrevis-
tas en profundidad y focus groups, slo propor-
cionan informacin superficial sobre las causas
que verdaderamente subyacen en la conducta
de compra y consumo.
Esto se debe a que tanto las respuestas a un
cuestionario como las conversaciones guiadas
durante la investigacin motivacional, obtienen
informacin basada nicamente en la reflexin
consciente, cuando, en realidad, la mayor parte
de las decisiones que tomamos tienen su origen
en motivos no conscientes.
A partir de la incorporacin de los avances
producidos en las neurociencias a la investiga-
cin de negocios han surgido nuevas metodo-
logas que, en forma complementaria con algu-
nos mtodos procedentes de la psicologa cog-
nitiva, permiten indagar y encontrar explicaciones
ms profundas acerca del comportamiento de
las personas frente a la compra y consumo de
productos y servicios, como as tambin ante los
estmulos de marketing que reciben.
La clave ya no est en analizar lo que dicen
los clientes o en observar la forma en que se
comportan, sino en indagar las causas que sub-
yacen en su conducta, y esto es posible median-
te el estudio de las zonas del cerebro donde se
originan tanto sus pensamiento como sus com-
portamientos.
En la historia del marketing, son numerosos
los casos en que los participantes de una mues-
tra representativa manifestaron estar fascina-
dos ante un nuevo producto, afirmando expl-
citamente que les gustaba y lo adquiriran, pe-
ro luego no lo hicieron.
Sabe el cliente,
realmente, lo que
piensa?
Por Nstor Braidot
Doctor en Ciencias de la Administracin, Master en Econo-
ma, Master en PNL, Catedrtico de la Universidad de Sa-
lamanca (Espaa). Cre y dirige el Grupo Braidot de con-
sultora y formacin. Fund el Brain Decision Braidot Cen-
tre, un centro de investigaciones de primera lnea.
LAS NEUROCIENCIAS APLICADAS A LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS,
DEMUESTRAN QUE AL CONSUMIDOR LE RESULTA DIFCIL EXPLICAR LOS
MOTIVOS EMOCIONALES E INTUITIVOS QUE LO LLEVAN A ELEGIR UN PRODUCTO
O SERVICIO. LO QUE DICEN NO SIEMPRE ES REFLEJO FIEL DE LO QUE PIENSAN.
57 IF
58 IF
Por qu?
En gran parte, la respuesta a esta pregunta
es simple: el funcionamiento de nuestra mente,
de nuestras emociones e incluso de nuestras deci-
siones se origina en un proceso mental que tiene
lugar por debajo de nuestro umbral de conciencia.
Esto ha sido demostrado por estudios neu-
rocientficos que nos indican que, detrs de
las aparentes racionalizaciones que hace-
mos, se esconden verdades a las que no tene-
mos acceso consciente; por eso, muchas ve-
ces creemos que estamos expresando lo que
sentimos y pensamos, cuando en realidad no
es as.
Sin duda, los datos sobre variables demo-
grficas y psicogrficas, como pueden ser la edad,
el ingreso y el estilo de vida de los clientes son
importantes, pero la informacin relevante ser
aquella que se obtenga a partir de la indagacin e
interpretacin de sus procesos mentales.
Si bien no caeremos en la falacia de descali-
ficar la inferencia estadstica debido, principal-
mente, a su correlato cientfico, en la actualidad
se impone un soporte analtico-metodolgico
dinmico y multidisciplinario, aplicable a una
gestin de negocios que da a da se ve implica-
da por variaciones intensas en perodos cada vez
ms breves.
Ya no podemos quedarnos perplejos ni pa-
ralizados en el anlisis de los acontecimientos.
Estamos obligados a actuar rpidamente y a asu-
mir los riesgos de cada decisin que tomamos.
Por ello, es necesario contar con herramien-
tas que nos ayuden a minimizar esos riesgos en
tiempo real. En otros trminos, que nos permi-
tan disear estrategias de negocios que tengan
como norte la flexibilidad, ya que la estabilidad
es prcticamente imposible.
Nuevos paradigmas
Los nuevos paradigmas cientficos nos mues-
tran una perspectiva que nos explica cmo, al
cambiar nuestra cosmovisin, podemos hallar
una especie de brjula que nos oriente ante tan-
ta incertidumbre.
Es cierto que la palabra investigacin remi-
te a una idea de tipo cientfica, y tambin que
los procedimientos cientficos son los nicos ca-
paces de avalar la validez y confiabilidad de la
informacin.
Sin embargo, lo importante es contar
con la capacidad necesaria para
transformar la informacin obtenida en
conocimiento nuevo, capaz de generar
soluciones diferentes.
A su vez, la inteligencia tiene un correlato en
la estrategia, porque los negocios de hoy, para
ser competitivos, necesitan un flujo continuo de
informacin anticipatoria y no de una espe-
cie de instantnea sobre una situacin de mer-
cado que en pocos das puede cambiar.
Para muchos, la tradicional inteligencia
de negocios es sinnimo de encuestas, sin
embargo, sta es una de las tcnicas ms cues-
tionadas en la actualidad. Ya nadie duda de
que tanto las preguntas abiertas como las ce-
rradas son incapaces de penetrar el pensa-
miento metaconsciente, por
lo tanto, difcilmente pue-
dan llevarnos a conclusio-
nes certeras, aun cuando se
utilicen muestreos proba-
bilsticos basados en m-
todos cientficos, como la
estadstica.
Decisiones irracionales
Los ltimos avances provenientes de las neu-
rociencias han demostrado que la toma de deci-
siones no es un proceso racional, es decir, los
clientes no examinan conscientemente los atri-
butos de un producto o servicio para adoptarlo.
En la mayora de los casos, el proceso de se-
leccin es relativamente automtico y se deriva
de hbitos y otras fuerzas metaconscientes en-
tre las cuales gravitan la propia historia, la per-
sonalidad, las caractersticas neurofisiolgicas y
el contexto social y fsico que nos rodea.
Segn los cientficos, las zonas del cerebro
de la racionalidad no pueden funcionar aisla-
das de las zonas de regulacin biolgica-emo-
cional. Los dos sistemas se comunican y afectan
60 IF
la conducta en forma conjunta; consecuente-
mente, el comportamiento de las personas.
La figura muestra una reconstruccin compu-
tarizada del hemisferio izquierdo en el que se
ven actividades de zonas de la corteza frontal
relacionadas con la toma de decisiones.
Ms aun, el sistema emocional la zona ms
antigua del cerebro es la primera fuerza que ac-
ta sobre los procesos mentales, por lo tanto,
determina el rumbo de las decisiones.
La fragancia de un perfume, por ejemplo,
puede evocar distintas sensaciones. Si el cliente
la asocia con experiencias dolorosas o con una
persona con la que no simpatiza, es muy pro-
bable que no lo compre, aun cuando la relacin
precio-calidad-marca sea razonable.
Si bien ste es un caso particular, hay asocia-
ciones que no son compartidas por un grupo de
personas. Esto explica por qu el color verde
(que evoca, entre otras cosas, a la naturaleza) es
el elegido para el packaging de varias marcas que
comercializan productos dirigidos a un segmen-
to integrado por clientes preocupados por la die-
ta y la medicina natural.
Estas asociaciones, al igual que la mayor par-
te de los procesos mentales, se verifican en el
plano mateconsciente y nos obligan a encon-
trar nuevas herramientas que nos permitan ac-
ceder a ese conjunto desordenado de emocio-
nes, recuerdos, pensamientos y percepciones
que determinan las decisiones de compra y con-
sumo y que, la mayora de las veces, el clien-
te desconoce.
La mayor parte de las tcnicas que se utili-
zan en las investigaciones descriptivas y explo-
ratorias bsicas recogen informacin sobre lo que
los clientes nos dicen, por ejemplo, cuando res-
ponden una encuesta o cuando dialogan sobre
un tema guiados por un coordinador en un gru-
po motivacional. Sin embargo:
Las palabras, aunque sean expresin genui-

na del ser humano sujeto de la investigacin,
no nos proporcionan una imagen completa
sobre lo que verdaderamente piensa. (Liber-
man P, Human Lenguaje and our reptilian
Brain, HarvardUuniversity Press, Cambrid-
ge, 2002.)
Las exploraciones del cerebro y otras me-

diciones realizadas con tcnicas de neuroi-
maging, demostraron que la activacin de
las neuronas y de determinadas reas cere-
brales muchas veces precede a nuestro re-
gistro consciente de un pensamiento y tam-
bin a la actividad de las zonas donde re-
side el lenguaje verbal. (Kosslyn S. Wet
mind: the new congnitive neuroscience, Ed.
Free Press, 1995)
Ello se debe a que estas zonas se activan
despus de que hayamos elegido (sin registrar-
lo conscientemente) expresar nuestros pensa-
mientos en palabras.
Por ello, analizar qu zonas del cerebro
se activan ante un estmulo en vez de guiar-
61 IF
nos por lo que nos dice un entrevistado, es el
mtodo ms seguro para arribar a resultados
certeros. Esto sucede porque muchas veces cre-
emos que respondemos con la verdad a las
preguntas de un cuestionario cuando no siem-
pre es as.
Por lo tanto, centrarnos en investigaciones
basadas en el lenguaje verbal, creyendo que
ste refleja fielmente los pensamientos de las
personas que forman parte de una muestra,
tambin puede conducirnos a sesgos en una
investigacin.
La memoria traiciona
Otro tema interesante para analizar est re-
lacionado con los mecanismos de la memoria.
Es muy comn encontrar en los cuestionarios
preguntas que tienen como finalidad indagar
los recuerdos de los clientes; por ejemplo, cun-
do fue la ltima vez que compr una marca de-
terminada, qu aspectos de un comercial se le
vienen a la mente cuando lo evoca, etctera.
Hoy se sabe que los recuerdos rara vez per-
manecen constantes a lo largo de un periodo y
que muchas veces el cliente responde por corte-
sa debido a que no puede recuperar con fa-
cilidad la informacin que tiene archivada en la
memoria.
Esto se debe, en parte, a que la memoria es
selectiva: retenemos informacin sobre los te-
mas que consideramos interesantes y descarta-
mos aquellos que no lo son.
Si no hay ninguna razn para recordar to-
do lo que dicen sobre un producto porque ja-
ms lo compraramos, la informacin se per-
der en forma inmediata. En cambio, si la aten-
cin cuenta con algn anclaje pasar al sistema
de memoria a corto plazo y, si se refuerza, al de
largo plazo.
Esto se observa con claridad en prcticamen-
te todas las decisiones que tomamos frente a la
compra y consumo de productos y servicios. Si
estamos por mudarnos, por ejemplo, prestare-
mos atencin a toda la informacin disponible
sobre pisos: cada aviso grfico que leamos pa-
sar a la memoria de corto plazo. A su vez, la
experiencia con el vendedor luego de realizada
la adquisicin (haya sido satisfactoria o insatis-
factoria) pasar a la de largo plazo.
Como vemos, la recordacin de un produc-
to, de aspectos de un comercial o la evocacin
de las marcas casi siempre est relacionada con
acontecimientos que son significativos para el
cliente, mientras que aquellos que no lo son se
62 IF
borrarn en un tiempo considerablemente bre-
ve de su memoria.
A su vez, la memoria humana difiere entre
las personas. Algunas son capaces de retener gran
cantidad de informacin en forma natural mien-
tras otras tienen dificultades para hacerlo. Co-
mo esto es imposible de detectar antes de lan-
zar las tareas de campo cuando se realiza una
encuesta, tambin puede conducirnos a sesgos.
Tanto en la investigacin descriptiva como la
exploratoria se apela a la memoria semntica (que
es una especie de depsito de significados que te-
nemos en nuestro cerebro) y a la episdica (que
incorpora la sensacin de tiempo y espacio).
En lo que respecta a la memoria semntica, es
central en cualquier investigacin que se em-
prenda en materia de productos y servicios, in-
dagar en los significados que los sujetos real-
mente les otorgan.
Esto significa tambin estudiar en profundi-
dad las fuerzas que subyacen en los procesos
mentales metaconscientes. Por ejemplo, saber
que las amas de casa prefieren productos que
eliminen los grmenes es importante, pero sa-
ber por qu y cmo los prefieren en ms impor-
tante an.
Precisamente, una investigacin exhaustiva
en este sentido permitir detectar que las pre-
ferencias relacionadas con un atributo de un
producto casi siempre se van a complementar
con otros, como la ausencia de ingredientes t-
xicos, un aroma agradable, un envase prctico,
entre otros (en el caso del ejemplo que estamos
citando).
En lo que respecta a la memoria episdica, se
ha comprobado que las respuestas de los entre-
vistados relacionados con el tiempo, por ejem-
plo, cundo fue la ltima vez que adquirieron
una determinada marca, no siempre son verda-
deras debido a las dificultades para traerlas a la
memoria.
Segn los neurocientficos, la ausencia de
respuestas sinceras (aun cuando esto no sea in-
tencional) tambin se debe a que los recuerdos
cambian constantemente sin que esto se regis-
tre en el plano consciente.
Como vemos, toda la investigacin de nego-
cios debe estar diseada para indagar no sola-
mente lo que el cliente dice que piensa o re-
cuerda, sino tambin para comprender cules
son las verdaderas causas que subyacen tanto en
sus pensamientos como en su conducta.
64 IF
D
esde tiempos remotos se recurri a dis-
tintos sistemas contables para registrar
las entradas o salidas de dinero. Los sis-
temas financieros fueron los ms utilizados has-
ta despus de la Segunda Guerra Mundial. En
los ltimos tiempos, el advenimiento de la era
informtica, la capacitacin y formacin de los
empleados, y las empresas orientadas hacia el
servicio al cliente tornaron obsoletos o, al me-
nos, incompletos aquellos sistemas. Por lo tan-
to, hoy es indispensable incorporar otros ele-
mentos a las mediciones, como satisfaccin de
Cuadro de
mando integral
EL LIBRO DE ROBERT S. KAPLAN Y DAVID P. NORTON (EDITORIAL DEUSTO) ESTABLECE UN
MODERNO SISTEMA DE MEDICIN QUE CUANTIFICA LOS ASPECTOS INTANGIBLES DE UNA
ORGANIZACIN CENTRADOS EN EL CLIENTE Y EMPLEADO. LA INFORMTICA Y LA FIJACIN DE
INDICADORES, PERMITEN INTEGRAN INFORMACIN FINANCIERA Y OPERATIVA.
RELECTURAS
65 IF
clientes, rentabilidad de los activos internos, sa-
tisfaccin del personal, capacitacin, etctera.
En 1990 comenzaron a estudiarse estos ml-
tiples aspectos con el objeto de plasmarlos en un
sistema de medicin que los incluyera. As, naci
el libro Cuadro de mando integral, donde los au-
tores desarrollan la construccin, elementos y apli-
cacin de un moderno sistema de medicin.
La era informtica
Desde 1850 y hasta cerca de 1975, las em-
presas vivan en economas de escala, produ-
ciendo en masa bienes estndar. Compaas co-
mo General Motors, Dupont, Matsushita y Ge-
neral Electric, empleaban indicadores financieros
para encaminar el capital interno hacia su utili-
zacin productiva, vigilando la eficiencia de las
divisiones operativas. En aquella era industrial,
los entornos no eran tan competitivos. Las em-
presas se mantenan vigentes, inmersas en pla-
nes productivos masivos y ven-
dan artculos estandarizados,
sin mayores cambios, a lo lar-
go de muchos aos. La obso-
lescencia de los productos no
se prevea como algo inmedia-
to y las dirigencias empresarias
tenan tiempo de analizar sus
estrategias, vislumbrando el
mediano y largo plazo como
algo predecible. Por otro lado,
una poltica protectora de parte del Estado ga-
rantizaba contencin ante las abruptas crisis de
mercado.
En las ltimas dos dcadas las desregula-
ciones estatales cambiaron este panorama. El
entorno de la era informtica exige otras apti-
tudes. La utilizacin de activos intangibles in-
visibles, que permitan mejorar la relacin con
los clientes, introducir productos o servicios
novedosos, producir con la ms alta calidad y
a costos bajos, han sido factores decisivos pa-
ra los cambios que se deben enfrentar. Estas
nuevas exigencias requieren otras habilidades,
como la especializacin en capacidades fun-
cionales (fabricacin, compra, distribucin,
marketing y tecnologa) y la modificacin en
las relaciones de clientes y proveedores. Los
procesos de aprovisionamiento y produccin
se integran desde los pedidos de los clientes y
no como resultado de planes de produccin,
empujando las ventas hacia una masa de con-
sumidores sumisos.
En la era industrial, las organizaciones con-
siguieron ventajas casi exclusivamente gracias
a la especializacin de las capacidades funcio-
nales en fabricacin, compra, distribucin y
marketing. Con el tiempo, esta especializa-
cin excesiva condujo a las empresas al estan-
camiento y la ineficacia, la falta de coopera-
cin entre departamentos y respuestas lentas
a los cambios.
La poca actual, en cambio, encuentra a las
empresas organizadas a travs de procesos inte-
grados. As como en la era industrial se trabaja-
ba con clientes y proveedores en un pie de igual-
dad, la tecnologa informtica permite que los
procesos de aprovisionamiento y produccin se
amalgamen desde los pedidos de los clientes y
no como resultado de planes de produccin.
En la era industrial los productos y servi-
cios se ofrecan baratos, pero
producidos en cadena. Henry
Ford deca que los clientes
podan pedir un automvil de
cualquier color siempre que
fuese negro. En realidad,
cuando el ser humano ha sa-
tisfecho sus necesidades bsi-
cas de alimento, cobijo, ves-
timenta y salud, reclamar so-
luciones individualizadas a
sus problemas, ya que no existen dos personas
con las mismas necesidades ni inquietudes.
Cuantificar los matices
Es por ello que el modelo de contabilidad,
an vigente, para controlar y medir aspectos me-
ramente econmicos y cuantificables, debe ir in-
corporando, poco a poco, la valoracin de cali-
dad de productos y servicios, satisfaccin y ren-
dimiento de clientes y empleados, y procesos
internos.
Los resultados financieros por s solos no
alcanzan para detectar falencias en el trato con
clientes y, en consecuencia, tampoco solucio-
nan problemas de competitividad. Existen em-
presas que disponen de sistemas de medicin
La tecnologa informtica
permite que los procesos de
aprovisionamiento y
produccin se amalgamen
desde los pedidos de los
clientes y no como resultado
de planes de produccin.
66 IF
de la actuacin para mejorar operaciones de
cara al cliente. Xerox fue, durante aos, lder
en el mercado de las fotocopiadoras. Casi mo-
noplica, estableci un sistema de alquiler de
fotocopiadoras que consista en entregar las
mquinas a los clientes y tambin cobrarles por
las copias, el papel y el tner. Debido a los al-
tos costos de insumos y servicios, las quejas
iban en aumento. Como alternativa, la empre-
sa decidi contratar un servicio de tcnicos a
domicilio para remediar las continuas fallas.
Los clientes no queran esto, sino precios acce-
sibles y mquinas menos falibles. Cuando fa-
bricantes japoneses y norteamericanos detec-
taron estos baches, lanzaron al mercado m-
quinas mejores y ms econmicas, quitndole
a Xerox el dominio absoluto en el mercado de
las fotocopiadoras. Si se hubiese detectado a
tiempo la insatisfaccin de los clientes, el re-
sultado habra sido distinto.
Cuadro de mando
El proceso de cuadro de mando integral
empieza cuando el equipo de la Alta Direccin
se pone a trabajar para aclarar cules son los
objetivos estratgicos especficos. El equipo
encargado de poner en marcha el cuadro de
mando debe analizar si privilegiar el creci-
miento del mercado, los ingresos, o la genera-
cin de dinero efectivo. En
cuanto a los clientes y el mer-
cado, es importante determi-
nar los segmentos a los cua-
les dirigirse y sobre los que se
decidi competir.
En un banco de reconoci-
da trayectoria, los veinticinco
ejecutivos ms encumbrados
coincidan en la formulacin
de la estrategia: proporcionar
un servicio de calidad supe-
rior a clientes seleccionados.
Sin embargo, diferan a la hora de formular los
objetivos de ese servicio al cliente para incor-
porarlos al cuadro. Cada ejecutivo tena una
nocin diferente sobre lo que representaba un
servicio de calidad superior y quines seran
los clientes seleccionados.
El cuadro de mando integral traduce la vi-
sin y estrategia de una empresa en un conjun-
to de indicadores de actuacin. Estos son ele-
mentos que en cada rea estudiada reflejan el
estado y perspectivas que es necesario reforzar
o mejorar o mantener para alcanzar los objeti-
vos deseados.
No puede verse a estos indicadores como he-
rramienta para evaluar el comportamiento y ac-
ciones pasadas, sino como un impulso para cana-
lizar la futura estrategia y misin de la empresa.
Principales aristas
Las perspectivas del cuadro de mando inte-
gral son cuatro:
financieras,
del cliente,
del proceso interno y
de formacin y crecimiento.
Desde el punto de vista financiero, estos in-
dicadores son valiosos para resumir consecuen-
cias econmicas. Son fcilmente mensurables,
acostumbran a relacionar la rentabilidad medi-
da, por ejemplo, en ingresos de explotacin, ren-
dimiento de capital o, segn
un trmino ms reciente, valor
aadido econmico; esto es,
una medida que representa
cunto valor aporta cada per-
sona o proceso en la cadena de
valor total de la organizacin.
En cuanto a la perspectiva
del cliente, los directivos iden-
tifican segmentos de clientes y
mercado en los que competi-
r la unidad del negocio. Sus
indicadores sern satisfaccin,
adquisicin, retencin y cuota del mercado de
los clientes seleccionados.
El proceso interno se refiere a los procesos
crticos que permitan acercar propuestas para
retener a los clientes y satisfacer expectativas de
rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar
Al igual que los clientes, a
los empleados tambin es
preciso retenerlos,
satisfacerlos, entrenarlos y
fortalecer sus habilidades.
Quizs ste sea el punto ms
difcil de entender en
Argentina.
67 IF
de centrarse en la entrega de pedidos, se comien-
za a crear valor desde el pedido del cliente, lue-
go la recepcin y finalmente la entrega.
La ltima perspectiva es la de aprendizaje y
crecimiento. Proviene de tres fuentes: las per-
sonas, los sistemas y los procedimientos. Al igual
que los clientes, a los empleados tambin es pre-
ciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y for-
talecer sus habilidades. Quizs ste sea el pun-
to ms difcil de entender en Argentina.
Organizar los indicadores
Kaplan y Norton afirman que los objeti-
vos financieros sirven para enfocar los indica-
dores de todas las dems perspectivas. Cada
medida seleccionada deber formar parte de
un eslabn de relaciones causa-efecto que cul-
minar en la mejora de la actuacin financie-
ra. Equivale a decir que los aspectos financie-
ros no se borran, sino muy por el contrario. La
construccin de un cuadro de mando integral
debe vincular las acciones que se realizarn con
procesos financieros, clientes, procesos inter-
nos, empleados y sistemas.
Existen diversas perspectivas para cada caso.
En cuanto a los clientes, deber identificarse ca-
da segmento de cliente y de mercado que han
elegido para competir. A travs de indicadores
clave como lealtad, fidelidad, satisfaccin, ad-
quisicin y rentabilidad, las empresas pueden
descubrir la satisfaccin de un producto o ser-
vicio en el mercado.
Queda claro que no puede satisfacerse a to-
dos los clientes por igual. No es posible atender
las demandas del ciento por ciento de los clien-
tes, ni tampoco todos tienen el mismo valor pa-
ra la empresa. Existen distintos objetivos para
cada segmento.
Un ejemplo. Algunos directivos de la em-
presa de construcciones submarinas Rockwa-
ter entrevistaron a muchos clientes reales y po-
tenciales. Averiguaron que algunos estaban
conformes, pero otros queran algo ms que
un precio bajo. Como no poda retenrselos a
todos, se decidi hacer un estudio del valor
agregado que generaba cada uno para la em-
presa y se opt por satisfacer a los que gene-
raran mayor valor.
Los procesos internos
Cuando se identifican los objetivos de accio-
nistas y clientes se reconocen los procesos ms
crticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton se-
alan que los sistemas existentes de medicin
de la actuacin en la mayora de las organiza-
ciones se centran en la mejora de los procesos
operativos existentes. Cuando se instituye un
cuadro de mando integral, se recomienda de-
finir la cadena de valor de los procesos internos,
comenzando con los procesos de innovacin:
Primero, se identifican las necesidades de los
clientes y se desarrollan soluciones para esas ne-
cesidades. Luego, se integran los procesos ope-
rativos de produccin y servicios ligados a esas
necesidades y, finalmente, se establece un buen
servicio post-venta.
Por ejemplo, las empresas que venden equi-
pos y sistemas sofisticados pueden ofrecer pro-
gramas de entrenamiento para los empleados
de los clientes a fin de ayudarlos a utilizar esos
equipos en forma ms eficiente.
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
El cuadro de mando integral desarrolla ob-
jetivos e indicadores para impulsar el apren-
dizaje y crecimiento de la organizacin. Esta
ltima perspectiva garantiza los elementos ne-
cesarios para arribar con xito a las otras me-
tas. Es preciso invertir en infraestructura, per-
sonal, sistemas y procesamientos, para con-
cretar objetivos de crecimiento. En
consecuencia, deben medirse aspectos rela-
cionados con cada uno de ellos.
Por ejemplo, los indicadores de medicin
de los empleados establecern su nivel de sa-
tisfaccin, retencin o productividad. Se sa-
be que un empleado satisfecho es una condi-
cin previa para aumentar la productividad
de la empresa, la rapidez de reaccin y la ca-
lidad y servicio al cliente.
Vinculacin cuadro-estrategia
Cualquier sistema de medicin debe moti-
var a directivos y empleados para poner en prc-
68 IF
tica la estrategia de cada unidad de negocio. En
cada estrategia existe una relacin causal expre-
sada en una secuencia de relaciones vinculadas
entre s. Si se aumenta la formacin de los em-
pleados, estos conocern mejor el producto y,
por ende, realizarn mejores acciones tendien-
tes a mejorar el estado de la empresa, las ventas
y, consiguientemente, las ganancias.
Luego de establecidos los elementos bsi-
cos de medicin y todos los indicadores del
cuadro de mando, es indispensable gestionar-
los en cada unidad operativa. El director de
Pioneer Petroleum lanz en 1993 un mode-
lo de cuadro de mando integral para reempla-
zar el enfoque de control y anlisis financiero
de cada divisin. Identificando segmentos de
clientes seleccionados y temas amplios, pas
a desarrollar pequeos cuadros de mando por
cada unidad de servicio de negocios de las
distintas divisiones, para posteriormente apli-
carlos a la estructura general de la empresa.
Los elementos que vincu-
lan el cuadro de mando inte-
gral proporcionan informacio-
nes vitales para que la Alta Di-
reccin pueda prever cambios
y planificar objetivos a largo
plazo. Sin eliminar las medi-
ciones financieras, la incorpo-
racin de activos intangibles
completa e integra aspectos
hasta hace poco ausentes de
las mediciones, como la pers-
pectiva del cliente o la satisfac-
cin o actuacin de los emple-
ados. Centrando la atencin
en estas reas, resta vincular-
las a los resultados econmi-
cos para averiguar la marcha de la empresa y sus
eventuales oportunidades de rectificacin.
Los directivos que introduzcan un cuadro
de mando integral deberan utilizarlo para
implantar una estrategia integrada y un pro-
ceso presupuestario. Los procesos organizati-
vos, de equipos y de cada empleado indivi-
dualmente, tienen como fin alinear los recur-
sos humanos y tcnicos con la estrategia de la
unidad de negocio. A su vez, la conformacin
de una estrategia de negocios deber contar
con un buen soporte en la estructura financie-
ra, fsica y de personal.
Todas las reas y los miembros involucrados
deben dirigirse a conseguir las mismas metas.
Valoracin y control
Con el fin de establecer los objetivos de re-
sultados del negocio, es necesario seguir algu-
nas premisas bsicas para incorporar al cuadro
de mando integral.
Establecer metas para que los empleados pue-
dan identificarse y hacerlas suyas. Las empresas
piden que los empleados doblen o tripliquen
las ventas o lleguen con ms rapidez al merca-
do, pero no explicitan cmo hacerlo. En este
sentido, sera conveniente que se proporcionen
herramientas y mtodos para alcanzar objetivos
tan ambiciosos.
Identificar y racionalizar ini-
ciativas estratgicas. Una vez
establecidas las metas para los
indicadores, ya sean financie-
ros, de los clientes o el creci-
miento y aprendizaje, se debe
valorar si esas iniciativas alcan-
zarn para concretar esas me-
tas o si sern necesarias nuevas
iniciativas.
Es importante, tambin, que
una vez implementado un sis-
tema de cuadro de mando in-
tegral, se establezca un meca-
nismo de control y gestin con
el fin de averiguar si su intro-
duccin puede, en la prctica,
generar transformaciones y resultados positivos
de la organizacin en su conjunto.
En trminos organizacionales y de negocio,
el cuadro de mando integral es indispensable.
Es ajeno al tamao de la empresa ya que invo-
lucra tanto al que maneja un quiosco como a la
propia IBM. En cualquier caso facilita saber c-
mo andan las cosas y si vale la pena seguir ha-
ciendo lo que lleva tantas preocupaciones coti-
dianas.
El cuadro de mando integral
es ajeno al tamao de la
empresa ya que involucra
tanto al que maneja un
quiosco como a la propia
IBM. En cualquier caso,
facilita saber cmo andan
las cosas y si vale la pena
seguir haciendo lo que lleva
tantas preocupaciones
cotidianas.
70 IF
L
a pregunta de nuestro ttulo dispara otras
tantas, como por ejemplo, tienen futu-
ro nuestras sociedades? Es razonable exi-
gir a las empresas responsabilidad y compro-
miso social, cuando operan en sociedades con
escasa cultura tica y ciudadana? Se puede es-
perar que los empresarios sean mejores en sus
actividades profesionales de lo que son en sus
desempeos humanos?
En la tradicin kantiana (referida a filso-
fo alemn Immanuel Kant, considerado uno
de los pensadores ms influyentes sobre los
diversos fenmenos del obrar humano): la
responsabilidad es la virtud individual de
concebir libre y conscientemente las mxi-
mas universalizables de nuestra conducta.
Hay por lo menos tres aspectos de esta de-
finicin que llaman la atencin. El primero
es que la responsabilidad es primeramente
una virtud individual, luego entonces pode-
mos hablar de responsabilidad de conjunto,
Tiene futuro
la responsabilidad
social empresaria?
Por Marcela Delfino y Fernando Passarelli
Marcela Delfino. Licenciada en Ser-
vicio Social. Capacitacin en Recur-
sos Humanos, Universidad Nacional
del Sur de Baha Blanca; Tercer Sec-
tor y Fundraising en CEDES y en RSE
en l a Uni versi dad de San Andrs.
Fundadora de la consultora Proyec-
tos Sociales. Desde el 2001 es co-
ordinadora de propuestas innovado-
ras entre el mundo empresario y las ONGs,
Fernando Esteban Passarelli. Li-
cenciado en Organizacin y Direc-
cin Institucional, Universidad Na-
cional de San Martn. Socio Principal
de DCO Consultores, organizacin
privada dedicada a asistir profesio-
nalmente a organizaciones y empre-
sas, para el mejoramiento de su des-
empeo institucional y la optimiza-
cin de sus vnculos con sus grupos de inters.
CON SENTIDO ALTRUISTA Y DE COMPROMISO CON LA SOCIEDAD,
SE LOGRAN CAMBIOS IMPORTANTES.
71 IF
sobre la base de una eventual acumulacin de
estas virtudes.
El segundo aspecto, es que las mximas uni-
versalizables de nuestra conducta, deben darse
en un marco de libertad y de conciencia.
Por ltimo, la responsabilidad siempre re-
quiere parmetros comnmente aceptados que
no siempre son compartidos en nuestras socie-
dades y llevando este pensamiento a lo particu-
lar dira que esos parmetros no siempre estn
a la altura de los intereses particulares.
Hay que reconocer que las sociedades en las
vivimos tienen una creciente y desesperada ne-
cesidad de recobrar la confianza en los valores,
las instituciones y los lderes que deben promo-
verlos dentro de ellas.
Un desafo a vencer y un grave riesgo que
puede convertirse en uno de los peores destruc-
tores de la cohesin social, es la creacin de in-
dividuos crnicamente escpticos, como ocurre
en nuestras sociedades.
Vivimos en un mundo en el cual tambin se
ha globalizado la desconfianza.
Blanquear propsitos
En dicho contexto, no caben dudas de que
el uso indebido de acciones supuestamente ba-
sadas en una conciencia ciudadana que se des-
pliegan a los fines de otorgar licencia para ope-
rar bajo las mismas lgicas que han llevado al
mundo y a las empresas al lamentable estado
en que muchas se encuentran, resulta un verda-
dero desafo para la responsabilidad social em-
presaria (RSE).
Pero tambin resulta perjudicial el debate
sobre si la RSE terminar imponindose en la
solucin de las problemticas sociales y ambien-
tales porque revela una sobresimplificacin en
el anlisis que atenta justamente sobre su real
capacidad de aporte y transformacin.
72 IF
Pretender que profundos problemas estruc-
turales de larga data se resuelvan en el corto pla-
zo con la implementacin de un conjunto de va-
lores ticos y un modelo de gestin responsable,
evidencia la construccin de una expectativa exa-
gerada que debera adecuarse a la realidad.
No es casual que el mundo acadmico no
logre an resolver objetivamente la cuestin de
hacer tangibles los impactos que se desprenden
de las acciones de RSE por medio de un con-
junto de indicadores que permitan transformar
el concepto de costo en otro ms cercano a la
inversin.
En tal sentido, existen grandes posibilidades
de que los decisores de polticas empresarias y
sus grupos de inters deban modificar la con-
cepcin sobre cmo medir impacto en acciones
con un enorme contenido de variables intangi-
bles, pasando de la tradicional modalidad de
medicin de resultados al relevamiento de ten-
dencias dinmicas.
La implementacin de valores y prcticas so-
cialmente responsables no debera confundirse
con aquellos compromisos ciudadanos que es-
tn enmarcados en el cumplimiento de la ley y
sobre los cuales el Estado debe ejercer su potes-
tad coercitiva y su poder fiscalizador hacia su
cumplimiento.
Muchos critican que empresas que no cum-
plen la ley a rajatabla, inviertan en polticas de
responsabilidad social con alta visibilidad en la
comunidad en las que operan, y en tal sentido
el relevamiento de tendencias dinmicas vuel-
ve a emerger, ya que de manera similar a lo que
sucede con las personas, las empresas no debe-
ran aspirar a ser perfectas para ayudar a otros.
La gran cuestin a discernir es si efectiva-
mente la responsabilidad social es emanada y
practicada en la organizacin desde sus valo-
res y cultura, y no tan slo desde su estrategia
corporativa.
En el pasado se cuestionaba duramente el
autismo de muchas empresas en su afn de per-
seguir lucro a cualquier costo. Hoy, se cuestio-
nan las verdaderas motivaciones que llevan a las
empresas a invertir en la comunidad y a relacio-
narse con ella de manera diferente.
La RSE nunca debera ser considerada como
un fin en s mismo, sino en un medio para un
fin, y ese fin es la sostenibilidad de la actividad
empresaria, entendida como aquella manera de
gestionar desde valores que aseguren una ren-
tabilidad en balance con el medio en el que se
desenvuelven.
Un aspecto esencial de las prcticas respon-
sables es la visibilidad de los desempeos, que
asegura una mayor exposicin, tanto de lo bue-
no como de lo malo, para que el consumidor sea
quien finalmente ejerza el veredicto irrefutable
acerca de la sostenibilidad de cada empresa.
Cuestin de olfato
Continuando con nuestras reflexiones, deci-
mos que hay un sentido que todos tenemos y
que vale oro y no advertimos que lo tenemos a
mano, y muchas veces las cosas funcionaran ms
simple y naturalmente si escuchramos nuestra
intuicin, en lo personal y profesional.
Intuicin tiene que ver con el liderazgo,
no se puede mezclar con la parte racional. La
intuicin es que uno sabe lo que sabe pero no
sabe cmo lo sabe; es del mundo sutil. La in-
tuicin es usar la parte del cerebro derecho, la
idea es usar todas las capacidades del cerebro
para producir innovaciones, cambios de para-
digma, transformaciones.
La intuicin es un saber que tiene que ver
con el olfato, un cierto grado de desarrollo per-
ceptivo, a sabiendas de que no todo lo que bri-
lla es oro.
Llevando este aporte al plano empresarial,
proponemos una frase muy escuchada este ao:
en la crisis hay oportunidades, y esto es por-
que se acta con intuicin. Una de las diferen-
cias entre ser emprendedor y empresario, es c-
mo se utiliza y emplea la intuicin.
Reflexionando en un plano ms macro, sos-
tenemos que la RSE no viene a salvar ningn
caos social, sino ms bien se erige como un mo-
delo de gestin del negocio de cada empresa. Se
debe implementar desde el corazn del nego-
cio, para dar a toda la actividad un sentido so-
cial y una sustentabilidad en el tiempo.
Si se logran implementar acciones de RSE en
varias empresas, obviamente, el impacto se no-
tar en las comunidades, en la sociedad y en el
pas, pero no viene esta herramienta gerencial a
cubrir o reemplazar el espacio que por natura-
74 IF
leza tiene el Estado frente a crisis sociales, eco-
nmicas, ambientales, educacionales, etc. Son
mbitos distintos y cada uno debe actuar en su
lugar de competencia, pero tambin es posible
que se articule entre el Estado y el mundo em-
presario y se fortalezca uno con otro, se trans-
fiera conocimiento, se escuchen ambos secto-
res, se complementen, se instale el tema en la
agenda pblica y que surjan propuestas para el
bien comn.
Pasos bien orientados
Pero antes de planificar sobre qu hacer
en la comunidad, o qu alianza proponemos,
o cmo cuido el medio ambiente con otros
actores, sugerimos que se mire puertas aden-
tro de cada empresa. Es decir, la RSE empie-
za por casa todo lo que pasa afuera pasa
adentro como nos ensea este principio
milenario. Por eso, una vez ms hacemos hin-
capi en esta recomendacin de ordenar las
acciones, no hacer por hacer, sino hacer con
un sentido, con un objetivo, con un funda-
mento, desde la intuicin, por ejemplo, ms
toda la batera de herramientas que hay a dis-
posicin cuando el compromiso por esta in-
novacin es genuino.
No tiene sentido comenzar por mega pro-
yectos sociales, ambientales, porque en estos te-
mas, al ser tan vastos, si no est bien identifica-
do el norte, perdemos el foco y esta variable de-
bilita la propuesta.
Otro aspecto a tener en cuenta es que las em-
presas que deciden comenzar a transitar este ca-
mino de trabajo bajo la filosofa de la RSE, ten-
gan presente que no tienen por qu saber sobre
todo lo que pasa a nivel social en la comunidad,
en el partido, en la provincia, porque su misin
es otra: producir.
Entonces, el paso siguiente es permitirse in-
vestigar en terreno, detectando qu actores sur-
gen, qu proyectos nos traen, qu necesidades
hay, qu problemticas preocupan a la comuni-
dad, qu les gustara hacer para resolverlas, c-
mo les gustara trabajar y articular.
Estos disparadores que planteamos nos traen
datos que ameritan una interpretacin para lue-
go planificar y decidir qu programa queremos
para nuestra empresa en funcin de esta escu-
cha, de este salir a investigar qu pasa en la co-
munidad. En definitiva, se trata de detectar opor-
tunidades para luego alinearlas al negocio de la
empresa.
Cabe la posibilidad que de estas investiga-
ciones aparezcan problemticas por atender del
tipo asistencialista/ filantrpico, y tambin hay
manera de abordar y lograr con creatividad y
metodologa, estos casos y hacer verdaderos apor-
tes para ir transformando esas realidades. Por
ejemplo, ocurre lo planteado con los alimentos:
se dona harina para una panadera, qu opcio-
nes hay: darles el pan hecho o bien propiciar un
espacio y los elementos para que hacer el pan
sea un medio de socializacin, de compartir, de
saber cmo son los vecinos de la comunidad,
sus problemas, cmo se puede trabajar juntos,
capacitar en el oficio de panadera y gastrono-
ma, de trabajar valores como solidaridad, ciu-
dadana, respeto por el otro etc.
Las maneras de abordar la estrategia de RSE
son tan variadas como empresas y empresarios
haya, por lo que se sugiere comenzar a ponerse
en marcha y dar el primer paso.
En esta vida, no todo lo que brilla es oro; pe-
ro hay cosas valiosas que no necesariamente es-
tn hechas de este metal precioso y que no de-
beran descartarse.
76 IF
El mapa estratgico
Por Marcelo Gravano
PLAN DE NEGOCIOS (SEGUNDA PARTE)
77 IF
E
ste artculo contina con el desarrollo de
conceptos iniciado en el primer nme-
ro para construir un plan de negocios que
nos ayude a definir el rumbo general de un em-
prendimiento o una idea. Como lo hemos ex-
presado anteriormente, es una poderosa herra-
mienta que permite minimizar los riesgos pro-
pios de emprender.
En la edicin anterior habamos trabajado
en la definicin del concepto de idea de nego-
cio y su estructuracin definiendo el negocio, la
misin y la visin, ya que establecen el marco
conceptual estratgico que necesitamos para des-
andar el camino del anlisis y posterior puesta
en marcha.
Con estos conceptos ya estudiados y digeri-
dos, damos paso a las siguientes etapas de la pla-
nificacin.
El mapa estratgico contiene y estudia a los
distintos actores que intervienen directa o indi-
rectamente en el negocio y que es necesario co-
nocer y comprender para que la toma de deci-
siones tenga el impacto esperado y que el factor
sorpresa, generador de riesgos, se minimice a
travs de la anticipacin. Este anlisis debe rea-
lizarse en dos dimensiones interrelacionadas: la
realidad interna y externa.
A) Dimensin de la realidad interna
Muchas empresas buscan en las nuevas ide-
as de negocio la salvacin a sus problemas fi-
nancieros y terminan matando la idea cuando
la insertan en el caos interno de la organizacin.
Para evitarlo, lo primero que debemos conocer
y estudiar al momento de dibujar un mapa es-
tratgico, es nuestra realidad interna y como s-
ta puede influenciar positiva o negativamente
en la puesta en marcha de una nueva idea.
As, es necesario dimensionar la realidad a
travs de un diagnstico interno referido a as-
pectos comerciales, econmicos, financieros, es-
tructurales, organizacionales y a las habilidades
internas de la organizacin. Este aspecto de an-
lisis interno es aplicable tanto en casos de pro-
yectos de mejora sobre el negocio actual o en
proyectos nuevos.
Para las empresas en marcha, el diagnstico
consiste en preguntarnos y evaluarnos objetiva-
mente para definir qu aspectos o procesos in-
ternos ayudarn a concretar la idea y cules se-
ran los puntos dbiles que pueden hacer peli-
grar el xito.
Como ejemplo de esto podemos citar:
Capacidad ociosa: una nueva idea de nego-

cio, utilizando las lneas actuales de fabrica-
cin, mejorara la productividad de la ma-
no de obra y de las maquinarias.
Canal de comercializacin: si esta idea de

negocio tiene por objetivo el mismo merca-
do, aprovecharamos el canal y vendedores
actuales.
Costos fijos: utilizando la misma estructu-

ra administrativa y de gestin.
Segmento de mercado: ampliar el portafo-

lio de productos con alternativas a la misma
clientela, optimizara los estudios de merca-
do previos.
Proveedores: conociendo al mercado de pro-

visin, seguramente se optimizara el desa-
rrollo y obtencin de materias primas.
Es aplicable y necesario el diagnstico in-
terno para ideas start up (sin base) de empresas
en marcha? Definitivamente s, ya que el anli-
sis se debe realizar sobre aspectos tales como:
Habilidades: poseo habilidades suficientes

para llevar adelante el proyecto?
Capacidad financiera: poseo los medios

suficientes para dar cobertura a la inversin
inicial? De dnde obtendra los medios fi-
nancieros para poner en marcha la idea?
Recursos: tengo acceso a los recursos ne-

cesarios para llevar adelante la idea (mano
de obra, maquinarias, herramientas, finan-
cieros, etc.?
MUESTRA EL CAMPO DE ACCIN EN EL
MICRO Y MACROENTORNO, CON LAS
FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS DEL NEGOCIO.
78 IF
Informacin: tengo o podr tener acceso a

fuentes de informacin para la toma de de-
cisiones?
En conclusin, tanto en proyectos start up
como en los proyectos incrementales, es nece-
sario detenernos en un anlisis interno como
parte de la informacin necesaria para el arma-
do del mapa estratgico.
B) Dimensin de la realidad externa
Todas las ideas de negocios se in-
sertan en una compleja trama de
relaciones, que podemos cla-
sificar en macro y micro
entorno; es decir, varia-
bles que debo incor-
porar al anlisis y en
las que no influyo
con las decisiones
(macroentorno) y
otras en las cuales
mi decisin segu-
ramente traer al-
guna reaccin (mi-
croentorno).
A los fines de que
el dibujo del mapa es-
tratgico sea consistente
e inteligente, es necesario
conocer en profundidad c-
mo actan e influencian cada uno
de estos actores en nuestro proyecto de
negocio.
Un error reiterado y comn es subestimar
al mercado de los proveedores, sobre todo en
mercados donde la materia prima es crtica, y
no analizarlo como competidor potencial, ya
que a veces es muy tentador avanzar sobre el
canal de fabricacin y comercializacin bus-
cando capitalizar e incrementar la rentabili-
dad del negocio. Ejemplos de esto lo encon-
tramos en el negocio siderrgico (avances so-
bre el canal de distribucin), en la telefona
(ingresar al mercado a travs de la compra de
explotaciones de cobre, tal el caso de Carlos
Slim y su empresa Telmex) o la integracin ver-
tical a travs de marcas propias (supermerca-
dos e hipermercados).
C) Anlisis FODA
La informacin relevada en el entorno, tan-
to interno como externo, se la clasifica a travs
de la matriz F.OD.A., que nos determina las de-
bilidades y fortalezas internas y las oportunida-
des y amenazas externas, que sirven para la iden-
tificacin del camino a seguir.
A los fines de aplicacin prctica de estos
conceptos, se analiza si lo detectado
en el diagnstico interno puede
ser considerado una debili-
dad (estudiando cmo po-
demos neutralizarla o
eliminarla) o es una
fortaleza (cmo
aprovecharla positi-
vamente).
En el caso del
anlisis externo, su-
cede lo mismo,
identificando aspec-
tos que amenazan
el proyecto (anali-
zando de qu forma
podemos anticiparnos
o fijando estrategias al-
ternativas) u oportunidades
que ayudarn a que el proyec-
to se desarrolle y asiente (estudian-
do cmo aprovecharlas para nuestro fin).
En resumen, esta matriz nos aporta la infor-
macin necesaria para aprovechar las fortalezas
para avanzar sobre las oportunidades externas,
a la vez que trabajamos internamente en neu-
tralizar las debilidades internas y crear antdo-
tos para potenciales amenazas.
En la matriz graficada podemos interpretar
cmo juegan cada una de estas F.O.D.A. en nues-
tra estrategia:
As, mientras mejor definido est el mapa
y mientras mejor lo conozca el empresario,
ms rpidamente y eficientemente podr tra-
zar el camino que lleve a su empresa a concre-
tar su visin.
80 IF
Definir la estrategia
A esta altura del desarrollo del plan, el em-
prendedor ya ha definido la idea, con los alcan-
ces a travs de la misin, ha establecido el sue-
o que pretende realizar a travs de la visin y
ha dibujado el mapa estratgico. De esta forma,
llega el momento de elegir el camino a seguir
para lograr sus objetivos: la estrategia.
Estrategia, desde el punto de vista concep-
tual y filosfico, requiere un tratamiento espe-
cial, que se comenz a abordar en la edicin n-
mero uno de la revista y que en sta se profun-
diza an ms. Por lo tanto, no nos extenderemos
en el aspecto conceptual y pasaremos directa-
mente a la definicin estratgica dentro de la
planificacin.
Existen tres clases de estrategias genricas en-
tre las que podr elegir el emprendedor.
Estrategia de diferenciacin: ofrecer al mer-

cado productos o servicios nicos con mar-
cada diferenciacin dentro del entorno com-
petitivo. Un ejemplo concreto de esta estra-
tegia est dado por los productos Gillette en
lo referido a las hojas de afeitar. Esta empre-
sa posee un concepto de autocompetencia,
es decir, lanza al mercado productos que
compiten con sus lanzamientos anteriores y
as imposibilita la imitacin por parte de los
competidores, creando productos mejora-
dos o con nuevos usos.
Estrategia de liderazgo en costos: con una

poltica de costos y precios agresiva. Defi-
nitivamente, para proponerse ejercer este
tipo de estrategia es necesario tener un co-
nocimiento profundo del mercado de pro-
visin a la vez que un poder de compra im-
portante (por volumen). El ejemplo ms
claro de esta estrategia son Carrefour o Walt
Mart, que a travs de los volmenes de com-
pra y del poder de negociacin con los pro-
veedores, tienen acceso a precios mejora-
dos respecto al resto de los competidores
y dan la opcin de llegar con precios com-
petitivos. Esta situacin, tambin encon-
trada en otros rubros (materiales de cons-
truccin, por ejemplo) est siendo amena-
zada con la creacin de cooperativas de
compra, conformadas por negocios ms
pequeos que se unen para lograr mejores
costos y eliminan as, el problema del vo-
lumen de consumo.
Factores internos
Factores externos
Fortalezas internas
cualidades administrativas,
operativas, financieras,
comerciales, investigacin
desarrollo e ingeniera
Debilidades internas
falta de compromiso, proble-
mas de estructura o procedi-
mientos, comercial, financiera,
desarrollo productos, etc.
Oportunidades externas
condiciones econmicas
presentes y futuras, cambios
polticos, nuevos productos o
servicios y tecnologa
Maxi-maxi
es la estrategia ms exitosa,
se sirve de las fortalezas para
aprovechar oportunidades
Mini-maxi
estrategia de desarrollo para
superar debilidades y
aprovechar oportunidades
Amenazas externas
escasez de energticos,
competencia agresiva o
ingresante, problemas polticos
sociales, cambio de hbitos
de consumo
Maxi-mini
uso de fortalezas internas
para enfrentar
las amenazas externas
Mini-mini
atrincherarse, liquidacin
de la empresa, salirse del
negocio o mercado
81 IF
Estrategia de focalizacin: concentrar el ac-

cionar de la empresa en un grupo especfico
de clientes, una lnea de productos o una re-
gin geogrfica. Es la base de desarrollo de
las economas regionales, empresas Pymes
que se concentran en una oferta ms acota-
da de productos o dentro de un mbito ge-
ogrfico especfico. Un ejemplo histrico en
el mercado de las gaseosas fue el caso de Se-
ven Up, cuyo slogan publicitario la bebida
no cola cre un segmento especfico den-
tro del cual no competa con Coca Cola ni
con Pepsi como producto.
Esta eleccin determinar los factores crti-
cos de xito, es decir, el conjunto de actividades
que la empresa deber concretar con calidad
superior.
Dentro de este anlisis, y determinado por
la estrategia elegida para competir, se identifi-
can los pilares sobre los cuales se edificar la
marca y la proyeccin de la empresa.
Por ejemplo, si la estrategia se basa en cali-
dad y variedad de producto, podremos identi-
ficar como factores crticos de xito:
eleccin de proveedores
control de la materia prima
control del proceso productivo
seguimiento en la logstica de distribucin
inversin en capacitacin de personal
inversin en investigacin y desarrollo

Otras decisiones
Adems de escoger la estrategia genrica del
negocio, en este punto, el emprendedor debe
tomar una serie de decisiones adicionales:
Estrategia comercial. Cul ser la estra-

tegia de producto, precio, canales de dis-
tribucin y promocin? Todos estos pun-
tos son analizados en el captulo sobre
Marketing.
Estrategia de localizacin. Dnde estar

ubicada la empresa y dnde estarn sus mer-
cados? En base a esta ubicacin, cmo se
organizar la cadena de suministros? Estos
puntos se tratan en el captulo La cocina de
la empresa.
Estrategia de conformacin empresaria.

Cules son las alternativas societarias que
mejor se adaptan al modelo de negocio y
los requerimientos de inversin? Es con-
veniente formar un joint-venture o una es-
trategia de franquicias? Estos puntos sern
tratados en el captulo Estrategia de creci-
miento de esta edicin.
Todas estas definiciones generan el terre-
no para la determinacin de los objetivos a
seguir. Las metas se dividen entre el corto pla-
zo (un ao), mediano plazo (hasta tres aos)
y largo plazo (hasta cinco o diez aos, segn
la actividad) y deben ser cuantificables, espe-
cficas, realizables, no contradictorias y comu-
nicables.
82 IF
L
a economa como ciencia social y del hom-
bre (pues sin l no tendra sentido), y en
el perodo que va desde principios del si-
glo XX hasta la actualidad, evolucion de ma-
nera significativa con la Revolucin Industrial,
y muy firme y sostenidamente desde all hasta
el fenmeno globalizador, y como producto del
avance en los medios de transporte y en las co-
municaciones y con ellos, el incremento noto-
rio de las transacciones comerciales.
Obviamente, el comercio se vio beneficia-
do por esta situacin, ya que los avances en los
medios de transporte produjeron una reduccin
de costos, al disminuir las distorsiones de pre-
cios basadas puramente en la distancia e incre-
ment la competencia y el comercio internacio-
nales. Todo esto se dio en un marco de necesi-
dad de los productores de alcanzar nuevos
mercados para colocar all sus productos y me-
jorar la relacin costo-beneficio de su empresa.
La aparicin en escena de los avances tecno-
lgicos desde las dos ltimas dcadas del siglo
pasado y especialmente el cambio que signifi-
c la irrupcin en escena de la red Internet, mo-
dific sustancialmente el mundo de las opera-
ciones y transacciones comerciales, tanto nacio-
nales como internacionales, mejorando las
condiciones de aquellas empresas que se ani-
maron a entrar decididamente en el cambio.
En la sociedad actual, se presentan modifi-
caciones cada vez ms vertiginosas e impensa-
das, especialmente, para aquellos que an no
atravesaron la barrera de la brecha digital y se
quedaron en la economa de lo tangible, es de-
cir, la tradicional.
Hoy los giros, los cambios y las mutaciones
se presentan espontneos, sorpresivos: el hoy ya
no es hoy, sino slo el ahora, el momento, ya!
Cdigos digitales
Esta realidad producto de la evolucin ince-
sante, es ms de aquello que Herclito llam el
devenir 26 siglos atrs y que genera en su de-
rrotero hacia el futuro infinito, variaciones tales
que modifican los escenarios actuales y conoci-
dos, transformando no slo estos espacios, si-
no tambin a quienes participan. As, los cam-
bios se verifican en las relaciones entre los suje-
tos y los objetos y en sus transacciones, ya que
deben adaptarse a la nueva realidad, que tiene
exigencias y regulaciones diferentes y, natural-
mente, tambin son distintas las consecuencias
que se derivan de estos cambios.
La nueva economa
y el capital digital
PARA SER COMPETITIVO Y EXISTIR EN UN MERCADO GLOBAL, SE IMPONE EL USO DE
LA INFORMTICA E INTERNET.
Por Carlos Dionisio Aguirre
Abogado, Especializando en Derecho
de los Negocios. Profesor Adjunto de
Economa y Profesor Titular de Dere-
cho, Economa y Negocios en la So-
ciedad de la Informacin, Facultad de
Derecho. UNC. Profesor de Derecho
Empresario, Escuela Universitaria Dr. Manuel Belgrano. Pro-
fesor de Postgrado Invitado en nacionales y extranjeras. Di-
rector Internacional de la Asociacin Grupo de Estudio e In-
vestigacin Acadmica en Derecho, Economa y Negocios en
la Soc. de la Informacin.
83 IF
Dentro de esta nueva realidad, el concep-
to de capital digital es uno de los que se es-
t desarrollando con mayor peso y, una vez
desarrollado, pasa a formar parte del activo
de las empresas.
El capital digital se compone de la suma de
tres activos de conocimiento: capital digital =
capital humano + capital cliente + capital de es-
tructura.
La vieja economa industrial se basaba en la
escasez -todo era construido alrededor de la pro-
duccin y movimiento de bienes fsicos-. La nue-
va economa est basada en un modelo de abun-
dancia, dado por la amplia oferta en forma de
procesos y basado en conocimiento.
Prosperar en esta nueva economa es muy
sencillo: hay que proveer ms valor que los de-
ms, a un menor precio y lograr la conquista de
la mayor porcin del mercado. Nada nuevo, sin
dudas. Sin embargo, lo novedoso es que todo
esto se puede conseguir de manera ms eficien-
te y eficaz mediante la utilizacin de la infor-
macin y el conocimiento que suministra la he-
rramienta informtica y la Internet.
Valor al infinito
El e-commerce o comercio electrnico, pues
de ello se trata, permite generar diferencias sig-
nificativas en todos los procesos de comerciali-
zacin, de marketing, de distribucin, de pos-
tventa y de financiacin que hacen significati-
vos los cambios en la nueva realidad, con eficacia
y eficiencia.
En la nueva economa, las empresas, espe-
cialmente Pymes, debern aprender a usar la
internet como infraestructura fundamental; ge-
nerar innovadoras propuestas de valor; animar-
se a la competencia y trabajar en funcin de
ella; enfocarse en el valor del cliente y no en el
consumo que hace; adecuar sus estndares pa-
ra que stos sean ampliamente conocidos; re-
ceptar e internalizar la informacin que prove-
en los participantes en la relacin comercial;
desarrollar el sitio web con proveedores de con-
tenido y marketing digital, seleccionar a los me-
jores proveedores de servicios web, incluidos
los legales (a quienes a veces olvidan y que re-
sultan ser esenciales a la hora del conflicto) y
desarrollar su propuesta en la web y para el mer-
cado, atendiendo principalmente a los concep-
tos de neutralidad tecnolgica y usabilidad.
Todo ello construir el capital digital de la
empresa y, aqulla que mayor cantidad acumu-
le, posicionar sin ms su producto o servicio
por sobre los de la competencia.
El capital digital como sumatoria del capi-
tal humano, capital del cliente y el capital es-
tructural, agrega una nueva dimensin al ca-
pital de la empresa y potencia sus resultados.
Por ello y especialmente las Pymes, debern
incorporarse a los procesos y las directivas que
dicta la Nueva Sociedad de la Informacin, ha-
ciendo inversiones en tecnologa y asesora-
miento para adecuarse rpidamente a la nue-
va realidad, a la que seguramente no estaban
acostumbradas. Adems, la incorporacin de-
ber ser definitiva para que pasen a formar par-
te de su estructura en el futuro inmediato y pa-
ra no quedar sumergidas en el viejo modelo
de posibilidades limitadas.
84 IF
S
egn dicen los socilogos y psiclogos,
una de las formas ms efectivas de apren-
der es a travs de la enseanza y experien-
cia, y trabajar sobre el anlisis de casos exito-
sos de distintos tipos de negocios es una bue-
na alternativa de alimentar nuestra condicin
de emprendedores.
No siempre las empresas que crecen y son
consideradas exitosas, incluyendo dentro del con-
cepto de xito a una compaa integral, tica y
con responsabilidad sobre la sociedad, lo hacen
a travs de grandes desarrollos de ingeniera o
apoyndose en inventos revolucionarios. Podr-
amos decir, con un margen de error muy bajo,
que logran sobresalir porque aplican conceptos
conocidos de una forma ms inteligente.
Presentaremos en todos los nmeros de la
revista casos exitosos, de distintos rubros o espe-
cialidades, y ojal sirvan como disparadores pa-
ra implementar cambios y mejorar nuestra vi-
sin sobre cmo hacer negocios rentables.
En la pgina del Cirque du Soleil se cuenta que
empez cuando un grupo de artistas callejeros
de Quebec (Canad) decidi canalizar su pasin
de otra manera. Bajo la orientacin de Guy La-
libert, Cirque du Soleil ha utilizado su pasin por
la creatividad y la innovacin para crear una nue-
va forma de entretenimiento que asombra al p-
blico de todo el mundo.
Desde su creacin en 1984, Cirque du Soleil
ha dejado impresionados a ms de 80 millones
de espectadores en ms de doscientas ciudades
de los cinco continentes. La compaa cuenta ac-
tualmente con 8 espectculos en gira y 7 perma-
nentes repartidos por todo el mundo. A estos ha-
br que aadir prximamente los nuevos shows
de Los ngeles, Japn, Macao y Dubai. En 2009,
Cirque du Soleil estar presentando 20 espectcu-
los simultneamente en todo el mundo.
El rpido crecimiento de Cirque se produjo
en un escenario improbable. El negocio del cir-
co estaba (y todava est) en larga decadencia.
Formas alternativas de entretenimiento, como
eventos deportivos, TV y juegos de video, le es-
taban haciendo una sombra cada vez mayor. Los
nios, principal sostn de la audiencia de un cir-
co, preferan la PlayStation a los actos circenses.
Sumemos a esta fotografa de la poca la lu-
cha de las organizaciones por el maltrato y la ex-
posicin de animales y el poder de negociacin
La pasin que
deriva en negocio
LOS CREADORES DEL CIRQUE DU SOLEIL REINVENTARON EL ESPECTCULO CIRCENSE,
ATRAPARON ESPECTADORES Y, EN 10 AOS, AUMENTARON EXPONENCIALMENTE LAS VENTAS
DE ENTRADAS. UN EJEMPLO DE CREATIVIDAD E INNOVACIN.
85 IF
de los artistas estelares dentro de este mercado.
La realidad o la miopa para leerla, hubie-
ra sugerido a cualquier aventurero emprendedor
que ni se acercara a este mercado, ya que las pro-
yecciones futuras estaban mucho ms emparen-
tadas con inversiones nefastas y altas probabili-
dades de fracaso.
Mentes abiertas
Ahora bien, cmo logr el Cirque du Soleil
incrementar sus ventas 22 veces en los ltimos
diez aos de trabajo?
Quizs la respuesta ms acertada dentro de
este anlisis sea: reinventaron el circo, o lo que
es lo mismo, lograron generar una alternativa de
espectculo circense no tradicional para el con-
cepto de circo aceptado por entonces.
Hay un libro, cuya lectura recomendamos,
que es El cisne negro de Nassim Nicholas Ta-
leb, en el que se plantea una forma diferente de
leer y entender la realidad. El texto sostiene que
lo comn es la mediocridad; o sea, todos hacien-
do lo mismo e intentando ganar espacios a cos-
ta de grandes sacrificios, dentro de la rutina de
no innovar y con ventajas competitivas normal-
mente neutralizadas.
El desafo pasa por crear nuevos espacios,
nuevos enfoques, nuevas formas de hacer nego-
cios y as, lograr una ruptura y por ende, un mo-
nopolio temporal que asegure un nivel de ren-
tabilidad superior.
Cirque du Soleil cre un espacio de mercado
no disputado que hizo irrelevante la competen-
cia. Atrajo a un nuevo grupo de clientes que dis-
taban de los tradicionales del sector: adultos y
clientes corporativos que se haban volcado al
teatro, la pera o el ballet y que, por ende, esta-
ban dispuestos a pagar varias veces ms que el
precio de un boleto de circo convencional a cam-
bio de una experiencia de entretenimiento sin
precedentes.
Bueno por conocer
Para entender la naturaleza del logro de Cir-
que, es necesario reconocer que el universo de
los negocios consta de dos tipos de espacio, que
llamamos ocanos rojos y azules.
Los ocanos rojos representan todos los sec-
tores que existen hoy; el espacio de mercado co-
nocido. En los ocanos rojos, las fronteras del sec-
tor estn definidas y aceptadas, y las reglas com-
petitivas del juego se comprenden bien. Aqu, las
empresas intentan superar a sus rivales para apo-
derarse de una mayor porcin de la demanda exis-
tente. A medida que el espacio se torna ms y ms
congestionado, las oportunidades de utilidad y
86 IF
crecimiento se reducen. Los productos se trans-
forman en materias primas y la creciente compe-
tencia hace que el agua se torne rojiza.
Los ocanos azules identifican a todos los sec-
tores que no existen hoy: el espacio desconocido
de mercado, no contaminado por la competen-
cia. En los ocanos azules la demanda se crea y
no se disputa. Hay abundancia de oportunidades
para el crecimiento rentable y adems, rpido.
Existen dos maneras de crear ocanos azules:
innovacin y estrategia.
Es interesante observar que hay empresas que
entienden que es necesario cambiar las reglas del
juego y desafiar los requerimientos de clientes
cada vez ms informados y exigentes, y hoy des-
tinan ms dinero en departamentos de investi-
gacin y desarrollo (I+D). Ejemplos de esto en-
contramos en marcas como Nike, que gasta mu-
cho ms dinero en el diseo que en la produccin.
Segn estiman algunos estudiosos de la evo-
lucin en el desarrollo y lanzamiento de nuevos
productos, el 70% de los productos y servicios
que utilizaremos en la prxima dcada todava
no estn siendo pensados ni mucho menos di-
seados, por ende, son una fuente de oportuni-
dades para el que se anime a tomarlas.
El concepto integrador de I+D no se concen-
tra nicamente en el desarrollo de nuevos pro-
ductos o servicios, sino que esta modalidad de
pensamiento se proyecta en la realizacin de los
movimientos apropiados. Es ms, las empresas
que comprenden lo que impulsa un buen mo-
vimiento estratgico, estarn en mejor posicin
para crear mltiples ocanos azules a lo largo del
tiempo. La creacin de estos nuevos espacios, en
otras palabras, es producto de la estrategia y co-
mo tal, es en gran medida producto de la accin
de los ejecutivos.
Si una organizacin crea valor sin innova-
cin, mejorar pero no podr sobresalir. Al con-
trario, si innova sin valor, se dar lo que sucede
con muchas tecnologas que, siendo pioneras e
innovadoras, se quedan en eso, porque no agre-
gan el valor necesario y esperado.
Entonces, para obtener innovacin con valor,
es necesario poner nfasis en ambos aspectos.
En consecuencia, la innovacin en valor,
concepto de los creadores de la denominada
Estrategia de Ocano Azul, W. Chan Kim y Re-
ne Mauborgne, se logra simultneamente, ya
sea reduciendo costos a travs de eliminar y re-
ducir variables y gastos sobre las cuales se com-
pite y elevando el valor para los clientes, crean-
do y brindando propuestas nunca ofrecidas y
muy valoradas.
Caos efectivo
La facturacin del Cirque du Soleil depende,
en su mayor parte, de las localidades. Sin embar-
go, la creacin de una poderosa y atractiva ima-
gen de marca asociada a la calidad e innovacin
constante han permitido diversificar las fuentes
de ingresos. As, por ejemplo, han logrado sedu-
cir a empresas como IBM, Porsche y Visa para que
se conviertan en sponsors de los espectculos.
Una de las grandes claves de xito empren-
dedor del Cirque du Soleil radica en sus prcticas
de captacin y retencin de talento.
La compaa recluta empleados a lo largo y
ancho del mundo y paga salarios razonablemen-
te elevados a sus trabajadores de 35 nacionali-
dades, que incluyen ex campeones olmpicos y
antiguos miembros de grupos de ballet.
Desde luego, la diversidad de orgenes cultu-
rales puede complicar la convivencia. Por lo tan-
to, Cirque du Soleil implementa cursos de traba-
jo en equipo y cuenta con una cultura organiza-
cional que premia la colaboracin en lugar de
los artistas estrella de los circos tradicionales.
En definitiva, la confluencia de estos factores
result en una exitossima empresa con 3.500
empleados y valuada en unos 1.200 millones de
dlares. Un xito logrado a travs de un delica-
do balance entre el caos creativo del arte y las
buenas prcticas de gestin corporativa.
88 IF
E
n ingls, leasing significa alquiler con op-
cin a compra. Esta actividad fue regula-
da en nuestro pas en el ao 2000 por la
ley 25.248 y el decreto reglamentario 1038.
El artculo 1 de la ley cita:
En el contrato de leasing el dador
conviene transferir al tomador la
tenencia de un bien cierto y determinado
para su uso y goce, contra el pago de un
canon y le confiere una opcin de
compra por un precio.
Tenemos tres partes intervinientes: un da-
dor, que es la entidad bancaria que financia la
inversin y compra un bien; el cual fue elegido
por un tomador quien tiene el derecho usar-
lo y gozarlo; y por ltimo, un proveedor que
es quien vende. El bien es entregado por el da-
dor al tomador y este tiene la obligacin de pa-
gar peridicamente un monto de dinero llama-
do canon y al final se establece un precio, lla-
mado valor residual u opcin de compra, que
es el derecho del tomador a quedarse con el bien
al vencimiento del plazo.
Puede ser objeto de leasing todo tipo de bien-
es muebles e inmuebles, nacionales o importados,
utilizados en actividades productivas, tales como:
Rodados (camiones, camionetas, utilitarios,

automviles particulares).
Equipos de computacin, licencias y software.
Equipos y aparatos de uso tcnico y profesional.
Maquinaria agrcolo ganadera.
Equipos industriales.
Marcas, patentes, servicios de consultora y

puesta en marcha asociados a alguno de los
tems anteriores.
El hecho de que el tomador tiene derecho al
uso y goce del bien, implica que puede usar
el bien objeto de leasing conforme a su destino,
hacerse cargo de todos los gastos de manteni-
miento, seguros, impuestos, etctera; pero no
puede venderlo, gravarlo ni disponerlo; en cu-
yo caso el dador tiene accin reivindicatoria y
puede obtener el inmediato secuestro del bien
con la sola presentacin de contrato inscripto.
Para que un contrato de leasing tenga vali-
dez y sea oponible a terceros, tiene que estar ins-
cripto en el registro que corresponda segn su
naturaleza, a partir de la fecha de su celebracin.
Beneficios para el tomador
Permite la inversin en bienes de capital
sin inmovilizar el capital de trabajo.
Con el leasing se puede financiar el 100% de
la inversin, con menores costos al inicio y de
esta manera la explotacin del bien genera los
Beneficios de alquilar
con opcin a compra
EL SISTEMA DE LEASING PERMITE ACTUALIZAR EQUIPAMIENTO SIN GRANDES GASTOS.
VENTAJAS PARA TODAS LOS ACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CONTRATO.
Por Nancy Esperanza
Contadora Pblica Nacional de la Universidad Nacional de
Crdoba. Productora de Seguros, Tasadora. Se desempe
como Risk Controller en bancos. Gerente general y funda-
dora de la empresa Leasing Asociados. Especialista en ase-
soramiento de herramientas financieras no tradicionales.
89 IF
fondos que permiten el repago de los cnones,
sin tener que quitarle liquidez a la empresa. Ade-
ms los cnones pueden pactarse de manera
mensual, trimestral o semestral acorde al ciclo
del negocio.
Actualizacin tecnolgica de los activos fi-

jos. Es una herramienta que permite una con-
tinua actualizacin de la tecnologa, con re-
novaciones peridicas, transfiriendo el ries-
go de obsolescencia al valor residual.
Financiacin fuera de balance. Mejora de

los indicadores. No se expone la deuda en
el pasivo de la empresa, mejorando los n-
dices de endeudamiento. Pero adems, al
calcular la ROA (rentabilidad operativa de
los activos) el indicador mejora, ya que el
bien gener mayores ingresos y no se expu-
so en la masa de activos afectados a la acti-
vidad. As, se evita los activos inmovilizados.
Evita el gasto de realizacin de una garan-

ta real. Al ser el dador el titular de la pro-
piedad del bien, no es necesario incurrir en
el gasto de constitucin de una prenda o hi-
poteca, ya que la garanta est dada por el
mismo bien.
Negociacin en la compra como si fuera

de contado. Permite negociar una mejor con-
dicin de compra, ya que el proveedor co-
bra el 100% de la operacin de contado.
Evita el presupuesto de inversin. Al mo-

mento de decidir una inversin en la empre-
sa, es ms simple obtener la autorizacin de
un gasto peridico que de una inversin por
90 IF
el total de la compra. De esta manera se evi-
ta la burocracia del proceso de autorizacin
de gastos acorde a la escala de atribuciones.
Propiedad eventual. Al tener la opcin de

no comprar el bien al final del contrato, se
adapta a normas de empresas multinaciona-
les que no les permiten tener activos inmo-
vilizados y adems en caso de obsolescencia
del activo, sin ms trmites se procede a su
devolucin.
Beneficios impositivos
(decreto reglamentario 1038)
ste seguramente es el aspecto ms impor-
tante para considerar el leasing como la herra-
mienta ms conveniente para el crecimiento de
su empresa.
a) Canon deducible en un 100% del impues-
to a las ganancias:
Frente al impuesto a las ganancias, las ope-
raciones se asimilan a financieras o de locacin,
siempre que se cumplan algunos requisitos ex-
presamente. Estos son:
1- El dador debe ser una entidad financie-
ra o empresas que tengan por objeto principal
la celebracin de contratos de leasing, y en for-
ma secundaria realicen exclusivamente activida-
des financieras.
2- Si el objeto es sobre bienes muebles, el
plazo del contrato debe superar el 50% de la vi-
da til contable del bien (RT 9). Ejemplo: equi-
pos de computacin, 16 meses; rodados, 31 me-
ses; maquinaria agrcola, 49 meses; maquinaria
industrial, 61 meses. Para inmuebles no desti-
nados a vivienda debe superar el 20% de la vi-
da til, es decir 10 aos como mnimo.
3- Se debe fijar un valor de opcin de com-
pra, ya sea un valor cierto y determinado como
precio (leasing financiero) o las pautas para la
determinacin de un valor a futuro (leasing ope-
rativo o true lease).
El beneficio se obtiene porque, a diferencia
de los crditos en general donde solo se pueden
deducir los intereses de la cuota, en el leasing se
pasa al cuadro de gastos el 100% del canon com-
puesto por capital e intereses. Es decir, que el
bien se amortiza de manera acelerada en la mi-
tad de la vida til contable establecida.
b) Diferimiento del pago del IVA a lo largo
del contrato:
La operacin se considerar como de loca-
cin, tributando el 21% de cada canon, y cuan-
do el locatario ejercite la opcin de compra, se
tratar en dicho momento como una compra-
venta; para ello, deber tenerse en cuenta la na-
turaleza del bien para determinar la alcuota co-
rrespondiente.
El beneficio est en el hecho de que el ban-
co paga la totalidad del IVA al momento de com-
prar, asumiendo la inmovilizacin de ese crdi-
to fiscal y el tomador va pagando el IVA diferi-
do a lo largo del contrato.
c) Eximicin de pago de Ganancia Mnima
Presunta:
El bien, durante la vigencia del contrato, es
de propiedad del dador, por ello, el tomador no
tributar dicho impuesto, hasta el da en que
ejerza la opcin de compra. Para las personas f-
sicas, se exime del pago del impuesto a los bien-
es personales, teniendo el mismo tratamiento.
Beneficios para el proveedor
Crecimiento de las ventas. La financiacin

es siempre una condicin clave para que el
cliente decida comprar.
Mejora de la competitividad. Esta herra-

mienta impacta directamente en la eleccin
del bien y de su empresa como proveedor,
dndole una diferenciacin ante sus compe-
tidores.
Cobro de contado. Si bien el cliente obtie-

ne un prstamo para la compra de los bien-
es, el proveedor cobra el 100% de la opera-
cin de contado, antes de la entrega.
Riesgo de cobranzas 0%. El banco dador de

la operacin asume la totalidad del riesgo
de cobranza, ya que el acuerdo de crdito es
entre este y el comprador.
Beneficios para el proveedor
Simplicidad en la ejecucin del contrato.
Secuestro del bien.
Cuando el objeto de leasing fuere una cosa
mueble, ante la mora del tomador en el pago
del canon, el dador puede:
a) Obtener el inmediato secuestro del bien,
con la sola presentacin del contrato inscripto,
y demostrando haber interpelado al tomador
otorgndole un plazo no menor de cinco (5) d-
as para la regularizacin. Producido el secues-
tro, queda resuelto el contrato.
b) Accionar por va ejecutiva por el cobro del
canon no pagado con la sola presentacin del
contrato inscripto En este caso slo procede el
secuestro cuando ha vencido el plazo ordinario
del leasing sin haberse pagado el canon ntegro
y el precio de la opcin de compra, o cuando se
demuestre sumariamente el peligro en la con-
servacin del bien, debiendo el dador otorgar
caucin suficiente. En el juicio ejecutivo previs-
to en ambos incisos, puede incluirse la ejecu-
cin contra los fiadores o garantes del tomador.
Continuidad del contrato en caso de con-

curso o quiebra del tomador. En el concur-
so preventivo del tomador, ste puede optar
por continuar el contrato o restituir inme-
diatamente el bien al dador, por el juez del
concurso, a simple peticin del dador, con
la sola exhibicin del contrato inscripto y sin
necesidad de trmite o verificacin previa.
En caso de quiebra del tomador, dentro de
los sesenta (60) das de decretada, el sndi-
co puede optar entre continuar el contrato
en las condiciones pactadas o resolverlo. Pa-
sados esos plazos sin que haya ejercido la
opcin, el contrato se considera resuelto de
pleno derecho, debindose restituir inme-
diatamente el bien al dador, por el juez de
la quiebra, a simple peticin del dador, con
la sola exhibicin del contrato inscripto y sin
necesidad de trmite o verificacin previa.
La responsabilidad civil recae sobre el to-

mador. La responsabilidad civil (art. 1113,
CC) por el uso del bien recae exclusivamen-
te en el tomador o guardin de las cosas da-
das en leasing. Es decir, se excluye la respon-
sabilidad del dador.
Cesin de los crditos. El dador siempre

puede ceder los crditos actuales o futuros
por canon o precio de ejercicio de la opcin
de compra. Un medio utilizado para reali-
zar esa cesin, es la denominada, securitiza-
cin.
92 IF
T
odas las organizaciones, con o sin fines de
lucro, de capitales privados, mixtos o gu-
bernamentales, necesitan cumplir deter-
minadas metas que hacen a su visin y misin.
Para ello, deben proponerse objetivos de largo,
mediano y corto plazo que, sin duda, provoca-
rn que algo cambie.
Pongamos como ejemplo una oficina guber-
namental encargada de emitir registros de con-
ducir a los ciudadanos. Posiblemente, produc-
to de una necesidad de mejora o de una suce-
sin de reclamos de la gente, dicho organismo
se proponga hacer ms eficiente su gestin pa-
ra lograr una tasa de entrega de registro por ciu-
dadano en el plazo mximo de una hora, des-
de que la persona ingresa hasta que se retira. Pa-
ra ello, deben ajustar su situacin de
funcionamiento actual. Eso es un cambio, eso
es un proyecto. Es un proyecto que se ocupar
de convertir la actual forma de trabajar en una
ms eficiente.
Por ello, es fundamental comprender que
una organizacin se compone de la prctica de
sus operaciones diarias y de la ejecucin de los
proyectos que surgen.
Es bueno saber que hay una disciplina muy
difundida que nos lleva de la mano para poder
desarrollar proyectos, de forma tal de lograr los
objetivos propuestos. Esa disciplina se denomi-
na Direccin de Proyectos o Project Manage-
ment.
Por lo tanto, las organizaciones deberan or-
denar la manera en que encaran sus proyectos
para alcanzar mayor previsibilidad y eficiencia,
en vistas de los objetivos fijados.
No a la improvisacin
A la hora de buscar una mayor rentabilidad
y/o lograr los objetivos, las organizaciones co-
mienzan a reconocer que necesitan procesos ms
eficientes que los ayuden a tener un nivel ms
elevado de previsibilidad y credibilidad. Los
altos ejecutivos necesitan hacer crecer sus nego-
cios con informacin cierta de todo tipo, inclu-
yendo certeza respecto de los costos en los que
van a incurrir ao tras ao. Muchos de esos cos-
tos, surgen de la ejecucin de proyectos y todas
las organizaciones -mayores, menores, locales,
internacionales- los tienen. Proyectos tales co-
mo mudarse, agrandar una planta manufactu-
rera, sacar una nueva marca al mercado, capaci-
tar a toda su lnea media, reemplazar un siste-
ma informtico, disear un plan de carrera para
su personal, en fin, proyectos de todo tipo.
Algunas empresas viven de vender proyec-
tos, por lo cual la eficiencia y el cumplimiento
en tiempos y costos, ayudan a conservar el mar-
gen de negocio y as seguir creciendo. Asimis-
mo, dichas empresas tienen clientes, los cuales
requieren que sus necesidades y expectativas se-
an manejadas adecuadamente proyecto tras pro-
yecto. Pero, cmo se logra dicha eficiencia, pre-
visibilidad y buen manejo de necesidades y expec-
tativas? Seguramente siguiendo pasos sistemticos
que ayuden a minimizar los riesgos que provo-
can que los proyectos se desven, en lugar de
Proyectos para gestionar
Por Carina Kenny
MBA de la Universidad CEMA. Project Management Profes-
sional certificada por el PMI. Socia en la consultora en Di-
reccin de Proyectos, CompetitivePM. Se desempe en la
conduccin de reas de tecnologa, direccin de unidades
de negocios para la comercializacin e instalacin de servi-
cios en Sudamrica, administracin de proyectos complejos
y formacin de personal de proyectos.
93 IF
movernos en un mundo de improvisaciones,
que siempre traen sorpresas y malos tragos.
Hay otras organizaciones que no viven de
vender proyectos, sino que los ejecutan como
parte de su da a da. No pueden evitarlos! Di-
chas organizaciones muchas veces tienen un gran
cmulo de proyectos dando vueltas y necesita-
ran fijar prioridades para encararlos con algn
orden razonable. Sera muy recomendable que
encararan sus proyectos en funcin de los que ms
contribuyen a su visin y misin corporativa / ins-
titucional, aquellos que las ayuden a afianzarse
en su estrategia y go-to-market.
Asimismo, los proyectos muchas veces care-
cen de la planificacin necesaria para intentar
lograr los objetivos para los cuales fueron em-
prendidos. Estas razones y muchas ms, provo-
can que dichas organizaciones no puedan lograr
los mrgenes de utilidad proyectados ao a ao,
la cual podra conservarse y cuidarse si tan solo
usaran, sistemticamente, procesos que ofrezcan
previsibilidad a los proyectos que encaran.
con previsin y eficiencia
CON PLANIFICACIN Y METAS, LAS ORGANIZACIONES MEJORAN SU GESTIN Y PUEDEN EVALUAR RESULTADOS.
94 IF
La actitud es decisin
La Direccin de Proyectos es una disciplina
que data del ao 1969. Tiene determinados pa-
sos que se deben seguir para planificar adecua-
damente un proyecto y posteriormente contro-
larlo de forma tal de minimizar los posibles des-
vos. Es una disciplina que se aprende, como
todo, y cuanto antes se aplique, ms rpido se
recogern los frutos de dicho proceso. Poder
aplicar la Direccin de Proyectos en una orga-
nizacin es tan solo una decisin que, una vez
tomada, slo trae ao tras ao ms y ms bene-
ficios.
Qu necesitamos para aplicar dicha meto-
dologa? Decisin! Necesitamos que nuestra
gente aprenda los pasos a seguir, fase por fase
desde la iniciacin de un proyecto hasta su cie-
rre, y que conozca quines deben involucrarse
para ejecutar dichos pasos.
Debemos saber quin hace qu, en cada mo-
mento y cmo documentamos toda nuestra pla-
nificacin para luego poder realizar un eficien-
te control del proyecto. A continuacin vemos
el Ciclo de Vida de un Proyecto de Construc-
cin, sostenido por los pilares de una metodo-
loga de Direccin de Proyectos y sus reas te-
mticas, las cuales conforman los pasos a seguir
para planificar un proyecto en forma adecuada
y luego poder controlarlo.
Los principales beneficios que las organiza-
ciones obtienen a partir de ese uso sistemtico
de la Direccin de Proyectos son:
Proyectos que cumplen con los plazos pro-
metidos.
Proyectos que no exceden los presupuestos
comprometidos.
Clientes que obtienen los productos finales
requeridos, a partir de un buen manejo de sus
expectativas.
Ciudadanos que reciben de las instituciones
gubernamentales lo que stas alguna vez pro-
metieron brindar.
Continuidad en el mercado producto de la
previsibilidad y la calidad.
Aumento sostenido en la rentabilidad para
empresas con fines de lucro, al evitar un mal uso
de recursos genuinos de la organizacin, que se
ocasiona producto de la falta de mtodo.
Aumento sostenido de credibilidad, al po-
der dar cumplimiento a las expectativas del clien-
te, en tiempo y nivel de calidad.
96 IF
Seguir un mtodo
Lo primero es concientizar a la alta direc-
cin de los beneficios que trae el uso de esta
metodologa y estar todos dispuestos a enca-
rar este cambio cultural. Dicho cambio im-
plicar que todas las personas que participen
en proyectos, como primer paso aprendan la
metodologa, conozcan las etapas a seguir,
identifiquen las fases en las que se dividen los
proyectos, reconozcan los roles fundamenta-
les que todo proyecto tiene, se familiaricen con
las plantillas (documentos) que deben utili-
zarse a la hora de planificar y controlar pro-
yectos y, sobre todas las cosas, comiencen a
aplicar lo aprendido en forma inmediata. Lo
ideal es armar un primer estndar simple y
utilizable, para luego ir por ms. No menos
importante es el uso consciente de herramien-
tas informticas dedicadas, tanto para la pla-
nificacin, como para la gestin y el control
financiero de los proyectos, que posibilitan o
facilitan la utilizacin de la metodologa en
forma gil y su rpida adopcin por parte de
todos los elementos de la organizacin, ya que
aportan enormes beneficios frente a poco es-
fuerzo de implementacin.
Una vez que todas las personas en la orga-
nizacin utilicen el marco metodolgico cons-
truido para gestionar proyectos y comiencen a
recoger sus frutos (proyectos finalizados a tiem-
po, clientes internos o externos satisfechos, cos-
tos controlados, estndares de calidad cumpli-
dos), la organizacin puede proponerse dar el
siguiente paso hacia una mejora continua en
Direccin de Proyectos, e incorporar nuevos
pasos a cumplir, tendientes a profesionalizar
an ms su trabajo, como la conformacin de
una Oficina de Proyectos que brinde servicios
de proyectos a toda la organizacin.
Lograr esto es tan solo una cuestin de de-
cisin, conocimiento del tema y un conven-
cimiento de los beneficios que trae la Direc-
cin de Proyectos. Los beneficios llegarn so-
los y la organizacin no volver atrs luego
de conocerlos.
97 IF
A
nalizaremos las variables bsicas que
cualquier emprendedor debe conside-
rar antes de iniciar un pequeo nego-
cio y la forma en que se mide su convenien-
cia. Veremos, particularmente, dos elementos
que todo emprendedor debe conocer antes de
decidir iniciar un negocio: su rentabilidad y
las ventas mnimas que debe lograr para recu-
perar su gasto.
Cunto hay que vender
para no perder
Por Nassir Sapag Chain
Magster en Administracin. Profesor titular de la Universi-
dad de Chile. Realiz consultoras para el BID, OEA, IICA,
Interamerican Foundation y PNUD. Presidente del directo-
rio de Reuna S.A., miembro del directorio de Editorial Uni-
versitaria S.A., de la Empresa Portuaria de San Antonio, del
Estadio Palestino, de Refax Chile y de la Fundacin Hospi-
tal Clnico de la Universidad de Chile.
LA CRISIS FINANCIERA GLOBAL PLANTEA LA NECESIDAD DE ENCONTRAR REGULACIONES QUE
GARANTICEN EQUILIBRIO ENTRE BENEFICIOS Y RESPONSABILIDADES.
98 IF
Tomaremos como ejemplo una receta de
bombones rellenos con crema de coco, donde
se sugiere un precio unitario de $100 a $120 pa-
ra cada bombn de 14 gramos. Sin analizar en
este artculo el tema de cmo determinarlo, su-
pondremos que a un precio de $100 se estima
posible vender 3.600 unidades mensuales (120
promedio diarias). Es decir, se espera tener in-
gresos de $360.000 mensuales.
Aunque la diferencia entre el precio de $100
y el costo unitario de $28 parece alta, tenemos
que ver cmo ayuda o contribuye a cubrir los
otros costos del proyecto. La ganancia de $72
por cada unidad vendida se llama margen de
contribucin unitario, ya que muestra con cun-
to contribuye cada unidad vendida a financiar
los costos fijos, los costos financieros y la pr-
dida por desgaste de sus utensilios.
Si multiplicamos los 3.600 bombones por
los $28, obtenemos el Costo Variable Total Men-
sual ($100.800). Es decir, si se venden todos los
bombones, quedara un saldo mensual de
$259.200.
Si suponemos que usted est interesado en
el negocio siempre que le permita quedarse men-
sualmente con $220.000 para financiar su tra-
bajo, el consumo de luz y materiales de aseo,
vemos que todava le quedara un saldo de
$39.200. Todo lo anterior se resume en el si-
guiente cuadro:
Precio unitario 100
Cantidad mensual 3.600
Ingreso mensual 360.000
Costo unitario 28
Costo variable total -100.800
Margen de contribucin 259.200
Costo fijo -200.000
Resultado operacional 39.200
Aunque los ingresos le permiten financiar
todos los costos variables de produccin y los
costos fijos necesarios y dejan un resultado ope-
racional de $39.200, nos falta analizar el efecto
en los costos de las inversiones.
Si el costo de los utensilios (adaptacin de
cocina, compra de ollas, utensilios de madera,
moldes de policarbonato, etctera) obliga a in-
vertir $240.000, deben agregarse como costo del
negocio los intereses que tendr que pagar por
99 IF
un eventual prstamo. Si suponemos que le co-
bran un inters mensual del 1,2 por ciento, se
deber incluir en el clculo del cuadro anterior
$2.280 (que es el 1,2 por ciento de los $240.000).
Si usted tiene los $240.000, tambin debe-
r considerar este costo de oportunidad, por
dejar de gastarlo o invertirlo en otra opcin don-
de obtendra un beneficio o satisfaccin que sa-
crifica por destinar sus recursos a este empren-
dimiento.
Un ltimo elemento a considerar es un cos-
to o reserva por el desgaste de sus utensilios. Si
su inversin debe ser repuesta cada dos aos,
debe incluir una reserva para reposicin de
utensilios, ya que en un tiempo ms deber te-
ner los recursos que le permitan reemplazar los
daados por el uso. Si invirti $240.000 y esta
inversin tiene una duracin de 24 meses, cada
mes debe hacer un ahorro de $10.000 (240.000
dividido en 24), para que pueda recurrir a este
fondo cuando tenga que reponer sus equipos.
Es decir, usted est teniendo una ganancia des-
pus de su sueldo de $26.320, tal como lo resu-
me el cuadro siguiente:
Precio unitario 100
Cantidad mensual 3.600
Ingreso mensual 360.000
Costo unitario 28
Costo variable total -100.800
Margen de contribucin 259.200
Costo fijo -200.000
Resultado operacional 39.200
Inversin 240.000
Rentabilidad exigida 1,20% -2.880
Reserva para reposicin de equipos 24 meses -10.000
Ganancia mensual 26.320
Cunto es lo mnimo que deber producir
y vender al mes para quedar contento slo con
su sueldo y con cubrir todos los costos? Cuan-
do la ganancia mensual es cero. Para calcular es-
ta cantidad procederemos diciendo que si el in-
greso es de $100 por unidad y el costo varia-
ble de $28 por unidad, su margen de
contribucin ser de 72q para financiar todos
los otros costos que son $232.880 (la suma de
los 220.000 de costo fijo, los 2.880 de rentabi-
lidad exigida para pagar los intereses o el cos-
to de oportunidad y los 10.000 de reserva pa-
ra reposicin). Luego, buscamos la cantidad (q)
que hace al resultado igual a cero:
0 = 72q-232.880
Donde cero se logra si los ingresos (72q) son
iguales a todos los costos (232.880). Despejan-
do q, los 72 que estn multiplicando pasan al
otro lado de la ecuacin dividiendo, con lo
que resulta
q = 232.880/72 = 3.234
Esto indica que si su estimacin de ventas
mensuales es inferior a 3.234 unidades, el ne-
gocio no es capaz de rendirle lo suficiente co-
mo para obtener el sueldo deseado.
Por ltimo, todos sabemos lo que influye la pre-
sentacin y el envase en una decisin de com-
pra. Por eso, es conveniente llevar el anlisis a
lo que parezca ms atractivo.
Suponga que cada caja le cuesta $200 y pue-
de poner en ella 12 bombones. Sin embargo,
por la nueva presentacin, usted podr cobrar
$1.800 por la caja. El costo unitario por caja se-
ra de $536 (los $200 de la caja ms los 12 bom-
bones a $28 cada uno). Como no cambia su cos-
to fijo, ni su inversin, necesitara vender 184
cajas para obtener el sueldo deseado. O sea, s-
lo 2.208 bombones mensuales. Pero si vendie-
ra los 3.600 bombones (300 cajas), obtendra,
adicional a su sueldo, un excedente de $146.320.
Hemos dejado pendiente una pequea in-
versin que, si bien no cambia el resultado de
su rentabilidad, puede hacer que su negocio fra-
case si no toma los resguardos necesarios. Se le
llama inversin en capital operacional o capital
de trabajo y ser tema de un prximo artculo.
100 IF
S
ucede siempre que surgen las crisis: las em-
presas sufren, ajustan sus costos, ven caer sus
ganancias, reducen su personal y muchos de
los logros obtenidos con aos de esfuerzo se pier-
den. Pero cuando la crisis culmina y los mercados
se expanden otra vez, empiezan a surgir las histo-
rias de los ganadores; todos aquellos que, aun en
un escenario de catstrofe, lograron adaptarse a
las dificultades, aprovechar oportunidades no vis-
tas antes y encontrar los huecos por los que seguir
Maketing para
HAY QUE EVITAR EL PNICO Y SEGUIR EN MARCHA.
ESTRATEGIAS QUE CONVIENE APLICAR SEGN LOS EXPERTOS.
101 IF
un curso de prosperidad y xito. O, de los que al
menos, evitaron derrumbarse.
Historias de xito
Los consejos de esos ganadores o pilotos
de tormenta son tan vastos y diferentes como
el mundo empresarial. Pero tienen un hilo con-
ductor comn a todos: agilidad, pensamiento
claro y reflejos rpidos, sumados a una buena
dosis de optimismo.
Segn Ricardo Bruni, coordinador general
de Operaciones y Logstica de FUNDES Argen-
Por Patricio Cavalli
Patricio Cavalli es secretario de redaccin de la Revista
Mercado y docente de las ctedras de comunicaciones de
la UADE y la Universidad de Palermo.
pocas turbulentas
102 IF
tina, si bien depende de cada Pyme, creo que
la estrategia se puede resumir en tres puntos
crticos: cuidar los clientes actuales; cuidar su
caja y tambin cuidar al personal clave de la
empresa. Durante las crisis siempre aparecen
oportunidades. El tema es lograr dominar la
tormenta. Es crtico focalizar en la gestin co-
mercial, desarrollando la capacidad de enfo-
car a la empresa hacia los
clientes ms rentables. Por
otra parte es clave no olvi-
dar la razn de ser de la em-
presa, ya que la crisis, tarde
o temprano, va a finalizar.
Es importante contar con un
plan estratgico y de mar-
keting dinmico y acorde a
las circunstancias de la cri-
sis. Adems, debemos ser flexibles y creativos
a la hora de hacer cambios de planes. Final-
mente, poner foco en las personas clave ser
fundamental, ya que ellas sern crticas para
encontrar la salida.
Para Claudio Destfano, periodista y direc-
tor de la consultora Bizers Corporate, la visin
y el optimismo productivo son factores clave.
Lo primero es no paralizarse y seguir cami-
nando explica, aunque sea a ritmo ms len-
to, pero nunca pararse. Se-
gundo: atacar al mximo los
costos. Es el momento: los
empleados lo comprende-
rn. Y tercero: hacer foco en
su negocio y fortalecerse al
mximo en lo que saben ha-
cer: no es momento de gas-
tar energa en nuevos planes
de negocios que no se cono-
cen. Tambin es clave concientizar a los pro-
pios empleados de las virtudes de la compa-
Marcelo Zanovello
Austeridad frente a la tormenta
Los empresarios y consultores
coinciden en una idea central,
que las crisis no perdonan: no
hay que dejarse obnubilar por
el pnico ni descuidar las
marcas y productos.
104 IF
a y que sean ellos los principales vendedo-
res de los productos o servicios. En tiempos
de crisis, ellos suelen ser ms conscientes que
en otras pocas de los esfuerzos que hacen los
dueos para seguir adelante; por eso, es el mo-
mento donde desde el management de la com-
paa es necesario capacitar a su gente para
que se ponga cada vez ms la camiseta de la
empresa.
Para Diego Regueiro, profesor del MBA de
UADE y gerente de marketing de una de las prin-
cipales empresas de finanzas del pas, la cues-
tin econmica est en el centro de la cuestin.
La principal medida a tomar en pocas de cri-
sis es cuidar la caja. Sin duda, el factor finan-
ciero y el cuidar el capital de trabajo son facto-
res claves a la hora de enfrentar crisis, y siem-
pre digo que las empresas no sufren por
rentabilidad, sino por falta de liquidez. En ese
aspecto, las crisis ponen al desnudo las princi-
pales debilidades que pueda tener una empre-
sa. El cuidar la caja exige una cintura y un da
a da que muchas empresas no estn acostum-
bradas, y las acciones derivadas son varias: re-
forzar las lneas de crdito con los bancos y con-
seguir, a priori, buenos convenios en trminos
de tasas. Esto debe hacerse preventivamente,
antes de necesitarlo en toda su dimensin. El
camino inverso es conocido, por lo dramtico,
y ms en Argentina, donde las tasas no conve-
nidas son altsimas y no hay negocio que aguan-
te. Otro punto es mantener niveles de stock p-
timos, porque muchas empresas no siempre re-
cuerdan que un alto nivel de stock, puede ser
un gran negocio econmico pero una trampa
para la liquidez. Un frreo control de inventa-
rios, priorizacin de los tems con ms salida y
liquidaciones cuando sea necesario son medi-
das comunes en estas situaciones. Finalmente,
es necesario convenir con proveedores, lneas
Diego Regueiro
Las crisis pasan, lo que se hace queda
105 IF
ms flexibles y alargamiento de pagos. Esta ne-
gociacin es fcil de decir pero muchas veces,
muy difcil de implementar. Sin embargo, las
crisis generan en este campo buenas oportuni-
dades: lograr convenios con proveedores con
quienes no tenamos relacin, cerrar contratos
beneficiosos a cambio de compromisos de con-
tratacin, etctera; y generar dinmicas de pro-
mociones y ventas acordes a los tiempos.
El da a da
Desde el escritorio de los empresarios, las
cuestiones fundamentales no se ven muy dis-
tintas. Pero reconocen que a veces las recetas
son difciles de implementar cuando se est
sumergido en el da a da. La falta de previsi-
bilidad local termina sumndose a la inesta-
bilidad general, creando escenarios macro y
micro adversos y de difcil gerenciamiento.
Marcelo Zanovello, Director de Marina Uno,
explica: En cualquier pas normal, aunque ha-
ya una crisis econmica, el futuro es mediana-
mente previsible. Pero como en la Argentina
siempre se mezcla la economa con la polti-
ca, los resultados no responden linealmente a
las reglas econmicas. As, nuestro pas no es
uno ms en el contexto internacional, si no
uno muy especial por sus reacciones inslitas
e inesperadas. Nosotros creemos que una de
las premisas es cuidar el capital de trabajo y
mantenerlo dentro de lo posible en moneda
fuerte, cuidar la liquidez y no endeudarse, por-
que todo lo que uno compre hoy, en el futu-
ro puede que lo haya comprado en moneda
fuerte al doble de su costo. O sea: ser austero
hasta que pase la tormenta.
Dedicado a la fabricacin y comercializa-
cin de embarcaciones, Zanovello conoce per-
Claudio Destfano
No hay que paralizarse
106 IF
fectamente lo que las crisis y tambin los pe-
riodos de expansin le hacen al consumo de
bienes de lujo y a la produccin nacional. En
nuestro rubro, muy sensible a estos vaivenes
econmicos, la demanda se contrae ms que
en otros, por ser bienes absolutamente pres-
cindibles. Pero la experiencia nos dice que la
demanda no desaparece, slo se contiene, o
sea que cuando la situacin mejora, vendemos
todo lo que no se vendi durante la crisis. En
nuestro caso aprovechamos para renovar mo-
delos de nuestras lanchas y hacerlas ms atrac-
tivas, modernas e industrialmente ms fciles
de producir. Si esta estrategia sale bien, cuan-
do el cliente decida comprar, deberamos ven-
der mayor cantidad de unidades que lo que
habramos vendido de haber continuado con
los modelos anteriores. Y seguramente, si las
ventas se hubiesen mantenido no hubisemos
tomado esa decisin, para no salir de produc-
cin. En nuestro caso, las acciones de marke-
ting comenzarn con el lanzamiento de los
nuevos modelos.
Recomendaciones sabias
Han tomado Zanovello y sus socios accio-
nes especficas para enfrentar esta crisis? Nue-
vamente la visin de un futuro realista pero
positivo se hace presente entre los casos de xi-
to: Medidas, no muchas ms, adems de las
ya mencionadas; slo prudencia, austeridad y
eso s: prepararse para cuando todo comience
a repuntar.
A diferencia de otras crisis 1994, 2001,
2002, los empresarios Pyme de la Argentina
parecen haber aprendido las lecciones del pa-
sado y han decidido invertir algo de su capi-
tal en consultar y contratar servicios de aseso-
ra profesionales, que los ayuden a sortear di-
ficultades y encontrar oportunidades.
Ricardo Bruni
Pack anticrisis
108 IF
Los consultores estn de acuerdo en el te-
ma. En FUNDES hemos recibido varias con-
sultas explica Bruni y adems desarrolla-
mos un esquema de consultora especfico de-
nominado Pack Anticrisis, el cual se realiz
para ayudar a los empresarios MiPymes (Mi-
cro y PYMES) a poder pasar el perodo de tur-
bulencia.
Por su parte, Destfano que con el lan-
zamiento del Club Boutique de Ftbol Tiro
Fedral de Rosario acaba de
demostrar cmo aun en los
tiempos de crisis se pueden
crear ideas exitosas, co-
menta que: S, hemos re-
cibido consultas, principal-
mente de aquellos que an
no han tenido mucha mer-
ma en las ventas, pero que sienten que se pue-
de venir. Quieren prepararse para un futuro
menos auspicioso que el actual.
Cuando explica sobre este tema, Regueiro
hace foco en una de las cuestiones esenciales
de la mente del empresariado: Hemos reci-
bido consultas, s, pero no tanto desde la vi-
sin estratgica, sino desde lo meramente tc-
tico: Qu hago con esto? Si bien el enfoque
es parcial, es positivo porque indica que son
momentos de cambio y de hacer cosas nue-
vas, salir de lo corriente, que puede ser malo
o insuficiente. Ante estas consultas, el grado
de compromiso con las acciones nuevas re-
sultantes puede ser ms o menos integral. De-
pende mucho de la industria, sector, estilo de
management, etctera.
En este sentido, Regueiro tambin ve una
clara disposicin de las empresas a seguir con-
sejos relacionados con los temas del da a da.
Una vez establecidas las precauciones nece-
sarias y el cuidado estratgico en los activos
importantes (otra vez, mucho foco en la ca-
ja), la crisis permite oportunidades que en
otros tiempos de humores
distintos seran impensadas:
por ejemplo, es un momen-
to de afianzar lazos con los
partners actuales, pero por
sobre todo, explorar opor-
tunidades con otros nue-
vos incluyendo competi-
dores. Es increble, cmo se abren puertas pa-
ra escuchar y proponer negocios en estas
pocas, mientras que tiempos buenos apenas
se entornan. En este mbito, y especialmen-
te si hablamos de marketing, es un excelen-
te momento para dar rienda suelta a la crea-
tividad e ingenio, y recomiendo dos vas pa-
ra ser efectivos: una, prestar atencin a lo que
hacen los consumidores. No slo observar y
aprender, sino tambin entender qu cosas
los llevan a estas actitudes y comportamien-
tos; y dos: mantener el optimismo. Si nos de-
jamos ganar por el est todo mal, quin
nos va a comprar? y no se puede hacer na-
Marketing en las crisis
Lo que s:
Hacer foco en los negocios y clientes ac-

tuales.
Cuidar la marca y la calidad de produc-

tos y servicios.
Cuidar la caja, pero mantener las inver-

siones mnimas.
Mantener la visin de conjunto sobre

el da a da.
Cuidar los empleados clave.
Seguir pensando en el futuro, aunque

parezca oscuro y lejano.
Lo que no:
Perder de vista el largo plazo.
Tomar medidas apresuradas sin suficien-

te anlisis y pensando slo en el hoy.
No tener en cuenta la necesidad de con-

servar el personal clave.
No cuidar la caja de la empresa.
No poner foco en lo comercial
Desposicionarse para enfrentar el perio-

do de recuperacin.
Lo primero es no paralizarse y
seguir caminando; aunque sea,
a un ritmo ms lento, pero
nunca pararse.
109 IF
da es muy difcil que logremos capitalizar
estos momentos, dice.
Errores imperdonables
Con todo, los empresarios y consultores
coinciden en una idea central, que las crisis
no perdonan, por lo que no hay que dejarse
obnubilar por el pnico ni descuidar las mar-
cas y productos.
Pienso que estar desatento a lo que suce-
de con los precios de la oferta puede ser fatal
dice Zanovello. El equilibrio est entre ni re-
galar nada ni quedarse alto cuando la compe-
tencia baja sus precios. Una venta en poca
de pocas ventas es como hacer cinco en mo-
mentos de bonanza. Adems, pienso que hay
que caminar en el delicado equilibrio entre
gastos de promocin sin ventas e ingresos. A
pesar de las pocas ventas no se puede perder
presencia en el mercado puesto que el consu-
midor no compra pero sigue mirando y ob-
servando para saber en qu va a comprar cuan-
do se sienta ms confiado y se anime; la re-
cordacin de marca que el cliente pierde no
se recupera en poco tiempo y cuando todo
empieza a mejorar, el cliente ya tiene decidi-
do qu va a comprar.
Para Destfano, hay varias cuestiones cla-
ve que es necesario evitar: Respecto del pro-
ducto: descuidar la marca y dejarle lugar a las
blancas; respecto de los servicios: bajar la ca-
lidad, utilizando de excusa la crisis; respecto
a la empresa en s: recortar puestos de traba-
jo y no gastos superfluos; respecto a los em-
pleados que siguen en la compaa: sacar el
pie del acelerador en la capacitacin, justo en
el momento que se puede conseguir ms ba-
rata por la falta de demanda.
Regueiro coincide en la idea, y concluye
con una sntesis que puede aplicarse a esta co-
yuntura, pero tambin a las pasadas y a las
que estn por venir: Las crisis pasan, siem-
pre, y pasan rpido. Lo peor que nos puede
suceder tiempo despus, es mirar atrs y arre-
pentirnos de no haber cuidado mejor las co-
sas importantes.
110 IF
L
a efectividad de una empresa depende
de la compatibilidad entre sus caracte-
rsticas y las del contexto. En la medida
que las caractersticas contextuales cambien,
la efectividad continua de la organizacin de-
pender de su habilidad para detectar esos
cambios y mantener el acople, modificndo-
se a s misma.
Hemos visto que la empresa enfrenta un
entorno real y objetivo (que nunca podr
En una organizacin todos
suman ms que las partes
CUANDO SE INSTALA EL CAOS, LAS
RESPUESTAS EFICACES SE BASAN EN UNA
MIRADA INTEGRAL Y EN LOGRAR LA
COLABORACIN DE TODAS LAS REAS.
111 IF
conocer ni real ni objetivamente). Hemos vis-
to que ese entorno es clasificado en un entor-
no general, ms exterior e indirecto, y un en-
torno inmediato, ms prximo y directo. He-
mos dicho que todo ello es un paquete de
numerosas variables que se interrelacionan en-
tre s, configurando un sistema altamente com-
plejo. Y hemos visto que los gerentes, en for-
ma individual y grupal, perciben (mejor o pe-
or) y construyen subjetivamente ese sistema
y as se les arma el escenario. Cuando la em-
presa ha desarrollado mejor la capacidad de
aprender, es posible que el escenario que per-
cibe subjetivamente (y en base al cual acta),
se parezca cada vez ms al entorno real y
objetivo que est ah afuera. Pero esto es
cada vez menos probable y la incertidumbre
es cada vez mayor.
Mitroff (Mitroff I. I, Bussiness Not As
Usual: Rethinking Our Individual, Corpora-
te and Industrial Strategies for Global Com-
petition, Joseey- Bass, San Francisco, 1987)
ha sintetizado en forma muy explcita y com-
prensible lo que l llama las seales incon-
fundibles de que ah afuera est pasando al-
go dramticamente diferente. Es la diferen-
cia bsica entre las ideas organizacionales
antiguas y las nuevas.
Antes, la idea era que las cosas no cam-
bian, sino que slo se reciclan. Ahora se sos-
tiene que el cambio que hoy est ocurriendo
es tan importante que no puede ser enfrenta-
do con las herramientas tradicionales.
Antes la idea era que cualquier problema
poda ser descompuesto en sub-problemas o
partes componentes y stas se resolvan indi-
vidualmente hasta solucionar el problema to-
tal. Ahora se sabe que ningn problema im-
portante puede ser resuelto independiente-
mente de cualquier otro problema importante.
Antes la idea era si no est roto, no lo arre-
gles. Ahora se trata de un arreglo perpetuo y
en movimiento en el que las rupturas deben
ser detectadas antes de que se transformen en
la realidad de una catstrofe.
Quines somos?
Varias veces us la frase lo que est ah afue-
ra para referirme al entorno objetivo y al es-
cenario que la empresa imagina o percibe sub-
jetivamente. La razn de haber utilizado esta
idea con frecuencia, es porque tenemos que dis-
cutirla. La separacin conceptual tan tajante en-
tre el afuera y el adentro impide pensar en
trminos del vnculo. Recordemos que lo que
evoluciona apropiadamente o no es el vncu-
lo entre el significado que la empresa logra pa-
ra s misma y el entorno.
Esto nos acerca a un concepto que en una
primera lectura puede ser interpretado como
una trivialidad. Sin embargo, no es tan trivial.
El concepto es que si una organizacin realmen-
te pretende entender el entorno, debe comen-
zar por entenderse a s misma. Muchas empre-
sas se ven a s mismas como entidades con vida
propia, que deben enfrentar el problema de so-
brevivir contra las amenazas externas. Una ma-
nera ms efectiva de entender a la organizacin
es no como una entidad o como una cosa, sino
como un flujo o como un proceso. Cuando la
empresa se piensa como un flujo o como un
proceso en constante transformacin, ah afue-
ra aparecen no slo amenazas en el cambio
continuo, sino tambin oportunidades.
Cuando una empresa mira hacia afuera y
trata de explorar cmo es y cmo est cam-
biando el entorno, debe darse cuenta de que,
en realidad, est viviendo una excelente cir-
cunstancia para comprenderse a s misma y
Por Dr. Alberto Levy
Doctor en Ciencias Econmicas y Master en Psicologa
Cognitiva , Universidad de Buenos Aires. Master Consul-
tant, Institute for Organizational Development, Israel. Mas-
ter Honoris Causa en Direccin de Empresas, Escuela de
Negocios del Foro Europeo, Espaa. Especializacin de
postgrado en el Graduate School of Management de la Uni-
versidad de California y en el Harvard Business School.
112 IF
para evaluar su vnculo con el mundo exterior.
Como en el ejemplo de la biologa, las carac-
tersticas que definen a una empresa depen-
den de numerosas relaciones con el entorno,
que muchas veces no son tan obvias, y que de-
ben ser cuidadas si la organizacin pretende
seguir existiendo. La misma situacin se da en-
tre un organismo y su medio, pues son parte
del mismo sistema de relaciones y existen s-
lo por la relacin mutua.
Pero la nocin de vnculo es ms rica que lo
que parece ser cuando uno lo ve desde la pers-
pectiva de aprovechar las oportunidades que
se estn gestando afuera. Sirve tambin, por
ejemplo, para comprender que muchas veces la
misma empresa est produciendo cambios en
su entorno que se han de transformar en ame-
nazas para ella misma.
Estrategia frente al caos
Cuando el cambio en el entorno es brusco
y discontinuo, especialmente cuando la em-
presa debe encarar los desafos que nacen por
los cambios tecnolgicos o por cambios en el
mercado, se hace necesario un estilo abierto y
flexible. La experiencia demuestra que la em-
presa opera con mayor eficacia en entornos
caticos cuando abandona el diseo mecani-
cista para pasar a un diseo orgnico.
En entornos estables, la autoridad puede
ser determinada segn su posicin jerrqui-
ca. En entornos caticos, el esquema de au-
toridad debe ser ms informal y cambiante,
y determinado por los conocimientos y la ha-
bilidad en red de los individuos.
En entornos estables, los sistemas de co-
municacin pueden ser definidos segn re-
glas y especificaciones verticales, de arriba ha-
cia abajo. En entornos caticos, deben ser
ms libres e informales. En este caso la co-
municacin debe ser el eje central de la for-
ma de trabajo.
En entornos estables, el compromiso in-
dividual de cada miembro de la organizacin
puede ser limitado a su tarea especfica. La
obediencia puede ser el valor ms preciado.
En entornos caticos, el compromiso debe ser
con la empresa como un todo inseparable. El
valor ms preciado debe ser la habilidad de
enfrentar la incertidumbre y la ambigedad.
Visin integral
Llegamos as a un punto absolutamente
neurlgico de lo que quiero transmitir en es-
te artculo, aprendido por haber pasado mu-
chas horas trabajando en empresas de todo
tipo y color. Se debe evitar que se produzcan
esquemas fragmentados de pensamiento en-
tre los distintos miembros del grupo geren-
cial. Yo lo exagerara an ms y dira, entre
todos los miembros de la organizacin. No
slo entre el equipo gerencial. Se debe pro-
mover que cada miembro piense en su rol es-
pecfico, pero tambin en el total en red.
As, los objetivos inflexiblemente deter-
minados, y las funciones pensadas slo co-
mo relaciones verticales, generan patrones de
atencin y responsabilidad que terminan con-
virtindose en visin-tnel e inters fragmen-
tado. Esto, a su vez, provoca que uno tenga
un enorme conocimiento de lo que est ha-
ciendo, pero no para qu lo hace.
La informacin y el conocimiento deben
fluir libremente en la organizacin para que
los diferentes sectores de la empresa no ope-
ren en base a imgenes diferentes de la situa-
cin completa.
Los objetivos especficos de cada unidad
de la organizacin deben ser explicados mos-
trando cmo se ligan con los de otras unida-
des compartiendo sentido. Esta es la nica
forma de que se entiendan los propsitos
principales y cul es la contribucin de cada
unidad para el total. Adems, sta es la ni-
ca forma de evitar la fragmentacin de la em-
presa en subsistemas polticos, que sacrifi-
quen el logro de los propsitos principales
para privilegiar los fines propios.
114 IF
RAZONES QUE HACEN CONVENIENTE
GESTIONAR UN PRODUCTO O SERVICIO A
TRAVS DE ESTE SISTEMA DE NEGOCIOS.
RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS
IMPORTANTES.
Se ha potenciado el mercado de las franqui-

cias en Crdoba en los ltimos aos? Si es
as. Por qu y desde cundo?
Pocas pocas han gozado de tan buena sa-
lud en la Argentina respecto al sistema de fran-
quicias, como la que vivimos actualmente. En
Crdoba, el empresariado y particularmente las
Pymes, se han volcado notablemente, hace po-
co ms de 2 aos, hacia la utilizacin de esta he-
rramienta. Y esto no parece ser casualidad. To-
do comenz con un fuerte trabajo de concien-
tizacin y difusin sobre las bondades de esta
poderosa herramienta de gestin de negocios.
Particularmente, nuestra consultora viene des-
arrollando, desde hace unos aos, una fuerte ac-
cin de difusin del sistema de franquicias y sus
implicancias. A partir de nuestro nombramien-
to como representantes oficiales de la Asocia-
cin Argentina de Franchising, hemos realiza-
do conferencias, desayunos de trabajo en uni-
versidades, suplementos en los principales medios
de comunicacin.
La respuesta de los mercados del interior se
est haciendo sentir, asistiendo a las exposicio-
nes, participando de cuanta instancia genera-
mos y son varias las empresas que han comen-
zado a desarrollar de manera ordenada su siste-
ma de franquicias, o bien se han propuesto
perfeccionarlo, en aquellas que ya lo haban im-
plementado. El resto lo hizo el contexto que vi-
va nuestro pas. En este sentido, se renen to-
das las condiciones.
Si analizamos el panorama que presenta el
horizonte de los negocios y las fuentes laborales
para los prximos aos, podremos dividir este
anlisis en dos segmentos claramente opuestos:
La Empresa: (llamemos as a las Pymes, co-

mercios minoristas con marcas reconocidas,
etctera). Tratando de superar y sobrevivir a
la tremenda crisis que vive nuestro pas, se
observa un claro estancamiento en las posi-
bilidades de crecimiento, limitndose a ase-
gurar los flujos de caja que posibiliten man-
tener los negocios en actividad. Todo esto
sumado a la inexistente posibilidad de acce-
so al crdito.
El mercado laboral: (llamemos as a los em-

pleados y ex empleados de empresas en ge-
neral). Ya vimos esta pelcula en el 2001/2002
cuando se alcanz el record histrico de ni-
vel de desempleo en el pas. Hoy se repiten
las escenas Muchas empresas se estn rees-
tructurando, atraviesan procesos de achica-
miento de costos y piensan en replantear sus
negocios. Esto trajo aparejado, por un lado,
que un gran nmero de trabajadores, muchos
de los cuales profesionales o con un grado de
especializacin notable, fueran expulsados del
sistema laboral en dependencia y por el otro,
una gran incertidumbre y desmotivacin en
aquellos empleados que ven cada vez ms in-
estable su permanencia en las empresas.
El mercado
de las franquicias
Por Pablo Pascolo
115 IF
El sistema de franquicias se aproxima como
ideal para lograr unir estos segmentos opuestos.
Por un lado, observamos que las empresas ya
no cuentan con capital de trabajo ni financia-
cin posible para planificar un crecimiento de
su marca o modelo de negocio. Por el otro, los
trabajadores que fueron expulsados del merca-
do laboral no encuentran la posibilidad, al me-
nos en el corto plazo, de reinsertarse.
As las cosas, se produjo el despegue de es-
tas oportunidades de negocios bajo la rbita de
las franquicias.
La empresa: Encontr la herramienta ideal pa-

ra planificar un crecimiento medido y posible
mediante la utilizacin del capital de terceros.
Los trabajadores expulsados del sistema

laboral: Accedieron a oportunidades de de-
sarrollo y de inversin como salida rentable
y con xito probado, para la creacin de su
propio negocio.
Los pros y contras
Cules son las ventajas a la hora de franqui-
ciar una marca o concepto de negocio, y cules
al momento de comprar una franquicia?
Aquellos que se interesan por el sistema de
franquicias, se preguntan, generalmente, cules
son los pros y contras de esta herramienta em-
presarial. En este sentido podemos dividir el
anlisis en tres aspectos:
1) Ventajas del sistema de franquicias.
2) Ventajas de franquiciar una marca o con-
cepto de negocio.
3) Ventajas para los franquiciados o inversores.
Entre las ventajas ms destacadas del siste-
ma de franquicias estn:
Trayectoria: Es un sistema de licencias esta-

blecido y bien conocido. El nuevo franqui-
ciado no tiene que trabajar para establecer
la reputacin de la firma. El producto o ser-
vicio que se ofrece ya es aceptado por el con-
sumidor.
Capital de trabajo: Cuesta menos dinero

operar un negocio de concesin, porque el
franquiciante le da al franquiciado buenos
controles de inventario y otros medios para
reducir los gastos. Cuando es necesario, el
franquiciante puede tambin dar asistencia
financiera para los gastos operativos.
116 IF
Experiencia: El consejo dado por el franqui-

ciante compensa la inexperiencia del nuevo
propietario.
Asistencia gerencial: Las franquicias bien

concebidas asisten al franquiciado en ges-
tin de finanzas, estadsticas, marketing y
promocin de ventas, entre otros aspectos.
Utilidades: al asumir los costos iniciales y

los derechos de marca, el franquiciado usual-
mente puede esperar un razonable margen
de ganancias, porque el negocio se maneja
con la eficiencia de una cadena y adems,
porque el franquiciante conoce los mrge-
nes y cmo llegar a las utilidades esperadas.
Motivacin: debido a que el franquiciante y

el franquiciado se benefician del xito de la
operacin, ambos trabajan adecuadamente
para lograrlo.
Ventajas particulares para las empresas que
deciden franquiciar su marca o concepto de
negocio:
Crecimiento acelerado. Esta alternativa per-

mite crecer ms rpidamente que si lo hicie-
ra a travs de otros formatos (por ejemplo,
sucursales).
Tener acceso a una nueva fuente de capita-

les, sin perder o diluir el control del negocio.
Crear una nueva fuente de ingresos basada en

el saber hacer tcnico comercial que se posee.
Disminucin de costos en general que im-

plican habitualmente las sucursales propias.
Inversiones ms reducidas. Beneficiarse de

las economas de escala gracias al desarrollo
del sistema de franquicia.
Menos problemas de personal. La respon-

sabilidad y carga del personal son del fran-
quiciado.
Mejor planificacin. Realizar un aumento

rpido de las ventas, teniendo el xito un
efecto abundancia.
Contar con socios estratgicos altamente

motivados por ser propietarios de sus ne-
gocios.
Ventajas particulares para los franquicia-
dos:
Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto

que se trata de un proyecto de xito probado.
Tener la posibilidad de crear su propio ne-

gocio en forma independiente, pertenecien-
do a una organizacin mayor.
Venta de productos o servicios de recono-

cida notoriedad. Es decir, no debe estar in-
ventando un producto o un servicio, sino
que ste ya es reconocido y aceptado por el
mercado. Ello aumenta la probabilidad de
xito en un negocio. Incluso el mercado ya
est hecho, slo falta ampliarlo.
Ayuda en la puesta en marcha del negocio.

El franquiciado recibe la ayuda del franqui-
ciante para poner en marcha su negocio, es
decir, no est solo. Esto es importante. sobre
todo al inicio, que generalmente es penoso
para los negocios tradicionales.
Productos y/o servicios de comercializacin

exclusiva.
Beneficiarse de un mejor poder de com-

pra ante los proveedores de la cadena fran-
quiciada.
Provisin segura y regular. Al franquician-

te siempre le interesa que el franquiciado
mantenga bien abastecidos sus inventarios,
bien sea de productos terminados o de ma-
terias primas primarias o secundarias, es de-
cir insumos para el negocio. Esto le asegura
una provisin regular y de calidad.
Asesora tcnica y de gestin. El franqui-

ciante le facilitar el saber hacer del negocio.
Formacin del recurso humano. Recibir

toda la ayuda en la formacin y capacitacin
del personal.
118 IF
Recibir una constante ayuda en gestin de

marketing y gestin financiera/contable de
la franquicia.
Actualizacin de tcnicas comerciales. El

franquiciante estar siempre interesado en
que sus franquiciados estn actualizados en
las tcnicas comerciales para que el negocio
se mantenga a la vanguardia.
Beneficiarse de la investigacin y desarrollo

constantes de nuevos productos o servicios.
Horizonte productivo
Hoy las empresas prefieren expandirse a tra-
vs de este formato, antes que hacerlo con loca-
les propios? Por qu?
Evidentemente que cada empresa posee su es-
trategia y seguramente bien fundamentada para
aplicar una u otra metodologa. Lo que s nos atre-
vemos a decir es que se evidencian claras ventajas
al hacerlo a travs de franquicias que con sucursa-
les propias. Observemos el cuadro comparativo.
Han surgido nuevos sectores interesados en
este formato tradicionalmente explotado por la
gastronoma?
Claro que s. Nosotros insistimos con el
concepto de que todo es franquiciable, siem-
pre que haya un tercero que est dispuesto a
pagar por una marca, por el conocimiento o
por la experiencia y metodologa para operar
un negocio ya establecido. Tiempo atrs era
comn escuchar de empresarios la frase pe-
ro qu voy a franquiciar si an no tengo una
marca posicionada en el mercado. Evidentemen-
te la marca sigue jugando un papel muy im-
portante en el anlisis de franquiciabilidad,
pero otros atributos, entre los que podemos
mencionar al producto, el poder de negocia-
cin, el servicio, el sistema operativo, etcte-
ra, tambin forman parte de esta decisin. Es-
to explica, por qu hoy es habitual encontrar
franquicias en el rubro de la esttica, la odon-
tologa, la medicina, automotores, construc-
cin, entre otros. Obviamente que, por una
cuestin de volumen de negocios, la mayor
parte de la torta la ocupan la gastronoma y
la indumentaria.
FRANQUICIAS
El franquiciado realiza directamente las inversiones y
gastos inherentes a la apertura.
La expansin se produce con personal ajeno (del fran-
quiciado).
El franquiciado se ver motivado por el xito y buena
marcha de su propio negocio
Rpida expansin y efecto multiplicador que fortale-
cer el posicionamiento de la marca en el mercado.
Posibilidad de generar un sistema de control de ges-
tin autogestionable.
Acceso a economas de escala que permitirn plani-
ficar mejor, tanto la produccin como el aprovisiona-
miento de insumos.
Rentabilizacin de los esfuerzos de marketing al rea-
lizar los franquiciados aportaciones a fondos publici-
tarios con independencia de la promocin que tengan
que realizar a nivel local.
SUCURSALES PROPIAS
La inversin y gastos de apertura de los locales son
soportados totalmente por la empresa.
La expansin del negocio exigir un incremento de
personal y en consecuencia, un gran aumento de los
costos fijos.
Menor compromiso e involucramiento del personal
propio con los resultados de la empresa.
La expansin queda condicionada a la disponibilidad
de recursos econmicos, financieros y humanos.
El empresario deber invertir mucho tiempo y dinero
en el control de la gestin de las sucursales de la red.
La expansin por sucursales hace ms lento el logro
de economas de escala.
La central soportar ntegramente el presupuesto pu-
blicitario de la red, tanto a nivel local como nacional.
120 IF
ES UN ENERGA PROPULSORA TRABAJA
SINRGICAMENTE CON LOS OTROS
COMPONENTES DE LA ORGANIZACIN, PARA
ALCANZAR LOS OBJETIVOS FIJADOS. LA FALTA
DE MOTIVACIN ES UNA VERDADERO
PROBLEMA.
Est de moda la palabra motivacin? Sin

dudas! Todos la mencionan: los profe-
sionales, los tcnicos de cualquier depor-
te, los periodistas, las modelos se usa mu-
cho. Pero cuando se indaga sobre qu es o
qu significa la motivacin, los conceptos son
superfluos o inconclusos. Motivar es encon-
Un equipo motivado,
garantiza resultados?
121 IF
trar el o los motivos que hacen que una per-
sona realice su actividad con mayor acento
personal.
Tan o ms de moda que la palabra motiva-
cin, aparece la figura de quien, en teora, la
ejerce: el motivador. A este personaje las or-
ganizaciones de cualquier ndole le endil-
gan la responsabilidad de llevar un equipo ade-
lante y generalmente son convocados cuando
las papas queman.
Ahora bien, cmo nos damos cuenta si es-
tamos en presencia de un buen motivador o sim-
plemente de un lder que tuvo su momento
con un determinado grupo?
La gran diferencia es que el buen motivador
aplicar de manera sistemtica las herramientas
claves que hacen a la gestin, indagando y pro-
fundizando sobre las necesidades de cada uno
de sus colaboradores y garantizando mxima
objetividad al momento de la imprescindible
evaluacin.
Factores de (des)motivacin
Es indudable que un equipo necesita estar
constantemente con el mejor desempeo posi-
ble de sus integrantes; mucho ms si ese quipo
es el que reporta los resultados comerciales a la
empresa.
Para comenzar a trabajar en ello, lo prime-

ro que debe verificarse son cuatro aspectos
claves:
Por Lic. Gustavo Corradini
Licenciado en Administracin por la Universidad Nacional
de Crdoba. Docente de Principios de Administracin, Fa-
cultad de Ciencias Econmicas (UNC). Profesor de marke-
ting y estrategia en cursos de grado del Colegio Universi-
tario IES. Consultor en marketing, comunicacin y estrate-
gia de negocios y desarrollos de capacitacin para empresas
locales y nacionales.
122 IF
La conformacin de los objetivos comercia-

les, tanto los generales como las metas indi-
viduales.
La asignacin proporcional de actividades,

por ejemplo, territorios y recorridos.
El clima interno, resultante tambin del es-

tilo de conduccin.
Los indicadores de desempeo individual y

grupal.
Veamos la importancia de dichos factores.
En primera instancia, analizaremos si hubo
o no un proceso formal de planificacin. Mu-
chas veces no se repara en los efectos directos
que tiene su ausencia sobre la motivacin del
equipo. Cuando se desconoce lo que se debe al-
canzar en un determinado periodo, los integran-
tes trabajan sin rumbo y caen en la trampa de
la mitad del lago; esto es, remar sin saber dn-
de est la costa con el lgico temor a perder fuer-
zas y no llegar nunca.
De igual manera, e incluso habiendo parti-
do de una razonable planificacin, la organiza-
cin de las tareas puede transformarse en un
agente de desmotivacin si no se encara de ma-
nera eficiente. Uno de los errores ms usuales
que encontramos en este sentido, es la carga des-
proporcionada de trabajo, lo que lleva al que se
siente perjudicado a realizar permanentes recla-
mos y planteos que, irremediablemente, van en
detrimento de los resultados finales. El trabajo
de asignacin de clientes o territorios no siem-
pre puede hacerse desde el templado escritorio
de la empresa
Cuando nos referimos al clima del grupo,
bsicamente nos ocupa saber cul ha sido el gra-
do de influencia del estilo de conduccin que
propone su lder. Generalmente los estilos sue-
len resumirse en tres: autoritario, paternalista y
laxo. Desde nuestro punto de vista, un buen mo-
tivador es quien sabe combinar de manera exac-
ta las virtudes de cada estilo. As, en los momen-
tos claves (por ejemplo donde se define la estra-
tegia) ser autoritario (puesto que un capitn
debe mostrar mxima seguridad a la hora de fi-
jar rumbos); en el momento de escuchar y aten-
der las necesidades personales de algn miem-
bro del team, oficiar como un verdadero padre
de familia; y en las situaciones donde debe fes-
tejarse algn logro o compartir vivencias extra
laborales, deber comportarse como uno ms
pero sin perder su figura de lder.
Lgicamente este funcionamiento debe te-
ner su correspondiente saber dnde estamos
y sta es la jerarqua que le damos a los indica-
dores de desempeo, que reportan el grado de
alcance de las metas y objetivos generales pero,
adems, si estn bien construidos, muestran la
forma en que se viene trabajando y consecuen-
temente, la proyeccin de resultados a futuro.
Incentivos eficaces
Es cierto que cada rubro, cada equipo y sus
propias realidades tendrn sus correspondien-
tes acciones para motivarse. Es difcil plantear
un modelo nico para impulsar un mejor logro
de resultados y un mejor ambiente laboral. Sin
embargo, las distintas experiencias recogidas nos
permiten ilustrar, de manera genrica, sobre al-
gunos instrumentos de probada eficacia.
La Capacitacin: s, con mayscula, y en pri-

mer lugar, porque es increble la cantidad de
equipos de venta que salen a la calle sin co-
nocer el producto y menos aun, el proceso
de identificacin y desarrollo de clientes. La
motivacin no pasa slo por una cuestin
actitudinal (querer hacer) sino que tiene su
anclaje en el componente aptitudinal (saber
hacer), y el gran error est en considerar que
la formacin se hace sobre la marcha por-
que si no se pierde mucho tiempo.
La competencia: ser vendedor implica tra-

bajar en pos de resultados, independiente-
mente del sistema retributivo. Por ello, re-
sultan muy desafiantes los planteos que se
hagan, con buen diseo y coherencia, para
medirse en funcin del desempeo de los
dems, preferentemente en los dos sentidos,
es decir, individual y grupal.
El reconocimiento: que no es lo mismo que

el pago, del cual hablamos en el siguiente
punto, sino que nos referimos a los modos
simblicos de premiar su desempeo y com-
petitividad. No importa los recursos con que
se cuente, a veces un simple diploma de me-
124 IF
jor vendedor del mes alcanza, lo ms im-
portante es la presencia de los responsables
de la organizacin al momento de la entre-
ga, y el marco en s del evento y no que ter-
mine en un mero y anodino trmite.
El sistema de retribucin: atendiendo al

espritu de la venta y la implicancia direc-
ta en el cuadro de resultados de la empre-
sa, se debe contemplar que el vendedor pon-
ga lo mejor de s, a la vez que se pueda ob-
tener mayor rentabilidad para la
organizacin. De all que casi siempre sea
conveniente un esquema que combine un
mdulo fijo con otro variable. En este pun-
to es conveniente detenerse en algunos
casos el alcance del variable puede resultar
errneo y atentar contra la rentabilidad ya
que, al momento de comisionar, se hace so-
bre venta generada y no sobre venta per-
cibida -es decir- cobrada.
Los concursos: dependiendo de las posibili-

dades de la empresa, resultan herramientas
muy tiles sobre todo cuando se quiere, por
ejemplo, lograr una mejor evolucin en deter-
minada lnea de producto, se organiza una ba-
se sobre ese motivo. La clave est en generar
una base del concurso que sea clara, que abar-
que a todos los integrantes con posibilidades
concretas y proporcionales al mbito de tra-
bajo de cada uno y disponer de un premio es-
pecial (preferentemente no en efectivo).
El mbito de trabajo: muchas empresas

(muchsimas) relegan al equipo comercial
a la calle o al peor lugar disponible den-
tro de la infraestructura, sin lugar para reu-
nirse o para la administracin de papele-
ra, afectando tambin el espritu de per-
tenencia a la propia organizacin. La excusa
que se escucha es que los vendedores ha-
cen mucho ruido y que se la pasan de
reunin en reunin complicando as la
dursima tarea del resto, sobre todo de
los esforzados administradores. Simple-
mente equilibrando las disposicin de mue-
bles y equipos se puede lograr espacio pa-
ra todos, sobre todo considerando que quie-
nes venden son parte de ese todos.
La administracin de ventas: tambin en-

contramos con mucha frecuencia metodo-
logas de seguimiento diseadas (general-
mente) desde cmodos escritorios, que trans-
forman al vendedor en un llenador de
planillas, las cuales lucen de manera espln-
dida pero con pobres resultados. La idea es
que las planillas sean completadas en tiem-
pos lgicos y que el aporte de informacin
sea compartido con el equipo de ventas pa-
ra orientar mejor sus esfuerzos.
Las comunicaciones: se debe contemplar

y prever la forma en que los vendedores
entrarn y mantendrn el contacto con los
clientes. En muchos casos se exige no des-
atender la cartera, pero no se dispone de
telfonos para poder hacerlo o se raciona
el consumo a cero. Tambin debe consi-
derarse el circuito de comunicacin inter-
na, sobre todo entre ventas, produccin y
cobranza, tratando de minimizar las apre-
ciaciones errneas en cuanto a tiempos de
entrega o desconocer si un cliente est en
situacin de morosidad, entre otros temas
vitales.
Ciertamente, la lista anterior no es exhaus-
tiva, pero s resulta de mucha utilidad para or-
ganizar o reorganizar un equipo comercial.
Volviendo al ttulo de la nota: esto garan-
tiza resultados? Entendemos que los resulta-
dos no slo son fruto de la actividad del ven-
dedor. Indudablemente, los componentes cla-
ves de la oferta: producto, precio, marca,
promociones, logstica, hacen un conjunto sis-
tmico donde el todo es mayor que cada aspec-
to tomado individualmente. Sin embargo, co-
mo en todos los rdenes, si queremos lograr el
mximo de eficiencia, debemos analizar y tra-
bajar cada componente en forma particular.
As entonces, el trabajo diario sobre la mo-
tivacin del cuerpo de vendedores resulta fun-
damental para apuntar y obtener objetivos y
consolidar la estrategia empresarial.
126 IF
L
os ingleses a menudo emplean la frase po-
ner cada cosa en su lugar para indicar que
una situacin no es del todo correcta. Es-
ta frase sugiere que existe un estado de cosas
apropiado que debe ser mantenido. Sin embar-
go, un poco de desorden no viene mal. Todos
estaramos mejor si ocasionalmente perdira-
mos un poco de eficacia; cuando insistimos en
el control, el orden y la racionalidad, a menu-
do sufrimos una prdida de visin y creatividad.
El riesgo, por supuesto, al abandonar el conven-
cionalismo estndar racional, es caer en el des-
orden y esto acobarda a la mayora de la gente.
Sin embargo, no es desatinado aprovechar el in-
cremento de oportunidades y eficacia que gene-
ra el desorden.
Una cuota de ambigedad
La nuestra es una sociedad compulsivamen-
te orientada a la solucin, en la que resulta
molesto tomarse tiempo para resolver los pro-
blemas. Pero la disposicin a decidir con fir-
meza y seguridad no significa que sea con so-
lidez de juicio. De hecho, las decisiones muy
rpidas que toman los ejecutivos, a veces, re-
sultan desastrosas.
Por qu entonces, las caractersticas aso-
ciadas con la palabra decidido son tan ad-
miradas y por qu su antnimo indeciso,
suscita tanto desdn? Atribuir a alguien la cua-
lidad de indeciso equivale a retratarlo como
un ser dbil, dubitativo y pusilnime. Y cuan-
do omos una palabra similar, ambiguo, nos
sugiere que no es una persona digna de con-
fianza. En realidad, en ambos casos podemos
simplemente estar hablando de una persona
que todava no se ha decidido. Por qu se con-
sidera poco virtuoso tomarse tiempo para lle-
gar a una decisin?
Cuando las personas parecen no tener una
direccin definida dan la impresin de que es-
tn tropezando. Y tropezar tiene mala imagen:
No hay por qu
ser convencional
Por Thomas Quick
Acta en el campo de la formacin y el desarrollo gerencial
desde hace treinta aos en la ciudad de Nueva York. Escri-
bi dieciocho libros y ms de quinientos artculos sobre m-
todos gerenciales y tcnicas de liderazgo. Su columna men-
sual en la publicacin Training News obtuvo el premio anual
Dugan Laird, otorgado al trabajo ms distinguido sobre re-
cursos humanos.
UNA CUOTA DE PEREZA Y DESORDEN, DISPARA EL PENSAMIENTO INNOVADOR Y MEJORA
LA PERFORMANCE GERENCIAL.
127 IF
ciertamente no es la caracterstica del indivi-
duo que domina la situacin. Pero tropezar
bien requiere personas fuertes. Y quienes cre-
en que el caos es un estado que debe evitarse
a toda costa, haran bien en recordar que an-
tes de corregir el desorden, Dios cre el caos.
Seguramente le daba ms posibilidades.
La pereza como virtud
Al parecer, existe una fascinacin con el
hecho de estar siempre atareado, o al menos
de aparentarlo. El prototipo de la persona de
xito es la actividad y no la pereza. Sin em-
bargo, hay jefes usted lo habr visto que
siempre estn en movimiento pero que nun-
ca logran nada una vez que llegan al lugar
que se dirigen. En cambio, hay otros jefes que
son inteligentes y perezosos y que siempre
tienden a concentrarse en los logros. Ms pre-
cisamente, se centran en lograr lo que es im-
portante lograr.
Estas personas conocen la diferencia entre
ser eficiente y eficaz. La eficiencia viene a ser
el input, y la eficacia el output. Dado que las
personas perezosas no pueden presumir de su
actividad, tienen que poner el acento en los
resultados. Y eso es saludable.
Otro tema importante que los gerentes
deben tener en cuenta es que necesitan tiem-
po libre para hacer planes, para dejar volar
sus pensamientos acerca del futuro. Cmo
se obtiene ese tiempo libre? Delegando. Ca-
si tan importante como saber lo que uno
quiere, es saber delegar y averiguar cmo se
siente el empleado respecto de la tarea que
se le est encargando.
128 IF
Cuanto ms tiempo tenga libre para sus pen-
samientos, cuanto ms perezoso logre volverse,
ms disfrutar de su libertad y obtendr los me-
jores resultados. Tambin es fundamental que
mientras los empleados estn haciendo lo que
quiere el gerente, usted transmita su feedback.
Es vital que los gerentes comprendan que el fe-
edback es una parte esencial para el manejo de
la motivacin de los empleados.
La sensibilidad en el poder
Hace aos, el socilogo Alfred McClung Lee,
en un libro titulado El hombre multivalente,
describi al individuo capaz de relacionarse con
distintas personas con valores diferentes, de cul-
turas diferentes y en diferentes contextos. La re-
lacin no se basa en la simpata ni, necesaria-
mente, en una estrecha identificacin emocio-
nal; se basa en una actitud abierta hacia las
opiniones, deseos y necesidades de las otras per-
sonas: en percibir la situacin en que podran
encontrarse los dems.
As actan y se manifiestan las personas
que son sensibles. Aprenden a escuchar bien
por dos razones. En primer lugar, escuchan
para determinar su propia eficacia frente a los
dems, y en segundo lugar, escuchan para ave-
riguar qu es lo que quiere la otra persona.
Aprenden a detectar esas pequeas seales
que emiten los dems, relativas a sus senti-
mientos, necesidades y deseos, y aprenden a
detectar reacciones a lo que se est diciendo
y haciendo. Las personas sensibles se hacen
una de las preguntas ms importantes: lo
que est sucediendo ahora habr de favore-
cer o reducir la posibilidad de que ambos con-
sigamos lo que queremos?. Los individuos
orientados al poder deben estar en sintona
con todo lo que sucede en sus grupos de tra-
bajo y en las organizaciones de las que for-
man parte. La aparicin de cambios en el m-
bito laboral puede alterar las relaciones de
trabajo y puede influir, as como amenazar,
la autoridad y la competencia. El individuo
con poder tiene que ser sensible y objetivo, a
la vez que firme, porque debe estar al tanto
de lo que est sucediendo y de qu cambios
econmicos, organizativos y polticos (inter-
nos y externos) amenazan su posicin y re-
quieren ajustes, alguno de los cuales pueden
ser dolorosos.
Apariencia vs. sustancia
Herclito, el filsofo griego, es famoso por
haber sostenido que lo nico constante es el
cambio. Enseaba a sus discpulos que uno
no puede baarse dos veces en el mismo ro
porque la corriente de agua hace que el ro
cambie continuamente. Pero esta realidad en-
cierra una ambigedad: las molculas de agua
pueden ser diferentes, pero la composicin
de la sustancia sigue siendo la misma. Por lo
tanto, uno se baa en la misma sustancia to-
das las veces, aunque en distintas molculas
de esa sustancia.
Esto quiere decir en trminos filosficos
clsicos, que hay que tener cuidado de no con-
fundir lo esencial con lo accidental. A menu-
do es la apariencia la que cambia y no la sus-
tancia. Muchas personas confunden ambas
cosas y con frecuencia tienen que lamentarlo
ms tarde.
Es conveniente, en consecuencia, que us-
ted se permita empezar a apreciar la ambige-
dad; a desconfiar, o al menos a cuestionar, lo
que otros aceptan tan frvolamente, en espe-
cial, cuando a eso se lo cataloga de sabidura
convencional. Usted encontrar que evala me-
jor las situaciones y toma decisiones ms sa-
bias si se plantea que lo que otros aceptan sin
cuestionar puede no ser convencional ni sa-
bio. Y la vida se vuelve mucho ms interesan-
te cuando, en ciertas ocasiones, usted experi-
menta el maravilloso asombro que sinti Ali-
cia cuando pas del otro lado del espejo y vio
todo desde una perspectiva diferente.
129 IF
L
a gnesis del modelo Endeavor parte de la
premisa de que la forma efectiva de crear
riqueza en la sociedad, es a travs de una
fuerte cultura emprendedora. Emprendedores
exitosos generan oportunidades de trabajo, pro-
pician la movilidad social y sirven como mode-
los para inspirar a otros.
La visin de la fundacin es, entonces, impul-
sar la transformacin de emprendedores talento-
sos, ticos, innovadores y con potencial de creci-
miento; y desarrollar y articular el ecosistema de
apoyo emprendedor para agilizar la dinmica de
la creacin de nuevas empresas. Para cumplir es-
ta visin, Endeavor promueve la actividad em-
prendedora en dos niveles, relacionados entre s.
Uno de apoyo masivo, donde se trabaja en
desarrollar la cultura emprendedora, otro de
apoyo enfocado, donde los esfuerzos estn pues-
tos en acelerar el crecimiento.
En la esfera del apoyo masivo, la fundacin
influye incluyendo en la agenda pblico-priva-
da temas relacionados con el desarrollo de los
emprendedores; difunde las historias de em-
prendedores modelo en la comunidad, para mo-
tivar e inspirar a otros; y organiza actividades
donde inspiracin y capacitacin se articulan
para motivar y preparar a otros para emprender.
En este sentido, en mayo de 2009 se realiz la
11 Conferencia Endeavor Buenos Aires, y en el
ltimo ao, la conferencia se replic en 6 ciu-
dades argentinas (Crdoba, Mendoza, Rosario,
Salta, Comodoro Rivadavia y Chaco).
La 5 Conferencia Endeavor Crdoba se rea-
lizar el prximo 9 de septiembre, y se espera que
participen ms de 700 personas entre emprende-
dores, estudiantes universitarios, gerentes de Pymes,
inversores y acadmicos interesados en la tem-
tica. (Ver 5 Conferencia Endeavor Crdoba)
En la otra esfera de apoyo, Endeavor identifi-
ca a los emprendedores ms innovadores y con
mayor potencial y les provee apoyo estratgico de
excelencia para ayudarlos a llevar sus compaas
al siguiente nivel. Esto se lleva adelante median-
te un riguroso y enriquecedor proceso de selec-
cin, que determina quines sern
acreditados como Emprendedores
Endeavor. En Argentina, los 81 em-
prendedores Endeavor generan 15.800
puestos de trabajo. En el mundo, hay
ms de 400 emprendedores endea-
vor en actividad, parte fundamental
de la red de Endeavor.
Requisitos
Para ser emprendedor endeavor,
hay distintos requisitos y criterios que
las empresas deben cumplir, como
Emprendedores modelos
FUNDACIN ENDEAVOR ES UNA ORGANIZACIN QUE BUSCA EMPRENDEDORES Y LES BRINDA
SU APOYO PARA QUE LOGREN EL XITO.
130 IF
una facturacin anual superior al milln de pe-
sos, un alto grado de innovacin y un negocio
con un alto potencial de crecimiento. (Ver
para Ser Emprendedor Endeavor)
Los emprendedores seleccionados se-
rn apoyados con programas diseados
para continuar la formacin personal y
profesional y acelerar el desarrollo de sus
compaas. Endeavor acta como facilita-
dor del desarrollo, brindando acceso a in-
formacin relevante, herramientas de gestin,
apoyo de consultora y acceso a una red donde
podrn compartir experiencias y nutrirse de los
aprendizajes de sus miembros.
Existen dos etapas de la relacin con Ende-
avor: durante los primeros dieciocho meses lue-
go de definir un plan de accin, Endeavor brin-
da a los emprendedores seleccionados, informa-
cin y contactos estratgicos con expertos e
inversores locales e internacionales, asesoramien-
to para el diseo de planes de negocios y el be-
neficio de compartir y acceder al conocimiento
que la red de emprendedores Endeavor ha ido
acumulando durante su desarrollo. Luego de ese
perodo, el Emprendedor se convierte en Alum-
ni, y el apoyo responde a necesidades que pro-
activamente el emprendedor presenta al equi-
po de servicio a emprendedores.
Algunos de los emprendedores que han sido
seleccionados en estos diez aos en Argentina
son Andy Freire y Santiago Bilinkis (fundadores
de Officenet), Marcos Galpern y Hernn Kazah
(Fundadores de MercadoLibre), Luciano Ncora
(Fundador de VN BPO) y Gabo Nazar (Funda-
dor de Cardn Cosas Nuestras), entre otros.
En este momento, el principal desafo de la
sede Crdoba de Endeavor es seguir sumando
personas a la red de emprendedores de la pro-
vincia. Actualmente, cerca de 80 compaas for-
man parte de la red, recibiendo apoyo de la fun-
dacin, con la proyeccin de participar en el cor-
to o mediano plazo, del proceso de seleccin de
emprendedores.
Lic. Nicols Ramos
Director de Operaciones Crdoba
PARA SER EMPRENDEDOR ENDEAVOR
El Proceso de Seleccin de Endeavor se realiza durante todo el ao y concluye en dos Pane-
les de Seleccin Internacional que representan la culminacin de muchos meses de bsqueda
y centenares de entrevistas en profundidad con los candidatos a Emprendedores Endeavor.
Es una metodologa de alto valor agregado educativo que enriquece la experiencia de todos
los involucrados. Los candidatos participantes se benefician con horas de entrevistas individua-
les con miembros del equipo de Endeavor, ejecutivos voluntarios, miembros del Directorio y
otros miembros de la Red Endeavor que comparten sus experiencias y consejos. Son lderes y
profesionales reconocidos en sus industrias, que proporcionan ayuda y conocimientos estrat-
gicos, a los que, de otro modo, estos candidatos, no tendran acceso.
En Endeavor identificamos emprendedores y compaas que se destacan en sus reas de ac-
cin, y se los selecciona, a travs de un riguroso proceso. Analizamos las caractersticas de las
compaas y sus emprendedores. Buscamos compaas innovadoras en todos los sectores de la
economa, con gran potencial de crecimiento y desarrollo a nivel nacional, regional o mundial,
que preferentemente tengan una facturacin anual aproximada de entre $ 1 y $ 15 millones.
Endeavor busca emprendedores ticos que estn dispuestos a desarrollar empresas con respon-
sabilidad social y a compartir sus experiencias con otros emprendedores.
Ms informacin del proceso de seleccin en www.endeavor.org.ar
Historia
En 1997 Peter Kellner y Linda Rottenberg
fundaron Endeavor para estimular el crecimien-
to econmico en los mercados emergentes y
reducir la brecha entre las organizaciones de
micro-crdito y los proyectos pblicos de gran
escala.
En 1998 AVINA comprometi $500,000 en
capital semilla y un lder empresarial argenti-
no aport $200,000, en un matching grant.
Endeavor inici sus operaciones en Argentina
y Chile con un enfoque riguroso, el cual con-
siste en 5 pasos:
1) Identificar a emprendedores con alto po-
tencial de crecimiento, innovadores y que carez-
can de un apoyo sistemtico.
2) Apoyar a los emprendedores selecciona-
dos a travs de entrenamiento, mentores, redes
y orientacin en el acceso a capital.
3) Unir a inversionistas, mentores y empren-
dedores dentro de una gran red que comparte
valores y metas.
4) Compartir las mejores prcticas para el
emprendimiento mediante conferencias, casos
de estudio y herramientas en lnea.
5) Promover a los emprendedores locales pa-
ra que se conviertan en modelos claros y posi-
tivos de emprendedores que a travs de sus his-
torias demuestren que es posible emprender.
Actualmente la fundacin es una organiza-
cin global sin fines de lucro con oficinas lo-
cales en Argentina, Brasil, Chile, Colombia,
Egipto, India, Jordania, Mxico, Sudfrica, Tur-
qua, Uruguay y una oficina coordinadora en
Nueva York, EEUU. Endeavor Argentina fue es-
tablecida en 1998, siendo el primer pas don-
de el modelo innovador de Endeavor fue pro-
bado con xito.
132 IF
5 CONFERENCIA EN CRDOBA:
CMO EMPRENDER CON XI TO
EN ARGENTINA
Este encuentro, ya instalado como el even-
to ms importante para emprendedores del pa-
s, se llevar a cabo el 9 de septiembre de 2009,
en el auditorio de las Ciudad de las Artes.
La conferencia, organizada por Fundacin
Endeavor, est dirigida a emprendedores en
todos los estadios de desarrollo, empresarios
Pymes, microem-
presarios, potencia-
les emprendedores,
estudiantes, profe-
sionales indepen-
dientes y ejecutivos
interesados en pro-
mover la cultura
emprendedora en
sus organizaciones.
El objetivo de
este encuentro es
fomentar el desarrollo del ecosistema em-
prendedor en Crdoba, promoviendo el de-
bate y brindando herramientas concretas pa-
ra la capacitacin de los emprendedores.
Durante la jornada habr plenarios, don-
de destacados emprendedores y empresarios
contarn sus experiencias y abordarn temas
claves a tener en cuenta a la hora de empren-
der. Tambin se realizarn talleres -a cargo
de prestigiosas instituciones- sobre temas es-
pecficos orientados a fortalecer y profesio-
nalizar la gestin emprendedora; y mesas
de consultorio, en las que los participantes
podrn hacer consultas puntuales sobre sus
emprendimientos a profesionales expertos.
La 4 Conferencia Endeavor Crdoba
(2008) cont con ms de 800 participantes
y ms de 70 instituciones -entre gobierno,
empresas, universidades, medios de comu-
nicacin y otras organizaciones de la socie-
dad civil- que brindaron su apoyo.
Ms informacin en:
www.conferenciaendeavor.com.ar
cordoba@endeavor.org.ar
Datos de Contacto
Fundacin Endeavor Sede Crdoba
Duarte Quiros 93 6 piso
0351 4239303
cordoba@endeavor.org.ar
www.endeavorcordoba.wordpress.com
134 IF
E
l 2 de agosto de 1939, el cementerio de la
Almudena, antes llamado cementerio del
Este, presenci el entierro ms sentido de
toda su historia. Carmela Campos no recibi
ninguna corona de flores, pero s tres mil sete-
cientas veintiocho declaraciones de amor.
Uno a uno, los jvenes se arrodillaron jun-
to a su cuerpo y, mientras balbuceaban palabras
afectadas, transcribieron sus sentimientos sobre
una gran sbana blanca, que colocaron en la ba-
se del atad para que ella durmiese amada por
siempre. Hoy en da, a pesar del musgo, la co-
rrosin y otros efectos del tiempo y la desidia,
se puede leer el epitafio sin mucha dificultad:
Aqu descansa una mujer a quien la guerra
dio miles de hijos.
Antes de 1936, Carmela Campos segua sien-
do una seorita de 43 aos sin ninguna opor-
tunidad para contraer matrimonio y tampoco
para concebir un hijo.
Adems, debido a la mentalidad machista
de la poca, se vio impedida de ejercer un tra-
bajo intelectual, cerrndosele la oportunidad de
haber equilibrado en algo su insatisfaccin per-
sonal.
En privado, despotricaba contra la sociedad.
Carmela posea una memoria envidiable y la-
mentaba que no le sirviese para nada. Pudo ha-
ber sido una magnfica diplomtica o una cle-
bre cientfica o doctora, pero tuvo que confor-
marse con cuidar de sus padres y depender de
la renta de ellos, compartiendo el mismo techo.
Las personas que la conocieron, antes y du-
rante la guerra civil que atraves Espaa, se atre-
vieron a afirmar que los tres aos que dur el
conflicto, fueron los ms felices de la vida de
Carmela.
Apenas se conocieron las noticias del golpe
de Estado, se ofreci de voluntaria en la Cruz Ro-
ja. Tena la conviccin de que colaborar con una
institucin neutral como sa era la nica forma
de tomar partido por su patria. Sin embargo, al
inicio, el saber que estaba atendiendo a hombres
capaces de matar a sus propios vecinos, le indig-
naba. Es ms, se avergonzaba por ello.
No le apeteca ni hablarles. Slo abra la bo-
ca para responder lo estrictamente necesario o
para dar las indicaciones pertinentes.
Pasadas siete semanas 52 das para ser exac-
tos, Carmela no tuvo ms remedio que tra-
garse su indignacin.
Una maana atestada de heridos que moran
antes de ser vistos por un doctor, identific a un
soldado que poda salvarse si lo mantena cons-
ciente hasta que llegase su turno de ser operado.
As que le motiv a hablar, hacindole una pre-
gunta tras otra. A la octava, en lugar de responder,
el muchacho comenz a dictarle su testamento. Car-
mela dej de sentir que estaba frente a un soldado,
nicamente vio en l a otra vctima de la guerra.
Despedidas
en tiempos de paz
Por Rafael R. Valcrcel
Premio Iberoletras 2008
CUENTO
135 IF
Cuando despert, a los dos das, el soldado
no recordaba nada de lo ocurrido durante su
agona, salvo el rostro de la mujer que ahora le
estaba cambiando el vendaje.
Enfermera, cmo estoy, voy a morir?
No, Manuel. Todava puedes conservar tu
lupa, los recortes de peridico, los carteles de
las obras de teatro y el poema inconcluso que
ahora Sandra podr escuchar de ti, completo.
Ojal que la guerra termine antes de diciem-
bre para que puedas regresar a San Jacinto y pa-
ses tu cumpleaos junto a ella. Seguro que ha-
ce esa tarta que tanto te gusta, con nueces, al-
mendras
Manuel se qued sorprendido y encantado
a la vez. Se sinti reconfortado, como si estuvie-
ra en casa, junto a alguien que lo conoca des-
de siempre. Y quiz por eso, sin darse cuenta,
sus ojos la contemplaron al igual que se mira a
una madre, despertando en Carmela una sensa-
cin de bienestar desconocida para ella.
A partir de ah, le naci conversar con cada
uno de los pacientes que estaban a su cargo.
Ellos, al sentirse escuchados y en consecuencia
queridos, fueron contndole sus pesares e ilu-
siones, que Carmela recordaba hasta con los ms
insignificantes detalles y, principalmente, con
una exquisita sensibilidad, desarrollando un la-
zo emocional profundo: los soldados la adop-
taron como madre sobrevalorada por la leja-
na de la propia y ella como a los hijos que
nunca pudo criar.
La sensacin de bienestar se haba transfor-
mado en una felicidad desmesurada, que termi-
n por desbordarla.
Los heridos venan y se iban, curados o muer-
tos, pero el lazo se conserv durante la guerra.
Mantena correspondencia con los soldados rein-
sertados y con los familiares de los difuntos.
Los amaba.
Increblemente a todos los amaba y, por na-
turalidad o por carencia, ellos tambin le de-
mostraban su amor.
Por desgracia para ella, el conflicto termin.
Una vez en casa, las familias de los sobrevi-
vientes reconstruyeron sus vnculos, haciendo
lo posible para cerrar las heridas.
Fue entonces cuando Carmela dej de reci-
bir cartas y se vali de la memoria para prolon-
gar su felicidad, pero sucedi lo contrario.
Recordaba cada palabra de esos muchachos,
cada nombre, cada apellido, cada infancia, ado-
lescencia, miedo, alegra cada sueo.
No poda dejar de recordar que los amaba.
Una mujer que acudi al cementerio dijo:
Si la ausencia de un hijo duele; la de miles,
mata.
La seorita Carmela Campos falleci a cau-
sa de una depresin crnica a los cuatro meses
de establecerse la paz.
136 IF
Lo que nos regala Internet
RECOMENDANDO VIDEOS
STEVE JOBS
Discurso que Steve Jobs, CEO de Apple Computer y de
Pixar Animation Studios, dio el 12 de junio de 2005 en
la ceremonia de graduacin de la Universidad de Stan-
ford. Esta universidad tecnolgica nunca haba permi-
tido que un no-universitario pronunciara el discurso de
despedida a una promocin de alumnos.
http://www.youtube.com/watch?v=6zlHAiddNUY
RANDY PAUSCH
El 18 de septiembre de 2007, el profesor y cientfico
Randy Pausch tena previsto dirigirse a 400 estudiantes y
colegas de la Universidad Carnegie Mellon para cumplir
con una tradicin acadmica denominada 'ltima lec-
cin' (Last Lecture). Lo que nadie se esperaba es que abrie-
se su intervencin con un anuncio: tena cncer de pn-
creas y los mdicos le daban entre tres y seis meses de vi-
da. "Es lo que es y no podemos cambiarlo", asegur, antes
de afrontar la charla con un humor y sentido comn que
lo convirtieron en una celebridad.
http://www.youtube.com/watch?v=hKRgLvmamUY
BENJAMIN ZENDER
Benjamin Zender es el Director General de la Filar-
mnica de Londres y del Conservatorio de Nueva In-
glaterra. Ms all de sus cargos y ttulos, es un ngel
encarnado, que ama con excelsitud y sencillez la m-
sica y la vida.
http://video.google.es/videoplay?docid=-
4776187424539974863&hl=es
Inauguramos una nueva seccin, una forma de compartir con ustedes videos, conferencias, seminarios o
charlas que, seguramente, enriquecern su intuicin y su formacin.
Internet nos da esta posibilidad y a travs de esta seccin y su generosa colaboracin, compartiremos es-
ta alternativa de crecer.
137 IF
Acertijo interesante
PARA PENSAR
Recuerde que no hay trampas, no hay cosas es-
condidas, todo est a la vista.
Antonio, padre de Roberto, un nio de 8 aos,
sale manejando desde su casa en la Capital Fede-
ral y se dirige rumbo a Mar del Plata. Roberto, va
con l.. En el camino se produce un terrible acci-
dente. Un camin, que vena de frente, se sale de
su sector de la autopista y embiste de frente al au-
to de Antonio.
El impacto mata instantneamente a Antonio,
pero Roberto sigue con vida.Una ambulancia de la
municipalidad de Dolores llega casi de inmedia-
to, advertida por quienes fueron ocasionales testi-
gos, y el nio es trasladado al hospital.
No bien llega, los mdicos de guardia comien-
zan a tratar al nene con mucha dedicacin pero,
luego de charlar entre ellos y estabilizarle las con-
diciones vitales, deciden que no pueden resolver el
problema de Roberto. Necesitan consultar. Adems,
advierten el riesgo de trasladar al nio y, por eso,
deciden dejarlo internado all, en Dolores.
Luego de las consultas pertinentes, se comuni-
can con el Hospital de Nios de la Capital Federal y
finalmente conversan con una eminencia en el tema
a quien ponen en autos de lo ocurrido.
Como todos concuerdan que lo mejor es dejarlo
a Roberto en Dolores, la eminencia decide viajar di-
rectamente desde Buenos Aires hacia all. Y lo hace.
Los mdicos del lugar le presentan el caso y es-
peran ansiosos su opinin.
Finalmente, uno de ellos es el primero en hablar:
Est usted en condiciones de tratar al nene?, pre-
gunta con un hilo de voz. Y obtiene la siguiente res-
puesta: Cmo no lo voy a tratar si es mi hijo!.
Bien, hasta aqu, la historia. Est en usted el
tratar de pensar una manera de que tenga sentido.
Como no compartimos la habitacin, o donde sea
que usted est, le insisto en que no hay trampas,
no hay nada oculto.. Y antes de que lea la solucin,
quiero agregar algunos datos:
a) Antonio no es el padrastro.
b) Antonio no es cura.
Ahora s, lo dejo a usted y su imaginacin. Eso
s, le sugiero que lea otra vez la descripcin del
problema y, crame, es muy, muy sencillo.
Solucin en pgina 145
REFLEXIONES
LA CRISIS SEGN EINSTEIN
No pretendamos que las cosas cambien si siem-
pre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor
bendicin que puede sucederle a personas y
pases porque la crisis trae progresos. La crea-
tividad nace de la angustia como el da nace
de la noche oscura. Es en la crisis que nace la
inventiva, los descubrimientos y las grandes
estrategias. Quien supera la crisis se supera a
s mismo sin quedar 'superado'.
Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penu-
rias violenta su propio talento y respeta ms
a los problemas que a las soluciones. La ver-
dadera crisis es la crisis de la incompetencia.
El inconveniente de las personas y los pases
es la pereza para encon-
trar las salidas y solu-
ciones. Sin crisis no hay
desafos, sin desafos la
vida es una rutina, una
lenta agona. Sin crisis no hay mritos. Es en
la crisis donde aflora lo mejor de cada uno,
porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar
de crisis es promoverla, y callar en la crisis es
exaltar el conformismo. En vez de esto traba-
jemos duro. Acabemos de una vez con la ni-
ca crisis amenazadora que es la tragedia de no
querer luchar por superarla.
Por Adrin Paenza
138 IF
C
uando en el ao 2002 la crisis econmi-
ca sacudi a los argentinos, comenzaron
a mostrarse las desastrosas consecuen-
cias de un sistema que vena perjudicando a la
mayora de la poblacin desde haca tiempo.
Entonces se conocieron los primeros nmeros
reales de la creciente pobreza y se vieron los ver-
daderos rostros de la marginalidad. Pero uno de
los efectos ms dolorosos fue descubrir que el
hambre estaba afectando a miles de familias en
todo el pas, especialmente a los nios.
Esa imagen imborrable hasta la actualidad,
fue la que motiv a un grupo de cordobeses que
decidi hacer algo respecto. As naci la Funda-
cin Banco de Alimentos Crdoba. Utilizando
como referencia un modelo que haba nacido
en EE.UU. en los aos 60 y que tena xito in-
ternacional, se definieron las primeras acciones
para implementarlo en la ciudad.
Desde su nacimiento, la Fundacin adopt
la misma modalidad de trabajo que en el resto
del mundo: recepcin de donaciones de alimen-
tos, almacenamiento y redistribucin entre ins-
tituciones que asisten de manera directa a per-
sonas con hambre.
El trabajo
La Fundacin Banco de Alimentos Crdoba es
una organizacin no gubernamental, no confesio-
nal y sin fines de lucro, que tiene como misin
fundamental contribuir para reducir el hambre de
nios y ancianos en la ciudad y alrededores.
Su tarea consiste en solicitar la donacin de
productos alimenticios no perecederos, recibirlos,
almacenarlos y luego distribuirlos a centros asis-
tenciales debidamente acreditados, cuya organi-
zacin permita auditar el destino y forma de en-
trega de los alimentos a los beneficiarios finales.
El crecimiento
A partir de su instalacin en Crdoba, el Ban-
co de Alimentos no dej de crecer de manera cons-
tante en cuanto a la cantidad de alimentos distri-
buidos y la cantidad de personas que reciben su
ayuda, lo que demuestra la gran necesidad de su
trabajo. Desde hace seis aos, trabaja para que
los nios de bajos recursos que desayunan, al-
muerzan o cenan en instituciones sociales desti-
nadas a tal fin, tengan acceso a una alimentacin
completa y logren un desarrollo normal.
En el ao 2003 se distribuyeron alrededor
de 100.000 kilogramos de alimentos, en 2004
227.000 kgs. y en 2005 un total de 303.000 kgs.
Esta cifra aument a 400.000 kgs. en el ao 2006
y lleg a 550.000 kgs. para 2007.
Recibir para dar
CON UN SISTEMA EFICIENTE Y SOLIDARIO DE RECOLECCIN, ALMACENAMIENTO
Y DISTRIBUCIN DE ALIMENTOS, LA FUNDACIN BANCO DE ALIMENTOS
CRDOBA DISTRIBUY 600 MIL KILOGRAMOS DE PRODUCTOS EN 2008.
SE BENEFICIARON MS DE 120 ORGANIZACIONES QUE ATIENDEN
A 15 MIL PERSONAS.
139 IF
En 2008 el Banco de Alimentos distribuy
un total de alrededor de 600.000 kilogramos de
alimentos aptos para consumo entre ms de 120
entidades receptoras, que atienden a una pobla-
cin estimada en 15.000 personas.
Los alimentos
La Fundacin brinda un servicio de eficien-
cia, que permite recolectar y redistribuir alimen-
tos aptos para el consumo humano que las em-
presas no pueden colocar en el mercado por di-
ferentes problemas o un nivel menor del estndar
de calidad que ellas mismas se imponen.
El Banco de Alimentos controla el vencimien-
to de los productos donados y tiene el derecho
y la responsabilidad de desechar cualquier pro-
ducto que no cumpla con sus polticas o con los
acuerdos establecidos con los donantes.
Las entidades receptoras
Las organizaciones que reciben asistencia del
Banco de Alimentos son variadas y ofrecen dis-
tintos servicios: alimentacin, apoyo escolar, ho-
gar para ancianos, guarderas, rehabilitacin pa-
ra discapacitados, capacitacin o distribucin
de bolsones.
La Fundacin distribuye las donaciones ex-
clusivamente entre entidades visitadas por vo-
luntarios siguiendo prioridades tales como el
grado de necesidad, la cantidad de personas ali-
mentadas, su edad, el tipo de servicio de comi-
das que se brinda por da, etctera. Actualmen-
te, colabora con el trabajo que realizan alrede-
dor de 100 entidades en la ciudad de Crdoba
de manera regular. Las mismas se distribuyen
en toda la ciudad y alrededores.
Adems asiste a unas 20 entidades que reci-
ben alimentos de manera eventual, localizadas en
toda la provincia de Crdoba y otras provincias.
Para asegurar la transparencia de la distribu-
cin de alimentos, se realizan auditoras peri-
dicas a las entidades receptoras, ayudndoles a
cumplir un mnimo de requisitos para el mejor
aprovechamiento de los alimentos donados.
Los donantes
Importantes empresas han comprendido es-
te servicio de eficiencia y colaboran con el tra-
bajo del Banco a travs de la donacin de ali-
mentos aptos para el consumo humano o brin-
dando sus servicios de manera gratuita. Aceitera
General Deheza, Arcor, Danone, Egran, Molinos
Gastaldi, Nestl, Orieta, Pepsico de Argentina,
Porta, Pritty, SanCor, Sobrero y Cagnolo, Super-
mercados Disco, Supermercados Buenos Das,
Tarjeta Naranja, Vitnik, Radio Shopping, Lati-
nAdv, La Voz del Interior, Cadena 3, Grupo Edi-
sur, Promedon, Banco de Crdoba, Mapfre, Tec-
nocampo, Emi Emergencias y Electroingeniera
son algunas de esas empresas.
Los amigos
Usted y su empresa pueden colaborar con la
Fundacin Banco de Alimentos, donando alimen-
tos aptos para consumo, materia prima que se
canjea por producto terminado- o dinero en efec-
tivo que tiene como funcin cubrir los gastos
operativos- y todo tipo de servicios que puedan
contribuir a su mejor funcionamiento (transpor-
te, asesoramiento, impresin, diseo, etctera).
Ser solidario con quienes hoy ms lo nece-
sitan es una apuesta por un pas mejor.
Hgase amigo de la Fundacin Banco
de Alimentos Crdoba
Colabore con dinero en efectivo a travs
del dbito automtico de un monto fijo con
Tarjeta Visa, Naranja o Kadicard.
Acerque alimentos a la sede del Banco.
Done tiempo como voluntario para ayudar
a mejorar el trabajo diario.
Su ayuda es importante
Ruta 19 Km. 7 1/2 - Predio Mercado de Abas-
to Municipal Crdoba.
Telfono 0351 496-9212
info@bancodealimentoscba.org.ar
www.bancodealimentoscba.org.ar
140 IF
CURIOSIDADES, NEGOCIOS,
IDEAS RARAS Y RENTABLES
AL RESCATE DE MIRADAS SINGULARES Y OPORTUNAS QUE DAN RDITOS
COMIDA PARA BEBS ISLMICOS
Mumtaz es un restaurante de comida t-
pica pakistan situado en Bradford, en el Rei-
no Unido. Identificaron esta necesidad y se
lanzaron a producir comida para bebs (al-
go que no es fcil, ya que es un sector muy
regulado) que sigue las condiciones dadas
por la ley islmica. De este modo logran un
producto completamente nuevo y absoluta-
mente diferenciado respecto de la compe-
tencia. Adems, la necesidad de su produc-
to es alta: en el Reino Unido algunos pedia-
tras estaban detectando bebs con falta de
hierro y protenas en su dieta.
PUBLICIDAD EN PELADOS
CBS News inform que la compaa area nacional de Nueva Zelanda
va ha hacer uso del concepto de guerrilla marketing, pagando a las personas
calvas para poner publicidad en sus cabezas. Los avisos se pondrn con ta-
tuajes que se borran a las 2 semanas y estn dispuestos a pagar la suma de 660
dlares americanos por cada persona que acepte llevar esta original publicidad
en su cabeza. Necesitan reclutar a 70 personas, as que usted si quiere y rene lo
necesario, puede postularse ponindose en contacto con dicha empresa.
MONEDAS VS. BILLETES
Un estudio de la Universidad
de Maryland ha demostrado al-
go que todos sospechbamos,
las monedas se gastan antes que
los billetes. Esa sensacin que
tenemos de nos da pereza gas-
tar un billete grande y no lo
gastamos no les pasa a unos po-
cos, sino que es algo generalizado
en la sociedad. Para demostrar esto se ha he-
cho un estudio en la Universidad de Mary-
land: a la entrada de la tienda de una estacin
de servicio se le daban cinco dlares a los que
ingresaban, en un billete de cinco dlares, en
cinco billetes de dlar y en cinco monedas de
dlar. Aquellos que haban recibido las mo-
nedas gastaban ms que los que haban reci-
bido los billetes que a su vez gastaban ms
que los que haban recibido el billete. Mu-
chos de los que haban recibido el billete de
cinco dlares, lo mantenan. Adems, para
comprobar que no se trataba de una situa-
cin cultural, el experimento se repiti en Chi-
na, con idnticos resultados en amas de casa.
142 IF
QU ES UN BUSINESS ANGEL?
En muchas ocasiones hay trminos que
se nos escapan del mundo econmico o fi-
nanciero. Por ejemplo, veamos a grandes ras-
gos, qu es un Business Angel, as como las
tareas fundamentales que realiza y su valor
aadido en las empresas en las que participa.
Un business angel es un individuo prspe-
ro que provee capital a una start-up, usualmen-
te a cambio de participacin accionaria.
Por lo tanto, ese ngel es una persona
que realiza un desembolso monetario en
aquella empresa del tipo start-up para, en-
tre otras cosas, darle solidez, credibilidad y
cierta confianza para el resto del mercado.
Esto est ligado a que este tipo de personas
conocen el mercado, as como el mundo em-
presario y financiero.
Normalmente, a cambio de su aporte mo-
netario y creer en el proyecto, poseen una
participacin en el capital societario, por lo
que si la empresa va generando beneficios
pueden ir recuperando parte de su inversin
de forma ms o menos real a largo plazo.
Para una empresa de este tipo es realmen-
te importante entonces tener unos buenos
padrinos de esta categora. No slo le pue-
den aportar liquidez y financiacin, sino que
adems pueden contar con el know how del
mercado y las finanzas; sin olvidar que los
business angels, normalmente, son conoci-
dos por el resto del sector por lo que si in-
vierten una empresa siempre le darn cierta
publicidad indirecta o directamente.
Por ltimo, tambin proporcionan siner-
gia hacia la valoracin real de la empresa. Si
el sector sabe de la aportacin y llegada de
business angels a la empresa, es que las co-
sas se estn haciendo bien y van en serio,
por lo que es otra manera ms de darle un
valor aadido al negocio.
ESAS RARAS FORMAS DE COMER
Restaurante guerrero. Para los habitantes
de El Lbano, la guerra es parte de su vida dia-
ria y sus negocios se adaptaron a ello. Un jo-
ven empresario inici y decor con motivos
blicos todo su ne-
gocio de comida
rpida en pleno
centro de la ciudad
de Beirut. Desde la
entrada a su local
se puede observar
un afiche que dice
: "Un sandwich
puede matarlo a usted"; y los menes tienen
nombres tan originales como "hamburguesa
terrorista", "hamburguesa mortero" o "sand-
wich carabina M16".
Restaurante vampiro. El caf vampiro,
ubicado en Tokio, Japn , se caracteriza por
tener todo su local pintado de color rojo, lle-
no de muebles
en forma de ata-
des, candela-
bros, calaveras y
todo lo relacio-
nado a los vam-
piros y las cruces.
Muy original.
Restaurante inodoro. En el extrao res-
taurante de Taipei, Taiwn, es tan natural dis-
frutar helados con forma de heces, como sen-
tarse en inodoros
y limpiarse la bo-
ca con servilletas
en rollos como el
papel higinico.
143 IF
LA INTENCIN DE ESTA SECCIN ES
APORTAR DATOS SOBRE
BIBLIOGRAFA Y PELCULAS QUE
CONSIDERAMOS QUE MOVILIZAN A
PENSAR LA FORMA DE LLEVAR
ADELANTE LA VIDA Y LOS NEGOCIOS
Y QUE APORTAN IDEAS Y NUEVAS
HERRAMIENTAS PARA SEGUIR LA
SENDA DE LA INNOVACIN, LA
CREATIVIDAD Y EL DESAFO DE LA
COMPETITIVIDAD.
Movilizando innovaciones
LIBROS
LA ESTRATEGIA DE LOS CUATRO CRCULOS
Disear el futuro en la incertidumbre del presente
Marcelo Manucci
Ed. Grupo Norma
Este libro brinda una metodologa pa-
ra gestionar la incertidumbre que sur-
ge, indefectiblemente, en el desarro-
llo de todo proceso estratgico. Per-
mite distinguir la complejidad, que
es una propiedad de los sistemas, de
la incertidumbre, que constituye un
estado del observador.
EL CISNE NEGRO
El impacto de lo altamente improbable
Nassim Nicholas Taleb
Ed. Paids
Qu es un cisne negro?
Para empezar, es un he-
cho improbable, sus
consecuencias son im-
portantes y todas las ex-
plicaciones que se pue-
dan ofrecer a posterio-
ri no tienen en cuenta
el azar y slo buscan encajar lo imprevi-
sible en un modelo perfecto. El xito de
Google y YouTube, y hasta el 11-S, son cis-
nes negros. Con irona, irreverencia y un
profundo conocimiento de los caprichos
del mundo real, un especialista en incer-
tidumbre y matemtico implacable nos
conduce por los deliciosos vericuetos de
lo improbable.
ECONOMA EMOCIONAL
En qu gastamos el dinero y por qu
Matteo Motterlini
Ed. Paids
La neuroeconoma, un
campo de investigacin
en auge, descubre que
cuando nos arriesga-
mos, nos fiamos de los
dems, hacemos un
negocio o nos juegan
una mala pasada, se
desencadenan mecanismos neuronales de
resultados sorprendentes. Economa emo-
cional nos ensea a identificar las tram-
pas cognitivas en las que corremos el ries-
go de caer cada da, sugiriendo las estra-
tegias ms adecuadas para defendernos
de quien intenta aprovecharse de ellas.
Tambin ensea a tomar mejores decisio-
nes econmicas.
144 IF
Manteniendo la pasin
PELCULAS
DESTELLOS DE GENIO
Greg Kinnear, Lauren Graham, Dermot Mulroney
Direccin: Marc Abraham
Basada en la historia real de Robert Kearns (Greg Kinnear), pro-
fesor universitario e inventor en sus ratos libres, que libr una
larga y dura batalla contra la industria automovilstica. El film
cuenta la historia de un hombre que pag un precio muy alto pa-
ra que su invento fuera reconocido. Este testarudo ingeniero re-
hus callarse y se enfrent a los titanes de las corporaciones, a
pesar de que nadie creyera que pudiese salir vencedor.
EN BUSCA DE LA FELICIDAD
Will Smith, Jaden Smith, Thandie Newton, Dan Castellaneta
y Zuhair Haddad.
Direccin: Gabriele Muccino
Chris Gardner es brillante y tiene talento, pero tiene un mal tra-
bajo de vendedor puerta a puerta. Trata de buscar una vida me-
jor para l y para su hijo de cinco aos. Ambos viven en un de-
partamento alquilado en San Francisco. Todo se complicar cuan-
do reciban una orden para abandonar el departamento y su
estabilidad se vea amenazada.
EL NIO CON EL PIJAMA DE RAYAS
Direccin: Mark Herman
Bruno, un nio alemn de ocho aos, es hijo de un comandante que
acaba de ser asignado a un campo de concentracin durante el rgi-
men nazi. Desde su ventana puede ver, al otro lado de la carretera, un
grupo de casas tras una valla y mucha gente vestida con pijamas de
rayas. Un da, en una de sus exploraciones por los alrededores de la
casa, se encuentra a un nio al otro lado de la alambrada, de ocho
aos de edad, como l. El nio se llama Shmuel y comienzan una
amistad vindose a escondidas durante aproximadamente un ao.
A veces, el tiempo nos apremia y nos deja poco espacio para disfrutar de una buena pelcula, pero quizs
sea una inversin importante para mejorar nuestra lectura de la realidad y redefinir nuestros valores.
Gracias Matas Osman por tu aporte y recomendaciones.
145 IF
HUMOR
Solucin Acertijo Interesante
Lo notable de este problema es lo sencillo de la respuesta.. Peor an: no bien la lea, si es que usted no pu-
do resolverlo, se va a dar la cabeza contra la pared pensando, cmo puede ser posible que no se me hubiera
ocurrido?
La solucin es que la eminencia de la que se habla, sea la madre.
Este punto es clave en toda la discusin del problema. Como se advierte (si quiere vuelva y relea todo).
Nunca se hace mencin al sexo de la eminencia. En ninguna parte. Pero nosotros tenemos tan internali-
zado que las eminencias tienen que ser hombres que no podemos pensarla mujer.
Y esto va mucho ms all de que puestos ante la disyuntiva explcita de decidir si una eminencia puede o
no puede ser una mujer, creo que ninguno de nosotros dudara en aceptar la posibilidad tanto en una mu-
jer como en un hombre. Sin embargo, en este caso, falla. No siempre se obtiene esa respuesta. Ms an: hay
muchas mujeres que no pueden resolver el problema y cuando conocen la solucin se sienten atrapadas por
la misma conducta machista que condenan. En fin, creo que es un ejercicio muy interesante para testear nues-
tras propias complicaciones y laberintos internos.
146 IF
Cierre y adelantos
E
n el final de nuestra segunda fase, cabe re-
marcar que todas nuestras ediciones son
coleccionables: los temas que tratamos den-
tro de cada uno de las revistas no tienen venci-
miento ni tiempo y en muchos casos los conte-
nidos se reparten en varias etapas.
Recomendacin: haga un espacio en su bibliote-
ca y empiece a guardar las revistas; seguramente, ser-
virn como material de lectura o consulta en algn
momento de su desarrollo profesional.
En nuestra tercera y ltima edicin de ste,
nuestro primer ao, que estar en la calle en el
mes de octubre, seguiremos trabajando para lo-
grar notas y artculos de alta calidad de conteni-
dos, entre los cuales podemos citar:
Pensando estratgicamente
Competitividad y sustentabilidad empresaria
Project management II
Creatividad y publicidad para la Pyme
Canales de distribucin alternativos e inno-

vadores
Economa emocional
Informacin para la toma de decisiones
Planeamiento fiscal
Comunicacin Interna
Cada nueva edicin estar acompaada con
alguna sorpresa, propia del delirio y la locura
de nuestro equipo de trabajo por ser diferentes
y sorprenderlo. Del primer nmero al segundo
crecimos en contenidos y hojas, del segundo al
tercero todo un desafo.
Nuestra pgina web esta en pleno proceso de
construccin. Por ahora, encontrar la revista en
un formato pdf, y dentro de poco tendr una
diagramacin amigable con todos los conteni-
dos de cada una de las ediciones anteriores.
Empezamos la revista invitndolo a partici-
par; ahora reiteramos la propuesta y le sugeri-
mos que nos escriba a nuestra casilla de e-mail:
info@revistaif.com.ar
Gracias y hasta la prxima.

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Distintos tipos de productos o servicios.

Distintos clientes que reciben el mismo pro-

Distintas regiones que reciben el mismo pro-

Distintas versiones o variantes del mismo

La cuota de mercado de la empresa en el seg-

La tendencia de la cuota de mercado.

La tasa esperada de crecimiento del merca-

Rentabilidad de cada segmento.

La matriz de crecimiento mercado / creci-

Alta rentabilidad sobre el capital en empre-

Barreras de entrada claras, que mantienen

Capacidad adaptada a la demanda.

Mercado con crecimiento alto o sostenido.

Pocas posibilidades de que aparezcan pro-

Bajo poder de negociacin de los proveedores.

Bajo poder de negociacin de los clientes.

Mi organizacin est tomando las acciones

Las personas en mi organizacin son incen-

Se les provee tiempo y espacio para llevar

Colaboran entre s para compartir conoci-

Han sido entrenadas para implementar tc-

Cuenta mi organizacin con una metodo-

Existe un equipo designado para evaluar

Hay un presupuesto asignado para invertir

Se facilita la formacin de equipos diversos

Se realizan prototipos de costo reducido pa-

Mi organizacin, cuenta con mecanismos

Las personas estn entrenadas para utilizar

Es posible medir el impacto de las mejoras

Mi organizacin cuenta con una metodo-

En caso de ser necesario, la metodologa

Sabemos cmo determinar los canales de

Por Tom Wise

Las familias crecen ms rpido que las em-

Las expectativas econmicas de las familias,

Como consecuencia de las otras dos, las fa-

La cuarta ley sostiene que las familias sue-

Las posibilidades de conflictos son direc-

Conozca en profundidad las implicancias de

Evale sus cualidades y aptitudes.

Analice su capacidad de inversin y comp-

Seleccione el rubro de actividad e identifi-

Busque amplia informacin sobre las fran-

Haga un anlisis detallado y comparativo de

Consulte a un especialista en la materia.

Analice el mercado donde pretende instalar

Obtenga informacin y comentarios de otros

Cuente con el asesoramiento de un profe-

La informacin que re-

La marca no estaba registrada o mantena

No se precis con exactitud a la firma del

Se firm el contrato y recin all se descubri

Presentan una facturacin excesiva respecto

No permiten hablar con sus franquiciados

Hay una estimacin falsa de la inversin ini-

Se exigen cnones y regalas excesivos para

Falta de asistencia tcnica y comercial.

Abandono respecto a programas de marke-

El Manual de Polticas y Procedimientos

No entenda por qu mi superior estaba en

La mujer que trabajaba conmigo no haca

Una persona viol los cdigos de uso de